Vodafone致勝法則》善用聯盟 聚焦品牌

【經濟日報／薛碧玲、白淵凱】 結合Voice（語音）、Data（資料）、Fone（Phone，電話）的Vodafone，創立於1984年，目前是全球最大電信服務公司之一，總部設於英國紐布利及德國杜賽道夫，業務範圍遍布全球六大洲逾30國和地區。 以下探討Vodafone透過策略聯盟成功致勝的實務做法。 運用策略 擴張版圖 Vodafone成立初期，總裁Gerald Whent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略，但當時行動通訊業務尚處於起步發展階段，且缺乏適合的對象，Vodafone只好專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後，全球行動通信市場蓬勃發展，加上歐洲市場日趨飽和，Vodafone開始擴張海外市場，以追求企業營運的成長，並展開一系列的併購活動。 此外，Vodafone對於非主要或暫時無法進行股權投資的市場，採取與當地主要的電信公司聯盟的方式，提供顧客國際漫游服務，也將Vodafone的產品和服務引進這些國家。也因為聯盟模式不涉及股權合作，產生的收益按照一定的比例分配，免卻日後糾紛。 Vodafone利用自己的規模和品牌優勢，透過廣泛建立這樣的聯盟方式，無需投入任何權益資本，就可以達到擴大版圖、推廣品牌和業務、增加收益的目的。 聚焦收斂 整合形象 在全球擴張的同時，Vodafone馬不停蹄地進行內部整合。透過統一品牌、去除非核心資產、增強控股權等方式，使集團子公司能夠在外部形象和內部文化上保持高度協調。 統一全球品牌名稱：為求提升全球知名度，提高資產價值以及海外投資報酬最大化，Vodafone以品牌統一來推廣全球性業務，藉此提升顧客忠誠度。 做法上，Vodafone將各地控股子公司統一更名為Vodafone加上國家名稱，例如：義大利Omnitel更名為vodafoneItaly、德國D2改為voda-foneGermany。其次，搭配更名活動同步展開「How are you？」廣告戰，宣傳集團的全球化產品。 出售非核心業務：Vodafone的經營宗旨為全力發展行動通訊服務產業，所以在推展全球化併購策略時，也同步進行資產脫手，出售非行動業務以降低公司資產負債率，以避免快速擴張和購買3G牌照造成的財務困境，將資源聚焦在行動通訊事業。 增加對子公司的控制權：在初步完成全球化的擴張版圖策略後，Vodafone將併購的重點轉移到增強對子公司的控制權。一方面加強對子公司的控制力，使集團上下保持統一；另一方面提高盈利狀況良好子公司的持股，以增加收益。 合縱連橫 適應變動 1990年，摩托羅拉提出銥計畫（Iridium），希望利用77枚低軌道衛星將通話訊息反射到全球各地，提供使用者全球行動通信的服務，銥計畫以失敗收場。然而，策略聯盟加上購併，卻讓Vodafone以另一種方式實現銥計畫。 2000年起，西歐行動電話市場日趨飽和，在行動虛擬網路業務（MVNO）興起後，掀起語音價格戰，使得西歐行動電信服務市場的利潤空間大受擠壓。面臨市場發展瓶頸，Vodafone展現了對環境變化的快速應變能力，採取最直接也最快速的併購策略來擴張全球市占率，成為跨國的電信服務業者。 2000年以來，西歐各國家先後完成通用移動通訊系統（UMTS）執照競標，這場競標的金額高達1,600億歐元，龐大的資金壓力使得部分西歐業者陷入經營困境，全球化程度高的Vodafone則可運用新興市場的盈餘，紓解西歐地區資金的燃眉之急。 併購與策略聯盟，品牌與資源聚焦，讓Vodafone不僅能在競爭白熱化的西歐市場站穩腳步，更為集團開拓出低成本、高收益的藍海市場！ （作者是中國生產力中心顧問師暨i-Bench小組成員，查詢詳細內容請上www.i-bench.org） 【2007/01/07 經濟日報】