作者：麥可 J.羅西爾
出版：方智
《祕密》一書告訴我們吸引力法則的重要，本書則要教你如何將吸引力法則化為具體行動，運用在生活中。
你可以利用「吸引力法則」，來徹底改變和翻新你的人生，這只要簡單的三個步驟：
釐清願望：讓吸引力法則生效的第一步，就是弄清楚自己要什麼。不過大多數人都不是很清楚知道自己「要」什麼，卻很清楚自己「不要」什麼。使用「不」字時，你的用語會製造正面或負面頻率，你反而會更聚焦在不要的事物上。當你聽到自己說「不」時，問自己「那我要什麼？」，當你從否定句改成肯定句後，用字遣辭就會改變，用字改變，能量也跟著變。
專注自己的願望：即使清楚了解自己的願望，卻不予以關注，願望就無從彰顯。注意力會增強頻率，所謂增強頻率，就是對願望挹注更多正面能量與關注。
此步驟的關鍵是釐清願望並且持續給予關注。光確認願望是不夠的，還要給予正面的關注，才能確保願望和自己目前的頻率一致。給予關注，便能將願望的能量納入現有的能量中。
與願望合一：這是自主性吸引中最重要的步驟。與所願合一就是去除懷疑，因為懷疑的負面頻率會抵消願望的正面頻率。「我做不到是因為……」的說法，就是一個受限的信念。這個過程沒有生效，是因為只是釐清願望以及冀求願望實現是不夠的，還必須移除願望周邊的一些懷疑。把懷疑移除的步驟，就是與願望合一。
因為懷疑自己是否可以擁有某樣東西，就會發送出負面頻率。這個負面能量會減弱或是抵消願望的正面頻率。換句話說，擁有強烈的願望（正面頻率），與擁有強烈懷疑（負面頻率），是會互相抵消的。所以，要去除懷疑，就得與願望合一。
【2007/11/17 經濟日報】
2007年11月17日 星期六
新書快遞》新創事業在台灣
作者：溫肇東主編
出版：遠流
從洛克菲勒、比爾蓋茲、到Google的萊利與佩吉，從王永慶、施振榮、到Youtube的陳世駿，每個時代都有足以反映每個地方的創業英雄和創業故事。
台灣在20世紀下半葉的快速成長、經濟奇蹟，以至921震災影響全球電子供應鏈，到去年美國商業周刊封面故事報導"Taiwan Matters"，都是由一波波前仆後繼的新創事業在驅動與支撐。
台灣的百大企業有許多都是成立不到30年，包括台積電、華碩、明碁，相對於日本的前100大很少小於30歲的，顯示在大陸和印度崛起之前，台灣是一個相當適合創業的地方，因此台灣的創業研究學者有必要將這段經驗守望、記錄、保存下來。
隨著世界經濟體系、社會環境和技術發展的變遷，台灣企業歷經產業結構多次的轉型。不同時期的新創事業在其創業過程中，都受到總體的「競爭環境」、「社會文化」，以及個體的「企業組織」、「企業家個人」之影響，因而孕育出不同的「新創事業典範」和「新創事業經營模式」。
成功的新創事業皆能夠在不確定的環境下，將「機會」、「資源」、「經營團隊」這三項基本的關鍵要素做一適配，組建一個新的事業體，並隨時間克服各階段的障礙，達成每一個里程碑而成長茁壯。
本論文集希望以「時間」為緯，「產業和新創事業」為經的藍圖，編撰出在台灣產業環境的背景脈絡下，不同產業和各階段新創事業的風貌以及獨特的創業模式。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：遠流
從洛克菲勒、比爾蓋茲、到Google的萊利與佩吉，從王永慶、施振榮、到Youtube的陳世駿，每個時代都有足以反映每個地方的創業英雄和創業故事。
台灣在20世紀下半葉的快速成長、經濟奇蹟，以至921震災影響全球電子供應鏈，到去年美國商業周刊封面故事報導"Taiwan Matters"，都是由一波波前仆後繼的新創事業在驅動與支撐。
台灣的百大企業有許多都是成立不到30年，包括台積電、華碩、明碁，相對於日本的前100大很少小於30歲的，顯示在大陸和印度崛起之前，台灣是一個相當適合創業的地方，因此台灣的創業研究學者有必要將這段經驗守望、記錄、保存下來。
隨著世界經濟體系、社會環境和技術發展的變遷，台灣企業歷經產業結構多次的轉型。不同時期的新創事業在其創業過程中，都受到總體的「競爭環境」、「社會文化」，以及個體的「企業組織」、「企業家個人」之影響，因而孕育出不同的「新創事業典範」和「新創事業經營模式」。
成功的新創事業皆能夠在不確定的環境下，將「機會」、「資源」、「經營團隊」這三項基本的關鍵要素做一適配，組建一個新的事業體，並隨時間克服各階段的障礙，達成每一個里程碑而成長茁壯。
本論文集希望以「時間」為緯，「產業和新創事業」為經的藍圖，編撰出在台灣產業環境的背景脈絡下，不同產業和各階段新創事業的風貌以及獨特的創業模式。
【2007/11/17 經濟日報】
新書快遞》讓生意一桿進洞
作者：大衛‧雷內基（David Rynecki）
出版：商智文化
你知道嗎？
著名的高階人才仲介業者洛許是在高爾夫球場躲避雷雨時，遇見同樣來躲雨的葛斯納，洛許對葛斯納直言不諱的態度極為欣賞，後來便推薦葛斯納擔任IBM執行長。
前銳跑鞋業執行長費爾曼，向某頂級高球場申請入會竟然遭拒，費爾曼自組地產開發公司，在亞利桑納州及波多黎各等地大肆興建高爾夫度假中心，價值高達20億美元，他以行動宣示自己的主張：絕不容忍歧視。
威爾許擔任奇異執行長期間，竟然還能在百忙中抽出時間，一年打50場以上的高爾夫球，他還將高爾夫當做是測試員工真實性格的利器，若想在奇異出人頭地，趕緊買套球具上課去吧。
細數美國商業史上，在高爾夫球場搞定的交易案數量，遠遠超過在企業董事會上或是五星級餐廳完成的，這也難怪許多大企業經營者再忙都要抽空跟客戶打上18洞。
本書以全新的眼光看待高爾夫和商業的交集，並不是一本教大家「如何搞定交易」的教戰手冊，不過作者倒是提出在高爾夫與商業同時獲得成功的一些訣竅──重視友誼、發揮想像力、堅持不懈、多才多藝、膽識過人、充滿熱情，以及悲天憫人的胸懷。作者還分享了許多位企業家不為人知的小故事，讓大家得以了解這些企業家對高爾夫球運動的投入和尊重，如何幫他們在事業上獲得成功。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：商智文化
你知道嗎？
著名的高階人才仲介業者洛許是在高爾夫球場躲避雷雨時，遇見同樣來躲雨的葛斯納，洛許對葛斯納直言不諱的態度極為欣賞，後來便推薦葛斯納擔任IBM執行長。
前銳跑鞋業執行長費爾曼，向某頂級高球場申請入會竟然遭拒，費爾曼自組地產開發公司，在亞利桑納州及波多黎各等地大肆興建高爾夫度假中心，價值高達20億美元，他以行動宣示自己的主張：絕不容忍歧視。
威爾許擔任奇異執行長期間，竟然還能在百忙中抽出時間，一年打50場以上的高爾夫球，他還將高爾夫當做是測試員工真實性格的利器，若想在奇異出人頭地，趕緊買套球具上課去吧。
細數美國商業史上，在高爾夫球場搞定的交易案數量，遠遠超過在企業董事會上或是五星級餐廳完成的，這也難怪許多大企業經營者再忙都要抽空跟客戶打上18洞。
本書以全新的眼光看待高爾夫和商業的交集，並不是一本教大家「如何搞定交易」的教戰手冊，不過作者倒是提出在高爾夫與商業同時獲得成功的一些訣竅──重視友誼、發揮想像力、堅持不懈、多才多藝、膽識過人、充滿熱情，以及悲天憫人的胸懷。作者還分享了許多位企業家不為人知的小故事，讓大家得以了解這些企業家對高爾夫球運動的投入和尊重，如何幫他們在事業上獲得成功。
【2007/11/17 經濟日報】
新書快遞》財富顧問的優勢行銷
作者：倪躍軒
出版：財經傳訊
進入保險業15年，作者從挨家挨戶掃街掃樓的Sales，一路晉升到處經理，陌生拜訪成交的保單至少有數百張，他從來不曾想過，當一個專業的商品解說員有何不妥。
直到89年，利率一路下滑到谷底，連續幾年保單停賣效應，造成投保率年年創新高，他才驚覺到保險會越來越難賣，但要轉型成財富顧問談何容易。
為了訓練業務員轉型成財富顧問，他嚴禁服務處使用話術與DM，還自掏腰包外聘顧問花了一年時間指導行銷技術，教導使用財務型計算機、練習問問句、蒐集資料庫、使用瀑布圖與現象圖，甚至教EXCEL操作方式，花了幾年時間摸索轉型的技術。
在轉型的過程中，他看了上百本書，也犯了無數的錯誤，包含強勢主導同仁轉型、淘汰商品解說員，這些激烈的操作模式嚇跑不少同事，也讓他付出慘痛的代價。
如今，他將轉型財富顧問的經驗完整公開，以「規劃」取代「推銷」，業務人員將可以無往不利。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：財經傳訊
進入保險業15年，作者從挨家挨戶掃街掃樓的Sales，一路晉升到處經理，陌生拜訪成交的保單至少有數百張，他從來不曾想過，當一個專業的商品解說員有何不妥。
直到89年，利率一路下滑到谷底，連續幾年保單停賣效應，造成投保率年年創新高，他才驚覺到保險會越來越難賣，但要轉型成財富顧問談何容易。
為了訓練業務員轉型成財富顧問，他嚴禁服務處使用話術與DM，還自掏腰包外聘顧問花了一年時間指導行銷技術，教導使用財務型計算機、練習問問句、蒐集資料庫、使用瀑布圖與現象圖，甚至教EXCEL操作方式，花了幾年時間摸索轉型的技術。
在轉型的過程中，他看了上百本書，也犯了無數的錯誤，包含強勢主導同仁轉型、淘汰商品解說員，這些激烈的操作模式嚇跑不少同事，也讓他付出慘痛的代價。
如今，他將轉型財富顧問的經驗完整公開，以「規劃」取代「推銷」，業務人員將可以無往不利。
【2007/11/17 經濟日報】
新書快遞》龍與象
作者：羅蘋．梅瑞迪絲
出版：遠流
中國以共黨專制行資本主義之實，致力基礎建設，發展製造業，成為「世界工廠」；印度擁有優質高等教育與英語優勢，以電腦軟體、金融、法律的服務見長，成為歐美企業的「後援辦公室」。
中國、印度納入全球經濟，成為各國企業降低成本的萬靈丹。近年來企業獲利亮麗、股市房市共創榮景、消費品一再降價，全靠中國與印度豐沛而低廉的勞力在背後支撐。
隨著中印共有數億人擺脫貧窮，成為有消費能力的中產階級，歐美企業想望已久的消費市場也逐漸浮現，刺激了各項消費品價格上揚。同時，需求增加也意味著耗損地球資源的速度加快，生態危機加劇，這又回過頭來造成石油等原物料飆漲、通貨膨脹蠢蠢欲動、環保議題升溫，進而牽動地緣政治的板塊移動、貿易摩擦……。
作者以一流國際媒體記者的流暢文筆、堅實數據與理性分析，準確、清晰的說明中國、印度崛起的緣由、歷程與衝擊等複雜的經濟現象。
【2007/11/17 經濟日報】
出版：遠流
中國以共黨專制行資本主義之實，致力基礎建設，發展製造業，成為「世界工廠」；印度擁有優質高等教育與英語優勢，以電腦軟體、金融、法律的服務見長，成為歐美企業的「後援辦公室」。
中國、印度納入全球經濟，成為各國企業降低成本的萬靈丹。近年來企業獲利亮麗、股市房市共創榮景、消費品一再降價，全靠中國與印度豐沛而低廉的勞力在背後支撐。
隨著中印共有數億人擺脫貧窮，成為有消費能力的中產階級，歐美企業想望已久的消費市場也逐漸浮現，刺激了各項消費品價格上揚。同時，需求增加也意味著耗損地球資源的速度加快，生態危機加劇，這又回過頭來造成石油等原物料飆漲、通貨膨脹蠢蠢欲動、環保議題升溫，進而牽動地緣政治的板塊移動、貿易摩擦……。
作者以一流國際媒體記者的流暢文筆、堅實數據與理性分析，準確、清晰的說明中國、印度崛起的緣由、歷程與衝擊等複雜的經濟現象。
【2007/11/17 經濟日報】
先讀為快》叢林生存學 找動物作創意顧問
書名：換個腦袋學創意——叢林動物的生存策略學
作者：貝拉．布萊雪、莎莉．巴瑞兒
出版：商周
遇到困難、腦袋「卡」住的時候，你願不願意像猿猴一樣，模仿並稍加改變他人的原創想法？能不能像蝙蝠一樣，把事情倒過來思考？像蛇一樣，把危機看成轉機，或是像蜥蜴一樣斷尾求生，找出可以捨棄不要的部分？甚至像斑馬一樣，學習與矛盾共生，同時採用「是也不是」的二元思考法？
大自然一直是我們創意源源不絕的來源，作者藉由一則寓言「動物們如何在人類世界中生存」，將牠們轉換成我們在職場、婚姻、家庭生活及人際關係中的創意顧問，利用牠們的生存策略，幫助我們在日常生活中、隨時隨地地進行創意發想———只要換上動物教練們的腦袋、利用牠們的眼睛重新審視問題，任何人都可以變得更有創造力。
這裡有個故事，呈現了事業領域也需要創意思考的情境。看看動物教練團對這些人的訓練，會讓你學到更多方法上的專業知識，也更能找到解決問題的辦法。這些人全都知道動物教練團說過的話，他們從動物身上找到靈感，而且都想到許多能解決問題、或達成目標的辦法。當然，他們每個人也以各自的方式回應了動物教練的訓練。
【案例】
喬治想拉近顧客與餐廳的距離
喬治經營三家餐廳，為了維持競爭力，他總是需要新點子。當他來到「像斑馬一樣思考」工作室時，他覺得自己什麼辦法都試過了。但是藉著動物訓練課程，他開始與動物教練一起做自我訓練，接著才要求其他人加入。同心協力的結果，他們想出數百個（有些顯然不夠好）點子；最後，喬治選了兩個能立時見效的，其他則留待將來使用。
動物教練1號：神牛
神牛讓他想到一家令顧客敬畏的餐廳，也許進去之前還要先脫鞋！有人建議讓餐廳有點藝術氣息、營造出一種有如參觀廚藝博物館的氛圍。另一位參與者建議在牆上掛一幅藝術品，或是讓餐廳看起來像個音樂廳。
動物教練2號：獅子
喬治選擇了獅子，他要列出可能幫他推廣這個藝術點子的人或物：是顧客、員工、媒體、供應商，或鄰近的企業主？還是餐桌、椅子或銀製餐具？他覺得一定要夠特別，才能引來記者的注意、好免費打響知名度。有人建議為某些東西設計一個獨一無二的外型，例如椅子；他可以把細節交給藝術系學生處理（最奇怪的建議是把椅子設計成馬桶座）。
他們激盪出數不盡的點子，包括讓顧客在主廚的圍裙上簽名，或者雇一個寶石匠把客人用過的叉子做成流行感十足的胸針，獻給他們。
動物教練3號：蝙蝠
然後是我們的好朋友蝙蝠，那位倒立的教練露臉了。有個參與者建議，與其讓顧客走向餐廳，不如讓餐廳走向顧客：主廚們可以帶著他們的烹調器具在顧客面前準備食物，讓用餐變成一場即興演出。
動物教練4號：騾子
騾子特別喜歡不平凡的組合，堅持要搶到發言權、把主廚和心理學家結合在一起。主廚可以同時身兼婚姻顧問，一面烹調一面提供建議。由騾子所激發出來、更有原創性的點子之一，就是餐廳結合Spa：把整間餐廳設計成一個超大的溫泉浴場，而餐桌就放在有按摩水流的澡缸裡，服務生不只侍候餐點，也提供按摩服務。
動物教練5號：驢子
接下來輪到驢子出場了，他提出平價餐廳的點子：一塊錢的餐點，或是一家專為傻子服務的餐廳。蝙蝠立刻把這個主意倒過來，建議開一家專為學者服務的餐廳，每天在固定時段舉辦一場小比賽（優勝者可獲得免費的一餐），或是在餐巾紙上寫測驗題，答對的人就能得到獎品。
動物教練6號：袋鼠
袋鼠把討論的焦點擺在順序問題上。由牠所激發出來的點子，包括讓顧客按姓名字母排序就坐。這個「瘋狂」的提議讓喬治想到另一個主意：單身貴族餐廳。讓顧客按照設定好的模式、定時換桌。蝙蝠忍不住建議，如果餐廳客滿了，客人還可以坐到桌子底下。這讓袋鼠有了另一個念頭：立刻想到在父母親用餐的桌子底下，為小朋友安排一個特別的口袋形帳篷，裡頭裝滿玩具。
有些看似瘋狂的點子，卻為企業創新製造出許多絕佳又可行的計畫。
喬治離開工作室時，手邊已經有為數可觀、可以付諸行動的新點子，特別是建立烹飪社團的想法，既可以在餐廳中做展示，也可以移師到顧客家中舉行。無論在哪一個場合，他都安排了一些讓顧客充滿驚喜的組合，例如主廚加上一位其他領域的專業人士。在餐廳用餐的人想請他們到府，為家庭聚會製作外燴，而在家庭聚會中用過餐的人們，則希望拜訪他們的餐廳。喬治的生意蒸蒸日上，就像難以抵擋的大洪水。
【2007/11/17 經濟日報】
作者：貝拉．布萊雪、莎莉．巴瑞兒
出版：商周
遇到困難、腦袋「卡」住的時候，你願不願意像猿猴一樣，模仿並稍加改變他人的原創想法？能不能像蝙蝠一樣，把事情倒過來思考？像蛇一樣，把危機看成轉機，或是像蜥蜴一樣斷尾求生，找出可以捨棄不要的部分？甚至像斑馬一樣，學習與矛盾共生，同時採用「是也不是」的二元思考法？
大自然一直是我們創意源源不絕的來源，作者藉由一則寓言「動物們如何在人類世界中生存」，將牠們轉換成我們在職場、婚姻、家庭生活及人際關係中的創意顧問，利用牠們的生存策略，幫助我們在日常生活中、隨時隨地地進行創意發想———只要換上動物教練們的腦袋、利用牠們的眼睛重新審視問題，任何人都可以變得更有創造力。
這裡有個故事，呈現了事業領域也需要創意思考的情境。看看動物教練團對這些人的訓練，會讓你學到更多方法上的專業知識，也更能找到解決問題的辦法。這些人全都知道動物教練團說過的話，他們從動物身上找到靈感，而且都想到許多能解決問題、或達成目標的辦法。當然，他們每個人也以各自的方式回應了動物教練的訓練。
【案例】
喬治想拉近顧客與餐廳的距離
喬治經營三家餐廳，為了維持競爭力，他總是需要新點子。當他來到「像斑馬一樣思考」工作室時，他覺得自己什麼辦法都試過了。但是藉著動物訓練課程，他開始與動物教練一起做自我訓練，接著才要求其他人加入。同心協力的結果，他們想出數百個（有些顯然不夠好）點子；最後，喬治選了兩個能立時見效的，其他則留待將來使用。
動物教練1號：神牛
神牛讓他想到一家令顧客敬畏的餐廳，也許進去之前還要先脫鞋！有人建議讓餐廳有點藝術氣息、營造出一種有如參觀廚藝博物館的氛圍。另一位參與者建議在牆上掛一幅藝術品，或是讓餐廳看起來像個音樂廳。
動物教練2號：獅子
喬治選擇了獅子，他要列出可能幫他推廣這個藝術點子的人或物：是顧客、員工、媒體、供應商，或鄰近的企業主？還是餐桌、椅子或銀製餐具？他覺得一定要夠特別，才能引來記者的注意、好免費打響知名度。有人建議為某些東西設計一個獨一無二的外型，例如椅子；他可以把細節交給藝術系學生處理（最奇怪的建議是把椅子設計成馬桶座）。
他們激盪出數不盡的點子，包括讓顧客在主廚的圍裙上簽名，或者雇一個寶石匠把客人用過的叉子做成流行感十足的胸針，獻給他們。
動物教練3號：蝙蝠
然後是我們的好朋友蝙蝠，那位倒立的教練露臉了。有個參與者建議，與其讓顧客走向餐廳，不如讓餐廳走向顧客：主廚們可以帶著他們的烹調器具在顧客面前準備食物，讓用餐變成一場即興演出。
動物教練4號：騾子
騾子特別喜歡不平凡的組合，堅持要搶到發言權、把主廚和心理學家結合在一起。主廚可以同時身兼婚姻顧問，一面烹調一面提供建議。由騾子所激發出來、更有原創性的點子之一，就是餐廳結合Spa：把整間餐廳設計成一個超大的溫泉浴場，而餐桌就放在有按摩水流的澡缸裡，服務生不只侍候餐點，也提供按摩服務。
動物教練5號：驢子
接下來輪到驢子出場了，他提出平價餐廳的點子：一塊錢的餐點，或是一家專為傻子服務的餐廳。蝙蝠立刻把這個主意倒過來，建議開一家專為學者服務的餐廳，每天在固定時段舉辦一場小比賽（優勝者可獲得免費的一餐），或是在餐巾紙上寫測驗題，答對的人就能得到獎品。
動物教練6號：袋鼠
袋鼠把討論的焦點擺在順序問題上。由牠所激發出來的點子，包括讓顧客按姓名字母排序就坐。這個「瘋狂」的提議讓喬治想到另一個主意：單身貴族餐廳。讓顧客按照設定好的模式、定時換桌。蝙蝠忍不住建議，如果餐廳客滿了，客人還可以坐到桌子底下。這讓袋鼠有了另一個念頭：立刻想到在父母親用餐的桌子底下，為小朋友安排一個特別的口袋形帳篷，裡頭裝滿玩具。
有些看似瘋狂的點子，卻為企業創新製造出許多絕佳又可行的計畫。
喬治離開工作室時，手邊已經有為數可觀、可以付諸行動的新點子，特別是建立烹飪社團的想法，既可以在餐廳中做展示，也可以移師到顧客家中舉行。無論在哪一個場合，他都安排了一些讓顧客充滿驚喜的組合，例如主廚加上一位其他領域的專業人士。在餐廳用餐的人想請他們到府，為家庭聚會製作外燴，而在家庭聚會中用過餐的人們，則希望拜訪他們的餐廳。喬治的生意蒸蒸日上，就像難以抵擋的大洪水。
【2007/11/17 經濟日報】
2007年11月16日 星期五
SONY的辛苦 正是日本的問題
【經濟日報╱出井伸之】
我開始思考要跳脫出SONY的企業框架，從新的角度切入，希望能為世界帶來不同的貢獻。
對於世界的全新脈動，自己究竟能夠掌握些什麼。其實，在擔任SONY最高決策者時，我就對這些問題產生某種程度的體認。
例如，太晚注意到電腦業這種水平產業的構造成為市場主流，日本手機所製造的產品都是對應國內的特殊規格，因此無法輸出世界各國；面對逐漸抬頭的中國勢力和東南亞，彼此該採取怎樣的合作模式、角色該如何分配等，這些我在SONY就開始煩惱的問題，事實上到現在仍然是日本不能不解決的問題。
歷練之後 才能精進
SONY以聚合策略為主軸進行企業結構的改革，為了走向21世紀，所以必須負擔「過度期的成本」。同樣的，日本也面臨同樣狀況，前首相小泉純一郎積極推動改革策略，雖然他極力倡導「沒有改革就沒有成長」，但是日本是否真的經歷改革的「陣痛」呢？因為改革讓日本在製造業以及出口都達到相當程度的成長，然而這樣的競爭力，卻無法保障日本的未來也能平安無憂。
也就是說，雖然現在的日本，乍看之下是景氣復甦、一片榮景，卻有更多值得擔憂的地方。接下來該面對的課題又是什麼呢？在考量這個問題時，很自然就會浮現兩大重點，一是日本的競爭力應該達到如何的水平，一是在亞洲各國的合作中，日本該扮演什麼角色。
我進SONY時，公司的員工只有2,000人，年營業額還不滿100億日圓，跟現在相比，真的是規模很小的企業。時至今日，SONY員工總數已逾16萬人，合併年營業額近9兆日圓，這樣的成果絕對不是一蹴可幾的。SONY之所以能有今日的成長，往往是經過短暫的沉潛停滯後，突然大幅躍升，而且是經過多次的歷練之後，才達成的結果。
我相信多數運動員或是表演工作者應該有此體會：經過不斷的認真練習，有一天突然就開竅了，一瞬間「咻」地就完成過去所做不到的動作。在量子力學的世界被稱為「非連續的時代」，其實指的是連續線上所不存在的跳躍，以及日常生活中可以體驗大幅成長的瞬間，我把兩者合併進行考慮。
軟性結盟 激盪相乘效果
以我自己本身的例子來說，我在SONY任內，常常會把不同的東西相乘在一起，結果出現完全沒料想到的結果，而且我經歷過很多次這種情況。我當初會提出「軟性結盟」的概念，並不是要追求「1+1=2」的結果，而是期望能透過不同東西的結合產生相乘效果。相對於依循那些精緻的邏輯，我比較喜歡下定決心集中全力做某一件事，以等待成功的到來。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/16 經濟日報】
我開始思考要跳脫出SONY的企業框架，從新的角度切入，希望能為世界帶來不同的貢獻。
對於世界的全新脈動，自己究竟能夠掌握些什麼。其實，在擔任SONY最高決策者時，我就對這些問題產生某種程度的體認。
例如，太晚注意到電腦業這種水平產業的構造成為市場主流，日本手機所製造的產品都是對應國內的特殊規格，因此無法輸出世界各國；面對逐漸抬頭的中國勢力和東南亞，彼此該採取怎樣的合作模式、角色該如何分配等，這些我在SONY就開始煩惱的問題，事實上到現在仍然是日本不能不解決的問題。
歷練之後 才能精進
SONY以聚合策略為主軸進行企業結構的改革，為了走向21世紀，所以必須負擔「過度期的成本」。同樣的，日本也面臨同樣狀況，前首相小泉純一郎積極推動改革策略，雖然他極力倡導「沒有改革就沒有成長」，但是日本是否真的經歷改革的「陣痛」呢？因為改革讓日本在製造業以及出口都達到相當程度的成長，然而這樣的競爭力，卻無法保障日本的未來也能平安無憂。
也就是說，雖然現在的日本，乍看之下是景氣復甦、一片榮景，卻有更多值得擔憂的地方。接下來該面對的課題又是什麼呢？在考量這個問題時，很自然就會浮現兩大重點，一是日本的競爭力應該達到如何的水平，一是在亞洲各國的合作中，日本該扮演什麼角色。
我進SONY時，公司的員工只有2,000人，年營業額還不滿100億日圓，跟現在相比，真的是規模很小的企業。時至今日，SONY員工總數已逾16萬人，合併年營業額近9兆日圓，這樣的成果絕對不是一蹴可幾的。SONY之所以能有今日的成長，往往是經過短暫的沉潛停滯後，突然大幅躍升，而且是經過多次的歷練之後，才達成的結果。
我相信多數運動員或是表演工作者應該有此體會：經過不斷的認真練習，有一天突然就開竅了，一瞬間「咻」地就完成過去所做不到的動作。在量子力學的世界被稱為「非連續的時代」，其實指的是連續線上所不存在的跳躍，以及日常生活中可以體驗大幅成長的瞬間，我把兩者合併進行考慮。
軟性結盟 激盪相乘效果
以我自己本身的例子來說，我在SONY任內，常常會把不同的東西相乘在一起，結果出現完全沒料想到的結果，而且我經歷過很多次這種情況。我當初會提出「軟性結盟」的概念，並不是要追求「1+1=2」的結果，而是期望能透過不同東西的結合產生相乘效果。相對於依循那些精緻的邏輯，我比較喜歡下定決心集中全力做某一件事，以等待成功的到來。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/16 經濟日報】
學習型組織》數位學習 海光員工獎金賺飽飽
【經濟日報╱資訊工業策進會數位教育研究所提供】
和中鋼高雄大本營比鄰而居的海光企業公司，身為鋼鐵產業的一環，總經理劉明潭又是鋼鐵公會工業安全暨衛生委員會召集人，深知工業安全、環保衛生知識的重要性，因此，員工數位學習網先從這方面的課程著手，以降低職業災害。
劉明潭說，東南亞鋼鐵協會已設立環保安全委員會，可見安全衛生已是跨國的議題，全球鋼鐵業供應鏈都應該重視。
海光員工人數不到500人，又沒有分支機構，乍看之下並不具備導入數位學習的經濟規模，不過，劉明潭強調，鋼鐵業屬於三班制產業，24小時都有人排班生產，要召集所有人上課，不但耗費時間，也花成本，導入數位學習，員工不但可以利用非上班時間學習，有所疑問，也可以重複學習，可以大幅提高學習效益。
一般職員在辦公室有電腦可以隨時上課，生產線的員工則可以利用非上班時間到員工休息室、活動室上網學習。為了導入數位學習，海光特別在員工休息室和活動室添置電腦和網路設備。
由於不少基層員工不懂得上網，因此訓練部門導入數位學習前，特別利用員工上班前的等待期間，由專人教導電腦及上網相關知識。劉明潭說，「21世紀，不會上網的人就會被淘汰。」
為了化解員工對非上班時間上課的抗拒，海光祭出紅蘿蔔，員工只要達到一定上課時數並通過測驗，就記嘉獎一次，嘉獎次數攸關年終獎金多寡。海光的年終獎金以「天」計算，每記嘉獎一次，等於多加一天的年終獎金。
雖然海光導入數位學習不久，目前已完成鋼筋檢測等20門自製課程，並有日文、英文、太極拳等軟性課程。
劉明潭說，海光還計劃把老師傅的技術和撇步，一一錄製成數位學習課程，保存並傳承下去。
接觸數位學習後，海光的員工紛紛發現分享的樂趣。一位女職員看了太極拳的數位學習課程後，決定自製瑜珈課程和同事分享；也有登山社社員興緻勃勃地想要分享登山常識。
人資部二等管理師廖進輝說，數位學習網站有討論區，可以讓員工交流學習心得、生活經驗 ，長久經營下去，可以成為公司內部的MSN。
儘管員工人數不多，但身為鋼鐵公會重要成員的劉明潭卻有強烈企圖心，他希望公司的數位學習網站可以擴大延伸到供應商，甚至公會的所有會員廠商，傳播工安、環保、衛生等鋼鐵業共通議題的相關常識，造福整個鋼鐵供應鏈體系。
【2007/11/16 經濟日報】
和中鋼高雄大本營比鄰而居的海光企業公司，身為鋼鐵產業的一環，總經理劉明潭又是鋼鐵公會工業安全暨衛生委員會召集人，深知工業安全、環保衛生知識的重要性，因此，員工數位學習網先從這方面的課程著手，以降低職業災害。
劉明潭說，東南亞鋼鐵協會已設立環保安全委員會，可見安全衛生已是跨國的議題，全球鋼鐵業供應鏈都應該重視。
海光員工人數不到500人，又沒有分支機構，乍看之下並不具備導入數位學習的經濟規模，不過，劉明潭強調，鋼鐵業屬於三班制產業，24小時都有人排班生產，要召集所有人上課，不但耗費時間，也花成本，導入數位學習，員工不但可以利用非上班時間學習，有所疑問，也可以重複學習，可以大幅提高學習效益。
一般職員在辦公室有電腦可以隨時上課，生產線的員工則可以利用非上班時間到員工休息室、活動室上網學習。為了導入數位學習，海光特別在員工休息室和活動室添置電腦和網路設備。
由於不少基層員工不懂得上網，因此訓練部門導入數位學習前，特別利用員工上班前的等待期間，由專人教導電腦及上網相關知識。劉明潭說，「21世紀，不會上網的人就會被淘汰。」
為了化解員工對非上班時間上課的抗拒，海光祭出紅蘿蔔，員工只要達到一定上課時數並通過測驗，就記嘉獎一次，嘉獎次數攸關年終獎金多寡。海光的年終獎金以「天」計算，每記嘉獎一次，等於多加一天的年終獎金。
雖然海光導入數位學習不久，目前已完成鋼筋檢測等20門自製課程，並有日文、英文、太極拳等軟性課程。
劉明潭說，海光還計劃把老師傅的技術和撇步，一一錄製成數位學習課程，保存並傳承下去。
接觸數位學習後，海光的員工紛紛發現分享的樂趣。一位女職員看了太極拳的數位學習課程後，決定自製瑜珈課程和同事分享；也有登山社社員興緻勃勃地想要分享登山常識。
人資部二等管理師廖進輝說，數位學習網站有討論區，可以讓員工交流學習心得、生活經驗 ，長久經營下去，可以成為公司內部的MSN。
儘管員工人數不多，但身為鋼鐵公會重要成員的劉明潭卻有強烈企圖心，他希望公司的數位學習網站可以擴大延伸到供應商，甚至公會的所有會員廠商，傳播工安、環保、衛生等鋼鐵業共通議題的相關常識，造福整個鋼鐵供應鏈體系。
【2007/11/16 經濟日報】
職涯規劃》銀髮族上網淘金
【經濟日報╱官如玉】
艾隆吉自認為至少必須工作到70幾歲。他靠打雜工謀生，有一份勉強可以糊口的收入，數十年來財富增加有限。
不過，發現了Google改變了他的命運。57歲的他，如今靠自己網站上的廣告，一年就有12萬美元入袋。他說：「我一天在網站上花二、三個鐘頭，鈔票就滾滾而來。」
為了回饋網站和部落格經營者讓他們放廣告，一旦有人點閱廣告，Google就會支付他們一筆錢。因為這筆額外的收入，艾隆尼夫婦打算搬到夏威夷，他表示：「我只要有部筆記型電腦、可以高速上網，到什麼地方都可以生活。」
網路或許是年輕人的媒介，但對退休族，或者即將退出職場的人來說，他們也可以靠網路過活，而且收入比以前更多。
以75歲的波音公司退休工程師福茲為例，他在幾年前成立smpstech.com，鎖定自己鑽研的開關電源技術。四年前，他開始把Google的廣告放在自己的網站上，一個月後就收到800美元的支票，第二張支票金額更高達2,000美元。
福茲說：「這是有生以來令我最驚喜的事，我本來認為一年有50塊就不錯了，沒想到和我的退休金不相上下。」也就是相當於一年2.5萬美元。
福茲的例子，並非特例。在四個小孩離家獨立後，普萊兒開始迷上網，並學會設計網頁，不過她不想老是在網站上談自己，便開始把自己喜歡的一些食譜貼上網頁，如今這個食譜網站為她帶進9萬美元的年收入，大多數是Google的廣告收入。
但並不是每個人都能靠Google賺進大把鈔票。74歲的尼德翰經營一個蜜蜂照顧的網站，一個月只有250美元進帳。
要靠Google廣告賺大錢，必須花很多的時間、精力充實內容。艾隆尼說：「把你所知道的都寫下來，像發瘋了一樣、經常的寫。寫的愈多，賺錢的機會就愈大。如果就某個主題貼了500頁，這500頁都會有廣告，被點擊的機率就愈高。」
Google的電腦會掃描網頁內容，搭配適合的廣告主。艾隆尼網站上談如何驅鼠的文章，可能搭配蟲害防治服務的廣告。Cooks Recipes網站上使用土耳其鍋烹煮的食譜，可能帶來瘦身和整型的廣告。
Google的AdSense軟體負責人史考特表示：「這套系統的好處，是我們有許多廣告主，內容可能沒有改變，但廣告每天都變，所以總有一些不同的地方。」（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
艾隆吉自認為至少必須工作到70幾歲。他靠打雜工謀生，有一份勉強可以糊口的收入，數十年來財富增加有限。
不過，發現了Google改變了他的命運。57歲的他，如今靠自己網站上的廣告，一年就有12萬美元入袋。他說：「我一天在網站上花二、三個鐘頭，鈔票就滾滾而來。」
為了回饋網站和部落格經營者讓他們放廣告，一旦有人點閱廣告，Google就會支付他們一筆錢。因為這筆額外的收入，艾隆尼夫婦打算搬到夏威夷，他表示：「我只要有部筆記型電腦、可以高速上網，到什麼地方都可以生活。」
網路或許是年輕人的媒介，但對退休族，或者即將退出職場的人來說，他們也可以靠網路過活，而且收入比以前更多。
以75歲的波音公司退休工程師福茲為例，他在幾年前成立smpstech.com，鎖定自己鑽研的開關電源技術。四年前，他開始把Google的廣告放在自己的網站上，一個月後就收到800美元的支票，第二張支票金額更高達2,000美元。
福茲說：「這是有生以來令我最驚喜的事，我本來認為一年有50塊就不錯了，沒想到和我的退休金不相上下。」也就是相當於一年2.5萬美元。
福茲的例子，並非特例。在四個小孩離家獨立後，普萊兒開始迷上網，並學會設計網頁，不過她不想老是在網站上談自己，便開始把自己喜歡的一些食譜貼上網頁，如今這個食譜網站為她帶進9萬美元的年收入，大多數是Google的廣告收入。
但並不是每個人都能靠Google賺進大把鈔票。74歲的尼德翰經營一個蜜蜂照顧的網站，一個月只有250美元進帳。
要靠Google廣告賺大錢，必須花很多的時間、精力充實內容。艾隆尼說：「把你所知道的都寫下來，像發瘋了一樣、經常的寫。寫的愈多，賺錢的機會就愈大。如果就某個主題貼了500頁，這500頁都會有廣告，被點擊的機率就愈高。」
Google的電腦會掃描網頁內容，搭配適合的廣告主。艾隆尼網站上談如何驅鼠的文章，可能搭配蟲害防治服務的廣告。Cooks Recipes網站上使用土耳其鍋烹煮的食譜，可能帶來瘦身和整型的廣告。
Google的AdSense軟體負責人史考特表示：「這套系統的好處，是我們有許多廣告主，內容可能沒有改變，但廣告每天都變，所以總有一些不同的地方。」（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
獵人計畫 企業的百年大計
【經濟日報╱廖玉玲】
重要職位愈來愈難覓得適合的人接手，已成為企業普遍的難題，而新人招聘、員工訓練和獎懲等問題，也讓許多企業頭疼不已。倫敦政經學院訪問學者雷迪（Douglas Ready）和康格（Jay Conger）指出，企業以為這些議題互不相干，事實上絕非如此，企業最好重新思考這些問題，整合出一個解決方案。
人員招募 大不易
雷迪和康格調查全球逾40家企業，歸納出企業招募和培訓人員最常碰到的五個問題。
首先是新興市場求才不易。企業紛紛前進中國大陸、印度、東歐、中東、東南亞和拉丁美洲新興市場，但這些地方的人才需求遠超過供給。更糟的是，多數企業並不清楚如何在這些區域挖掘、激勵並留住人才。
美國企業通常會指派在國內表現優異的經理人到海外據點擔任領導職，但這些美國幹部可能不太了解越南、上海或印度班加羅爾等地的文化，不知道如何招募和訓練當地的新人。
其次是思考狹隘。現在的消費者比以前更有知識、更精明刁鑽，且要求更多，忠誠度卻變低。消費者的選擇也更多，以金融服務業為例，如果有家商業銀行協助一位執行長客戶出售事業變現，這家銀行最好準備好提供財富管理的服務，否則這位貴客勢必會投向其他提供整合服務銀行的懷抱。
然而，多數公司管理人才的策略，並未考慮到如何應付這種新趨勢。多年來，企業只思考如何把一種功能或業務單位的效能發揮到極限，而不是如何把業務整合起來，提供全方位的服務。
接著是，管理人才不足。領導人才流失的速度比培養的速度還快，未來五年，全球將有逾3,000萬名經理人和領導人要退休，而每年企業界都有成千上萬的經理人跳槽或轉換跑道。
此外，1990年初以來，許多公司為撙節成本，不斷縮編或裁撤「不需要」的部門。如此或許真能改善組織疊床架屋的情況，但卻讓接班人失去很多磨練機會，隨時可以接手管理重任的備位人才，愈來愈少。
企業所碰到的第四個人才問題是期望落差。嬰兒潮世代追求從一而終的穩定職業生涯，但如今就業市場大為改觀。歷經幾十年來企業的瘦身、整併風潮，很少人認為一個工作可以做一輩子。研究顯示，有人甚至預期，自己這輩子至少會換八個工作。拜近來人才短缺、勞動力機動性提高之賜，能力強的人恃寵而驕，如此一來企業更難招募到人才，更別談留住他們。
最後則是企業用人易有盲點。儘管企業領導人再三強調人才要多元化，但他們青睞的還是風格比較接近的人。但現今的世界，光找那些「倒影」會有盲點，而且極可能錯過未來可能幫助公司成長的人才。
人才養成 五撇步
針對上述問題，兩位教授提出五點建議：
人才養成計畫最好配合公司的成長計畫：成功的企業深知本身的優勢，且會善加運用，為客戶提供獨一無二的價值。員工養成計畫，最好也把重點放在培養員工的優勢上。
以20年來靠併購成長的一家全球金融服務公司為例，如今他們認為可併購對象不復存在，要拓展業務就得靠更積極的行銷與銷售策略，找出新客戶。問題是，該公司這幾年都靠併購來拓展業務，因此非常缺乏具有高階行銷技巧的人才。大部分行銷高手因先前替公司找到適合的併購對象，都已加官晉爵，所以公司必須重新尋覓、培養、拔擢能夠勝任新挑戰的經理人。
再看美國一家銀行。他們想打進華人和西班牙裔社區這兩個極有潛力的市場，卻因缺乏會說這兩種語言的員工，也沒有了解這兩種文化的人才，一直忽略這兩個市場，如今得加強訓練華人和西班牙裔社區分行的經理人。
管理人才是每個人的工作：在招募以及留住人才方面，人資部門扮演相當重要的角色，但公司上下最好都能體認管理人才的重要性。在兩位教授的調查中，一流企業的資深幹部、生產線經理、人力資源部門，都會積極投入人才的培育。
有家跨國企業的執行長，定期出席公司的新進人員訓練，並親自在教育訓練課程中授課。另外有位執行長，每年夏天都會和高階幹部個別會談，檢討各單位的人才問題。
全球人才需要從在地市場開始養成：如果企業希望核心業務擁有充沛且多元的人力，必須從各地分支機構的人力招募和培養好好做起。
換言之，如果公司可以在分公司當地培養出優秀的人才，再讓他們逐漸進入核心，自然就會達到人才多元化的目標。
提供支持：即使最有潛力的員工，執行新任務時還是可能需要協助。企業應經常提供指導和回饋，讓員工分享經驗，並提供他們繼續深造的機會，讓他們擁有更高超的技巧、更寬廣的視野。
權衡輕重：建立一套人才培育系統，並隨時與公司的策略目標連結。例如評估公司在留才方面做了什麼努力，並經常評估哪些人可委以重任。如果發現情況超出原先的設想，或沒效果，千萬不要害怕改變，否則，人才管理過程又會變成官樣文章。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
重要職位愈來愈難覓得適合的人接手，已成為企業普遍的難題，而新人招聘、員工訓練和獎懲等問題，也讓許多企業頭疼不已。倫敦政經學院訪問學者雷迪（Douglas Ready）和康格（Jay Conger）指出，企業以為這些議題互不相干，事實上絕非如此，企業最好重新思考這些問題，整合出一個解決方案。
人員招募 大不易
雷迪和康格調查全球逾40家企業，歸納出企業招募和培訓人員最常碰到的五個問題。
首先是新興市場求才不易。企業紛紛前進中國大陸、印度、東歐、中東、東南亞和拉丁美洲新興市場，但這些地方的人才需求遠超過供給。更糟的是，多數企業並不清楚如何在這些區域挖掘、激勵並留住人才。
美國企業通常會指派在國內表現優異的經理人到海外據點擔任領導職，但這些美國幹部可能不太了解越南、上海或印度班加羅爾等地的文化，不知道如何招募和訓練當地的新人。
其次是思考狹隘。現在的消費者比以前更有知識、更精明刁鑽，且要求更多，忠誠度卻變低。消費者的選擇也更多，以金融服務業為例，如果有家商業銀行協助一位執行長客戶出售事業變現，這家銀行最好準備好提供財富管理的服務，否則這位貴客勢必會投向其他提供整合服務銀行的懷抱。
然而，多數公司管理人才的策略，並未考慮到如何應付這種新趨勢。多年來，企業只思考如何把一種功能或業務單位的效能發揮到極限，而不是如何把業務整合起來，提供全方位的服務。
接著是，管理人才不足。領導人才流失的速度比培養的速度還快，未來五年，全球將有逾3,000萬名經理人和領導人要退休，而每年企業界都有成千上萬的經理人跳槽或轉換跑道。
此外，1990年初以來，許多公司為撙節成本，不斷縮編或裁撤「不需要」的部門。如此或許真能改善組織疊床架屋的情況，但卻讓接班人失去很多磨練機會，隨時可以接手管理重任的備位人才，愈來愈少。
企業所碰到的第四個人才問題是期望落差。嬰兒潮世代追求從一而終的穩定職業生涯，但如今就業市場大為改觀。歷經幾十年來企業的瘦身、整併風潮，很少人認為一個工作可以做一輩子。研究顯示，有人甚至預期，自己這輩子至少會換八個工作。拜近來人才短缺、勞動力機動性提高之賜，能力強的人恃寵而驕，如此一來企業更難招募到人才，更別談留住他們。
最後則是企業用人易有盲點。儘管企業領導人再三強調人才要多元化，但他們青睞的還是風格比較接近的人。但現今的世界，光找那些「倒影」會有盲點，而且極可能錯過未來可能幫助公司成長的人才。
人才養成 五撇步
針對上述問題，兩位教授提出五點建議：
人才養成計畫最好配合公司的成長計畫：成功的企業深知本身的優勢，且會善加運用，為客戶提供獨一無二的價值。員工養成計畫，最好也把重點放在培養員工的優勢上。
以20年來靠併購成長的一家全球金融服務公司為例，如今他們認為可併購對象不復存在，要拓展業務就得靠更積極的行銷與銷售策略，找出新客戶。問題是，該公司這幾年都靠併購來拓展業務，因此非常缺乏具有高階行銷技巧的人才。大部分行銷高手因先前替公司找到適合的併購對象，都已加官晉爵，所以公司必須重新尋覓、培養、拔擢能夠勝任新挑戰的經理人。
再看美國一家銀行。他們想打進華人和西班牙裔社區這兩個極有潛力的市場，卻因缺乏會說這兩種語言的員工，也沒有了解這兩種文化的人才，一直忽略這兩個市場，如今得加強訓練華人和西班牙裔社區分行的經理人。
管理人才是每個人的工作：在招募以及留住人才方面，人資部門扮演相當重要的角色，但公司上下最好都能體認管理人才的重要性。在兩位教授的調查中，一流企業的資深幹部、生產線經理、人力資源部門，都會積極投入人才的培育。
有家跨國企業的執行長，定期出席公司的新進人員訓練，並親自在教育訓練課程中授課。另外有位執行長，每年夏天都會和高階幹部個別會談，檢討各單位的人才問題。
全球人才需要從在地市場開始養成：如果企業希望核心業務擁有充沛且多元的人力，必須從各地分支機構的人力招募和培養好好做起。
換言之，如果公司可以在分公司當地培養出優秀的人才，再讓他們逐漸進入核心，自然就會達到人才多元化的目標。
提供支持：即使最有潛力的員工，執行新任務時還是可能需要協助。企業應經常提供指導和回饋，讓員工分享經驗，並提供他們繼續深造的機會，讓他們擁有更高超的技巧、更寬廣的視野。
權衡輕重：建立一套人才培育系統，並隨時與公司的策略目標連結。例如評估公司在留才方面做了什麼努力，並經常評估哪些人可委以重任。如果發現情況超出原先的設想，或沒效果，千萬不要害怕改變，否則，人才管理過程又會變成官樣文章。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
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