林瓊瀛 資誠企業管理顧問(股)公司執行董事
今年上半年富士康的跳樓事件，對台灣企業傳統的人員管理方式產生一大震撼，由於時空背景和員工世代的變化，讓過去過於重視效率的軍事化管理方式出現警訊，成為企業經營上的一大挑戰。富士康跳樓事件所透露的管理瓶頸不僅是單一企業的危機，而是所有處於科技產業的台商在經營管理上必須面對的課題。無疑從此事件，應是企業重新檢視其基本管理哲學及人之於組織的關係與價值之契機。
人的工具性 vs. 主體性
代工廠商賺取的利潤微薄，必須靠壓低勞動成本，並且大量生產，才能擁有利潤。工廠往往將工作流程「泰勒化」，將生產動作的流程拆解成若干程序，每個工人只要重複做兩至三個動作，所以工人熟練後，動作可以達到最快，工人機械化地工作，藉此提高效率。而所有工人在生產線上雖然靠得很近，但彼此之間可能沒有互動交流，唯一的動作就是輸送帶送到眼前的工作，是零碎且沒有成長空間的重複動作。
在毛利「保三總隊」﹙確保至少有3%毛利﹚的壓力下，台灣科技產業將追求生產效率的泰勒化生產模式發揮得淋漓盡致，卻少了人性化的管理與對人主體性的尊重。在生產線上，勞動者都變成了機器，不需要思考，只需要一成不變地做著重複的動作。因此，為了適度提高員工在工作上的自主性及成就感，企業可以考慮透過工作流程再設計的方式，重新安排員工的工作內容，例如採行由一小群員工組成一個小團體，獨立負責比較多的工作程序來完成工作。此外，產品品質也可經由員工間的提議而獲得改善，員工也得以在問題出現的同時而停止生產線的運作，讓員工能有參與感與「當責」，有機會動腦思考，而不是一昧地聽指令動作。
越來越多科技產業已考慮以自動化及機械化取代人工，未來生產線的員工將會愈來愈少，但即便此結構性調整能使員工由量的成長轉變為質的提升，讓員工的附加價值提高，但此措施並未針對人員管理議題進行根本性的解決，減少生產線的員工數量，並不代表就是為員工創造了一個身心平衡的工作環境。
賺錢餬口 vs. 自我實現
管理學上對於人性的假設也影響著企業的管理模式，就麥格里﹙McGregor﹚的XY理論而言，持「X理論」的管理者會趨向設定嚴格的規章制度，以對員工施加壓力的方式降低員工對工作的消極性態度。持「Y理論」的管理者會趨於對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。究竟採行「X理論」的管理風格是否適合現在的年輕員工，這確實值得重新思考。
從馬斯洛﹙Maslow﹚的需求理論來看，馬斯洛認為：人的需要和動機是一種層級結構，即自低至高分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊嚴與自我實現。每一個人在滿足了低層次的需求之後，就會開始追求更高一階的滿足。薪資福利僅是較低層次的生理與安全需求，對於滿足更高層次的需求卻是不足夠的。因此，要平息員工跳樓事件，不單單是提高工資就可以彌補的。
近年來中國的房價和物價上漲，加上沿海地區的生活費用高，工廠裡的勞工對所得的比較基礎已明顯不同，他們開始了解到，工廠裡的薪資已不像十幾年前足以讓他們買車買房，只足夠維持基本的生活開銷，於是開始失去對離鄉打拼的憧憬，這情況促成許多原本是工廠裡的勞工寧願待在老家找機會，也不願再回到工廠，今年年初的缺工潮即顯示人心變動的警訊。
年輕的一代離鄉背井工作，卻發現前途茫然，無法實現目標或夢想。在單調乏味的工作中因為看不到未來，沒有自我的差異性，所以個人價值被埋沒在重複又重複的產線分工之中。自我價值何在？可能變成無法回答之奢侈問題。再加上這一代的年輕人出生於一胎化政策之後，成長條件都較上一代良好，對於未來的期待自然比過去更高，他們背負著獨立養育父母的責任，已不願意永遠都做一個最底層的小螺絲釘。而身處在大工廠的疏離冷漠氛圍下，數萬人聚集的地方，彼此的情緒互相傳染，缺乏情緒宣洩的管道，一有情緒上的壓抑爆發，就快速蔓延。此時，主管應負有適時發揮回饋指導，引導員工、協助其發掘自我價值的責任。
鐵的紀律 vs. 愛的教育
在一個非常競爭，追求極致效率的環境中，台灣科技產業常不吝給予優秀員工金錢上的酬賞。如郭台銘曾說過：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄。」這樣的價值觀，搭配上「魔鬼就在細節裡」的執行力，長久以來，以軍事化管理的方式來運作，由上至下的層層壓力和組織文化也就造成基層管理者的領導方式就是：對基層員工的要求嚴苛，賞罰分明，以徹底達到更上層的要求，這導致最底層的員工在壓力大、人際疏離、工作單調、缺乏關懷的情況下，作出極端的抉擇。如此可知，除強調紀律與執行力外，企業實有調整人員管理思維的必要。過去「忍辱吞金」的環境，已非現今年輕員工所能接受，而台商企業的版圖急速擴張，但管理員工的哲學卻跟不上企業成長的速度。
在動輒上萬人的廠區裡，企業應該從「中低階主管」的人員管理能力改造作起，尤其是在軟性管理方面，中低階主管與產線員工接觸的時間最長，是最能發現員工情緒異常的第一線管理人員，若這些主管能加強回饋與指導人員管理能力，並多花一些心思關懷員工，效果將最為顯著。否則，企業投入了大筆的時間和金錢在員工心理諮商等措施，員工只要一回到崗位又被領班罵，同樣的問題還是會發生。因此，企業必須加強主管的軟性領導技巧，過去的鐵血治軍、軍事化管理已不適用這批年輕勞工，讓冰冷的工廠多一點家的感覺，創造員工對公司的歸屬感，才能夠留住員工的心。畢竟，「愛、肯定與接納」是人性亙古以來之基本需求。
對員工來說，工作的酬賞除了金錢之外，還有心靈薪水，如鼓勵、成就感、尊重和認同等激勵方式。企業應該多一點人性化的管理，讓員工也能滿足自尊和希望，否則光是加薪，也不足以減少嚴格紀律所帶來的工作壓力。企業對於執行力上的貫徹與追求有其必要，然亦有其極限。若組織成員的各項需求沒有達到基本的滿足，照顧到員工的身心平衡，那麼執行力帶給員工的壓力將成為難以承受之重，企業的永續經營也會受到限制與挑戰。
極致效率vs.創新永續
鴻海此次的調薪決定帶來另一個值得探討的問題是：台灣代工產業的長期競爭力是否能繼續維持？效率的追求是否有其極致？根據天下雜誌報導，一台499美元的iPad，代工廠每組一台可獲得11塊2美元的加工費，這個金額包括了組裝廠的利潤、勞工薪資與水電，佔iPad售價的2.2%。鴻海的高效率來自於規模經濟加上執行力，將龐大的組織運作有如部隊般的效率，成為世界代工龍頭。但如今代工之路越來越難走，除了中國今年起已出現缺工情形，中國政府也希望提高工資水準，因此，在用人成本不斷拉高的趨勢下，以效率為主的代工產業如何能繼續維持競爭優勢？台商在這波變動中首當其衝，是否應該利用這個時點考慮轉型，進行產業升級，努力利用大陸的龐大內需市場發展「微笑曲線」兩端的產業與競爭力，值得深思。而企業如何在強調工具性的「效率管理」與尊重人的主體價值的「人性管理」之間取得一個雙贏的平衡，都將考驗企業管理高層的智慧。而可想而知的是，未來戰場勢必也將從殺價競爭轉向以創新、轉型與創造新的利基致勝的局面。
再者，由於歐美客戶對於社會公益與責任愈來愈重視，對於代工廠商來說，企業社會責任﹙CSR﹚已是不可避免的趨勢。社會公益有助於公司的品牌形象，獲得訂單，甚至於創造新商機。《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書中提到：企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益影響，所以肩負著社會責任。蘋果、戴爾、惠普等知名品牌之消費者都擁有較高水準的企業社會責任意識，對企業同樣的高要求也將落到產業供應鏈的每一個成員身上，因此，避免成為「血汗工廠」，正視與尊重員工的身心狀況、善盡社會責任，將會是左右企業未來能否永續經營之關鍵因素。
﹙本文由資誠企管公司賴雯婷資深顧問協助整理﹚
本文原刊載於2010年7月13日工商時報經營知識版
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