TDK記取失敗 改革有成

■ 戴國良 成立70年來，營運績效一向良好，2001年度卻出現自1961年上市來史無前例的嚴重虧損，TDK展開一段臥薪嚐膽的日子…… TDK是日本知名的精密電子、電腦零組件公司，成立70年來，營運績效一向良好，2001年度卻出現自1961年上市來史無前例的嚴重虧損。 這要回溯到1999年。當時日本IT市場景氣低迷，TDK卻連續兩年每年投入1,000億日圓擴增新設備，另外加碼投資行動電話及通訊等電子零組件。TDK的核心技術是記錄媒體及磁氣頭產品，尤其是電腦硬碟用磁氣頭，拿下全球市場占有率第一名。不過，TDK一心想成為「總合型」的精密電子零組件製造大廠，無視於兩個事實，而嘗到苦果。 一是當年日本國內及全球IT市場需求下滑15%，這是任誰也擋不住的外部環境巨變。二是在通訊電子零組件新事業方面，TDK的技術研發力無法超越領先競爭者。 450億日圓空前虧損 由於擴大投資，大量提列設備折舊費用，加上IT市場衰退，TDK終於在2001年度出現450億日圓空前虧損。 TDK總經理澤部肇事後回想，十分愧疚的表示：「當時，我們一心想跨入新市場，我們以為自己很強。但事實上，我們在新事業各方面的競爭力都不足。這是我的誤判及失誤，我必須負完全責任。」2001年年底，澤部肇原本想引咎下台，董事會卻堅持要他負起力挽狂瀾、企業再造的任務。 2002年起，澤部肇大刀闊斧改革，三年來已見成效，業績逐步回升，2004年度還獲利600億日圓，到2005年，公司握有2,500多億日圓現金流量。 澤部肇的魄力改革主要分三方面： 一、關廠及裁員。2005年元月，TDK公司展開全球事業組織的重組與再造。澤部肇下令關掉「不具有效益」的17個工廠，並且相繼遣裁1萬名員工。他在發給全球員工的電子郵件中，充分表達自己的不忍、不得已以及萬分歉意，並表示，這是TDK創業近70年來，最大的改革應變行動。 二、貫徹三年未獲利結束營運規定。TDK 2002年度起，立下嚴格規定，全部商品別均須導入「三年度收益管理制度」，凡是三年內無法獲利的，必須結束營運，沒有任何理由推託，這包括既有的商品線，或是計劃推出的新產品或新事業。目前為止，投資逾三年仍虧損的產品類別約占總營收一成。這些單位，只剩下最後一年觀察年。 澤部肇導入此項制度的目的，是希望各商品及事業部門能將資金做最有效的運用，以及做出最正確的投資判斷。貫徹此一原則，對公司營運已帶來改善成效，包括各單位更重視市場導向與顧客的真正需求，生產效率提升，設計開發、製造及營業齊心齊力、三位一體共同討論及解決問題。 三、改革深入工廠現場。收益管理制度也推行到全球各廠。換言之，每個工廠必須對商品的收益負責，因此，必須注意生產設備的設計及工程管理。廠長一想到任何設備新投資必須在三年內回收，就會仔細評估，一改過去隨意追加預算購置設備的狀況。 設計研發部門則想方設法改變材料、精簡設計規格、提升製程效率。生產部門也絞盡腦汁規劃如何以自動化取代人力，並裁掉冗員，徹底改善生產效率。 如今，TDK工廠每台設備的生產力提升二倍，製造成本率下降，產品獲利率上升。工廠人員心態有了180度的改變，大家都有「投資三年必須回收」的改革意識。 TDK過去的主力產品是磁氣頭、晶片蓄電器，如今，誘導電子成為營收的第三大支柱。這一、二年來，因應這三大主力產品的市場需求大增，公司逾半設備投資都投入這些領域，獲利體質將更為強化。TDK目前的營業獲利率為9%。 集中資源 強打戰略事業 TDK未來幾年，將集中資源在三大戰略事業領域，包括：(1)數位家電零組件；(2)汽車用高科技零組件；(3)高速大容量通訊用零組件。必要時，該公司將透過併購手段，並準備動用1,000億日圓以上現金部位，收購具潛力的技術型公司。 澤部肇在今年開年上班的第一天，即提示全體員工：「TDK創業已屆70年，每個員工都必須努力提高自己的價值。如此，才可以強化整個公司未來的成長動力。TDK的改革大業仍會持續做下去。」 他語重心長的表示：「至今，我還把公司2001年度的虧損決算書，放在書房內，每天自我警愓，身為最高經營領導者，切不可忘記此種恥辱。」 改革有成的TDK，已步上成長軌道。「2001虧損決算書」亦成為TDK臥薪嚐膽，不可或忘的激勵。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2005/02/16 經濟日報】