■ 施振榮
品牌最大的妙用之一是具有擴張性，但也不能任其無限制擴張。無限擴張的結果，不但缺乏效益，用得不對，甚至可能反傷原來的品牌價值。
品牌可以擴張到不同產品、地區及事業，範圍很廣。就效益而言，最高的是擴張到不同地區，如果再配合當地化經營，更能有效創造價值。擴張效益第二高的是用在不同產品，尤其是形象、定位、性質相似的產品。要注意，就算是相似的產品，如果定位差距太大，也得三思是否能借重同一個品牌。產品性質不同，定位相似，可以評估後有效借重。產品性質不同，定位又有差異，品牌擴張不但沒有效益，還可能出現負面效益。
品牌效益 須正面延伸
至於品牌要擴張到不同事業，效益不一定直接反映在商品上，可能反映在企業形象上，例如信用基礎較好，有助於招募人才、籌措資金。至於是否可以直接提升商品銷售量，關鍵還是在擴張的事業本身的競爭力。
以宏碁為例，已經擴張到大陸、印度、美國、歐洲等全球各地，目前的品牌價值還是可以繼續延伸。至於產品面，宏碁由資訊產品進入數位產品，也策略性思考如何應用原有的品牌。例如，宏碁在家電產品的形象不強，因此進入數位家庭等消費性電子事業，是以資訊產品的形象與定位來擴張，避免與電子家電品牌以同樣方式直接競爭。
品牌最有效益的擴張，是同一個產品擴張到不同地區；然後在同一個地區，擴張到屬性相似、定位接近的產品。這兩種類型的擴張可以優先思考，視執行能力決定。至於其他層面的擴張，有利有弊，皆須慎重考量。原則是判斷擴張能否真正創造新的價值，可用品牌價值公式（定位×知名度）來計算，確定擴張出來的價值是正數。
正如先前所述，品牌定位不佳，硬要借用，即使知名度增加，相乘之後的結果還是負值。考量的重點，在於進入新的市場、新的產品、新的事業後，是否增加新的品牌價值。尤其重要的是定位，萬一定位是負數，會使管理失焦。如果延伸的產品形象不對，就會產生負面影響。一般而言，品牌延伸到不同產品的風險較大。當然，延伸到不同地區，做不好也會有影響，宏碁在美國市場鎩羽而歸，就影響到品牌價值。
我最近看到一份品牌價值排名的報告發現，大陸知名家電品牌海爾2004年的品牌價值比2003年低。報告分析，這是肇因於海爾產品多元化。海爾的品牌，從家電產品擴張到手機、PDA ，影響原有定位，品牌價值因此降低。
不當擴張 混亂消費者認知
在擴張品牌時，如何避免出現負面影響？最好是用不同組織、不同品牌來解決。例如，豐田汽車推出豪華轎車Lexus，用的就是這種方法（Lexus在美國甚至用不同的經銷商）。從製造的觀點來看，不同品牌可以合在一起做；但在行銷方面，應該用不同的組織推廣，甚至連研發都要跟自己的行銷團隊結合，不能用同樣一群人。可以這樣說，考慮擴張品牌時，不同事業不要去，不同產品不要做，不同定位不要做；但是，如果真要擴張，就用不同組織、不同品牌來解決。我很懷疑，賓士汽車推出Smart car之後，已經影響其品牌價值。我也相信，IBM現在正在考慮，個人電腦事業對其品牌價值是正還是負；果不其然，在本書初稿之後，IBM在2005年元月出售個人電腦事業。
擴張的關鍵在於做了是不是有增加價值？如果不能確定，就要慎思。做沒有賺錢的生意，就是負的；讓管理複雜，是負的；做了讓消費者認知錯亂，也是負的。有兩種原因會讓消費者對你的品牌認知產生錯亂：一是做得太多，模糊了定位，反而不知道你真正在做什麼；另一是做不好，造成反效果。如果有太多產品線，你能保證每個產品都是第一嗎？定位都一樣嗎？惠普的前任執行長菲奧莉納離職後，華爾街不斷討論惠普的個人電腦與印表機是否分家，都與品牌價值及企業價值的有效管理有關。
（摘自天下雜誌25日出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/23 經濟日報】
2005年5月23日 星期一
演說術》一張臉哲學
■ 羅智強
常和一位好友交換演講心得。有一次，我問他，為什麼可以這麼自信自在地演說呢？他說了一個大學時的故事。
大二時，活潑外向的他應邀擔任全校民歌比賽的主持人。主辦單位為了耍噱頭，要他在比賽進行到一半時，以主持人身分參賽獻歌。他欣然同意，還找了一位心儀已久的女同學當伴奏、勤練歌藝，想要一舉二得，既出鋒頭，順便擄獲佳人芳心。可是，女同學嫌他唱不好，在正式比賽前二天，挑了一首他不會唱的歌。由於女同學堅持，而且歌很簡單，好友便答應了。果然，只練一天，他就會唱了。
比賽當天，好友忙著準備主持稿，無暇練習比賽曲。比賽到一半，好友宣布自己就是下一位參賽者，全場歡聲雷動。但他一開口，唱了兩句，就忘詞了。伴奏的女同學，尷尬地彈完曲子，他則拿著麥克風站到曲子結束。
更慘的是，下台後還不能奪門而逃。因為還得把下半場民歌比賽主持完。於是，只見到一位紅面關公結結巴巴地主持節目。
聽完這段故事，我忍不住笑了出來。好友說：「但是我並沒有因此而不敢再上台，從此以後，我站上演講台時，反而會覺得很安心。」
「很安心？」他大笑說：「對！你想想，還會有比這更丟臉的情況會發生嗎？」
這則故事，讓我想起高中英文老師的一句話「人的臉只有一張！」
演講問聽眾聽到這句話的感想時，大多數人回答：「因為只有一張臉，所以要好好愛惜！」但那位老師的詮釋是：「因為只有一張臉，所以愈早丟掉愈好！」
因此，要當個成功的演說者，第一步就是不怕丟臉、不氣餒！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/05/23 經濟日報】
常和一位好友交換演講心得。有一次，我問他，為什麼可以這麼自信自在地演說呢？他說了一個大學時的故事。
大二時，活潑外向的他應邀擔任全校民歌比賽的主持人。主辦單位為了耍噱頭，要他在比賽進行到一半時，以主持人身分參賽獻歌。他欣然同意，還找了一位心儀已久的女同學當伴奏、勤練歌藝，想要一舉二得，既出鋒頭，順便擄獲佳人芳心。可是，女同學嫌他唱不好，在正式比賽前二天，挑了一首他不會唱的歌。由於女同學堅持，而且歌很簡單，好友便答應了。果然，只練一天，他就會唱了。
比賽當天，好友忙著準備主持稿，無暇練習比賽曲。比賽到一半，好友宣布自己就是下一位參賽者，全場歡聲雷動。但他一開口，唱了兩句，就忘詞了。伴奏的女同學，尷尬地彈完曲子，他則拿著麥克風站到曲子結束。
更慘的是，下台後還不能奪門而逃。因為還得把下半場民歌比賽主持完。於是，只見到一位紅面關公結結巴巴地主持節目。
聽完這段故事，我忍不住笑了出來。好友說：「但是我並沒有因此而不敢再上台，從此以後，我站上演講台時，反而會覺得很安心。」
「很安心？」他大笑說：「對！你想想，還會有比這更丟臉的情況會發生嗎？」
這則故事，讓我想起高中英文老師的一句話「人的臉只有一張！」
演講問聽眾聽到這句話的感想時，大多數人回答：「因為只有一張臉，所以要好好愛惜！」但那位老師的詮釋是：「因為只有一張臉，所以愈早丟掉愈好！」
因此，要當個成功的演說者，第一步就是不怕丟臉、不氣餒！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/05/23 經濟日報】
2005年5月22日 星期日
資產評價的挑戰
■ 陳依蘋
說現在是個無形勝有形的時代恐怕一點也不為過，隨著企業市值與帳面價值的差異愈來愈大，或是傳統財務報表所不能展現的企業價值，追究其原因，有人說，之間的差距是因為企業有很多無法衡量的無形資產所產生的價值。
到底什麼是無形資產？是因為它沒有實體？還是因為它無法正確地衡量？恐怕都是，又好像都不是，說它無法正確衡量，事實上，無形資產或是所謂的智慧資本的衡量技術在學理上早就已經有學者提出，像是托賓Q值（To-bin’s Q）、還有就是市價與帳面價值的比率等等，此外，我們對無形資產的價值判斷通常來自於它會不會為企業帶來未來的淨收入，衡量不難，難就難在對未來的判斷，無形之所以具爭議，就是牽涉了判斷，牽涉了未來的不確定性。這種判斷的困難不只會發生在無形資產，其實最近吵的沸沸揚揚的35號公報在實務上對於資產是不是能產生未來的現金流入，還有決定其折現率，都是牽涉到報表編製者的判斷。
一但有了判斷，它就具備了主觀，而時間的因素也深深影響著無形資產的價值判斷。例如某些專利權，在判斷的某一個時刻，它可能奇貨可居，但隨著時光的飛逝，不管它是普及化了，或是被取代了，就可能變得一文不值，這就是知識經濟可怕的地方，一個專利權可能隨時被取代，不要提保護的議題，光想想可以利用其作為帶給企業利潤的時間是那麼的短，就足以讓企業膽戰心驚。
再談談資產的鑑價報告，鑑價報告只是在那一個時點的資產價值，嚴格來說，是有使用期限的，而期限甚至會因為評價的東西不同而有所不同，差異很大，而這樣的一個報告，如果一不注意，就可能誤導報告使用者。
其實同樣的問題，同樣適用於會計師的簽證報告，會計師的簽證報告同樣也存在著判斷，包括他對該受簽企業是否有永續經營的疑慮，或者包括各種會計原則與方法是否適當，包括某些科目的提列是否適當，這些都牽涉到專業的判斷。而簽證報告同樣也存在著，他所簽核的意見，即是他所簽證時的當時時點所做下的判斷，那時沒有問題，並不代表之後就沒有問題，所以投資人在閱讀經過專家確認或是提出的鑑價報告之時，正確的態度才是保障己身的首要，盡信書不如無書，錯誤的地圖不如沒有地圖。
當我們尋尋覓覓在尋求企業最有價值的資產之時，是不是應該回到原點，思考什麼才是企業的未來？什麼才可以帶給企業未來？而無形資產如果是問題的答案，那我們該如何開掘，如何善盡它的潛能，點石成金？要如何開掘，才能發現金礦？
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
說現在是個無形勝有形的時代恐怕一點也不為過，隨著企業市值與帳面價值的差異愈來愈大，或是傳統財務報表所不能展現的企業價值，追究其原因，有人說，之間的差距是因為企業有很多無法衡量的無形資產所產生的價值。
到底什麼是無形資產？是因為它沒有實體？還是因為它無法正確地衡量？恐怕都是，又好像都不是，說它無法正確衡量，事實上，無形資產或是所謂的智慧資本的衡量技術在學理上早就已經有學者提出，像是托賓Q值（To-bin’s Q）、還有就是市價與帳面價值的比率等等，此外，我們對無形資產的價值判斷通常來自於它會不會為企業帶來未來的淨收入，衡量不難，難就難在對未來的判斷，無形之所以具爭議，就是牽涉了判斷，牽涉了未來的不確定性。這種判斷的困難不只會發生在無形資產，其實最近吵的沸沸揚揚的35號公報在實務上對於資產是不是能產生未來的現金流入，還有決定其折現率，都是牽涉到報表編製者的判斷。
一但有了判斷，它就具備了主觀，而時間的因素也深深影響著無形資產的價值判斷。例如某些專利權，在判斷的某一個時刻，它可能奇貨可居，但隨著時光的飛逝，不管它是普及化了，或是被取代了，就可能變得一文不值，這就是知識經濟可怕的地方，一個專利權可能隨時被取代，不要提保護的議題，光想想可以利用其作為帶給企業利潤的時間是那麼的短，就足以讓企業膽戰心驚。
再談談資產的鑑價報告，鑑價報告只是在那一個時點的資產價值，嚴格來說，是有使用期限的，而期限甚至會因為評價的東西不同而有所不同，差異很大，而這樣的一個報告，如果一不注意，就可能誤導報告使用者。
其實同樣的問題，同樣適用於會計師的簽證報告，會計師的簽證報告同樣也存在著判斷，包括他對該受簽企業是否有永續經營的疑慮，或者包括各種會計原則與方法是否適當，包括某些科目的提列是否適當，這些都牽涉到專業的判斷。而簽證報告同樣也存在著，他所簽核的意見，即是他所簽證時的當時時點所做下的判斷，那時沒有問題，並不代表之後就沒有問題，所以投資人在閱讀經過專家確認或是提出的鑑價報告之時，正確的態度才是保障己身的首要，盡信書不如無書，錯誤的地圖不如沒有地圖。
當我們尋尋覓覓在尋求企業最有價值的資產之時，是不是應該回到原點，思考什麼才是企業的未來？什麼才可以帶給企業未來？而無形資產如果是問題的答案，那我們該如何開掘，如何善盡它的潛能，點石成金？要如何開掘，才能發現金礦？
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
無線射頻識別 讓ABC更落實
■ 陳依蘋
資訊科技在近十年的蓬勃發展，讓現階段企業的經營難度更加提升，除了經營模式產生極大的變化之外，網際網路的成熟運用讓競爭更加激烈，也讓消費者成為價格主導者，而影響所及，即是產品或者服務的售價無法提升。偏偏在資源有限的情況下，原物料的成本無法大幅地下降，影響所及即是企業的競爭利基回歸到本身成本的降低，也就是，過去在經濟景氣良好、生產者占優勢的時代，對成本不那麼精準要求的情況不再，現階段企業除了必須要減少不必要的浪費，甚至是找出過去應收未收的收入，以尋回失去的獲利外，對流程效率的要求將更加嚴謹。
符合競爭環境
一是對成本精準的要求，一是對流程效率的要求，一是找到對的顧客，對有價值的顧客做更多的服務、或是拋棄紅色客戶（看似有所貢獻，但實際上卻會侵蝕企業利潤的客戶）等等，都成為企業最重要的事情，作業制基礎成本制度（ABC）也在這樣的環境下成為相當受到重視的管理工具。
有別於傳統的成本制度，以簡化的人工小時作為分攤基礎所產生的產品成本互相補貼的錯誤偏差，作業制基礎成本制度（ABC）係以作業（Activities）為基礎，而作業即是企業投入與產出，係資源的消耗與報酬，同時作業也與流程加以結合，透過流程的最佳化來看出成本抑減的機會所在，可以提供改進成本與績效的空間，此外，因為ABC能與流程結合，所以它可以將非財務性的績效衡量（例如時間與品質）、還有可以將作業資訊加以結合以即時控制營運作業，這樣的優點使ABC所提供的管理資訊正符合了現今競爭環境所需。
ABC的重要性與優點早已不容置疑，也早已深獲全球各大企業肯定，不過，在實務運用上，卻不如想像中的容易與精準，最主要的原因在於要施行ABM基礎資訊的收集就必須具備代表性與準確性，也就是說每個作業所耗費的資源必須有效地加以掌握，如此方能進一步地有效推展ABC，並進而加以運用至管理層面。過去ABC在基礎資料的收集上，大都以每個作業流程所耗費的時間來計算比率，也都由人工或者計時器去計算每個作業時間，雖然ABC並未要求最精準的效果，不過可以想見的是，以傳統的方式來計算時間與每個動作所耗費的平均時間其實曠日費時。也使得企業推動ABC的意願與成效都受到相當的影響。
不過，幸好資訊科技不斷的進步，讓很多管理理論也才得以進一步的落實，就如同Robert S. Kaplan 及David P. Norton在1992年《哈佛商業評論》（HBR，Harvard Busi-ness Review）雜誌中「驅動績效的衡量指標」（Measures that Drives Performances）乙文中提出「平衡計分卡」（Balanced Sorecard、BSC）這個名詞時說：「平衡計分卡就好像飛機的儀表板，可以讓經營者在最短的時間內，對企業所有狀況一目了然！」這樣的情景在當時就如同一個瑰麗的夢想是一樣的，ABC無法進一步落實與發揮效益跟平衡計分卡在發展初期的夢想相同，是在資訊科技發展後才得以可望真正的實現。
落實管理利器
無線射頻識別系統(Radio Fre-quency Identification; RFID)就是讓ABC可以精準地落實與運用的一項利器。RFID已被列為21世紀十大重要技術項目之一，全球各大廠商均積極投入研發與應用，包括：零售業龍頭Wal-Mart要求旗下前100大供應商，於2005年1月起開始採用RFID系統， VDC公司(Venture Development Corporation)預估至2008年，高頻電子標籤與電子掃讀系統之產值將有爆炸性的成長。
RFID是一種非接觸式自動識別系統，進行識別工作時不需人工介入，可以在油漬、高塵量的惡劣環境中運用。由於RFID具有非接觸式讀取、資料可更新、儲存資料容量大、可重複使用、同時間可讀取多個辨識標籤、資料安全性佳等優點，不僅可取代目前使用之條碼（Bar-code）資訊辨識系統，其相關整合應用更包含航空行李監控、生產自動化管控、倉儲管理、運輸監控、保全管制、圖書管理以及醫療管理等。
目前RFID在各行業的運用有：
※ 一般消費品行業的實務應用：從倉儲到商品上架皆能有效管理
長久以來，消費品製造商一直苦於如何將適切的產品，在適當的時間運交給適當的零售商。而藉由RFID 的使用，製造商可以有效追蹤貨品，管理庫存水準，並維持適當的庫存量以滿足零售商的需求。此外，在存貨管理與貨品配送上，工廠內的貨品棧板無需人工檢視可直接運出，取貨疏失的情形減少，退貨管理的效率提升，又免了實際的存貨盤點作業，企業將可以降低人事成本。而在完全掌握庫存水準的情況下，企業不但可改進生產計畫，還可減少庫存或貨品遭竊的情形。
※ 零售業的實務應用：協助提升獲利能力
在零售業，競爭慘烈、資本成本高，消費者的反覆無常也是眾所周知，想要維持獲利率，特別艱難。從增加銷售額、改善促銷活動到降低失竊率，零售業者必須全心全力尋找創新的方式才能提升利潤。由於RFID能夠存放大量資料的特性，RFID可以協助企業對於不同區域的不同消費資訊皆能因此有效掌握，能即時回應消費者的需求，進而提升獲利能力。
※ 製藥業的實務應用：在嚴格管製的環境中提高生產效率
製藥業者除了在發展及配銷藥品等方面，必須遵守廣泛的政府管制規定外，還得面臨偽藥商侵蝕利潤、損害品牌權益 (brand equity) 及公司商譽的風險。透過 RFID 技術，藥廠可以監督整個製藥到配銷的流程不僅符合法規命令，還能驗明真品以防止假藥等等，掌握每個流程的正確性。
※ 物流業的實務應用：發揮貨運及配送流程的最高效率
除了倉儲，貨櫃場也可以利用 RFID 來建立高效率的配送及貨運流程。將商品從消費性產品業者運交到零售商的流程，是供應鏈中絕不可缺少的一環。
※ 運輸業的實務應用：密切監控運輸中的資產
RFID 可用來追蹤載貨卡車與軌道車輛的位置，也可以收集在特定地點的貨運車輛上最新存貨數字。實際出貨期間，RFID 可以根據貨車所在的最新地點追蹤商品，並監督這些貨運車輛所載送的商品明細。
※ 醫療服務業的實務運用：掌握所有細節確保醫療品質
RFID用在藥品的追蹤上，或者是對病人的追蹤上早已發揮相當高效率的功能，像SARS疫情發生時醫院用RFID來管控病人及醫護人員的可行動範圍即為一例。
目前RFID技術運用最為普及的是在供應鏈管理上，簡單的說，RFID的運用可以讓每個流程都可以很清楚地掌握，同時由RFID所收集的資訊也很容易交由電腦加以集合運算，省卻很多人工測量、輸入與運算的時間與錯誤的發生。透過RFID，將使得流程的管理更為精確與有效率，而此一特點正可以彌補現階段ABC不能廣為被運用的缺憾。
不過目前RFID尚屬開發階段，使用的成本尚未有效的降低，故要廣為企業所採用並不是那麼容易，但以其帶給企業的便利與高效率的程度來看，其效用是無庸置疑的，只要使用成本能夠有效地克服，它對企業在經營管理上的效用將更可以加以深耕運用，以資訊科技發展如此迅速的腳步來看，要將RFID技術普遍推廣已指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
資訊科技在近十年的蓬勃發展，讓現階段企業的經營難度更加提升，除了經營模式產生極大的變化之外，網際網路的成熟運用讓競爭更加激烈，也讓消費者成為價格主導者，而影響所及，即是產品或者服務的售價無法提升。偏偏在資源有限的情況下，原物料的成本無法大幅地下降，影響所及即是企業的競爭利基回歸到本身成本的降低，也就是，過去在經濟景氣良好、生產者占優勢的時代，對成本不那麼精準要求的情況不再，現階段企業除了必須要減少不必要的浪費，甚至是找出過去應收未收的收入，以尋回失去的獲利外，對流程效率的要求將更加嚴謹。
符合競爭環境
一是對成本精準的要求，一是對流程效率的要求，一是找到對的顧客，對有價值的顧客做更多的服務、或是拋棄紅色客戶（看似有所貢獻，但實際上卻會侵蝕企業利潤的客戶）等等，都成為企業最重要的事情，作業制基礎成本制度（ABC）也在這樣的環境下成為相當受到重視的管理工具。
有別於傳統的成本制度，以簡化的人工小時作為分攤基礎所產生的產品成本互相補貼的錯誤偏差，作業制基礎成本制度（ABC）係以作業（Activities）為基礎，而作業即是企業投入與產出，係資源的消耗與報酬，同時作業也與流程加以結合，透過流程的最佳化來看出成本抑減的機會所在，可以提供改進成本與績效的空間，此外，因為ABC能與流程結合，所以它可以將非財務性的績效衡量（例如時間與品質）、還有可以將作業資訊加以結合以即時控制營運作業，這樣的優點使ABC所提供的管理資訊正符合了現今競爭環境所需。
ABC的重要性與優點早已不容置疑，也早已深獲全球各大企業肯定，不過，在實務運用上，卻不如想像中的容易與精準，最主要的原因在於要施行ABM基礎資訊的收集就必須具備代表性與準確性，也就是說每個作業所耗費的資源必須有效地加以掌握，如此方能進一步地有效推展ABC，並進而加以運用至管理層面。過去ABC在基礎資料的收集上，大都以每個作業流程所耗費的時間來計算比率，也都由人工或者計時器去計算每個作業時間，雖然ABC並未要求最精準的效果，不過可以想見的是，以傳統的方式來計算時間與每個動作所耗費的平均時間其實曠日費時。也使得企業推動ABC的意願與成效都受到相當的影響。
不過，幸好資訊科技不斷的進步，讓很多管理理論也才得以進一步的落實，就如同Robert S. Kaplan 及David P. Norton在1992年《哈佛商業評論》（HBR，Harvard Busi-ness Review）雜誌中「驅動績效的衡量指標」（Measures that Drives Performances）乙文中提出「平衡計分卡」（Balanced Sorecard、BSC）這個名詞時說：「平衡計分卡就好像飛機的儀表板，可以讓經營者在最短的時間內，對企業所有狀況一目了然！」這樣的情景在當時就如同一個瑰麗的夢想是一樣的，ABC無法進一步落實與發揮效益跟平衡計分卡在發展初期的夢想相同，是在資訊科技發展後才得以可望真正的實現。
落實管理利器
無線射頻識別系統(Radio Fre-quency Identification; RFID)就是讓ABC可以精準地落實與運用的一項利器。RFID已被列為21世紀十大重要技術項目之一，全球各大廠商均積極投入研發與應用，包括：零售業龍頭Wal-Mart要求旗下前100大供應商，於2005年1月起開始採用RFID系統， VDC公司(Venture Development Corporation)預估至2008年，高頻電子標籤與電子掃讀系統之產值將有爆炸性的成長。
RFID是一種非接觸式自動識別系統，進行識別工作時不需人工介入，可以在油漬、高塵量的惡劣環境中運用。由於RFID具有非接觸式讀取、資料可更新、儲存資料容量大、可重複使用、同時間可讀取多個辨識標籤、資料安全性佳等優點，不僅可取代目前使用之條碼（Bar-code）資訊辨識系統，其相關整合應用更包含航空行李監控、生產自動化管控、倉儲管理、運輸監控、保全管制、圖書管理以及醫療管理等。
目前RFID在各行業的運用有：
※ 一般消費品行業的實務應用：從倉儲到商品上架皆能有效管理
長久以來，消費品製造商一直苦於如何將適切的產品，在適當的時間運交給適當的零售商。而藉由RFID 的使用，製造商可以有效追蹤貨品，管理庫存水準，並維持適當的庫存量以滿足零售商的需求。此外，在存貨管理與貨品配送上，工廠內的貨品棧板無需人工檢視可直接運出，取貨疏失的情形減少，退貨管理的效率提升，又免了實際的存貨盤點作業，企業將可以降低人事成本。而在完全掌握庫存水準的情況下，企業不但可改進生產計畫，還可減少庫存或貨品遭竊的情形。
※ 零售業的實務應用：協助提升獲利能力
在零售業，競爭慘烈、資本成本高，消費者的反覆無常也是眾所周知，想要維持獲利率，特別艱難。從增加銷售額、改善促銷活動到降低失竊率，零售業者必須全心全力尋找創新的方式才能提升利潤。由於RFID能夠存放大量資料的特性，RFID可以協助企業對於不同區域的不同消費資訊皆能因此有效掌握，能即時回應消費者的需求，進而提升獲利能力。
※ 製藥業的實務應用：在嚴格管製的環境中提高生產效率
製藥業者除了在發展及配銷藥品等方面，必須遵守廣泛的政府管制規定外，還得面臨偽藥商侵蝕利潤、損害品牌權益 (brand equity) 及公司商譽的風險。透過 RFID 技術，藥廠可以監督整個製藥到配銷的流程不僅符合法規命令，還能驗明真品以防止假藥等等，掌握每個流程的正確性。
※ 物流業的實務應用：發揮貨運及配送流程的最高效率
除了倉儲，貨櫃場也可以利用 RFID 來建立高效率的配送及貨運流程。將商品從消費性產品業者運交到零售商的流程，是供應鏈中絕不可缺少的一環。
※ 運輸業的實務應用：密切監控運輸中的資產
RFID 可用來追蹤載貨卡車與軌道車輛的位置，也可以收集在特定地點的貨運車輛上最新存貨數字。實際出貨期間，RFID 可以根據貨車所在的最新地點追蹤商品，並監督這些貨運車輛所載送的商品明細。
※ 醫療服務業的實務運用：掌握所有細節確保醫療品質
RFID用在藥品的追蹤上，或者是對病人的追蹤上早已發揮相當高效率的功能，像SARS疫情發生時醫院用RFID來管控病人及醫護人員的可行動範圍即為一例。
目前RFID技術運用最為普及的是在供應鏈管理上，簡單的說，RFID的運用可以讓每個流程都可以很清楚地掌握，同時由RFID所收集的資訊也很容易交由電腦加以集合運算，省卻很多人工測量、輸入與運算的時間與錯誤的發生。透過RFID，將使得流程的管理更為精確與有效率，而此一特點正可以彌補現階段ABC不能廣為被運用的缺憾。
不過目前RFID尚屬開發階段，使用的成本尚未有效的降低，故要廣為企業所採用並不是那麼容易，但以其帶給企業的便利與高效率的程度來看，其效用是無庸置疑的，只要使用成本能夠有效地克服，它對企業在經營管理上的效用將更可以加以深耕運用，以資訊科技發展如此迅速的腳步來看，要將RFID技術普遍推廣已指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
資訊業 遊戲規劃變變變
■ 詹文男
隨著國際資訊大廠訂單的持續加碼挹注，台灣資訊電子產業去年繳出不錯的成績單。資策會調查顯示，以資訊硬體產業而言，包含筆記型電腦、主機板、液晶監視器、數位相機等產品2004年總產值達672億美元，較去年同期成長23%，是七年來最高成長幅度，預估2005年仍將成長15%以上，產值將超過700億美元，各項產品的市場占有率亦將逐步提升，再度顯示台灣資訊硬體產業全球實力不容小覷。
全球資訊產業大變化
然而，在我國資訊產業全球地位逐漸穩固，並持續享受高成長果實的同時，全球資訊產業已產生一些重大的變化，這些變化更牽動整個產業結構的重整，包括：
1.低價產品成主流，廠商獲利空間再壓縮：不管廠商迫於競爭，抑或為爭取消費者青睞，低價資訊產品的推出，已成一股勢不可擋的狂潮，橫掃全球，此一趨勢對於我國爭取代工機會雖屬有利，但也將進一步壓縮廠商獲利空間。
另一方面，低價產品盛行，將產生產量成長但營收不一定相對成長的狀況，如何突破成長瓶頸，將是廠商現階段亟待解決的課題。此外，為擴大市場，吸引第一次接觸電腦的消費者將成為首要任務，因此除低價搶攻外，產品造型設計亦將成為重要訴求。
2.大廠集中度提高，買方力量大幅增強：在規模經濟效果發揮下，大者恆大效應加速發酵。這可從筆記型電腦、主機板或者面板產業，不論從市場端品牌廠商的發展，或者生產端供應廠商的變遷來觀察，都可以發現產業集中度不斷提高，若非前幾哥，發展前景就受到相當的質疑，主要就在於規模效益所致。此一趨勢對我國廠商的談判力量產生不利的影響，且進一步壓縮廠商獲利空間，微利化就此成為廠商的夢魘。
3.價值活動的專注，焦點策略性集中：由於競爭趨於白熱化，廠商愈來愈專注於本身擅長的價值活動，亦即國際大廠把焦點逐漸轉移於品牌經營及市場行銷，而把設計製造交給台灣、南韓、甚至大陸等生產基地。因此擁有系統設計能力與全球運籌體系，將成為爭取國際大廠訂單的必要條件。
4.上下游緊密連結，生命共同體成形：為了降低生產成本及迅速反應市場變化，下單廠商及供應廠商的資訊系統連結將更為緊密，生命共同體的雛形將出現，共榮共枯將成常態。而為了提供整體解決方案，虛擬集團逐漸成形，投資併購風潮湧現：或為了獲得規模經濟、或為了彌補本身的不足，國內資訊產業將逐漸整合成數個虛擬集團，以提升實力來爭取國際大廠訂單。有些集團已浮出檯面，其他集團正在形成，預計資訊產業版圖這二年將會進一步重整，各種併購及相互投資將盛行。
5.遊戲規則在轉變，典範逐漸轉移：由於低價電腦不斷攻城掠地，甚至出現免費電腦，廠商的商業模式亦不斷改變，衝擊市場生態，過去「買硬體送軟體送服務」的方式，逐漸轉變為「買服務送硬體及軟體」所取代，市場遊戲規則逐漸改寫，廠商經營策略及下單行為將被迫改變，我國廠商生產與供貨模式勢將重新調整。
準備充足 迎接新挑戰
以上的趨勢變化正如火如荼的發展中，如何做好充分準備以面對這些迎面而來的挑戰，將是我國資訊電子產業能否再創新局的關鍵。事實上，不僅是資訊電子產業面臨嚴峻的考驗，目前台灣所全力發展的高科技產業，亦面臨全球產業成熟化、東亞國家競爭加速威脅，亟需進行產業轉型及另謀創新商業模式。而其成功要素在於「人才」，亦即如何培養更多能夠前瞻趨勢、綜觀全局的優質產業經理人，絕對是目前產業發展最重要的議題。
（作者是資策會資訊市場情報中心主任、台灣科技大學管理研究所兼任副教授級專家）
【2005/05/22 經濟日報】
隨著國際資訊大廠訂單的持續加碼挹注，台灣資訊電子產業去年繳出不錯的成績單。資策會調查顯示，以資訊硬體產業而言，包含筆記型電腦、主機板、液晶監視器、數位相機等產品2004年總產值達672億美元，較去年同期成長23%，是七年來最高成長幅度，預估2005年仍將成長15%以上，產值將超過700億美元，各項產品的市場占有率亦將逐步提升，再度顯示台灣資訊硬體產業全球實力不容小覷。
全球資訊產業大變化
然而，在我國資訊產業全球地位逐漸穩固，並持續享受高成長果實的同時，全球資訊產業已產生一些重大的變化，這些變化更牽動整個產業結構的重整，包括：
1.低價產品成主流，廠商獲利空間再壓縮：不管廠商迫於競爭，抑或為爭取消費者青睞，低價資訊產品的推出，已成一股勢不可擋的狂潮，橫掃全球，此一趨勢對於我國爭取代工機會雖屬有利，但也將進一步壓縮廠商獲利空間。
另一方面，低價產品盛行，將產生產量成長但營收不一定相對成長的狀況，如何突破成長瓶頸，將是廠商現階段亟待解決的課題。此外，為擴大市場，吸引第一次接觸電腦的消費者將成為首要任務，因此除低價搶攻外，產品造型設計亦將成為重要訴求。
2.大廠集中度提高，買方力量大幅增強：在規模經濟效果發揮下，大者恆大效應加速發酵。這可從筆記型電腦、主機板或者面板產業，不論從市場端品牌廠商的發展，或者生產端供應廠商的變遷來觀察，都可以發現產業集中度不斷提高，若非前幾哥，發展前景就受到相當的質疑，主要就在於規模效益所致。此一趨勢對我國廠商的談判力量產生不利的影響，且進一步壓縮廠商獲利空間，微利化就此成為廠商的夢魘。
3.價值活動的專注，焦點策略性集中：由於競爭趨於白熱化，廠商愈來愈專注於本身擅長的價值活動，亦即國際大廠把焦點逐漸轉移於品牌經營及市場行銷，而把設計製造交給台灣、南韓、甚至大陸等生產基地。因此擁有系統設計能力與全球運籌體系，將成為爭取國際大廠訂單的必要條件。
4.上下游緊密連結，生命共同體成形：為了降低生產成本及迅速反應市場變化，下單廠商及供應廠商的資訊系統連結將更為緊密，生命共同體的雛形將出現，共榮共枯將成常態。而為了提供整體解決方案，虛擬集團逐漸成形，投資併購風潮湧現：或為了獲得規模經濟、或為了彌補本身的不足，國內資訊產業將逐漸整合成數個虛擬集團，以提升實力來爭取國際大廠訂單。有些集團已浮出檯面，其他集團正在形成，預計資訊產業版圖這二年將會進一步重整，各種併購及相互投資將盛行。
5.遊戲規則在轉變，典範逐漸轉移：由於低價電腦不斷攻城掠地，甚至出現免費電腦，廠商的商業模式亦不斷改變，衝擊市場生態，過去「買硬體送軟體送服務」的方式，逐漸轉變為「買服務送硬體及軟體」所取代，市場遊戲規則逐漸改寫，廠商經營策略及下單行為將被迫改變，我國廠商生產與供貨模式勢將重新調整。
準備充足 迎接新挑戰
以上的趨勢變化正如火如荼的發展中，如何做好充分準備以面對這些迎面而來的挑戰，將是我國資訊電子產業能否再創新局的關鍵。事實上，不僅是資訊電子產業面臨嚴峻的考驗，目前台灣所全力發展的高科技產業，亦面臨全球產業成熟化、東亞國家競爭加速威脅，亟需進行產業轉型及另謀創新商業模式。而其成功要素在於「人才」，亦即如何培養更多能夠前瞻趨勢、綜觀全局的優質產業經理人，絕對是目前產業發展最重要的議題。
（作者是資策會資訊市場情報中心主任、台灣科技大學管理研究所兼任副教授級專家）
【2005/05/22 經濟日報】
沒有統計萬萬不能
■ 薛慧敏
統計學被列為20世紀最偉大的發現之一。統計學家常協助其他學門的學者專家解決問題，發展適當的統計方法，擷取資料中蘊含的有用訊息，提供科學性的證據，以幫助最後決策，例如傳統農業社會中的農業實驗設計，或工業社會中的品質管理等。
跨領域交流平台
現今社會，由於科技快速發展，使得企業或學者的資料取得成本大幅降低，如何從大量資料中有效率並且聰明的萃取出有用的資訊，成為主要的挑戰，例如銀行客戶信用評等的資料採礦分析、基因實驗中的生物資訊分析等，統計學家在其中的角色更是舉足輕重。為了增進社會大眾對統計學的認識，推廣統計學的應用，政大統計系設立統計推廣研究中心，希冀成為統計學界與其他領域學門或工商業界的交流平台。
一個調查或實驗通常包括下列階段：
1.確立研究問題以及研究假說；
2.實驗設計；
3. 實驗施行；
4.資料處理及分析；
5.結論。
一個嚴謹的實驗需要統計人員全程參與，或者提供相關統計意見。統計人員除了具備實驗設計、資料處理及分析的統計專業知識外，由於受過較為完整的數理邏輯訓練，在其他階段更能提供客觀建議。目前本統計推廣中心接受客戶在各階段的統計諮詢。
提供專業資料分析
本中心設立初期，諮詢客戶大多以校內師生為主，主要協助解決老師研究方面或學生課堂上碰到的統計相關問題。近五年來，發現來自學界的委託案件日增。主要因為目前在學術研究領域中除了質化分析，量化分析也愈受重視。大多數案件是有關教育相關研究所以及商學研究所的碩、博士論文，也有部分為其他領域學者的研究論文。由於碩、博士或學術論文中的調查或實驗往往比較複雜，運用的統計方法較具深度，大多已超出非統計專業系所提供的統計學課程範圍，本中心則提供專業的資料分析及結論演繹。
這種由統計人員參與並協助其他學門研究的合作模式，在學術界中並不罕見。例如生物醫學上的重大發現，除了該領域專家學者提供理論架構，也需要統計人員參與，以提供充分的統計證據來支持。近年來國科會的研究計畫，更是鼓勵跨領域的合作計畫。
對於其他學門的學者而言，統計人員可提供正確統計數據的解讀，強化其論述。就統計學家而言，從這樣的跨領域合作中，常可發現值得深入探討的研究題目，擴展個人的研究領域，這種跨領域的合作可謂一種最佳的雙贏模式。
「統計不是萬能，但沒有統計是萬萬不能」。就筆者的經驗發現，多數人已能接受統計證據的必要性———「沒有統計是萬萬不能」，卻常誤解「統計是萬能的」。很多合作對象對統計人員有錯誤的期望。一種是期望過高，以為僅需將所有資料丟給統計人員，統計人員便會自動「產出」所需要的資訊以及結論。其實統計人員具備的專業知識僅足以「讓數字說話」、「讓數字回答」，但研究中有興趣或有意義的題目，仍需要由該領域的專家學者來決定。
不能用數字操控答案
另一種不切實際的期望，便是以為統計人員有辦法驗證某個「研究假說」，達到「操控結論」的目的。統計人員的職責在於應用適當的統計方法，客觀呈現統計證據，可以「讓數字回答」，卻不能也不應該控制其答案，否則將有違統計人員的職業道德，損害統計人員的專業形象，降低社會對統計學的信任。
一個良好的統計諮詢，最重要的是合作雙方的溝通。在合作初期，他學門學者需要清楚闡述研究主題以及研究目的，之後統計人員則需要確實的解釋統計結論及其引伸含意。由於學門間文化以及知識背景的不同，往往導致彼此的溝通不易，有賴合作雙方的努力。
（作者是政大統計系助理教授、統計推廣中心主任，政大統計推廣中心網址http://stat.nccu.edu.tw/consulting/in-dex.htm）
【2005/05/22 經濟日報】
統計學被列為20世紀最偉大的發現之一。統計學家常協助其他學門的學者專家解決問題，發展適當的統計方法，擷取資料中蘊含的有用訊息，提供科學性的證據，以幫助最後決策，例如傳統農業社會中的農業實驗設計，或工業社會中的品質管理等。
跨領域交流平台
現今社會，由於科技快速發展，使得企業或學者的資料取得成本大幅降低，如何從大量資料中有效率並且聰明的萃取出有用的資訊，成為主要的挑戰，例如銀行客戶信用評等的資料採礦分析、基因實驗中的生物資訊分析等，統計學家在其中的角色更是舉足輕重。為了增進社會大眾對統計學的認識，推廣統計學的應用，政大統計系設立統計推廣研究中心，希冀成為統計學界與其他領域學門或工商業界的交流平台。
一個調查或實驗通常包括下列階段：
1.確立研究問題以及研究假說；
2.實驗設計；
3. 實驗施行；
4.資料處理及分析；
5.結論。
一個嚴謹的實驗需要統計人員全程參與，或者提供相關統計意見。統計人員除了具備實驗設計、資料處理及分析的統計專業知識外，由於受過較為完整的數理邏輯訓練，在其他階段更能提供客觀建議。目前本統計推廣中心接受客戶在各階段的統計諮詢。
提供專業資料分析
本中心設立初期，諮詢客戶大多以校內師生為主，主要協助解決老師研究方面或學生課堂上碰到的統計相關問題。近五年來，發現來自學界的委託案件日增。主要因為目前在學術研究領域中除了質化分析，量化分析也愈受重視。大多數案件是有關教育相關研究所以及商學研究所的碩、博士論文，也有部分為其他領域學者的研究論文。由於碩、博士或學術論文中的調查或實驗往往比較複雜，運用的統計方法較具深度，大多已超出非統計專業系所提供的統計學課程範圍，本中心則提供專業的資料分析及結論演繹。
這種由統計人員參與並協助其他學門研究的合作模式，在學術界中並不罕見。例如生物醫學上的重大發現，除了該領域專家學者提供理論架構，也需要統計人員參與，以提供充分的統計證據來支持。近年來國科會的研究計畫，更是鼓勵跨領域的合作計畫。
對於其他學門的學者而言，統計人員可提供正確統計數據的解讀，強化其論述。就統計學家而言，從這樣的跨領域合作中，常可發現值得深入探討的研究題目，擴展個人的研究領域，這種跨領域的合作可謂一種最佳的雙贏模式。
「統計不是萬能，但沒有統計是萬萬不能」。就筆者的經驗發現，多數人已能接受統計證據的必要性———「沒有統計是萬萬不能」，卻常誤解「統計是萬能的」。很多合作對象對統計人員有錯誤的期望。一種是期望過高，以為僅需將所有資料丟給統計人員，統計人員便會自動「產出」所需要的資訊以及結論。其實統計人員具備的專業知識僅足以「讓數字說話」、「讓數字回答」，但研究中有興趣或有意義的題目，仍需要由該領域的專家學者來決定。
不能用數字操控答案
另一種不切實際的期望，便是以為統計人員有辦法驗證某個「研究假說」，達到「操控結論」的目的。統計人員的職責在於應用適當的統計方法，客觀呈現統計證據，可以「讓數字回答」，卻不能也不應該控制其答案，否則將有違統計人員的職業道德，損害統計人員的專業形象，降低社會對統計學的信任。
一個良好的統計諮詢，最重要的是合作雙方的溝通。在合作初期，他學門學者需要清楚闡述研究主題以及研究目的，之後統計人員則需要確實的解釋統計結論及其引伸含意。由於學門間文化以及知識背景的不同，往往導致彼此的溝通不易，有賴合作雙方的努力。
（作者是政大統計系助理教授、統計推廣中心主任，政大統計推廣中心網址http://stat.nccu.edu.tw/consulting/in-dex.htm）
【2005/05/22 經濟日報】
品牌是什麼？ 品牌發展六階段
■ 丁瑞華
遠在西元前5000年，品牌識別標誌就使用在陶器上，用以表示所有者，而不是製造商。12世紀，商標廣泛使用，公會要求工匠在所製造的產品冠上商標，以控制產品品質。中世紀，歐洲產品上印有商標 (trade mark)，向消費者保證產品品質一致性，並享排他性的法律保護。
品牌魅力無窮
品牌名稱出現於16世紀，威士忌製造商在桶蓋上標識製造者名字、日期，以避免與廉價品混淆，建立品牌區別產品。18世紀，盛行以動物名稱、圖案、製造地、歷史知名人物命名，建立品牌目的在於利用品牌聯想，豐富產品形象，便於消費者記憶，並與競爭者區隔。19世紀透過品牌聯想，提升產品在消費者心目中的認知價值，如蘇格蘭威士忌品牌Old Smuggler，是高品質的聯想。
1931年，日用品業者寶鹼公司（P&G）誕生第一位品牌經理人McElroy，並開始推行品牌經理制度。1980年代，品牌併購蔚為風潮，成功品牌市場價值非凡。1990年代，廠商開始重視品牌價值必須與消費者價值一致。
品牌能為企業帶來收益，成為公司重要資產。英國Interbrand發表2003年全球品牌排行榜，可口可樂以品牌價值704億美元居冠、微軟以651億美元排名第二、第三名的IBM品牌價值517億美元，品牌魅力由此可見一斑。
品牌魅力無窮，本文試著討論品牌是什麼？也導出品牌發展階段。
1.無品牌階段
該階段出現在開發中國家，較少出現於已開發國家。因為開發中國家物質缺乏，需求大於供給，消費者較少關心品牌差異，所有產品都被認為是大宗物資，製造商不需致力於產品差異化（或品牌化），所關心的是產品生產與配銷，而消費者主要目的是獲得所需產品，對產品的認知僅限於產品如何使用。1970年晚期的美國與大部分歐洲國家，屬於這個階段。
2.品牌是參考階段
在本階段，品牌管理主要的目的在定位品牌獨特的功能利益，將品牌獨特的功能利益，冠以特殊名稱，以與其他品牌差異化。在市場競爭壓力下，企業經營者必須進行品牌識別與差異化，以建立品牌卓越的競爭優勢，吸引消費者的品牌偏好。
差異化是強調實體產品屬性（如洗衣更乾淨），識別是使消費者注意到品牌名稱。消費者對品牌的知識是產品相關訊息，如卓越產品相關屬性或品質，而一致性的品質是成功品牌的關鍵因素。因此該階段行銷者發展與強調品牌功能性特徵，與消費者溝通；使消費者從競爭中認識與區別品牌，並保證一致性品質。
但是行銷人員用盡產品屬性差異化後，經常會改而強調情感價值，如哈雷機車在發展前50年強調引擎技術，包括新性能與衝力。在20世紀晚期25年，改為強調與消費者的情感，即美國人的驕傲———自由自在。最近更發展為哈雷機車等同偶像象徵。
3.品牌是人格階段
當消費者所面對的品牌都重視功能性時，先進科技使維持功能性優勢變得困難。為差異化品牌，行銷人員經由品牌人格隱喻，結合感情價值到品牌，以品牌人格表現情感價值及目標消費者的生活型態，如象牙肥皂建立了關心的媽媽人格，製造商灌輸消費者感情、學習與價值，以感情的聯結拉近品牌與消費者的距離。將人格特徵注入品牌，使品牌對消費者更有吸引力，使消費者喜歡聯結品牌，擁有渴望品牌的人格特徵。因此消費者人格特徵與品牌價值合而為一，形成一種自我表達。
在此階段，品牌不只是產品，它的價值超越產品功能面，扮演擁有者人格的溝通。擁有品牌可以表達自我、個人價值、宗教信念、個人能力、社會地位、身分，並且與他人形成差異化。
4.品牌是符號階段
在此階段，品牌超越前者，代表的是偶像符號。無品牌階段和參考階段，品牌主要由製造商所擁有，而製造商比消費者更了解品牌功能與情感。當消費者對品牌有更多經驗，便與品牌更為接近，與品牌生活在一起。消費者知道Marlboro代表「獨立」，Rolls Royce代表「豪華、品質與身份」。
此時，品牌管理者密集與持續的使用相同的價值。如「世上無可匹敵的技術」使用於Mercedes Benz的品質認知。他們選擇連結品牌與特殊價值，而且沿用該品牌認知於全球。因此選擇符號必須對消費者是有價值的，才能行銷全球。Mercedes Benz 使用圓圈內星星，Marlboro使用紅白色包裝，符號變成認識品牌象徵的捷徑。品牌為強佔消費者的心，偶像符號必須有很多聯想，則消費者有更多的網路記憶，會引起更多回憶。品牌管理者需持續發現聯想，強化品牌偶像符號。
5.品牌是公司階段
該階段的消費者與品牌管理者有很多改變。在需求面，消費者有很多品牌經驗。更有效與彈性的電腦資料，使管理者了解小市場區隔的消費者購買行為，提供消費者與品牌建立關係的機會。由於網路的發展，因此消費者比管理者更容易獲得所需資訊。消費者變得更機靈，不容易受騙。
在供給面，市場更加細分，因此品牌需針對更小眾市場做區隔。在此情況下，廠商因應策略不是支持小品牌，而是支持及大量使用公司品牌的品牌傘策略。品牌能滿足特殊需求，變成消費者的好朋友。
在該階段，消費者比較願意主動涉入品牌建立，願意與產品或服務互動，以增加附加價值。如IKEA的顧客願意從模組中，從事產品設計過程，設計出自己廚房、書房、客廳，並自己組裝。IKEA與顧客可以共同設計及共同建構生活的新概念，並且量身定製生活空間。
為確保品牌溝通一致性，必須確保所有員工了解品牌願景、核心價值。因此必須從事員工訓練，使其了解品牌意義與策略，強化品牌識別。公司必須言行一致，相同訊息傳達給社會大眾，包括消費者、媒體、政府或激進團體。
6.品牌是政策階段
此階段，品牌與與社會、倫理、政治議題緊緊相扣。很少公司能做到這一階段，即重視倫理、關心社會與社區及政治議題。如Body Shop注重環保，幫助落後國家，Benetton關心全球社會與政治議題，如東西德圍牆、黑白種族議題、保險套等。
品牌是公司、品牌是政策是後現代行銷的觀點，是品牌終極目的，是消費者的最後渴望，如追求人類平等與世界和平。
（作者是台北大學企管系博士候選人，曾任東雲紡織總經理）
【2005/05/22 經濟日報】
遠在西元前5000年，品牌識別標誌就使用在陶器上，用以表示所有者，而不是製造商。12世紀，商標廣泛使用，公會要求工匠在所製造的產品冠上商標，以控制產品品質。中世紀，歐洲產品上印有商標 (trade mark)，向消費者保證產品品質一致性，並享排他性的法律保護。
品牌魅力無窮
品牌名稱出現於16世紀，威士忌製造商在桶蓋上標識製造者名字、日期，以避免與廉價品混淆，建立品牌區別產品。18世紀，盛行以動物名稱、圖案、製造地、歷史知名人物命名，建立品牌目的在於利用品牌聯想，豐富產品形象，便於消費者記憶，並與競爭者區隔。19世紀透過品牌聯想，提升產品在消費者心目中的認知價值，如蘇格蘭威士忌品牌Old Smuggler，是高品質的聯想。
1931年，日用品業者寶鹼公司（P&G）誕生第一位品牌經理人McElroy，並開始推行品牌經理制度。1980年代，品牌併購蔚為風潮，成功品牌市場價值非凡。1990年代，廠商開始重視品牌價值必須與消費者價值一致。
品牌能為企業帶來收益，成為公司重要資產。英國Interbrand發表2003年全球品牌排行榜，可口可樂以品牌價值704億美元居冠、微軟以651億美元排名第二、第三名的IBM品牌價值517億美元，品牌魅力由此可見一斑。
品牌魅力無窮，本文試著討論品牌是什麼？也導出品牌發展階段。
1.無品牌階段
該階段出現在開發中國家，較少出現於已開發國家。因為開發中國家物質缺乏，需求大於供給，消費者較少關心品牌差異，所有產品都被認為是大宗物資，製造商不需致力於產品差異化（或品牌化），所關心的是產品生產與配銷，而消費者主要目的是獲得所需產品，對產品的認知僅限於產品如何使用。1970年晚期的美國與大部分歐洲國家，屬於這個階段。
2.品牌是參考階段
在本階段，品牌管理主要的目的在定位品牌獨特的功能利益，將品牌獨特的功能利益，冠以特殊名稱，以與其他品牌差異化。在市場競爭壓力下，企業經營者必須進行品牌識別與差異化，以建立品牌卓越的競爭優勢，吸引消費者的品牌偏好。
差異化是強調實體產品屬性（如洗衣更乾淨），識別是使消費者注意到品牌名稱。消費者對品牌的知識是產品相關訊息，如卓越產品相關屬性或品質，而一致性的品質是成功品牌的關鍵因素。因此該階段行銷者發展與強調品牌功能性特徵，與消費者溝通；使消費者從競爭中認識與區別品牌，並保證一致性品質。
但是行銷人員用盡產品屬性差異化後，經常會改而強調情感價值，如哈雷機車在發展前50年強調引擎技術，包括新性能與衝力。在20世紀晚期25年，改為強調與消費者的情感，即美國人的驕傲———自由自在。最近更發展為哈雷機車等同偶像象徵。
3.品牌是人格階段
當消費者所面對的品牌都重視功能性時，先進科技使維持功能性優勢變得困難。為差異化品牌，行銷人員經由品牌人格隱喻，結合感情價值到品牌，以品牌人格表現情感價值及目標消費者的生活型態，如象牙肥皂建立了關心的媽媽人格，製造商灌輸消費者感情、學習與價值，以感情的聯結拉近品牌與消費者的距離。將人格特徵注入品牌，使品牌對消費者更有吸引力，使消費者喜歡聯結品牌，擁有渴望品牌的人格特徵。因此消費者人格特徵與品牌價值合而為一，形成一種自我表達。
在此階段，品牌不只是產品，它的價值超越產品功能面，扮演擁有者人格的溝通。擁有品牌可以表達自我、個人價值、宗教信念、個人能力、社會地位、身分，並且與他人形成差異化。
4.品牌是符號階段
在此階段，品牌超越前者，代表的是偶像符號。無品牌階段和參考階段，品牌主要由製造商所擁有，而製造商比消費者更了解品牌功能與情感。當消費者對品牌有更多經驗，便與品牌更為接近，與品牌生活在一起。消費者知道Marlboro代表「獨立」，Rolls Royce代表「豪華、品質與身份」。
此時，品牌管理者密集與持續的使用相同的價值。如「世上無可匹敵的技術」使用於Mercedes Benz的品質認知。他們選擇連結品牌與特殊價值，而且沿用該品牌認知於全球。因此選擇符號必須對消費者是有價值的，才能行銷全球。Mercedes Benz 使用圓圈內星星，Marlboro使用紅白色包裝，符號變成認識品牌象徵的捷徑。品牌為強佔消費者的心，偶像符號必須有很多聯想，則消費者有更多的網路記憶，會引起更多回憶。品牌管理者需持續發現聯想，強化品牌偶像符號。
5.品牌是公司階段
該階段的消費者與品牌管理者有很多改變。在需求面，消費者有很多品牌經驗。更有效與彈性的電腦資料，使管理者了解小市場區隔的消費者購買行為，提供消費者與品牌建立關係的機會。由於網路的發展，因此消費者比管理者更容易獲得所需資訊。消費者變得更機靈，不容易受騙。
在供給面，市場更加細分，因此品牌需針對更小眾市場做區隔。在此情況下，廠商因應策略不是支持小品牌，而是支持及大量使用公司品牌的品牌傘策略。品牌能滿足特殊需求，變成消費者的好朋友。
在該階段，消費者比較願意主動涉入品牌建立，願意與產品或服務互動，以增加附加價值。如IKEA的顧客願意從模組中，從事產品設計過程，設計出自己廚房、書房、客廳，並自己組裝。IKEA與顧客可以共同設計及共同建構生活的新概念，並且量身定製生活空間。
為確保品牌溝通一致性，必須確保所有員工了解品牌願景、核心價值。因此必須從事員工訓練，使其了解品牌意義與策略，強化品牌識別。公司必須言行一致，相同訊息傳達給社會大眾，包括消費者、媒體、政府或激進團體。
6.品牌是政策階段
此階段，品牌與與社會、倫理、政治議題緊緊相扣。很少公司能做到這一階段，即重視倫理、關心社會與社區及政治議題。如Body Shop注重環保，幫助落後國家，Benetton關心全球社會與政治議題，如東西德圍牆、黑白種族議題、保險套等。
品牌是公司、品牌是政策是後現代行銷的觀點，是品牌終極目的，是消費者的最後渴望，如追求人類平等與世界和平。
（作者是台北大學企管系博士候選人，曾任東雲紡織總經理）
【2005/05/22 經濟日報】
大膽務實豐島的國際化策略(英漢對照)
■ 楊國彬、于卓民（Kuopin Yang，Joseph Yu）
Case Introduction
President Frank Chiang founded Toyoshima Corporation in 1987. In the beginning of the venture, the company mainly produced keypad modules of electronic appliances. The current business now includes keypads, spring plates, various outer cases, visual indicators, tracery, and such designer items. After a period of struggling, Toyoshima established a branch office at Penang in Malaysia in only two years, followed by a series of international expansion activities. The company went IPO in 1990 and merged with Speed Tech Corporation in 1993.
In the early days before starting up a company, President Chiang was a sales manager at a large local appliance keypad manufacturer. At a young age below thirty, he started a venture with businesses in Japanese electronic component distribution and not in manufacturing. However, due to the collapse of sales in Apple computers, which was his largest customer, the company stood at the verge of a crisis. Fortunately, with appropriate contingency plans and favorable circumstances, he went back to the business that he was familiar with and started a joint venture in appliance keypad manufacturing with his associates and former colleagues. Attributable to his familiarity in the business and connections accumulated from the past, he was able to bring Toyoshima out of storm, up and running.
Establishing a consensus in overseas expansion at the initial stage
At the initial stage, though Toyoshima was profitable, the industry's operating condition was already encountering a structural change. For instance, human resource was harder to find and cost was rapid escalating. Many foreign companies had closed down factories in Taiwan, and transferred their manufacturing bases to other Southeast Asian countries. The change in the business environment and parting of customers raised President Chiang's awareness. He discovered that many Japanese clients had moved out to Thailand and Malaysia. The idea of retaining Japanese customer in the long run and being in a better position to operate business, led him to the thought of following his customers to Southeast Asia and setting up factories there.
Despite how President Chiang's proposal of moving into Southeast was strongly objected by other stockholders, his intense awareness pushed him aggressively to convincing these partners. He showed the stockholders around in Southeast Asia to learn about the local environment. During the trip, he reiterated the reasons for setting up a factory there, and made promise to shorten the period of overseas assignments while providing a higher compensation and perks than those given in Taiwan. In the end, he finally convinced the stockholders into agreeing.
Strategy and Implementation of Internationalization
In deciding the location of investment, President Chiang considered about his Japanese customers and human resource issues. In addition, to minimize the insecurities felt in making a foreign investment for the first time, he chose Penang, Malyasia where he would set up his factory, after considering the cultural distance and the social grouping effect of overseas Chinese businessmen. In terms of the strategy in equity, President Chiang believes that joint venturing with locals will easily lead to a disaster whether the business succeeds or fails, and therefore insisted on sole investment as the entry mode. In order to minimize the risk that sole investment entails, Toyoshima transfered the equipment out to Malaysia from headquarter to account for part of the investment capital, to lessen cash flowing to host country and to reduce risk in liquidity. To any small-and-medium enterprise, the lack of human resource had always been an issue. And for Toyoshima that had invested a factory overseas, the allocation of human resource was problematical than ever before. Initially, President appointed a number of employees from headquarter to the subsidiary in Penang, rest were locally hired and trained, while the fully empowered stockholders rotated in supervising the branch. In terms of business expansion, the former relationship with Japanese buyers built in the past put the Penang branch in favorable position. The business expanded smoothly and within two years, profit exceeded the capital investment.
( Assistant Professor, Department of International Business National Dong Hwa University。Professor, Department of Business Administration, National Chengchi University)
豐島公司由董事長江長霖投資創立於民國76年，創業初期以生產電器按鍵模組產品為主，目前的事業範圍則包括按鍵、彈片及各式外殼、視覺標誌、窗飾等設計產品。在經歷創業期的篳路藍縷之後，豐島公司在創業兩年內快速的至馬來西亞檳城設立分公司，之後隨即展開一連串的國際擴張活動。豐島公司於民國89年股票掛牌上櫃，92年與宣得公司合併。
創業背景
江長霖創業前在國內某家生產電器按鍵產品的大型公司擔任業務主管，不到30歲的年紀就毅然出來創業，初期業務以代理日本電子零件為主，並未設立工廠。然由於最大客戶蘋果電腦在市場上急速崩盤，讓豐島公司面臨了創業的危機。
所幸在江長霖適宜的危機處理及機緣巧合下，回歸至本業，與朋友及過去同事合資設廠生產電器按鍵產品。依恃對本業的熟悉及過去在業界所累積的人脈與關係，很快的讓豐島公司營運步入正軌，脫離創業危機。
創業期建立海外拓展共識
豐島創業初期獲利狀況雖好，但一些產業經營條件已經開始產生結構性變化，例如由於人力難尋且成本急速上升，許多外商結束在台灣的工廠，將生產基地移至東南亞國家。產業環境的改變及客戶的遠離，使得董事長產生危機意識。由於發現許多日系客戶都將公司外移至泰國及馬來西亞，江長霖為了長期經營日本廠商，以替公司佔取更佳的經營位置，於是追隨客戶(日商)到東南亞設廠的念頭，便油然而生。
儘管江長霖到東南亞設廠的構想遭遇其他股東的強烈反對，但其高度的危機意識仍促使他積極說服這些夥伴。他帶著股東到東南亞去瞭解當地環境，過程中不斷溝通公司必須海外設廠的理由，同時承諾縮短海外派遣的時間，並給予比留任國內更優渥的待遇與福利，終於說服這些股東答應至東南亞設廠。
國際化的決策與執行
投資地點的選擇除了考量開發日商客戶及解決人力問題的原始動機外，為了降低首次海外投資的不安全感，江長霖也特別著眼於跟地主國間的的文化距離及台商的群聚效果，最後挑定在馬來西亞的檳城進行設廠。在股權決策上，他認為跟當地合資，將來不論營運成敗都很容易陷入泥沼，乃堅持以完全獨資方式進入馬來西亞。
為了降低獨資風險，豐島將母公司設備外移至馬來西亞，以設備充抵投資額，盡量減少現金流向地主國，以降低資金陷入的風險。對中小企業而言，人力資源本來就捉襟見肘，而到海外投資設廠使得豐島的人力調配更加困難。設廠初期，僅派遣幾位母公司員工到檳城子公司，其他都是雇用當地人員來加以培訓，對於輪流駐守的股東則是充分授權。
在海外業務拓展上，受益於過去在台灣跟日商所培養出來的網絡關係，讓檳城子公司佔有人和之利，業務拓展相當順利，二年內獲利超過一個資本額。
（作者楊國彬是東華大學國際企業系助理教授、于卓民是政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/05/22 經濟日報】
Case Introduction
President Frank Chiang founded Toyoshima Corporation in 1987. In the beginning of the venture, the company mainly produced keypad modules of electronic appliances. The current business now includes keypads, spring plates, various outer cases, visual indicators, tracery, and such designer items. After a period of struggling, Toyoshima established a branch office at Penang in Malaysia in only two years, followed by a series of international expansion activities. The company went IPO in 1990 and merged with Speed Tech Corporation in 1993.
In the early days before starting up a company, President Chiang was a sales manager at a large local appliance keypad manufacturer. At a young age below thirty, he started a venture with businesses in Japanese electronic component distribution and not in manufacturing. However, due to the collapse of sales in Apple computers, which was his largest customer, the company stood at the verge of a crisis. Fortunately, with appropriate contingency plans and favorable circumstances, he went back to the business that he was familiar with and started a joint venture in appliance keypad manufacturing with his associates and former colleagues. Attributable to his familiarity in the business and connections accumulated from the past, he was able to bring Toyoshima out of storm, up and running.
Establishing a consensus in overseas expansion at the initial stage
At the initial stage, though Toyoshima was profitable, the industry's operating condition was already encountering a structural change. For instance, human resource was harder to find and cost was rapid escalating. Many foreign companies had closed down factories in Taiwan, and transferred their manufacturing bases to other Southeast Asian countries. The change in the business environment and parting of customers raised President Chiang's awareness. He discovered that many Japanese clients had moved out to Thailand and Malaysia. The idea of retaining Japanese customer in the long run and being in a better position to operate business, led him to the thought of following his customers to Southeast Asia and setting up factories there.
Despite how President Chiang's proposal of moving into Southeast was strongly objected by other stockholders, his intense awareness pushed him aggressively to convincing these partners. He showed the stockholders around in Southeast Asia to learn about the local environment. During the trip, he reiterated the reasons for setting up a factory there, and made promise to shorten the period of overseas assignments while providing a higher compensation and perks than those given in Taiwan. In the end, he finally convinced the stockholders into agreeing.
Strategy and Implementation of Internationalization
In deciding the location of investment, President Chiang considered about his Japanese customers and human resource issues. In addition, to minimize the insecurities felt in making a foreign investment for the first time, he chose Penang, Malyasia where he would set up his factory, after considering the cultural distance and the social grouping effect of overseas Chinese businessmen. In terms of the strategy in equity, President Chiang believes that joint venturing with locals will easily lead to a disaster whether the business succeeds or fails, and therefore insisted on sole investment as the entry mode. In order to minimize the risk that sole investment entails, Toyoshima transfered the equipment out to Malaysia from headquarter to account for part of the investment capital, to lessen cash flowing to host country and to reduce risk in liquidity. To any small-and-medium enterprise, the lack of human resource had always been an issue. And for Toyoshima that had invested a factory overseas, the allocation of human resource was problematical than ever before. Initially, President appointed a number of employees from headquarter to the subsidiary in Penang, rest were locally hired and trained, while the fully empowered stockholders rotated in supervising the branch. In terms of business expansion, the former relationship with Japanese buyers built in the past put the Penang branch in favorable position. The business expanded smoothly and within two years, profit exceeded the capital investment.
( Assistant Professor, Department of International Business National Dong Hwa University。Professor, Department of Business Administration, National Chengchi University)
豐島公司由董事長江長霖投資創立於民國76年，創業初期以生產電器按鍵模組產品為主，目前的事業範圍則包括按鍵、彈片及各式外殼、視覺標誌、窗飾等設計產品。在經歷創業期的篳路藍縷之後，豐島公司在創業兩年內快速的至馬來西亞檳城設立分公司，之後隨即展開一連串的國際擴張活動。豐島公司於民國89年股票掛牌上櫃，92年與宣得公司合併。
創業背景
江長霖創業前在國內某家生產電器按鍵產品的大型公司擔任業務主管，不到30歲的年紀就毅然出來創業，初期業務以代理日本電子零件為主，並未設立工廠。然由於最大客戶蘋果電腦在市場上急速崩盤，讓豐島公司面臨了創業的危機。
所幸在江長霖適宜的危機處理及機緣巧合下，回歸至本業，與朋友及過去同事合資設廠生產電器按鍵產品。依恃對本業的熟悉及過去在業界所累積的人脈與關係，很快的讓豐島公司營運步入正軌，脫離創業危機。
創業期建立海外拓展共識
豐島創業初期獲利狀況雖好，但一些產業經營條件已經開始產生結構性變化，例如由於人力難尋且成本急速上升，許多外商結束在台灣的工廠，將生產基地移至東南亞國家。產業環境的改變及客戶的遠離，使得董事長產生危機意識。由於發現許多日系客戶都將公司外移至泰國及馬來西亞，江長霖為了長期經營日本廠商，以替公司佔取更佳的經營位置，於是追隨客戶(日商)到東南亞設廠的念頭，便油然而生。
儘管江長霖到東南亞設廠的構想遭遇其他股東的強烈反對，但其高度的危機意識仍促使他積極說服這些夥伴。他帶著股東到東南亞去瞭解當地環境，過程中不斷溝通公司必須海外設廠的理由，同時承諾縮短海外派遣的時間，並給予比留任國內更優渥的待遇與福利，終於說服這些股東答應至東南亞設廠。
國際化的決策與執行
投資地點的選擇除了考量開發日商客戶及解決人力問題的原始動機外，為了降低首次海外投資的不安全感，江長霖也特別著眼於跟地主國間的的文化距離及台商的群聚效果，最後挑定在馬來西亞的檳城進行設廠。在股權決策上，他認為跟當地合資，將來不論營運成敗都很容易陷入泥沼，乃堅持以完全獨資方式進入馬來西亞。
為了降低獨資風險，豐島將母公司設備外移至馬來西亞，以設備充抵投資額，盡量減少現金流向地主國，以降低資金陷入的風險。對中小企業而言，人力資源本來就捉襟見肘，而到海外投資設廠使得豐島的人力調配更加困難。設廠初期，僅派遣幾位母公司員工到檳城子公司，其他都是雇用當地人員來加以培訓，對於輪流駐守的股東則是充分授權。
在海外業務拓展上，受益於過去在台灣跟日商所培養出來的網絡關係，讓檳城子公司佔有人和之利，業務拓展相當順利，二年內獲利超過一個資本額。
（作者楊國彬是東華大學國際企業系助理教授、于卓民是政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/05/22 經濟日報】
看時事學英文》打草驚蛇 to tip your hand
■ 朱文章
國民黨主席連戰、親民黨主席宋楚瑜訪問中國，陳水扁總統表示，如果連宋一切依照法律行事，或許可以給台灣帶來第一手資訊，因此他視兩人大陸之行是為兩岸發展「投石問路」，「我們可以給他們祝福」。國安會秘書長邱義仁隨後鄭重澄清，陳水扁所謂「投石問路」，絕非指連宋兩人先去對岸是為阿扁下一步訪中問路，而是既然連宋已經非去不可，或可藉此了解對岸連番找台灣在野黨的目的，「究竟是想要幹什麼？」
「投石問路」原指夜間潛入某處前，先投以石子，看看有無反應，借以探測情況，後比喻進行試探，也就是三十六計中的「打草驚蛇」。「打草驚蛇」指在敵情不明時，不貿然行事，先進行試探性的佯攻，誘使敵人暴露真實的情況。英文說成"put a toe in the water"（伸出腳趾頭試探水深），或生動地說成："Let's run it up the flagpole and see who salutes"（把它升上旗桿，看看有沒有人向它致敬）。
投石問路 探測市場反應
早年美國伊利諾州匹奧利亞（Peoria）鎮，居民水準頗高，歌舞劇流行年代，戲班推出新戲，會來此地公演。如博得好評，其他地方賣座可期，否則就表示水準尚待改進，戲老闆要趕快修改內容，更換演員，否則乾脆解散了事。因此歌舞樂團流行一句話"Will it play in Peoria"（這齣戲在Peoria能不能賣座？）
例："We didn't know how the customers would react to the change, so the CEO said let's run it up the flagpole and see who salutes." 「無法得知客戶對改變的接受度，於是總經理指示把它推到市場接受考驗。」
"The focus group survey will help us to know what will play in Peoria." 「這次的焦點座談意見調查，可以幫我們查出哪一種產品好賣。」
廠商行銷手法靈活，在產品面市前，試吃、試賣、試聽、試映等等活動，早已被當成告知顧客、「打草驚蛇」的方法。譬如好萊塢新片播出前，預告片早已曝光。演員或導演也會密集到各地接受採訪，透露電影情節及花絮。這種隨片登台的宣傳技術，稱之為「宣傳之旅」（publicity tours or doing promos），目的是挑起話題，集中資源以避免「散彈打鳥」（a shot in the dark）。
例："We were surprised to Bill Clinton on the talk show but then we realized he was in the middle of his publicity tour doing promos for his new book." 「柯林頓總統出現在談話性節目，的確令人意外，但他此舉其實是在打書。」
"His attempt to rush in and land the ac-count without a prepared presentation was un-successful. He shouldn't have taken such a shot in the dark." 「他簡報準備不周，過於草率，未能爭取到那位客戶，他不該這麼漫不經心。」
暴露動向 致使對方防備
「打草驚蛇」除誘使敵人暴露真實的情況，現今也用來比喻作事不密，以致使對方有所防備。打橋牌或撲克牌時，不慎被人瞧見自己的底牌，因而被人掌握全局，致使一敗塗地，這在英文稱為"to tip your hand"，亦即過早讓人識破底蘊之意。
例："We tipped our hand when words of research into the new process was released ac-cidentally." 「新製程的研究內容不小心曝光，害我們整個構想破功。」
這句牌局上的說法，後來也被借用到棒球場上，如美國棒壇用來形容「識破對方投手的投球方式」（tipping one's pitches）。每位投手投球前，或多或少都會有一些準備動作，如投變化球時把手勢壓低，投快速直球時身體稍微前傾等等。一旦這種身體密碼被識破，打擊手就比較能夠抓住好球帶，擊出安打的機率也多些，或許勝負就決定於此。因此，投手除了全力投出好球，還要努力掩飾身體語言，以免洩露天機，打草驚蛇。
例：" He was tipping his pitches by how he was holding his glove, and when he realized that he was letting the cat out of the bag." 「他握手套的方式洩露了他投球的技法。在他自己知道這件事的時候，秘密已被打擊手識破。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/22 經濟日報】
國民黨主席連戰、親民黨主席宋楚瑜訪問中國，陳水扁總統表示，如果連宋一切依照法律行事，或許可以給台灣帶來第一手資訊，因此他視兩人大陸之行是為兩岸發展「投石問路」，「我們可以給他們祝福」。國安會秘書長邱義仁隨後鄭重澄清，陳水扁所謂「投石問路」，絕非指連宋兩人先去對岸是為阿扁下一步訪中問路，而是既然連宋已經非去不可，或可藉此了解對岸連番找台灣在野黨的目的，「究竟是想要幹什麼？」
「投石問路」原指夜間潛入某處前，先投以石子，看看有無反應，借以探測情況，後比喻進行試探，也就是三十六計中的「打草驚蛇」。「打草驚蛇」指在敵情不明時，不貿然行事，先進行試探性的佯攻，誘使敵人暴露真實的情況。英文說成"put a toe in the water"（伸出腳趾頭試探水深），或生動地說成："Let's run it up the flagpole and see who salutes"（把它升上旗桿，看看有沒有人向它致敬）。
投石問路 探測市場反應
早年美國伊利諾州匹奧利亞（Peoria）鎮，居民水準頗高，歌舞劇流行年代，戲班推出新戲，會來此地公演。如博得好評，其他地方賣座可期，否則就表示水準尚待改進，戲老闆要趕快修改內容，更換演員，否則乾脆解散了事。因此歌舞樂團流行一句話"Will it play in Peoria"（這齣戲在Peoria能不能賣座？）
例："We didn't know how the customers would react to the change, so the CEO said let's run it up the flagpole and see who salutes." 「無法得知客戶對改變的接受度，於是總經理指示把它推到市場接受考驗。」
"The focus group survey will help us to know what will play in Peoria." 「這次的焦點座談意見調查，可以幫我們查出哪一種產品好賣。」
廠商行銷手法靈活，在產品面市前，試吃、試賣、試聽、試映等等活動，早已被當成告知顧客、「打草驚蛇」的方法。譬如好萊塢新片播出前，預告片早已曝光。演員或導演也會密集到各地接受採訪，透露電影情節及花絮。這種隨片登台的宣傳技術，稱之為「宣傳之旅」（publicity tours or doing promos），目的是挑起話題，集中資源以避免「散彈打鳥」（a shot in the dark）。
例："We were surprised to Bill Clinton on the talk show but then we realized he was in the middle of his publicity tour doing promos for his new book." 「柯林頓總統出現在談話性節目，的確令人意外，但他此舉其實是在打書。」
"His attempt to rush in and land the ac-count without a prepared presentation was un-successful. He shouldn't have taken such a shot in the dark." 「他簡報準備不周，過於草率，未能爭取到那位客戶，他不該這麼漫不經心。」
暴露動向 致使對方防備
「打草驚蛇」除誘使敵人暴露真實的情況，現今也用來比喻作事不密，以致使對方有所防備。打橋牌或撲克牌時，不慎被人瞧見自己的底牌，因而被人掌握全局，致使一敗塗地，這在英文稱為"to tip your hand"，亦即過早讓人識破底蘊之意。
例："We tipped our hand when words of research into the new process was released ac-cidentally." 「新製程的研究內容不小心曝光，害我們整個構想破功。」
這句牌局上的說法，後來也被借用到棒球場上，如美國棒壇用來形容「識破對方投手的投球方式」（tipping one's pitches）。每位投手投球前，或多或少都會有一些準備動作，如投變化球時把手勢壓低，投快速直球時身體稍微前傾等等。一旦這種身體密碼被識破，打擊手就比較能夠抓住好球帶，擊出安打的機率也多些，或許勝負就決定於此。因此，投手除了全力投出好球，還要努力掩飾身體語言，以免洩露天機，打草驚蛇。
例：" He was tipping his pitches by how he was holding his glove, and when he realized that he was letting the cat out of the bag." 「他握手套的方式洩露了他投球的技法。在他自己知道這件事的時候，秘密已被打擊手識破。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/22 經濟日報】
請問主管 那要怎麼辦？
■ 黃麗秋
管理者會遇到形形色色的部屬，有的能力強，擁有一流的執行力；有的協調力佳，能夠造就一團和氣；卻也有部屬凡事推託，遇到事情總會來上一句：「那要怎麼辦？」擺出一副等你指示的態度。
遇到這種讓人「頭痛」的部屬，先別急著跳腳，先冷靜下來分析以下問題。
主管應先反省自己是不是所有事一把抓的威權主管，管業務、管財務、管行銷，還管部屬今天幾點下班。在這種威權式的領導之下，部屬有建議，通常會遭到否決，久而久之變成一言堂，部屬在怕被否決的情況下，自然就容易脫口而出這句話。
如果是這種情況，不妨放下身段，先從鼓勵做起，鼓勵部屬提出自己的意見，就算不夠完善，也不要急著否定，接著以具體的獎勵誘導部屬提出建設性的建議。一次、兩次以後，部屬處理事情，就會慢慢學著思考之後再提出建議。
若問題不在領導統御方法不當，而在於部屬本身的能力及態度，也不必急著除之而後快，古有明訓：「不教而殺，謂之不仁。」身為主管有責任時時掌握部屬的工作表現，適時施以教育訓練，以補強不足之處。
這個問題絕不能等閒視之，在講求團隊運作的工作環境中，有能力不足的部屬存在，長期下來會造成劣幣驅逐良幣的效應，拖垮團隊的戰鬥力。因此，對於部屬經常以「那要怎麼辦？」來推託時，一方面可藉由在職進修、工作輪調等方式，讓他們有學習的管道和方法；另一方面則要與績效考核做連結，設定關鍵績效指標，每隔一段時間追蹤，並進行差異分析，評估員工能力及態度是否有改善，進步則給予以獎勵，原地踏步則督促打氣，若一直無法改善者，就需快刀斬亂麻請他離開，以維繫團隊戰力。
至今仍有許多企業在管理上，習慣將情字擺中間，年資、人情的考量多過於績效評估，導致績效不彰的冗員不在少數。管理，是要在法（制度）的基礎下講求理與情，主管必須時時掌握組織中部屬的能力白皮書，適時予以訓練、評量、獎懲，以去蕪存菁。在此情況下，相信員工脫口說出「那要怎麼辦？」的情況，會如一句洗髮精的廣告所形容———很久都沒見過了！
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
管理者會遇到形形色色的部屬，有的能力強，擁有一流的執行力；有的協調力佳，能夠造就一團和氣；卻也有部屬凡事推託，遇到事情總會來上一句：「那要怎麼辦？」擺出一副等你指示的態度。
遇到這種讓人「頭痛」的部屬，先別急著跳腳，先冷靜下來分析以下問題。
主管應先反省自己是不是所有事一把抓的威權主管，管業務、管財務、管行銷，還管部屬今天幾點下班。在這種威權式的領導之下，部屬有建議，通常會遭到否決，久而久之變成一言堂，部屬在怕被否決的情況下，自然就容易脫口而出這句話。
如果是這種情況，不妨放下身段，先從鼓勵做起，鼓勵部屬提出自己的意見，就算不夠完善，也不要急著否定，接著以具體的獎勵誘導部屬提出建設性的建議。一次、兩次以後，部屬處理事情，就會慢慢學著思考之後再提出建議。
若問題不在領導統御方法不當，而在於部屬本身的能力及態度，也不必急著除之而後快，古有明訓：「不教而殺，謂之不仁。」身為主管有責任時時掌握部屬的工作表現，適時施以教育訓練，以補強不足之處。
這個問題絕不能等閒視之，在講求團隊運作的工作環境中，有能力不足的部屬存在，長期下來會造成劣幣驅逐良幣的效應，拖垮團隊的戰鬥力。因此，對於部屬經常以「那要怎麼辦？」來推託時，一方面可藉由在職進修、工作輪調等方式，讓他們有學習的管道和方法；另一方面則要與績效考核做連結，設定關鍵績效指標，每隔一段時間追蹤，並進行差異分析，評估員工能力及態度是否有改善，進步則給予以獎勵，原地踏步則督促打氣，若一直無法改善者，就需快刀斬亂麻請他離開，以維繫團隊戰力。
至今仍有許多企業在管理上，習慣將情字擺中間，年資、人情的考量多過於績效評估，導致績效不彰的冗員不在少數。管理，是要在法（制度）的基礎下講求理與情，主管必須時時掌握組織中部屬的能力白皮書，適時予以訓練、評量、獎懲，以去蕪存菁。在此情況下，相信員工脫口說出「那要怎麼辦？」的情況，會如一句洗髮精的廣告所形容———很久都沒見過了！
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
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