【經濟日報╱徐木蘭】
〈劇情簡介〉
大學就要畢業的明相騎上自行車，獨自一人展開七天六夜的單車環島旅程。逆時針的環島路線，東岸到西岸的逆風行，一路所遇見的人與景，交織相扣，譜出生命的和弦。
他先是遇到藉影像製造夢想的工作者，專心一意的，想將太平洋的風捕捉入境；在花蓮海邊遇見來自立陶宛的年輕女孩，她說她的國家沒有山；旅程中寂寞的時候，他在海邊彈著吉他，伴著月色和海潮聲，以大地為床，就地而眠；肚子餓的時候，和租遊覽車一邊抗議工廠倒閉一邊旅遊的工廠女工分享便當；疲累的時候，他停駐外公外婆家，一聲「阿公、阿嬤」喚起許多人的童年往事和遺忘已久的血肉親情……。
回到高雄，旅程結束，回憶卻正要開始。12段精彩的偶遇，是明相難以忘懷的生命滋味，停好一路相隨的單車，打開電腦，拿起吉他，他輕輕彈起屬於他的生命練習曲...。
〈討論題綱〉
一、任何企業組織要具有活力，首先必須鼓勵員工追求夢想，這個夢想可能是內部創業或深度旅遊，領導人如何鼓勵員工築夢成真？如何蓄積企業活力?
二、成功的企業必須兼顧組織獲利與員工的健康，如何鼓勵員工追求既環保又健康的休閒生活?
〈討論內容〉
人是組織中最有價值的資源，不但是構成組織的基本元素，也是組織中其他資源能否發揮其效益的原動力。為使員工的潛力發揮極致，人員的激勵是不可缺少的環節之一。
在一般情況下，激勵是將外界所施加的推動力或吸引力，轉化為自身動力，促進組織目標達成後，進而協助員工成就個人目標，築夢成真，但是要讓自我的夢想實現，必須注入生命的熱情與活力。
熱情活力 融入生活
影片裡，男主角遇到一位國小老師，老師問他：「你為什麼要騎單車環島? 」他答說：「有些事現在不做，要等到什麼時候? 」這句話，點醒了許多現代人，省思自己在工作之外，是否該為生活注入更多熱情與活力?
在企業組織中，如何讓員工將全部心力投入工作並實現個人的夢想，更是一門領導的藝術。
首先，領導者必須要了解公司員工內心的想法，建立起員工和領導者之間溝通的橋樑，排除人力開發的障礙：譬如薪資結構的不盡理想、年終考核的流於形式、用人制度的不夠靈活等，進而提升公司內部上下一心的強大凝聚力；其次，一間好公司必須要有良善的制度，讓員工擁有理想和抱負，工作內容的明確化與豐富化、有系統的輪調制度、工作熱忱的激勵、領導與溝通能力的再強化和組織文化的建構等等，都可以開發員工的潛力。
腦力激盪 實現理想
當然，公司內部也可以舉辦創意競賽，讓員工從個人的工作崗位上提出創意和理想，鼓勵他們踴躍尋找夢想，繼而提供資源鼓勵員工加以實現，以找回員工的熱情與活力。
這種做法其實就是公司和員工共同進行一場腦力激盪，用夢想與創意，改革企業組織內部的運作流程，以符合現代組織強調永續發展以及蓄積企業活力的理念。
成功的企業必須兼顧組織的獲利與員工的健康，其中員工的健康又包含了身體狀態與心理層面，如何讓員工適度紓壓，是現代管理者的挑戰。
國際企業間對「員工健康管理為企業風險管理之一部分」的新意識日益提高，2006年底台灣愛普生科技主辦，以提倡全民體育運動、促進正當休閒與培養團隊互助合作的員工健康活動，吸引台灣十餘家業界共襄盛舉，展現了企業對員工健康休閒的重視。
壓力管理 (stress management)的概念及技巧，更是企業不可忽視的課題。管理學者Gerard Hargreaves在1991年提出壓力管理的四個行動構面，包括改變壓力原因、培養應付技能、大腦運作及平衡生活。
改變壓力的方式，包括增加資源、規避壓力來源及重新整理自己的生活型態等。培養應付技能則是指設法培養一些技術，進行時間管理、有主見及提升溝通的技巧等。
安排休閒 紓解壓力
在大腦運作方面，個人的思考會給自己帶來許多壓力，認識自己的思維方式並分析負向思考所造成的傷害，可以減少帶給自己的壓力。最重要的是注重平衡生活，注意健康、居住環境、生活作息、安排適宜的休閒活動等，都有助於紓解壓力。
以新竹貨運為例，在營運長陳榮泉鐵腕執行，與勞安中心經理陳淑真熱忱推動下，成功打造出健康職場。短短一年即擺脫辛苦、骯髒、危險的三Ｋ形象，真正落實「有健康的員工才有健康的企業」目標。
新竹貨運一方面協助走在最前線的營業司機（SD，Sales Driver ），熟悉各種資訊系統、以笑容為客戶服務，並且要求嚴格稽查任何與香菸相關的產品，要求無煙服務環境。另與國民健康局、地方政府衛生局或附近醫院合作，經常舉辦體適能講座、癌症篩檢、健康講座等。
隨著健康休閒時代的來臨，員工深深體認到工作不再只是生活的唯一，追求工作與健康休閒生活的平衡，釋放工作壓力的管道，是一大關鍵。如同影片中的主角，以大學生的身分，騎著腳踏車環島，帶著簡單的行囊與一把大吉他，尋找生命中不同生活的感動，終於體會出另類人生思考的方式。
勇於突破 創造幸福
領導者鼓勵員工在工作之餘，追求健康休閒的自我，即是將生活中的體驗感受融入工作學習之中。具有效能的現代化領導者，應鼓勵員工勇於嘗試與突破，讓員工在工作之餘，參加不同的休閒活動，滿足人際關係，創造最大的幸福感，達到放鬆、健康、快樂與幸福的理想境界。
總之，一個人具有健康的身心，才能擁有成功的事業與幸福的人生。管理者除了要建立完善的制度外，必須鼓勵員工去實現夢想，找回熱情與活力，讓企業達成健康快樂(healthy & happy)的2H目標。
(作者世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，李毅志、曾繁浩整理，作者改寫)
【2008/01/20 經濟日報】
2008年1月20日 星期日
管理教室》善用社群力量 累積知識庫
【經濟日報╱林芬慧】
個案描述
「Yahoo!奇摩知識+」是一個提供知識問與答的平台。由網友提出任何問題，再由網友回答；原提問者可從數個網友的回答中，選擇一個最適用的解答。
這個平台2004年11月創立以來到2007年底，已累積1000萬條知識。藉由網友和社群的力量，原本隱藏在個人手中的知識，轉化成文字敘述，由此平台呈現並儲存，再透過知識分享機制，輔以搜尋技術，讓大眾將自己的經驗、知識、心得數位化，並分享給他人，豐富搜尋引擎的資料。
韓國引進 創造人氣
知識+的網站概念最早是由韓國Yahoo!團隊建立。為衝高網站人氣，2004年初，Yahoo!奇摩特別引進來台。初期，許多人抱持著異樣的眼光，現在證實，「知識+」不只是Yahoo!奇摩的一個衝高點閱率的利器，也獲得2005年網路「金手指網路廣告獎－最佳社群創造獎」。
Yahoo!奇摩利用搜尋功能，將「知識+」的問題及答案放入搜尋結果中，一方面增加搜尋內容的多樣化，同時也為「知識+」打響名聲，吸收龐大的網路社群。這項知識互動服務，無形中提高網路使用者的忠誠度，也讓Yahoo!奇摩點閱率大幅提昇；廣告收入跟著成長。
簡易平台 親和力高
「知識+」沒有技術門檻，只要會上網、打字即可使用，它創立的本意是讓人們的隱性知識呈現在網路上，尤其是沒有意願或沒有能力製作網頁的族群。「知識+」的行銷主管曾經表示，它的介面是針對台灣網友設計，但和Yahoo!奇摩的其他服務很像，都是希望網友一用就能上手。Yahoo!在其他國家也設立了類似的服務，例如美國便稱為Yahoo! Answers ，網站的介面和台灣的完全不同。
鼓勵網友 分享貢獻
在經營上，「知識+」採取「等級高手」的榮譽制度，知識等級愈高，表示在此平台貢獻愈多，其功能權限亦不同。「知識+」設計了一套知識點數的累積方式，以吸引網友進站貢獻知識。
知識點數純粹是一種榮譽的表徵，不能移轉或買賣，沒有經濟的實值利益。亂發問的提問者或是不負責任亂貼解答的回答者，點數會被倒扣。目的在於鼓勵網友正面積極參與，避免不負責任的發言及內容。
某些網友偏愛提出假正經、真搞怪的內容。卻有網友特別喜歡這樣的風格；2005年「知識+」出現了一位"Kuso"名人－手槍伯，其行徑被視為破壞，帳號及發表內容屢屢被刪除，卻仍在網路上一再被轉載、轉寄，引起眾多網友注意；甚至還有「手槍伯迷」，特別來信詢問：「如何發問才可讓手槍伯回答？」。國內已有出版社將這位搞怪手槍伯發表的問題及回答集結成冊，出版專書，甚至成為前幾名的暢銷書。
專家評論》創造網路核心能力 與獲利模式
Yahoo!奇摩的「知識+」，創立三年來已累積1000萬條知識，成為台灣第一大知識網站。許多學生也利用這個網站來找作業的答案。龐大的資料庫，加上使用者習慣建立，大家持續問新的問題及回覆答案，只會讓知識 像滾雪球一菱，越滾越大。
搜尋引擎+知識分享
知識+所提供的知識建構平台，與一般使用搜尋器獲取知識是完全不一樣的設計概念。搜尋引擎所能找到的知識，是呈現在網頁的資料，前提是這樣的資訊已經存在於某個網頁中。而在網路的茫茫大海中，英語仍是網頁或網站的主流，藉由搜尋器所找出來的相關網頁，以英語為多。對於弱勢的語言來說，通常其科技發展和經濟實力，也是居於弱勢，網頁數量也少。這些語言的使用者，要藉由搜尋器尋找其語言的知識，機會相對少。
近年來，許多不同的網路軟體，提供完全沒有程式能力的網友交流和活動，例如「部落格」（blog）、交友網站或語音影像交流網等，網路資訊愈加多元豐富，透過搜尋引擎，可以找到更多不同類型的資料，進而促成各式各樣的網路社群；網站的內容不再完全由網站經營者提供，網友或社群也成為建構網站內容的貢獻者。
網友問答建立知識庫
知識+藉由網路社群的使用，以「問」、「答」來建構網站知識內容。只要網友會打字，就可輕鬆發問，選答案，甚至學生也可將作業問題貼上，以獲得網友的回應和解答。這樣的知識建構平台，對於科技力弱小的國家或語系，若需要特定的文化、風俗或是地方性知識的人，是最方便的選擇。
此外，例如某人的配偶或是父母親等親屬關係，除非是名人，曾被媒體記錄或報導，網路搜尋器無法找到這樣的關連性，也可能讀了數十個網頁還是沒有答案。知識 的平台，則可藉由問答得到答案，只要有網友願意回答，就可能產生有效的答案。
多元服務衝網站黏度
在Web 1.0的時代，網站經營者必須自行建置網站的內容；在Web 2.0的時代，則要藉由網友和社群的力量。快速建立大型資料庫，主要有兩種方式：
（一）號召網路義工共同建置：例如資料量已超越大英百全書的「維基百科」Wikipedia，便由分佈在世界各處，使用各種不同語言的網路義工共同建置的廣大知識資料庫。或是由朱學恆發起的OOPS，號召全球華人共同上網翻譯美國麻省理工學院的開放式課程（MIT OpenCourse Ware，簡稱MI-TOCW）。
（二）以參與者架構設計網站：當網友使用網站所提供的服務時，便同時在建構網站的資料內容，例如部落格，或是「Yahoo!奇摩知識 」這樣的網站。
網路上各種型態的服務，多元、快速的提供出來，新設立的網站力求快速衝流量、衝會員數，已具規模的網站既要小心經營既有的社群，也要隨時擴充必要服務，以維持網站的黏度和新鮮度。兩者都要善用社群力量，提供更讓網友喜愛的服務，藉由網友和社群創造網路的核心能力和獲利模式。
「知識+」在短短三年間獲得上千萬的知識數量，雖然沒有營利，卻為Yahoo!奇摩帶來更高的網站流量，並且結合搜尋器和Yahoo!奇摩的其他服務，達成多種服務的綜效，也因此帶來更多廣告效益。
（作者是中山大學資管系教授）
【中山管理學院聲明】
中山管理教室為中山管理學院關懷本土產業經營而開拓的個案研究內容，之前討論的Kennex興衰個案，敘述「有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍」，來源乃中華民國工業總會產業透視專題的「體育用品產業透視」有關肯尼士的報導。頃獲肯尼士全球公司總經理姚鸛鳴指出，該公司於2002年經台中地方法院拍賣取得Kennex品牌，Kennex品牌已與羅光男先生無關。
【2008/01/20 經濟日報】
個案描述
「Yahoo!奇摩知識+」是一個提供知識問與答的平台。由網友提出任何問題，再由網友回答；原提問者可從數個網友的回答中，選擇一個最適用的解答。
這個平台2004年11月創立以來到2007年底，已累積1000萬條知識。藉由網友和社群的力量，原本隱藏在個人手中的知識，轉化成文字敘述，由此平台呈現並儲存，再透過知識分享機制，輔以搜尋技術，讓大眾將自己的經驗、知識、心得數位化，並分享給他人，豐富搜尋引擎的資料。
韓國引進 創造人氣
知識+的網站概念最早是由韓國Yahoo!團隊建立。為衝高網站人氣，2004年初，Yahoo!奇摩特別引進來台。初期，許多人抱持著異樣的眼光，現在證實，「知識+」不只是Yahoo!奇摩的一個衝高點閱率的利器，也獲得2005年網路「金手指網路廣告獎－最佳社群創造獎」。
Yahoo!奇摩利用搜尋功能，將「知識+」的問題及答案放入搜尋結果中，一方面增加搜尋內容的多樣化，同時也為「知識+」打響名聲，吸收龐大的網路社群。這項知識互動服務，無形中提高網路使用者的忠誠度，也讓Yahoo!奇摩點閱率大幅提昇；廣告收入跟著成長。
簡易平台 親和力高
「知識+」沒有技術門檻，只要會上網、打字即可使用，它創立的本意是讓人們的隱性知識呈現在網路上，尤其是沒有意願或沒有能力製作網頁的族群。「知識+」的行銷主管曾經表示，它的介面是針對台灣網友設計，但和Yahoo!奇摩的其他服務很像，都是希望網友一用就能上手。Yahoo!在其他國家也設立了類似的服務，例如美國便稱為Yahoo! Answers ，網站的介面和台灣的完全不同。
鼓勵網友 分享貢獻
在經營上，「知識+」採取「等級高手」的榮譽制度，知識等級愈高，表示在此平台貢獻愈多，其功能權限亦不同。「知識+」設計了一套知識點數的累積方式，以吸引網友進站貢獻知識。
知識點數純粹是一種榮譽的表徵，不能移轉或買賣，沒有經濟的實值利益。亂發問的提問者或是不負責任亂貼解答的回答者，點數會被倒扣。目的在於鼓勵網友正面積極參與，避免不負責任的發言及內容。
某些網友偏愛提出假正經、真搞怪的內容。卻有網友特別喜歡這樣的風格；2005年「知識+」出現了一位"Kuso"名人－手槍伯，其行徑被視為破壞，帳號及發表內容屢屢被刪除，卻仍在網路上一再被轉載、轉寄，引起眾多網友注意；甚至還有「手槍伯迷」，特別來信詢問：「如何發問才可讓手槍伯回答？」。國內已有出版社將這位搞怪手槍伯發表的問題及回答集結成冊，出版專書，甚至成為前幾名的暢銷書。
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搜尋引擎+知識分享
知識+所提供的知識建構平台，與一般使用搜尋器獲取知識是完全不一樣的設計概念。搜尋引擎所能找到的知識，是呈現在網頁的資料，前提是這樣的資訊已經存在於某個網頁中。而在網路的茫茫大海中，英語仍是網頁或網站的主流，藉由搜尋器所找出來的相關網頁，以英語為多。對於弱勢的語言來說，通常其科技發展和經濟實力，也是居於弱勢，網頁數量也少。這些語言的使用者，要藉由搜尋器尋找其語言的知識，機會相對少。
近年來，許多不同的網路軟體，提供完全沒有程式能力的網友交流和活動，例如「部落格」（blog）、交友網站或語音影像交流網等，網路資訊愈加多元豐富，透過搜尋引擎，可以找到更多不同類型的資料，進而促成各式各樣的網路社群；網站的內容不再完全由網站經營者提供，網友或社群也成為建構網站內容的貢獻者。
網友問答建立知識庫
知識+藉由網路社群的使用，以「問」、「答」來建構網站知識內容。只要網友會打字，就可輕鬆發問，選答案，甚至學生也可將作業問題貼上，以獲得網友的回應和解答。這樣的知識建構平台，對於科技力弱小的國家或語系，若需要特定的文化、風俗或是地方性知識的人，是最方便的選擇。
此外，例如某人的配偶或是父母親等親屬關係，除非是名人，曾被媒體記錄或報導，網路搜尋器無法找到這樣的關連性，也可能讀了數十個網頁還是沒有答案。知識 的平台，則可藉由問答得到答案，只要有網友願意回答，就可能產生有效的答案。
多元服務衝網站黏度
在Web 1.0的時代，網站經營者必須自行建置網站的內容；在Web 2.0的時代，則要藉由網友和社群的力量。快速建立大型資料庫，主要有兩種方式：
（一）號召網路義工共同建置：例如資料量已超越大英百全書的「維基百科」Wikipedia，便由分佈在世界各處，使用各種不同語言的網路義工共同建置的廣大知識資料庫。或是由朱學恆發起的OOPS，號召全球華人共同上網翻譯美國麻省理工學院的開放式課程（MIT OpenCourse Ware，簡稱MI-TOCW）。
（二）以參與者架構設計網站：當網友使用網站所提供的服務時，便同時在建構網站的資料內容，例如部落格，或是「Yahoo!奇摩知識 」這樣的網站。
網路上各種型態的服務，多元、快速的提供出來，新設立的網站力求快速衝流量、衝會員數，已具規模的網站既要小心經營既有的社群，也要隨時擴充必要服務，以維持網站的黏度和新鮮度。兩者都要善用社群力量，提供更讓網友喜愛的服務，藉由網友和社群創造網路的核心能力和獲利模式。
「知識+」在短短三年間獲得上千萬的知識數量，雖然沒有營利，卻為Yahoo!奇摩帶來更高的網站流量，並且結合搜尋器和Yahoo!奇摩的其他服務，達成多種服務的綜效，也因此帶來更多廣告效益。
（作者是中山大學資管系教授）
【中山管理學院聲明】
中山管理教室為中山管理學院關懷本土產業經營而開拓的個案研究內容，之前討論的Kennex興衰個案，敘述「有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍」，來源乃中華民國工業總會產業透視專題的「體育用品產業透視」有關肯尼士的報導。頃獲肯尼士全球公司總經理姚鸛鳴指出，該公司於2002年經台中地方法院拍賣取得Kennex品牌，Kennex品牌已與羅光男先生無關。
【2008/01/20 經濟日報】
志同道合 CPC WAY
【經濟日報╱張寶誠專欄】
若將CPC WAY精煉為一段文字來加以詮釋，即是：CPC為致力於企業生產力（Productivity）提升，促使顧客成功（Customers’success），組織效率（Efficiency）講精實（Lean）合理，組織效能（Effectiveness）論價值學習（Learn），積極開創學習的文化；秉持一貫創新（Innovation）求勝、追求卓越（Excellence）的理念，以當責（Accountability）為所有同仁共同的承諾（Commitment）。
並在全流程e化的工作環境中，發揮專業（Professional）與團隊合作（Team work）的精神，根本建立紀律的文化；讓對的人「做對的事，並把對的事做對、做好（Do the right things right）」，最終落實績效的文化；對內本於互愛（Love）塑造職場家庭化氛圍；對外綻放熱情（Passion）以造福社區、回饋鄉里，實現社會責任（Social Responsibility）；寓樂趣於工作，植喜悅於生活，既熱愛工作也享受生活（enjoy life）。
為契合CPC WAY的核心價值，我們更將八大發展策略再次精煉為：創新思維行動化（創新Innovation）、資訊應用專業化（專業Professional）、組織運作精實化（精實Lean ）、標竿實務卓越化（學習Learn）、經管服務先進化（創新Innovation）、知識能量資產化（專業Professional）、服務範疇高值化（精實Lean）、核心職能學習化（學習Learn）。
為了讓同仁時時將CPC WAY銘記在心，融入思維，內化為生活，我們淬煉出CPC WAY的重要關鍵字，包括：
一個承諾：當責。
二個追求：追求精實合理、追求價值學習。
三個文化：學習的文化、紀律的文化、績效的文化。
四個思維：合理化、團隊化、價值化、家庭化。
五個理念：創新、專業、當責、精實、學習。
六層意涵：企業生產力、顧客成功、核心價值、工作方法、生活方式、社會責任。
七個概念：三個文化＋四個思維。
八大策略：（IPLL）的平方。
九大基石：一個基石策略＋八大策略。
十個關鍵字：創新、當責、專業、精實、學習、團隊合作、讓對的人「做對的事，並把對的事做對做好」、互愛、熱情、社會責任。
因為志同道合，所以能攜手同心，自今以後，CPC WAY不但是CPC的每一份子需遵守與落實的承諾，更是打造及實踐CPC希望藍圖的依歸。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2008/01/20 經濟日報】
若將CPC WAY精煉為一段文字來加以詮釋，即是：CPC為致力於企業生產力（Productivity）提升，促使顧客成功（Customers’success），組織效率（Efficiency）講精實（Lean）合理，組織效能（Effectiveness）論價值學習（Learn），積極開創學習的文化；秉持一貫創新（Innovation）求勝、追求卓越（Excellence）的理念，以當責（Accountability）為所有同仁共同的承諾（Commitment）。
並在全流程e化的工作環境中，發揮專業（Professional）與團隊合作（Team work）的精神，根本建立紀律的文化；讓對的人「做對的事，並把對的事做對、做好（Do the right things right）」，最終落實績效的文化；對內本於互愛（Love）塑造職場家庭化氛圍；對外綻放熱情（Passion）以造福社區、回饋鄉里，實現社會責任（Social Responsibility）；寓樂趣於工作，植喜悅於生活，既熱愛工作也享受生活（enjoy life）。
為契合CPC WAY的核心價值，我們更將八大發展策略再次精煉為：創新思維行動化（創新Innovation）、資訊應用專業化（專業Professional）、組織運作精實化（精實Lean ）、標竿實務卓越化（學習Learn）、經管服務先進化（創新Innovation）、知識能量資產化（專業Professional）、服務範疇高值化（精實Lean）、核心職能學習化（學習Learn）。
為了讓同仁時時將CPC WAY銘記在心，融入思維，內化為生活，我們淬煉出CPC WAY的重要關鍵字，包括：
一個承諾：當責。
二個追求：追求精實合理、追求價值學習。
三個文化：學習的文化、紀律的文化、績效的文化。
四個思維：合理化、團隊化、價值化、家庭化。
五個理念：創新、專業、當責、精實、學習。
六層意涵：企業生產力、顧客成功、核心價值、工作方法、生活方式、社會責任。
七個概念：三個文化＋四個思維。
八大策略：（IPLL）的平方。
九大基石：一個基石策略＋八大策略。
十個關鍵字：創新、當責、專業、精實、學習、團隊合作、讓對的人「做對的事，並把對的事做對做好」、互愛、熱情、社會責任。
因為志同道合，所以能攜手同心，自今以後，CPC WAY不但是CPC的每一份子需遵守與落實的承諾，更是打造及實踐CPC希望藍圖的依歸。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2008/01/20 經濟日報】
充電站》有效打擊拖字訣
【經濟日報╱本報訊】
你已經設定了事情的輕重緩急，擬定完成任務的計畫和時間表，還有什麼因素會讓你無法全力衝刺？最常見的就是︰
完美主義：工作已經夠好了，但你怎樣都停不下來。
拖延：老是把重要的任務和活動往後延。
你可能花了太長的時間琢磨某個專案，或一再拖延，不論是哪一種情形，都會浪費時間。也有可能是準時完成任務，到頭來還是錯過了最後期限。完美主義是一道很細膩的障礙︰你很努力，而且做得很好，可是不管怎麼樣，你就是不滿意，而且不斷地調整。
以下三個簡單問題，有助於檢核工作處理是否傾向過度完美主義：
1.這作工作的報酬是否值得你花那麼多力氣？
2.是不是有更簡單或更省時的方法？
3.是否忽略了其他計畫，只為了把這個案子做到「完美」？
如果每一個答案都是肯定的，或許代表你在這個案子上所費的力氣，已超過真正需要或值得花費的力氣了。
在所有的問題當中，拖拖拉拉是最大的陷阱。道理誰都知道，但還是會不斷地陷入這個陷阱，浪費時間和精力。以下兩個方式可克服拖延的習慣：
瑞士乳酪法：覺得工作過於複雜，或耗費太多時間，先不要逼迫自己直接投入工作，可以先處理一些與主要專案有關，但可以迅速完成的簡單工作，接下來再處理其他相關的工作。這就好比在乳酪上戳洞一樣，洞鑽得愈多，你對專案的參與程度就愈高，專案被完成的比例就愈大。
嬰兒跨步法：將龐雜的任務分解成一連串可以輕易解決的工作，這樣的解構方式需要周詳的規劃，但有相當不錯的成效。
可在行事曆上進行規劃，從截止日期往前推，列出該處理的細項工作。在每個步驟完成之後，不妨為自己安排一些小小的獎勵，這樣一來，專案執行就更容易、也更有成效。
（本文摘自中國生產力中心出版《3天速成！時間管理》）
【2008/01/20 經濟日報】
你已經設定了事情的輕重緩急，擬定完成任務的計畫和時間表，還有什麼因素會讓你無法全力衝刺？最常見的就是︰
完美主義：工作已經夠好了，但你怎樣都停不下來。
拖延：老是把重要的任務和活動往後延。
你可能花了太長的時間琢磨某個專案，或一再拖延，不論是哪一種情形，都會浪費時間。也有可能是準時完成任務，到頭來還是錯過了最後期限。完美主義是一道很細膩的障礙︰你很努力，而且做得很好，可是不管怎麼樣，你就是不滿意，而且不斷地調整。
以下三個簡單問題，有助於檢核工作處理是否傾向過度完美主義：
1.這作工作的報酬是否值得你花那麼多力氣？
2.是不是有更簡單或更省時的方法？
3.是否忽略了其他計畫，只為了把這個案子做到「完美」？
如果每一個答案都是肯定的，或許代表你在這個案子上所費的力氣，已超過真正需要或值得花費的力氣了。
在所有的問題當中，拖拖拉拉是最大的陷阱。道理誰都知道，但還是會不斷地陷入這個陷阱，浪費時間和精力。以下兩個方式可克服拖延的習慣：
瑞士乳酪法：覺得工作過於複雜，或耗費太多時間，先不要逼迫自己直接投入工作，可以先處理一些與主要專案有關，但可以迅速完成的簡單工作，接下來再處理其他相關的工作。這就好比在乳酪上戳洞一樣，洞鑽得愈多，你對專案的參與程度就愈高，專案被完成的比例就愈大。
嬰兒跨步法：將龐雜的任務分解成一連串可以輕易解決的工作，這樣的解構方式需要周詳的規劃，但有相當不錯的成效。
可在行事曆上進行規劃，從截止日期往前推，列出該處理的細項工作。在每個步驟完成之後，不妨為自己安排一些小小的獎勵，這樣一來，專案執行就更容易、也更有成效。
（本文摘自中國生產力中心出版《3天速成！時間管理》）
【2008/01/20 經濟日報】
掃除四大路障 績效領先
【經濟日報╱呂玉娟】
從主管到員工，每個人都要追逐自己設定或組織要求的目標與績效，而一天就只有24小時，要讓生活與工作游刃有餘，就必須學會以最少時間創造最高效益的方法與技巧。
時間不夠用，事情做不完，有時並不是你不懂得設定優先順序及分辨輕重緩急，只是工作流程中一些被忽略的小事，成為阻礙工作效率的路障。
路障一：雜亂的辦公桌與檔案
根據《華爾街日報》報導，美國企業主管因為辦公桌與檔案雜亂無章，資料未擺在正確的位置，每天平均要浪費一小時來尋找所需的資訊，這代表一年就浪費六周的時間。
另一項調查顯示，上班族每周浪費三小時在尋找「不見」的物品。物品不會憑空消失，只是不知道放到哪裡了。工作空間的整理，對工作效能有很大的影響，工作空間必須盡量靠近共事者或所需資源，以便隨時溝通，或方便拿取資料，使用過後，也要確實物歸原處。一旦養成好習慣，即使是小小動作，效率也能大大加分。
路障二：文具物品用時方恨少
急著裝訂報告，訂書針卻沒有了；急著列印文件，紙張卻用完了。這種小事累積起來，不但浪費時間，還會讓人抓狂。平時就將文具用品擺放在固定地點，不但存取方便，更可以節省翻找的時間。此外，隨時掌握物品的存量，適時補充，避免在分秒必爭的關鍵時刻，還得將時間消耗在文具用品尋找與補充上。
路障三：擾人的電話
電話便利了人與人之間的溝通，但也可能變成效率殺手。事實上，多數電話耗費的時間，都比真正需要的時間更長，要提升工作效能，必須避免耗費過多時間在不重要的電話交談上。
要提高電話溝通的效率，可以掌握以下技巧：
1.開場白問候精簡，迅速進入正題。
2.事先寫下談話主題，避免離題；主控談話內容與節奏。
3.桌上擺放時鐘提醒時間，避免話匣子一打開就停不了。
4.挑選對方較不忙的時候打電話，減少等待時間；如果對方是「長舌族」，就要挑選對方最忙的時間，以求速戰速決。
5.運用來電顯示功能，進行電話過濾，避免無謂的干擾；輸入常用電話，使用記憶撥號，按一個鍵即可撥出，節省尋找號碼及撥號的時間。
路障四：塞爆的電子郵件信箱
電子郵件信箱動不動就塞爆，休幾天假就累積數百封e-mail，讓人不知從何看起，已有不少人覺得e-mail的發明真是個詛咒。
管理e-mail有下列撇步：
1.善用刪除鍵，刪除任何明顯的垃圾郵件，連開都不必開。
2.不必把e-mail信箱告訴每一個人，選擇對象告知。
3.不要用e-mail來回應需要一連串往返通訊的事，這種事以電話或當面說更有效率。
4.發信時主旨欄要明確、引人注意，才不會被當成垃圾郵件處理。
5.定時檢視信箱，不必一收到信立刻打開，或者看了內容就立即處理，如果整天老想著檢查電子郵件，可能會打斷工作的流程與思路。
6.如果不想讓笑話之類的郵件擠爆信箱，可以態度堅決地表明拒絕此類信件，尤其「轉寄給幾十位好朋友，否則會有噩運」之類危言聳聽的信件。
時間管理很重要，但也別忘了隨時清除影響工作效率的路障，更能創造事半功倍的高績效。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
從主管到員工，每個人都要追逐自己設定或組織要求的目標與績效，而一天就只有24小時，要讓生活與工作游刃有餘，就必須學會以最少時間創造最高效益的方法與技巧。
時間不夠用，事情做不完，有時並不是你不懂得設定優先順序及分辨輕重緩急，只是工作流程中一些被忽略的小事，成為阻礙工作效率的路障。
路障一：雜亂的辦公桌與檔案
根據《華爾街日報》報導，美國企業主管因為辦公桌與檔案雜亂無章，資料未擺在正確的位置，每天平均要浪費一小時來尋找所需的資訊，這代表一年就浪費六周的時間。
另一項調查顯示，上班族每周浪費三小時在尋找「不見」的物品。物品不會憑空消失，只是不知道放到哪裡了。工作空間的整理，對工作效能有很大的影響，工作空間必須盡量靠近共事者或所需資源，以便隨時溝通，或方便拿取資料，使用過後，也要確實物歸原處。一旦養成好習慣，即使是小小動作，效率也能大大加分。
路障二：文具物品用時方恨少
急著裝訂報告，訂書針卻沒有了；急著列印文件，紙張卻用完了。這種小事累積起來，不但浪費時間，還會讓人抓狂。平時就將文具用品擺放在固定地點，不但存取方便，更可以節省翻找的時間。此外，隨時掌握物品的存量，適時補充，避免在分秒必爭的關鍵時刻，還得將時間消耗在文具用品尋找與補充上。
路障三：擾人的電話
電話便利了人與人之間的溝通，但也可能變成效率殺手。事實上，多數電話耗費的時間，都比真正需要的時間更長，要提升工作效能，必須避免耗費過多時間在不重要的電話交談上。
要提高電話溝通的效率，可以掌握以下技巧：
1.開場白問候精簡，迅速進入正題。
2.事先寫下談話主題，避免離題；主控談話內容與節奏。
3.桌上擺放時鐘提醒時間，避免話匣子一打開就停不了。
4.挑選對方較不忙的時候打電話，減少等待時間；如果對方是「長舌族」，就要挑選對方最忙的時間，以求速戰速決。
5.運用來電顯示功能，進行電話過濾，避免無謂的干擾；輸入常用電話，使用記憶撥號，按一個鍵即可撥出，節省尋找號碼及撥號的時間。
路障四：塞爆的電子郵件信箱
電子郵件信箱動不動就塞爆，休幾天假就累積數百封e-mail，讓人不知從何看起，已有不少人覺得e-mail的發明真是個詛咒。
管理e-mail有下列撇步：
1.善用刪除鍵，刪除任何明顯的垃圾郵件，連開都不必開。
2.不必把e-mail信箱告訴每一個人，選擇對象告知。
3.不要用e-mail來回應需要一連串往返通訊的事，這種事以電話或當面說更有效率。
4.發信時主旨欄要明確、引人注意，才不會被當成垃圾郵件處理。
5.定時檢視信箱，不必一收到信立刻打開，或者看了內容就立即處理，如果整天老想著檢查電子郵件，可能會打斷工作的流程與思路。
6.如果不想讓笑話之類的郵件擠爆信箱，可以態度堅決地表明拒絕此類信件，尤其「轉寄給幾十位好朋友，否則會有噩運」之類危言聳聽的信件。
時間管理很重要，但也別忘了隨時清除影響工作效率的路障，更能創造事半功倍的高績效。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
做好時間管理 工作SO EASY
【經濟日報╱陳盈如】
你是不是常有這種感覺：明明已經很努力了，還是常被工作追著跑？加班成為家常便飯，為什麼事情還是一件接著一件來？即使已經完成了很多事，還是高興不起來，因為成就感早已被那些還沒完成的事情給淹沒了。
工作繁多，時間有限，要怎麼分配才能游刃有餘？中國生產力中心教育訓練特約講師田珈瑋指出，時間管理出問題，最常見的原因是未按事情的輕重緩急，事先排定優先順序，給予每一件事適當的時間，很多人將很多時間花在無意義或不重要的事情上，只留下少許時間給真正重要的事。
凡事未預排優先順序，就會有接二連三不相關的事陸續進來，占滿自己的時間表，慢慢影響了進度，最後發展成自己無法掌控及預料的結果。決定事情的處理順序及輕重緩急是有技巧的，而且非常重要。
技巧一：分辨輕重緩急
時間管理的第一步，是把每天要做的事情妥善分類，按照輕重緩急做出更細部的行動計畫。
第一類是「重要又緊急」的事。這些事情，第一時間必須完成，而且二話不說馬上要去做。
第二類是「重要卻不緊急」的事。平時要多注意這類事情，如果一再拖延，就會變成重要又緊急的事，應該擬定具體目標和化整為零的計畫，按時完成。久而久之，將會發現緊急而重要的事情愈來愈少，達到「凡事豫則立」的境界。
第三類是指「緊急但不重要」的事。通常是些臨時性、看起來似乎需要立刻採取行動的事情，可以先想想完成這些事項是否只是滿足別人的要求，能否加以婉拒，或利用工作空檔來完成即可。
第四類是「不緊急不重要」的事。不必多花精神體力，甚至可以託付別人完成。
技巧二：養成良好習慣
時間管理也是一種個人習慣的養成，先把一天要做的事，列出清單，並安排處理的順序，把類似的事情或順道可以完成的事情集中處理，在每項工作完成後要定時進行記錄和查閱，並花時間做明天和後天的工作計畫，以及訂定下個月的任務目標。如此，就可以兼顧事情的急迫性和長期性。有些事無法每天做，但可以每日、每周、每月做一次或兩次，雖然無法立即看到成效，但是長期下來卻能累積可觀的成果。
技巧三：有效的授權
時間管理效益不彰的原因之一，在於不懂得授權。許多主管抱怨時間不夠用，經常加班，還把工作帶回家，對於交代給他人做的事情總是不放心，要求部屬每件事情都向自己彙報，如此耗費心力又無法提升工作效率的情況屢見不鮮。田珈瑋強調，授權不是把自己不想做、不要做的工作丟出去，而是要用一種啟發性的觀點去引導員工，教授他們做事的技能，引導他們做得更快、更好，才能達到有效授權。
田珈瑋歸納出時間管理的幾點要訣：
1.設定優先順序，將工作按照急緩程度排列順序，優先處理緊急事件，可緩辦者， 等時間充裕時再處理。
2.將事情運用表格格式化，依先後順序分門別類處理。
3.面臨問題不拖延，避免堆積如山，徒增壓力。
4.不要只思考問題，不採取行動，儘快設法著手解決問題。
5.不是每件事都必須做，面對同時出現的問題，要有所取捨。
6.學會說「不」的藝術，不要過度承諾，適度拒絕他人的要求或請託。
7.多利用身邊的資源，共同協力完成會比單打獨鬥，來得快又好。
8.無法解決的問題，不要鑽牛角尖過度煩惱。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
你是不是常有這種感覺：明明已經很努力了，還是常被工作追著跑？加班成為家常便飯，為什麼事情還是一件接著一件來？即使已經完成了很多事，還是高興不起來，因為成就感早已被那些還沒完成的事情給淹沒了。
工作繁多，時間有限，要怎麼分配才能游刃有餘？中國生產力中心教育訓練特約講師田珈瑋指出，時間管理出問題，最常見的原因是未按事情的輕重緩急，事先排定優先順序，給予每一件事適當的時間，很多人將很多時間花在無意義或不重要的事情上，只留下少許時間給真正重要的事。
凡事未預排優先順序，就會有接二連三不相關的事陸續進來，占滿自己的時間表，慢慢影響了進度，最後發展成自己無法掌控及預料的結果。決定事情的處理順序及輕重緩急是有技巧的，而且非常重要。
技巧一：分辨輕重緩急
時間管理的第一步，是把每天要做的事情妥善分類，按照輕重緩急做出更細部的行動計畫。
第一類是「重要又緊急」的事。這些事情，第一時間必須完成，而且二話不說馬上要去做。
第二類是「重要卻不緊急」的事。平時要多注意這類事情，如果一再拖延，就會變成重要又緊急的事，應該擬定具體目標和化整為零的計畫，按時完成。久而久之，將會發現緊急而重要的事情愈來愈少，達到「凡事豫則立」的境界。
第三類是指「緊急但不重要」的事。通常是些臨時性、看起來似乎需要立刻採取行動的事情，可以先想想完成這些事項是否只是滿足別人的要求，能否加以婉拒，或利用工作空檔來完成即可。
第四類是「不緊急不重要」的事。不必多花精神體力，甚至可以託付別人完成。
技巧二：養成良好習慣
時間管理也是一種個人習慣的養成，先把一天要做的事，列出清單，並安排處理的順序，把類似的事情或順道可以完成的事情集中處理，在每項工作完成後要定時進行記錄和查閱，並花時間做明天和後天的工作計畫，以及訂定下個月的任務目標。如此，就可以兼顧事情的急迫性和長期性。有些事無法每天做，但可以每日、每周、每月做一次或兩次，雖然無法立即看到成效，但是長期下來卻能累積可觀的成果。
技巧三：有效的授權
時間管理效益不彰的原因之一，在於不懂得授權。許多主管抱怨時間不夠用，經常加班，還把工作帶回家，對於交代給他人做的事情總是不放心，要求部屬每件事情都向自己彙報，如此耗費心力又無法提升工作效率的情況屢見不鮮。田珈瑋強調，授權不是把自己不想做、不要做的工作丟出去，而是要用一種啟發性的觀點去引導員工，教授他們做事的技能，引導他們做得更快、更好，才能達到有效授權。
田珈瑋歸納出時間管理的幾點要訣：
1.設定優先順序，將工作按照急緩程度排列順序，優先處理緊急事件，可緩辦者， 等時間充裕時再處理。
2.將事情運用表格格式化，依先後順序分門別類處理。
3.面臨問題不拖延，避免堆積如山，徒增壓力。
4.不要只思考問題，不採取行動，儘快設法著手解決問題。
5.不是每件事都必須做，面對同時出現的問題，要有所取捨。
6.學會說「不」的藝術，不要過度承諾，適度拒絕他人的要求或請託。
7.多利用身邊的資源，共同協力完成會比單打獨鬥，來得快又好。
8.無法解決的問題，不要鑽牛角尖過度煩惱。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
高階主管獲聘董事 成趨勢
【經濟日報╱吳國卿】
穆凱伊（Anne Mulcahy）1997年以全錄（Xerox）副總裁身份加入目標公司（Target）董事會時，曾引起眾人側目。當時，層級低於執行長的主管，很少獲聘出任其他上市公司的董事。她說：「我完全不合潮流。」
現在情勢已經改觀。穆凱伊當上全錄執行長，她的兩名副手則在別的公司擔任董事。不僅如此，在她任內，全錄董事會也聘請兩位別家公司的非執行長主管加入董事會，而且正物色第三位。她說，延攬這些人才「對全錄好處太多了」。
其他人似乎也同意這種看法。據人才招募業者史都華公司（Spencer Stuart）統計，標準普爾500指數成分股公司的新獨立董事中，有29%不是公司執行長，高於2001年時的18%。史都華美國董事會運作部主任道姆指出，這個趨勢還會持續，因為「董事會正多方尋求不同的人才」。
公司治理專家舉出助長這種趨勢的數個理由。其中之一是：執行長減少外務已漸成趨勢。據由大公司執行長組成的企業圓桌組織（Business Roundtable）統計，超過四分之一的執行長只擔任自家公司董事，而48%的執行長只兼任一個其他公司的董事。例如，也是花旗集團董事的穆凱伊，一年要推辭六個出任別家董事的邀聘。
另外，投資人的要求和沙賓法案的改革，也促使董事會延攬更多金融、法律和行銷專才出任獨立董事。而企圖心旺盛的高階主管，則視董事資歷為未來擔任執行長的磨鍊機會。穆凱伊說：「董事資歷是在別人的公司學習當領導人的實驗室。」
韋絲特（Mary West）2005年加入潘尼百貨董事會時，擔任卡夫食品（Kraft Foods）集團副總裁，她說：「董事席是擴展我視野的好方法。」45歲的韋絲特近日被任命為卡夫的行銷長，她說，她把從潘尼的品牌組合學到的教訓，融入卡夫的咖啡行銷中。此外，她對卡夫董事會的報告也變得更有選擇性，因為她現在更能了解董事會成員的觀點。
對忙碌的主管來說，平衡董事職責與每日繁重的工作是一大考驗。全錄財務長金默曼（Lawrence A. Zimmerman）擔任Brunswick公司的董事，去年他無法出席27%的董事會與委員會會議，因為他在2005年12月接受這項董事職務時，已來不及重新安排2006年的行程。
金默曼和全錄總裁本斯（Ursula Burns）各擔任兩家其他公司的董事。穆凱伊說，她要求兩位部屬把全錄的職責擺第一，如果有衝突時，儘量利用電話參與別家公司的董事會議。這三位全錄主管的助理每年9月集會一次，協調次年全錄的重要會議與主管參加別家公司董事會的行程。因此，金默曼2007年參加了所有Brunswick的董事會議。
另一個問題是，來自其他公司的財務、科技、行銷和法務部主管，參與董事會的決策，可能干擾管理部門的運作，引起主管抱怨。
梅耶絲（Michele Coleman Mayes）是Pitney Bowes公司法務長，在2004年出任剛公開上市的紐約保險業者Assurant公司董事職。她提議該公司加強倫理規範，並給董事會更大決定海外擴張的權力，結果遭到部分Assurant主管抗拒。她說：「他們想阻止我的一些構想。」
不過，梅耶絲的若干構想後來還是被採納。去年7月，美國證券管理委員會（SEC）宣布，經過對Assurant保險業務運作的調查後，準備對該公司五名高階主管提出民事控告。公司董事會隨即成立以梅耶絲為首的特別委員會，決定暫停其中三名主管行政職，並開革另外兩名。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/20 經濟日報】
穆凱伊（Anne Mulcahy）1997年以全錄（Xerox）副總裁身份加入目標公司（Target）董事會時，曾引起眾人側目。當時，層級低於執行長的主管，很少獲聘出任其他上市公司的董事。她說：「我完全不合潮流。」
現在情勢已經改觀。穆凱伊當上全錄執行長，她的兩名副手則在別的公司擔任董事。不僅如此，在她任內，全錄董事會也聘請兩位別家公司的非執行長主管加入董事會，而且正物色第三位。她說，延攬這些人才「對全錄好處太多了」。
其他人似乎也同意這種看法。據人才招募業者史都華公司（Spencer Stuart）統計，標準普爾500指數成分股公司的新獨立董事中，有29%不是公司執行長，高於2001年時的18%。史都華美國董事會運作部主任道姆指出，這個趨勢還會持續，因為「董事會正多方尋求不同的人才」。
公司治理專家舉出助長這種趨勢的數個理由。其中之一是：執行長減少外務已漸成趨勢。據由大公司執行長組成的企業圓桌組織（Business Roundtable）統計，超過四分之一的執行長只擔任自家公司董事，而48%的執行長只兼任一個其他公司的董事。例如，也是花旗集團董事的穆凱伊，一年要推辭六個出任別家董事的邀聘。
另外，投資人的要求和沙賓法案的改革，也促使董事會延攬更多金融、法律和行銷專才出任獨立董事。而企圖心旺盛的高階主管，則視董事資歷為未來擔任執行長的磨鍊機會。穆凱伊說：「董事資歷是在別人的公司學習當領導人的實驗室。」
韋絲特（Mary West）2005年加入潘尼百貨董事會時，擔任卡夫食品（Kraft Foods）集團副總裁，她說：「董事席是擴展我視野的好方法。」45歲的韋絲特近日被任命為卡夫的行銷長，她說，她把從潘尼的品牌組合學到的教訓，融入卡夫的咖啡行銷中。此外，她對卡夫董事會的報告也變得更有選擇性，因為她現在更能了解董事會成員的觀點。
對忙碌的主管來說，平衡董事職責與每日繁重的工作是一大考驗。全錄財務長金默曼（Lawrence A. Zimmerman）擔任Brunswick公司的董事，去年他無法出席27%的董事會與委員會會議，因為他在2005年12月接受這項董事職務時，已來不及重新安排2006年的行程。
金默曼和全錄總裁本斯（Ursula Burns）各擔任兩家其他公司的董事。穆凱伊說，她要求兩位部屬把全錄的職責擺第一，如果有衝突時，儘量利用電話參與別家公司的董事會議。這三位全錄主管的助理每年9月集會一次，協調次年全錄的重要會議與主管參加別家公司董事會的行程。因此，金默曼2007年參加了所有Brunswick的董事會議。
另一個問題是，來自其他公司的財務、科技、行銷和法務部主管，參與董事會的決策，可能干擾管理部門的運作，引起主管抱怨。
梅耶絲（Michele Coleman Mayes）是Pitney Bowes公司法務長，在2004年出任剛公開上市的紐約保險業者Assurant公司董事職。她提議該公司加強倫理規範，並給董事會更大決定海外擴張的權力，結果遭到部分Assurant主管抗拒。她說：「他們想阻止我的一些構想。」
不過，梅耶絲的若干構想後來還是被採納。去年7月，美國證券管理委員會（SEC）宣布，經過對Assurant保險業務運作的調查後，準備對該公司五名高階主管提出民事控告。公司董事會隨即成立以梅耶絲為首的特別委員會，決定暫停其中三名主管行政職，並開革另外兩名。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/20 經濟日報】
培養接班人 從五步驟著手
【經濟日報╱陳家齊】
企業面對的全球化競爭日益激烈，企業規模擴大，使接班人的培養更形重要，企業董事會必須及早準備培養企業接班人的計畫，而尋找接班人有其理想流程，以下是五項重要作法：
一、從內培養、選拔人才：
從公司內部培養接班人是最佳途徑，因此必須及早準備。針對公司最上三層的管理人選，都必須建立培植計畫。每年評估這些主管的需求，訓練他們承擔更大的管理責任。
在執行長預定離職的四年前，就得開始培養接班人，選出數個可能的繼承人選，及早訓練，不要只有一名候選人。董事會要透過正式會議與非正式的聚餐場合，詢問候選人的意見，評估他們與同僚的關係。
二、為執行長突然離職作準備：
每年都要詢問現任執行長，如果他離職，可能的繼任者是誰。如果沒有合適人選，隨時準備把資深、有經驗的高階主管提任為臨時執行長，確保公司運作。
三、以執行長所需的品格，評估繼任者的潛力：
通常繼任者原先只擔任部門主管，沒有機會代表整個公司對外打交道，不曾擬定整體經營戰略，或獨自下重大決策。而這些都是執行長必備的能力。
在尋找理想人選時，董事會要注意能夠傾聽、不會打斷他人講話的主管。研究他們的家庭與私生活狀況，從中評估他們的操守、穩定性以及承受壓力的能力。
四、空降執行長必須三思：
理想上，企業內部的培植計畫可以孕育出新任執行長。但在公司面臨重大變革時，引進外來人才有時更能帶領公司改革。
但延攬外人出任執行長，經常會誘發高階主管整批離職。為了減少這種衝擊，最好事先在高階人才庫中經常引進外來人才，不要等執行長離職後才向外找人。
五、審慎使用獵人頭公司的服務：
尋找接班人最好由董事會自己來，一旦被迫請獵人頭公司代勞，也不要把整個求才過程都丟給他們處理。擬出詳細的執行長需求，因為人力諮詢公司最多只能達到這些要求。引用業界的標準，訂出實際的評估基準，讓人力公司有所依循。
（取材自美國商業周刊）
【2008/01/20 經濟日報】
企業面對的全球化競爭日益激烈，企業規模擴大，使接班人的培養更形重要，企業董事會必須及早準備培養企業接班人的計畫，而尋找接班人有其理想流程，以下是五項重要作法：
一、從內培養、選拔人才：
從公司內部培養接班人是最佳途徑，因此必須及早準備。針對公司最上三層的管理人選，都必須建立培植計畫。每年評估這些主管的需求，訓練他們承擔更大的管理責任。
在執行長預定離職的四年前，就得開始培養接班人，選出數個可能的繼承人選，及早訓練，不要只有一名候選人。董事會要透過正式會議與非正式的聚餐場合，詢問候選人的意見，評估他們與同僚的關係。
二、為執行長突然離職作準備：
每年都要詢問現任執行長，如果他離職，可能的繼任者是誰。如果沒有合適人選，隨時準備把資深、有經驗的高階主管提任為臨時執行長，確保公司運作。
三、以執行長所需的品格，評估繼任者的潛力：
通常繼任者原先只擔任部門主管，沒有機會代表整個公司對外打交道，不曾擬定整體經營戰略，或獨自下重大決策。而這些都是執行長必備的能力。
在尋找理想人選時，董事會要注意能夠傾聽、不會打斷他人講話的主管。研究他們的家庭與私生活狀況，從中評估他們的操守、穩定性以及承受壓力的能力。
四、空降執行長必須三思：
理想上，企業內部的培植計畫可以孕育出新任執行長。但在公司面臨重大變革時，引進外來人才有時更能帶領公司改革。
但延攬外人出任執行長，經常會誘發高階主管整批離職。為了減少這種衝擊，最好事先在高階人才庫中經常引進外來人才，不要等執行長離職後才向外找人。
五、審慎使用獵人頭公司的服務：
尋找接班人最好由董事會自己來，一旦被迫請獵人頭公司代勞，也不要把整個求才過程都丟給他們處理。擬出詳細的執行長需求，因為人力諮詢公司最多只能達到這些要求。引用業界的標準，訂出實際的評估基準，讓人力公司有所依循。
（取材自美國商業周刊）
【2008/01/20 經濟日報】
麥當勞複製星巴克 風險高
【經濟日報╱湯淑君】
星巴克稱霸高檔咖啡零售市場多年，但美國連鎖速食業龍頭麥當勞希望打破這種局面。
麥當勞計劃今年在全美總計1.4萬家門市設置咖啡吧，並請咖啡師在現場調配拿鐵、卡布奇諾等口味的咖啡，複製星巴克咖啡秀體驗的味道濃厚。
此舉讓星巴克備感威脅，星巴克甚至請創辦人舒茲回鍋重掌執行長兵符，嚴陣以待。但觀察家認為，麥當勞採取的策略風險很高，萬一操作不當，反而可能弄巧成拙。
評論家達南（Chris Dannen）就在Fast Company雜誌的部落格上撰文直言，麥當勞的策略謬誤，注定失敗。他寫道：「麥當勞想摧毀西雅圖超級品牌，卻可能被自己的攻勢弄得殘廢。」
達南說，麥當勞固然擁有堅強的品牌實力，但若想如法炮製星巴克的策略，「可能疏遠顧客、弄混菜單，並自掘資金黑洞」。
達南預言麥當勞的計畫必敗，原因很簡單：「漢堡和薯條是配冷飲吃的。這種習慣會持續下去。」
他指出，麥當勞以前也拿披薩做過實驗，但結果「慘不忍睹」。由此推論，他認為麥當勞在店內擺設咖啡吧，也可能面臨同樣的下場。
（取材自紐約時報）
【2008/01/20 經濟日報】
星巴克稱霸高檔咖啡零售市場多年，但美國連鎖速食業龍頭麥當勞希望打破這種局面。
麥當勞計劃今年在全美總計1.4萬家門市設置咖啡吧，並請咖啡師在現場調配拿鐵、卡布奇諾等口味的咖啡，複製星巴克咖啡秀體驗的味道濃厚。
此舉讓星巴克備感威脅，星巴克甚至請創辦人舒茲回鍋重掌執行長兵符，嚴陣以待。但觀察家認為，麥當勞採取的策略風險很高，萬一操作不當，反而可能弄巧成拙。
評論家達南（Chris Dannen）就在Fast Company雜誌的部落格上撰文直言，麥當勞的策略謬誤，注定失敗。他寫道：「麥當勞想摧毀西雅圖超級品牌，卻可能被自己的攻勢弄得殘廢。」
達南說，麥當勞固然擁有堅強的品牌實力，但若想如法炮製星巴克的策略，「可能疏遠顧客、弄混菜單，並自掘資金黑洞」。
達南預言麥當勞的計畫必敗，原因很簡單：「漢堡和薯條是配冷飲吃的。這種習慣會持續下去。」
他指出，麥當勞以前也拿披薩做過實驗，但結果「慘不忍睹」。由此推論，他認為麥當勞在店內擺設咖啡吧，也可能面臨同樣的下場。
（取材自紐約時報）
【2008/01/20 經濟日報】
回鍋CEO內外挑戰 星巴克力圖重燃咖啡熱情
【經濟日報╱陳家齊】
星巴克咖啡（Starbucks）成功改變美國人喝咖啡的習慣，以標準化的制式流程，把高價咖啡的服務體驗迅速複製到逾1.5萬家店面。而現在，星巴克卻可能正在品嚐自己因此種下的苦果。
在股價一年跌掉近一半的情況下，星巴克創辦人兼董事長舒茲（Howard Schultz）本月初回鍋擔任執行長，他早在去年就警告，星巴克的咖啡變成標準規格 的「商品」，不但失去獨特吸引力，還很容易被其他新進競爭者複製。
兩家紐約星巴克店面的一天，可以說明這個「商品化」的狀況。一家星巴克的店面黑板上，手寫粉筆字寫著：「今天就試試無糖糖漿吧」，咖啡師向顧客推薦大杯低糖拿鐵。而在三個街區外的星巴克，大杯低糖拿鐵也是黑板上推薦的「本日咖啡」。
這些黑板字內容，與主廚們的「特別」推薦，全都是當天星巴克總部發送到1萬多家美國分店的統一指令。以這種方式，星巴克從1990年一個只有84家分店的小連鎖店，急速擴張至目前的規模，幾乎每天開張五家新店。在舒茲回鍋前，星巴克的目標是未來四年還要再開1萬家分店。
隨著美國經濟走緩，投資者懷疑美國人是否還會繼續毫不在意地暢飲每杯3、4美元的咖啡。農產品原物料價格急速飆漲，加上美國咖啡市場出現飽和跡象，麥當勞等新進對手強力競爭，使星巴克腹背受敵。星巴克必須吸收高漲的食品原料成本，否則值此美國經濟走緩之際，像是星巴克最近兩度調高價格的措施，等於把顧客送到對手門前。
重整旗鼓 避免韻味流失
除了舒茲7日重掌執行長職務，星巴克11日還公布高層人事的大幅變動，顯示舒茲推動改革的決心。舒茲認為星巴克失去企業精神，提供的咖啡「文化體驗」在急速擴張中稀釋走味。換句話說，舒茲著眼的是星巴克的內部問題。
以咖啡機為例，星巴克為了統一規格、提高送咖啡的速度，把原本古意盎然的義式人工咖啡機，換成全自動的咖啡機。這讓星巴克員工看來僅是操作機器的咖啡工人，而非星巴克刻意想營造的咖啡藝匠。咖啡快速上桌了，但「咖啡體驗」的韻味流失。
特殊臂章 獎勵優質員工
曾在星巴克擔任實習咖啡師的富蘭克爾，在他的書「敲打收銀機」（Punching In）中描述，他在一片混亂的情況下匆促接受訓練，根本沒時間閱讀那些總公司的「精神指令」。到最後，這些「咖啡師」僅僅只是把各種配料「草草混合」，就做成一杯貴死人的飲料。
舒茲不見得會同意富蘭克爾的講法，但他明顯對把咖啡變成流水線商品的傾向感到焦慮，使他在回任執行長時，開頭就談這個問題。星巴克已經推出一些措施提升員工的咖啡素養，這包括「咖啡護照」，讓員工免費品嚐各種咖啡，以及給服務應對得體的員工特殊臂章。
投資人看來似乎相信，舒茲的個人魅力可以扭轉這個「商品化」的內部問題。但他要面對更多的外部挑戰：麥當勞正在各分店加設咖啡區，提供該公司史上最多樣化的咖啡菜單。Dunkin’Donuts甜甜圈連鎖店也在賣咖啡。475家分店的Caribou咖啡、160家分店的Peet's咖啡茶飲，都是規模較小但威脅十足的競爭者。在星巴克的40多個海外市場，甚至還有像台灣7-11這種廉價店頭現煮咖啡來搶生意。
舒茲目前先以降低展店速度的方式，加強星巴克的核心能力。然而，想把一個在北美有10,600家分店的連鎖集團，改造出新鮮、獨特的風貌已非易事；星巴克的員工絕大多數都是計時打工者，想讓他們都燃起和舒茲一樣的咖啡熱情，更是一項艱鉅挑戰。
（綜合外電）
【2008/01/20 經濟日報】
星巴克咖啡（Starbucks）成功改變美國人喝咖啡的習慣，以標準化的制式流程，把高價咖啡的服務體驗迅速複製到逾1.5萬家店面。而現在，星巴克卻可能正在品嚐自己因此種下的苦果。
在股價一年跌掉近一半的情況下，星巴克創辦人兼董事長舒茲（Howard Schultz）本月初回鍋擔任執行長，他早在去年就警告，星巴克的咖啡變成標準規格 的「商品」，不但失去獨特吸引力，還很容易被其他新進競爭者複製。
兩家紐約星巴克店面的一天，可以說明這個「商品化」的狀況。一家星巴克的店面黑板上，手寫粉筆字寫著：「今天就試試無糖糖漿吧」，咖啡師向顧客推薦大杯低糖拿鐵。而在三個街區外的星巴克，大杯低糖拿鐵也是黑板上推薦的「本日咖啡」。
這些黑板字內容，與主廚們的「特別」推薦，全都是當天星巴克總部發送到1萬多家美國分店的統一指令。以這種方式，星巴克從1990年一個只有84家分店的小連鎖店，急速擴張至目前的規模，幾乎每天開張五家新店。在舒茲回鍋前，星巴克的目標是未來四年還要再開1萬家分店。
隨著美國經濟走緩，投資者懷疑美國人是否還會繼續毫不在意地暢飲每杯3、4美元的咖啡。農產品原物料價格急速飆漲，加上美國咖啡市場出現飽和跡象，麥當勞等新進對手強力競爭，使星巴克腹背受敵。星巴克必須吸收高漲的食品原料成本，否則值此美國經濟走緩之際，像是星巴克最近兩度調高價格的措施，等於把顧客送到對手門前。
重整旗鼓 避免韻味流失
除了舒茲7日重掌執行長職務，星巴克11日還公布高層人事的大幅變動，顯示舒茲推動改革的決心。舒茲認為星巴克失去企業精神，提供的咖啡「文化體驗」在急速擴張中稀釋走味。換句話說，舒茲著眼的是星巴克的內部問題。
以咖啡機為例，星巴克為了統一規格、提高送咖啡的速度，把原本古意盎然的義式人工咖啡機，換成全自動的咖啡機。這讓星巴克員工看來僅是操作機器的咖啡工人，而非星巴克刻意想營造的咖啡藝匠。咖啡快速上桌了，但「咖啡體驗」的韻味流失。
特殊臂章 獎勵優質員工
曾在星巴克擔任實習咖啡師的富蘭克爾，在他的書「敲打收銀機」（Punching In）中描述，他在一片混亂的情況下匆促接受訓練，根本沒時間閱讀那些總公司的「精神指令」。到最後，這些「咖啡師」僅僅只是把各種配料「草草混合」，就做成一杯貴死人的飲料。
舒茲不見得會同意富蘭克爾的講法，但他明顯對把咖啡變成流水線商品的傾向感到焦慮，使他在回任執行長時，開頭就談這個問題。星巴克已經推出一些措施提升員工的咖啡素養，這包括「咖啡護照」，讓員工免費品嚐各種咖啡，以及給服務應對得體的員工特殊臂章。
投資人看來似乎相信，舒茲的個人魅力可以扭轉這個「商品化」的內部問題。但他要面對更多的外部挑戰：麥當勞正在各分店加設咖啡區，提供該公司史上最多樣化的咖啡菜單。Dunkin’Donuts甜甜圈連鎖店也在賣咖啡。475家分店的Caribou咖啡、160家分店的Peet's咖啡茶飲，都是規模較小但威脅十足的競爭者。在星巴克的40多個海外市場，甚至還有像台灣7-11這種廉價店頭現煮咖啡來搶生意。
舒茲目前先以降低展店速度的方式，加強星巴克的核心能力。然而，想把一個在北美有10,600家分店的連鎖集團，改造出新鮮、獨特的風貌已非易事；星巴克的員工絕大多數都是計時打工者，想讓他們都燃起和舒茲一樣的咖啡熱情，更是一項艱鉅挑戰。
（綜合外電）
【2008/01/20 經濟日報】
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