2008年8月1日 星期五

主管私房學第05講:你在做反激勵嗎?

何飛鵬/商業周刊創辦人

主管過於嚴厲的錯誤

 中國人用負面看事情,因此不論要教育小孩,或者要求部屬時,常會出現「反激勵」,有時候這還不只是過於嚴厲的要求,更是主管思維、想法、態度、與言語表達的問題。

 一個部門主管來抱怨:何先生,你昨天會議中對某一個部門的批評,太嚴重了。那個主管傷心透了,已向我辭職,現在我好不容易安撫下來,可不可以請您以後注意言詞,不要太犀利!

 聽了這話,我大惑不解,印象中我對那個部門的報告相當滿意,我的發言也當下肯定了他們,為何會有嚴厲批評的說法呢?這位部門主管告訴我:你正面的肯定只有兩句,但其後的建議卻講了五分鐘,所有的建議都代表了他們現在的不足,這不就是批評嗎?

 我終於恍然大悟。我想起我與女兒的對話,有一次小女兒拿成績單給我看,我說:怎麼成績這麼差,只有七十分。小女兒一臉無辜:可是老師說我有進步耶!上次只有六十五分,進步不就是好的嗎?我只好閉嘴。

 後來女兒出國念書,她告訴我,台灣和美國教育體制最大的不一樣是,台灣用絕對標準,美國用相對標準。用同樣的例子,七十分的成績,美國老師會說很好,有進步。但在台灣,家長會說:人家第一名八十分,你怎麼只有七十分。

 美國的老師不斷用正向的鼓勵,引導學生逐步變好,我女兒還告訴我,在美國她最常聽老師說的話就是「Good Job!」(做得好),任何事、任何時候,美國老師都不斷稱讚,美國學生在被激勵與肯定中,逐漸走出他們自我學習之路。

 我承認我是台灣人,對事情看法習慣用絕對的標準。看到七十分的成績,想的不是有進步,想的是,怎麼不是八十分、九十分;想的是進步不夠多,還差別人一大截。

 因為想的是好還可以更好,因此我對那個部門的說法,難免就是「肯定一兩句,但是建議一大堆」,聽到當事人耳中,當然就是不滿大於認同,挫折大於肯定,羞辱大於獎勵,我是標準的反激勵主管!

 反激勵是領導學中新興的話題,人人都知道激勵是主管的必修課,但是不論修了多少激勵課,如果對激勵的基本原理,對事務評價的基本態度不對的話,許多的激勵行為,都會變成「反激勵」,許多的主管每天都在做反激勵的事,就像我一樣。

 要避免反激勵,帝王原則就是要「相對標準看進步」,不要用「絕對標準看不足」。美國人因為用相對標準看進步,因此,隨時都會由衷的講出「Good Job」,人與人相處,也是隨時隨地互相鼓勵,「Good Job」滿天飛。

 中國人太操切了,對成功有急迫性,對進步沒耐性,每天想的就是一步登天,每天想的就是要贏過別人、攀登頂峰,對努力走一半的人沒耐性等待,肯定的話自然講不出口,說出口的是怎麼做才可以更快、更好!說來也許是一片好意,但要看當事人有沒有足夠的氣度來消受,消受不起時,「反激勵」就出現了。

後記

 「相對標準看進步」其實是感謝、滿足、不操切的心態,如果我們有時間,可以緩緩而來,當然可以對進步表示欣慰。問題是商場上瞬息萬變,我們可能沒時間等待,難免操切,可是主管要知道過度嚴厲,有時欲速則不達。不能因為急,反而打擊了士氣。(本文摘自《自慢2:主管私房學─小職員出頭天》,商周出版)

職場觀察》企業診所 商機旺旺

企業診療所捲土重來。

2007年,豐田汽車公司花了900萬美元在聖安東尼卡車廠成立診所,委由保重(Take Care)醫療系統公司經營,預計未來十年可為公司省下數百萬美元。

其中包括轉介給高收費的專科、急診室就診、使用高價的品牌藥,更重要的是,員工不必為了定期的醫療檢查而請假,生產力因而大幅提升。

發源於18世紀的企業診所,近年來又蔚為風潮。員工福利顧問業者華特森懷特全球公司最近的一項調查顯示,全美員工逾千人的企業,有32%不是已在公司內設 診所,就是打算在2009年前成立。除了豐田,日產汽車的北美事業部,哈瑞氏(Harrah's)娛樂公司都相繼成立企業診所。

在連鎖店面幫客戶經營近200家小診所的連鎖藥房業者Walgreen,看準企業診所商機,今年5月吃下保重醫療系統。

到豐田汽車的診療所看病,員工自付額只有5美元,遠低於外面診所的15美元。聖安東尼廠的診所可以拍攝X光片、處理骨折和各種急救,費用只有外面的一半,員工使用率高達60%。

不過,並非所有的企業都適合成立診所,員工千人以上企業,才能達到經濟規模,而且企業要有長期投資的決心。一位診所委外經營業者說:「這要兩到三年才會有回收。」

(取材自美國《商業周刊》)

【2008/08/01 經濟日報】

透視鏡》知人善用千里馬

「世有伯樂,然後有千里馬。千里馬常有,而伯樂不常有。」意指若沒有遇到伯樂,再好的馬也沒有辦法發揮,甚且可能辱於奴隸之手,死於槽櫪之間,當然更沒有辦法被冠以千里馬的榮耀了。

歷史名將岳飛就是一個懂馬、識馬的伯樂,他認為要評估馬,不能只看其表面,更要觀其內在的實力。他曾提及自己的兩匹馬,吃喝都相當講究。飼料若不好,水若 不潔淨,寧可不食。上戰場時,剛開始的速度不怎麼快,等跑了近百里路,才開始奮起加速,盡情奔馳。從中午跑到傍晚,跑完200里不喘、不汗,好像沒事一 般,這是所謂的好馬。

這樣的好馬對飲食要求雖高,但精力充沛且低調,實力佳且能遠行,可惜在征戰中不幸相繼戰死。

而另一匹馬,每天吃的飼料不過幾升,且不挑,見水就飲。騎它時,主人才跨上馬,韁繩還沒拉好,就立即踴躍快跑,才百里路,精力就已耗盡,虛汗直流,喘息不停。這樣的馬,食物容易滿足,遇事喜歡逞強,不久就力衰氣竭,只能算是劣馬。

岳飛關於馬的論述,對於組織人力資源的管理應有所啟發。真正的人才,所要求的對待,與一般人才應該是不一樣的。想讓一流人才充分發揮,企業提供的資源配置 也須與眾不同。而且,一個人是否稱得上人才,不能光憑外表或短期的表現來判定,須經過一段時間的考驗才能掌握,所謂路遙知馬力,人心也須日久才能見。

事實上,天下並非沒有好馬,是領導者不知道什麼叫做好馬。常見許多組織,內部有不少人才,卻沒有被重用,領導者到處招攬人才,經常為找不到人才而喟嘆。這 些組織不妨師法岳飛對待好馬的方法,徹底盤點組織內部的人才,然後,對有潛力的人才,給予一定的待遇,並提供必要的資源,尤其是搭建一個好的平台,將這些 人才放到合適的位子上。

假若組織為了節約成本,貪圖短期效益,不給一流人才相應的待遇和施展的舞臺,滿足於眼前要求不高、順從聽話卻難當大任的一般馬或劣馬,那麼可以預見的是,企業的未來很快的會被斷送。

在嘗試與觀察的過程中,領導者應有足夠的耐心,不能因為短期表現和偶然失誤而中斷。堅持一段時間,就會發現,組織內部還真的有不少的千里馬。

特別是組織複雜龐大、層級甚多、官僚主義盛行的企業,相信有許多人才因層級壓制,而從事著自己並不喜歡、也不擅長,卻又無可奈何的工作。他們不知道如何達成績效,也沒有成就感,被埋沒在組織的深處!

管理學者杜拉克曾說:「身為領導人的主要職責,應是成為搭舞台的人」、「把適當的人安置到適當的位子,在短期間內公司將會有如神助!」組織應給予人才適當的待遇,安置在適當的位子,並給予適當的可支配資源,或許不是短期間,但相信不用多久,上帝就會眷顧你的公司!

(作者是資策會MIC資深產業顧問)

【2008/08/01 經濟日報】

自我經營》給員工願意久留的企業文化

最近到南科的奇美電,和許多奇美人互動。我發現實力強的奇美人大多態度謙和溫暖。

態度謙和溫暖,在高壓力的科技業並不多見。以當天我見到的博士級兩位副總、一位總處長為例,年齡都40歲左右,在奇美至少已任職八年,甚至是服國防役就進入公司,退役後留任。以他們的條件,在就業市場一定極為搶手,我好奇的問他們:「為什麼願意長期貢獻奇美?」

他們都不約而同提到︰公司給了他們很大的舞台,以及允許犯錯的空間。王執行副總告訴我,公司允許犯錯的氛圍,讓不會墨守成規、擁有獨特創意的人「非常過 癮!」他也提到,光電產業是一條沒有出口的高速公路,是百年難得一見的產業,是成長最快、經濟規模最大的產業。他強調,投入「對的行業」勝過眼前的近利。

41歲的總處長有著年輕的氣息,看不出是高科技業「操出來」的人。他說明之前研發航空面板的過程,興奮之情溢於言表的他笑說:「當時,我是每天是懶得回家,不是不想來上班喔!」

另一位不到30歲、台大電機系研究所畢業的謝先生,問他北部的高材生為何到南部上班,他回說:六年前,他服國防役到了奇美電,「南部的土會粘人啊!之後就不想走了。」

他解釋:南台灣寬闊的視野開放了他的胸襟。相較於北部科技公司緊張的氛圍,奇美電和諧、互助的文化,就像南台灣的人情味一樣舒服。他說︰「每次研究碰到瓶頸時,一定會有同事過來幫忙,然後人愈來愈多,大家一起幫忙解決。這種和諧、互助的感覺很好!」

我特別翻閱12年前出版的《觀念──許文龍和他的奇美王國》一書,發現奇美的和氣文化其來有自。一是公司與員工的不計較,給的不計較、取的滿意,自然「和氣」。二是公司的布局,不斷的擴建,讓員工升遷管道順暢,讓人的潛力可以不斷激發,同事之間也無須惡性競爭。

出書後的12年,我看到的奇美電子仍有這樣的 傳統:董事會不支薪,對員工極為照顧;垂直整合上下游,關係企業個個都需要人才,員工有順暢的升遷管道及發揮的空間。

有前景的產業、能發揮的空間、互助和氣的文化、高收入…,這不正是上班族夢寐以求的工作環境嗎?南台灣的奇美電,真讓人悠然神往。

我在104人力銀行也已經邁入第十年,因為工作之便,有機會就近觀察台灣企業成功之道、掌握職場脈動,則是我願意長久在104貢獻的理由。(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/08/01 經濟日報】

遠見人物》張亞勤 華人科技金頭腦

7月底,台北來了一位大陸知名人物——張亞勤。並以「智造創新,慧及全球」為主題,應邀擔任《遠見》人物論壇第64場主講人。

張亞勤,這個名字對台灣讀者來說似乎有些陌生。不過在中國大陸和美國科技業界,張亞勤早已家喻戶曉,更是上百萬中國大陸科技研發人員學習的榜樣。

現任微軟全球副總裁、微軟中國董事長及微軟中國研發集團主席的張亞勤,今年雖只有42歲,卻已擁有多項第一。

多項第一,縱橫中美科學界

12歲就以天才兒童之姿進入中國科技大學的少年班就讀,八年內完成大學及碩士學位,並於1986年赴美讀書。

23歲時,取得喬治華盛頓大學的電機工程博士,做出該校史上首篇滿分的博士論文。

喬治華盛頓大學電機工程與電腦科學系主任、也是美國科學院院士的比克赫爾茲對張亞勤讚不絕口,甚至以「全世界的財富」來形容他。

神奇的事蹟還沒完!隨後他受邀在紐澤西州的普林斯頓桑納福多媒體實驗室工作,這個實驗室是美國四大研究中心之一,歷史上最輝煌的紀錄是發明了電視,因此被譽為「世界電子技術的搖籃」。張亞勤在此練就了在多媒體視訊技術的真功夫,並發表重要論文。

25歲時,他即出任多媒體實驗室的總監,帶領40餘位工程師,也是該實驗室成立以來,華人擔任過的最高職務。

還不到30歲,張亞勤已經發表了上百篇論文,並取得50餘項創新專利,受到美國資訊科技學術界及業界的矚目。美國電機電子工程協會(IEEE)授予他院士殊榮時,他只有31歲,這又打破該協會100多年來最年輕院士的紀錄。

38歲時,微軟創辦人比爾蓋茲欽點他為全球副總裁。42歲時又獲選中國2007年十大科技英才的稱號。短短40多年的人生歲月,張亞勤累積的傲人紀錄已不可勝數。

以蓋茲為師,影響人生態度

其實,張亞勤與蓋茲這兩位絕頂聰明的天才,1992年第一次接觸時就激盪出火花。

張亞勤回憶,當時他出席一場展覽會,蓋茲剛好聽到他的演講,就視訊壓縮速率及傳輸技術提出問題,兩人就討論了起來。

1998年加入微軟後,張亞勤與蓋茲的接觸更為密切,2004年張亞勤調升為微軟全球副總裁,回美國總部負責行動通訊及嵌入式系統部門。

張亞勤見機不可失,直接開口要求蓋茲當他的導師,蓋茲也一口答應。從此,兩人不僅有工作夥伴的關係,也有師徒的關係。

說起對蓋茲的印象,張亞勤說,他除了IQ很高,商業洞察力及產業預測力也很強,技術更沒話說。

兩人最常討論的地方是在蓋茲的辦公室,「他用他的白板,畫很多的圖表、公式,」張亞勤說。「白板文化」在微軟特別有名,除了在美國總部到處可見白板外,在中國微軟辦公室內也是白板林立。很多微軟工程師會利用白板進行討論,白板產生出的商機與效益,肯定功不可沒。

張亞勤認為,蓋茲還有一種能力,就是把複雜的問題簡化,每次經他巧手抽絲剝繭一下,複雜問題都變簡單了。

蓋茲對張亞勤影響甚深,不僅在技術上與商業,甚至在人生態度與境界上。

科技貢獻,遍布數位生活

從小就是天才的張亞勤,能與一代科技鬼才比爾蓋茲有極深淵源,正是奠基於他在科技領域的學術研究與應用發展上的實質貢獻。

在學術與研發上,張亞勤目前已擁有60多件美國專利,累積300餘篇論文。特別是在視訊壓縮及移動通訊方面,他更是美國此領域中擁有最多論文及專利的華人。

早在1990年,張亞勤就提出如何在電腦上傳輸多媒體訊息,包括圖像及視訊。「當時網路還不普及,大家都認為我在開玩笑,但現在這些都成真了,」張亞勤說。

說的白話一些,現在使用的網路、數位電視、網路電話、手機、電腦作業系統、DVD,甚至最近幾年竄起的智慧型手機作業系統,或年輕人愛看的YouTube等,都可以看到張亞勤的研發結晶在裡面。

回中國研發,主要推廣RIDE

當1998年微軟成立中國研究院時(後更名為亞洲研究院),首任院長李開復在美國物色首席科學家時,不少人就向他推薦張亞勤。李開復後來也聯絡上張亞勤,並說服他回到中國,擔任副院長兼首席科學家。

自從他1998年加入後,從四個人規模開始的微軟中國研究院,已發展為有350人規模的亞洲研究院。

2003年,微軟在大陸又成立亞洲工程院,下面有五大產品中心及戰略合作部。

兩年前,微軟將所有在中國的研究機構,整合為中國研發集團,並由張亞勤擔任總裁,研發人員已超過3,000人。

中國研發集團主要工作有四大項,簡稱RIDE,就是基礎研究(research)、技術產品育成(incubation)、產品開發(development)及策略合作(ecosystem)等,目標是將中國智慧遍及到全世界。

近幾年來,張亞勤除了要負責研發,同時也要負責大中華地區的銷售業務,工作十分忙碌。

不過,熱情十足的他,每天起床後就很想進辦公室,收email、開會,與同仁討論技術,仍維持對知識技術的渴望及好奇。

的確,當擁有這麼多的第一後,再多的稱讚都只是多餘的。張亞勤更喜歡大家看到他的熱情及努力,他希望告訴大家,他的成功絕不是偶然的!

【2008/08/01 經濟日報】

領導者的黃金法則 -「求去者」所為何事?

"絕對不要忘記,辭職的人往往想離開的是人,不是公司。如果你想留住最優秀的人才,並且幫助組織完成使命,那就勉力成為更好的領導者吧。 "

「求去者」所為何事?

去年獲選為「世界領導大師(Guru of World Leadership)」排行全球排名第一的約翰麥斯威爾(John C. Maxwell),在其即將出版的新書《領導力的黃金法則》裡指出,領導者往往會認為別人離職跟我無關,但事實上領導者通常就是肇因。

資料顯示,高達65%的人是因為他們的主管而離職。我們大可以說員工是離開工作或公司,但事實上他們通常是開除上司。「公司」沒有錯待員工,是人錯待員工;有時同事惹出問題,也會促使他人求去,但員工的頂頭上司往往才是孤立他們的人。

大部分領導者都能讓員工在首次見面時留下良好印象,而且人們對新工作總抱持樂觀態度,希望終能成功。但時間一久,領導者的真面目會露出來,無法維持刻意營造的形象。如果老闆是個蠢蛋,員工遲早會知道。所以,員工會開除什麼樣的上司呢?通常分為以下四類:

類型1/離開貶低他們的人

所有人都喜歡聽好話、都喜歡受人欣賞,然而,許多人在工作上沒有受到正面的回饋與欣賞,甚至常常是相反的,他們覺得被貶低。他們的老闆高高在上,輕視甚至蔑視他們。對任何一種人際關係來說,這種作法都代表災難,即使是在專業的工作領域。

領導者通常善於在機會或交易中發現價值,對人也需要有類似的心態。在為你工作的人身上找到價值,讚美他們所做的貢獻。他們可能藉由生產貨品或提供服務,貢獻價值給顧客;也可能透過增加總產值,貢獻價值給公司;還可能藉著增強自己的能力,在工作上發揮到極致,貢獻價值給同事。找一些事表達你對他們的賞識,他們會感念而為你工作。

類型2/離開不值得信任的人

你是否跟你不信任的人共事過?那是可怕的經驗。沒有人喜歡跟靠不住的夥伴工作。不幸的是,曼徹斯特顧問公司(Manchester Consulting)完成的一項調查顯示,職場信任程度正逐漸下滑,他們也發現,領導者最快在工作上失去部屬信任的五個毛病是:

言行不一

將個人利益置於團體利益之上

隱瞞資訊

說謊或說話避重就輕

心胸狹窄

相反地,調查發現領導者建立信任的五種最佳方式就是:

保持清廉正直

公開溝通願景與價值觀

尊敬員工如同夥伴

將共同目標置於個人利益之上

置個人風險於一旁,做正確的事

領導者想要建立並維持信任,與正直、溝通兩者休戚相關,如果你不想人們離開你,就需要展現言行一致、心胸開放,並做到值得信任。

類型3/離開無能的人

無論是工廠作業員、業務員、中階主管、運動選手或義工,每個人都希望自己的上司是名副其實的領導者,他們充分展現能力,並激發部屬信心,而非單靠個人魅力。

如果領導者無法勝任工作,反而分散團隊注意力,浪費人們的精力,讓他們無法專心做事,也把焦點從組織的願景與價值轉移到個人行為。如果無能的領導者帶領一群才高八斗的部屬,這些人會憂心領導者胡搞瞎搞;如果部屬技能不足或缺乏經驗,就更不知何去何從。不管哪一種情況,都會導致生產力下滑、士氣低落。

無能的領導者很難長期帶領才能出眾的人。

類型4/離開缺乏安全感的人

如果一個領導者重視部屬、正直不阿,而且能力卓越,人們就會心甘情願地跟隨,對吧?其實不然,即使領導者擁有上述三項特質,還有一個特質會讓人們求去:不安全感。

缺乏安全感的領導者很容易辨認出來,他們對權力、地位與認同的渴望,明顯表露在懼怕、懷疑、不信任或嫉妒的態度上,只是有時表現方式比較微妙。

格外傑出的領導者會做兩件事:培育其他的領導者,而且在工作上學習放手。這些是沒有安全感的領導者絕不會做的事。相反地,他們只想讓自己成為不可或缺的一員,因此他們不訓練部屬發揮潛能,以免部屬比他們更成功。事實上,他們不願看到部屬沒有他們的協助而成功,只要部屬步步高升,他們就備感威脅。

人們願意為給他們加油打氣的領導者工作,而不願意為老愛潑冷水的領導者工作人們想要的是推他們飛上高空的領導者,而非扯後腿的領導者;人們想要的是幫助他們發揮潛能以致成功的良師益友。如果他們發現領導者關心的是維護自己的權力、地位,最後他們還是會另覓能者的。

留住人心的竅門

無論你是多優秀的領導者,偶爾還是會流失一些人才,但你可以嘗試使自己變成人們想跟隨的領導者。以下6點是我用來提醒自己,辭職的人想離開的是人,不是公司:

1. 我為自己和別人的關係負責。當人際關係轉壞時,我會採取行動改善。

2. 我會在部屬離職前做個訪談。目的是要找出我是不是他們離開的原因。如果是,我會道歉並試著與他們敦睦情誼。

3. 我高度重視和我一起共事的人。人們信任領導者是一件很棒的事;更棒的是領導者也信任部屬。

4. 我把信用列在領導清單首位。我可能不是一直都能勝任所有職務,事實上每個領導者都會有力不從心的時候,但我總是盡力贏得員工信任。

5. 我認為我的心理健康能為人們打造一個有安全感的環境。因此我會積極思考,以正確的行為待人,並遵循「你要別人怎麼對你,你也要怎麼待人」的「黃金法則」。

6. 我維持虛心受教的精神,也持續培養我對個人成長的熱情。我要學習不輟,以便持續領導。如果我不斷成長,絕不會成為阻擋部屬發揮潛力的「蓋子」。

流失頂尖人才是組織發展最不樂見的事,當那樣的情況發生時,別怪公司、競爭激烈、市況不佳或經濟不振,該怪的是領導者。絕對不要忘記,辭職的人往往想離開的是人,不是公司。如果你想留住最優秀的人才,並且幫助組織完成使命,那就勉力成為更好的領導者吧。

2008年7月31日 星期四

騎在大象背上的跳蚤經濟體

許士軍

 近些年來,人們談到台灣經濟的走向,常常舉出「二瑞、三蘭」做為標桿,這就是瑞士、瑞典和芬蘭、荷蘭以及愛爾蘭。這五個國家都不大,人口也不多,但在經濟發展上卻在世界近二百個國家或地區中熠熠發光,尤其它們多多少少和台灣都有相似之處,因此成為這些年來經濟幾乎處停滯狀態的國人所要取經的對象,自可理解。當然,每個國家各有自己的背景和條件,我們無法從其中任何一者全盤仿效。

 在這短文中所要特別提出來討論的,乃是其中的愛爾蘭。從人口上說,她比台灣要少得多,迄今不過四百多萬人,然而個人平均所得已達四萬五千美元,幾乎是我們的三倍。然而在我們記憶中,當1973年愛爾蘭加入歐盟時,她是歐盟九國中最窮的國家,甚至到十五年之後,英國經濟學人還以「歐洲的乞丐」稱呼這一個島國。然而今天,她卻在歐盟二十五國中人均所得居然高居第二位。特別在這裡強調的,就是在這以前,愛爾蘭在極端主義的政治領導下,仇視英格蘭,採取錯誤的經濟政策,才使這個美麗而擁有四位諾貝爾文學獎得主的國家深陷貧窮與混亂之中,如果不是愛爾蘭人民終於幡然醒悟,不可能有今日這一番榮景。就這一點言,相信對於生活在台灣的我們應該有最大的啓示。

 有關愛爾蘭在過去這一短短年數中由貧入富的故事,坊間多有報導和分析,但是令人感到興趣的,乃是來自一位出身愛爾蘭的管理大師的筆下所採的觀點,他就是查爾斯‧韓第(Charles Handy),也就是以《非理性的時代》、《覺醒的時代》、《變動的時代》以及《大象與跳蚤》這許多膾炙人口著作享譽全球的大師。在他最近又一本的暢銷書《你拿什麼定義自己?》中,也講到愛爾蘭他的祖國在經濟上奇蹟式的蛻變,提出了他的詮釋和見解。

 這位曾用「大象和跳蚤」來譬喻傳統的大型企業和獨立工作者的大師,再一次以同樣譬喻用來描述兩個關係密切的經濟體,他將愛爾蘭譬喻為一個「跳蚤經濟體」;這種經濟體,小國寡民,也沒有什麼自然資源,然而她卻緊挨著另一個「大象國家」就是歐盟。對於愛爾蘭來說,她並不一味仿效歐盟或英德法這些大國,也不視他們為競爭對手,而是利用本身和他們的差異,扮演一種互補甚至樞紐的角色。

 在這方面上,愛爾蘭所做的,主要有兩件事。

 一是徹底全球化,根據資料,愛爾蘭在出國旅遊,撥打國家電話依人口比例數據,還有進出口貿易在國民經濟活動所占的比例,都高居各國排行榜之上。再按A.T.Kearney顧問公司所編的各國國際化排行榜中,愛爾蘭名列第一;在目前愛爾蘭居民中,外國籍者高占十分之一,凡此都反映愛爾蘭在全球化方面的成功程度。

 再則是人才培育。愛爾蘭二十年來,就在高等和技職教育方面努力耕耘。有了這兩個條件,愛爾蘭政府得以積極展開招攬國際企業進入投資和經營,尤其使用英語這一特殊因素,使得愛爾蘭成為各國企業前進歐洲的跳板。其實,更正確的說法是,愛爾蘭還不僅僅是跳板而已,而是以她所能提供的條件成為這些企業的知識與資訊服務中心。

 總之,依照韓第的說法,這些跳蚤經濟體之所以能夠有不凡的經濟成就,乃由於它們「能以某種方式騎在某個大象國背上」。(許士軍/台灣評鑑協會理事長)

從戰場中學決策領導

黃祖強/總裁學苑總編輯

 在戰場上,變化總快於指揮棒,處於命令與應變之間,著實考驗領導者的智慧。領導者在面對計畫以外的突發狀況,特別是危機出現,是用什麼態度去面對、採取何種方式,成為決定勝負的關鍵。

 美國已故唐寧四星上將曾意有所指的說:「發生危機時,混亂的狀況通常不只讓你落居劣勢,也會給你巨大的優勢,去做你以其它任何方式都沒變法做的事情,然而,人總是將心思集中在所處的劣勢上。」

 他在1989年,奉命率領特種部隊追捕巴拿馬軍事獨裁者諾瑞加,這個秘密行動事前籌劃許久,但一展開行動後,情報單位卻傳出諾瑞失蹤的消息,面對這樣情勢的變化,該如何做危機決策?

 唐寧自述當時的情境:「我們要怎麼做呢?有個選擇是按照既定計畫,但這是不對的,因為不會有結果,所以我們中止了研擬一年半的計畫。」

 設定目標不變,但得採用不同的方式去做,而且變的速度很快。

 他和作戰官兩人用了十五分鐘的時間,研擬最新的應變戰術。從「迅速逮捕」改為「十天後粉碎基礎設施的方式」,先逮捕其組織重要幹部而逐步誘補到諾瑞加,達成任務。

 訊息透明,讓團隊齊心,加速展現行動力。

 他強調,「作戰時,你必須展現這種彈性,因為敵人總有他們的選擇,你需要利用能夠得到的最佳資訊去研擬計畫,但也必須接受情況難免改變,有時事實會激烈改變,同時你必須快速反應,而且經常需要立即做出清楚明白的決定以適當反應。」

 但一旦決策改變,必須要有訊息傳遞機制,傳達給組織所有人知道,並意識到改變的重要,才能全體改變,全員參與,作出迅速反應。而上列的動作得靠領導者建立的組織文化─也就是成員彼此信賴與展現熱忱!

 商場就如戰場。

 企業領導者,該如何有效果斷決策?從唐寧的戰場經驗中,可以得出:遇到危機,不是急著將責任推給部屬,也非急於情緒式的命令,這樣做也於事無補,而是能在那片刻把心靜下來,邀集團隊成員,基於改變的現實,理出應變的脈動,找到有效解決的方法。

 保持優質決策其實是自己與自己的競爭的結果,學著放下與吸收,引導組織到最適的位置,是日常修練的基本功!

大師輕鬆讀》讓地球快樂活下去

過去一再證明,資本主義是世上最強大的經濟力量,現在就該讓此一變革引擎全速運轉,用以解決人類文明當前最急迫的難題—全球暖化。

要做到這點的方法很簡單,就是建置溫室氣體總量管制與交易機制,提供企業實質的經濟誘因,使其降低汙染並減少溫室氣體的排放。如此一來,欲排放超額溫室氣體的製造汙染者,就必須花更高的代價來取得額外配額,而減少排放量的企業,則能在公開市場上出售未使用的配額來獲利。

■政府帶頭:以美國為例

美國是目前世界上唯一未對溫室氣體排放量設限的已開發國家,身為大氣中人為溫室氣體的最大汙染源(占30%),美國有義務以身作則。

美國是世上最富有的國家,也是經濟和地緣政治上獨霸的強權,其領導力沒有其他國家能出其右。如果說連世上最富有、碳排放量最大的美國都不帶頭做,更遑論那 些爭相進行現代化的開發中國家。有些人爭辯說,除非中國和印度先有所表現,否則美國不該採取行動,然而美國在外交政策上從未以中國馬首是瞻,現在當然也不 應該落於人後。

因此,美國國會必須立法限制,並逐年限縮美國企業會造成的全球暖化汙染量,這樣就可以將排放配額分攤給目前的溫室氣體排放者,或是由政府拍賣來增加收入。

■市場決定:商業競賽

這種總量管制與交易機制,必然會引發激烈的商業競賽,使各企業競相尋求有創意的新方法,重新開發能源以及運用能源。許多極具潛力的新能源來源正在開發當中,現在就該讓市場決定,哪些科技應該擴大發展規模,並大力運用,哪些科技可能沒有商機。

還有什麼能發電?

太陽能發電:雖然科學界早在50多年前就發明這類裝置,但在2007年太陽光電技術所產生的電力,仍未到總供應電力的0.05%。除運用太陽能光電技術將太陽光轉換為電力之外,另外一種選擇是將太陽能以熱能的形態儲存,再轉作其他用途。

替代性生質燃料:在尋找適用於交通工具的生質燃料時,生物工程是最受注目的技術。目前活躍於這個領域的企業,大部分使用微生物製程,而非煉油廠所使用的熱化學提煉技術。

廣泛使用生質燃料的亮眼商業典範,就在巴西。巴西以盛產的甘蔗,替代了足足40%的汽油進口。結果,巴西在2006年的乙醇出口量等同於其石油進口量,成為能源獨立的國家。

海洋與地熱:藉由波浪、潮汐等海洋資源也可以發電。與風力和太陽能等能量來源相比,我們對波浪和潮汐的掌握度高出許多。目前有許多計畫正在研究,如何將海洋動能這種全球共享的資源,轉變為電力供人使用。更有效運用近零成本的地熱,來產生電力,也是值得研究的方向。

到目前為止,前述用以減少全球暖化排放的科技,大部分都已問世,這些都是現有科技中最先進的技術。另外有些科學上的突破性發展,也可能促使未來出現其他新科技。

面對全球暖化的挑戰,我們都站在同一艘船上,結果不是我們全體的成功,便是我們全體的失敗。

【2008/07/31 經濟日報】

成功者的失敗學》林懷民 成敗不著於心

幾件年輕時經歷的事,更讓林懷民早就習慣失敗,認為失敗是理所當然。

林懷民曾是震驚台灣文壇的早慧型作家,初三第一次投稿,就被當時文壇名家林海音主持的聯合副刊所採用。他再接再勵,勤寫不輟,但不見得每一篇都會被採用。當時甲報退他的稿,他就投給乙報,乙報退稿,他就投給甲報,真的都沒人要,他就把稿子給扔了。

這讓他年紀輕輕時,就體會到「被退稿,是人生的必然」的哲學式啟蒙。

還有一次,雲門成立第一年,他和朋友出門貼海報,心想西門町人潮最多,便花了一個下午的時間,挨家挨戶詢問,可否讓他們貼海報。

一個下午下來,只有一家商店願意張貼,朋友為他打抱不平,大罵店家不支持藝術。林懷民卻對他說:「願意放我海報的那家,我很感謝他,其他不放的人,我一點都不生氣。想想看,如果是你家,你願意隨便讓人來貼東西嗎?」

「被人家拒絕,我認為是應該的,我接受它,然後處理自己,把自己擺平,就是做好管理的第一步。」林懷民說,他很年輕就學不把情緒放在人之常情上。

做為編舞家,他說,藝術創作到底要認真、還是該輕鬆,是種隨時都在浮動且不斷調整的狀態,「有時只要能把覺睡好,音樂聽好,每天精神飽滿,一步步做好,就成了,雖然也不見得每次都有效」。

但身為舞團的創辦人及管理者,他卻必須管理好自己,才有辦法讓舞團運作順利。他天天都希望自己能早起、運動,再編舞,卻幾乎做不到,這讓他頗感無力。他說:「我真的對這件事很懊惱,自己管不好自己,不能早起,是可恥的,讓我覺得自己天天都在失敗。」

因此,即使早就享有來自國內外的肯定與成就,林懷民說:「也許我從來沒有成功,但抱著遺憾繼續活下去,也不是我的個性。所以,我忙慣了,永遠在講,接下來我要做什麼。我相信一定要去做,但沒有一定非要成功不可,失敗是理所當然,成功也是應該的,幹活就對了。」

面對失敗,記住它

從事舞蹈多年,林懷民最喜歡看舞者謝幕,因為那自信的身影「漂亮極了」,更是「台上一分鐘,台下十年功」的優美詮釋。

1975年雲門開始出國表演,「我們不允許自己失敗,因為台灣的面子在我們身上。」這可能是所有舞者共同的心聲。但林懷民說,經過30多年在國際上「走跳」,現在雲門舞者自信、自在,再也不怕沒掌聲。

只不過,上台演出緊張、怕失敗,在所難免,不只舞台新人,即使資深舞者也一樣戰戰兢兢;萬一有人表現不理想,林懷民希望舞者對待「失敗」的態度,不是淡然處之,而是「記住」。

一位年輕舞者第一次出國公演,演出後得到熱烈掌聲,高興到整晚念念不忘。林懷民不希望他得失心太重,影響到隔天演出,輕輕提醒他:「拜託一下,你趕快去睡,不要再想這件事!」

第二天,這位興奮的年輕舞者照樣上台,卻在某個段落一個很小的細節上,沒有跳好,雖然觀眾都沒有看出來,但舞者自己心裡清楚,林懷民更看在眼裡。

謝幕時,觀眾同樣給予熱情掌聲,年輕舞者跟著舞團成員第一次謝幕完後,還想出去再謝幕時,卻在後台被林懷民拉住。

林懷民告訴他,今天沒有跳好,沒有資格謝幕,並要他在幕後站定,直到其他人謝幕完。「我就是要他記住失敗。」林懷民說。

加分主義取代扣分主義

對於台灣社會向來只鼓勵成功,很少教人學習如何面對失敗,林懷民認為,台灣應加強年輕人的「失敗教育」,不要以為學業成績是唯一的成敗標準。

他說:「年輕時,我是『扣分主義』,一直在問自己,我怎麼沒有做到那樣;現在我是『加分主義』,我本來就做不到那樣,所以,只要多做到一點,我就加分。」

他憂心台灣年輕人沒有青春期,因為現在的青春期幾乎變成了消費期;他並希望社會應多給年輕人空間,不論家庭或學校教育,對於年輕人應多採取「加分主義」,讓他們從生活信心、學業信心中,一點一滴為自己加分。(下)

【2008/07/31 經濟日報】

我不要被Fired 新手經理人職場求生術

「You are fired!」(你被開除了),這是電視實境節目《誰是接班人》中,美國紐約地產大王川普對職場生存遊戲的淘汰者所下的最後一道命令。在寬敞的辦公室中,空氣冷冷地,大老闆的背影嚴峻無情。這樣的畫面,對某些人來說,記憶猶新…。

每一季,都有來自全美四面八方的社會精英加入這場格鬥賽,其中不乏跩跩的長春藤名校MBA、創業家,甚至是來自農場的牛仔。他們被分為兩組,男女各九人(第一、二季的參加者按性別分組;第三季開始則以參賽者出身分組)。

川普每周都會給予這兩組人新任務,從在街上叫賣檸檬水、設計玩具,到銷售新口味薄餅等,每組會選擇一位組員擔任該周的「專案經理」,帶領團隊完成任務。

勝出的一組可以得到川普的獎勵,不外乎是些振奮人心的奢華旅行或是與名人共進早餐;落敗的一組則來到他的會議室,川普的兩個助手會「協助」組員,互選一個表現最差的隊友,並向川普彙報,最後在會議室中決定誰被開除。

笨蛋,重點是先學會活下來!

這個節目有兩個高潮,一個當然是最終回的優勝者,可以得到川普企業一年的工作合約,因為它的年薪高達25萬美元(超過新台幣800萬元)!另一個高潮,在每一集最後出現,就是團隊得決定要犧牲(或背叛)哪個夥伴,讓他出局。

如果這個節目呈現的是會議技巧、激勵以及如何培訓、找人與留人之道這些尋常的「主管經」,想必很難在全世界引起共鳴。它好看的地方在於,像極了日常企業的 縮影,身處其間自然能高度體驗「人比事難」的道理;更令人血脈賁張的,不是別人栽在你手裡,就是你栽在別人手裡的種種際遇。

高收視率意味著節目成功地投射出全球經理人內心複雜的情緒…,一旦當上了主管,想的其實不是如何平步青雲、節節高升,而是該如何在殘酷環境生存下來。如果 你是《誰是接班人》的忠實觀眾,不難觀察出,每一季存活下來的,都不是原先最具冠軍相的人,反而是那些夾在隊伍中間,懂得運用每一次關鍵競合的倖存者。

美國知名企管顧問公司肯‧布蘭佳公司就認為,擔任經理人第一年的首要任務是必須先學會求生,學會清楚描繪屬於自己的「職務地圖」,新官上任有沒有三把火不重要,重點是不要迷路,要快點弄清楚對老闆、部屬、任務、財務、環境,以及其他人的對應關鍵。

美國管理學大師夏藍(Ram Charan)與諾埃爾(James Noel)在他們的暢銷書《領導路徑》(The Leadership Pipline)更清楚寫到,從個別工作者提升為初階主管,應該從三項指標,迅速地掌握職業角色與功能的變化:

■自我的管理(Manage Self)

裕隆集團董事長嚴凱泰說過:如果一個人不知道自己為什麼會成功,將來一定也不知道自己為什麼會失敗。自我管理不僅僅是紀律上的問題,擔任主管,你必須比任何人還了解自己。

知道自己為什麼被拔擢嗎?是因為績效好,還是因為是老闆眼中的績優股?而高績效、高潛力有哪些指標?其次,再看看自己有哪些優/劣勢,因為你要學會運用優 勢,讓績效更容易達成,並且不要讓劣勢成為升遷的絆腳石。最後,就是要找出跳脫自我的關鍵,找出怎麼從一個工作者躍升為管理者的方法。

■對人的管理(Manage People)

工作是否能順利推展,與人際管理的好壞有絕對關係,人際關係不佳,工作就費力;相對地,如果善於運用人的資源,工作就能更加平順,並立即有回報。做好對人的管理,不一定要熬個十年八年變成老油條,這當中有許多訣竅。

如果你是新手經理人,想想看,有什麼人對你的影響最大?你知不知道老闆的脾氣,更明確的,要知道老闆付你一大筆薪水,他的期望是什麼?什麼事會讓他抓狂?還有除了老闆,要怎麼帶領部屬,以及和其他人的關係?

■工作的管理(Manage Work)

成為管理者,與個別工作者最大的差別在於,要學會用宏觀的角度來看待職務。你要做好的不是單項工作,而是要有專案管理的觀念。

你的職務績效也不再局限於個人,而是要達成部門的成就。

想生存,現在就開始找出關鍵!

工作要專案化,就必須了解工作的資源在哪,知道部門的預算,以及了解怎麼訂工作進度與優先順序。當然,首先要了解自己的工作,了解職務範圍、所需要的技能,還有關鍵工作。有宏觀的工作視野,才能掌握核心關鍵,進一步把工作做對、做好。

川普想從競賽中挖掘具有領導能力的工作者,所以他在NBC的第二攝影棚裡豪氣的說:「身為一個領導者,第一,必須熱愛你的工作;第二,永遠不能放棄,永遠不能停。」

但切記,別掉入川普的圈套,對第一年上任的經理人而言,只要找出最關鍵的事,找出關鍵管理的那條軸線,公司能不能基業長青,把這個問題留給未來會成為高階主管的自己吧!

在第一年,不要笨笨地一股腦兒往前衝,重點是要變聰明,先找出讓自己活下去的「生存祕技」。

【2008/07/31 經濟日報】

2008年7月30日 星期三

企業文化》歡樂甜甜圈 創造分享文化

企業文化是一種氛圍,就像人無形散發出的氣質,吸引企業外部消費者及內部員工,不自覺的靠近。引進日式甜甜圈Mister Donut的統一多拿滋,期望以「分享歡樂的飲食文化」的核心價值,打造企業文化,獲得內外部顧客的認同。

今年3月底接任統一多拿滋副總經理的洪堯欣本身很愛吃甜甜圈,在他擔任台灣樂清總經理時,就常驅車前往統一多拿滋購買。他長期觀察入店者的消費習慣,發現購買甜甜圈的人,除了自己喜歡吃之外,大部分都是買回去,與親朋好友慶祝活動或分享食用。

原來,享用甜甜圈能帶給人喜悅的感受,洪堯欣認為,推動甜甜圈飲食文化,要樂於分享。統一多拿滋在台正處於成長期,洪堯欣期望以日本專業的餐飲服務為基石,結合台灣消費者的餐飲需求,打造「食用甜甜圈分享歡樂的飲食文化」。

企業文化要落實,前提是員工認同。統一多拿滋4月起,開始推動「三個願望、四個誓願、五大行動方針」專案,藉此傳達事業的核心價值。

統一多拿滋的辦公室,有著和店面相同裝潢的櫃檯、甜甜圈陳列區、咖啡飲料區和用餐區。員工工作疲累、想要休息或是要找個地方輕鬆討論公事,都能來到這裡。

企業營造員工喜歡的環境,員工才會樂於工作,認同企業文化。洪堯欣指出,統一多拿滋主張分享歡樂,所以從本身做起,他希望每位員工都能成為「快樂工作人」,體現公司的企業文化。

洪堯欣認為,「每天都是全新開始」,樂觀正面的看待工作,才能以最佳的情緒和表現,面對每天的工作。他強調,服務業的從業人員,本身就要樂於分享、與人交往。

新人進入統一多拿滋後,必須接受專業知識、烘焙技能、服務態度養成等訓練,也要參加柔性友誼競賽,或是一起鼓舞打氣的早、晚課,與他人交流分享。

洪堯欣表示,無論是對商品的認識,與同儕分享經驗,或者是強化自我心靈的成長,目的是讓員工的人生價值,與企業價值一致。他說,「從別人的眼神中,發現自己的成就價值,也具體實踐統一多拿滋的企業價值」。

會做甜甜圈的洪堯欣相信,推廣甜甜圈的分享歡樂飲食文化要從自身做起,所以,他主動向日籍總經理喜多見雅提案「愛家運動」,邀請員工家屬參加各種活動。例 如:開店前舉辦「見塾日」,讓新聘工讀生的家人,有機會了解統一多拿滋的工作環境。他表示,公司重視「家」的感覺,一旦員工認同企業文化,就會懂得與親朋 好友分享。

洪堯欣說,「推動甜甜圈飲食文化,就要像便利商店一樣,成為消費者生活的一部分,分享彼此的歡樂。」

統一多拿滋的企業文化,正如同甜甜圈象徵的分享歡樂,要讓消費者「吃甜,微笑甜,與人分享的心也甜」。

【2008/07/25 經濟日報】

品牌經營》品牌做口碑 服務掛帥

頂級品牌行銷,除了要善用故事行銷外,做好售後服務以創造口碑效應,更是基本功。

1748年草創的Villeroy & Boch(V&B),由一家小陶瓷廠,演變成國際知名的陶瓷事業集團,旗下有磁磚、衛浴及餐具三大生產線,成立260年來猶如記錄了歐洲陶瓷藝術發展史,生產的衛浴設備被喻為德國國寶級。

1990年取得V&B衛浴在台代理的楠弘貿易總經理蘇振華指出,V&B甚受歐洲各國皇室喜愛,著名的德國新天鵝堡內,皇室御用的盥洗及盛水器皿,就出自V&B。

V&B與藝術、設計極具淵源。蘇振華說,V&B家族至今已有第九代成員進入公司服務,這個家族熱愛藝術,其中第四代的姊弟Anna與Eugene不但是畫家,還贊助當時許多年輕的印象派藝術家如畢卡索、塞尚、梵谷等。

V&B家族把藝術熱情應用在衛浴產品上,邀請世界各地工業設計、藝術、流行時尚領域的大師為產品設計操刀,服裝設計師高田賢三、畢卡索的女兒Paloma、英國知名設計師泰倫斯.康藍等,都曾為V&B貢獻創意。

蘇振華說,這些豐富的文化藝術淵源及歷史故事,豐富了V&B的品牌故事及精神,成為故事行銷最有力的素材。不過,台灣人並不熟悉這個德國品牌,因此,要滿足頂級客人,除了品牌精神及故事,更要靠產品品質的不斷提升及紮實的售後服務,才能形成口碑效應。

V&B總廠的產品開發設計有一定的程序,以和設計師合作推出新系列商品為例,通常會考量品牌定位、潮流分析及技術支援三個要素。與設計師討論這三 要素後,由設計師提案,再做市調,有可行性的再量產。整套流程通常花一到兩年執行,可見V&B對產品研發的重視。

售後服務,更是不能疏忽的一環。蘇振華說,頂級衛浴設備雖然經得起長年使用,但產品難免需要更換零組件,若代理商無法保證即時更換,就無法說服客人放心購買。

為了消除這種疑慮,V&B一旦決定停產某一系列產品,零件備份大概會準備十到20年。

楠弘全省有11個自營門市,員工200多人中,負責售後維修服務的工務人員就有30多位,每年一或兩次為客戶進行衛浴健診。

為了讓維修人員的技術與時俱進,楠弘積極投資員工。蘇振華說,除了不定期派往德國總廠參加相關課程,國外有衛浴相關展覽,公司也經常派員參訪,去年就有約20人去看展,員工私下笑稱「都可以組團了」。

為了讓客戶體會居家情境,楠弘花上千萬元打造試洗體驗中心,以及呈現具設計感的門市。蘇振華說,楠弘決定到全省較大城市設直營門市,就是希望「主動接近客戶、而不是讓客戶尋找你」。

隨著M型社會的來臨,蘇振華認為服務更是致勝關鍵。在行銷策略上,他強調:「口碑是最重要的廣告。」而要維持好口碑,有賴用心做好售後服務。

【2008/07/25 經濟日報】

主管經》企劃案的移動城堡

在宮崎俊的動畫電影「霍爾的移動城堡」中,魔法師霍爾的住所,乍看之下仿如一堆破銅爛鐵的組合,但看似搖搖欲墜的城堡卻可迅速移動,行動力十足。

專案的規劃與執行過程,可以比擬城堡的構築歷程。有些主管對於城堡的設計圖力求完美,在沒有取得完美無瑕且保證成功的企劃案之前,不會輕易採取行動。

但此種追求完美的迷思,背後常潛藏過度保守的心態以及對於風險的恐懼。

如同窮富兩和尚赴佛教聖地取經的故事,富和尚總想準備周全後再出發,但窮和尚化了數日緣,有了基本盤纏便托缽即行。結果是,窮和尚花了幾年時間完成朝聖取經的目標,富和尚卻仍在籌劃取經計畫。

一份規劃成熟度只有80分的專案計畫,即使執行過程遭逢不可控變因,專案成效還是有機會達到60分以上的水準。但是一個規劃完美度幾近99分的專案計畫,若因未臻滿分而束之高閣,最終的成效還是零分。

就算主管真能規劃一份完美無瑕的企劃案,但身處內外部環境變動日益劇烈的今日,難以預料下一秒鐘會出現什麼重大變化,原本規劃完美的專案計畫,可能受內外變因異動牽累。

在能見度偏低的狀況下,主管如何期望自己能提出一份完美的企劃案,且可因應未來的變局,保證推動成功?

此時,或可借重PDCA(Plan、Do、Check、Action)的管理循環概念。PDCA是一種持續性改善與行動的管理設計,意即管理本就應容許計畫與實際間的差異,但必須定期檢討與修正,機動因應與調整,直至達成目標。

為能運用「且戰且走」的作戰策略,專案須具備彈性與機動力。如同IC設計之初,須為測試或日後進階功能埋下伏筆一般,主管規劃專案時,亦須考量專案的變動能力。

預先思考雨天備案,或訂定較為彈性的人力需求規劃,都是可行之道。眼見景氣的燕子來了,立即能召集大軍應戰;若景氣轉眼反轉而下,又可偃旗息鼓,休養生息,以備下一次的景氣循環。

與其追求一份完美的城堡設計圖,而讓城堡總如同海市蜃樓般,美麗炫目卻虛幻,不如建造一座雖不完美但具靈活機動能力的移動城堡,讓計畫可真正落實與推動,並依實際運作的結果與狀況閃轉騰挪,以達最終目標。

【2008/07/30 經濟日報】

人資平台》大陸選才首重品格

台資企業前進大陸,用人策略逐漸在地化,選才應首重品格考量。

美商愛普拉斯集團中國區人資處協理孫顯嶽,在大陸地區擔任人資主管十多年,他發現,台商對大陸人力缺乏通盤認識。

日前在中華人力資源管理協會舉辦的「大陸人資招募管理」分享會上,他建議,台資企業招募大陸員工,品格是應優先審核的條件。

大陸就業市場激烈競爭,大陸人為求一職,偽造證件,時有所聞。身分證件、學歷證件、履歷資料、年紀證明等,都可能造假。

面對這種防不勝防的現象,孫顯嶽說,企業的招募制度要做好自我保護,篩選人力,「品格」為先。

孫顯嶽指出,曾有台資企業發生誤用童工事件,所幸,公司依照作業流程,存留當事人應聘時的資料,經過查核才發現,該名員工到職時,使用假的身分證件,隨後立即解除任用。

中華人力資源管理協會張瑞明指出,台商登陸多年,長時間、近距離的觀察兩岸職場,發覺兩岸員工有勤勞、吃苦、堅持、專業、熱情、學習、負責等共通特質,也看到了差異。

他認為,兩岸就業市場最大的差異是,兩岸員工的品德認知不同,例如:正直、誠信的價值觀。張瑞明說,「因此台商選用大陸人才,會優先考量是否具備台灣人的良好品格。」

他直言,台商用人不能全以人事成本來考量,必須同時考量用人的「品格」風險。針對大陸人的品格問題,孫顯嶽也說,要有「眼見為憑」的資料辨識能力。

例如,花錢查詢應徵者的學校或學位證號,或是進行背景查核。尤其是重要職位人選,須要求對方提供各項離職證明文件,避免前任公司不知,轉而求償。

另外,要善用台灣人資招募策略,例如行為面的面談法,面談與測驗應試者的專業能力。

【2008/07/30 經濟日報】

成功者的失敗學》林懷民 成敗不著於心

但如果有一天掉以輕心,不再捏一把汗,絕對垮。

每天都是從頭開始,幕拉起的那一剎那,絕對要捏一把汗,卻不保證一定成功;

2008年2月11日,農曆大年初五,很多人都還在新年的歡樂氛圍裡,一場無名大火燒毀了雲門舞集位於台北縣八里鄉的排練場。雲門舞者的「家」垮了,雲門35年心血付之一炬,很多人哭了。

對多數人而言猶如「天塌下來般」的這個無情重挫,雲門舞集創辦人暨藝術總監林懷民沒有時間悲傷,只能以「接受」的態度緊急善後,他平靜地說:「這是上天給雲門的試煉」。

大火過後,有一天,林懷民和同事走在淡水街頭,勘察雲門的新落腳地點時,一位呼嘯而過的年輕摩托車騎士突然煞車走向前來,問林懷民:「你是林老師嗎?加油!」讓林懷民對許多識與不識者的關心,點滴在心頭。

浴火試煉…考驗多到數不清

要了解林懷民到底用什麼樣的心境,帶領雲門度過這個外界看來「重大挫折」的考驗,得回頭看他對「失敗」所持的態度。

1973年成立以來,雲門獲得國內外讚譽無數,從世俗眼光來看,不論林懷民個人或雲門舞集都是成功者;但事實上,身為財務必須自給自足、長期在存亡邊緣掙扎的獨立當代舞團,雲門35年來遇到的考驗、挫折或「失敗」,數也數不清。

1988年,成立15年的雲門,雖然已是外國記者來台必訪的「台北一景」,但在眾多壓力與因素下,不得不決定「暫停」。在很多人眼中,這是個「大失敗」,但林懷民說:「停掉那天,我高興的不得了!」

早在1986年,林懷民就想結束雲門。當時雲門第一代舞者多數已30歲,有了家庭、孩子,但雲門無法給他們更好的經濟條件,加上當時他已在國立藝術學院(現在的北藝大)舞蹈系任教,在舞團與學校奔忙猶如蠟燭兩頭燒,所以興起雲門休團的念頭。

他開始展開人員的安頓工作,例如安排資深舞者去教書,協助年輕舞者到紐約深造等,雖然雲門休團前還有八個國家的邀約,但當時的林懷民累了、也沒錢了,「我覺得好棒,兩年計畫完成了。」他回憶當時彷彿鬆了一口氣的情景。

人生字典…沒有成功或失敗

「當時我沒有想過雲門以後會復出,也沒有覺得我失敗了,我想我的字典裡從來沒有『失敗』或『成功』的字眼,只有事情『順不順』,如果不順,就想辦法解決,讓它順。所以,我從來不覺得自己成功;同樣的,有時外人覺得我失敗,但我不覺得自己失敗。」

的確,做了這個決定後,林懷民休息了,很多舞者去讀書,後來雲門1991年復出登台,舞者再歸隊時,整體狀況比之前好很多。從現在看來,根本不是失敗,反而是個成功的轉捩點。

對於這種失敗與成功總是以彼此分身或孿生出現的情況,林懷民一直有很深的體驗,也養成他向來不思考成功或失敗的習慣。

聯考就是一例。初中考高中,他差三分沒考上台中一中,外人覺得這是他的失敗,他自己一點都不覺得,因為「我考前整個月都在看武俠小說,看得很開心」;大學 聯考考上政大法律系(隔年轉新聞系),沒考上台大,對家族成員幾乎都「系出台大」的林家而言,他的成績被視為「家族的大失敗」,但他卻說:「天知道我考前 才開始K書,這是失敗嗎?也許是成功!」

他再舉例,在時間倉促下,雲門的一些舞蹈作品未臻完善,或舞者演出不盡完美,但觀眾很喜歡,從外在眼光看來,是成功了,他卻一點都高興不起來;有時則情況剛好相反,觀眾可能對某舞作的反應一點都不激昂,甚至有人覺得這是個失敗的作品,他卻覺得很滿意。

林懷民認為,經營企業,成功比較容易定義,至少賺錢就是成功;但「做我們這一行,不敢想成功,因為雲門一直在經濟拮据中求生存,創團19年才拿到第一筆政 府補助,常常不知道怎麼活到明年,哪有心思想成功這件事?」而且作為台灣第一個職業舞團,雲門成立後沒有其他團體的經驗可借鏡,事情進行的不順,就設法改 善,自己摸索著去解決問題。

他進一步解釋,表演團體今天晚上的成功或失敗,明天不保證重演,這個作品的成功,與下個作品的成敗,也完全不相關,所以,雲門從來沒有慶「功」宴,因為 「就算今晚很歡騰,明天卻一無可恃」。而明天過後還有明天,每天都是從頭開始,幕拉起的那一剎那,絕對要捏一把汗,卻不保證一定成功;但如果有一天掉以輕 心,不再捏一把汗,絕對垮。

不斷嘗試…每天都是新開始

「藝術需要你五體投地,但它不見得對你微笑,你一刻都不敢疏忽,但有時好像也不能太認真。」林懷民感觸很深地說,這種永遠必須重來的心境,只有「一試再試試不成,再試一下」的歌詞,差可比擬,也讓他完全沒有時間去想成敗這件事。

林懷民坦言,年輕時壓力比較大,常沮喪,覺得社會上那麼多人對他有期待,會讓他不自覺地誇張某種情緒;現在反而不覺得自己有啥形象需要維護。雖然因為長年 「拋頭露面」,自然有些人認識他、多瞧他幾眼,但他照樣坐捷運、外出,有人跟他打招呼,要簽名,他也從來不會覺得有啥不方便或被干擾。

林懷民「成敗不著於心」的修練,深受家風影響。

出身嘉義縣新港鄉的林懷民,父親林金生曾任考試院副院長,可說是嘉義的書香望族之後,從小父母認為小孩把書念好、把事做好是理所當然的。

林懷民記得,他小時候考試考98分,母親就問他:「還有兩分去哪了?」即使考100分,回家也從來不會有獎品。

更讓他印象深刻的是,小時候有些人家裡較窮,晚上只能在路燈下苦讀,所以,母親更是覺得:「你在家裡面唸,唸的比別人好,是應該的。」讓他每次看到有人在路燈下唸書,就擔心自己可能又要挨罵了!

這樣的家風,讓林懷民從小認為做就對了,做好更是應該的。他形容自己:「我從小有個特質,就是台灣話說的『認份』。我的叛逆性不高,藝術家氣質不夠,從來不曾翻臉拍桌,而是迂迴曲折地走到現在的位置。有人覺得我排舞時嗓門很大、很怕我,我想那只是溫和的強悍。」(上)

【2008/07/30 經濟日報】

經營智慧》人生巧克力 口味自己選

「生命就像一盒巧克力,你永遠也不會知道你將拿到什麼。」電影「阿甘正傳」裡的名言,曾觸動許多人的心弦,令人開始反思,人生際遇的苦、樂,原來,取決於伸手拿巧克力那一刻的「選擇」。

這句簡單的話,也深深感動有氧生活(老虎牙子)總經理林志隆。「人生寧可勇往直前嘗試,也不要讓自己錯失機會而後悔。」他回憶,「阿甘正傳」上映時,恰逢他創辦老虎牙子,對這句話特別有感觸。

從小家境富裕的林志隆,沒吃過太多苦,高中就多次出國遊學、念大學時就有一部名車。過著人人欣羨的生活,他卻很懂得「選擇」自己人生的每一個階段,要品嚐的巧克力「口味」。

大二那年,他捨棄遊學機會,想用自己的勞力,賺取零用金,便到一家出版社應徵業務員。那時候的他,開始學著品嚐,微苦的人生巧克力。

為了不讓老闆知道自己的家世背景,他不只隱瞞自己的身分,每天上班,他把車子停在遠處,徒步走到辦公室。他也要求自己工作不能怠慢,要比人認真、效率更高。果然,短短11天,就創造賣出33套、價格2,300元精裝版圖書的好成績。

29歲那一年,林志隆忽然覺得,人生要有一番作為,「不如創業吧!」的念頭直搗心頭。這次,他拾起的巧克力,口味更重、更苦了;而且,他的責任更重了,不只要為自己的人生未來,選擇巧克力,也要為自己的事業,選擇巧克力。

創新事業,舉步維艱,經營企業的過程,也好比選擇不同的巧克力口味,任一決策的好壞,都可能影響公司績效。

創業初期,林志隆從國外引進高級化妝品與驗孕商品,但那時驗孕商品市場未開、商品價格也偏高,被迫淡出市場,「先鋒和先烈,做得事情都一樣,只是時機的差異罷了!」他說。

後來,林志隆的二哥從黑龍江旅遊回國,帶回當地名產「刺五加」,和他研發可發展的商機。於是,他組成一支五人小組,投入刺五加飲品開發。五年後,商品研發成功,以「老虎牙子」品牌面市。

14年來,林志隆戰戰兢兢經營事業,手中陸續拿起的巧克力,口味也慢慢由苦回甘。如今,因他勇於選擇品嚐各種口味的生命巧克力,生命也因而 得以豐美。

兒子慢慢長大了,林志隆教導兒子總是告訴他:「我建議」、「你考慮看看」。他不給14歲兒子,一個直接的答案。生命就像一盒巧克力,他要讓兒子選擇「自己要的巧克力口味」。

【2008/07/30 經濟日報】

2008年7月29日 星期二

大師輕鬆讀》10個你不知道的巴菲特

不要想把巴菲特的投資行為簡化為一套公式,投資果真如此簡單,金融市場的面貌就會有所不同。應勇於配合市場狀況投資,向市場學習,並隨周遭環境調整和應變。與其嘗試破解巴菲特的某種獨門技巧,倒不如這麼做,還比較可能投資成功。

現實世界十分複雜,沒有任何一套公式化的投資方法能夠一體適用,不要試圖在紛亂無序的環境中找出秩序。最重要的是,要用有事實根據的真相,取代原本對巴菲特的各種印象。如此,就足以讓成功機會大增。

瞭解所做的選擇

分散投資是投資策略的根本原則,大家都知道「把雞蛋放在同一個籃子裡」是不明智的,而且投資標的愈分散愈好。然而弔詭的是,巴菲特執行的基本上是集中投資策略,並未藉著投資各種不同類別的標的來降低風險,而是憑藉超凡的投資專業和優越的分析能力。

換句話說,巴菲特極度倚賴常識判斷,他發覺分散投資並沒有神奇到足以保證投資組合獲利。他建議,只要確實了解自己所作的選擇,以六支股票組成的投資組合, 就足以達到分散投資的目的。因為持有六支風險因素完全不同的股票,那麼這個投資組合的績效將可以超越反映大盤的指數型基金。要讓分散投資發揮效用,並不需 要無限上綱。

巴菲特在這方面的具體建議有:

1.如果沒有時間或專業去分析企業,或是無法接觸到具備相關技能的投資顧問,就盡量以指數型基金作為投資工具。

2.即使你一開始是以集中投資的方式累積投資組合的價值,等到財富增長後,自然就應該花更多心思在分散投資上。這個現象自然而然會發生,所以就順其自然吧。

3.分散投資的基本操作方法,就是在投資組合中增加和現有標的風險因素不同的股票。如前所述,只要你了解自己所作的選擇,那麼六支股票組成的投資組合,就足以達到分散的效果。

4.不要花腦筋嘗試挑選飆股,每次都挑對是不可能的,反而應該多花時間思考資產配置。用考慮該買哪幾支股票的同等時間,想清楚要配置多少錢在股票、多少錢在其他資產類別上。長期投資人一定要在投資組合上配置大量股票。

用最優價格買卓越股

大部分人都認為,巴菲特印證了價值型投資的好處。雖然他善於挑出被市場低估的股票,而且這些往往是價值股而不是成長股,不過巴菲特也證明了,他非常樂意在時機成熟時買進高成長股。

在這方面,巴菲特利用常識判斷的投資方法也顯而易見。他喜歡買便宜的股票,不論是成長股或價值股。他是運用現金流量折現法來判斷便宜與否,而不是用價格乘 數。如果市場上有一支股票的內含價值明顯高於市值,他就會買進。他操盤的基本邏輯是,長期成功的關鍵就在用最優惠價格,買進卓越企業的股票。

【2008/07/24 經濟日報】

潛能激發成良駒

「醉 裏挑燈看劍,夢回吹角連營。八百里分麾下灸,五十絃翻塞外聲,沙場秋點兵。馬作的盧飛快,弓如霹靂弦驚。了卻君王天下事,贏得生前身後名。可憐白髮生!」 這首詞是南宋著名詞人辛棄疾表達想馳騁戰場快意殺敵、但又頻頻失望的文章。詞中「的盧」為馬名,是救劉備於危難之中的名馬。

的盧作為一匹馬,其實並不是好馬。伯樂《相馬經》寫道:「的盧馬額部有白色斑點,這馬下人乘騎,會客死他鄉;主人乘騎,會遭遇殺身之禍,是一種凶馬。」可是這樣的一匹凶馬,在劉備危難之時,卻救了他一命,成為中國歷史上的一匹名馬。

《三國演義》第34回「蔡夫人隔屏聽密語,劉皇叔躍馬過檀溪」中有精彩的描寫:

劉備到溪邊,見溪不可渡,回望西門,追兵將至,慌忙之中,縱馬下溪。走了幾步,馬前蹄陷入泥中…,劉備加鞭大呼:「的盧!的盧!今日別誤我大事!」話音剛落,的盧馬忽然從水中騰起,一躍三丈,飛上西岸。

北宋蘇東坡造訪該地時,也曾寫一篇有關劉備躍馬檀溪之詩,將的盧馬視為寶馬龍駒,並稱讚的盧馬得遇劉備,有如英才得遇明主。亦即雖原是凶馬,但被劉備激發潛力而成為良馬。人才也是一樣,能否發揮無限潛力,關鍵在於用人者是否懂得激發其潛能。

為人才搭好舞台,好戲就會上演。任何人才,如果沒有挑戰的機會,再大的才能也無法發揮。因此,領導者應該平等的提供員工機會,讓他們大膽嘗試,以激發其潛 力。但同時,也該有忍受錯誤的氣度與雅量。威爾許在奇異任職時,所管理的部門曾發生大爆炸,當時奇異大可根據公司規定開除他,但公司也將因此失去一個優秀 的未來CEO。如何對待犯錯的員工,也就是企業中的「的盧」,值得深思。

一旦員工犯錯,領導者一方面應盡力降低事故所帶來衝擊,另方面應試圖尋找錯誤產生的原因,協助員工改正。再輔以必要的警示,以防重蹈覆轍。若能進一步鼓勵安慰員工,使他的心情得到抒解,感受領導者的寬容,自可恢復信心,對企業的向心力也將大幅提升。

員工難免失誤與出錯,此時安慰比批評更重要。就像劉備對待的盧馬一樣,不因其「凶馬」之名而棄之不用。給他機會、鼓勵,在適當時機,他就可能騰空而起,讓企業絕處逢生。

(作者是資策會MIC資深產業顧問)

【2008/07/24 經濟日報】

精實變革 台商製鞋業春來了

1960 年代,台灣的低勞力成本與政府政策鼓勵,促使貿易商將鞋類的生產商機帶進台灣。製鞋業早期引進日本技術,Asics、Moon Star等知名日本企業相繼來台設廠,奠定了台灣製鞋的基礎。接著,在歐美品牌的全面支持下,1976年台灣成為全球鞋類最大的生產基地,獲得製鞋王國的 美譽。

1980年代起,台灣與韓國在鞋類代工製造上,展開長達十餘年的激烈競爭。1990年代中期,在台商的主導下,中國大陸取代台灣成為全球最大的鞋類出口基 地,韓商鞋廠則逐漸式微。2008年,Nike、Adidas、Reebok、Puma、Timberland、Asics、New Balance等全球七大品牌的鞋類代工,估計台商與韓商代工比已經拉開到九比一。

研究發現,2001年起台商鞋廠學習豐田生產方式的精實變革,不僅是有效突破過去幾年大陸經營環境變遷,以及當前越南缺工困境的利器,甚至可能迫使品牌以更為長期的視野,重新思考與台商的合作之道。

中間倉庫完全消失

在距離胡志明市中心50分鐘車程的一個台商鞋廠,兩排廠房中央的空地,停放了兩輛貨車與五個貨櫃。這是一個周四的下午,工人正從卡車卸下貼合人造皮料。這個看似平常的工廠景觀,卻訴說著鞋類製造50年來的最大變革。

這家鞋廠與其他許多台商鞋廠一樣,近年積極推動精實變革。他們首先導入製造現場的精實製造,包括平準化、製程內的單雙流與製程間的店面管理。這個生產方式,不僅使中間倉庫完全消失,兩年間產效也提高了30%。

2007年起,他們進一步推動資材的有效配套與精實供應,從輔導三家外包廠,配合廠內實施精實供料著手。貼合人造皮料外包廠每日供料一次,是其中重要的一 環。周四下午送達的這批貼合料,經點收後放在暫放區,周五下午進行拉料、送料,傍晚進行裁切、印刷、高周波後,依照輪次表配套的放在店面,周六上午進入縫 製線、縫製完成店面、成型線,下午4時完成包裝的成品鞋開始上貨櫃。從材料進廠到成品鞋上貨櫃剛好48小時。廠區負責人說,2003年這個過程大約要耗時 一個月。

最近越南缺工,訂單出貨時程雖然變的緊湊,相對的也使得精實變革的成果,呈現得淋漓盡致。如果說精實變革就是消除浪費,這座鞋廠顯然已經讓材料、半成品、成品等,沒有機會在廠區因為停滯、堆放而造成等待或搬運的浪費。生產線上的單雙流、同期配套,也已經接近汽車廠的水準。

據估計,一流品牌的台商鞋廠中約有40%,已經達到上述水準。他們透過精實系統的推動與精進,享受獲利增加3到5%的可觀成果。其中一部分先進鞋廠,已經 將精實觀念用在產品的開發、設計與試作,進一步從源頭消除重工與浪費。精實產品開發的導入,雖然還在初期階段,成果同樣讓人振奮,包括縮短開發試作周期時 間30%,重作率大幅降低等。

從源頭消除重複與浪費

儘管台商的精實變革成果豐碩,能夠吸收部分人工與原物料成本的上漲,長期而言,與品牌聯手致力於提升產品附加價值,才是關鍵。

多數品牌採取與製造商保持距離的政策,試圖在製造商的競爭中取得漁翁之利;但品牌以比價與壓榨對待製造商的模式,正面臨考驗。

許多數據顯示,品牌廠商獲利與製造商艱苦經營,形成強烈對比。例如,2006年Puma執行長年薪超過2,600美元,引起製造商私下諸多抨擊;2007 年受惠於歐元升值與製造商變革,Adidas獲利創新高,但為Adidas代工的台商鞋廠卻有八成在損益邊緣掙扎。加上最近中國與越南環境的劇烈變遷,料 將帶動鞋類代工策略的調整。

事實上,大陸鞋廠的供應能力開始走下坡、越南鞋廠擴張,已經因為缺工面臨瓶頸,印度、柬埔寨與孟加拉等新興生產基地則尚未形成氣候。鞋類品牌廠與代工廠的關係開始緊張起來,兩者關係可能邁入全新時代。

2006年起,台商鞋廠經營日趨惡化,部分品牌廠商卻繼續享受高利潤,對代工廠的改善要求,毫不手軟。2008年,環境進一步惡化,部分鞋廠經營者已經意 識到,擴大規模迎合品牌發展需求,並非永續經營之道。他們認為,配合品牌擴張無法換取應有利潤,甚至會因為缺工而嚴重傷害自己。

台商鞋廠的這種體認,導致部分品牌廠商開始收斂氣焰。過去頻繁要求代工廠分攤經費的行為,最近出現了微妙的轉變。呼籲品牌以Nike為師,與製造商建立夥伴關係的聲浪愈來愈大,供需的緊張,已使品牌企業面臨空前挑戰。

2003年8月,我在全球科技管理與創新學會安排下,參觀位於美國波特蘭的Nike總部,對於Nike強調與夥伴共生的理念,印象深刻。Nike總部設有 日式庭園,感念創業初期夥伴日商岩井的挹注;入口豎立的40面各國旗幟,更表達與40家地區製造商、經銷商共生共榮的經營理念。最近原物料上漲,Nike 是第一家同意訂單漲價,宣稱與製造商、原材料供應商共體時艱的品牌企業,堪稱是堅持夥伴關係政策的典範。

品牌與製造商和諧共生

業界人士認為,Nike從1990年排名世界第三,到今天獨霸市場,崇尚夥伴關係,無疑是關鍵之一。Nike雖然不是最早推動精實系統變革的企業,卻被公認為最為確實。有關日本豐田模式的研究指出,夥伴關係是支持精實製造、精實產品開發與精實供應鏈的基礎。

台商鞋廠的環境調適能力與學習精神,特別是近六年推動的精實變革,相當值得樂觀。我們期待,台商鞋廠掌握歷史性契機,追求雙贏,捨棄短期個體產能維持的妥協,擁抱長期總體共同利益的堅持,促使品牌企業以長期視野與台商合作。

(作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授)

【2008/07/24 經濟日報】

意外見創新

有時候,意外會帶來創新。

不可否認的,一些重量級的創新都是意外發現的。幾世紀來,研究人員埋首於研究某樣東西,甚至是什麼事也沒做,卻意外發現一些毫不相干的偉大構想和發明。

哈佛商學院副教授奧斯汀(Robert D. Austin)、研究助理蘇利文(Erin Sullivan)、史渥斯摩爾學院資深研究學者戴文(Lee Devin)指出,被習慣、日常工作、假設所羈絆,讓我們很難發現新事物,意外卻能讓我們越過界限,並帶給我們刻意努力也無法獲得的成果。問題是,經理人 通常會對意外或不想要的變化避之唯恐不及,把它們視為阻礙企業營運的「失敗」。

如何讓意外發生,甚至刻意創造意外,三位作者訪談不同領域的創新者,請他們分享尋找意外,並將這個過程整合到工作當中的秘訣。

「意外」到底所指為何?作者分為三種層次:第一種層次指的是意外的聯想。例如發現天花疫苗的金納做研究時,記起一位擠牛奶女工幾年前告訴他:「我一定不會有天花,因為我已經得過牛痘。」因而靈機一動:為何不用危險性較低的牛痘病毒來預防天花。

第二個層次的意外發生於研究人員以意想不到的方式,達成所要的成果。例如,1991年,先靈藥廠的科學家想要研發可抑制膽固醇合成酵素的藥物,但在測試過程中卻發現,他們的藥物能以不同的方式降低膽固醇。

最後一種意外是指無心插柳柳成蔭。輝瑞藥廠把威而鋼當成心臟藥測試,卻發現它有一項有趣的副作用。

三位學者建議,企業想要擁有更多意外的創新,不妨從以下策略著手。

把所有東西混在一起

把不同領域的人、點子、方法、產品兜在一起,經常會出現有趣的事情。因此,經理人應該找出能對組織貢獻好點子的員工,不管他們有何背景。知名的設計業者 IDEO在不同時間所組成的團隊,都須涵蓋一位工程師、一位企管碩士、一位語言學家、一位行銷專家、一位心理學家、一位生物學家。

一旦人馬找齊,經理人就要安排一些無關緊要、甚至毫不相干的工作,讓成員創意思維泉湧。IDEO會安排一些稀奇古怪的工作,如為付不起錢、花錢揮霍的樂團各設計一個唱片封面。

經理人也要讓員工體認意外事件的重要性。不妨鼓勵他們跨出習慣的領域,換上新的思維,例如讓他們參加不屬於本身範疇的產業研討會,認識其他領域的專家,接受不同想法的激盪。

最後,經理人必須設計一個機制,讓自己傾聽員工天馬行空的想法。找出或培養既了解技術、創新面,也懂得管理面的「搭橋人」,不失為好方法。

設計一些方法

一旦生產過程發生意外,便會被歸類為品質問題,但是創新過程和生產過程應有所不同。創新者會設計一些技巧,把自己推向意外較容易發生的場域。

一家航太公司的經營者表示,他的團隊堅持每一個問題都要至少提出七套解決方案。他說:「第一個、第二個、第三個解決方案很容易想出來,之後就很難了。我們經常發現能把數目湊齊,其中的幾個真的會讓我們為之瘋狂。」

這支研發團隊也有個座右銘「走出堪薩斯」,也就是走出辦公室,在周遭的世界找到新的解決方案。例如,公司為了找出把椅子安裝到機艙的更有效方法,在參考各式各樣的機器後,最後在開車經過一家農莊時發現一個把稻草堆送進秣草棚的24呎高機器,終於找到答案。

降低意外發生的成本

創新者總會找到降低點子測試成本的聰明方法。例如,有些企業不會花大筆錢去做原型,而是改用卡紙板、保麗龍製作模型,投入的時間、費用少了許多。三度空間印表機也是可以替代的測試工具。

莫把「意外」貼上「失敗」標籤

傳統的失敗思維,會給創新者帶來挫折,因此經理人應把失敗定位為創新過程中不可或缺的一部分。

創新者絕對不會把不成功的短期成果視為「失敗」,對他們來說,表面上看似不成功的試驗,是改善構想,甚至激發其他構想的一種方式。

當年,3M研發新膠水,但是一直研發不出黏性夠強的膠水,最後卻成為便利貼用的膠水。

讓創新者蒐集點子

創新者會把各種不知用途的東西保存下來;設計師、彫刻家也會蒐集照片,在櫃子、倉庫裡塞滿東西;畫家、產品研發人員手邊都有幾本素描薄。一位設計師表示,他們收集這些「垃圾」是為了哪一天翻翻本子、櫃子,會有意外的發現。

經理人應該支持創新者的這種癖好,讓他們有地方收藏。IDEO多數辦公室都設有「科技箱」,讓員工可以和同事分享有趣、可能具有啟發性的物品。

見樹又見林

要發現可能有用途的意外,有些人擅於見樹,有些人則長於見林。前者擅於看到機會,以截然不同的新構想取代原有的構想,例如以繪圖介面取代電腦穿孔卡片。後者則長於察覺可以讓現有點子好上加好的漸進式小改善,例如讓手機的鍵盤變大。

在一個人身上很難找到這兩樣特質,因此經理人必須確認自己的創新團隊是否網羅了這兩種人才。

記取全錄的教訓

1970年代,全錄的研發團隊PARC完成一些偉大的創新,許多今日的電腦科技都是在這個實驗室研發成功的,卻被其他公司捷足先登,搶先上市。因為全錄總公司經常不知道自己手中握有哪些創新成果。

例如,1973年,PARC發明了全球第一台的個人電腦原型,足以改變世界,卻是在幾年後由其他公司率先商品化。

經理人應以1970年代初期的PARC為借鏡,不時自問:「我們是否錯失了什麼?」

(取材自《華爾街日報》)

【2008/07/24 經濟日報】

主管經》壞人做到底

大多數父母與師長,都期望並努力教導孩子成為好人。於是在成長過程中,我們透過訓誨、故事、電影或新聞報導,學習區別好人與壞人。對於好人與壞人的定義,或許每個人略有不同,但相信少有人願意成為別人眼中的壞人。

在主管所扮演的諸多角色中,「黑臉」正好是個壞人的角色。或為了對部屬的績效不彰,給予強烈的提醒與覺知;或為維護組織紀律,必須拒絕部屬一些合情卻可能不合理、不合法的請求;或為堅守部門立場或公司權益,把守關說的關卡;甚至是處理不適任人員,解除其職務或執行資遣。

扮演黑臉,容易得罪相關人等,或造成雙方關係的尷尬與緊張。此外,就算主管扮演黑臉的技巧再高超,也難免不諳內情或遭有心人士的蜚短流長。加上「成為壞人」有違大多數主管自小的基本信念,因此主管扮演黑臉時,容易陷入天人交戰之中。

其實,主管執行管理任務時,好壞與黑白常常並不是個絕對的答案。對部屬有利的決策,不見得能相對地提升組織權益。對於單一部屬較優的處置,不見得對整個團隊是公允的。

電影「投名狀」中,因缺糧、避免降軍生變,龐青雲下令殺死蘇州4,000名投降但不願被收編的太平軍。對於同意並期能遵守此受降條件的趙二虎而言,龐青雲的決策顯得言而無信且殘酷,但對於糧食有限的山字營官兵以及日後免受荼毒的百萬南京平民而言,卻受惠於此不人道的決定。

相信許多主管明白,為顧全大局,自己必須扮演「黑臉」的角色,但舉起鞭子的當頭,面對即將應對的衝突、悲憤、哭泣等負面情緒,光想像就足以讓人舉止失措、不知如何應對。

扮演劊子手的罪惡感油然而生時,主管不免想臨陣脫逃。有的主管把原本想好的台詞給吞了,有的找藉口將狀況設法合理化,有的索性將問題推給人力資源單位。

主管之所以難為,在於須著眼多重的內在修練,扮演黑臉並處理過程中所產生的負面情緒,是主管修練的重要課題之一。主管須具備同理心、諮商、說服、談判等多重的綜合能力,才能扮演好此一角色。

扮演黑臉,當壞人,是主管無法逃脫且須設法自行突破的關卡。只想當好人,最後將導致團隊內部綱紀混亂,無法為團隊留才。因此,當主管須扮演黑臉的角色時,就算可能被稱為酷吏或被形容為心狠手辣,都必須吃了秤鉈鐵了心,壞人做到底。

【2008/07/23 經濟日報】

企業文化》頂尖團隊 TOP文化

企業成員在公司成長歷程中,體會酸甜苦辣、累積生活感動,企業文化,也在這段過程中,逐步成形。

就如1997創辦的達方電子,曾因被動元件市場供需失調,陷入艱困經營,但經過全體員工上下一心的努力,如今,順利度過產業寒冬,走出一條自己的路。

達方電子總經理蘇開建說,曾經和公司一同走過困頓的員工,談起這段過去,都和他一樣,點滴在心頭,而達方現有員工的感情與向心力,能凝聚得如此緊密,也得歸功於那段時期形成的「TOP」企業文化。

在達方,TOP不只代表頂尖,更重要的是,三個字母所代表的意義:團隊合作(Team)、投入(Ownership)、熱情(Passion)。

蘇開建說,四年多前,凜冽寒風吹向達方,因所有員工團隊合作,對公司真誠、熱情的投入,公司才能迎接春天的到來。現在,雖然陽光照暖整個企業,但歷經艱困所累積的經驗,才是公司最寶貴的資產。

為了讓公司居安思危、不忘艱困,達方每年都會舉辦兩天一夜的戰力營,讓新進員工深刻體會企業文化,也把TOP精神徹底融入心中。

「這有點像魔鬼訓練營!」蘇開建進一步解釋,戰力營至今已舉辦五梯次,每期約60多人參加,每組成員要協力合作,才可能闖關成功,只要有人不小心出錯,全隊就要重回起點,再來一次。

蘇開建已親自領軍參賽過三次。他回憶,有一次他只差臨門一腳就闖關成功,在踏出腳步的那一剎那,引導活動的教練卻說,「你的夥伴加油聲,喊得不夠響亮,回去起點重新來過!」他只好摸摸頭,重新再來一遍。

蘇開建說,由於闖關不易,當所有夥伴抵達終點的那一刻,參賽團隊總是相擁而泣。但也因為比賽太辛苦,太令人印象深刻,他開玩笑的說,現在只要員工表現不佳,部門主管就會半威脅的說,「不如再到戰力營在訓練一回!」

舉辦戰力營,深刻了員工對企業文化的了解,進一步內化為工作態度。

蘇開建說,歷經艱辛的比賽過程,員工會發現自己,原來潛力無窮,只要認真工作,將前景可期,更重要的是,培養了大家永不放棄的信念與相互扶持的態度,「過程累積的,才是最珍貴的。」他說。

【2008/07/23 經濟日報】

施振榮 從挫折中累積經驗

如果台灣有「成功人士排行榜」,宏碁集團創辦人、智融集團董事長施振榮,肯定可以排在很前面。

從1976年創立宏碁,施振榮一步步建立泛宏碁集團,堅持走自創品牌之路,帶領宏碁度過許多驚濤駭浪,並在2004年底、60歲時退休,將事業交給專業經理人,立下科技界「傳賢不傳子」的典範。

外界看施振榮的人生,功成名就來得算早;但他自己坦言:「失敗的經驗,來的更早!」

施振榮其實是個聯考重考生,第一次參加大學聯考,並未考上自己想要就讀的科系。考試成績不如預期,對很多人而言,是個一翻兩瞪眼的「失敗」,他卻認為,這 是人生的契機。因為抱定第二年重考的決心,在大一那一年,他拚命參加社團,並在隔年考上心目中的理想志願交大電子工程系。

失敗 成長必經之路

「如果沒有重考,我根本不會是交大電工系第一屆;如果沒有在成大大一那年玩了很多社團,也不可能念交大時可以成為那麼多社團的領導人。」因此,也可以說,如果沒有成為交大人,施振榮不可能創辦宏碁,開創電腦王國。可見塞翁失馬,焉知非福。

這個經驗讓年輕時的施振榮知道,失敗是成長的必然,事情既然已經發生,沒啥大不了,後悔無濟於事,能重來,才最重要。他深深體會:「如果一個人從來沒有失敗經驗,那才是件危險的事!」

施振榮認為,從來不知失敗為何物的人,可能面對一個很深的陷阱,卻不知提防。因為不斷成功極可能造成對陷阱的忽視,小心度不足,不懂得習慣性地試探,先踩踩、再踏下去;「這樣的人,通常一掉下去,恐怕就很難再爬起來。」

喜歡「從無到有」的他也發現,創新比「Me too」(一窩蜂)更容易招致失敗,但創新能創造的社會價值,遠大於一窩蜂式的做法,只是「很多人想要創新,卻忘了失敗是必然的,因為沒想到會失敗,以致一失敗就無法翻身。」

失敗不自覺 最大危機

對施振榮而言,失敗可概分為三種。一是可定論式的失敗,例如考試失敗;一是「正在失敗中」的失敗進行式,這種失敗最不易察覺;還有一種是大家都認為你失敗了,但你卻不自覺,「這才是真正重大的危機」。

宏碁創立過程中,曾經過多次大風浪及重大改革。1991年宏碁第一次出現虧損,那是因為上市後患了「大頭症」,資金太多亂投資。在不斷cash out的情勢下,資金水庫的水位不夠,虧損在所難免。

這個重大警訊,使宏碁不得不在1992年推動第一次再造,多管齊下止血,減少cash out,包括對內所有投資暫停,並把銀行資金穩住,尤以當時交通銀行董事長梁國樹對宏碁的支持,帶動外資銀行團跟進,對宏碁幫助最大。

1994到1995年間,宏碁再造效益浮現,外界形容宏碁「反敗為勝」,但「鐵齒」的施振榮仍然不認為自己失敗了,因為他一直還在、也還可以打仗,別人不理解以為他失敗了,他笑笑地說:「我當時頂多只是『失敗的候選人』而已。」

2000年宏碁二次再造前,景氣急轉直下,員工沒有向心力,股東沒有信心,大家都認為宏碁「失敗了」,只有施振榮不這麼覺得,他認為那只是經營常態,且自己並不是不努力,因此,他一點都不覺得自己失敗。

如今回頭看,施振榮說:「那是一種『組織』的病,我以為吃藥就會好。事實上,這個病已累積到一個程度,必須開刀,也就是再造,必要時甚至要換器官、換一個人來,才可能會好。」

不過,資金有如企業的血液,資金愈多,愈不怕動刀改革。宏碁第二次再造,施振榮坦言一點也不怕,因為當時宏碁規模已大,資金也多。

放下面子 繳學費學經驗

很多人面對失敗,都有「繳學費、學經驗」的心理建設,偏偏有些教訓,有錢也不見得買得到。失敗的學費到底怎樣算才划算?

施振榮把失敗的學費分為有形的金錢與時間,以及無形的面子及信心。其中,一般人面對失敗時最放不下的面子問題,在他看來,「面子的價值,其實可大可小,由自己決定」。

自從創立宏碁後,一直是媒體寵兒的施振榮,經歷過一次令他至今都刻骨銘心的丟臉經驗。

有一年宏碁赴日本參加電腦展,施振榮原本希望藉由這次國際買家及媒體雲集的機會,好好推銷自己的企業。誰知記者會時間到了,卻沒有一個記者現身,讓他非常尷尬。

「很早以前我就說過,我要命,不要面子。」施振榮說,因此,他當下就決定「面子我不要了,讓它的代價立刻變成零,如此一來,這個失敗的無形學費,一下子就變的很低。」

除了調整心態,他也搞清楚日本媒體生態,後來每次宏碁到日本辦記者會,懂得事先聯絡當地媒體,且把新聞資料譯成日文,讓記者會都辦得很成功。

施振榮觀察,很多人面對失敗時,常把面子的代價無限上綱到非常大,甚至連信心也賠進去,那麼,失敗的代價就太高了。他強調,若能學習把面子的代價降低,而且金錢及時間這兩個可計算的有形損失,都在可控制範圍,那麼失敗的學費,就是可以忍受的。

「所有的當下,都是心理的調適。」」施振榮更發現,很多人常常為了面子,死不承認失敗或錯誤,而且對為了維護面子採取的行動,事後經常後悔不已,不但浪費時間、心態及資源去悔恨,甚至減緩信心的恢復。

自稱失敗經驗豐富的施振榮,面對失敗的第一個策略,就是找到失敗的原因。他強調:「我不容許自己找不到失敗的原因。」

檢討失敗原因 不重蹈覆轍

他指出,有些失敗原因很明顯,自我檢討,就可改善;但許多人因為面子問題死不認錯,以致遭致更大失敗,因此,失敗最重要,就是要檢討「為何失敗」。

舉例來看,宏碁1988年上市後,正逢1989到1990年股市上漲到12,000點的全盛期,很多員工分到股票,手上有了一大筆錢,紛紛跳槽或合夥創業,造成人才流失嚴重。

這對公司經營是個「大失敗」,於是宏碁找出背後原因,對症下藥,決定提撥10%到20%的股份,獨立新公司,增資時由員工入股,讓員工成為股東,以增加對公司的向心力,既符合公司的創業精神,並留住好人才。

此外,年輕員工認為資深員工阻礙他們的升遷管道,施振榮透過再造宏碁,讓資深員工換跑道,包括後來他自己退休,都是希望「把主流快速道路,讓出來給年輕人」。

施振榮避免失敗的第二個策略,就是儘可能遠離失敗陷阱,最好從根源就斷除。

念中學時,有一次同學賭博,施振榮只是湊過去看,就差點被教官記過。這個教訓,讓他從此成為賭博絕緣體,也悟出防範失敗之道,就是從根本徹底斷除可能造成失敗之因,不去碰招致失敗的可能因素。

「失敗,就是經驗的累積。」施振榮說,從切身的失敗中學習,通常比較刻骨銘心,也會讓人學的比較快;想要更上一層樓,或遇到更大困難需要找出方法時,失敗的經驗都是最佳良師。(上)

【2008/07/23 經濟日報】

時間管理》擴大時間使用效能

快速變遷時代來臨,在工作量倍增下,要在現有時間內完成工作,多數人常會感嘆「時間不夠用」。

台灣IBM系統暨科技事業處總經理黃維德建議,擴大每次使用時間的效能,就能提升時間效益,找到工作時間與個人時間的最佳平衡點。

進入數位溝通時代,手機、email或是即時通等工具,可供人們彼此快速聯繫、及時溝通,但相對的,每個人的時間,因此被零散切割。

黃維德說,面對這種現象,要做好時間管理不太容易。他形容:「以前是上班時間,我找事情做;現在是下班時間,事情來找我做。」

時間過於瑣碎,每段時間區塊中,能完成工作或生活事務的時間單位數,會相對減少。黃維德時常出差國外,又得忙於開會、簡報、受訪、協商、通話、回信、批文等,工作時間一旦越界、佔據了個人時間,就會覺得時間不敷使用。

對此,黃維德建議,先釐清時間使用的性質,再依各自的重要性原則,排定優先順序,擴大最重要時間的使用效力。

他說,「要清楚區分出工作和生活的時間比重。」黃維德習慣夜間閱讀,也常在下班後,參加有助於工作的演講或活動,他說,這就是他將工作時間擴大使用的方式。

如此,他沒有壓縮到自己的生活時間,也能因為善用這些時間,累積提高工作效率的基礎,使得日後的工作時間發揮更大效益。

即使身為高階主管,無論是工作時間還是個人時間,他認為,任何一位有效率的工作者,都需要去思考「時間擴大化的使用」。

黃維德強調,要擴大時間的使用效能前,「需懂得戰略性的調整工作時間和生活時間」。

【2008/07/22 經濟日報】

新視界》權力為管治之本

「權力?那只是專門勾心鬥角的人在追逐的東西,我們為人處世堂堂正正,不須去鑽研權力。」

在這種表彰儒家仁義道德的文化中,談權力似乎讓自己顯得工於心計,不夠清高。然而,事實是如此嗎?堂堂正正的人,就不需也不會用到權力?

如果這樣想,就太不切實際了。回頭看看,自己在家裡,是否規定子女的生活作息?是否子女有好表現,就予以獎勵?胡鬧搗亂,則施以懲罰?如果答案是肯定的,你其實就是在使用權力。

權力,就是一種影響他人的力量,這種力量的使用,會促使對方達到我們期許的目標。例如,對子女設下規定,予以獎懲,就是在對他們施加影響,為的是讓他們成 為自己所期望的好孩子。在組織中訂立制度,設定考核,配以獎懲,就是在影響組織成員的行為,使其為組織所期望的目標而努力。

所以,只要某人對目標具備使命感,且期望透過眾人的行為去完成時,「權力」就成為一個自然形成,且必須運用的工具。

作為人性的必然產物,權力本身是中性而不具道德評判的;權力對人的影響,端看權力所服務目標為善或為惡而定。因此,為了濟世匡時,組織眾人群策群力時,有 賴有效的權力行使,才能最大化地救濟世人。同樣地,侵略他國、塗炭生靈的軍隊,開展軍事行動,也須有完善的權力施行,才能有效發揮戰力,做出致命摧毀。

事實上,任何人只要被賦予一個責任,且必須透過多人共同努力完成該項責任,那麼,基於責任感,不管喜不喜歡,他都必須設法取得權力、運用權力,以求責任的完成。

怠惰於必要權力的取得,或鄉愿地迴避權力的運用,其實都是不負責任,或輕忽使命的行為。而以「清高」或「道德」為理由,去排除權力的使用,也常是掩飾無能或偷懶的藉口。

但是,權力的行使,常是個高難度的工作。首先,它是一個高度人際互動的過程,在這過程中,被影響者可能必須放棄過往的理念與利益,改變行為,遵循影響者所設定的目標; 這過程常是充滿對抗與痛苦的。

其次,在權力的生態中,常是多人競逐。因此,在行使權力、並為實現目標而努力的過程中,權力的競逐者,常會予以牽制甚至展開攻擊,以期奪取權力。因此,行使權力者,也常是遭受攻擊者;在為使命付諸努力時,他還要耗費心力,防禦競逐者的攻擊。

也因為權力行使的「難度」與「難受」,使得許多人下意識地迴避,甚至在被賦予權力與相對應的責任後,仍以各種理由推諉權力的行使,而消極地不作為。

例如,董事會任命新總經理,賦予所有權力去執行變革,該總經理不忍或不願開除不改革的少數員工,還以道德外衣包裝其不作為,導致公司每況愈下,落到最後倒 閉、全員失業的地步。這就是輕忽使命、迴避權力使用的鄉愿,結果不但辜負了賦予其權力的董事會,也辜負了追隨其後的所有員工。

所以,優秀的領導者,不但應有無私的品格,去取得權力、抗拒權力在手而後的誘惑;也須具有傑出的能力,去行使權力、影響他人追求共同目標;還應具有無畏的膽識,去面對權力的競逐,不畏艱險,為自己奉行的理念價值,奮力而戰。

權力為管治之本;而權力的行使,是領導者不可推諉的責任。

(作者是宇宙光電副董事長,曾任東隆五金董事長兼總經理、匯豐直接投資亞洲公司董事。email:vchen66@gmail.com)

【2008/07/22 經濟日報】

IBM白皮書》行銷服務業 政府當帶頭大哥

服 務業占台灣GDP的比例超過七成,已是台灣最大產業,然而服務業的附加價值低,無法帶動GDP成長,以致台灣落居亞洲四小龍之末。因此服務業創新已成為產 業升級的關鍵。政府應仿照昔日扶植國內高科技產業發展的模式,儘速成立專司服務創新與發展的專責機構,整合產官學研各界力量,培養台灣的服務優勢。

提升創新能力 產業升級關鍵

服務產業占GDP比重甚高,但對經濟成長率的貢獻卻僅領先製造業一個百分點。再看看鄰近的香港及新加坡都對服務產業投入大量創新能量,且隨著服務業的發 展,GDP不斷成長。相較之下,近幾年來,台灣觀光客人數每年只有400多萬人次,與新加坡每年2,000多萬、香港每年4,000萬相較,落後甚多。上 述兩個指標透露了一個訊息:台灣服務產業的創新能力,亟待政府透過政策協助快速提升。

何以台灣服務業的創新能力偏低?台灣IBM公司的研究發現,台灣的服務產業目前存在著以下幾個基本問題:

第一,台灣服務產業大都是內需導向,市場分散且被欠缺國際經驗的國內企業主導,不具經濟規模,也難與外商競爭;另一方面,台灣的市場規模較小,又不具全球 共通性,限制了許多服務項目的發展,不易進軍國際市場。此外,最根本的問題是,台灣服務業的就業人員所得偏低、人才流動率高,導致整體產業停滯不前,陷入 「勞力密集、專業度與創新力不足、經濟貢獻低」的惡性循環,缺乏在國際市場上具備差異化、獨特性與競爭力的產品。

再者,不論全球或區域市場,「經濟整合」的效應都持續擴大,台灣卻因政府政策的限制,未能與全球與區域市場經濟整合的潮流同步,且中國大陸在全球與區域的影響力不斷擴張,更擠壓了台灣參與市場整合的空間。

整合產官學研 建立國家品牌

提升服務能力涉及的層面極廣。欲提升台灣服務產業的競爭力,政府應該整合產官學研的力量,設立一個推動「服務產業創新」的機構,以「尋找正確的服務定位及 發展特色服務」為目標,振興台灣服務產業,並將市場擴及區域與全球。也可借鏡美國最著名的安赫特國家品牌指標(Anholt Nation Brand Index, ANBI)所提出的政府管理能力、投資環境條件與移民融合程度、文化資產與傳統民俗特色、人民特質與素養、旅遊景觀特點、產品與品牌的輸出等六大指標,作 為尋找台灣服務優勢、建立國家品牌的途徑。

例如,呼應全球掀起的中文熱,發展「中文體驗」套裝行程,吸引外國觀光遊學潮,便是一個可立即發展且具有獨特性的「服務產品」。

台灣山脈分布密度,堪稱世界奇景之一,加上人情味濃厚、多元的中華文化與台灣民俗風貌,對國外訪客極具吸引力;特別是台灣的地方美食與小吃,常讓遊客讚不絕口。

政府應該主導規劃,委由大專院校觀光休閒旅遊等相關科系承辦,從規劃到執行,充分整合,透過「中文體驗島」中文學習與體驗台灣文化的旅遊產品設計,將台灣的國家品牌行銷全球,創造更高的價值。

首重人才培育 要讓顧客感動

值得注意的是,今日的服務業已從「顧客需求導向」、「滿意導向」發展到「感動導向」。不同的層次,意味著顧客對品質的期待不同;服務層次愈高,必須注入更 多文化元素,從服務環境、細心體貼的應對過程、到物超所值的服務內涵,都必須讓顧客感受服務的用心,進而得到高度的滿足感。

因此,服務業要具備國際級水準,需要擁有更多創新的能量;但創新的發展並非單一面向,也不是倚靠單一組織及力量即能獨立完成進化。發展服務業,應從服務模 式與流程創新著手,結合科學與技術,創造服務的文化及培養人文素質,才可全面提升服務業的競爭優勢。換句話說,服務業的創新必須從基礎教育做起,呼籲全民 重視生活品質;並藉由導入「服務科學管理」的概念,從培育服務人才做起。

「服務科學、管理學與工程學」(Service Science, Management and Engineering, SSM),簡稱「服務科學」,奠基於IBM近年來進行業務轉型所累積的經驗,並已在全球各知名大學獲得熱烈迴響與實踐。這一門因應服務導向型經濟而產生的 新學問,整合科學、管理學、工程學,一方面探討如何透過科技讓服務更有效率、可量化與標準化,進而提高生產力;一方面為政府及企業培養兼具廣度與深度的 「T型」人才,由這群新時代的人才來研擬科學化、差異化、在地化的服務策略,協助產業演化。

量化評鑑指標 普及轉型經驗

根據IBM 2007年全球財報,服務業務營收已占全年總營收的55%;IBM即是將服務內容以科學方法標準化、管理的企業之一。IBM致力於將服務「模組化」,針對 模組訂定所需的專業技能;再按照客戶的需求彈性地組合服務模組;同時仿效製造業,將服務流程「標準化」,訂定可量化的評鑑指標,使員工經過標準化的訓練 後,即可提供服務。上述這些創新,可以確保服務品質一致,也可準確評估進行服務所需的資源及時間,打破服務業不易量化的刻板印象,提升服務效率及確保品 質。

IBM成功地轉型為以提供資訊科技服務為主的企業,是充分整合企業資源、運用科學方法、並持續培育具備服務專業能力的人才等措施,逐步開創出的成果。因 此,台灣若希望產業的內涵能順利轉為服務導向,必須成立專司服務創新與發展的專責機構,在此產業亟需轉型的關鍵時刻,以政策強力引導與激勵。其次,從富有 台灣特色的產業出發,找出正確的服務定位。接著,導入服務科學管理方法,提升服務創新能力,並積極培養具備服務專業的人才。最後,再把企業轉型的經驗普及 化。如此,台灣的服務產業才能創造高產值、高附加價值的新局面。

(作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問)

【2008/07/22 經濟日報】

IBM白皮書》活化投資環境 深耕台灣經濟

經商環境的良窳,不僅關係著本土產業是否繼續根留母國,更深深影響跨國企業的投資意願。過去幾年,台灣投資環境惡化,削弱企業競爭力,是阻礙經濟成長的重大因素之一。由以下兩個指標便能窺見經商環境的惡化,已使台灣企業逐漸失去創新與創業的動力。

新創企業 陷入死亡之谷

一是「企業負債比例」。台灣企業的負債比率已從2000年的141%逐年下降到2006年的110%;反觀同處亞太區的日本,2005年的企業平均負債比 率為235%,遠遠超過台灣。這顯示台灣企業對未來缺乏信心,因而在投資槓桿操作上選擇低風險的經營模式,造成總體投資下滑、減弱經濟動力。

另一個是「企業設備投資」。2004年以降,台灣企業的設備投資,年成長率僅有2%,使原本即已偏低的設備總投資額成長更為緩慢;相較於全球最大經濟體美國的4.8%、第二大經濟體日本的8.8%、新加坡的10.8%,台灣明顯不足。

經商環境惡化,使台灣企業逐漸喪失競爭力,只好選擇外移。2000年起,台灣的新投資案件驟減,總投資額也明顯下滑;2001至2002年因產業大量外移,國內投資件數驟降至2000年的三分之一;2002至2003年雖有回升,但2005年再度萎縮,且達新低點。

政府政策對經商環境的影響甚鉅。企業失去創業動力、投資趨於保守,除了受全球景氣影響之外,政府政策搖擺不定、行政效率不彰、土地取得不易、勞動成本過高等,也是關鍵。

以新創事業為例,從初期的商品研發到商業化,漫長的過程中常因資金不足,致使事業無法延續而宣告失敗。此過程因籌資困難,導致進退兩難,被稱為「死亡之谷」;今日的台灣有許多新興事業處於此困境,亟需政府政策奧援。

尤其,在產品研發初期,因一般投資者對產品認識不深,投資態度普遍趨於保守。此時便需要由政府背書的認證制度,提供投資者正確且客觀的訊息,或讓企業有可向銀行融資的依據,以解決資金不足的問題,讓新產品順利商業化,進而創造利潤。

獎勵創新 制定活化機制

昔日資策會對於新軟體的研發有相關的鑑價制度,讓軟體產品在研發過程能有階段性的認證,增加投資者的信心,持續挹注資金,產品才能順利進入市場。因此,建議政府重視研發創新的困境,擬定獎勵性的活化機制,讓企業勇於投入研發與創新。

此外,台灣的金融與勞工經濟自由度都落後於全球平均水準,不利經商環境的發展。台灣整體的經濟自由度排名全球第25,在亞太區仍落後香港、新加坡、澳洲、紐西蘭與日本;尤其金融與勞工的經濟自由度,不僅落後全球平均值,更遠不及香港、英國與美國。

金融業是透過管理資金流動與運用,以創造價值的產業,與經濟脈動緊密相連。然而,台灣金融業的競爭力卻相對虛弱,不論從世界經濟論壇(WEF)或洛桑國際 管理學院(IMD)世界競爭力的評比,都能看出端倪;台灣銀行業的健全度排名114名,銀行法規效率為第37名,兩者都遠遠落後於香港與新加坡。台灣若要 與世界經濟順利接軌,必須儘速為金融業鬆綁;政府管理監督的重點除了防弊,更應該積極為金融業開創利基。

賦稅也是觀察經營環境競爭力的風向球。跨國企業評估亞太區投資策略時,會優先考量稅務的優惠條件,其次是當地政府支持與否;然而台灣在這兩項關鍵因素中都缺乏誘因。

跨國企業認為,在亞太地區中,台灣稅制複雜且賦稅偏高,條件僅優於中國。

新政府曾表示,「輕稅簡政」是租稅政策的必然發展。企業界期待政府優化賦稅環境、簡化稅制,合理調降各種稅賦,如營利事業所得稅,股利、利息、權利金等的 扣繳稅率,使其達到甚至超越亞太區的平均水準,進而向香港、新加坡等國看齊,如此才能有效地鼓勵台商回流,吸引更多跨國企業來台,為台灣經濟發展注入活 水。

台灣的投資經商環境亟待改善,也可由以下數字得到佐證。台灣經商環境的健全度在全球排名第50,尤其是開辦企業(第103名)、申請許可(第128名), 比美國、亞洲三小龍(新加坡、香港、南韓)落後甚多;台灣的員工雇用困難指數為67,亞太區的平均困難指數僅19;若再以合約執行項目來看,台灣須通過 47個項目、510個工作天;而在以政府高效能與效率著稱的新加坡,只須通過22個項目、120個工作天。

投資經商環境 亟待改善

這些數據顯示,若想藉由修正或開放政策、提升施政效能等途徑來活化台灣投資經商環境,政府還有許多努力的空間。

最後,同樣受企業詬病、影響企業發展的勞動法規,也應重新檢討。在保障勞工權益的同時,也要兼顧企業生存競爭的利基;畢竟,企業有穩定的經營環境,人民的工作權才有保障,也才能形成吸引外資的良性循環。

綜合以上分析,建議政府考慮以下幾項施政方向,以有效協助台灣經商環境更為健全:

一、建立具吸引力的賦稅優惠環境,藉由簡化與降低賦稅對經商的過多限制,使台灣與各先進國家並駕齊驅。

二、提高經商的便利性,藉由簡化行政流程提升業務處理效率,並適度放寬兩岸的經貿限制,使台灣的商業環境更具優勢。

三、鬆綁金融法規,取消過時的限制,可參考香港、新加坡等國相關作法,改善金融環境,進而帶動其他產業發展。

政府應積極修正或制訂有利於產業經營的政策,打造一個健全、具備國際競爭力的投資環境,擬定獎勵性的活化機制,讓企業勇於投資研發創新,並建立機制以活絡創新事業,才能提升與鞏固台灣在國際經濟體系中的地位。

(作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問)

【2008/07/28 經濟日報】

專家論點》聯合行銷 首重產品互補

部分產業近年來蘊釀品牌聯合行銷策略,要打一場漂亮的群體戰,首須重視產品的互補性。

政大廣告學系教授祝鳳岡認為,政府及民間推動「品牌台灣(Branding Taiwan)」計畫,當務之急是提升國際能見度,以更具注意力、話題性的議題,吸引國際媒體注意。例如構思完善的議題行銷、廣告行銷,或可確實傳達台灣特色的產品、識別及商標。

但這些作法牽涉到不同產業,也牽涉到文化創意、工業設計、共同符號、品牌、形象等,需要國家參與,才會事半功倍。

他建議,新政府應將此視為重點工作,設立行政院層級的跨部會整合品牌機制,且由副院長級以上官員擔任領導人,才可能發揮作用。

祝鳳岡觀察,「我有,別人沒有」,是文創行銷的最大特性。因此,文創行銷要以設計為基礎,把抽象的文化要素加以闡釋,且加強故事包裝及體驗,凸顯獨特性、優質性或領導性。

他假設台灣想以薰衣草田為資源,號召日本觀光客,日本人第一個想知道的是台灣的薰衣草有何特色、是否有特有品種、和日本的薰衣草田相比有何差別或優質性?如果答案是「沒有」,對日本人就不具任何吸引力。

祝鳳岡強調:「在國際市場上,說到法國,大家想到的是時尚,義大利是設計,日本是品質,那台灣呢?福爾摩沙的關鍵位置應清楚地找出來。」

為了提升台灣自創品牌,有人呼籲,品牌應有「打群體戰」的國際聯合行銷策略。祝鳳岡認為,聯合行策略要成功首須重視產品的特色互補,才能發揮「一加一大於二」的效果。

從產品面來看,可以透過產品線管理,篩選不同類型的互補性產品,使其聚落化,聯合形成總體的市場吸引力。例如,休閒農場可結合小島旅遊,再加上精油SPA體驗等活動,提供消費者豐富、深度的體驗,才具有吸引力。

從品牌角度來看,他建議:「聯合品牌必須找出適當的符號標誌,且大我與小我衝突時,執行面必須重視衝突管理,且要能發揮『一加一大於二』的綜效。」政府對品牌聯盟,也應考慮給予補助。

祝鳳岡舉例,他曾請教日本為什麼以縣來推動農特產品品牌,得到的答案是,如果由省主導,可能會因為行政單位太大,而淪為沒人管;由鄉鎮來負責,則組織太小,預算不夠;「縣是最好的推動單位,有預算、可持續,且會成為縣市長的責任。」

「品牌行銷是長期的軟體經營工程,需要長期資金及投入。」祝鳳岡指出,從OEM、ODM起家的台灣,自創品牌之路要走得順,最重要的是意志力,也就是對品牌的承諾,因為自創品牌需要人才、智慧長期投入。

他也認為,品牌不只要看廣度,還要重深度,「也就是人家看到你,會聯想到什麼」。例如日本品牌會讓人聯想到形象好、品質佳。台灣產品在品牌深度、精準度上的經營,若也能達到一定水準,自創品牌就有希望。

【2008/07/28 經濟日報】

智慧富翁》開源節流找尋賺錢模式

上文提到Kiplinger個人理財雜誌報導的「百萬富翁的八堂課」前三堂課:勇於推出自己的產品與品牌;不要害怕創業,尤其是自己有本事和資源時;看清市場趨勢,在適當時候全力投資。現在來看第四到第八堂課。

網路創業要真有客戶與賺錢模式:許多人都打如意算盤──發掘一個經營網站的好點子,吸引創投家上門,幾年後轉手賺一大筆。但是真能成功的有幾家?

美國東岸的一位女記者利用下班時間經營一家媒體的社區網站,並且定期舉辦雞尾酒聚會,慘淡經營多年,逃過了911後的市場災難,逐漸建立起信譽,吸引更多 媒體廣告。有趣的是,十多年來,她從來沒有想過找創投家投資。直到有一天,發現廣告收入每年倍數成長,才找外人來投資。後來,她把網站轉賣給一家跨國媒體 公司,賺了2,000多萬美元。

網路創業機會仍在,不過市場已趨成熟,不能再靠運氣,一定要有紮實的生意模式。

氣要夠長:一位從小就想當消防員的老美,年輕時就如願以償達到目標,但是他了解這份工作有其年齡的限制,因此必須未雨綢繆,及早安排。

他戰戰兢兢地儲蓄、投資了30年,退休時累積逾100萬美元資產。如今,他仍小心翼翼地把錢交給投資顧問,確保百萬資產的增值性和安全性,足以因應未來30年的退休生活。

老主意加上新方法:一位女農夫運用開放式的雞舍開設養雞場,成功經營幾年以後,以500萬美元脫手。

開放式雞場並非新主意,但她卻是第一個徹底執行的人。女農夫原先與父兄合作,後來虧損累累,他倆相繼放棄,只有她堅持下去。後來趕上健康與有機食物的風潮,農場生意蒸蒸日上。

這位女農說:「我的生意很單純,就是用新的方法來生產一個老產品,市場會喜歡這種跟上時代趨勢的東西。」

建立財富不須先花大錢,節源也可以:一位每小時只能賺10美元的工人,年輕就養成儲蓄與投資的好習慣。他省吃儉用的儲蓄了一筆錢,買了一棟公寓,公寓的租金收入就能提供他生活所需,讓他更加放心的投資。去年他退休,已有近1,300萬美元的淨資產。

這位談不上有什麼豐功偉業的工人,將其中200萬美元捐給附近的學校,部分用於蓋一座游泳池。從來沒有享用過游泳池的他,想捐個游泳池,讓別人享用。

避開安全路線,尋找可以完全發揮的途徑:一位美籍印度工程師多年前推掉一家大公司的聘書,選擇到一家剛創業的小型半導體公司工作,因為這家公司提供他更多學習與發揮的機會。

幾十年下來,這位工程師個人擁有超過700項專利,居個人排行榜第五名。他覺得這一切可歸功於當初正確的選擇,沒有挑安全舒適的道路,而選擇充滿挑戰、但可以充分發揮的路。

八條不同的途徑,造就八位百萬富翁。你怎麼選擇呢?

(作者是美國多元創投、亞洲智富基金、遠盟康健服務董事長;Blog : www.happyboblin.com:email: happyboblin@yahoo.com)

【2008/07/28 經濟日報】

威爾許:企業整頓紀律 正是時候

前奇異公司執行長威爾許(Jack Welch)說,儘管這波美國次級房貸引發的風暴超出想像,美國的經濟體質仍十分強健,新一代的企業執行長也更能應付新的全球問題。

威爾許接受英國金融時報專訪時說:「這個房市問題的規模比我想像來得大。我很確定,問題的幅度與深度連你也感到吃驚,但經濟仍有許多優點。」

對於當前的經濟局勢,威爾許不改自信、樂觀的看法,強調現在的考驗正是企業整飭紀律的大好時機。風暴總會過去,而更重要的是「當你通過隧道之後,你想要的是什麼」。

2001年從奇異執行長的位置退休後,威爾許就把心力放在傳播他的管理信條:企業必須汰弱擇強,全力發展具有優勢的事業。因此,產業界在當前的經濟逆風中不該保守收斂,反而該更積極為優勢部門注入資源。

威爾許對美國經濟的信心,也來自他多年來對美國管理階層的觀察。威爾許說,現在的執行長素質比30年前要好上太多,這一代的執行長懂得如何與印度、中國這些新興的經濟強權共舞,具有更好的國際觀,非常適應全球競爭的環境。

【2008/07/28 經濟日報】

Vincent新視界》全民超人 蝙蝠俠 領導人

最近看了兩部超人電影:「全民超人」與「蝙蝠俠—黑暗騎士」。這兩部電影除了特效打鬥外,還有一些不同於傳統超人電影的深層描述,有些相似之處。

前者講的是一個邋遢的黑人(非傳統英俊白人超人),具有超能力與俠義心腸,卻不懂社交與形象。為了救人,常不慎造成周圍毀損,反遭社會唾棄。在成功挽回形 象,得到大眾敬愛後,卻發現自己的宿命:與自己天造地設的女超人伴侶在一起後,超能力將盡失,讓罪犯有趁虛攻擊之機。為了繼續自己的使命,他只好遠離自己 心愛的人,孤獨地鏟奸鋤惡。

後者則則深奧許多,觸及是非善惡、群眾人性、自我追尋等主題。限於篇幅,無法詳談。不過,蝙蝠俠也有相同的宿命:為了有效打擊罪犯,他只得隱藏身分,僅在黑暗中蒙面出現,卻也因此飽受爭議。

在瘋狂的天才罪犯,把城市陷於恐慌混亂後, 為了不讓罪犯所誘發的人性自私黑暗,宰制整體社會價值,蝙蝠俠刻意地維護了自己情敵的聲望形象,讓情敵成為高尚無私的社會英雄,自己則承擔情敵所犯下的一切罪名,從此在警方追捕與世人指責中,繼續隱身黑暗,默默堅守自己的原則。

不論是超人還是蝙蝠俠,其意願與行為足以影響許多人生活安危的能力出眾者,他們的存在,似乎都注定是沉重孤獨的。

現實生活中,超乎常人之上, 擁有極大能力者,常是社會、國家的領導人。其實,就像超人一般,他們的自我世界也常是矛盾而困厄的。他們必須公開展露光明美好,卻也必須掩蓋權力競逐運作 的血腥骯髒;他們必須顯示自己大公無私,卻常必須在資源有限的情況下,痛苦決定放棄哪些弱勢者;他們常因群眾誤解或怨氣,遭受不白指責,卻更必須克制自己 的情緒壓力,概括承受。

所以說,超人是孤獨的,領導人也是。超人活著是為了使命,不是為了自己;領導人在掌權力後,也必須念玆在茲人民, 視自己如無物。

看重自己、放任自己的情緒感受去駕馭權力,常就是濫權的開始。當權力服務的對象是自己的好惡利益,而非弱勢的平凡百姓(不管他們能否理解)時, 權力擁有者原先的理想就逐漸失去。到後來,權力使人腐化的定律於焉產生,自己在不知不覺中,也成了唯我獨尊、欺凌別人的極權者。

也因為這種壓力與孤獨,領導人必須有很清楚的價值觀:不但能抗拒大權在手,為所欲為的誘惑;還得忍受平庸世俗、短視無知的指責;更須面對邪惡勢力,不擇手段的攻擊。這麼艱難的生活,目標只有一個;實現理想。無法堅定不渝地奉行理想,就無法長久化身為正義的超人,濟弱扶傾。

因此,超人是不好當的。一不自制,就會濫用能力,成為壞蛋暴君;若克己為人,又常須犧牲自己,成就原則。難怪蝙蝠俠在電影中有感而發:「要不就當個英雄而死去,要不就眼睜睜看著自己變成壞人。」

(作者是宇宙光電副董事長,曾任東隆五金工業董事長兼總經理。email:vchen66@gmail.com)

【2008/07/29 經濟日報】

創意行銷 招式溫柔 攻勢凌厲

全國電子總經理蔡振豪以「足感心A」的行銷思維,把3C通路商的自我中心思考,轉化成以客戶為尊的關懷,加強顧客服務的品質,塑造全國電子在顧客心目中的終身價值。以「終身顧客的經營」為目標,讓全國電子創造出一枝獨秀的業績。

但是,隨著3C通路市場殺價競爭愈來愈熾烈,全國電子的「藍海」正逐步移向紅海。因此,如何維持「讓客戶所感受到的服務滿意度比期望水準高」的價值,成為全國電子未來經營最大挑戰。

打動人心的廣告

行銷訴求流露濃濃本土風和社會關懷,攻陷消費者的心。

尤其最近一片漲價聲中,消費支出嚴重緊縮,全國電子在眾人驚訝聲中,逆勢推出「買冷氣享電費15期0利率」的行銷手法,祭出「平均一晚2元,就可以換一夜好眠」的廣告訴求,希望以創新的「節流促銷手法」,打動消費者的心,創造好業績。

許多人第一次見到蔡振豪,往往被他一口溜得不得了的台語「順口溜」,佩服到嘴巴合不起來,不但驚訝於他的辯才無礙,更折服於他的反應和急智。

談到全國電子「足感心A」廣告訴求,蔡振豪自有一套精闢的行銷策略。

蔡振豪說,全國電子「足感心A」系列廣告片,大都是他從生活中觀察到的點點滴滴,再透過行銷手法轉化出來的,「我喜歡自己寫廣告文案,再請吳念真導演修改、定案。」

全國電子先後推出「足感心A」獎學金篇的「500萬獎學金」、姐妹篇的「MP3終身免費維修」、圓夢篇的「春節圓夢金」、機場篇的「資訊電腦商品」、奶奶篇的「冷氣」、台大金榜題名篇的「開學促銷」、「二度就業」篇,以及此次新版廣告,都有濃濃的本土風味和社會關懷。

蔡振豪點子多、善於編劇、寫廣告詞,一句「足感心A」的企業形象廣告,不但深植消費者心中,也打響全國電子「感動行銷」策略,更為蔡振豪連續三年贏得廣告金句,並且成為永恆金句(連續三年得獎即為永恆金句)。

蔡振豪說,「行銷」是用心去聆聽耳邊嗡嗡作響的社會聲音,以同理心去體會微弱的社會大眾需求,所結合而成的「創意發想」,這種創意發想可以海闊天空、無邊無際、不受拘束,才有創意、有想法。

但是,經營事業不能光有「創意發想」,蔡振豪說,還要有「創意管理」、「管理創意」,才能把創意落實為好的行銷策略。

創意不能光發想

經營者要透過創意管理模式,剔除無法落實、不合理的點子。

蔡振豪說,「創意管理」是把「創意發想」落實為創意行銷的重要關卡,經營者要以「管理的條件、管理的環境、管理的目標」,作為創意管理的依據。

也就是說,當創意如雪片般出現時,經營者要根據經營條件、市場環境和營運目標所組成的創意管理模式,一一剔除不合理、無法落實、憑空而降的創意。

蔡振豪以全國電子推出「買冷氣享電費15期0利率」的創意行銷為例。

他說,通貨膨脹之後,伴隨而來的是消費緊縮,如何在一片漲價聲,說服消費者使用冷氣,因此,他把行銷人員聚在一起,認真討論如何找出「節流的行銷創意」。

為了找出消費盲點,落實管理創意,蔡振豪以一般臥室坪數五到七坪為準,挑選非變頻的聲寶一對一清淨冷氣機AUH25機型,以每小時耗電功率943瓦,每晚 吹冷氣八小時計算,總共耗電功率7,544瓦,相當於每小時7.45度,每晚電費29.03元,以15期零利率付款方式來說,每晚冷氣電費約2元,以精算 來證明「2元換一夜好眠」。

蔡振豪進一步說,有了「創意發想、創意管理」,接下來,就是管理創意,也就是執行力,每一個細節都不能放過,才能讓創意行銷徹底執行。

五品三很管理學

勉勵員工培養敏感、柔軟的心,體貼消費者,才能創造品牌魅力。

全國電子堅持「創造與累積獨特價值」。蔡振豪說:「只要是顧客要的,競爭者不會的,我們會;競爭者不能的,我們能;競爭者不做的,我們做。」

蔡振豪說,能展現獨特價值(value)的公司,才能創造客戶的願景(vision),也就是在那個行業中最具有競爭力的公司。

例如全國電子近年首創小家電、音響終身免費維修;保證最便宜,買貴主動退差價;推出維修簽名、二修賠償制度等,就是希望創造「讓客戶所感受到的服務滿意度比期望水準高」的價值。

蔡振豪說,全國電子「足感心A」、「感動行銷」不只是口號,而是消費者經過長期觀察、用心體會的企業形象,因此,員工的服務一定要「有心、用心」,顧客才能真正體會到全國電子的「感動行銷」魅力。

他並以提升「五品」勉勵員工,也就是提高「品味、品管、品格、品質及品牌」,讓全國電子的招牌更具價值。

至於企業應如何維持創新、展現獨特價值?蔡振豪說,「創意發想、創意管理、管理創意」可謂創意行銷三步曲,尤其創意發想是靠平日的養料供給、養成,透過文學、史學、哲學的涉獵,培養一顆敏感、柔軟的心,找出社會的需求。

因為有一顆敏感、柔軟的心,蔡振豪對人、物都有深入觀察,因此,全國電子「感動行銷」的點子,都來自生活的一部分,他將點子具體化後,由導演吳念真適切的詮釋,將全國電子的經營理念透過廣告影片、廣告詞傳遞給消費者。

曾經優游藍海的全國電子,隨著通路市場競爭惡化,消費力道下滑,一如其他通路商,如今也面臨微利化壓力。但是蔡振豪認為,這時就要努力讓衰退的品牌往上提升,也就是啟動品牌再造。

依照蔡振豪品牌再造的「三很哲學」,經營企業首先是「很少」,亦即企業資源有限,不要把資源放在不夠強的領域,尤其競爭白熱化,業界老大還能吃肉,第二名勉強喝湯,第三名就非常辛苦了。

其次是「很深」,企業經營品牌,必須深入消費者心底,才能刺激重複購買。最後要做到「很細」,從產品到服務流程,所有的環節都要細心顧及,才能和競爭者區別,真正擄獲消費者的心。

【2008/07/29 經濟日報】

2008年7月28日 星期一

威爾許答客問》鼓舞人心 別忽略員工感受

【編譯蘇依文】

墨西哥蒙特瑞的托瑞絲問:主管該怎麼對待公司內部的氣氛?

答:這還用問?氣氛當然要管理。我們絕無取笑之意,而是很認真對待你的問題。有個問題損害企業的生產力、創造力和整體運作,卻一直未受到關注,那就是職場情緒的處理不當。太多主管放任員工的行為,不加管理。

其實我們根本不夠格(或和他人一樣有資格)評論人性,但不需要看電視上的真人實境秀就知道,放任不管會導致人的行為失當。他們可能開始八卦、搞小團體、滿腦子胡思亂想,以求生存,就像科學家的推論一樣。

是什麼原因造成團體深陷負面情緒,其實不是重點。從主管的角度來看,更重要的是不良情緒通常會引起更多不良情緒。這就是為何情緒需要管理,好在情緒管理既不需要有心理學學位,也不會額外耗費時間。只需要積極消除組織內的不安感,並以果斷的態度鼓舞人心。

先談不安感。沒有主管完全了解每個員工的職涯規劃或是公司的未來計劃,但大部分主管知道的比說出來的多。我們從2002年開始走訪全球,並請聽眾舉手回答 一個問題:「過去幾年中,有多少人曾收到坦誠的績效評鑑報告,忠實地告知你在企業的表現如何?」即使聽眾參與踴躍,通常回答「曾收到」的也只有10%,甚 至更少。

這個結果不是令人難以接受,而是根本無法接受。你可能掌管數十億美元的生意,調動全球的資源,並以精美的Powerpoint簡報當面向高 層報告,但只要你沒有定期告訴部屬他們哪裡表現好、哪裡表現有待加強,你就沒資格自稱是主管。你在績效評鑑報告中應該說清楚講明白,那麼有朝一日到了分道 揚鑣的時候,被炒魷魚的員工就不會問原因何在,只會問資遣費用和交接手續等問題。

許多主管無法如此坦白,有些人甚至會覺得這種做法很殘忍。但我們的看法相反,不坦白會剝奪員工的職業生涯,因為通常等到員工收到解僱通知,必須重新來過,就為時已晚了。

再談如何消除公司的不安感,最好的做法就是盡可能和員工分享所有資訊,尤其主管不應該犯一個常見的罪過,就是例如在公司財報表現不佳後宣布 裁員以安撫投資人,但卻沒有同時透露裁員的時間、地點和裁哪些人。即使是壞消息,也必須讓員工知道,不要讓他們花力氣擔心,而是把力氣用在有建設性的行 動,例如努力讓公司財務重上正軌或尋找新工作。

接下來談到如何鼓舞人心,也就是如何將對工作的感受轉換成對工作的熱情。大家都知道,沒有熱情不會有偉大的成就,但很多主管把激起熱情這件事變成誇大公司未來遠景的演說。

對工作抱持熱忱當然沒有害處,但真正的熱情要靠動機激發,也就是讓員工了解公司決定走某條路線的理由,和這個決定對他們的職務和生活有何意 義。多數人不想每天到公司只為了打卡,他們是為了讓生命更有意義和尊嚴。你可以幫助他們,讓員工了解他們的工作對公司、對社會、甚至對世界有何貢獻。這不 是在一年一度的節日慶祝派對上演說就了事,而是要抓住任何可以幫助他們的機會,像是在走廊、電梯、和停車場碰面時。畢竟主管需要管理的就是員工,不要忽視 他們的感受。

【2008/07/21 經濟日報】

品牌經營》品牌精神 深度渲染

品牌精神,難用文字敘述,也不易具體化,卻是品牌最核心的「內在」。品牌若希望讓消費大眾,感受自己的內在精神,不妨搭建舞台,借助勇於表現、富有高創作力的年輕消費者,擴大品牌精神的渲染力。

「現在的年輕人,需要的是一個可show off的舞台。」香港商遠東可口可樂台灣分公司行銷經理廖克琪指出,青少年有自己的一套獨特文化、價值觀與表達看法的方式,品牌要讓他們與自己產生共鳴,讓他們為品牌創造故事、描繪精神。

然而,年輕人思想多變、也很有個性,品牌若想善用年輕族群的力量,廖克琪提醒,行銷人員首須做好「觀察」的功課,時時掌握潮流脈動,調整行銷溝通步伐。

以可口可樂2006年開始舉辦的「鬥酷,西門城」活動為例,就是把流行趨勢內化於活動規劃中,不斷改變與年輕族群溝通的方式,也架設平台,讓年輕人一展表現欲、訴說他們對品牌的喜愛程度。

活動舉辦的第一年,為打響知名度,搶搭台客風和名模熱,邀請歌手張震嶽、MC Hotdog和名模陳思璇、姚采穎,到西門町表演;2007年則以年輕人喜愛的音樂作為主軸,提供一個舞台,讓年輕人表現自己的音樂天分、自創可口可樂之歌。

今年搭上偶像熱與奧運熱,邀請偶像歌手舉辦演唱會,也規劃啦啦隊比賽,讓年輕消費者透過「創意舞蹈」,訴說他們心中的「可樂精神」。

活動當天,來自各大專院校的學生,極盡巧思,創作獨具特色的舞蹈,也不忘穿上代表可樂品牌色調的紅、白衣服,親手設計道具,豐富表演內容。

「品牌行銷須建立消費者的品牌認同感。」廖克琪說,透過實體活動,可以建立年輕消費者的品牌偏好度,從參與活動的過程,獲得獨一無二的品牌經驗。

可口可樂販賣的不只是飲料,而是與家人、朋友共同享用、分享歡樂氛圍的品牌精神。活動的快樂氛圍,無形中會把可口可樂的品牌精神內化在消費者心中。

辦活動是品牌快速聚眾的好方法,但品牌要深化與消費者的關係,品牌精神才能真正扎根他們心底。廖克琪提醒,「別忘了!網路媒體和年輕人的生活,幾乎是扣在一起的!」

可口可樂推出的「i Coke」網站,每一、兩個月都會舉辦抽獎、遊戲等不同的網路活動,與年輕消費者定期進行深度溝通,一點一滴和他們搏感情。

另外,許多國家的可樂瓶裝廠都設有「可口可樂世界」,提供消費者了解品牌故事與歷史的園地,位於桃園的台灣可口可樂世界,除了展示可樂的故事外,也提供空間給「可樂迷」,展示自己的收藏,和其他粉絲一起分享他們熱愛的品牌故事。

品牌內在的深度,來自消費者用他們的熱情,豐富了品牌生命,由消費者自主的力量,所表現出的品牌精神,才真正動人。至少,從一個風靡全球百年的老品牌身上,可窺見一斑。

【2008/07/21 經濟日報】

百萬富翁的八堂課》機會就在你身邊(1)

到處都有人在傳授「如何輕鬆變成百萬富翁」的秘訣,不過大多搔不到癢處。美國的個人理財雜誌Kiplinger最近有篇文章,內容值得分享:再爛的市場,都有人賺錢;再好的機會,都有人糟蹋;原來天底下到處都是在對的時間、與對的人、合作對的事情的機會。

勇於推出自己的產品與品牌:一對美國夫婦,在地下室為女兒拍攝她成長片段與學習過程的影片,找到合適的學童學習產品行銷通路,造成搶購風潮。第一年就締造10萬美元業績,第二年躍增為100萬美元,第五年已經成長到2,000萬美元。

這種生意的成本很低,營業額愈高,獲利愈多。幾年以後,就被迪士尼高價收購。這對夫婦在四處遊山玩水後,重新開創新商機,拍攝有關兒童安全的影片。

勇於自行創業,尤其是有本事、有資源的人:大部分人浪費一生懊悔自己懷才不遇,但即使在各種條件都不足的時候,也可以為自己創造機會。

一個美國非裔年輕人因為任職的電話客服中心,把工作外包到印度,而面臨失業。但他觀察到,許多美國企業把業務外包到亞洲,但因為沒有規劃完善或商情不符,只好撤回外包。

於是他他聘用一起失業的技術與銷售部門同事,與其他擁有電話客服中心設備的公司簽約合作,自己接單。在這個被視為夕陽工業的行業,他因為定位合適,鎖定亞洲外包失敗的客戶,第一年營業額就有300萬美元,第二年飛快成長到1,700萬美元,今年預估可逾3,000萬美元。

看清市場趨勢,在適當時機全力投資:現在還談投資美國投資房地產,恐怕會遭人白眼。但是一位靠房地產大撈一筆的退休律師卻說,此時可以找到好的投資標的。 他在1990年代末期抓到了機會,賺了第一桶金。之後他就轉趨保守,只觀察不進場。等了十年,他終於等到另一個黃金機會。只要地段對,趁大家慌張拋售時, 正可以逢低承接好的房產,。

其實,大家都懂得逢低承接的基本知識,但並非每個人都有足夠的耐心與勇氣去執行。所以人世間才會有某些人經常賺大錢,大部分人只有旁觀的份。

(作者是美國多元創投、亞洲智富基金、遠盟康健服務董事長;網站: http:// www.happyboblin.com; happyboblin@yahoo.com)

【2008/07/21 經濟日報】

品牌奧運 賽外較勁

北京奧運將於8月8日晚上8時登場。保守估計,今年北京奧運約可帶動數百億美元商機,全球廠商無不使出渾身解數,搶攻龐大奧運商機,因此,奧運不但是全球運動員的競技場,更是品牌大廠另外一場「品牌奧運」關鍵賽。

美國華爾街分析師提醒,由於太多人著迷於奧運,未來一個月全球股市可能坐冷板凳。因此,觀賞奧運精彩比賽之餘,更應注意奧運贊助廠商的行銷策略,作為未來投資的參考指標之一。

一般來說,奧運商機可分為三大塊,一是場館和基礎建設;二是各類紀念商品;三是贊助商推出的廣告和商品。

廣告場館紀念品 處處是商機

根據統計,北京奧運光是場館投資,就超過人民幣130億元,其中奧運主場館鳥巢就花了人民幣42.75億元,水立方游泳池也超過人民幣10.25億元。

其實,北京奧運場館大手筆的投資,早已吸引全球大企業參與,中國大陸中央電視台光是冠名廣告收入就超過人民幣11億元。另外,奧運期間各國觀光客帶來的商機,也是各方矚目焦點。

其次,奧運各類紀念品,也是奧運主辦國家的重要獲利來源之一。上屆雪梨奧運根據古希臘的陶土雕塑玩偶和神話傳說,創造「雅典娜」、「費沃斯」二個吉祥物,僅紀念品就賣了2.01億美元。

今年北京奧運會吉祥物,分別是: 魚形象的福娃貝貝、大熊貓形象的福娃晶晶、奧林匹克聖火形象的福娃歡歡、藏羚羊形象的福娃迎迎和燕子造型的福娃妮妮等五個擬人化福娃,分別被稱為「貝貝、晶晶、歡歡、迎迎、妮妮」,是「北京歡迎你」的諧音。

專家預估,北京奧運會吉祥物的利潤可能突破3億美元,吉祥物特許商品的種類主要有玩具、服裝服飾、箱包、文具、貴金屬紀念章、徽章等六大類、近300種商品。

另外,美國NBC廣播公司為了轉播上屆雪梨奧運,支付2.5億美元權利金,可口可樂贊助雪梨奧運投入4,000萬美元、南韓三星砸下的贊助金也不下5,000萬美元,這些大廠看好奧運商機,都推出相關紀念商品,希望透過贊助的手法,擴大占有率,提高品牌形象。

台灣品牌搶進奧運 還在學習

除了奧運贊助廠商搶攻商機,可隨時收看球賽轉播的3G手機、寬頻網路、高畫質大銀幕液晶電視等產品,都希望藉著奧運帶動換機潮,快速切入市場;其他各類運動商品、服飾、家電、汽車、廣告、觀光、餐飲等也大力促銷。

台灣品牌廠商開拓奧運商機,大都還處於「學習階段」,但自今年開始,投入運動行銷的策略愈來愈多元化,也積極贊助奧運賽。其中宏碁去年底宣布,成為奧運全球合作夥伴,將贊助2010年溫哥華冬季奧運、2012年倫敦夏季奧運電腦設備,成為下屆奧運全球贊助商。

宏碁是全球第三大個人電腦廠商,也是繼三星、IBM及聯想之後,第四家奧運資訊合作廠商,是首家拿下奧運全球合作夥伴身分的台灣企業。預估宏碁投入奧運贊助金額約1億美元。

宏碁在創辦人施振榮擔任董事長時代,就非常熱中運動行銷,1980年代就開始贊助桌球運動,並且在歐洲贊助F1法拉利,以及高爾夫球等運動。

宏碁台灣區總經理林顯郎說,品牌公司要作任何行銷布局,應該包含產品、廣告、通路等元素,運動行銷也是行銷的一環,品牌公司花大錢作行銷,事實上不是純粹要達到立竿見影的效果,而是為了與消費市場保持持續性、緊密性的關聯度。

林顯郎說,運動行銷已經是常用的行銷手法之一,職業運動和影劇娛樂一樣,具有塑造明星的特性,運動迷和影迷、歌迷等常因明星的代言或證言而決定購買;對廠 商來說,消費者觀看賽事是主動行為,若能在消費者看球賽時同時曝光商標或產品,比起廣告時間的被動收看更為有效;贊助關鍵隊伍,甚至可能贏取更高的品牌認 同和忠誠。

因此,贊助運動賽事或隊伍並不是單純的金錢競賽,重要的是贊助是否符合品牌行銷目標,無形提升品牌知名度與偏好度,更長遠的則影響消費者的購買意願,對公司產品產生正面助益。

運動行銷 講求整合包裝

事實上,廠商出錢贊助外,更要講求整合行銷包裝,才能將贊助效益發揮最大。

研究運動贊助的專家指出,南韓三星贊助2002年美國鹽湖城冬運,以及2006年義大利杜林冬運,使出高度的整合行銷包裝策略,可謂奧運合作夥伴的成功案例。

1998年三星電子取代摩托羅拉,成為日本長野冬奧會的奧林匹克全球合作夥伴。當時,三星電子Anycall手機的全球市場占有率為2.7%,排名第九;五年後,Anycall手機拿下12%全球市占率,排名第三,美國銷售增長率高達311%。

2006年第二季的市場調查數據顯示,Anycall手機全球市占率已經達到14.2%,超越摩托羅拉,成為全球排名第二的手機生產商。2006年杜林冬 季奧運會後,三星的全球「信賴指數」增長10%,在義大利甚至超過30%。同時,Anycall產品在義大利的市占率增長近70%。

另外,即使耗資千萬美元權利金贊助奧運,只是買下進入全球企業贊助的競技場而已,並無法保證達到行銷效果。唯有自然的融入運動之中,激起企業品牌與消費者心目中共鳴之處,並建立正面印象的良好互動關係,才能奏功。

師大體育系所教授程紹同指出,這種結合品牌行銷的整合式贊助策略,才可有效地為企業創造品牌與產品的非凡價值,例如愛迪達(adidas)1998年起投入世足賽的贊助策略,就是一成功範例。

國際品牌贊助奧運,成功打響品牌,我國政府也不斷宣示品牌價值的重要,積極推行「品牌台灣」(Branding Taiwan )活動,其中尤以創造「微笑曲線」理論的「品牌先生」施振榮最積極,他大力鼓吹「品牌台灣」,希望帶動企業以品牌來提升產品價值。

施振榮說,國家形象可以成為品牌的一個支撐點,例如Made in Japan或Made in Germany,都是日、德產品的賣點。塑造形象靠實力,但最主要還要能不斷創新,因為塑造形象就是要告訴別人,你有什麼創新的東西。

施振榮舉例,南韓的形象提升有賴兩個因素,一是奧運,一是三星、LG等大企業。但三星、LG初期用廉價策略攻占市場也曾失敗過,近十年靠創新才成功。所以,創新才是提升形象的主要助力。

全員品牌管理 塑造產品價值

施振榮最近積極推動「Total Brand Management」(簡稱TBM,全員品牌管理)。對企業而言,品牌是整個公司營運的展現,是公司從事活動的總和,對國家而言,品牌是全民的表現。這是一個非常重要的概念。

除了宏碁,包括華碩、明基、捷安特、統一等台灣企業,都透過運動行銷大陸市場,尤其在北京奧運進入倒數計時之際,如何運用贊助策略,進一步創造品牌忠誠度、產品終身價值及銷售業績,將在「品牌奧運」這場關鍵賽,考驗企業的智慧。

【2008/07/21 經濟日報】

經濟書坊》投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信

投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信
作者:吉姆‧羅傑斯(Jim Rogers)
出版:遠流

遠流/提供

許多年輕父母會擔心,對於孩子的未來,應該有什麼樣的準備以及想像?其實正確態度的培養才是關鍵。投資專家吉姆‧羅傑斯以書信的方式,向女兒娓娓道出自己一路走來所累積的成功經驗和投資哲學。

他這回不是教你看準哪種商品,而是融合投資財管智慧和為人父親的愛,傳授小女兒面對未來世界,應該抱持怎樣的生活學以及投資學態度,才能建立屬於自己的成功人生。

羅傑斯這位「富爸爸」給寶貝女兒的12個箴言是:

1.不要讓別人影響你──假如每個人都嘲笑你的想法,這就是可能成功的指標。

2.專注於你所愛──在真正熱愛的工作上努力,就會找到你的夢想。

3.普通常識並不是那麼普通──大眾社會相信的真理常常是錯的,不要盲目聽信別人的話。

4.將世界納入你的眼界──保持開放的心,做個世界公民!

5.研讀哲學,學會思考──訓練自己去檢驗每一種概念、每一個事實。

6.學習歷史──因為以前發生過的事,以後也還會再發生。

7.這是中國的世紀,去學中文!──參與一個偉大國家的再現,購買這個國家的未來!

8.真正認識自己──了解你的弱點和覺察你的錯誤,才能找到對的路。

9.認出改變,擁抱改變──改變的功能就像催化劑,保持覺知是重要的功課。

10.面對未來──看得見未來的人可以累積財富。

11.反眾道而行──檢視事實和機會,不隨烏合之眾心理起舞。

12.幸運女神只眷顧持續努力的人──用功讀書,學得越多你才知道你懂得越少。

【2008/07/20 經濟日報】

經濟書坊》有準備,創意就來

有準備,創意就來
作者:約翰.艾達爾(John Adair)
出版:天下文化

天下文化/提供

創意思考的需求無所不在,作者將每個人都視為創意思考人,希望以實用的方式,幫助每個人成為更靈活的思考者。

為讓你充分感受創意思考的樂趣,作者並未將創意思考濃縮為一套按部就班的程序,而是以深入淺出的筆觸和生動活潑的例子,整理出21項創意發想的準備工作,分別在各章闡述一個非常實際易懂、且經過驗證的概念,讓你可以隨心所欲地閱讀自己感興趣的部分。

本書與坊間論述創意的書籍的最大不同,在於結合心理學中深層意識(Depth Mind)的概念,鼓勵每個人秉持開闊的心胸、寬廣的注意力、豐沛的好奇心和專注的傾聽,開發蟄伏於深層意識的潛能;最後,便能以過去不曾出現的方式,將 現存的概念或元素結合在一起,產生看似不可能、卻具有價值的創意產品。

【2008/07/20 經濟日報】

經濟書坊》領導人的典範傳承

領導人的典範傳承
作者:詹姆士.庫塞基(James M. Kouzes)
出版:梅霖文化

梅霖文化/提供

作者在本書的22個章節中,提供所有領導人為了使自己具有亙古長久的影響力,必須自我檢驗的問題。

作者愷切討論了一些棘手的領導問題——它們都是今天的領導人不得不面對的難題,不幸的是,其定義經常混淆不清,例如,領導人應如何提供服務並為大家犧牲? 為什麼領導人需要有忠實而親愛的批判者?為何領導人必須讓人喜愛?為什麼領導人不能將「信任」視為理所當然的囊中物?為什麼僅有領導人的遠見和願景還不足 以成事?為什麼失敗永遠是一種選項?為何誠實面對生活也需要勇氣?如何釋放出每個人潛藏的領導才能?最重要的是,為什麼「你所傳承的典範正是你一生的寫 照」?

作者鎖定領導人都會面對的核心挑戰,並從實務觀點來提供領導人——或充滿抱負的領導人——深思熟慮和確實可行的行動方案。

【2008/07/20 經濟日報】

經濟書坊》成功的秘密──如何像天才一樣思考

成功的秘密──如何像天才一樣思考
作者:華勒思.華特斯 (Wallace D. Wattles) 
出版:久石文化

久石文化/提供

每個人都希望擺脫環境的擺佈,自己掌控命運,並有傑出成就。但如何才能擁有成功的人生?如何才能成為自己想成為的人?被喻為成功學始祖的作者,在書中傳授如何制定人生目標、如何開啟潛能、如何讓自己的內在力量戰勝外在環境。

一個人想得到什麼,最後就會如其所願得到什麼,這叫有「因」必有「果」,種什麼「因」就會得什麼「果」。這也是作者所提倡的「吸引力法則」,個人憑著自己 的意念或思維可以讓心中渴望的事物在現實中實現,達到「心想事成」的效果。因此,如果你想取得成功的人生,獲得想要的事物,必須思考、思考、再思考!

【2008/07/20 經濟日報】