作者：豐田生產方式研究會
出版：經濟新潮社
各行各業無不爭相學習豐田生產方式的祕訣———「剛好及時」（Just in Time）與「自働化」。也就是在必要的時間，生產必要的物品，而且只生產必要的數量，藉此徹底剔除浪費；機器會在異常發生時自動停止，讓問題凸顯出來，達成改善的目標。
本書作者群是豐田生產方式研究會的成員，以深入淺出的專業筆觸，搭配生動且清楚的圖示，解析豐田生產方式的精髓。
全書由「TOYOTA生產方式的本質」開始，並由「平準化」、「降低浪費」、「看板」等容易閱讀的因素組成。閱讀過程中若發現任何疑問，可以再回到「本質」的部分閱讀。
【2007/10/20 經濟日報】
2007年10月20日 星期六
新書快遞》從服務生變社長
作者：柴田勵司
出版：高寶書版
這是一則外商顧問集團的年輕管理者，從自己的錄取被取消開始的故事。
大學畢業的他，滿懷期待打算進入社會打拚，成就一番事業。卻在進公司的前一天，突然被通知取消錄取。面對突然的挫折和打擊，他採取的行動機竟是──向先前婉拒過的公司道歉，並請對方僱用自己。他又是如何從一個旅館服務生，爬到知名外商顧問集團領導高層的位子呢？
本書透過38則作者親身經歷的大小事件所得到的啟發，教導你學習如何面對人生及工作上的各種挑戰，將危機轉變成為成功的契機，進而從各種風險的承擔中學習成長。擺脫受制於公司的被動地位，成為掌握團體與組織的領導者。
【2007/10/20 經濟日報】
出版：高寶書版
這是一則外商顧問集團的年輕管理者，從自己的錄取被取消開始的故事。
大學畢業的他，滿懷期待打算進入社會打拚，成就一番事業。卻在進公司的前一天，突然被通知取消錄取。面對突然的挫折和打擊，他採取的行動機竟是──向先前婉拒過的公司道歉，並請對方僱用自己。他又是如何從一個旅館服務生，爬到知名外商顧問集團領導高層的位子呢？
本書透過38則作者親身經歷的大小事件所得到的啟發，教導你學習如何面對人生及工作上的各種挑戰，將危機轉變成為成功的契機，進而從各種風險的承擔中學習成長。擺脫受制於公司的被動地位，成為掌握團體與組織的領導者。
【2007/10/20 經濟日報】
新書快遞》18位諾貝爾經濟學家的故事
作者：伯烈特（William Breit）
出版：天下文化
18位美國諾貝爾經濟獎得主，以「我成為經濟學者的演化之路」為題發表演講，分享他們成為傑出經濟學家的歷程，最後收錄為本書。
諾貝爾經濟學獎得主的偉大理論，往往可左右世界經濟走向，以及人類商業行為。這些得獎者為何能產生如此開創性的思想？他們的思想演變過程，是如何受所處環境的牽引？閱讀本書，可貼近18個經濟學界最頂尖的腦袋，體驗18段精采人生。
例如，薩繆爾遜（Paul Samuelson）為何會自稱是「經濟學界最後一位通才」？傅利曼（Milton Friedman）為什麼會說：「身為經濟學者，是我生命喜悅與滿足的泉源」？身體殘障的寇斯（Ronald Coase），是如何跨越阻礙，以經濟學為一生最愛？貝克為什麼堅持將經濟分析手法拓展到生育、犯罪、吸毒等「非經濟領域」，雖受同行冷潮熱諷也義無反顧？
透過這些桂冠得主現身說法，可以概覽當代重要經濟思潮的產生及演變，也可驗證經濟理論的形成與時代脈動息息相關。
【2007/10/20 經濟日報】
出版：天下文化
18位美國諾貝爾經濟獎得主，以「我成為經濟學者的演化之路」為題發表演講，分享他們成為傑出經濟學家的歷程，最後收錄為本書。
諾貝爾經濟學獎得主的偉大理論，往往可左右世界經濟走向，以及人類商業行為。這些得獎者為何能產生如此開創性的思想？他們的思想演變過程，是如何受所處環境的牽引？閱讀本書，可貼近18個經濟學界最頂尖的腦袋，體驗18段精采人生。
例如，薩繆爾遜（Paul Samuelson）為何會自稱是「經濟學界最後一位通才」？傅利曼（Milton Friedman）為什麼會說：「身為經濟學者，是我生命喜悅與滿足的泉源」？身體殘障的寇斯（Ronald Coase），是如何跨越阻礙，以經濟學為一生最愛？貝克為什麼堅持將經濟分析手法拓展到生育、犯罪、吸毒等「非經濟領域」，雖受同行冷潮熱諷也義無反顧？
透過這些桂冠得主現身說法，可以概覽當代重要經濟思潮的產生及演變，也可驗證經濟理論的形成與時代脈動息息相關。
【2007/10/20 經濟日報】
好書導讀》品牌之道——創意為體 管理為用
書名：好創意需要好管理
作者：鄭秋霜
出版：三采文化
「品牌台灣」近年來成為愈來愈受到關注的議題。許多人關心台灣的自創品牌之路，到底有沒有前途？是否走在正確的方向？
本書藉由深入訪談及觀察12個國內知名文化創意產業品牌的案例、四個文化創意事件及五篇作者的個人觀察，從創意發想、經營、管理、行銷、品牌建立等角度，提出「好創意，更要好管理」的思考，為正在發展自創品牌及文化創意產業的台灣，帶來全新的觀念與話題。
設計力與創意力將是各種產業的核心競爭能力，但若缺乏有效的管理經營，再好的創意都可能只是曇花一現。此書讓人更加體認，文化創意產業絕對不是不食人間煙火或不切實際；相反的，只有務實與整合，才能讓猶如星星之火的創意，成為燎原的新興產業。
台灣現在很多業者都想自創品牌，但怎麼做各有策略。以幾米為例，靠著授權等方式，從一個繪本畫家，成為了一個帶動周邊產業數十億元產值的文創品牌；法藍瓷的國際通路經營策略，打造了連外國皇室、影視名流也愛收藏的瓷器品牌；已經成名的琉園，還不斷體檢品牌DNA，以便提升品牌價值；而文創小兵「神話岩飾」則透過寫自己的「品牌聖經」，讓石塊彷彿變身成「金磚」。
台灣產業、品牌要升級，設計力將扮演愈來愈重要的角色。此書也深入介紹亞洲最大的設計公司、出身台灣的浩漢，這家在全世界擁有六個據點的設計公司，靠著強大電腦化系統所建構的「知識管理平台」，成為兼顧理性與感性的創意兵團，協助客戶產業轉型。
而出身宏碁工業設計部門、勇奪世界三大設計比賽金獎的「三冠王」大可意念設計總監謝榮雅，透過創意的執行，不只為客戶的品牌加值，也贏得國際評審青睞。
作者鄭秋霜小姐為經濟日報資深記者，長期主跑財經新聞，近年來關心國內外文化創意產業發展，每周六在經濟日報「文化創意」版為文，從中觀察及見證台灣文創產業的發展脈絡。
本書揭開這些案例的經營秘訣，分享「創意管理」的獨門心法，是有心想以文化創意的設計做為產業升級、品牌加值的企業，或想投資、參與文創產業卻不得其門而入的人，可以參考的教戰手冊。
文化創意產業在台灣已經喊了五年，「品牌台灣」也已啟動，看看書中個案是怎麼做的，讓我們對台灣的自創品牌之路，帶來了更多know-how與know-why的新思考。
（作者是宏碁集團創辦人、智融集團董事長）
【2007/10/20 經濟日報】
作者：鄭秋霜
出版：三采文化
「品牌台灣」近年來成為愈來愈受到關注的議題。許多人關心台灣的自創品牌之路，到底有沒有前途？是否走在正確的方向？
本書藉由深入訪談及觀察12個國內知名文化創意產業品牌的案例、四個文化創意事件及五篇作者的個人觀察，從創意發想、經營、管理、行銷、品牌建立等角度，提出「好創意，更要好管理」的思考，為正在發展自創品牌及文化創意產業的台灣，帶來全新的觀念與話題。
設計力與創意力將是各種產業的核心競爭能力，但若缺乏有效的管理經營，再好的創意都可能只是曇花一現。此書讓人更加體認，文化創意產業絕對不是不食人間煙火或不切實際；相反的，只有務實與整合，才能讓猶如星星之火的創意，成為燎原的新興產業。
台灣現在很多業者都想自創品牌，但怎麼做各有策略。以幾米為例，靠著授權等方式，從一個繪本畫家，成為了一個帶動周邊產業數十億元產值的文創品牌；法藍瓷的國際通路經營策略，打造了連外國皇室、影視名流也愛收藏的瓷器品牌；已經成名的琉園，還不斷體檢品牌DNA，以便提升品牌價值；而文創小兵「神話岩飾」則透過寫自己的「品牌聖經」，讓石塊彷彿變身成「金磚」。
台灣產業、品牌要升級，設計力將扮演愈來愈重要的角色。此書也深入介紹亞洲最大的設計公司、出身台灣的浩漢，這家在全世界擁有六個據點的設計公司，靠著強大電腦化系統所建構的「知識管理平台」，成為兼顧理性與感性的創意兵團，協助客戶產業轉型。
而出身宏碁工業設計部門、勇奪世界三大設計比賽金獎的「三冠王」大可意念設計總監謝榮雅，透過創意的執行，不只為客戶的品牌加值，也贏得國際評審青睞。
作者鄭秋霜小姐為經濟日報資深記者，長期主跑財經新聞，近年來關心國內外文化創意產業發展，每周六在經濟日報「文化創意」版為文，從中觀察及見證台灣文創產業的發展脈絡。
本書揭開這些案例的經營秘訣，分享「創意管理」的獨門心法，是有心想以文化創意的設計做為產業升級、品牌加值的企業，或想投資、參與文創產業卻不得其門而入的人，可以參考的教戰手冊。
文化創意產業在台灣已經喊了五年，「品牌台灣」也已啟動，看看書中個案是怎麼做的，讓我們對台灣的自創品牌之路，帶來了更多know-how與know-why的新思考。
（作者是宏碁集團創辦人、智融集團董事長）
【2007/10/20 經濟日報】
先讀為快》為什麼我的畫能賣1億？
書名：藝術創業論
作者：村上隆
出版：商周
藝術是藉由與社會接觸而成立的，光藝術作品本身是沒有辦法自立的，沒有觀賞者就無法成立；當然，作品銷售也是要有顧客才會成立。不管在什麼樣的領域，這都是理所當然的銷售鐵則，但藝術世界卻想無視它的存在，哪有這麼容易的事。
我總是在做一些毫無根據的提案，恐怕就是因為毫無根據，所以才能跟社會有所接觸，就像是「日本的藝術來自漫畫御宅族」或「時尚與藝術的結合」、「藝術可以用單純的規則來解釋」等。
「沒這回事吧！」
做這種露骨的事情，然後被周遭的人討厭，作為這個被厭惡的元兇，我很清楚毫無根據這種事情是先說先贏。
毫無根據的東西，有一種吸引客戶的氛圍；如果氣氛不夠熱烈，是不會有客戶的，這是不言可喻的道理。
特立出眾 藝術也須生意手段
太過珍惜既存的東西，或光是做太多高尚的東西，當然沒有辦法突出；如果去模仿既存的流派，就會被埋沒在其中。跟保守主流的西歐繪畫宗派相比，我就好像是創立了新興宗教一樣，不管是被打擊還是引人注目，都是理所當然的。
「村上，你聽好，我跟你說，我要跟你絕交了。要瞧不起繪畫也不要太過分，只是把卡通造型人物畫得大大的，就說是繪畫，這該說是太隨便，還是太瞧不起藝術了？ 我想我跟你說什麼，你都不會懂吧！ 所以就絕交吧！」
沒辦法，就是因為我做的事情實在太沒有道理，所以才會在展覽會場被別人說要跟我絕交。
2006年5月，我的作品在拍賣會上，喊出了1億日圓的價格。自從2003年有幅作品以6,800萬日圓成交以來，我的作品就被形容是「日本人單件藝術作品的史上最高價」。這樣的價格有其理由，也有其背景因素，對我來說，我不覺得是「非常高的金額」。
因為美術作品的製作成本很高，要創作出新的東西或新的概念，需要投入很多的金錢和時間。如果沒有金錢或時間，就無法「每天研究如何創造出前所未有的東西」；也就是說，如果沒有生意手段、經營手段，是無法持續藝術製作的。
我的作品可以說就是這種傾向之一，如果問為什麼會變成這樣，我覺得那是因為「作品的價值，已經不再靠東西本身來決定」。
只要作品創作人和觀看者「內心的頻率」交易成立的話，不管是價值或評價就會往上提升。
要理解一件作品1億日圓的價格，必須先知道歐美和日本藝術的差距。
在歐美，大家對於藝術不會追求像日本那種「顏色很漂亮」之類、曖昧的感動。
對藝術最基本的態度是享受其中知性的「設計」或「遊戲」。在歐美製作藝術作品有一個不成文的定律，那就是「透過作品，創造出世界藝術史上的脈絡」。我的作品被訂下高價，證明了我長久以來在美術史上所建立的脈絡已經滲透歐美了。
馬桶簽名 有概念就能成藝術
為什麼杜象（Marcel Duchamp）在馬桶上簽名就會變成作品？
現成的馬桶形狀都一樣，從中產生的價值是什麼？就是「觀念」或「概念」。這才是價值的根源、品牌的本質，也是藝術作品能夠受到肯定的理由。我再重複一次， 被肯定的是觀念或概念的部分。
在西方的藝術世界，能被認可具有真正價值的，既不是好素材，也不是多大的努力。大部分的人都是用喜好來看藝術作品，這是危險的態度。如果要用主觀來判斷，眼前所有作品的真正價值就等於是零了。
光是主觀，會變成只去評價易懂的東西。因為那會變成是根據時代氛圍、傳言等不確定的事物，在浮動的狀態下所做出來的判斷。這與客觀創造歷史的歐美脈絡是遠離的；創作者不知道歐美的美術歷史或者脈絡，就好比看運動比賽的觀眾卻不知道運的規則，然後覺得無聊，是一樣的情形。
拋棄主觀 發掘藝術品真價值
「了解藝術的我，很知性吧！」
「花了幾十萬美元買了這個作品的我，是個有趣的傢伙吧？」
在西方的美術世界裡，藝術是無法與這種社交界特有的炫耀或競爭的氣氛切割的。如果不學習這樣的背景，我覺得一般人無法看到藝術作品真正的價值。沒錯，不過就是有錢人的無聊遊戲，但如果你對這種事情嗤之以鼻的話，那就請不要對於國際的評價標準有任何意見。
例如，開出6,800萬日圓的價格買我作品的買主，是一對快80歲，已經賣掉公司而隱居的老夫妻。
同一件作品之前的擁有者是年輕的IT企業社長，他很開心地跟我說：「因為賣掉了你的作品，我可以買上百件的年輕藝術家的作品了！」
在美國的富裕階層，會因為購買高評價的藝術作品，在社會上獲得尊敬，並被視為「成功者」。這些人，就是生意的對象。
當然也有獎勵有錢人買藝術作品的制度和法律。在美國，事業成功的人，都會認為有義務貢獻社會；像這樣的成功者，在考慮回饋社會時，選擇的項目之一就是援助美術館，也就是購買藝術作品，然後捐贈給美術館。
為了避免將品味糟糕的作品硬塞給美術館，美術館的策展人，也會在收藏家購買作品之前給一些建議。收藏家買了好作品，除了可以展現自我品味，「捐贈的作品金額，也會成為免扣稅的對象」，這也是很重要的因素之一。
因為富裕階層要買有價值的安全牌作品，所以也有藝術顧問評斷「這個作品是否有價值」，顧問也在買賣現場，創造「作品的故事」。
對收藏家而言，越讓他們煩惱的作品，他們擁有的欲望就越強。
收藏家就像是在下注，所以商品必須有故事，讓他們覺得值得下賭注；拍賣公司則是和想要購買的買主，進行一場又一場仔細的午餐會議。
「能夠獲取那個美麗日本女子人偶芳心的到底會是誰？」
用購買慾、征服慾、勝利慾等刺激慾望的語言炒熱市場的，就是這些藝術拍賣相關人士的工作。
【2007/10/20 經濟日報】
作者：村上隆
出版：商周
藝術是藉由與社會接觸而成立的，光藝術作品本身是沒有辦法自立的，沒有觀賞者就無法成立；當然，作品銷售也是要有顧客才會成立。不管在什麼樣的領域，這都是理所當然的銷售鐵則，但藝術世界卻想無視它的存在，哪有這麼容易的事。
我總是在做一些毫無根據的提案，恐怕就是因為毫無根據，所以才能跟社會有所接觸，就像是「日本的藝術來自漫畫御宅族」或「時尚與藝術的結合」、「藝術可以用單純的規則來解釋」等。
「沒這回事吧！」
做這種露骨的事情，然後被周遭的人討厭，作為這個被厭惡的元兇，我很清楚毫無根據這種事情是先說先贏。
毫無根據的東西，有一種吸引客戶的氛圍；如果氣氛不夠熱烈，是不會有客戶的，這是不言可喻的道理。
特立出眾 藝術也須生意手段
太過珍惜既存的東西，或光是做太多高尚的東西，當然沒有辦法突出；如果去模仿既存的流派，就會被埋沒在其中。跟保守主流的西歐繪畫宗派相比，我就好像是創立了新興宗教一樣，不管是被打擊還是引人注目，都是理所當然的。
「村上，你聽好，我跟你說，我要跟你絕交了。要瞧不起繪畫也不要太過分，只是把卡通造型人物畫得大大的，就說是繪畫，這該說是太隨便，還是太瞧不起藝術了？ 我想我跟你說什麼，你都不會懂吧！ 所以就絕交吧！」
沒辦法，就是因為我做的事情實在太沒有道理，所以才會在展覽會場被別人說要跟我絕交。
2006年5月，我的作品在拍賣會上，喊出了1億日圓的價格。自從2003年有幅作品以6,800萬日圓成交以來，我的作品就被形容是「日本人單件藝術作品的史上最高價」。這樣的價格有其理由，也有其背景因素，對我來說，我不覺得是「非常高的金額」。
因為美術作品的製作成本很高，要創作出新的東西或新的概念，需要投入很多的金錢和時間。如果沒有金錢或時間，就無法「每天研究如何創造出前所未有的東西」；也就是說，如果沒有生意手段、經營手段，是無法持續藝術製作的。
我的作品可以說就是這種傾向之一，如果問為什麼會變成這樣，我覺得那是因為「作品的價值，已經不再靠東西本身來決定」。
只要作品創作人和觀看者「內心的頻率」交易成立的話，不管是價值或評價就會往上提升。
要理解一件作品1億日圓的價格，必須先知道歐美和日本藝術的差距。
在歐美，大家對於藝術不會追求像日本那種「顏色很漂亮」之類、曖昧的感動。
對藝術最基本的態度是享受其中知性的「設計」或「遊戲」。在歐美製作藝術作品有一個不成文的定律，那就是「透過作品，創造出世界藝術史上的脈絡」。我的作品被訂下高價，證明了我長久以來在美術史上所建立的脈絡已經滲透歐美了。
馬桶簽名 有概念就能成藝術
為什麼杜象（Marcel Duchamp）在馬桶上簽名就會變成作品？
現成的馬桶形狀都一樣，從中產生的價值是什麼？就是「觀念」或「概念」。這才是價值的根源、品牌的本質，也是藝術作品能夠受到肯定的理由。我再重複一次， 被肯定的是觀念或概念的部分。
在西方的藝術世界，能被認可具有真正價值的，既不是好素材，也不是多大的努力。大部分的人都是用喜好來看藝術作品，這是危險的態度。如果要用主觀來判斷，眼前所有作品的真正價值就等於是零了。
光是主觀，會變成只去評價易懂的東西。因為那會變成是根據時代氛圍、傳言等不確定的事物，在浮動的狀態下所做出來的判斷。這與客觀創造歷史的歐美脈絡是遠離的；創作者不知道歐美的美術歷史或者脈絡，就好比看運動比賽的觀眾卻不知道運的規則，然後覺得無聊，是一樣的情形。
拋棄主觀 發掘藝術品真價值
「了解藝術的我，很知性吧！」
「花了幾十萬美元買了這個作品的我，是個有趣的傢伙吧？」
在西方的美術世界裡，藝術是無法與這種社交界特有的炫耀或競爭的氣氛切割的。如果不學習這樣的背景，我覺得一般人無法看到藝術作品真正的價值。沒錯，不過就是有錢人的無聊遊戲，但如果你對這種事情嗤之以鼻的話，那就請不要對於國際的評價標準有任何意見。
例如，開出6,800萬日圓的價格買我作品的買主，是一對快80歲，已經賣掉公司而隱居的老夫妻。
同一件作品之前的擁有者是年輕的IT企業社長，他很開心地跟我說：「因為賣掉了你的作品，我可以買上百件的年輕藝術家的作品了！」
在美國的富裕階層，會因為購買高評價的藝術作品，在社會上獲得尊敬，並被視為「成功者」。這些人，就是生意的對象。
當然也有獎勵有錢人買藝術作品的制度和法律。在美國，事業成功的人，都會認為有義務貢獻社會；像這樣的成功者，在考慮回饋社會時，選擇的項目之一就是援助美術館，也就是購買藝術作品，然後捐贈給美術館。
為了避免將品味糟糕的作品硬塞給美術館，美術館的策展人，也會在收藏家購買作品之前給一些建議。收藏家買了好作品，除了可以展現自我品味，「捐贈的作品金額，也會成為免扣稅的對象」，這也是很重要的因素之一。
因為富裕階層要買有價值的安全牌作品，所以也有藝術顧問評斷「這個作品是否有價值」，顧問也在買賣現場，創造「作品的故事」。
對收藏家而言，越讓他們煩惱的作品，他們擁有的欲望就越強。
收藏家就像是在下注，所以商品必須有故事，讓他們覺得值得下賭注；拍賣公司則是和想要購買的買主，進行一場又一場仔細的午餐會議。
「能夠獲取那個美麗日本女子人偶芳心的到底會是誰？」
用購買慾、征服慾、勝利慾等刺激慾望的語言炒熱市場的，就是這些藝術拍賣相關人士的工作。
【2007/10/20 經濟日報】
2007年10月19日 星期五
文創產業觀察》品牌 不只是商品名稱
【經濟日報╱鄭秋霜】
文化創意產業從業者大多想做品牌。不論是否已付諸行動，關於「品牌」是什麼，似乎每個人都能各成一家之言，這其中有交集，但也有著盲點。
這讓我想起，關於「自我」的認知，指的到底是別人眼中的我、自己想像的我，還是真實的我，有時是不太一樣的。而這一套有關「自我」的理解方法，或許可以用來觀察「品牌」迷思。
打造品牌DNA特質
有一次，一個西方企業的採購者，到大陸百貨公司參訪。大陸百貨公司老總對架上的產品信心滿滿，大力介紹：這是我國的某某品牌、那是XX牌，「你看，我們有很多自創品牌。」
這位採購主管聽完後回了一句：「Sir, It's not a brand. It's a name.（先生，那不是品牌，那只是個名字！）」
這個例子生動地點出了品牌經營的迷思。
你所認知的自己的品牌，與別人眼中的品牌是不是同一回事？你的品牌只是一個名字，還是有更深的內涵與價值？或你的品牌DNA裡，有哪些優劣勢、缺了哪些特質？都值得有心想從創意市集達人、設計工作室，或從OEM、ODM轉型變成文創品牌經營者的人深思。
2007年與台北101大樓合作推出101公仔「Damper Baby」的三麗鷗遠東公司總經理東山靖，以三麗鷗成功塑造Hello Kitty等知名品牌的經驗指出，要看出品牌（brand）與設計（design）或產品（prod-uct）間究竟有什麼差別，只須問以下這個問題。
拿著Hello Kitty或菲力貓的圖像問人：「你知道這是什麼嗎？」多數人會立刻本能式地回答：「這是Hello Kitty。」或「這是Felix。」基本上，這就是一種品牌。
反之，如果有人看了後，回答說：「嗯！我在哪裡看過它，可是我不太清楚，好像是隻貓吧！」那麼這就是品牌尚未建立，還只是一個產品或設計。
這就像名牌服飾，即使把標籤剪掉，你或許還看得出它是哪個品牌；一件精美的琉璃作品擺在眼前，就算不確定是哪一家的產品，猜來猜去答案一定脫離不了幾家領導品牌。
品牌需要時間積累
品牌需要時間的積累，而獨特原創的可辨識性，無異於品牌的第一生命。這也是為什麼設計精品通路清庭負責人石大宇，最為看重的好設計特質，就是高度原創（highly original）。
除了獨特辨識性，東山靖認為，型塑品牌的重要過程之一，就是創造話題性。光是便宜，不會引起談論，但如果把它塑造成為話題，引起談論，才可能讓人興起「下次我也一定要買」的念頭。
品牌傳達的是一種生活態度、一種理念主張、一種聲音。
在眾聲喧嘩的國際品牌舞台上，台灣過去長年做代工，猶如一直在為外國廠商的品牌態度、生活主張「幕後配音」，因此，比較少有機會透過設計商品表達真正的「台灣之聲」。
不過，就算有了很棒的原創與獨特設計，我們能整合多少資源、要花多少力氣、有多少決心，才能讓想要傳達的品牌辨識度，可以清亮、聚焦到足夠讓世界聽見、看見，更是「品牌台灣」與文創品牌的大課題。
關於品牌，太多人說，太少人做；太多人半途受挫，太少人堅持到底；因為自創品牌一點都不浪漫，而是條漫漫長路。
（本文摘錄自經濟日報與三采文合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/19 經濟日報】
文化創意產業從業者大多想做品牌。不論是否已付諸行動，關於「品牌」是什麼，似乎每個人都能各成一家之言，這其中有交集，但也有著盲點。
這讓我想起，關於「自我」的認知，指的到底是別人眼中的我、自己想像的我，還是真實的我，有時是不太一樣的。而這一套有關「自我」的理解方法，或許可以用來觀察「品牌」迷思。
打造品牌DNA特質
有一次，一個西方企業的採購者，到大陸百貨公司參訪。大陸百貨公司老總對架上的產品信心滿滿，大力介紹：這是我國的某某品牌、那是XX牌，「你看，我們有很多自創品牌。」
這位採購主管聽完後回了一句：「Sir, It's not a brand. It's a name.（先生，那不是品牌，那只是個名字！）」
這個例子生動地點出了品牌經營的迷思。
你所認知的自己的品牌，與別人眼中的品牌是不是同一回事？你的品牌只是一個名字，還是有更深的內涵與價值？或你的品牌DNA裡，有哪些優劣勢、缺了哪些特質？都值得有心想從創意市集達人、設計工作室，或從OEM、ODM轉型變成文創品牌經營者的人深思。
2007年與台北101大樓合作推出101公仔「Damper Baby」的三麗鷗遠東公司總經理東山靖，以三麗鷗成功塑造Hello Kitty等知名品牌的經驗指出，要看出品牌（brand）與設計（design）或產品（prod-uct）間究竟有什麼差別，只須問以下這個問題。
拿著Hello Kitty或菲力貓的圖像問人：「你知道這是什麼嗎？」多數人會立刻本能式地回答：「這是Hello Kitty。」或「這是Felix。」基本上，這就是一種品牌。
反之，如果有人看了後，回答說：「嗯！我在哪裡看過它，可是我不太清楚，好像是隻貓吧！」那麼這就是品牌尚未建立，還只是一個產品或設計。
這就像名牌服飾，即使把標籤剪掉，你或許還看得出它是哪個品牌；一件精美的琉璃作品擺在眼前，就算不確定是哪一家的產品，猜來猜去答案一定脫離不了幾家領導品牌。
品牌需要時間積累
品牌需要時間的積累，而獨特原創的可辨識性，無異於品牌的第一生命。這也是為什麼設計精品通路清庭負責人石大宇，最為看重的好設計特質，就是高度原創（highly original）。
除了獨特辨識性，東山靖認為，型塑品牌的重要過程之一，就是創造話題性。光是便宜，不會引起談論，但如果把它塑造成為話題，引起談論，才可能讓人興起「下次我也一定要買」的念頭。
品牌傳達的是一種生活態度、一種理念主張、一種聲音。
在眾聲喧嘩的國際品牌舞台上，台灣過去長年做代工，猶如一直在為外國廠商的品牌態度、生活主張「幕後配音」，因此，比較少有機會透過設計商品表達真正的「台灣之聲」。
不過，就算有了很棒的原創與獨特設計，我們能整合多少資源、要花多少力氣、有多少決心，才能讓想要傳達的品牌辨識度，可以清亮、聚焦到足夠讓世界聽見、看見，更是「品牌台灣」與文創品牌的大課題。
關於品牌，太多人說，太少人做；太多人半途受挫，太少人堅持到底；因為自創品牌一點都不浪漫，而是條漫漫長路。
（本文摘錄自經濟日報與三采文合作、31日出版的《好創意，更要好管理》）
【2007/10/19 經濟日報】
學習型組織》數位學習提升訓練效益
【經濟日報╱資策會數位教育研究所提供】
胡連精密的三位黑手出身創辦人，非常重視教育訓練。特別是常出國拜訪客戶的董事長張子雄，在國外期間透過網路連上公司的數位學習平台，驚訝地發現數位學習如此方便與有效率。他說，「我在國外也能選擇最合適的時間、地點上課，和實體課程的限制比較，數位學習實在好太多了！」
胡連的三位創辦人，在SARS期間無法出國拜訪客戶，但仍可以透過電子化訂單系統，接受國外客戶的訂單，因此，對於電子化的效率，感受特別深刻。之後，胡連加強建置企業資源系統、視訊會議設備，更加強化發展數位學習的基礎與氣氛。
快速複製知識
副總經理張子俊說，胡連的客戶多屬汽車業，因應近幾年國內汽車市場不景氣，胡連積極開拓國外市場，特別是大陸、東南亞。
為了快速提升技術人員的能力，以符合國外客戶的要求，數位學習便成為重要的學習管道。一方面，可以快速複製知識，供新進人員學習；而且可以循序漸進，讓大陸的台籍幹部及技術人員也加入數位學習，同步提升技術能力。
人資部專員劉淑蘭說，數位學習平台絕對可以提升教育訓練的效益。以往開辦訓練課程最常遇到的情況是:系列課程要花很長時間才能完成，且無法確保上課品質，偶爾學員因臨時公務無法參加或中途離席況，影響上課秩序及學習效果。
但是導入數位學習後，承辦人員只要將系統需求條件設定妥當，如課程輸入、上課時間及期限、學習途中防睏監控、隨堂測驗成效交流、上課通知等，就可以擺脫大家都到齊才能上課的模式。學員可選方便的時段登錄上線上課；若課程無法一次吸收，也可重複複習；亦可上線提問，請講師解惑。
訓練單位的好幫手
有系統的數位學習管理平台，是訓練單位的好幫手，可以透過系統報表掌控各個學員的學習狀況。
企畫部員工王振邦表示，時間彈性是整個系統最大的優點，自從導入線上學習平台後，「我可以選擇自己想學，或需要加強的部分，或公司指定的課程，學習過程中若有事無法完成課程，下次只要再找時間接著看，不必擔心錯過任何的片段。」
產品不良率下降
胡連導入數位學習的成效，充分展現在生產線上。導入前，產品不良率為0.045%，導入後，降至0.015%。導入前，人員流動率為6.88%，導入後降低10%。技術人員上手的時間，也從導入前的三個月縮短為二個月。產量達成率由導入前的85.2%，提高為90%。
目前，胡連的數位學習課程已由應用前的58門，增加至100門。人力訓練成本也由126萬元，降至80萬元。訓練達成率由66%提高至80%；學習人數由550人次，增加至2,000人次。
以職能落差規劃課程
張子俊表示，今年將完成人力盤點、職能評鑑系統的建置，2008年起，將以職能落差來規劃教育訓練的進階課程計畫，進而將數位學習課程進一步和以績效導向為主的管理、專業等相關訓練相互連結。
胡連深知數位學習對提升競爭力的重要性，今年花了50萬元建置一套示範性的「8D問題分析與解決」課程。張子俊表示，這套沿用福特汽車的問題解決分析課程，是全球汽車業及相關供應鏈的必修功課，胡連希望這套系統在內部運用成功後，可以免費開放給供應商，追求共存共榮。
【2007/10/19 經濟日報】
胡連精密的三位黑手出身創辦人，非常重視教育訓練。特別是常出國拜訪客戶的董事長張子雄，在國外期間透過網路連上公司的數位學習平台，驚訝地發現數位學習如此方便與有效率。他說，「我在國外也能選擇最合適的時間、地點上課，和實體課程的限制比較，數位學習實在好太多了！」
胡連的三位創辦人，在SARS期間無法出國拜訪客戶，但仍可以透過電子化訂單系統，接受國外客戶的訂單，因此，對於電子化的效率，感受特別深刻。之後，胡連加強建置企業資源系統、視訊會議設備，更加強化發展數位學習的基礎與氣氛。
快速複製知識
副總經理張子俊說，胡連的客戶多屬汽車業，因應近幾年國內汽車市場不景氣，胡連積極開拓國外市場，特別是大陸、東南亞。
為了快速提升技術人員的能力，以符合國外客戶的要求，數位學習便成為重要的學習管道。一方面，可以快速複製知識，供新進人員學習；而且可以循序漸進，讓大陸的台籍幹部及技術人員也加入數位學習，同步提升技術能力。
人資部專員劉淑蘭說，數位學習平台絕對可以提升教育訓練的效益。以往開辦訓練課程最常遇到的情況是:系列課程要花很長時間才能完成，且無法確保上課品質，偶爾學員因臨時公務無法參加或中途離席況，影響上課秩序及學習效果。
但是導入數位學習後，承辦人員只要將系統需求條件設定妥當，如課程輸入、上課時間及期限、學習途中防睏監控、隨堂測驗成效交流、上課通知等，就可以擺脫大家都到齊才能上課的模式。學員可選方便的時段登錄上線上課；若課程無法一次吸收，也可重複複習；亦可上線提問，請講師解惑。
訓練單位的好幫手
有系統的數位學習管理平台，是訓練單位的好幫手，可以透過系統報表掌控各個學員的學習狀況。
企畫部員工王振邦表示，時間彈性是整個系統最大的優點，自從導入線上學習平台後，「我可以選擇自己想學，或需要加強的部分，或公司指定的課程，學習過程中若有事無法完成課程，下次只要再找時間接著看，不必擔心錯過任何的片段。」
產品不良率下降
胡連導入數位學習的成效，充分展現在生產線上。導入前，產品不良率為0.045%，導入後，降至0.015%。導入前，人員流動率為6.88%，導入後降低10%。技術人員上手的時間，也從導入前的三個月縮短為二個月。產量達成率由導入前的85.2%，提高為90%。
目前，胡連的數位學習課程已由應用前的58門，增加至100門。人力訓練成本也由126萬元，降至80萬元。訓練達成率由66%提高至80%；學習人數由550人次，增加至2,000人次。
以職能落差規劃課程
張子俊表示，今年將完成人力盤點、職能評鑑系統的建置，2008年起，將以職能落差來規劃教育訓練的進階課程計畫，進而將數位學習課程進一步和以績效導向為主的管理、專業等相關訓練相互連結。
胡連深知數位學習對提升競爭力的重要性，今年花了50萬元建置一套示範性的「8D問題分析與解決」課程。張子俊表示，這套沿用福特汽車的問題解決分析課程，是全球汽車業及相關供應鏈的必修功課，胡連希望這套系統在內部運用成功後，可以免費開放給供應商，追求共存共榮。
【2007/10/19 經濟日報】
前瞻思維》揮灑全球品牌魔力從管理下手
【經濟日報╱林婉翎】
這幾年，台灣企業界吹起一股「品牌熱」。大家都想透過品牌的魔力，將商品推上國際舞台，誰能取得全球市場先機，企業領導者是否具有「全球品牌管理」的思維，是重要關鍵。
全球化蔚為趨勢，企業想打進國際市場，必須面對來自全球各地的競爭者。「就像台灣選手在奧運賽中，會遇到來自全球各地的體育好手般！」工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸比喻。
過去，台灣企業深耕生產代工（OEM）、設計代工（ODM）領域，擁有優良的產品製造與開發技術，卻對「品牌」一知半解，對品牌的認知，多半來自擁有品牌的客戶。
建立一致的產品形象
近年來，製造業的附加價值日降，許多企業紛紛從OEM、ODM轉向發展自有品牌（OBM），原有的品牌客戶，自然成為代工企業發展品牌時，主要學習的對象。
「但看得見的客戶品牌經營方式，只是冰山的一角，重點是冰山下那片經營全球品牌的管理之道。」日前在貿協主辦的演講中，美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康說。
輔導許多中小企業從代工轉而發展品牌的史孟康指出，台灣企業過去太著力於產品的研發與製造，產品行銷委由海外經銷商全權處理，「但經銷商可能不只代理單一品牌，對個別品牌的經營，不一定會付出太多心力，」而且每個國家都有不同的經銷商，每個經銷商對代理品牌的經營態度大不相同，造成產品在海外各國的行銷模式不一，產品形象也互異。
設立品牌管理組織
企業要發展全球品牌，產品形象的「一致性」顯得格外重要，「讓世界各地的消費者，看到包裝，就知道這個產品來自哪家企業。」史孟康說。
他認為，發展全球品牌首須設立一個全球品牌管理組織，負責主導品牌全球行銷，並到海外考察，以了解全球市場需求，再進一步將各式各樣的產品訊息，如制定品牌策略、定義品牌基礎、品牌識別等，統籌為同一行銷標準，讓海外行銷團隊只需針對當地的文化民情，在廣告上作些微調。
「這個管理組織需有高度獨立性，」史孟康說，一方面，避免推動行銷決策時，受到其他部門牽制；另一方面，是為有朝一日可能必須「區隔品牌廠商與代工廠商製造品」，預作準備。
史孟康觀察，因應通路商需求，品牌廠商須開拓大量多樣的產品品類，但代工廠商可能只生產一類商品，於是許多國際品牌都是委託幾家製造不同商品的代工廠商生產，再掛上自己的品牌在市場上販售。
擁有豐富的產品線
「為了讓品牌擁有更豐富的產品線，把品牌與工廠拆開，必要時要向其他公司購買商品，是必經之路。」史孟康認為。
企業如果只生產一類產品，是否就沒有發展品牌的空間？
「企業可以從一個品項開始，但對於將來要推出怎樣的商品，腦海應有一系列藍圖。」史孟康指出，而且要有「高、中、低價位的價格策略思考，才有競爭力」。他舉日本專長製造腳踏車變速系統的島野（Shimano）公司為例。
高中低價位策略
島野先以高價位的DURA-ACE變速系統，搶攻頂級市場，銷售一、兩年後，高價商品市場趨於飽和，便推出中價位的UL-TEGRA，但是中價位商品到位後，島野卻不急著發展低價商品，目的就在於「控制市場對它的渴望，管理產品線的價值定位。」史孟康說。
企業要能順利推動全球品牌發展業務，站在最前鋒的領導者角色定位最重要。過去，台灣中小企業從無到有，CEO一人指揮研發、人力、財務等部門作業，就連客戶關係的經營也一手包辦。
重新調整CEO角色
在代工時代，CEO一人應付幾家大單客戶綽綽有餘，「但要做國際品牌，面對的是全球幾百名客戶！」史孟康指出，CEO恐怕分身乏術。
因此，CEO角色須重新調整，「不是負責很多事情，而是領導所有事務。」史孟康說，CEO透過行銷人員，探查全球市場走向，了解市場需求、企業擁有的最新研發技術後，從中找出品牌發展的方向，讓員工去執行。
打入品牌商生產鏈
對資金有限的中小企業而言，想要催生一個品牌，甚而順利「養大」品牌，並非易事，如果現階段企業資源無法資應品牌經營，不妨朝另一方向前進，成為品牌商生產鏈重要的一環，「不做領頭羊，也可以共享品牌利益。」杜紫宸表示。
他解釋，「品牌代表一連串廠商的利益，」例如汽車大廠豐田賺錢，代表所有的零件廠、經銷商都獲利，「品牌概念不見得只從如何建立自己品牌的方向思考，也可以加入一個國際品牌事業的供應鏈，與其共享利益。」
【2007/10/19 經濟日報】
這幾年，台灣企業界吹起一股「品牌熱」。大家都想透過品牌的魔力，將商品推上國際舞台，誰能取得全球市場先機，企業領導者是否具有「全球品牌管理」的思維，是重要關鍵。
全球化蔚為趨勢，企業想打進國際市場，必須面對來自全球各地的競爭者。「就像台灣選手在奧運賽中，會遇到來自全球各地的體育好手般！」工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸比喻。
過去，台灣企業深耕生產代工（OEM）、設計代工（ODM）領域，擁有優良的產品製造與開發技術，卻對「品牌」一知半解，對品牌的認知，多半來自擁有品牌的客戶。
建立一致的產品形象
近年來，製造業的附加價值日降，許多企業紛紛從OEM、ODM轉向發展自有品牌（OBM），原有的品牌客戶，自然成為代工企業發展品牌時，主要學習的對象。
「但看得見的客戶品牌經營方式，只是冰山的一角，重點是冰山下那片經營全球品牌的管理之道。」日前在貿協主辦的演講中，美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康說。
輔導許多中小企業從代工轉而發展品牌的史孟康指出，台灣企業過去太著力於產品的研發與製造，產品行銷委由海外經銷商全權處理，「但經銷商可能不只代理單一品牌，對個別品牌的經營，不一定會付出太多心力，」而且每個國家都有不同的經銷商，每個經銷商對代理品牌的經營態度大不相同，造成產品在海外各國的行銷模式不一，產品形象也互異。
設立品牌管理組織
企業要發展全球品牌，產品形象的「一致性」顯得格外重要，「讓世界各地的消費者，看到包裝，就知道這個產品來自哪家企業。」史孟康說。
他認為，發展全球品牌首須設立一個全球品牌管理組織，負責主導品牌全球行銷，並到海外考察，以了解全球市場需求，再進一步將各式各樣的產品訊息，如制定品牌策略、定義品牌基礎、品牌識別等，統籌為同一行銷標準，讓海外行銷團隊只需針對當地的文化民情，在廣告上作些微調。
「這個管理組織需有高度獨立性，」史孟康說，一方面，避免推動行銷決策時，受到其他部門牽制；另一方面，是為有朝一日可能必須「區隔品牌廠商與代工廠商製造品」，預作準備。
史孟康觀察，因應通路商需求，品牌廠商須開拓大量多樣的產品品類，但代工廠商可能只生產一類商品，於是許多國際品牌都是委託幾家製造不同商品的代工廠商生產，再掛上自己的品牌在市場上販售。
擁有豐富的產品線
「為了讓品牌擁有更豐富的產品線，把品牌與工廠拆開，必要時要向其他公司購買商品，是必經之路。」史孟康認為。
企業如果只生產一類產品，是否就沒有發展品牌的空間？
「企業可以從一個品項開始，但對於將來要推出怎樣的商品，腦海應有一系列藍圖。」史孟康指出，而且要有「高、中、低價位的價格策略思考，才有競爭力」。他舉日本專長製造腳踏車變速系統的島野（Shimano）公司為例。
高中低價位策略
島野先以高價位的DURA-ACE變速系統，搶攻頂級市場，銷售一、兩年後，高價商品市場趨於飽和，便推出中價位的UL-TEGRA，但是中價位商品到位後，島野卻不急著發展低價商品，目的就在於「控制市場對它的渴望，管理產品線的價值定位。」史孟康說。
企業要能順利推動全球品牌發展業務，站在最前鋒的領導者角色定位最重要。過去，台灣中小企業從無到有，CEO一人指揮研發、人力、財務等部門作業，就連客戶關係的經營也一手包辦。
重新調整CEO角色
在代工時代，CEO一人應付幾家大單客戶綽綽有餘，「但要做國際品牌，面對的是全球幾百名客戶！」史孟康指出，CEO恐怕分身乏術。
因此，CEO角色須重新調整，「不是負責很多事情，而是領導所有事務。」史孟康說，CEO透過行銷人員，探查全球市場走向，了解市場需求、企業擁有的最新研發技術後，從中找出品牌發展的方向，讓員工去執行。
打入品牌商生產鏈
對資金有限的中小企業而言，想要催生一個品牌，甚而順利「養大」品牌，並非易事，如果現階段企業資源無法資應品牌經營，不妨朝另一方向前進，成為品牌商生產鏈重要的一環，「不做領頭羊，也可以共享品牌利益。」杜紫宸表示。
他解釋，「品牌代表一連串廠商的利益，」例如汽車大廠豐田賺錢，代表所有的零件廠、經銷商都獲利，「品牌概念不見得只從如何建立自己品牌的方向思考，也可以加入一個國際品牌事業的供應鏈，與其共享利益。」
【2007/10/19 經濟日報】
創意產業展》創意 為英經濟添動力
【經濟日報╱記者劉煥彥／台北報導】
英國貿易文化辦事處代表麥瑞禮（Michael Reil-ly）指出，包括設計、建築、影視與表演藝術在內的創意產業，不僅是帶動英國經濟的強大動能，還貢獻8%以上的國內生產毛額（GDP）；創意產業更為倫敦創造兩成的就業機會。
英國創意產業發展歷經近30年，目前一年總產值超過1,100億英鎊（約新台幣7兆4,121億元），相當於台積電去年營收的23倍，顯示這門生意確實大有可為。
為讓台灣民眾直接感受到英國創意產業的成果，並促進兩國設計界交流，英國貿易文化辦事處最近在台北101購物中心舉行「Love & Money－英國當代創意商業設計展」。麥瑞禮日前接受本報專訪，以下是專訪紀要：
問：創意產業在英國經濟發揮的成效？
答：過去20多年，英國逐漸意識到設計的重要性，促使創意產業迅速發展，在主要產業中更是名列前茅；從1997年到2004年，創意產業每年平均成長約5%。
2000年，當時創意產業總產值為850億英鎊，倫敦就占210億英鎊。根據倫敦市長辦公室調查，受惠於當地多元的文化氣氛，加上全球金融中心的地位，創意產業為倫敦創造52.5萬個就業機會，並以每年成長9%的速度擴張，高於金融服務業的5%。
問：英國政府為何向海外推廣創意產業？
答：創意產業對經濟非常重要，為英國貢獻約8.5%的GDP，而且比率持續擴大。大企業可憑自己的力量開拓海外市場，我們的創意產業多為中小企業，包括員工人數不多的微型企業，因此需要政府的奧援。
問：英國設計有何獨到之處？
答：義大利等國以設計聞名全球，但英國特點在於種類多樣、範圍廣泛，例如建築、出版、遊戲、音樂或表演藝術等創意產業，都可看到英國人的設計及創意功力。
早在30年前，英國頂尖設計學校出身的年輕人，畢業後就被法國、美國或日本等地的跨國企業網羅，這些外商也會將歐洲設計中心設在英國，吸收英國提供的豐富設計能力。
英國設計的獨特因子來自英國教育注重個人發展、鼓勵創意思考。此外，設計感與生活環境緊密結合，也幫助英國人培養設計的實力。
問：英國貿易文化辦事處這次舉辦Love & Money活動，希望達到什麼目的？
答：我們希望台灣民眾能更深入了解包羅萬象的英國設計，不是只看到美國出口的大眾文化。從另一個角度來說，台灣的確開始注意英國，但我們希望藉由這一系列活動，不僅向本地的設計界人士與一般民眾傳達英國當代設計的成果，並且促進台灣與英國在這方面進一步合作。
【2007/10/18 經濟日報】
英國貿易文化辦事處代表麥瑞禮（Michael Reil-ly）指出，包括設計、建築、影視與表演藝術在內的創意產業，不僅是帶動英國經濟的強大動能，還貢獻8%以上的國內生產毛額（GDP）；創意產業更為倫敦創造兩成的就業機會。
英國創意產業發展歷經近30年，目前一年總產值超過1,100億英鎊（約新台幣7兆4,121億元），相當於台積電去年營收的23倍，顯示這門生意確實大有可為。
為讓台灣民眾直接感受到英國創意產業的成果，並促進兩國設計界交流，英國貿易文化辦事處最近在台北101購物中心舉行「Love & Money－英國當代創意商業設計展」。麥瑞禮日前接受本報專訪，以下是專訪紀要：
問：創意產業在英國經濟發揮的成效？
答：過去20多年，英國逐漸意識到設計的重要性，促使創意產業迅速發展，在主要產業中更是名列前茅；從1997年到2004年，創意產業每年平均成長約5%。
2000年，當時創意產業總產值為850億英鎊，倫敦就占210億英鎊。根據倫敦市長辦公室調查，受惠於當地多元的文化氣氛，加上全球金融中心的地位，創意產業為倫敦創造52.5萬個就業機會，並以每年成長9%的速度擴張，高於金融服務業的5%。
問：英國政府為何向海外推廣創意產業？
答：創意產業對經濟非常重要，為英國貢獻約8.5%的GDP，而且比率持續擴大。大企業可憑自己的力量開拓海外市場，我們的創意產業多為中小企業，包括員工人數不多的微型企業，因此需要政府的奧援。
問：英國設計有何獨到之處？
答：義大利等國以設計聞名全球，但英國特點在於種類多樣、範圍廣泛，例如建築、出版、遊戲、音樂或表演藝術等創意產業，都可看到英國人的設計及創意功力。
早在30年前，英國頂尖設計學校出身的年輕人，畢業後就被法國、美國或日本等地的跨國企業網羅，這些外商也會將歐洲設計中心設在英國，吸收英國提供的豐富設計能力。
英國設計的獨特因子來自英國教育注重個人發展、鼓勵創意思考。此外，設計感與生活環境緊密結合，也幫助英國人培養設計的實力。
問：英國貿易文化辦事處這次舉辦Love & Money活動，希望達到什麼目的？
答：我們希望台灣民眾能更深入了解包羅萬象的英國設計，不是只看到美國出口的大眾文化。從另一個角度來說，台灣的確開始注意英國，但我們希望藉由這一系列活動，不僅向本地的設計界人士與一般民眾傳達英國當代設計的成果，並且促進台灣與英國在這方面進一步合作。
【2007/10/18 經濟日報】
2007年10月18日 星期四
大師輕鬆讀》逆中求勝10條通
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》250期】
【五分鐘摘要】
跳開常規，創造職涯成就和人生財富！
為何有些人不怕遇到阻礙與困境，邁向成功？首先他們讓自己成為特異分子，再將信念化為行為，為自己的職涯事業與個人生活創造更多成功與財富。以下幾條法則是成為特異分子的方法：
MBA學歷可有可無
特異分子很清楚，商場講究的是績效主義，重點在績效，不在文憑。單從實務上來說，所謂實踐能力就是要儘可能加強進步的動力，同時儘量減少阻力。要做到這一點，可以採取下列作法：
為自己的績效負起全部責任：不再推諉或抱怨。
排除所有損友：這些人可能會妨礙你，或是告訴你不可能做到的事。
說話一定要使用正面的說詞：每當在內心進行與目標有關的對話時，就要這麼做。把焦點放在自己的長處上，不要專挑自己的毛病。
懂得處理失敗
特異分子明白，要抓住機會，有時候會遭遇重大失敗，這原本就是風險報酬關係中的一部分。真的想要有所成就，就必須追求勝出，不能只是避免落敗。要把失敗變成邁向未來成功的墊腳石，可以採取下列作法：
暫停一段時間：用來反省疏失，更重要的是，思考自己學到什麼經驗。
不把失敗放在心上：反而應該明白，短期的挫敗能夠讓自己擅長的面向更為完善。
舉辦受挫慶祝會：邀請朋友一起慶祝自己費力取得的教訓。不要在意批評，並且要樂在其中。
歡迎真正痛苦的問題
特異分子很清楚，只要能夠提出紮實的解決方案，潛在顧客的問題對新創企業來說，就是富饒的孕育之地。創業家和商業界的特異分子，都奉行下列信條：
問題＋痛苦＝獲利。
如能確切診斷出潛在顧客面臨的痛苦，並提供解決方案，就會讓顧客掏出荷包。這包括下列三項基本步驟：
密切注意機會：時時關注各種契機。全心關注就會注意到許多問題。
不要再覺得自己做不到：自信而大膽地採取行動。只要勉力為之，一定可以做到；而且可以把自己不擅長的事項外包。所以要有信心，自己一定可以締造成果。
一注意到機會，就放手追尋：不論是否準備就緒，都要立即行動。你有可能會遭遇挫折，也有可能會大獲成功，但是都得起身行動，才會有結果。
不要尋找追隨的對象
特異分子不會想要找個宗師來追隨，反而會自己找出發展方向。想要達成卓越成就，就要習慣當自己人生的執行長，把負面情緒導引到適切的方向，並且為一切狀況擔負所有責任。
【2007/10/18 經濟日報】
【五分鐘摘要】
跳開常規，創造職涯成就和人生財富！
為何有些人不怕遇到阻礙與困境，邁向成功？首先他們讓自己成為特異分子，再將信念化為行為，為自己的職涯事業與個人生活創造更多成功與財富。以下幾條法則是成為特異分子的方法：
MBA學歷可有可無
特異分子很清楚，商場講究的是績效主義，重點在績效，不在文憑。單從實務上來說，所謂實踐能力就是要儘可能加強進步的動力，同時儘量減少阻力。要做到這一點，可以採取下列作法：
為自己的績效負起全部責任：不再推諉或抱怨。
排除所有損友：這些人可能會妨礙你，或是告訴你不可能做到的事。
說話一定要使用正面的說詞：每當在內心進行與目標有關的對話時，就要這麼做。把焦點放在自己的長處上，不要專挑自己的毛病。
懂得處理失敗
特異分子明白，要抓住機會，有時候會遭遇重大失敗，這原本就是風險報酬關係中的一部分。真的想要有所成就，就必須追求勝出，不能只是避免落敗。要把失敗變成邁向未來成功的墊腳石，可以採取下列作法：
暫停一段時間：用來反省疏失，更重要的是，思考自己學到什麼經驗。
不把失敗放在心上：反而應該明白，短期的挫敗能夠讓自己擅長的面向更為完善。
舉辦受挫慶祝會：邀請朋友一起慶祝自己費力取得的教訓。不要在意批評，並且要樂在其中。
歡迎真正痛苦的問題
特異分子很清楚，只要能夠提出紮實的解決方案，潛在顧客的問題對新創企業來說，就是富饒的孕育之地。創業家和商業界的特異分子，都奉行下列信條：
問題＋痛苦＝獲利。
如能確切診斷出潛在顧客面臨的痛苦，並提供解決方案，就會讓顧客掏出荷包。這包括下列三項基本步驟：
密切注意機會：時時關注各種契機。全心關注就會注意到許多問題。
不要再覺得自己做不到：自信而大膽地採取行動。只要勉力為之，一定可以做到；而且可以把自己不擅長的事項外包。所以要有信心，自己一定可以締造成果。
一注意到機會，就放手追尋：不論是否準備就緒，都要立即行動。你有可能會遭遇挫折，也有可能會大獲成功，但是都得起身行動，才會有結果。
不要尋找追隨的對象
特異分子不會想要找個宗師來追隨，反而會自己找出發展方向。想要達成卓越成就，就要習慣當自己人生的執行長，把負面情緒導引到適切的方向，並且為一切狀況擔負所有責任。
【2007/10/18 經濟日報】
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