過去幾個月來，汽車突然加速的問題，導致豐田汽車公司（Toyota）召回了數百萬輛汽車，緊隨人們的抱怨之後，從汽車的設計，到公司高管不承認而且未能正面解決這些問題，豐田面臨著各種批評。或許，最具破壞性的，就是人們對豐田汽車公司的品質聲譽發起的猛烈攻擊了。最近，沃頓商學院管理學教授、國際汽車研究項目的主任約翰·保羅·麥克杜飛（John Paul MacDuffie），與來自東京大學（University of Tokyo）的經濟學教授、研究豐田汽車公司生產方式和豐田汽車產品開發的權威藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）坐在一起，交流了他們對這場危機的原因、豐田對問題的處理方式，以及其他汽車公司應該如何應對豐田困境等問題的看法。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
約翰·保羅·麥克杜飛：我是沃頓商學院管理學系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天，我們請到了東京大學的藤本隆宏教授，他是研究豐田汽車公司生產方式和汽車產品開發的權威。另外，他也是我在“國際汽車研究項目”（International Motor Vehicle Program）的同事，這是一個由對汽車行業進行深度研究的國際研究者構成的團體。藤本，歡迎來到沃頓商學院。
藤本隆宏：非常感謝。
麥克杜飛：你對豐田汽車公司及其生產方式已經研究了很長時間了。就這次汽車召回危機而言，你能告訴我們讓你吃驚的是什麼嗎？是否有些東西你並不感到吃驚呢？
藤本：我感到吃驚的是，豐田汽車是落入這個陷阱——我們可以將其稱之為複雜性問題——的第一家公司。社會和市場對世界上的所有汽車和交通工具都提出了越來越嚴格的要求。所以，這樣的問題可能發生在任何汽車公司的身上。但是，這樣的問題首先發生在豐田汽車公司，卻讓我有些吃驚，因為豐田汽車的高管已經發出過警告，告誡人們，就複雜性來說，公司所處的是一個異常艱難的環境。所以說，他們之前就很清楚，這種事情可能會發生在任何公司的身上。
麥克杜飛：豐田汽車公司在管理複雜性方面，一直是表現最好的公司之一，對嗎？
藤本：是的。所以，他們可能有些過於自信了，認為自己能比其他公司更好地管理這種複雜性工作。具有諷刺意味的是，結果，他們採用的方式可能過於複雜了，其複雜程度超過了他們的掌控能力。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車認為，造成這些問題的一個主要原因是，他們在過去十年中的增長過快了。就你瞭解的情況來說，你認為，這是造成這個問題的根本原因嗎？還是有其他原因？
藤本：的確，豐田汽車的增長速度非常快。但是，其他公司，比如，現代汽車（Hyundai），增長速度甚至比豐田更快。所以，增長速度本身並不是唯一的原因。增長“乘以”其他因素的結果，才是導致這些問題的真正原因，其他因素包括：產品線和生產設施的數量，在全球市場銷售的車型數量，以及由於社會壓力和市場需求使每一種車輛不斷增加的複雜程度等。所有這些因素“相乘”，就造成了處理品質問題工作負荷的爆炸性增加。雖然通常情況下，豐田汽車公司是有能力處理好這些工作的，但他們卻無力應對這種複雜性巨幅增加的局面。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車有這樣一個格言：問題就是財富。他們希望發現問題，因為每個問題都會提供一個改進的機會。在這一信條下，掩蓋問題是最糟糕的事情。當你看到豐田汽車處理這場危機的方式時，你認為，他們是在信守揭示問題、之後專心致志地解決問題這一信條嗎？
藤本：確實，就我所知，他們並不是在試圖掩蓋問題。但是，當一個非常複雜的問題出現時，他們卻不知道這個問題在多大程度上是公司責任，多大程度上是其他人的責任。所以，他們的心態是：“先等等看。這是個很複雜的問題。”他們認定，自己並不是應該為這個問題負責的唯一一方。
但是，同樣顯而易見的是，豐田汽車至少應該對層出不窮的很多問題負有部分責任。或許，他們應該採用的做法是：儘快處理問題，比如，將公司一位高端人士儘快派往美國，之後，對任何他們覺得自己應該負責的問題道歉。所以說，先行獨自做出考慮周全的道歉，而且一定要迅速道歉，才是他們應該做的。但是，他們卻對去美國猶豫不決，這可能是因為，他們不知道自己在這些問題中應該承擔多大的責任。因此，看到這種情景，人們便會認為：“看啊，豐田想在這個問題上逃避責任。”事實上，這並不是豐田的本意，但是，我認為，他們處理最初問題的方式實在是太糟糕了。
麥克杜飛：是的，對於某個出現在工廠中的問題，哪怕再複雜，你也可以找到更好的控制手段，也可以獲取全部的資訊。但是，如果某位消費者對汽車經銷商說了某些問題，那麼，這些問題就很可能會引起歧義了。看起來，在獲取相關資訊，以及判斷某個絕對應該關注並給予足夠注意的問題方面，豐田陷入了麻煩。
藤本：是的。我想，這種問題可能發生在任何一家對自己的產品品質信心十足的公司身上。這種情況過去也曾發生在其他公司。如果你對自己的品質過於自信，那麼，這種心理就會成為自負的淵藪。
回想20世紀90年代，我有些朋友就曾抱怨過豐田對待其汽車出問題的消費者的態度。你知道，他們會去找經銷商反映問題，之後，經銷商再把問題報告給豐田汽車。但是，消費者從公司得到的答復的意思往往是：“產品當然是很出色的。我們對產品的品質信心十足。所以，我們推斷，問題一定出在你的駕駛上。”這種態度讓很多消費者怒不可遏。我注意到，起初，這類事情只是偶發事件，可後來，則越來越頻繁了。我一直告誡他們，自負是豐田汽車公司信條的頭號敵人。但是，他們一直沒有嚴肅對待這個問題，直到出了大問題。看到這樣的結局實在令人痛心。
麥克杜飛：很顯然，已經發生的事情破壞了豐田汽車公司的品牌和聲譽。就恢復公司聲譽的最佳途徑而言，你給豐田汽車公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）的忠告或者建議是什麼呢？
藤本：具有諷刺意味的是，這是一場賽程很長的比賽，處理我們無法回避的複雜性日益增加的工作，就像是一場障礙賽。在製造非常複雜的產品方面，豐田汽車公司是“領跑者”之一，比如，混合動力汽車和豪華汽車，這些產品的容量非常高，而且其容量還在不斷增加。他們向所有這些複雜性發起了挑戰，而且成了處理這種複雜工作的領跑者。再後來，他們承擔了過多的複雜性工作，最終被“絆倒”了。但是，這是一場不允許你退出的比賽，因為消費者還在等著你。所以，豐田必須站起來，之後繼續奔跑。對他們來說，沒有退出比賽的藉口，也沒有退出比賽的餘地。
他們必須不斷構建新能力，這是在這場長途比賽中的唯一解決方案。從短期來看，他們必須要說服人們，讓人們確信，儘管他們這次犯了大錯，不過，他們會回來的，會找出根本原因的，他們會以“豐田之路”（Toyota Way）的方式發現和解決問題的。之後，他們還必須要讓每個人都確信，這種問題是不會再次發生的。
麥克杜飛：聽起來就像是“從頭再來”。
藤本：是的，從頭再來。
麥克杜飛：也就是說，他們不會脫離“豐田之路”和“豐田式生產方式”（Toyota Production System）？
藤本：是的。
麥克杜飛：而是“從頭再來”，以構建處理新需求的能力，對吧？
藤本：是的。我想，作為信條，“豐田式生產方式” 和“豐田之路”依然是迅速而準確地處理消費者需求的很好方式。但是，公司總部卻遠遠偏離了“豐田之路”。我說的不是生產人員，因為我經常拜訪生產工廠，幾乎每個星期都去。他們沒有能力降低的跡象。我們需要弄清的是，截止到目前，所有導致豐田汽車公司召回產品的問題，都是設計品質的問題，而不是製造品質的問題。
麥克杜飛：確實，我想，這是有著重要區別的。
藤本：無可否認，製造工廠也存在著問題。我去工廠的時候就看到了很多、很多問題。但是，這些生產問題，與我們現在在新聞報導中看到的品質問題並沒有什麼直接關係。在目前這種情形中，人們會留意有關豐田的所有糟糕消息，當然，這是一家大型公司，所以，你輕易就能找到10條、20條關於他們的負面消息。
危險在於，人們會把這兩種問題聯繫到一起。“先發生了這個問題，之後，又發生了那個問題，所以，兩者之間一定是有因果關係的。”但是，實際情況並非如此。在設計問題和“豐田生產方式”和“豐田之路”之間，並沒有什麼關係。
我要說的是，中層經理人，尤其是在公司總部的中層經理人，因為自負，因為過於自信，他們已經偏離了“豐田之路”，此外，他們也不再傾聽消費者提出的問題了。豐田汽車公司是一家善於發現問題、善於解決問題的公司。這種企業文化依然存在於工廠和產品開發中心之中。但是，在公司總部的某些部門，已經有人開始這樣說了：“嘿，這是我們的問題。我自然會為發現我的問題、解決我的問題負責的，不需要你一個外人來對我們指手劃腳。”
有時候，我會批評豐田汽車公司，但是，他們對此非常惱火。他們總是說：“我們希望能發現問題，所以，請你看到問題時提示我們。”但是，如果我真的對他們說“這是你們的問題”時，他們就會說：“這不關你的事。我們要自己發現問題，而不是你。”我想，在公司總部的某些部門，這種態度已經形成一段時間了，這是非常危險的。現在則是改正這種態度、回到豐田生產方式基本原則上去的良好時機。
麥克杜飛：你剛才談到了複雜性，談到了社會的需求，也談到了市場的需求，我們以前曾談起過，汽車是一種昂貴的、重量很大的，而且是在公共空間中快速運動的物品，這也是一個汽車製造商面臨如此之多的需求的原因。你能對此多談談嗎，能詳細談談複雜性的問題嗎？
藤本：好的。我並不是說汽車是一種特殊的東西。不過，從重量很大，同時也很危險這個角度來說，汽車確實與其他產品有著顯著的不同，比如，個人電腦、互聯網產品以及其他數位產品。這也是社會對這些產品的要求非常嚴格的原因所在，因為這些產品天生就承載著“原罪”……因為汽車，人們會喪命，空氣受到污染，此外，它們還製造噪音，還大量耗費石油。所以說，汽車有很多糟糕的方面。但是，汽車也有很多好處，這也是我們在全世界看到7億輛汽車的原由。所以，我們必須要解決所有這些問題。此外，汽車公司不能停止創新，他們可消受不起停止創新的“奢侈”。因為社會的壓力和約束——比如說，法規和消費者的要求越來越高——汽車的複雜性也變得越來高了。10年前沒問題的東西現在就不行了。舉例來說，豐田汽車公司現在存在的某些問題，在20年前並不是什麼大問題。所以，消費者和社會對汽車越來越挑剔了。
麥克杜飛：這就給汽車的設計者提出了極高的要求，是嗎？
藤本：確實如此，對設計者來說，這可是一場噩夢。你必須要應對所有這些約束，這個工作就像是求解一個涉及到汽車結構和功能的複雜聯立方程。比如，普銳斯（Prius）的召回原因是，豐田汽車公司試圖利用將再生制動、最新型的防抱死制動系統以及液壓制動系統的出色整合，來提升燃油效率、安全性以及降低車噪。
但是，他們採用的新設計使三種制動系統之間的關係發生了改變，從而，當汽車在不同的制動系統之間轉換時，駕駛者的駕駛感受會有些不舒服……可豐田並沒有以恰當的方式看待這一問題，尤其是在問題剛開始出現的時候。
麥克杜飛：即使所有這類問題現在都發生在了豐田汽車身上，我們可以認為，其他汽車公司也面臨著這樣的問題嗎？也就是說，所有汽車製造商都必須面臨這些難題嗎？
藤本：有些問題，比如，自負，是豐田所特有的問題……但是，沒人能逃脫這個複雜性的問題。所有人都在同一個賽場中競技。具有諷刺意味的是，當豐田汽車跌倒時，它恰好是領跑者之一，它遭受了重大失敗。但是，我們所有人參加的是同一場比賽。所以，明智的公司不會嘲笑豐田汽車公司，而會說： “噢，這也可能是我們的問題。”有些汽車公司的首席執行官已經要求：“詳細檢查所有的潛在品質問題，因為我們公司也會發生這樣的情況。”這就是一種非常健康的反應。
麥克杜飛：我想，如果豐田能從這個事件中很好地恢復的話——這是一種樂觀的觀點，同時，如果其他公司止步不前的話，那麼，他們在處理這類問題方面，可能就會先於其他公司獲得某些優勢。
藤本：確實如此。
麥克杜飛：你能談談，你認為豐田的哪個競爭對手可能會從目前這個召回事件中受益嗎？
藤本：從中受益的會是那些品質驅動型的汽車公司。在這種情況下，如果一個領跑者跌倒了，人們便以為：“嘿，這可是我們輕鬆贏取市場份額千載難逢的良機啊。”我想，這是非常危險的心態。這樣的公司很可能會成為下一個受害者。相反，他們應該想到的是：“嘿，這是一個品質極為重要的時代，特別值得注意是，安全為王。產品的複雜性在不斷增加，所以，我們必須謹小慎微，千萬不要讓消費者不滿。”如果他們能專注於產品品質和安全性，如果他們能讓消費者興高采烈，那麼，這樣的公司就會不斷增長，並能贏取更大的市場份額。我想，堅守這種信條的公司將會成為贏家。
麥克杜飛：你認為，美國的汽車製造商為此做好準備了嗎？對他們來說，現在是個機會。
藤本：是的。如果他們只是將這個事件視為一個短期的市場機會，那麼，這種心理就是非常危險的；但是，如果他們將其視為一個審視自己產品品質的絕佳機會，同時提高設計品質和製造品質，並讓消費者更滿意，那麼，現在對他們來說就是個非常難得的機會。
麥克杜飛：非常感謝來到這裏接受我們的訪談。
藤本：也非常感謝你。
發佈日期 : 2010.04.14
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