創造性是好的——在現在的商業環境中，創造性比以前更重要了。那麼，為什麼如此多曾經充滿創新的公司隨著時間推移會陷入困境？持續的原創性思維成為了例外而不是常規呢？沃頓商學院管理學教授珍尼弗.穆勒（Jennifer Mueller）和康奈爾大學及印度商學院的同仁們對其中的原因有所認識。
在即將在《實驗社會心理學雜誌》2011年3月刊中發表、題為“認識創新領導力：創新理念表達會對領導潛質的感知產生負面影響嗎?”的文章中，穆勒和合著者——康奈爾大學的傑克.A.龔卡洛（Jack A. Goncalo）和印度商學院迪山（Dishan）進行了三項研究以仔細審視充滿創意的人在同事眼中的印象如何。
令人困惑的發現：經常表達創造性理念的個人被認為更不具備領導潛質。例外情況是當人們被特別要求集中于魅力型領導者時，有創造力的人才會獲得更好的評價。但大多數情況下，具創造性似乎會使人在公司晉升中處於不利地位。穆勒稱，“選拔創新性領導者並不容易……能讓一位具創新性的領導人脫穎而出比我們之前想像的需要花費更多時間與精力。”
這一現實對全球的公司董事會成員來說很有意義。在最近由IBM企業價值研究院對1500名首席執行官所做的調查中，創造性被當作未來領導大型企業唯一最重要的成功特質。這一發現在穆勒看來一點也不意外。“研究表明，有自己獨特的創意理念的人是更好的領導者（更適合做領導人）。這樣的人知道如何認可好的想法，願意接受這樣的想法，知道如何通過企業來獲得創新理念。選拔創新性領導人是企業面臨的嚴峻挑戰。
但理解大公司內部對創造性的需求與真正培養創造性不是同一回事。穆勒的工作表明，能跳出固有思維模式的人也可能因此而受處罰。在本論文中所涉及的第一項研究中，穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨國煉油廠一個部門中的這種趨勢（情況）。一共有346名員工參加了此項研究，其中對291人進行了領導潛質評估，55人做相關評估。要求評審人對這291人填寫問卷，對被評審人提出新的有益想法的程度及“成為高效領導”並“晉升至領導職位”的可能性程度進行評分。在分析資料時，穆勒和她的團隊控制某些有創造力的人對晉升管理職位完全不感興趣的可能。
該組研究發現具創造性與被認作為不是好的管理者之間存在顯著相關性。“當然，人們會說創造性很好”，穆勒指出，“幾乎沒有人說他們不想要創造性。但當一個人真正說出一個很有創造性的想法時，人們的反應通常會是，“喔，這是什麼意思？”事實上，當人們遇到創造性時，他們總是感到不舒服。”
創意者和評價者
這一發現在第二項研究中得到了證實。這個研究中，穆勒與同事對在美國東北部一所大型大學註冊的194名學生進行了調查。其中一半學生扮演“表現者”的角色，另一半人的工作是對這些想法進行評估。他們要做的是針對航空公司如何從乘客身上賺取更多收入出主意。在出主意的人中，一半被要求對這個問題提出具創造性的解決方案，需要既新穎又有用。另一半則被告知只需要提出有用的想法。學生可以用十分鐘向評審人陳述他們的想法，然後評審人根據幾方面因素對他們進行評分，包括想法創意性如何，以及每個人具有什麼樣的領導潛質。
同樣，相對於那些只提出有用解決方案的人，提出創造性想法的人被認為明顯不具備領導潛質。誠然，這並不只是一個個性問題——有時候有創新性的人可能不太討人喜歡——但穆勒的團隊發現，兩組人均被認為是同樣熱情與有能力的。那麼問題就僅僅是因為提出了一個聰明的想法，而不是所感知的個性缺陷。
穆勒稱，這些發現與過去人們傳統上如何看待領導力一致。“領導人對團隊的價值在於制訂共同目標，從而使整個團隊可以有所成就，”穆勒說。“目標越明確越好 ——大家都不希望不確定性。因此領導人需要降低不確定性，為組織中的每一個人制訂行為標準。同時他們通過遵守標準而形成標準。”
她將此想法與人們對創新人才的描述進行了對照。其它學術文獻也發現，當問起人們對創新性人才的印象時，“除了‘夢想家’與‘充滿魅力’外，人們還會用到這樣的詞，比如“古怪，不專注及不落俗套。”事實就是，人們對有創造力個人的看法並不都是正面的——人們對他們的看法很矛盾。”
當然，穆勒表示，並不是每一個組織都不會晉升有創造力的人。穆勒說，有些公司，如艾迪歐和蘋果等，明確準備培養創造力，注重創新性；這些價值觀深植於他們的企業文化中，而不只是高層口頭說說而已。
穆勒和同事還進行了第三項研究。他們在東北一所大學選取了183名學生，並將其分成兩組。第一組要考慮領導力與領袖魅力之間的關係，要求他們列出可界定魅力領袖的五項特質。“當你腦海中出現‘魅力’一詞時，你可能在創造性方面想的更多，”穆勒說。
在列出這些特質後，穆勒給這一組的成員講一個關於某人表達想法的故事，同樣是關於一家航空公司如何才能從乘客身上產生更多的收入。但是講的故事不同。一半人聽到的故事是一個有用但不新穎的想法，而另一半聽到的是有創意又有用的建議（此例中是就飛行中的線上遊戲收費）。然後要求所有人對提出想法的人進行領導潛質評分。這個案例中，聽到創意想法的一組給表現者的評價比另一半人對表現者的評價更具領導潛質。
但如果人們並不特別考慮魅力領袖呢？這183名學生中的第二組不需要同時考慮魅力與領導力。只要求他們列出領導者的特質；沒有提到“魅力”一詞。然後，學生被分成小組，並完成同樣的練習，即對創造性想法或純粹有用的想法進行打分。此例中，結果與所研究的第一組不同——他們認為提出創意想法的人比只提出有用想法的人的領導潛質較低。
破除陳見
穆勒稱，研究表明，人們對於真正有創造力的思考者有著矛盾的感情。本文中，穆勒及合著者認為，最具獨創性的領導者可能被忽視，而讓位於那些“保持現狀的領導者，他們堅持可行的但相對不那麼有獨創性的解決方案。”他們認為，這一偏見可解釋為什麼IBM對領導人的調查發現，許多人對領導人在複雜時期掌管企業的能力表示懷疑或缺乏信心。這類按部就班而被提升的領導人發現自己現在“身處一個劇烈改變的世界，它需要更具創造力的回應與思維。”
這就意味著企業需要破除對創造力的思維定勢。穆勒表示，企業需要考慮這個問題，而企業的績效評估系統也應做相應改變。經理人需要理解自己心中的偏見，以及如何克服這些偏見。
關鍵是企業如何看待與創造力有關的特質。穆勒說，“有些文化環境對此較為寬容。問題是，你覺得‘怪異’與‘不專注’這樣的描述怎麼樣？如果這樣的特質完全被視為負面，那麼問題就大了。”持這種看法的公司必須仔細研究這類偏見，因為“許多公司都希望有創造力，但他們又不瞭解自己錯在哪。診斷自己就是這樣的一家公司是解決此問題的第一步。”
當然，穆勒並不認為所有怪才或創意奇才都適合總裁辦公室。“領導人需要多方面技能，而創造力只是其中一個方面”，她說，“有些有創造力的人並不具備所有這些技能。但困難在於如何確定一個創意奇才實際上具備做一個優秀領導人的潛力。”
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