【經濟日報╱盧希鵬】
每個人心中都有一座主題樂園，你找到了嗎？
春假到佛州迪士尼四個主題樂園遊玩，很快樂。但是回想起來，每個樂園就不過只有兩、三項主打的好玩遊戲，玩過了就不虛此行，其他都是配角。
像是到Magic Kingdom，就是要玩Splash Mountain，在排隊的動線中，有好幾個Chicken Exit（膽小鬼出口），讓你隨時可以離開。到Animal Kingdom，如果沒有玩Expedition Everest，就白來了，因為聖母峰的雪人Yeti，破壞了軌道，讓雲霄飛車在黑暗中倒退俯衝。到Epcot，如果沒有玩橘線Mission: Space，肯定要再來一次，因為利用離心力模擬火箭升空，讓你胸口快不能呼吸，像極了火箭升空。到Hollywood Studios，一定要玩Rock & Roller Coaster，不然不算來過，因為出發時的極速快衝，讓我們全家都嚇到了。
主題樂園都有主題，就像一齣戲中有分主角與配角，如果大家都是主角，這齣戲的重點就沒有了。
企業的經營也要有主題，也就是所謂的市場定位。譬如有的汽車強調省油、有的汽車強調奢華，不管強調什麼，通常企業都會推出主打幾樣商品，建立市場定位。
又如非凡電視台主打財經新聞，雖然也有美食任務等好看的節目，大家還是認定它是財經新聞的第一品牌。
在大學評鑑時，我們最常問：「你系所的特色在哪裡？」一個樣樣都是特色的系所就是沒有特色，資源分散，也平庸得讓人記不住。
我在擔任學校學務長初期，因為業務很雜，師生們都搞不清學務處在做什麼，當時我就提出「樂活」做為學務處活動的主題，並且定義樂活為「愛自己、愛別人、愛地球」，除了推動幾個主打的活動之外，規定其他所有的活動儘量都要賦與樂活的教育意義。我在學校的會議也不斷地對師生提出樂活意涵，如此一來，學務處就如同主題樂園一般，有了特色與定位。
那人生呢？我們的人生是否有主題？在這個主題中，你扮演的是主角還是配角？如果你的人生充滿了比較，人家有的你也要有，那你就是配角，因為你的生活壓力是圍繞在別人的主題上。如果你清楚自己人生的主題，你的人生就會像主題樂園般，令人印象深刻。
台灣人喜歡「吃飽為止」的餐廳，而且儘挑貴的吃，別人吃到的好東西，我也要吃一口，美其名叫撈本，但是卻讓主菜盡失了味。吃西餐就不一樣，只有一道主菜，其他都是配角，反而能慢慢品嘗食物。
年輕時我也喜歡吃飽為止，多方嘗試，生活愈豐富愈好；但是現在，我覺得生活要慢慢品嘗，主菜、配菜都要吃，才能體會與珍惜食物的美味。
人生的快樂莫過於找到讓你興奮的主題，擁抱它，那就是你的天堂。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
2010年5月12日 星期三
2010年5月10日 星期一
創新經營／刺激學習 提升績效
【經濟日報╱張寶誠】
管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了五年時間，針對11家企業研究其由盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。
柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：
1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。
2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。
3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。
4.學習意願愈來愈降低。
5.低估運氣在成功過程扮演的角色。
很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。
緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進學習新觀念、新知識、新作法，往往過去的專長會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。
持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：
引領自我導向學習：處在多變環境，要解決日益複雜問題，須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習能力與意願，能為訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。
善用混合式學習（Blended Learning）：採取混合式學習模式推動組織學習，結合數位學習、社群交流、職務輪調、特定任務指派、研討會、良師益友制等方法多種形式的學習組合。兼顧聽、看、探索、練習、討論、研究等面向，達到創造彈性學習環境，降低學習成本，強化及延伸學習的效果。
內、外部標竿學習（Benchmarking）：透過內、外部標竿學習，鎖定標竿對象，運用有結構、有系統的學習方法，從值得效法的典範萃取經驗與成功要素，透過比較與學習，得到啟發，進行改善，提升效率，提高績效。
於其中，「學習型領導人」扮演著重要的角色，學習型領導人能夠以熱情及實際行動來影響組織成員，對於願景追求保持不懈的熱忱，對於現狀存著渴望進步的企圖心，激勵組織成員不斷學習追求新知與學習新事務的意願，並轉化為持續學習的動能。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了五年時間，針對11家企業研究其由盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。
柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：
1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。
2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。
3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。
4.學習意願愈來愈降低。
5.低估運氣在成功過程扮演的角色。
很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。
緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進學習新觀念、新知識、新作法，往往過去的專長會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。
持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：
引領自我導向學習：處在多變環境，要解決日益複雜問題，須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習能力與意願，能為訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。
善用混合式學習（Blended Learning）：採取混合式學習模式推動組織學習，結合數位學習、社群交流、職務輪調、特定任務指派、研討會、良師益友制等方法多種形式的學習組合。兼顧聽、看、探索、練習、討論、研究等面向，達到創造彈性學習環境，降低學習成本，強化及延伸學習的效果。
內、外部標竿學習（Benchmarking）：透過內、外部標竿學習，鎖定標竿對象，運用有結構、有系統的學習方法，從值得效法的典範萃取經驗與成功要素，透過比較與學習，得到啟發，進行改善，提升效率，提高績效。
於其中，「學習型領導人」扮演著重要的角色，學習型領導人能夠以熱情及實際行動來影響組織成員，對於願景追求保持不懈的熱忱，對於現狀存著渴望進步的企圖心，激勵組織成員不斷學習追求新知與學習新事務的意願，並轉化為持續學習的動能。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
布蘭森專欄／熱情奉獻…向一流人物學習
【經濟日報╱編譯 莊雅婷】
我經常被問到鼓舞我面對新挑戰的動力是什麼？大家也很好奇我如何爬到今天的地位，以及怎麼打發休閒時間，以下的回答可提供一些概念，也給大家一點建議。
●激勵你的力量是什麼？
學習新知、開創新事業和認識新朋友的機會。我很幸運生活過得多采多姿，部分原因就是我自己和維京公司都很樂意嘗試創業。
●金錢對你有多重要？
我追求我熱愛的事物，無論是否有利可圖。我發現，如果你充滿熱情並全心投入，表現就會更好，也更有機會靠新事業賺進大把鈔票。金錢讓我得以透過維京聯合基金會（Virgin United）開創並支持各項慈善活動。我希望我們能盡一己之力讓世界更美好。
●誰是你私底下和工作上的崇拜對象？
我崇拜的對象很多。我的生活最棒的一件事是能在旅行和工作中結識許多了不起的人物。目前維京在全球僱用近5萬名員工，我經常盡可能到辦公室和他們見面聊聊。他們不僅熱愛工作、投入150%的心力，也是非常有趣的夥伴，這讓我保持動力與年輕。
除了朋友、家人和員工，我崇拜的對象還有低價航空先驅萊克航空（Laker Airways）創辦人萊克；因為反種族隔離而被監禁27年，最後成為南非總統的曼德拉；南非開普敦首位黑人大主教、南非真相調查委員會主席屠圖（Desmond Tutu）；英國傑出音樂家兼作曲家加百列（Peter Gabriel），他現在主要製作與推動世界音樂與人道主義；已故前北愛爾蘭事務大臣莫蘭（Mo Mowlam）；設計航海家號的美國太空工程師魯坦，航海家號是第一架中途不休息或加油而完成環遊世界的飛機；以及第一艘由民間集資打造的太空船一號，成功在兩周內二度發射上太空。這些人與事都展現了勇氣、天份與熱情，令我由衷欽佩。
●誰在你生命中扮演鼓舞的力量？
我一直獲得家人和朋友的極力支持，還有另外兩個人值得一提。一個是已故好友兼冒險同好福塞特（Steve Fossett），。我們在熱汽球比賽上較勁紀錄而結識，後來透過兩人協力合作，史蒂夫帶著一桶燃料、搭乘維京亞特蘭提克環球飛行家號環遊世界一周，中途並未休息。他不斷鼓舞、挑戰自己，經常完成不可能的任務，激勵我跟進他的腳步。
曼德拉的人生故事也讓我大受啟發，他用崇高的自尊和力量克服許多困境，並奉獻生命讓他的國家和全世界變得更好。最近我們和加百列合作創辦了Elder協會，找來一群前世界領袖運用知識和經驗為世界化解衝突。聆聽這些傑出的全球領導人分享他們為減輕人間疾苦所做的努力，是很迷人而特別的經驗。
●你的典型生活作息是什麼？
我沒有典型的生活作息，但我發現我住的內克島是工作、娛樂和過日子的天堂。我通常很早起，因為我愛晨間寧靜的時光。坦白說，我有全世界最漂亮的辦公室—面對英國維京群島的吊床。它是沉思的最佳地點，讓我準備好迎接全新的一天和即將到來的驚奇，我躺在吊床上總有源源不絕的點子。而且這座島的位置也讓我能輕鬆和維京其他時區的分公司搭上線。
我早上起床喜歡游泳，吃完早餐後會打電話，我還是喜歡透過談話而非電郵和其他人聯絡。我不設定工作的起始時間，一天接近尾聲時，我喜歡打網球放鬆心情，並伴著夕陽小酌一杯。
●你如何放鬆自己？
我經常四處出差，最理想的放鬆方式就是和家人與朋友相處。我喜歡帶兒子和姪子去放風箏、邀朋友玩網球遊戲或駕船在附近小島逛逛，這些都是很棒的休閒。
●你如何寵愛自己？有什麼心虛的享受？
我偶爾喜歡吃巧克力棒，或是老婆做的超美味炒蛋三明治！
（作者Richard Branson是維京集團創辦人）
我經常被問到鼓舞我面對新挑戰的動力是什麼？大家也很好奇我如何爬到今天的地位，以及怎麼打發休閒時間，以下的回答可提供一些概念，也給大家一點建議。
●激勵你的力量是什麼？
學習新知、開創新事業和認識新朋友的機會。我很幸運生活過得多采多姿，部分原因就是我自己和維京公司都很樂意嘗試創業。
●金錢對你有多重要？
我追求我熱愛的事物，無論是否有利可圖。我發現，如果你充滿熱情並全心投入，表現就會更好，也更有機會靠新事業賺進大把鈔票。金錢讓我得以透過維京聯合基金會（Virgin United）開創並支持各項慈善活動。我希望我們能盡一己之力讓世界更美好。
●誰是你私底下和工作上的崇拜對象？
我崇拜的對象很多。我的生活最棒的一件事是能在旅行和工作中結識許多了不起的人物。目前維京在全球僱用近5萬名員工，我經常盡可能到辦公室和他們見面聊聊。他們不僅熱愛工作、投入150%的心力，也是非常有趣的夥伴，這讓我保持動力與年輕。
除了朋友、家人和員工，我崇拜的對象還有低價航空先驅萊克航空（Laker Airways）創辦人萊克；因為反種族隔離而被監禁27年，最後成為南非總統的曼德拉；南非開普敦首位黑人大主教、南非真相調查委員會主席屠圖（Desmond Tutu）；英國傑出音樂家兼作曲家加百列（Peter Gabriel），他現在主要製作與推動世界音樂與人道主義；已故前北愛爾蘭事務大臣莫蘭（Mo Mowlam）；設計航海家號的美國太空工程師魯坦，航海家號是第一架中途不休息或加油而完成環遊世界的飛機；以及第一艘由民間集資打造的太空船一號，成功在兩周內二度發射上太空。這些人與事都展現了勇氣、天份與熱情，令我由衷欽佩。
●誰在你生命中扮演鼓舞的力量？
我一直獲得家人和朋友的極力支持，還有另外兩個人值得一提。一個是已故好友兼冒險同好福塞特（Steve Fossett），。我們在熱汽球比賽上較勁紀錄而結識，後來透過兩人協力合作，史蒂夫帶著一桶燃料、搭乘維京亞特蘭提克環球飛行家號環遊世界一周，中途並未休息。他不斷鼓舞、挑戰自己，經常完成不可能的任務，激勵我跟進他的腳步。
曼德拉的人生故事也讓我大受啟發，他用崇高的自尊和力量克服許多困境，並奉獻生命讓他的國家和全世界變得更好。最近我們和加百列合作創辦了Elder協會，找來一群前世界領袖運用知識和經驗為世界化解衝突。聆聽這些傑出的全球領導人分享他們為減輕人間疾苦所做的努力，是很迷人而特別的經驗。
●你的典型生活作息是什麼？
我沒有典型的生活作息，但我發現我住的內克島是工作、娛樂和過日子的天堂。我通常很早起，因為我愛晨間寧靜的時光。坦白說，我有全世界最漂亮的辦公室—面對英國維京群島的吊床。它是沉思的最佳地點，讓我準備好迎接全新的一天和即將到來的驚奇，我躺在吊床上總有源源不絕的點子。而且這座島的位置也讓我能輕鬆和維京其他時區的分公司搭上線。
我早上起床喜歡游泳，吃完早餐後會打電話，我還是喜歡透過談話而非電郵和其他人聯絡。我不設定工作的起始時間，一天接近尾聲時，我喜歡打網球放鬆心情，並伴著夕陽小酌一杯。
●你如何放鬆自己？
我經常四處出差，最理想的放鬆方式就是和家人與朋友相處。我喜歡帶兒子和姪子去放風箏、邀朋友玩網球遊戲或駕船在附近小島逛逛，這些都是很棒的休閒。
●你如何寵愛自己？有什麼心虛的享受？
我偶爾喜歡吃巧克力棒，或是老婆做的超美味炒蛋三明治！
（作者Richard Branson是維京集團創辦人）
2010年5月6日 星期四
E 流企業學習第277講：TED改變了我
鄒景平/資訊科技專欄作者
看完幾個TED網站(http://www.www.ted.com)上的演講，內心激盪不已，原來我們每個人都需要的心靈食糧，也可由此獲取，各國的精英都在TED舞台上大展身手，他們優雅、風趣和自信，成為人生路上的美麗風景。
接連幾天，我看了幾個好棒的演講，主講者從研發「探地機器人」的高科技公司總裁，到美國總統夫人密雪兒歐巴馬，雖然主題天差地遠，但主講者的熱情、專業和誠懇的心態，都是一樣的。
Denis Hong展示他們公司獲獎的七種類型機器人(http://www.ted.com/talks/dennis_hong_my_seven_species_of_robot.html)，每個機器人都有慢動作的影片，最新的發展是「會踢足球的機器人」，這比一般在新聞節目中介紹的機器人，要深入精彩多了，最後他說出五個成功秘訣，那就是隨時隨地把靈感記下來，累積成資料庫；運用腦力激盪來刺激團隊成員的創意；在學校把專業課程的基本功鍛鍊紮實；不但要聰明的工作，還要非常辛勤的工作；最重要的，是從自己的工作發現樂趣。
我不太喜歡趕風潮，跟風看當紅政治人物的演講，雖然很多人推薦美國總統夫人密雪兒歐巴馬的演講，我都無動於衷，但今天看完印度Shukla Bose女士談他的教育公益事業，「每次教一個孩子(http://www.ted.com/talks/shukla_bose_teaching_one_child_at_a_time.html)」旁邊出現的推薦影片，就是密雪兒的演講(http://www.ted.com/talks/michelle_obama.html)，我就決定破除成見，親自瞭解一下。
結果出我意料之外的好，密雪兒談了許多自己的生命故事，談他有多發性硬化症的工人父親，雖然行動不便，還是很感恩的，每天到市政府上班，在家照顧兒女的母親，如今在白宮幫忙教養外孫女，密雪兒說母親是自己最好的生命榜樣。雖然密雪兒沒有好的家世背景，父母也都沒上過大學，但他們強調「愛、強有力的價值觀、信念和堅決的行動力」的身教，密雪兒依然以他們為榮。
除了談自己，密雪兒也跟在場聽眾─英國女校學生，做了深切的呼籲和期許。他很貼心的提到女校的歷史，從學校的名稱和三棟大樓，都是以傑出女性命名的因緣，勉勵學生成為未來的英國和世界的領導者。
看TED，最大的好處是免費，又不必花太多時間，每個演講都在十八分鐘上下，主講者來自不同領域，常帶給聽眾意外的驚喜，例如，一位教人權課程的大學教授，後來成為拯救現代奴隸的公益組織的推動者，在他的調查和追蹤下，幫助許多黑暗角落的奴隸重獲自由，他的演講，打破我們對現代世界已經沒有奴隸的幻象。請見「Kevin Bales : How to combat modern slavery(http://www.ted.com/talks/kevin_bales_how_to_combat_modern_slavery.html)」
其實，我陸陸續續看TED演講，已經有兩年多了，最初常苦於沒有字幕和翻譯，如今TED做了大幅改善，不但有各國語言的字幕可選擇，還可以加入翻譯團隊做義工，同時這兩天，我突然發現，自己的英語聽力變好了，不太需要看字幕，就能瞭解主講者的意思，TED成為一個練習英語聽力的好場所，好的演講，我通常不只聽一遍呢！
這麼好的演講，這麼棒的人，這麼五花八門的奇思異想，都可經由TED，讓我們一窺堂奧，好像是在目前災難和末日預言頻傳的時際，為大家打了一劑強心針，為了推薦這些好內容，我還特地做了一個網頁「視頻和新科技展示總覽(http://sites.google.com/site/blearning99/video_top)」，歡迎大家蒞臨和指教。
看完幾個TED網站(http://www.www.ted.com)上的演講，內心激盪不已，原來我們每個人都需要的心靈食糧，也可由此獲取，各國的精英都在TED舞台上大展身手，他們優雅、風趣和自信，成為人生路上的美麗風景。
接連幾天，我看了幾個好棒的演講，主講者從研發「探地機器人」的高科技公司總裁，到美國總統夫人密雪兒歐巴馬，雖然主題天差地遠，但主講者的熱情、專業和誠懇的心態，都是一樣的。
Denis Hong展示他們公司獲獎的七種類型機器人(http://www.ted.com/talks/dennis_hong_my_seven_species_of_robot.html)，每個機器人都有慢動作的影片，最新的發展是「會踢足球的機器人」，這比一般在新聞節目中介紹的機器人，要深入精彩多了，最後他說出五個成功秘訣，那就是隨時隨地把靈感記下來，累積成資料庫；運用腦力激盪來刺激團隊成員的創意；在學校把專業課程的基本功鍛鍊紮實；不但要聰明的工作，還要非常辛勤的工作；最重要的，是從自己的工作發現樂趣。
我不太喜歡趕風潮，跟風看當紅政治人物的演講，雖然很多人推薦美國總統夫人密雪兒歐巴馬的演講，我都無動於衷，但今天看完印度Shukla Bose女士談他的教育公益事業，「每次教一個孩子(http://www.ted.com/talks/shukla_bose_teaching_one_child_at_a_time.html)」旁邊出現的推薦影片，就是密雪兒的演講(http://www.ted.com/talks/michelle_obama.html)，我就決定破除成見，親自瞭解一下。
結果出我意料之外的好，密雪兒談了許多自己的生命故事，談他有多發性硬化症的工人父親，雖然行動不便，還是很感恩的，每天到市政府上班，在家照顧兒女的母親，如今在白宮幫忙教養外孫女，密雪兒說母親是自己最好的生命榜樣。雖然密雪兒沒有好的家世背景，父母也都沒上過大學，但他們強調「愛、強有力的價值觀、信念和堅決的行動力」的身教，密雪兒依然以他們為榮。
除了談自己，密雪兒也跟在場聽眾─英國女校學生，做了深切的呼籲和期許。他很貼心的提到女校的歷史，從學校的名稱和三棟大樓，都是以傑出女性命名的因緣，勉勵學生成為未來的英國和世界的領導者。
看TED，最大的好處是免費，又不必花太多時間，每個演講都在十八分鐘上下，主講者來自不同領域，常帶給聽眾意外的驚喜，例如，一位教人權課程的大學教授，後來成為拯救現代奴隸的公益組織的推動者，在他的調查和追蹤下，幫助許多黑暗角落的奴隸重獲自由，他的演講，打破我們對現代世界已經沒有奴隸的幻象。請見「Kevin Bales : How to combat modern slavery(http://www.ted.com/talks/kevin_bales_how_to_combat_modern_slavery.html)」
其實，我陸陸續續看TED演講，已經有兩年多了，最初常苦於沒有字幕和翻譯，如今TED做了大幅改善，不但有各國語言的字幕可選擇，還可以加入翻譯團隊做義工，同時這兩天，我突然發現，自己的英語聽力變好了，不太需要看字幕，就能瞭解主講者的意思，TED成為一個練習英語聽力的好場所，好的演講，我通常不只聽一遍呢！
這麼好的演講，這麼棒的人，這麼五花八門的奇思異想，都可經由TED，讓我們一窺堂奧，好像是在目前災難和末日預言頻傳的時際，為大家打了一劑強心針，為了推薦這些好內容，我還特地做了一個網頁「視頻和新科技展示總覽(http://sites.google.com/site/blearning99/video_top)」，歡迎大家蒞臨和指教。
The LED Revolution
Check out this SlideShare Presentation:
The LED Revolution
View more presentations from Kwillmorth.
2010年5月5日 星期三
World expo pavilions
Check out this SlideShare Presentation:
World expo pavilions
View more presentations from guimera.
2010年5月3日 星期一
Ipadvertising
Check out this SlideShare Presentation:
Ipadvertising
View more presentations from emakina.
2010年4月23日 星期五
Iceland eruption v.1.0
Check out this SlideShare Presentation:
Iceland eruption v.1.0
View more presentations from Simon Jones.
豐田汽車召回的背後：“複雜性的大幅膨脹”
過去幾個月來，汽車突然加速的問題，導致豐田汽車公司（Toyota）召回了數百萬輛汽車，緊隨人們的抱怨之後，從汽車的設計，到公司高管不承認而且未能正面解決這些問題，豐田面臨著各種批評。或許，最具破壞性的，就是人們對豐田汽車公司的品質聲譽發起的猛烈攻擊了。最近，沃頓商學院管理學教授、國際汽車研究項目的主任約翰·保羅·麥克杜飛（John Paul MacDuffie），與來自東京大學（University of Tokyo）的經濟學教授、研究豐田汽車公司生產方式和豐田汽車產品開發的權威藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）坐在一起，交流了他們對這場危機的原因、豐田對問題的處理方式，以及其他汽車公司應該如何應對豐田困境等問題的看法。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
約翰·保羅·麥克杜飛：我是沃頓商學院管理學系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天，我們請到了東京大學的藤本隆宏教授，他是研究豐田汽車公司生產方式和汽車產品開發的權威。另外，他也是我在“國際汽車研究項目”（International Motor Vehicle Program）的同事，這是一個由對汽車行業進行深度研究的國際研究者構成的團體。藤本，歡迎來到沃頓商學院。
藤本隆宏：非常感謝。
麥克杜飛：你對豐田汽車公司及其生產方式已經研究了很長時間了。就這次汽車召回危機而言，你能告訴我們讓你吃驚的是什麼嗎？是否有些東西你並不感到吃驚呢？
藤本：我感到吃驚的是，豐田汽車是落入這個陷阱——我們可以將其稱之為複雜性問題——的第一家公司。社會和市場對世界上的所有汽車和交通工具都提出了越來越嚴格的要求。所以，這樣的問題可能發生在任何汽車公司的身上。但是，這樣的問題首先發生在豐田汽車公司，卻讓我有些吃驚，因為豐田汽車的高管已經發出過警告，告誡人們，就複雜性來說，公司所處的是一個異常艱難的環境。所以說，他們之前就很清楚，這種事情可能會發生在任何公司的身上。
麥克杜飛：豐田汽車公司在管理複雜性方面，一直是表現最好的公司之一，對嗎？
藤本：是的。所以，他們可能有些過於自信了，認為自己能比其他公司更好地管理這種複雜性工作。具有諷刺意味的是，結果，他們採用的方式可能過於複雜了，其複雜程度超過了他們的掌控能力。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車認為，造成這些問題的一個主要原因是，他們在過去十年中的增長過快了。就你瞭解的情況來說，你認為，這是造成這個問題的根本原因嗎？還是有其他原因？
藤本：的確，豐田汽車的增長速度非常快。但是，其他公司，比如，現代汽車（Hyundai），增長速度甚至比豐田更快。所以，增長速度本身並不是唯一的原因。增長“乘以”其他因素的結果，才是導致這些問題的真正原因，其他因素包括：產品線和生產設施的數量，在全球市場銷售的車型數量，以及由於社會壓力和市場需求使每一種車輛不斷增加的複雜程度等。所有這些因素“相乘”，就造成了處理品質問題工作負荷的爆炸性增加。雖然通常情況下，豐田汽車公司是有能力處理好這些工作的，但他們卻無力應對這種複雜性巨幅增加的局面。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車有這樣一個格言：問題就是財富。他們希望發現問題，因為每個問題都會提供一個改進的機會。在這一信條下，掩蓋問題是最糟糕的事情。當你看到豐田汽車處理這場危機的方式時，你認為，他們是在信守揭示問題、之後專心致志地解決問題這一信條嗎？
藤本：確實，就我所知，他們並不是在試圖掩蓋問題。但是，當一個非常複雜的問題出現時，他們卻不知道這個問題在多大程度上是公司責任，多大程度上是其他人的責任。所以，他們的心態是：“先等等看。這是個很複雜的問題。”他們認定，自己並不是應該為這個問題負責的唯一一方。
但是，同樣顯而易見的是，豐田汽車至少應該對層出不窮的很多問題負有部分責任。或許，他們應該採用的做法是：儘快處理問題，比如，將公司一位高端人士儘快派往美國，之後，對任何他們覺得自己應該負責的問題道歉。所以說，先行獨自做出考慮周全的道歉，而且一定要迅速道歉，才是他們應該做的。但是，他們卻對去美國猶豫不決，這可能是因為，他們不知道自己在這些問題中應該承擔多大的責任。因此，看到這種情景，人們便會認為：“看啊，豐田想在這個問題上逃避責任。”事實上，這並不是豐田的本意，但是，我認為，他們處理最初問題的方式實在是太糟糕了。
麥克杜飛：是的，對於某個出現在工廠中的問題，哪怕再複雜，你也可以找到更好的控制手段，也可以獲取全部的資訊。但是，如果某位消費者對汽車經銷商說了某些問題，那麼，這些問題就很可能會引起歧義了。看起來，在獲取相關資訊，以及判斷某個絕對應該關注並給予足夠注意的問題方面，豐田陷入了麻煩。
藤本：是的。我想，這種問題可能發生在任何一家對自己的產品品質信心十足的公司身上。這種情況過去也曾發生在其他公司。如果你對自己的品質過於自信，那麼，這種心理就會成為自負的淵藪。
回想20世紀90年代，我有些朋友就曾抱怨過豐田對待其汽車出問題的消費者的態度。你知道，他們會去找經銷商反映問題，之後，經銷商再把問題報告給豐田汽車。但是，消費者從公司得到的答復的意思往往是：“產品當然是很出色的。我們對產品的品質信心十足。所以，我們推斷，問題一定出在你的駕駛上。”這種態度讓很多消費者怒不可遏。我注意到，起初，這類事情只是偶發事件，可後來，則越來越頻繁了。我一直告誡他們，自負是豐田汽車公司信條的頭號敵人。但是，他們一直沒有嚴肅對待這個問題，直到出了大問題。看到這樣的結局實在令人痛心。
麥克杜飛：很顯然，已經發生的事情破壞了豐田汽車公司的品牌和聲譽。就恢復公司聲譽的最佳途徑而言，你給豐田汽車公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）的忠告或者建議是什麼呢？
藤本：具有諷刺意味的是，這是一場賽程很長的比賽，處理我們無法回避的複雜性日益增加的工作，就像是一場障礙賽。在製造非常複雜的產品方面，豐田汽車公司是“領跑者”之一，比如，混合動力汽車和豪華汽車，這些產品的容量非常高，而且其容量還在不斷增加。他們向所有這些複雜性發起了挑戰，而且成了處理這種複雜工作的領跑者。再後來，他們承擔了過多的複雜性工作，最終被“絆倒”了。但是，這是一場不允許你退出的比賽，因為消費者還在等著你。所以，豐田必須站起來，之後繼續奔跑。對他們來說，沒有退出比賽的藉口，也沒有退出比賽的餘地。
他們必須不斷構建新能力，這是在這場長途比賽中的唯一解決方案。從短期來看，他們必須要說服人們，讓人們確信，儘管他們這次犯了大錯，不過，他們會回來的，會找出根本原因的，他們會以“豐田之路”（Toyota Way）的方式發現和解決問題的。之後，他們還必須要讓每個人都確信，這種問題是不會再次發生的。
麥克杜飛：聽起來就像是“從頭再來”。
藤本：是的，從頭再來。
麥克杜飛：也就是說，他們不會脫離“豐田之路”和“豐田式生產方式”（Toyota Production System）？
藤本：是的。
麥克杜飛：而是“從頭再來”，以構建處理新需求的能力，對吧？
藤本：是的。我想，作為信條，“豐田式生產方式” 和“豐田之路”依然是迅速而準確地處理消費者需求的很好方式。但是，公司總部卻遠遠偏離了“豐田之路”。我說的不是生產人員，因為我經常拜訪生產工廠，幾乎每個星期都去。他們沒有能力降低的跡象。我們需要弄清的是，截止到目前，所有導致豐田汽車公司召回產品的問題，都是設計品質的問題，而不是製造品質的問題。
麥克杜飛：確實，我想，這是有著重要區別的。
藤本：無可否認，製造工廠也存在著問題。我去工廠的時候就看到了很多、很多問題。但是，這些生產問題，與我們現在在新聞報導中看到的品質問題並沒有什麼直接關係。在目前這種情形中，人們會留意有關豐田的所有糟糕消息，當然，這是一家大型公司，所以，你輕易就能找到10條、20條關於他們的負面消息。
危險在於，人們會把這兩種問題聯繫到一起。“先發生了這個問題，之後，又發生了那個問題，所以，兩者之間一定是有因果關係的。”但是，實際情況並非如此。在設計問題和“豐田生產方式”和“豐田之路”之間，並沒有什麼關係。
我要說的是，中層經理人，尤其是在公司總部的中層經理人，因為自負，因為過於自信，他們已經偏離了“豐田之路”，此外，他們也不再傾聽消費者提出的問題了。豐田汽車公司是一家善於發現問題、善於解決問題的公司。這種企業文化依然存在於工廠和產品開發中心之中。但是，在公司總部的某些部門，已經有人開始這樣說了：“嘿，這是我們的問題。我自然會為發現我的問題、解決我的問題負責的，不需要你一個外人來對我們指手劃腳。”
有時候，我會批評豐田汽車公司，但是，他們對此非常惱火。他們總是說：“我們希望能發現問題，所以，請你看到問題時提示我們。”但是，如果我真的對他們說“這是你們的問題”時，他們就會說：“這不關你的事。我們要自己發現問題，而不是你。”我想，在公司總部的某些部門，這種態度已經形成一段時間了，這是非常危險的。現在則是改正這種態度、回到豐田生產方式基本原則上去的良好時機。
麥克杜飛：你剛才談到了複雜性，談到了社會的需求，也談到了市場的需求，我們以前曾談起過，汽車是一種昂貴的、重量很大的，而且是在公共空間中快速運動的物品，這也是一個汽車製造商面臨如此之多的需求的原因。你能對此多談談嗎，能詳細談談複雜性的問題嗎？
藤本：好的。我並不是說汽車是一種特殊的東西。不過，從重量很大，同時也很危險這個角度來說，汽車確實與其他產品有著顯著的不同，比如，個人電腦、互聯網產品以及其他數位產品。這也是社會對這些產品的要求非常嚴格的原因所在，因為這些產品天生就承載著“原罪”……因為汽車，人們會喪命，空氣受到污染，此外，它們還製造噪音，還大量耗費石油。所以說，汽車有很多糟糕的方面。但是，汽車也有很多好處，這也是我們在全世界看到7億輛汽車的原由。所以，我們必須要解決所有這些問題。此外，汽車公司不能停止創新，他們可消受不起停止創新的“奢侈”。因為社會的壓力和約束——比如說，法規和消費者的要求越來越高——汽車的複雜性也變得越來高了。10年前沒問題的東西現在就不行了。舉例來說，豐田汽車公司現在存在的某些問題，在20年前並不是什麼大問題。所以，消費者和社會對汽車越來越挑剔了。
麥克杜飛：這就給汽車的設計者提出了極高的要求，是嗎？
藤本：確實如此，對設計者來說，這可是一場噩夢。你必須要應對所有這些約束，這個工作就像是求解一個涉及到汽車結構和功能的複雜聯立方程。比如，普銳斯（Prius）的召回原因是，豐田汽車公司試圖利用將再生制動、最新型的防抱死制動系統以及液壓制動系統的出色整合，來提升燃油效率、安全性以及降低車噪。
但是，他們採用的新設計使三種制動系統之間的關係發生了改變，從而，當汽車在不同的制動系統之間轉換時，駕駛者的駕駛感受會有些不舒服……可豐田並沒有以恰當的方式看待這一問題，尤其是在問題剛開始出現的時候。
麥克杜飛：即使所有這類問題現在都發生在了豐田汽車身上，我們可以認為，其他汽車公司也面臨著這樣的問題嗎？也就是說，所有汽車製造商都必須面臨這些難題嗎？
藤本：有些問題，比如，自負，是豐田所特有的問題……但是，沒人能逃脫這個複雜性的問題。所有人都在同一個賽場中競技。具有諷刺意味的是，當豐田汽車跌倒時，它恰好是領跑者之一，它遭受了重大失敗。但是，我們所有人參加的是同一場比賽。所以，明智的公司不會嘲笑豐田汽車公司，而會說： “噢，這也可能是我們的問題。”有些汽車公司的首席執行官已經要求：“詳細檢查所有的潛在品質問題，因為我們公司也會發生這樣的情況。”這就是一種非常健康的反應。
麥克杜飛：我想，如果豐田能從這個事件中很好地恢復的話——這是一種樂觀的觀點，同時，如果其他公司止步不前的話，那麼，他們在處理這類問題方面，可能就會先於其他公司獲得某些優勢。
藤本：確實如此。
麥克杜飛：你能談談，你認為豐田的哪個競爭對手可能會從目前這個召回事件中受益嗎？
藤本：從中受益的會是那些品質驅動型的汽車公司。在這種情況下，如果一個領跑者跌倒了，人們便以為：“嘿，這可是我們輕鬆贏取市場份額千載難逢的良機啊。”我想，這是非常危險的心態。這樣的公司很可能會成為下一個受害者。相反，他們應該想到的是：“嘿，這是一個品質極為重要的時代，特別值得注意是，安全為王。產品的複雜性在不斷增加，所以，我們必須謹小慎微，千萬不要讓消費者不滿。”如果他們能專注於產品品質和安全性，如果他們能讓消費者興高采烈，那麼，這樣的公司就會不斷增長，並能贏取更大的市場份額。我想，堅守這種信條的公司將會成為贏家。
麥克杜飛：你認為，美國的汽車製造商為此做好準備了嗎？對他們來說，現在是個機會。
藤本：是的。如果他們只是將這個事件視為一個短期的市場機會，那麼，這種心理就是非常危險的；但是，如果他們將其視為一個審視自己產品品質的絕佳機會，同時提高設計品質和製造品質，並讓消費者更滿意，那麼，現在對他們來說就是個非常難得的機會。
麥克杜飛：非常感謝來到這裏接受我們的訪談。
藤本：也非常感謝你。
發佈日期 : 2010.04.14
以下內容即為本次訪談的剪輯。
約翰·保羅·麥克杜飛：我是沃頓商學院管理學系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天，我們請到了東京大學的藤本隆宏教授，他是研究豐田汽車公司生產方式和汽車產品開發的權威。另外，他也是我在“國際汽車研究項目”（International Motor Vehicle Program）的同事，這是一個由對汽車行業進行深度研究的國際研究者構成的團體。藤本，歡迎來到沃頓商學院。
藤本隆宏：非常感謝。
麥克杜飛：你對豐田汽車公司及其生產方式已經研究了很長時間了。就這次汽車召回危機而言，你能告訴我們讓你吃驚的是什麼嗎？是否有些東西你並不感到吃驚呢？
藤本：我感到吃驚的是，豐田汽車是落入這個陷阱——我們可以將其稱之為複雜性問題——的第一家公司。社會和市場對世界上的所有汽車和交通工具都提出了越來越嚴格的要求。所以，這樣的問題可能發生在任何汽車公司的身上。但是，這樣的問題首先發生在豐田汽車公司，卻讓我有些吃驚，因為豐田汽車的高管已經發出過警告，告誡人們，就複雜性來說，公司所處的是一個異常艱難的環境。所以說，他們之前就很清楚，這種事情可能會發生在任何公司的身上。
麥克杜飛：豐田汽車公司在管理複雜性方面，一直是表現最好的公司之一，對嗎？
藤本：是的。所以，他們可能有些過於自信了，認為自己能比其他公司更好地管理這種複雜性工作。具有諷刺意味的是，結果，他們採用的方式可能過於複雜了，其複雜程度超過了他們的掌控能力。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車認為，造成這些問題的一個主要原因是，他們在過去十年中的增長過快了。就你瞭解的情況來說，你認為，這是造成這個問題的根本原因嗎？還是有其他原因？
藤本：的確，豐田汽車的增長速度非常快。但是，其他公司，比如，現代汽車（Hyundai），增長速度甚至比豐田更快。所以，增長速度本身並不是唯一的原因。增長“乘以”其他因素的結果，才是導致這些問題的真正原因，其他因素包括：產品線和生產設施的數量，在全球市場銷售的車型數量，以及由於社會壓力和市場需求使每一種車輛不斷增加的複雜程度等。所有這些因素“相乘”，就造成了處理品質問題工作負荷的爆炸性增加。雖然通常情況下，豐田汽車公司是有能力處理好這些工作的，但他們卻無力應對這種複雜性巨幅增加的局面。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車有這樣一個格言：問題就是財富。他們希望發現問題，因為每個問題都會提供一個改進的機會。在這一信條下，掩蓋問題是最糟糕的事情。當你看到豐田汽車處理這場危機的方式時，你認為，他們是在信守揭示問題、之後專心致志地解決問題這一信條嗎？
藤本：確實，就我所知，他們並不是在試圖掩蓋問題。但是，當一個非常複雜的問題出現時，他們卻不知道這個問題在多大程度上是公司責任，多大程度上是其他人的責任。所以，他們的心態是：“先等等看。這是個很複雜的問題。”他們認定，自己並不是應該為這個問題負責的唯一一方。
但是，同樣顯而易見的是，豐田汽車至少應該對層出不窮的很多問題負有部分責任。或許，他們應該採用的做法是：儘快處理問題，比如，將公司一位高端人士儘快派往美國，之後，對任何他們覺得自己應該負責的問題道歉。所以說，先行獨自做出考慮周全的道歉，而且一定要迅速道歉，才是他們應該做的。但是，他們卻對去美國猶豫不決，這可能是因為，他們不知道自己在這些問題中應該承擔多大的責任。因此，看到這種情景，人們便會認為：“看啊，豐田想在這個問題上逃避責任。”事實上，這並不是豐田的本意，但是，我認為，他們處理最初問題的方式實在是太糟糕了。
麥克杜飛：是的，對於某個出現在工廠中的問題，哪怕再複雜，你也可以找到更好的控制手段，也可以獲取全部的資訊。但是，如果某位消費者對汽車經銷商說了某些問題，那麼，這些問題就很可能會引起歧義了。看起來，在獲取相關資訊，以及判斷某個絕對應該關注並給予足夠注意的問題方面，豐田陷入了麻煩。
藤本：是的。我想，這種問題可能發生在任何一家對自己的產品品質信心十足的公司身上。這種情況過去也曾發生在其他公司。如果你對自己的品質過於自信，那麼，這種心理就會成為自負的淵藪。
回想20世紀90年代，我有些朋友就曾抱怨過豐田對待其汽車出問題的消費者的態度。你知道，他們會去找經銷商反映問題，之後，經銷商再把問題報告給豐田汽車。但是，消費者從公司得到的答復的意思往往是：“產品當然是很出色的。我們對產品的品質信心十足。所以，我們推斷，問題一定出在你的駕駛上。”這種態度讓很多消費者怒不可遏。我注意到，起初，這類事情只是偶發事件，可後來，則越來越頻繁了。我一直告誡他們，自負是豐田汽車公司信條的頭號敵人。但是，他們一直沒有嚴肅對待這個問題，直到出了大問題。看到這樣的結局實在令人痛心。
麥克杜飛：很顯然，已經發生的事情破壞了豐田汽車公司的品牌和聲譽。就恢復公司聲譽的最佳途徑而言，你給豐田汽車公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）的忠告或者建議是什麼呢？
藤本：具有諷刺意味的是，這是一場賽程很長的比賽，處理我們無法回避的複雜性日益增加的工作，就像是一場障礙賽。在製造非常複雜的產品方面，豐田汽車公司是“領跑者”之一，比如，混合動力汽車和豪華汽車，這些產品的容量非常高，而且其容量還在不斷增加。他們向所有這些複雜性發起了挑戰，而且成了處理這種複雜工作的領跑者。再後來，他們承擔了過多的複雜性工作，最終被“絆倒”了。但是，這是一場不允許你退出的比賽，因為消費者還在等著你。所以，豐田必須站起來，之後繼續奔跑。對他們來說，沒有退出比賽的藉口，也沒有退出比賽的餘地。
他們必須不斷構建新能力，這是在這場長途比賽中的唯一解決方案。從短期來看，他們必須要說服人們，讓人們確信，儘管他們這次犯了大錯，不過，他們會回來的，會找出根本原因的，他們會以“豐田之路”（Toyota Way）的方式發現和解決問題的。之後，他們還必須要讓每個人都確信，這種問題是不會再次發生的。
麥克杜飛：聽起來就像是“從頭再來”。
藤本：是的，從頭再來。
麥克杜飛：也就是說，他們不會脫離“豐田之路”和“豐田式生產方式”（Toyota Production System）？
藤本：是的。
麥克杜飛：而是“從頭再來”，以構建處理新需求的能力，對吧？
藤本：是的。我想，作為信條，“豐田式生產方式” 和“豐田之路”依然是迅速而準確地處理消費者需求的很好方式。但是，公司總部卻遠遠偏離了“豐田之路”。我說的不是生產人員，因為我經常拜訪生產工廠，幾乎每個星期都去。他們沒有能力降低的跡象。我們需要弄清的是，截止到目前，所有導致豐田汽車公司召回產品的問題，都是設計品質的問題，而不是製造品質的問題。
麥克杜飛：確實，我想，這是有著重要區別的。
藤本：無可否認，製造工廠也存在著問題。我去工廠的時候就看到了很多、很多問題。但是，這些生產問題，與我們現在在新聞報導中看到的品質問題並沒有什麼直接關係。在目前這種情形中，人們會留意有關豐田的所有糟糕消息，當然，這是一家大型公司，所以，你輕易就能找到10條、20條關於他們的負面消息。
危險在於，人們會把這兩種問題聯繫到一起。“先發生了這個問題，之後，又發生了那個問題，所以，兩者之間一定是有因果關係的。”但是，實際情況並非如此。在設計問題和“豐田生產方式”和“豐田之路”之間，並沒有什麼關係。
我要說的是，中層經理人，尤其是在公司總部的中層經理人，因為自負，因為過於自信，他們已經偏離了“豐田之路”，此外，他們也不再傾聽消費者提出的問題了。豐田汽車公司是一家善於發現問題、善於解決問題的公司。這種企業文化依然存在於工廠和產品開發中心之中。但是，在公司總部的某些部門，已經有人開始這樣說了：“嘿，這是我們的問題。我自然會為發現我的問題、解決我的問題負責的，不需要你一個外人來對我們指手劃腳。”
有時候，我會批評豐田汽車公司，但是，他們對此非常惱火。他們總是說：“我們希望能發現問題，所以，請你看到問題時提示我們。”但是，如果我真的對他們說“這是你們的問題”時，他們就會說：“這不關你的事。我們要自己發現問題，而不是你。”我想，在公司總部的某些部門，這種態度已經形成一段時間了，這是非常危險的。現在則是改正這種態度、回到豐田生產方式基本原則上去的良好時機。
麥克杜飛：你剛才談到了複雜性，談到了社會的需求，也談到了市場的需求，我們以前曾談起過，汽車是一種昂貴的、重量很大的，而且是在公共空間中快速運動的物品，這也是一個汽車製造商面臨如此之多的需求的原因。你能對此多談談嗎，能詳細談談複雜性的問題嗎？
藤本：好的。我並不是說汽車是一種特殊的東西。不過，從重量很大，同時也很危險這個角度來說，汽車確實與其他產品有著顯著的不同，比如，個人電腦、互聯網產品以及其他數位產品。這也是社會對這些產品的要求非常嚴格的原因所在，因為這些產品天生就承載著“原罪”……因為汽車，人們會喪命，空氣受到污染，此外，它們還製造噪音，還大量耗費石油。所以說，汽車有很多糟糕的方面。但是，汽車也有很多好處，這也是我們在全世界看到7億輛汽車的原由。所以，我們必須要解決所有這些問題。此外，汽車公司不能停止創新，他們可消受不起停止創新的“奢侈”。因為社會的壓力和約束——比如說，法規和消費者的要求越來越高——汽車的複雜性也變得越來高了。10年前沒問題的東西現在就不行了。舉例來說，豐田汽車公司現在存在的某些問題，在20年前並不是什麼大問題。所以，消費者和社會對汽車越來越挑剔了。
麥克杜飛：這就給汽車的設計者提出了極高的要求，是嗎？
藤本：確實如此，對設計者來說，這可是一場噩夢。你必須要應對所有這些約束，這個工作就像是求解一個涉及到汽車結構和功能的複雜聯立方程。比如，普銳斯（Prius）的召回原因是，豐田汽車公司試圖利用將再生制動、最新型的防抱死制動系統以及液壓制動系統的出色整合，來提升燃油效率、安全性以及降低車噪。
但是，他們採用的新設計使三種制動系統之間的關係發生了改變，從而，當汽車在不同的制動系統之間轉換時，駕駛者的駕駛感受會有些不舒服……可豐田並沒有以恰當的方式看待這一問題，尤其是在問題剛開始出現的時候。
麥克杜飛：即使所有這類問題現在都發生在了豐田汽車身上，我們可以認為，其他汽車公司也面臨著這樣的問題嗎？也就是說，所有汽車製造商都必須面臨這些難題嗎？
藤本：有些問題，比如，自負，是豐田所特有的問題……但是，沒人能逃脫這個複雜性的問題。所有人都在同一個賽場中競技。具有諷刺意味的是，當豐田汽車跌倒時，它恰好是領跑者之一，它遭受了重大失敗。但是，我們所有人參加的是同一場比賽。所以，明智的公司不會嘲笑豐田汽車公司，而會說： “噢，這也可能是我們的問題。”有些汽車公司的首席執行官已經要求：“詳細檢查所有的潛在品質問題，因為我們公司也會發生這樣的情況。”這就是一種非常健康的反應。
麥克杜飛：我想，如果豐田能從這個事件中很好地恢復的話——這是一種樂觀的觀點，同時，如果其他公司止步不前的話，那麼，他們在處理這類問題方面，可能就會先於其他公司獲得某些優勢。
藤本：確實如此。
麥克杜飛：你能談談，你認為豐田的哪個競爭對手可能會從目前這個召回事件中受益嗎？
藤本：從中受益的會是那些品質驅動型的汽車公司。在這種情況下，如果一個領跑者跌倒了，人們便以為：“嘿，這可是我們輕鬆贏取市場份額千載難逢的良機啊。”我想，這是非常危險的心態。這樣的公司很可能會成為下一個受害者。相反，他們應該想到的是：“嘿，這是一個品質極為重要的時代，特別值得注意是，安全為王。產品的複雜性在不斷增加，所以，我們必須謹小慎微，千萬不要讓消費者不滿。”如果他們能專注於產品品質和安全性，如果他們能讓消費者興高采烈，那麼，這樣的公司就會不斷增長，並能贏取更大的市場份額。我想，堅守這種信條的公司將會成為贏家。
麥克杜飛：你認為，美國的汽車製造商為此做好準備了嗎？對他們來說，現在是個機會。
藤本：是的。如果他們只是將這個事件視為一個短期的市場機會，那麼，這種心理就是非常危險的；但是，如果他們將其視為一個審視自己產品品質的絕佳機會，同時提高設計品質和製造品質，並讓消費者更滿意，那麼，現在對他們來說就是個非常難得的機會。
麥克杜飛：非常感謝來到這裏接受我們的訪談。
藤本：也非常感謝你。
發佈日期 : 2010.04.14
2010年4月22日 星期四
The 7 Biggest Sales Innovations of the Last Decade & What They Can Do For You
Check out this SlideShare Presentation:
訂閱：
文章 (Atom)