責備部屬學問大 5要4不 罵出好成效

帶部屬，除了激勵士氣，也少不了適度的責備。要如何罵到問題核心、罵出部屬的成長動力，就在「五要四不」的祕訣！

作者：張漢宜 　出處：天下雜誌

部屬難免犯錯，該怎麼罵才好？美國人際關係學大師卡內基心裡也有過掙扎。

卡內基曾任用十九歲姪女約瑟芬擔任秘書。約瑟芬犯了錯，卡內基正要開罵時，想到：自己的年齡比約瑟芬大兩倍，工作經驗多上萬倍，怎能要求她現在就具有自己的觀念與判斷力？而他在十九歲時怎麼做？是否一樣犯過錯、做過蠢事？

卡內基的結論是，約瑟芬的平均工作表現，其實比他自己在十九歲時更好。所以，要讓約瑟芬注意所犯的錯時，他說，「妳犯了錯，約瑟芬，但比我曾犯的許多錯來說，妳的要輕得多。不過，如果妳換個方式做，會不會更明智些？」

這樣罵才是對的

主管對部屬，除了激勵士氣，如何責備更是一門學問。卡內基對主管們提出下列建議：

1.釐清責備的「標的物」：主管在責備部屬前，要清楚這樣的責備是為了什麼目的。是針對部屬對某項重要任務所犯的一次性錯誤？或是同樣性質的錯，他已經犯過很多次？不當的工作方式？或是不佳的工作態度？弄清楚為何而罵，不流於情緒性的宣洩，對部屬的工作效率改善才有幫助。

就上述幾種錯誤而言，一次性錯誤其實不該責罵，甚至可以適當鼓勵部屬犯錯，因為犯錯可以讓人學習到原來的考慮不夠周詳，從犯錯中獲得的經驗和教訓，如果能夠讓部屬以後不再犯同樣的錯誤，那麼這一次犯錯的價值便十分珍貴。

2.對事不對人：人非聖賢，誰都有犯錯的時候，即使是主管自己，以前菜鳥時也難免被罵，才爬到今天的位子。最槽糕的責備就是部屬每犯一次錯便全盤否定他這個人一次，讓部屬感到羞辱，很少會化為驅策他進步的動力，也許會讓他因為恐懼而戰戰兢兢，但他絕對會心存怨恨。

3.責備的方式要因人而異：對於不同個性的部屬，要採取不同的責備方法才能收效。例如，對臉皮薄、自律性高的部屬，只要輕輕提點，就會很自責，並拚命彌補；若對這樣的部屬破口大罵，反而會因為逼得太緊而產生反效果。相反地，對於個性粗枝大葉的，就須用比較嚴厲的方式責備。

4.注意措詞：人在生氣開罵時，都會有情緒，但要注意措詞。讓部屬知道並承認自己的過失，進而負起責任，但不要用惡毒的言辭傷害他的自尊。

5.採取「讚美＋責備＋讚美」的三明治策略：直截了當責備，會讓部屬覺得傷自尊、沒面子。比較好的做法，是先肯定部屬的認真與表現，再指出缺失、提出改善的建議。這樣能讓部屬不因受責備而沮喪，反而更有衝勁去改善，把事情做好。

主管不要這樣罵

1.不要當眾責罵：當眾痛罵是最糟的做法，部屬覺得在眾人面前丟臉，非但無助於改善缺失，反而會心生怨恨。

2.不要藉責罵來展現威風：有些主管藉由責罵立威，久而久之，部屬認為主管ＥＱ低、只會亂罵人，表面上唯唯諾諾，心裡卻不當一回事。

3.不要做人身攻擊或否定部屬的未來：責備時須將心比心，站在對方的立場想一下，不要口出傷人。例如：「你這種人以後絕不會有出息！」「你的能力根本就不行！」如此全盤否定部屬，只會造成負面結果，怨恨主管，或乾脆辭職。

4.不翻舊帳：對於今天該指責的事，引用過去的例子或說「你每次都這樣」是不恰當的。但是如果多次犯錯的本質和情境類似，則顯示這名部屬思考及處理事情的確存在特定盲點，必須將類似錯誤提出、歸納分析，才能夠對症下藥。

責備要選擇適當時機

不是隨時想罵就罵，選擇適當時機責備才有效。以下三種就是不適合責備的時機：

1.做錯事的部屬主動承認錯誤，並提出改善之道。

2.部屬發現自己犯錯，心情沮喪，並正力圖補救。

3.部屬因私人問題或健康因素，無法集中精神，導致失誤。

責備之後的安撫

遭到斥責，部屬難免垂頭喪氣，更嚴重的，甚至喪失自信，認為自己在這家公司已無前途，自暴自棄。因此，責備之後的安撫，相形重要。

1.不管罵得多兇，最後切記補上一句鼓勵的話。

2.對部屬狂飆痛罵之後，當時或事後，讓他知道你的用意是為他好。

ＰＨＰ總合研究所前社長江口克彥曾任日本「經營之神」松下幸之助的秘書長達二十多年。他回憶，松下幸之助生氣起來非常嚇人，站著讓他罵上一、兩個小時是常有的事。但罵到最後，松下幸之助往往會說，「有你幫忙還怕辦不成？」「你不是很了解我的想法嗎？怎麼還會這麼做呢？」讓部屬感受到，「原來松下先生是因為對我期望高才會罵我，而不是否定我。」

而且，松下幸之助還會算準時間，打電話給當天被罵的部屬。當部屬誠惶誠恐地說，「剛才真是抱歉，今後會更加小心。」松下幸之助會若無其事地說，「噢，那件事啊，你知道就好了；對啦，我現在有個計劃，你趕快著手進行……。」像這樣「否定後再肯定」的做法，除了讓被罵的部屬深自反省錯誤，並且因交代新工作而感到被肯定，而更加賣力。

洪蘭：薪水不能讓人賣命

最近發生了好幾件專業人士失德之事，有人認為這沒什麼了不起，一桶蘋果中免不了有爛的，但是一葉知秋，專業人士受人景仰，他們的行為是社會風氣的指標，所以不能等閒視之。

作者：洪蘭 　出處：天下雜誌

專業（profession）這個字來自拉丁文的professus，有「公開確認」之意。在古代，一般人是沒有機會受教育的，只有貴族和僧侶等少數人可以，因此這些掌握知識的人有誠實明智運用這些知識的義務。因為被人仰賴、信任，所以社會對他們的要求比別人高，要求他們秉著良心、誠實的運用他們的專業知識去幫助他人，醫師、法官、會計師執業之前要先宣誓。

因為現在社會一切用錢去衡量，使人誤以為金錢是一切，其實事實並非如此。九一一時，世界貿易中心裡的人驚惶失措地衝下樓逃命，但在同時，消防人員卻揹著設備往上爬去救援。難道他們不知道上去的危險？為什麼還去？驅使他們上去的力量是責任和榮譽，不是金錢。光是薪水不足以讓人冒生命危險。

歷史一再告訴我們，真正使社會運作的是榮譽感、責任心、自我期許和成就感，近來許多實驗的結果也顯示金錢並非行為的唯一動力。有一個實驗是請學生儘快地用滑鼠把電腦螢幕上的圓圈拖曳到一個正方形裡，每拖曳一個圓圈，第一組給五毛錢；第二組給五分；第三組沒給錢，是動之以情，請求幫忙做這個實驗。結果第一組在五分鐘之內拖曳了一五九個；第二組一○一個；第三組卻拖曳了一六八個。也就是說，無報酬的請求幫忙效果可以和給錢的一樣好。錢並沒有像我們想像的有那麼大的動力，反而錢少了，效果不好（如第二組的成績）。

另一個實驗是請學生把一組字重新排列成一個有意義的句子，第一組人的字重組成「冷天」等中性的句子；第二組的字組成「高薪」等跟金錢有關的句子。然後要他們做一個很難的拼圖，拼不出來時可以請求幫忙。結果「高薪」組堅持了五分半鐘才求援，而中性組三分鐘就求助了。在做完正要離開時，有人（另一實驗者假扮的）不小心打翻一盒粉筆，金錢組的人視若無睹，沒有幫忙撿。所以金錢固然使人自立自強，卻也使人不願幫助別人，人一想到金錢就變得自私自利了。許多實驗顯示加薪不足以提升員工的向心力，警察、軍人和消防員不會為薪水而死，必須有更高的社會待遇，讓他們覺得他們的任務比薪水更有價值才行。這個價值就是社會對他們的尊敬。金錢其實是最昂貴的激勵人心方式，它遠不及榮譽感有效。

多年前有部日本電影《金色夜叉》，講一個人追求金錢，最後死於金錢之手。要防止醫生開不必要之刀，必須提升他們對自己專業的使命感和榮譽感。二百年前渥華斯（William Wordsworth）說「生活要簡單，志向要高遠」，二百年後，它仍是不破的箴言。

（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）

Facebook用戶突破五億 當社群網站「大可敵國」

Facebook宣布全球用戶突破五億人次，人口數榮登「世界第三大國」。

作者：經濟學人 　出處：天下雜誌

它也許還算不上是個國家，但卻愈來愈有模有樣。這個虛擬「國度」將如何衝擊實體世界？

英國新首相卡麥隆新官上任，最近請益「管理眾人之道」的對象，不是政府首長，竟是熱門社群網站Facebook的創辦人扎克伯格（Mark Zuckerberg）。兩人利用網路視訊交流意見的場景，與其說是政治人物向民間請益，倒不如說，更像是兩個大國領袖你來我往在搞外交。

把社群網站比喻成國家，似乎不倫不類。事實上，Facebook最近才宣布全球用戶突破五億人次，如果把它看成一個國家，那麼它的人口數足以成為「世界第三大國」，扎克伯格更早就預估，用戶數很快就會衝上十億。

不僅這樣，不少專家現在也發現，Facebook還真的有國家的味道。

如果國家的定義是「想像的共同體」，其中的個人可以和幾百萬個陌生人產生連結關係，那麼，Facebook的群組功能「讓人們可以聚集起來，掌握自己的命運，就很像一個國家的設計，」美國天普大學法律系教授波斯特指出。

在用戶們眼裡，Facebook就像個自由的政治組織，讓他們可以發表意見、號召支持、除弊導正。而對Facebook高層來說，他們也像國家一樣，面臨了管理的考驗。

他們曉得要傾聽「民意」，讓用戶投票決定網站服務該怎麼改變，還設立討論區，收集用戶對於新構想的反應。當然，他們也跟政府一樣會犯錯：前陣子 Facebook因為改變設定，導致用戶們的個人隱私被公開，就引發了眾怒。扎克伯格如果要打造全球最夯的「社會公用事業」（social utility），他可能得讓用戶們擁有更正式的發言權──也許訂立像憲法之類的遊戲規則。

即使Facebook聲勢驚人，「大可敵國」，眼前來看，實體政府還是佔了上風：他們隨時都可以封鎖網站。Facebook不但被中國政府封鎖，今年五月也因為宗教問題，一度被巴基斯坦切斷網路服務。

虛擬貨幣衝擊實際貨幣

但Facebook的成功，卻也「引發了許多我們以為再過一代才會發生的問題，」印第安那大學教授卡斯卓諾瓦警告，例如，虛擬經濟和貨幣，究竟會如何影響實體的經濟和貨幣。去年，中國政府下令禁止以虛擬貨幣換成實際貨幣使用，部份原因，就是擔心虛擬貨幣太流行，將會衝擊到人民幣。（吳怡靜譯）

讓老闆聽你的 管理上司的7大心法

成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌

前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。

成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。

以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。

後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：

一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。

二、常常主動向老闆報告，讓他安心。

三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。

管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：

1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」

哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？

2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？

會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。

另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。

3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。

例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。

另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。

4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。

中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。

5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。

「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。

6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。

如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。

7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」

管理上司必讀

《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年

〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年

《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》

John Baldoni, Amacom Books, 2009年

你會問問題嗎？有效提問5步驟

提問的能力，是許多主管領導部屬的成功關鍵。當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌

六月底，ＣＮＮ名嘴賴利金傳出即將「封麥」退休的消息，這位七十六歲的專訪之王，二十五年來訪問了五萬個名人、巨星與政要，歷久不衰的成功祕訣，就在於他會問問題。

「我提出問題，聽對方回答，然後繼續追問，」他一語道出自己多年稱霸脫口秀的關鍵。

事實上，提問的能力，同樣也是許多主管領導部屬的成功關鍵。

你會問問題嗎？當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？馬上就告訴他答案？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。

問對問題，成效勝過餵答案

主管常以為「官大學問大」，自己應該是所有智慧的來源、應該是回答問題而不是提出問題的人。「再沒有比這更扯的事了，」管理顧問克莉絲．克拉克艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）駁斥，「如果領導者永遠都得提供正確答案，那麼只有少數人夠資格稱為領導者。」

杜拉克早已預言，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。

提問，已經成為最重要的管理工具之一。美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授麥克．馬奎德（Michael Marquardt）指出，成功而有效率的領導者會以身作則，不斷尋找各種提問的機會，來激勵員工、啟發創意、促進合作、解決問題。

以杜邦公司前執行長賀利得為例，他在杜邦將近四十年，「我使用的問題愈來愈多。」從一開始，他所受的訓練「就是提問，而且是學習如何問好的問題，」他說，「我習慣用提問的方式，從別人身上找出怎麼解決的辦法，以及如何更快速讓大家達成共識。」

五種有效率的提問技巧

究竟，要問什麼問題、應該怎麼問才好？首先，克拉克艾普斯坦建議，想得到好答案，要靠發問者的技巧。練習以下五種提問技巧，可以讓你成為有效率的提問者。

1.一次問一個問題：想清楚再問，避免連番轟炸。

2.問題結束時，停頓一下：至少留下幾秒鐘的停頓時間，而且保持泰然自若，讓對方能夠思考，你會看到答案的品質大大提升。

3.學習聆聽：保持眼神接觸，點頭表示贊同；耐心聽，盡量不要打斷對方。

4.提問後續問題：用鼓勵的口氣，要求對方進一步釐清。

5.道謝。

五種簡單的提問步驟

另外，馬奎德在《你會問問題嗎？》一書中，則是透過長期研究與領導人訪談，整理出一系列的提問原則與策略。他建議，當主管發現面臨了一個棘手的議題，又想趕快把事情處理好時，不妨按照下面這個簡單的過程來提問：

1.打破僵局：先用輕鬆的話題起頭（「現在方便說話嗎？」「今天過得如何？」）讓大家自在地開始交談。在你要提問時，盡量保持友善的語氣。

2.說明交談的用意：最直接的說法就是告訴對方，交談的目的是學習，不是批評。

充滿批判心態的主管，往往劈頭就問：「為什麼會失敗？」「你到底有什麼問題？」但如果能有意識地採取學習心態，改問：「這麼做有什麼好處？」「我們可以從這裡學到什麼？」主管將獲得更坦承、更創新的回應。

詢問事情可以怎麼做，而不是問事情為何做不好，才是一個領導者應該使用的提問方式。

3.提出你的問題：切記遵守幾個原則。

◎避免打擊式問題：這類問題把焦點放在「為什麼沒有或不能完成任務」、「出了什麼錯」上面，把責任怪罪在他人身上，會使被問的人大受挫折，而且激起自我防衛心理，讓問題更找不出解決之道。最常見的爛問題包括：

● 你的進度為何落後？

● 這個企劃案有什麼問題？

● 是誰跟不上進度？

● 你就只知道這些嗎？

◎使用激勵式問題：這類問題會讓人思考，促使他們自己找出答案，有助於建立正面的態度與自我認同，而且可以讓團隊齊心一致，創造出一個高能量、高信任度的工作環境。

● 目前為止，你對這案子感覺如何？

● 就目前你所完成的部份，你最滿意哪些地方？

● 如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？

● 這些目標裡，你認為哪些部份很容易完成？哪些部份最困難？

● 你認為，完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？

◎盡量多用開放式問題：開放式問題的用意是探索可能性、感受或原因，大多使用「為什麼」、「如何」、「你的看法怎樣」等問法，讓人延伸想法，思索並充分表達意見。這類問題有助於建立和諧關係、蒐集訊息、增進彼此了解。

而在各種開放式問題裡，又以「為什麼」問題（why questions）最重要，因為這類問題督促我們省思，並用新的、無法預期的方式看事情。例如類似「你為什麼那麼想？」「為什麼這麼做會成功？」等問法，能幫助團隊用新角度檢視舊議題。

◎適度使用封閉式問題：封閉式問題追求的是一個明確的答案，例如是或不是，通常以「什麼」、「何時」、「多少」來發問，或者是問對方同不同意某個觀點。例如：

● 多少人會受影響？

● 你同意這個決定嗎？

● 你會選Ａ計劃還是Ｂ計劃？

通常，封閉式問題在對話的開始和結束，都會很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，例如「現在方便說話嗎？」，會讓對方覺得很容易作答。而在對話結束時，也能幫助你確認討論結果，做出結論，例如「如果我明天就把產品送來，你現在會簽字嗎？」

4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答。

5.提問後要有回饋：馬奎德提醒，問話結束後，主管的後續動作很重要。那位開誠布公回答你提問的部屬，有權知道你在聽了他的回答後，做出了哪些因應與改變。

「我學到很重要的一點，」一家醫療服務公司總裁告訴馬奎德，「那就是，一個只提問卻不重視答案的領導者，最後將被視為不夠真誠、不足以信賴，很快就會喪失可信度。」

問問題的5種技巧

1.一次問一個問題

2.問題結束時，停頓一下

3.學習聆聽 4.提問後續問題 5.道謝

5個步驟

1.打破僵局 2.說明交談的用意 3.提出你的問題

4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答 5.提問後要有回饋

如何提問必讀

《你會問問題嗎？問對問題是成功領導的第一步》

麥可．馬奎德著，臉譜出版

《會問問題，才會帶人》

克莉絲．克拉克艾普斯坦著，大塊文化出版

椅子一換 決策轉彎

作者：洪蘭 　出處：天下雜誌 451期 2010/07

研究證明，坐在沙發椅或木頭椅，做出的決策大不同；說明了：環境影響人心，訓練鍛造品格。

有位研究所的學長最近來台訪問。我早上去接他去演講時，發現他西裝筆挺地蹲在地上用小刀刮一個黑黑的東西。看到我，他抬頭說，「馬上就好，這些口香糖黏的真緊，不刮下不來，」然後有點歉意地說，「老習慣，改不過來，看到了非除去不可，」我大笑說，「你真不愧是我們教授的嫡傳弟子。」

我們的指導教授是個一絲不苟的人，治學嚴謹，對我們生活的要求尤其嚴，所有東西用完一定要物歸原位，若被他抓到，第一次原諒、第二次就要離開實驗室。他堅持做實驗要有最高的自我要求，所有的細節都要注意，嚴格執行每一個標準流程，他的口頭禪是「不允許第二次錯誤」，因為人生常常沒有第二次機會。他從生活細節中訓練我們做實驗的態度。

他討厭骯髒，因為骯髒代表馬虎、不徹底的態度，曾有學長跟他抱怨，「老師，我們又不是要在地上吃飯。」他正色說，「人在不潔的環境中工作，會因環境的隨便而態度隨便，一不仔細就會出錯。做實驗每一個細節都很重要，一出錯就是一個動物的生命。」的確，這位學長做的是把探針插入老鼠的杏仁核中單細胞紀錄的實驗，他的馬虎態度的確弄死了好幾隻老鼠。

不可諱言的，在乾淨的環境中工作，的確心情愉快，效率好像也比別的實驗室高。這個自我要求的工作態度被訓練出來後，在人生的路上對我幫助很多。

實驗室中曾有一本Booker T. Washington的傳記，這位美國黑奴最後成為大教育家。他小時候曾替一位白人太太做工，那位太太的要求非常嚴苛，戴著白色手套去摸櫃子的後面看有沒有灰塵。別人都被開除，只有Booker的做事是做到百分之百，連櫃子後面都擦到了，所以後來這位白人太太鼓勵他念書，造就了他一生。

在最近這一期的《科學》（Science）期刊中，麻省理工學院、哈佛和耶魯三校的教授共同做了一個很有趣的實驗：他們發現環境的確會影響人，連坐的椅子是木頭的還是沙發的都會影響人的決策。

他們請八十六名受試者對一輛定價一萬六千美元的汽車跟車商討價還價。第一回合大家都對半殺價，經理當然拒絕，退回再議。這時，坐硬木椅的只肯多加八九六元，而坐沙發的就願意多加一二四三元。也就是說我們對「硬」（hard）的潛在定義：持久、穩定、不變，會使我們堅持己見，不肯讓步。

想不到連坐的椅子都會不知不覺影響人的決策，所以老教授是對的，環境的乾淨可以使人的行為嚴謹，破窗效應就是個好例子。我們可以從生活中去訓練孩子一絲不苟的做事態度，從徹底執行的態度中去要求他高尚的品格與操守。如果事事都徹底，自然不會發生忘了去監考或在航空站中飲酒取樂這種離譜的事了。

（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）

跨世紀主管應有之思維

文/呂鴻德博士

我想我今天跟各位想討論的是有關於新世紀領導者特質與風格，一開始我用一些小故事作為我今天的開始，當我有一天回家的時候，我太太告訴我一個小故事：你知道嗎？為什麼我們家種的豆芽菜細細乾乾的，而專家種的豆芽菜為什麼種出來肥肥胖胖的！我說我搞不清楚；太太就解釋了，今天中國時報登出來一個故事，我們家種豆芽菜是小孩子在玩，所以把它丟進了培養皿，他愛怎麼長就怎麼長，長出來又細又乾、光合作用；但專業種豆芽菜就不是這樣喔！當種子灑下的時候，它會在上面蓋上一層重物，這重物可能是玻璃墊或投影片，所以當種子蹦出來的第一個時間，它碰到的就是個壓力，它就必須告訴自己，我必須把自己的臂膀肥厚才能夠舉起這個重物，而且他們在舉的時候，彼此之間有個默契，他們都會一起喊 一句話：「一、二、三頂」、「一、二、三頂」，頂的這邊太快的話壓力會往另一邊傾斜，另一邊就永遠長不起來了；所以各位如果有到福華飯店吃一道名菜叫炒豆芽，那個豆芽胖到裡面可以塞肉，妳就知道這豆芽有多胖了；所以古老的中國人有一句老話「壓力是成長的開始」，各位，壓力是成長的開始；所以各位以後夾起豆芽菜在吃的時候，你看到它長的很胖，你要對它越尊敬，因為它是經過逆境中的成長。

台灣的經濟，六Ｏ年代、七Ｏ年代我們平均成長率是一七％，八Ｏ年代是九％，九Ｏ年代是一九九Ｏ到公元二ＯＯＯ年是七％；去年二ＯＯＯ年年底的經濟成長率還有六•七三％，各位，今年所有學者預測大約負三％以上，所以六•七三％到負三％之間，一差就是十％；沒有關係，因為壓力就是成長的開始，當一個高階主官失去信心的時候，那就是開始所謂的「骨牌效應」了，所以我們必須要有策略性的作為，所以一開始我就是以豆芽菜為例。

第二個，有一天我回到家我太太又告訴我一個故事，說她在日本求學的時候，日本人很喜歡吃一種魚，這種魚是做生魚片最好的料，所以日本人就從西伯利亞空運到日本，在空運的過程中，有四Ｏ％的魚死亡，所以社長就召開會議，怎樣讓魚的存活率增加，死亡率下降；其中一位銷售員就說：「魚為甚麼會死掉，首先我們要正本清源，當飛機飛到平流層時，飛機上的魚就會晃，就會自然暈機死亡」。安逸是魚死亡最佳的安眠藥；所以這時候一位銷售員舉手答道，為了讓魚的生存率增加，死亡率減少，最簡單的方法就是在每一個水族箱中放入魚類的天敵—螃蟹；這時候大家都說「不可以，這樣會讓魚的死亡率增加。」銷售員回答：「不會的！是什麼讓魚死亡，就是安逸，所以在每個水箱中放入螃蟹，在整個運送過程中 ，魚為躲避螃蟹的攻擊，會全神貫注，看著他的對手，想著如何避免螃蟹攻擊的策略。」；果不其然，魚的死亡率從百分之四十下降至百分之五。所以有句話說「安逸是組織最佳的安眠藥」。

而有一天我到中油公司帶中油的一級主管，包括董事長與總經理做三天二夜的工作會議，剛開始做巡視會議時，我跟董事長講話：我在中油加油已經二Ｏ年了，每次加油，中油員工永遠給我講三句話，第一，先生加甚麼油，不要；要不要編號，不要；要不要加滿，不要。三句話講完我們就大眼瞪小眼，永遠不會再對我噓寒問暖。有一天我開車到民間加油站，我看見前方有一位營業員主動引導我方向，我車開進去的時候，有人小跑步引導我的車停在位子上，然後下車跟我來一段對話，然後就前後左右四個人幫我擦窗戶，擦完前面的那位員工就走過來，說：「先生，你是不是在大學教書，看您的氣質就像是一位大學教授。」請問，他怎麼知道我的大名叫什麼？各位，我的車上面有通行證，這張通行證貼了二十年，中 油公司沒有一句話問過我說，你是大學教授嗎？各位當我講完的時候，中油公司的董事長臉色好難看，因為王文朝成立福爾摩沙石油公司的時候，只有講過一句話，打敗中油公司不是靠價格也不是靠品質，只要我玩一個策略，中油公司必然兵敗如山倒，那就是服務。各位，威脅最怕的就是你的機制，你的腦袋，沒有跟上時代，你還是停留在那些「安逸是組織最佳安眠藥」的階段，當我的女兒從後座探頭出來的時候，福爾摩沙的兩個小女生拉著我六歲小女兒的手，撫摸著她的腮幫子，生先，你女兒好可愛，長的好像你，你會不會很高興，這兩句話就決定了我以後加油要在福爾摩沙。所以中油公司一ＯＯ％的獨佔率，油品一開放，現在的結構是四十、四十、二十，中油剩下四十佔有率，福爾摩沙四十，艾克森等國外公司二十， 所以台灣未來的國營企業只要一開放，全部沒有競爭力。我們這些學者在研究，「WHY！」很簡單，這句話「安逸是組織最佳的安眠藥」，你還在安逸，你就完蛋了；各位，台灣還在安逸，那就完蛋了。

我剛才跟師將軍報告，大概這十五年來我進入中國大陸一百多趟，我相信各位不能去大陸，但我進入中國大陸一百多趟，都是背著使命進去，陸委會、海基會委託我去調查，除拉撒沒去過之外，其他中國的土地我都去過，新疆的烏魯木齊，什麼地方都去過，台商每次從中國大陸回來，在陸委會做簡報的時候，時常指著我們的官員最想講的一句話就是：你不要以為台灣的成長有多快，我每次從上海回來看台北，就像從台北看三重埔；各位，如果你在上海，你會不知道是在紐約的曼哈頓或上海。所以全球有個名詞叫「上海速度」，「上海速度」是指快然後進步，全球又有一個名詞叫「台北速度」，快但是混亂，這是我們聽完報告，每個人心中很難過的一件事。

一九九五年三位科學家在研究一種昆蟲，這種昆蟲，發現人類所有的細胞都是由單一胚胎發展為複雜的胚胎，所以當這三位科學家獲得一九九五年當年度的諾貝爾獎，他們研究的一種小生物叫「果蠅」，我一直在想這三位科學家，為什麼要研究「果蠅」，因為發現果蠅從出生到所謂的成長、交配、死亡，它的生命僅有十四天，如果要拿人做實驗，一代約要七十三年，如果拿烏龜做實驗，它的一代要三二四年；所以他實驗的對象就是果蠅，科學家用十年的時間發現了百代果蠅的突變，最後幫我們人類找出生物界裡面DNA螺旋的定理。所以他們做完了這些實驗，寫了一個英文字“Clock Speed”，學術上稱之為「脈動速度」，就是短暫的時間內變換的次數越多叫脈動速度。因此我就寫了一篇文章叫「國營與果蠅」，國營代表什麼？沒什麼改變！四十年如一日，果蠅代表變化快速。各位，軍中也是一樣，一位領導者，要把正確的觀念教導給下一代軍事將領，讓它用什麼樣的觀念來面對現在台海的局勢及全球的部署，所以中國人有一句老話「觀念改變，行動改變；行動改變，命運改變。」

這就是今天要和各位分享的「策略性壓力」，我們每個人面對二十一世紀的未來時，都必須要很清楚自己的壓力。各位「屈膝是跳躍的前兆」，我們相信沒有一個東西是不斷成長的，那屈膝就是你跳躍的前兆，所以我們須用一個較為正確的觀念，來看台灣整個變化的過程；政黨輪替二次是民主的開始形成，二次以後它才會穩定，這是第一個要和各位介紹的觀念；第二個觀念，一個新世紀的領導者，二十世紀稱之為物質之雙B世紀，大家在追求看得見，摸得著的物質享受，所以我們在看一個人的時候，看什麼BENZ和BMW，外在衡量的東西；二十一世紀以後是雙V的世代，學理告訴我們，一個領導者應該著重在兩個字，第一個字叫VISION（願景），我們領導主管帶動他們的是什麼東西；第一個是VISION（願景），那第二個就是VALUE（價值），價值包括了正確的價值觀與正確的工作態度。證嚴法師有一句名言：「路選對了，路再遙遠都會達到目標！」，那就是一個願景；願景是什麼？一個組織的策略、企圖和方向。你的企圖是什麼？你的方向是什麼？這個我們稱之為VISION。現代人的通病是「快」，但不知道「方向」，所以國際學者形容台灣是「向量和等於零的社會」，各位，這句話很恐怖的，有家雜誌中一篇文章形容台灣很有趣，它說中國五千年的文化，在四百年台灣的土地上再突變，台灣現在的政治、經濟發展，就像古代春秋、戰國時期，台灣現在正好是七個政黨，就像戰國七雄，如果台灣還不知道惜福，不知道整合，台灣最後的結果會變成五代十六國。這些形容詞我們聽了也許會很難過，這就告訴大家我們沒有共同的願景。

九一一事件時本人正好在美國，當美世貿大樓第二棟大樓倒塌後的兩分鐘，紐約市長朱利安妮立即下令所有從市郊通往市區的橋樑與隧道全部封鎖，以兩分鐘做這樣高度的決策。我滯留三天後回到台灣，恰巧遇到九一七颱風，各項防颱準備如沙包等，我們都準備妥當，但玉成抽水站失守了。相隔數月和馬市長用餐時，包括江丙坤前部長，其間江丙坤先生告訴馬市長說，為什麼玉成抽水站失守的時候，你沒告訴民眾，馬市長答到，玉成抽水站是百年防洪計劃，但遇上四百年的洪水，我也沒辦法；錯了，你不能推諉責任，朱利安妮為什麼可以在二分鐘下達，所有在市區外的車輛停止進入，我的車是泡水車，因為市長沒告訴我們玉成抽水站失守。這叫什麼VISION，VISION是一個組織的魂，不是一個貌，所以中國人最喜歡講貌與魂，今年初行政院召開行政革新檢討會，本人當引言人，林嘉誠先生當主持人，我第一句話就舉一例，多年前我到德國去考察，當地的華僑帶我們回他們海德堡住的社區時，這位僑領回想去年某一天和它太太下班時於社區的大看板上標示出警告文字「本日萊茵河水位可能暴漲，住在低漥地區的民眾請小心」，當他們回到家，要以鎖匙開門時，發現無法開啟，為什麼自己家的門無法用原有的鎖匙打開，抬頭一看，上頭貼一張字條「請屋主回家後務必到警局一趟」，所以僑領就慌張的趕到警局，員警就向他們解釋，因為水位上升的比預測的快，分局就派員到處通知居民，但到貴府發現你們不在家，所以我們警方就破壞門鎖，將一樓的重物搬到樓上，所有細軟就幫你們收拾到警局來，我們又找了鎖匠將門鎖換新，所以貼了一張貼紙在門上，請你們到家後，到警局來拿新的KEY，順便將細軟清點攜回。所以我很不客氣的跟林嘉誠主席說：如果我們四十二萬公務員，都能學習海德堡警察，有民胞物與的精神，這個行政革新就不需要了！

七月十三日北京申奧成功那晚，我在北京開會，目睹了整個北京的瘋狂，隔天北京市長，他在電視上作一個宣佈，一九九三年申奧失敗的理由就是以北京的觀點看全世界，二ＯＯ一年北京申奧成功的理由就是以全世界的觀點來看北京，這次申奧我們不用中國人的智慧，我們用全世界的智慧，因為申奧報告書開國際標，那重達五點六公斤的申奧報告書，是由二家世界知名的顧問公司幫他們撰寫的，其中申奧過程拍了三部紀錄片，這三部片子在莫斯科播放時，在所有專家的眼中感覺似乎僅拍到北京的貌，而未觸及核心；其中在座的有一個人叫張藝謀，他說第三部我來拍，當拍完後再試片於會中放映，最後所有的人都說外國人再怎麼拍都僅能拍到北京的貌，卻無法拍到北京的魂。各位，我們都有很高知識水準，有很好的策略方法 ，然這個時代如果每一個主管都沒有VISION（願景），而僅做貌的事情，沒有做到魂的事情，談這些都是沒有用的。

當我帶中油公司做團隊提昇工作時，有一位工會代表就舉手發言說：「教授你剛講的都是對的，但我要糾正一件事情，你剛講的話好像說我們員工都是錯的，我們員工都不努力，但你知道嗎？有怎樣的主管，就有怎樣的員工。」此時所有的領導階層都回頭看他，這時他繼續說：「去年的聖誕節，我們這些員工都在二十四小時的幫顧客加油，然而教授你知道我們的主管在幹什麼嗎？他們在家跳舞開PARTY，我們這些員工看著一對對的情侶在吃聖誕大餐，看了心中真是難過。你知道福爾摩沙的主管在幹什麼嗎？告訴你，十二月二十四日那晚所有主管，一級主管全都扮成聖誕老公公，而且每人手上拿著糖果，到每個FORMOSA的加油站，若顧客車上有小朋友的話，則分糖果給小朋友，到了二十四時，拍著他們的每個員工說：來！休息十分鐘，慶祝聖誕節。」這位工會代表最後說：『有什麼樣的主管，就有什麼樣的部屬』。

接下來我們講LEADERSHIP，領導統御，中國大陸江澤民在推動「三講」：講政治、講學習、講爭氣。網路上就出現反諷刺言語，它說：「轟轟烈烈搞三講，認認真真走過場」；這些都是表面功夫，反正老闆要我們認認真真走過這個場子嘛！「問題出在前三排，根本還在主席台」，各位，這是一個在大陸反諷江澤民的三講；我常跟我們中原大學的校長講，我們中原大學是否可蓬勃發展，是我們一級主管的責任，因為問題出在前三排，所以管理學第一章第一句話很有趣「瓶頸永遠發生在瓶子的上方」，發生在下方就叫漏斗，不叫瓶頸，一個單位治不治不能怪部屬，要怪主官，若那個主官怪部屬，那個主官就不是好主官。

證嚴法師說過一句話：每一個人的希望就是要有心願，小時後我們都有心願，有心就有福，有願才有力，所以形成了一句話叫「心福願力」，有心才會有福報，有願才會有力量。最近我剛做完一個研究，提出來與各位分享，我在比較兩岸大學生的價值觀，其中一個問題叫中國三願，八Ｏ％的大陸學生皆相同，第一願北京申奧成功，第二願APEC順利舉行，三願年底順利加入WTO；反觀台灣的大學生，第一願希望這學期所選修的課程皆能順利過關，第二願與女朋友天長地久，我們的大學生是該好好反省了。我就回來告訴我的學生，你們都不要驕傲，這些人都是你們未來的競爭者，海爾今年的營業額四百八十億人民幣，所以他時常講，台灣這些家電器廠像聲寶、東元營業額全部加起來都不夠看，跟我沒得比，台灣這些廠商都要扒著海爾的大腿；早期台灣宏碁很有名但在進軍大陸後卻節節敗退，代之而起的聯想，曾有百分之四十三•六的市場佔有率，過去是台灣下單給這些工廠去做，現在顛倒回來，聯想下單回台灣來做零附件製造；過去是台灣的企業壓榨大陸企業的廉價勞工，台灣還不覺醒，台灣還不自省，那只有在半夜被驚醒；所以這四個策略很簡潔，願景引來注意，尊重加深信心，溝通加強意義，立場導致信任；以中鋼的例子為例，為什麼趙耀東會贏得信任，從他的秘書口中說出，在中鋼每天十一點四十分，最常看到的是趙鐵頭跑到中鋼的食堂，在那裡抓人，時常下令把所有門封閉起來，抓到人就問，十二點才吃飯，為什麼提早十五分鐘吃飯，說他沒人性嗎，他就是這樣嚴格要求部屬，他以身作則，吃飯跟大家一起排隊，更可怕的是，他公私分明到用公務車若牽涉到私人用途，便會交代司機將其中耗油里程數換算成油資，從他的薪資裡扣除；從這裡就可以看出這個人之所以贏得信任，是因為他的立場，很清楚讓人知道他的方向。所以長榮跟銀行借一百七十六億，現在麻煩了，現在連大企業來來飯店三個月都發不出薪水來了，你怎麼能盼望 一個從來沒學過管理、沒學過財務的人去當交通銀行董事長，很多銀行的董事長說，這是違反銀行法，因為有近親擔任銀行主管職務者，該公司不得向銀行貸款。所以，當你是主管在做任何一件事情時，部屬的眼睛是雪亮的，所以最高領導者要樹立一種典範，一個新思維的典範。所以，當我們把內部的一個圓整合起來的時候，你才會有一個很清楚的領導策略，所以領導策略是很簡單的，就是你怎麼做到上述的四句話「願景引來注意，尊重加深信心，溝通加強意義，立場導致信任」，現在你不活在未來，未來必然要活在過去，這是一句名言，若不思索未來如何去做，只去回想過去的事，必然無法自省。軍中最重要的是一個倫理，是主義、領袖、國家、責任、榮譽，我們不能只是一味的處於安逸的環境，一定要有策略創新，當然「服從」是軍人的天職。



新加坡國家目前的定位，就是「通路」，全世界進亞洲的通路是新加坡，所以，新加坡國家的定位是「通路」；全世界進入中國大陸的通路就是由台北經上海到北京，而全世界最大的化工公司「聯合利華」併購台灣一家很小的公司「好來化工」（黑人牙膏），就是看中中國人刷牙口味是一樣的。至於日本於中國設廠成功的例子不多，因為中國人仇日情結關係太重，所以日本想於中國開公司是不可能成功的，日本公司撤退後，台灣商人即找日本人出資於大陸設廠；所以全球有一句話「台灣比全世界更瞭解中國人，台灣人比中國人更瞭解全世界」，這就是台灣最佳的策略定位，所以一個領導者要很清楚的瞭解「願景引來注意」、「尊重加深信心」、「立場導致信任」、「溝通加強意識」這四項理念立場。

所以，今天我所要與各位分享的東西非常簡單，但第一句話我要跟各位做卅秒的重點回顧，「不能夠讓環境警醒，而是要不斷的自醒」，而自醒來自於「觀念改變導致行動改變，行動改變導致命運改變」，所以國軍要不斷的學習，而「學習蘊育觀念，觀念領導變革」，過去是雙B的時代，而未來則是雙V的時代，就如證嚴法師所說「路選對了，路再遙遠都可以達到目標」、「每一個人都有心願，有心才有福，有願才有力」，所以面對一個新世紀的來臨，一個領導者第一個目標要明確，而最重要的是要把三個心放在一塊，那就是「關心顧客」、「投入的員工」、「持續創新」，然後經由「願景引來注意」、「尊重加深信心」、「立場導致信任」、「溝通加強意識」這四項來凝聚領導績效；而「風範」則是一個領導者必要具備的條件，而「風範」則是要推銷整個工作團隊，並不是只推銷個人而已，簡單的說就是要塑造每一個領導者的「WAY」（WAY就是風範）。

最後有句我最喜歡的一句話送給各位，就是「我能數出一顆蘋果有多少顆種子，但我數不出一顆種子能結多少顆蘋果。」的觀念，希望這個觀念能帶給各位有個正確的理念，不要只看表面，而是要看結果，台灣面對二十一世紀的競爭，不是只靠企業，是靠在這一塊土地上的每一個人做最大的貢獻。

【本文摘錄自MBA事務代表處JOAN LIU 2773-6666#773】

缺乏聆聽教育的國民

林中斌/淡江大學國際戰略研究所教授

　「噓…！」

　我回頭向右後方卅多歲喋喋不休的女士抗議。但是她依然旁若無人繼續高談闊論。這時熄燈後的全場數千人，正在凝神觀看充滿寧靜氣氛的舞台。那是○九年十二月廿日下午，台北小巨蛋，「火焰之舞」的序幕。

　我不禁回想起○一年八月在義大利北部維羅娜(Verona)聽歌劇的序幕。

　◎義大利聽歌劇 萬人鴉雀無聲

　這裡，羅蜜歐茱麗葉曾經相愛殉情。古城的市民近年來動了生意腦筋，把兩千多年前羅馬帝國時期建構的鬥獸場轉化為露天歌劇院，可容納兩萬觀眾。下午六點半，人潮開始由六十五個拱門陸續入場。放眼望去盡是起伏鑽動的人頭。穿著亮橙色服裝的醫護人員穿梭各角落，照顧昏倒的老太太或肚子痛的小孩。到處一片熱鬧，熙攘不休。

　大約九點，落日餘暉消逝。穿古裝的青年手持大銅鑼出場，「匡」的一聲，全體歡欣鼓掌。一分鐘後，他再出場，敲兩聲鑼。又一分鐘後，他出場，三聲鑼畢，退下。兩萬人鴉雀無聲！每人點燃了手邊小白蠟燭，兩萬顆星光昇起。這時，樂團奏起韋爾第歌劇的序曲。高貴的音樂像甘泉般的流出，把我們的靈魂輕放在天使的翅膀上，飛向一個遙遠時空。

　◎老師台上講課 學生台下聊天

　兩個場景，同為序幕，對比何其強烈！為什麼？我思索。

　在國外教書多年後，我回國內大學，發現不少同學輪到發表意見時，羞澀木訥，甚至手持昨日已寫好的心得，卻發抖念不出來。但是老師台上講課時，他們喜歡台下竊竊私語。如此案例，在大學部、碩士班、博士班都有。

　任公職那幾年，我曾代表長官出席行政院院會。令我難忘的是：閣揆院長台上講話，有些部長們台下仍然私語，他們聲音之大在馬蹄型座位對面的我都聽得見！

　剛去國防部，在軍中主持會議，令我眼界一開。當其他將領發表意見時，居然有兩星將領與鄰座私語，聲聞全場。與外軍貴賓會談，居然有出席之將領打盹，而且警告後再犯。

　在華府智庫服務八載期間，每次耶誕節前數百人盛裝出席的年終酒會是大事。總會安排名學者演講，全場肅靜聆聽，之後大家攜伴下舞池盡歡。國內智庫的尾牙便大異其趣：不止沒有腦力激盪的演講，幾乎從頭至尾麥克風發出震耳欲聾的談笑歌唱，連與鄰座朋友交談都困難。我曾建議調整作法，回答是：「不容易。你入境隨俗嘛！」

　◎安靜聆聽發言 原來要教才會

　我恍然大悟：這是農村文化的傳統，要熱鬧，不要冷場！咦，台灣現在不是已由後工業時期進入資訊時代了嗎？而且是要跟世界先進社會接軌的全球化時代嗎？回答：「他們有他們的傳統，我們有我們的傳統！」

　我又聯想起世界各地的婚禮：在莊嚴儀式之後，有流動的酒會和入座的餐會，大家隨意交談。但是一旦有人敲玻璃杯「叮、叮」，全場肅靜。所有的注意力聚焦在發言人，而發言聚焦在新人，因為他們才是婚禮的中心。

　我們的婚禮呢？台上儘管發言，台下依然聒噪。熱鬧才是喜氣，冷場反是衰氣！無形中，婚禮的中心成了吃喝談笑的你我，新人成了久未見面老朋友歡聚的理由。

　我問學生：「這難道是我們引以為傲，而且不容改變的文化傳統嗎？」之後，他們再也不當別人發言時竊竊私語。噢！原來從幼稚園經小學、中學、大學，沒有人教他們如何聆聽。我們希望是有的，在未來。

令人震憾的± 0.1

下文令我想起昔日滴一句話：「學習者，如雞孵卵，如爐煉丹，日不見其增，久見其長！」
古有云：「學如逆水行舟，不進則退」，在此終身學習的時代，與您共勉之！

在一場國立大學EMBA、高階企業經理人的演講中，
提到簡單的數字遊戲：1x1x1x1

1乘1，乘以十次，答案會變多少呢？

答案很簡單， 當然是「1」啦。

可是──1.1x1.1x1.1x1.1

也就是1.1乘1.1，乘以十次之後，答案會變多少呢？

我想，答案就不容易算了！

問問學員，有人猜十，有人猜八……正確答案多少呢？

你要不要用計算機算一下？答案是「2.85…」。

假如每天進步一點點，
日積月累，積極、不斷地進步、再進步，
那麼「乘以10次」之後，答案就變「2.85…」
可是，
如果每天懶散一點、懈怠一點、沒有目標、無所事事……
0.9x0.9x0.9x0.9
亦即，「0.9」乘以十次以後，答案會變多少呢？

問問學員，有人答：「0.8」，
有人答「0.7」……正確答案是多少呢？

請你親自用 計算機算一下好嗎？

相信你的印象會更深刻！
答案是「0.31」

啊？
「0.9」自乘十次以後，會變「0.31」而已呀？
這，就是「積極」與「懈怠」截然不同的命運！
有人在自我生命中，
加入了「正向」、「積極」、「堅持」、「永不放棄」的因數，
每天努力朝向自己的目標前進，
那麼，他們的成績就愈來愈亮麗，業績愈來愈加倍！

可是，有些人個偷懶、萎靡、沒有目標、不願積極行，
那麼他們的命運，可能就是極普通，
甚至是「倒退魯」的景象。

「不跪地，怎能聞花香？」
一名攝影師說：「要拍出花的氣味，就要蹲下、跪下，
以謙卑的態度貼近花朵！」

人，也是一樣，
想要有精彩的人生，就必須以實際行，
積極的用生命來交換！

所以，
「少年時要狂，目標遠大、胸懷天下；
青年時要闖，要勇於行、創新，成為生命的勇敢戰士！」
因為，
「上半輩子不猶豫，下半輩子才能不後悔！」

真的是一題蠻有趣的數學題！

1x1x1意指，每天一成不變，最終的結果還是1。

1.1x1.1x1.1意指，每天改變或學習一點點，
最後也將聚少成多聚沙成塔。

0.9x0.9x0.9意指，每天偷懶一點，損失在不知不覺中變大，
競爭力也在不知不覺中消失。


從今日起，
希望我們都能像那1.1x1.1x1.1的數學題一般，
每天改變或學習一點點，你就會成功幸福 ~^^~

日本人的敬業精神

關於敬業精神，最近看到的一篇故事，一直令我印象深刻！這個真實的故事發生在日本。故事主角，是一個利用暑期到東京帝國飯店打工的女大學生。女大學生在這個五星級飯店裡所分配到的工作是洗廁所。

當她第一天伸手進馬桶刷洗時，差點當場嘔吐。勉強撐了幾天後，實在難以為繼，決定辭職。但就在此關鍵時刻，大學生發現，和她一起工作的一位老清潔工，居然在清洗工作完成後，從馬桶裡舀了一杯水喝下去。大學生看得目瞪口呆，但老清潔工卻自豪自在地表示，經他清理過的馬桶，是乾淨得連裡面的水都可以喝下去的！

這個舉動給大學生很大的啟發，令她了解到所謂的敬業精神，就是任何工作，不論性質如何，都有理想、境界，與更高的品質可以追尋；而工作的意義和價值，不在其高低貴賤如何？卻在於從事工作的人，能否把重點放在工作本身，去挖掘或創造其中的樂趣和積極性。

此後，每次進入廁所時，大學生不再引以為苦，卻視為自我磨練與提昇的道場，每當清洗完馬桶，總是清晰的自問：「我可以從這裡面舀一杯水喝下去嗎？」假期結束，當經理驗收考核成果，女大學生在所有人面前，從她清洗過的馬桶裡舀了一杯水喝下去！

這個舉動同樣震驚了在場所有人，尤其使經理認為這名工讀生是絕對必需延攬的人才！畢業後，大學生果然順利進入帝國飯店工作。而憑著這股匪夷所思的敬業精神，37歲以前，她是日本帝國飯店最出色的員工和晉升最快的人。37歲以後，她步入政壇，得到小泉首相賞識，成為日本內閣郵政大臣！這位女大學生的名字叫野田聖子。

直到現在，這位現年48歲、被認為極有潛力角逐首相大位的內閣大臣，據說每次自我介紹時總還是說：「我是最敬業的廁所清潔工，和最忠於職守的內閣大臣！」