董事長愛說笑》雙R人生

【經濟日報╱戴勝益】

曾在雜誌上看到一篇標題為「雙R人生」的文章，內容寫著：每個人都想事事有很好的Return（報酬），但前提是必須先付出更大的Risk（冒險、努力、承擔…）。 【心得分享】 有些人只想等待著Return，從不願付出Risk，於是這些「夢想」就變成「妄想」。 有些人勇敢作出過度的Risk，從未衡量是否有能力承擔失敗的後果，於是Risk的壯舉，到頭來變成殘酷的傷害。 先評量自己的能量，合理的規劃Return，然後採取恰如其份的Risk，如此才是幸福人生的第一步。 （作者是王品集團董事長） 【2008/10/20 經濟日報】

台塑集團的管理變革》單元成本分析五步驟

【經濟日報╱黃德海】

儘管台塑集團關係企業的性質和形態，與歐美日國家不同，但王永慶找到了適合台塑集團自己的生產方式，並始終注意如何改進它，這一點最重要。 在過去的幾十年當中，台灣經濟經歷了高速與低速兩個增長階段。這一轉變給一些大企業的經營模式，包括經營理念和生產方式，帶來了根本性變革。 豐田生產方式就是日本經濟從高速向低速增長轉變的產物。豐田早在1970年代初就開始投入鉅資於企業流程再造，放棄已遵循多年的大量生產作業形式，改以杜絕浪費和降低成本應對市場變化。 豐田的管理變革，可能與其所從事的汽車消費品產業密切相關，它強調「在必須的時間，僅按必須的數量，生產必須的產品」。 但與豐田不同的是，台塑集團的管理變革卻緊緊圍繞石化原料工業的產銷特性在進行。 長期以來，台塑集團堅持規模擴張、垂直整合、大量生產、多角化經營以及成本改善，其生產方式沒有像豐田那樣在一段時間內發生巨變，而是沿既有的軌道，穩步持續地向前推進，並最終發生了質的飛躍。 王永慶的經驗表明，台塑集團這種追求穩步持續推進的成長過程就是管理，其應對外在環境巨變的法寶在於產銷過程的實力，包含工程改善和技術革新在內，能夠憑藉推行合理化管理，不斷得到改進與增強。 合理化生產方式的基本工具是單元成本分析法。其基本做法大致分為五個步驟： 一是以石化工業的產業特性為前提，依據構成產品成本的最原始因素來發掘成本異常； 二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產線逐項作點的深入分析和持續改善； 三是若差異連續三個月為正值，則重新檢討並據以設定新目標； 四是若差異為負值，則不論時間長短，一律採專案方式立項改善並連續跟催改善結果，直至由負轉正為止； 五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。 外界常說台塑集團的生產技術和管理經驗秘不可測，其實經驗總結起來只有一條：王永慶和他的員工發現異常並處理異常的幹勁和精神夠強。 （六之四，作者是北京清華大學經濟研究所副教授，本文摘自明年元月出版《王永慶傳續集：合理化生產方式─台塑集團的管理變革》序言。） 【2008/10/21 經濟日報】

專家論點》政府拚效能向企業學創新

【經濟日報╱蓋瑞慕尼（Gerard M. Mooney)】

全球競爭愈來愈激烈，且已升高至國家層級，各國都希望擁有優於他國的競爭力，因此，政府的施政效能與創新能力日趨重要。 回顧與全球多國政府接觸及來往的經驗，我對台灣政府欲提升競爭力的積極表現，特別印象深刻，例如：台灣政府藉由多方考察，收集各國政府電子化的最佳範例，並評估及規劃最佳案例如何落實至台灣，希冀提升政府效能及對人民的服務品質。 在台灣政府取經的過程中，IBM正是協助其瞭解他國作法與經驗的諮詢對象之一。IBM從實務經驗發現，效率化及科技能力已成為政府競爭力的必備要件，台灣的機會就在於更深入發揮現有的能力及優勢，藉此獲取更大的經濟優勢與效益。 例如，透過涵蓋實體、軟體與服務的新一代基礎建設，結合服務導向架構（SOA）之類的新科技，建置及加強電子化政府、醫療保健、社會服務等應用，以更低的成本，提供更高的服務品質，也藉此推升台灣成為區域級、甚至是世界級的應用領導者。 擴大民間動能 深化創新優勢 目前，最受重視的競爭力就是創新，來自民間的蓬勃創新力，則是台灣的關鍵優勢。身為眾多電子產品的世界級重鎮，台灣企業早就體認創新的重要性，也累積許多成功經驗，接下來的挑戰，是將創新推廣至服務與創意產業。 然不可否認的，台灣眾多中小企業受限於經營規模，面臨創新的瓶頸。對此，中小企業一方面可尋求與跨國公司合作，善用外界資源來實現創新；另一方面可採取新思維，與其他中小企業協同合作，針對各自的專業領域分工合作，再集結成果，以達到協同創新的目的。 值得一提的是，在互動過程中，台灣政府亦展現了透過創新來提升經濟發展的積極想法與作為。例如：IBM日前舉辦的「2008政府資訊科技與創新論壇」就是由政府主導，並廣邀產官學各界參與，以協同合作的方式，達成創新的目標。 另外，必須注意的是，政府的創新不僅要有多面向的思考，認清問題或挑戰的本質與複雜性，還要進行跨平台的科技整合。以當前熱門的節能課題為例，政府不但要 找出耗用能源的主要類別如運輸、製造或空調系統等，還要尋找替代能源如生質燃料，更要研究各種節能政策與措施，將如何影響經濟發展。 由此可見，建立跨領域的創新平台，是關鍵的第一步。其實，IBM與各國政府有若干共通點，例如，兩者都擁有龐大的跨國組織，編制層級也非常嚴謹分明。即使 如此，IBM仍大力鼓吹開放式創新，並將其定位為「特殊活動」，不同於平日的正規運作，而是鼓勵全員參與，如全球線上舉辦的「創新腦力激盪 （InnovationJam）」活動，便甚具代表性。 全員參與變革 展現跨界綜效 IBM的政府及公共等相關事業群，每年以長達六至八個月的時間，在全球各地舉辦圓桌論壇，除與政府官員及學界人士探討特定主題，亦從中收集許多觀念與想 法。這些觀念與想法都會帶回IBM，透過InnovationJam進行開放討論，藉此找出IBM可提供的作法與服務，以發掘未來商機。 簡單地說，InnovationJam是IBM全球36萬名員工都可參加，連續72小時不停頓的腦力激盪會議，並透過網路虛擬空間來落實。由於全球員工來自行銷、技術與業務等各種領域，擁有不同的專長，相互激盪、去蕪存菁之後的成果極為可貴。 也正因為如此，InnovationJam得以充分展現IBM創新實力的深度與廣度，針對從世界各國收集而來的各種課題，融合大家的看法，從中尋找更好的解決方案，進而推動實驗計畫，測試方案的可行性。 同樣的，創新機制也可運用在政府部門，透過腦力激盪的形式，讓所有公務人員都可提出想法，「2008政府資訊科技與創新論壇」提及的綠色工程計畫與電子病歷，都是值得深入探究的創新方向。 當人民有了更多的科技體驗後，對於政府運用科技進行創新的期望及要求，也會升高。最顯而易見的例子，就是人民期望只需面對單一的政府單位，而不是無數的部會單位，因此，政府必須檢討作業方法及流程，而且結合科技，耐心且徹底地進行文化的改變。 快速整合資源 迎接競爭挑戰 現今，世界的改變速度愈來愈快，競爭也愈加劇烈，許多國家努力改善教育水準及種種條件，透過長期投資與基礎建設確保經濟發展，其他國家因而面臨跟進的壓力。 政府應以歷史為鏡，數千年以來，發生過無數次的帝國興衰，曾經成功的政府往往都因無能改變而式微。有能力創新的政府，才是有競爭力的政府，而且要擁有明確的願景，建立可長可久的制度，而非僅著眼在短期取巧的作法，才能受人民肯定。 台灣新政府上任後，表明要為人民創造更大的經濟機會，以及更好的生活品質，亦希望與亞洲鄰國創造雙贏的局面。有了前瞻的遠見與明確的願景，將可協助政府專注於採取正確的行動，以更快速、更整合的方式來競爭及前進。 （作者是IBM政府及教育事業群全球總經理） 【2008/10/21 經濟日報】

卓越領導二部曲：領導淬煉（中）

【經濟日報╱張寶誠】

「身為領導者，你的工作就是要尋找及培養能成為領導者的人。」前奇異執行長威爾許如此說道。除了個人領導力的展現，打造組織的領導力，讓組織內部每個角落都能感受到領導氛圍，也是領導人的重要任務之一。 美國密西根大學商學院教授Noel M.Tichy經過25年研究，歸納出一個簡單卻意義深遠的結論：組織之所以會贏，是贏在領導人不斷培育組織每個層級的領導人。 世界經濟論壇、博思顧問公司合作進行領導力研究計畫，針對全球三大洲、數十家企業及機構，訪談逾4,000位各階層領導人及經理人，調查結果顯示目前企業 正在創造一種體制，讓組織能在各階層中孕育領導力，以增強企業的領導商數（Leadership Quotient）。企業可以透過有系統的發展與培養，強化領導商數，並成為智慧資本的一環。 厚植組織領導 奇異箇中翹楚 談及厚植組織領導力，奇異公司是箇中翹楚。奇異以擅長培養領導人著稱。威爾許接受媒體採訪時曾表示：「我最大的功勞莫過於物色並培育成批的傑出人才。我不 是管理奇異，而是領導，我的工作是發現偉大的理念，使它們昇華，並拚命讓它們以光的速度傳播到整個企業中。」威爾許認為自己一生中，最大的成就莫過於培養 人才，他能夠叫出至少千位以上的奇異高層主管，知道他們負什麼責任、做什麼事，充分了解、信任他們。 事實上，欽點威爾許為接班人的瓊斯，本身也是位極優秀的領導者。1972年至1981年擔任奇異執行長期間，他傑出的表現讓人覺得未來將無人可以取代他。但他慧眼獨具挑選出接班人威爾許，更以一連串的變革將奇異帶到前所未有的高峰。 在威爾許退休後，眾人的眼光紛紛落在接班人伊梅特身上。伊梅特也不負眾望，以有機成長、營收成長、創新、企業與環境共榮等策略，成功走出後威爾許時代的新路徑。一代超越一代，企業得以持續成長茁壯，厚植組織領導力，是最大關鍵。 有效團隊合作 締造不凡成就 榮膺美國《財星雜誌》今年度「全球最受推崇企業」排行榜冠軍的蘋果公司，營運長庫克接受媒體訪問時說道：「蘋果超高創新價值的根源，來自於界線非常模糊的組織中，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」說明了有效的團隊合作，足以締造卓越不凡的成就。 團隊合作最大的意義在於，有效率的團隊運作可以達到個人力量無法企及的境地。管理大師杜拉克率先提出，以團隊為基礎的組織能夠創造高績效，「管理者想要發 揮自己及別人的長處，就要使組織及個人的成就相互融合，設法讓自己的長處變成組織的機會，讓自己的價值變成組織的成果。」 振奮人心的領導者，通常在團隊裡擔任導演的角色。籌組團隊時，想辦法把各種角色與個性的人融合在一起，胸襟開放的接納各種類型的人才，促使團隊截長補短，讓適合的人做適合的事，並維持工作進度持續前進。 領導人也是啦啦隊長，激勵團隊成員為勝利而奮鬥，強化他們的信心與技巧，激勵他們不斷挑戰更高的績效；更要分享成員的喜悅與憂心，隨時觀察員工的情緒，促使他們意識到自己有不斷進步的潛力，熱切地鼓舞他們往更好的績效邁進。 領導者必須能夠將自己的光和熱散發出來，造成團隊的聲勢，讓團隊成員感染熱力，跟著他往既定的方向與目標前進。 （下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2008/10/20 經濟日報】

充電站》有所變有所不變 永續經營不是夢

【經濟日報╱本文摘錄自中國生產力中心出版】

著名的歌劇《杜蘭朵公主》，描寫杜蘭朵公主公開徵婚，但她對前來應徵的王子提出殘酷的要求，對方必須答對她所提的三個謎題，才能成婚，但答錯一題，則人頭落地。一位流浪到北京城的卡拉富王子答對了三個謎題，最後抱得美人歸。 企業經營也有異曲同工之妙。企業經營成功了，就會獲得眾人羨慕的財富和社會地位，失敗了，不但血本無歸，還要賠上多年的心血和努力。 企業經營存在一連串的問題，都必須自問自答。例如：企業成立時，首先要問：「我們公司可以提供的產品或服務是什麼？」、「我們主要的客戶是誰？」、「我們 的專長或核心能力是什麼？」……，答對了一連串的問題，公司就會有明確的方向，成功機率就大；答錯了，失去明確的定位和方向，成功的機率就小，更可能注定 失敗的惡運。 有了明確的方向，做了完善的計畫後，就要徹底執行。西方有句諺語說：「先做計畫，再按計畫工作。」中國哲人老子也說：「千里之行，始於足下」，正是這個道理。 經營如此，公司研發產品亦是如此。產品生命周期隨著市場轉變，但若研發時能在公司經營的方向與宗旨，取得有所變，有所不變的協調，永續經營不是夢。 在舞台上，杜蘭朵公主徹夜未眠，終於找出王子名字為「愛」，在眾人歡呼聲中完成婚禮，震撼人心的情節讓觀眾回味不已。 回到現實生活和工作，大多是緩慢、重複且單調。但是大多數人可以忍受日復一日的瑣碎、平淡無奇的生活和工作，為的就是希望、熱血、愛以及執行後成就感。 （本文摘錄自中國生產力中心出版《抉擇，管理的感性與理性》） 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》說動世界的15位CEO

【經濟日報╱本報訊】

說動世界的15位CEO，作者：Steve Jung，出版：先覺 作為企業領導人，也象徵公司形象的CEO，經常要面對媒體、對公司內部演說、向大眾宣揚理念。因此，如何運用言語策略將公司的理念、創見傳達出去，是門重要的學問。 韓國英語名師Steve Jung，研究15位全球頂尖CEO的代表性談話後，發現對上班族來說，透過國外成功CEO的名言，不僅可從原文中學到職場的常用英語，更可學習到他們如何發揮影響力的言語策略，以及背後蘊含的管理智慧。 本書收錄的15位超級CEO，包含喬布斯、巴菲特、川普、沃爾頓、洛克斐勒等人，每一位都擁有獨到的言語策略和個人魅力，無論讀者偏好哪種類型，都可從中找到學習榜樣。 各章節先簡介CEO的背景，並分析他們慣用的言語策略以及個人特色，最後收錄CEO的中英對照經典名句，並解析每句話的時空背景和策略。 例如「熱情型CEO」蘋果創辦人喬布斯，善於用言語振奮人心、動員大眾，他的經典名言就是「我想要影響宇宙」（I want to put a dent in the universe.）；「穩健型CEO」巴菲特則是中庸之道的代表，他秉持低調而獨特的溝通模式，常用簡單的事例來說明原則，並只在自己熟悉的領域上發表 意見，他最知名的原則就是「第一項原則是不能賠錢，第二項原則就是不能忘記第一項原則」（The first rule is not to lose. The second rule is not to forget the first rule.）! 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》創意沒什麼大不了

【經濟日報╱本報訊】

創意沒什麼大不了，作者：韋恩‧羅特林頓（Wayne Lotherington），出版：天下雜誌 更有創意，更有創新力，已經成了提升競爭力的不二法寶。不論在學校裡、足球場上、商場上，甚至全球化的競爭中，創意思考都能讓我們更勝一籌。本書不僅能幫助你了解創意的核心原理，還能教你如何發想創意點子，進而將創意轉化為創新的行動。 本書分為兩個部分：第一部分探討創意的背景，包括創意是什麼，為什麼需要創意，以及當進行創意思考時腦子是如何運作的，了解這些更能幫助你建立創意思考的自信心。 第二部分介紹創意思考工具，探討創意人的思考方法，其中有些方法是他們一直都在用，卻沒有意識到的。 本書涵蓋許多深具啟發性的創意思考工具，例如「專家眼光」、「隨機詞」、「什麼最熱門！」、「極度誇張法」等，都能讓你在短短幾分鐘內想出很多精采的點子。 另外一些進階的工具像「繞彎問題」、「精緻的屍體」、「可溶於水的魚」、「塗鴉想像」等，則能幫助你用全新、意想不到的方法重新檢視自己和客戶或競爭者的企業。 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》品牌DNA

經濟日報╱本報訊】

品牌DNA，作者：片平秀貴、森攝，出版：天下雜誌 作者認為，一般人對品牌兩個字充滿了誤解。 例如，某企業推出一項引領潮流的產品，就爭相讚譽「不虧是有力的品牌」；相對的，某企業如果業績低落不振，就認定「這個品牌前途充滿陰影」；最後，如果不幸捲入醜聞，就以「這品牌將一夜間滅亡」為由，棄之不顧。 由此可以看出媒體總用同樣的觀點來看待品牌和短期成果指標，如營業額與市占率，或將營業戰略的成敗，與品牌戰略的成敗混為一談。在此錯誤認知下，如何才能建立強而有力的品牌？面對這個問題，最先要留意的就是「根」，品牌的根，也就是品牌的DNA。 兩位作者歷經兩年半，採訪至少20個品牌的相關人員。歸納出企業用來創造品牌的共通要素： 1.組織內部必須貫通「我們究竟是為了讓誰、想讓對方得到什麼樣的喜悅而努力工作呢？」 2.在組織內鍛鍊出「只要能博得客戶喜歡，就毫不猶疑去做」的強健肌肉。 3.讓「顧客喜歡的，自己也喜歡」的利他精神在組織裡生根，讓組織裡充滿服務的靈魂。 換句話說，這三個要素堪稱是「品牌的DNA」。 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》新激進份子

【經濟日報╱本報訊】

新激進份子，作者：茱莉亞‧莫頓，出版：商智文化 全球有一股勢力正迅速崛起。在世界各地不同角落、不同產業有不少人開始啟動個人的能量，重新檢視自我的人生，聆聽自己內心的想法，並觀察世界正面臨的問題，重新擬定人生方向，以自己的謀生方式引發這個世界改變的力量。作者稱這群人為「新激進分子」。 不是只有股神巴菲特、美國前副總統高爾，或者比爾蓋茲等有錢有地位的人，才能盡一份心力，讓世界變得更美好，全球各個角落都有像你我一樣平凡的「新激進分子」正在改變世界。 從12歲到90幾歲，本書介紹了許多變身為各行各業戰士的偉大人物，讓大家可以依循他們的作為，也開創一條為自己、為世人服務的道路。經濟學有一個名詞叫 「正和遊戲」（positive sum games），用來形容每個人都是贏家的狀態。這波「新激進分子」運動的特色，用這個名詞來形容最為貼切。 新激進分子創造的角色，不僅讓個人獲得極大的成就感，而且真的為世上比較不幸的人做點事情。作者有個客戶這麼說：「我開始感恩自己的幸運，因為我竟然能夠擁有這些技能，並且可以用它們幫忙解決世上的問題，世上再也沒什麼比這個更棒的了。」 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》老闆要的就是你！

【經濟日報╱本報訊】

老闆要的就是你！，作者：土井英司，出版：皇冠 無論你是剛踏入社會的新鮮人，或是工作已久的職場老兵，要想成為就業市場的搶手貨，光憑漂亮的學經歷、滿腹的理想與熱情是不夠的，關鍵就在於，你是否擁有令老闆願意出高薪聘請的「價值」。 所謂的價值，不是指證照的多寡、職位的高低、與上司的關係有多融洽，或是在職場的人緣有多好，而是 有將能力換成金錢的實力。 低廉的薪水、無聊的工作、忙碌的加班、煩悶的壓力…，其實，任何看似嚴苛的工作都可能是你累積價值的契機。唯有不計較眼前的表面價值，掌握提升自我價值的「機會」，你才能創造能力、薪水皆高的雙贏人生。 作者曾是呼風喚雨的日本亞馬遜網路書店採購人，30幾歲便讀過上萬本商業書籍。 在本書中，他凝聚了所有商業書最實用、最關鍵的成功心法，打破上班族「薪水至上」的職場迷思，指引一條從基礎開始提升自我價值的真正成功捷徑。 【2008/10/20 經濟日報】