董事長愛說笑》暗光鳥

【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長）】

日前，到台大校園欣賞杜鵑花，走到農學院的沼澤區，看到一隻碩壯的鳥，在水面上飛翔找尋食物。 不久之後，解說員來導覽。他說，暗光鳥就是夜鷺，專在傍晚時出來抓魚吃。暗光鳥飛翔於池上搜尋獵物，最厲害的地方，就是能找出適合自己大小的魚，因為太小的魚吃不飽，太大的魚又銜不起來。 於是乎，大鳥吃大魚、小鳥吃小魚，若大鳥吃小魚則浪費體力，小鳥吃大魚，則不可得。 【心得分享】 人的企圖心也是如此。徒有大野心而條件不足，最終必是一敗塗地。 企業更是如此。有適當的資源，做適切的目標規畫，方能成功。過度膨風自大，必嚐敗果。過度謹慎小心者，也難有收穫。 學學暗光鳥，必能更有成就。 【2009/03/10 經濟日報】

戰勝不景氣》信義房屋全員備戰

【經濟日報╱曾茹萍】

面對景氣低谷，信義房屋從四個層面進入全員備戰狀態。 第一步，要求主管調整心態。信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠表示，企業經理人應將景氣循環的高低起伏視為理所當然，不能拿環境艱困做為營運不佳的藉口。 其次，針對不同的業務性質，規劃讓企業全體動員的活動，讓員工感受到全員備戰的急迫感。 信義房屋去年開始實施「全員就勞」方案。 針對前線的業務員推動「人人成交方案」，不著重業績高低和案子大小，以促進案子成交為主要目標，讓業務員有更清楚的目標。 為了讓後勤幕僚單位全力支援前線，信義房屋很多會議都提早到早上7點半，主管會議更是改到周六。 甚至，還將第一線主動服務客戶的態度延伸到幕僚單位，幕僚單位不能只坐在辦公室處理業務，還要去各分店支援、打氣，如：帶小禮物到各分店加油打氣，部分幕僚人力也對分店主動提供財務和人資服務。 為了滿足前線業務員的後勤服務需求，幕僚單位假日須輪班。黃慧珠表示，這些全員動員方案不是要剝削員工的時間，而是希望員工意識到企業面臨的處境，進而產生危機意識和緊迫性，培養應變挑戰的能力。如此，企業上上下下就可以進入全員備戰的狀態。 接著，推動節流和改變策略。黃慧珠指出，遇到不景氣，大家第一個反應都是節流，但這不代表要縮衣節食，準備冬眠，然後等待春天的第一隻燕子。以信義房屋而言，節流不是裁員，而是轉移資源，讓有興趣的員工改做業務。 一味節省成本不足以奏功，還須因應外在變化調整策略。她以仲介業市場經營策略的應變為例，景氣好的時候，房子一推出來，大家搶著要，是賣方市場，所以銷售 策略是拚命找賣方；景氣不好，賣方市場轉為買方市場，銷售策略須聚焦於瞭解買方需求，並協助買賣雙方完成互利的交易需求。 策略改變了，管理指標也要跟著調整。黃慧珠表示，景氣好的時候，訴求的是業績成長率，並以超越市場成長率為目標；但市場低迷時，業績不萎縮已不易，更遑論成長，所以管理指標可能要調整為擴大市場占有率。人力資源管理也一樣，景氣好的時候要盯離職率；景氣不好，離職率就不是最重要的指標，而是人才提升。 不畏景氣寒冬，信義房屋從上到下全民總動員，齊心做好迎戰逆勢的準備。 【2009/03/10 經濟日報】

行銷觀測站》實體通路 創品牌做網購

【經濟日報╱吳嵩浩】

網路自創品牌崛起，挑戰實體通路品牌，實體通路品牌反攻網路世界，卻因價格競爭力、品牌新鮮度不敵年輕的網路品牌，乾脆另創網路品牌，以規模經濟逐漸反敗為勝。 「順成推出新品牌順觀泰，就是要在網路上和那些個體戶一較高下。」順成蛋糕總經理吳官明表示，近年來糕餅業受到網路通路的衝擊，僅次於大賣場與超商通路，特別是點心類。「我們的東西品質明明比這些個體戶好，卻輸在價格與噱頭，很不甘心。」吳官明說。 「如果我拿順成這個品牌的產品到網路上賣，必須考量實體店面的定價問題，價格不可能壓低，很難與其他網路品牌競爭。」他於是決定另創品牌進軍網路市場。 相同的商品，在實體通路掛A品牌，在網路上創B品牌，定價就可以差異化。這種案例日益普遍，其中又以食品類為最。業者表示，雖然老品牌知名度高，在網路上容易引起注意，但也有包袱，價格競爭不如純網路品牌，品牌新鮮感也低。 除了順成已在網路上推出自創品牌，新光三越百貨未來也將嘗試，從生產端直接將商品上網銷售。台灣資生堂也有類似計畫，不排除與入口網站合作推出新品牌。看來，未來網路品牌勢必百家爭鳴。 【2009/03/10 經濟日報】

個人公關》4C 表現最佳魅力

【經濟日報╱鄭秋霜】

想要在攝影機鏡頭前表現得體，有效傳達訊息，不妨把握「4C」原則。 第一個「C」是自信（Certain ），也就是準備談話內容，且善用目光。世新大學國際學術交流中心主任及口語傳播系副教授游梓翔建議，目光必須與攝影機鏡頭永遠保持接觸，只要現場有攝影機，就要當作正在拍攝，保持高度敏感，即使攝影棚裡或身後發出聲響，也不要轉頭去看。 第二個「C」是冷靜（Cool)。必須掌握現場情況，保持鎮定，且語氣儘量柔和，音速不能太快，講話太用力、太高亢或有氣無力，都不是好的表現。他強調：「在電視上，聲音最重要的是要柔和」。 第三個「C」是尊重（Caring）。身為受邀來賓，必須尊重主持人、其他來賓及Call-in觀眾。主持人打斷發言時，一定要尊重他，把說話權還給他；別人發生錯誤，必須留點餘地；遇到不同意見的觀眾發言，要委婉表達自己的看法。 第四個「C」是簡潔（Concise）。游梓翔建議，上電視不用講太多，最好歸納出若干重點，簡潔扼要說明；如果能用簡單的話來表達，就不要講得太深，最好用口語，不要用艱深的成語，除非大家都耳熟能詳；更重要的是，不管自己多麼專業，一定要「克制使用專有名詞」的欲望，如此才能有效溝通。 有些字如果不確定怎麼唸，就避開，改用同義字表達。此外，像「ㄖ」、捲舌或鼻音等發音，很多人常會搞混或發不出正確的音，應多加練習。 上電視談話很難NG重來，說錯話該如何補救？游梓翔認為，突兀地提出更正不是好方法；可以在回答問題時，順便修正。例如主持人問問題時，可以順著他的問題回答，再巧妙地轉到自己的論點或想修正的部分。 參加任何節目，一定都有一個想要傳達出去的主要訊息，游梓翔建議，不妨反問自己：「今天如果大家只會記得我講的一句話，我希望是哪一句？」想清楚之後，就 要找機會傳達這個關鍵訊息。這個觀念也適用在上班族求職面試，自己想表達的強項，即使面試官沒有問到，也要找機會巧妙地「硬塞」給面試官。 「主要訊息就是要送出『我與眾不同』的訊息。」他舉例說，應徵老師，面試時一味強調自己想當老師，可能無法讓人印象深刻，但若強調全家都是老師，從小耳濡目染也很想當老師，就能巧妙地把主要訊息傳達給面試官。 大多數人面對鏡頭難免會不自在，游梓翔提供一些減緩緊張的秘訣。首先是保持微笑。經常在心裡放一、兩個愉悅的記憶，只要想起就會自然而然地微笑。 此外，手勢不宜過大，自然、適度為宜；切忌身體搖擺，出現不自主動作；在儀容方面，服飾不能搶了說話者的主角地位，為了不要讓服裝發出干擾的訊息，正常、保守的穿著即可。 【2009/03/10 經濟日報】

趨勢前瞻》企業玩顏色 藍綠橘最靚

【經濟日報╱黃玉珍】

大型組織藍色企業日益茁壯、綠色社會責任成為企業經營的重要議題、小組織形成協同網絡，橘色世界崛起… 2020年，企業流行什麼顏色？根據一項有趣的研究，藍、綠、橘將是明日企業組織的「主色」。 資誠會計師事務所全球聯盟所PwC研究報告指出，2020年，資本主義當道，大型組織藍色企業日益茁壯；綠色社會責任成為企業經營的重要議題，關注氣候變化、地球永續發展成了企業主要的驅動力量；在大公司逐漸分裂為小組織，並形成協同網絡下，小即是美的橘色世界崛起。 藍色 員工服務提供者 高度重視企業文化發展 資誠企管顧問公司副總經理桂竹安表示，即使金融海嘯席捲而來 ，三色主導的趨勢不會改變。藍色企業並未崩解，綠色和橘色企業則蓄勢待發，這股三色企業主導的趨勢，國內也將亦步亦趨。 PwC預言，2020年，許多企業（尤其是開發中國家）的年營業額將遠超過許多單一國家的國內生產毛額（GDP）。藍色企業成為員工主要的服務提供者，人力管理涵蓋員工生活的各種不同構面，包括住宿、健保，甚至孩童教育等。 此外，大量整併活動影響企業文化，領導團隊將高度重視企業文化的發展，一方面透過嚴謹的招募流程，確保新進員工能符合企業風格，一方面強制既有員工接受企業文化學習與發展課程。 綠色企業前景繼續看好。桂竹安表示，在油價站上每桶120美元時，綠色產業一度火紅，如今雖然油價回跌，綠色能源需求仍強勁，不論是美國總統歐巴馬或國內的馬政府，都強調發展綠色能源，綠色產業及綠色企業仍看俏。 公司發展出社會良心與綠色責任意識，消費者也要求企業將道德與環境視為優先要務。此時，公司的稽核流程與每季報告都聚焦於衡量企業的「綠化」程度，包括碳排放量、碳交易活動等，以及較為傳統的公司價值判斷。這顯示股東與投資大眾對這項議題的重視，最終將反映於股價上。 在綠色商業世界裡，道德行為是最重要且值得維繫的特質。企業的品牌價值會隨著各界對其綠化程度的感受而起落，政府也會對行為不良的企業加諸鉅額罰款。企業社會責任並非「有也不錯」的利他行為，而是一種義務。 社會新鮮人會挑選具備強烈環境與社會意識的雇主，因此，在發展企業社會責任計畫時，人力資源部門須扮演要角。企業要求員工支持企業價值，並奉行綠色行為。他們擁有碳信用代幣，一旦使用影印機影印文件、出差或從事一些對環境可能產生不良影響的活動時，都會被扣錢。 多數公司會提供交通選項，協助員工通勤，減少開車，以符合環保概念。許多企業選擇遠離營運總部地點，但靠近員工居住地點，或大城市以外的地點設立據點，甚至遷移總部，以降低員工長距離通勤造成的能源耗用。 綠色 社會責任企業 道德與環境為優先要務 在綠色世界裡，企業社會責任行為與人力管理結為一體。隨著社會愈來愈重視永續運動，人員管理職能得支持永續性，將永續性轉化為實際行動，企業也得更廣泛地與社會互動，社區、客戶、合約商都與員工、股東一樣，都是組織的利害關係人。 至於小即是美的橘色世界，則受惠於網路發達、跨國大企業解體、地方主義盛行等，日益壯大。桂竹安說，國內這波不景氣，有不少被裁員、放無薪假的上班族，轉進創業門檻較低的網路事業，橘色企業蓬勃發展，但競爭也日趨激烈。 單一地球村的夢想，已被相互連結、但卻解體的社群所形成的全球網絡取代。交易服務等線上系統的效率大幅提升，打破「規模造就強大經濟體」的正統派說法。企業規模變小，扮演的角色也較靈活。 橘色世界的供應鏈體系，是由錯綜複雜卻有組織的合作夥伴所組成，因地區、市場不同而有極大差異。如今的解決方案不再是委外，而是「分裂」，由不同的小企業群負責，一般認為較鬆散、控制較不緊密的小企業群，效率比較高。 橘色 網路世界小即是美 短約工作方式最是融洽 因應這種緊繃的勞動市場，個人得發展一套職涯組合，採短期、合約式的工作方式，才能在橘色世界如魚得水。 橘色世界的企業組織逐漸體認，員工與網絡中其他人的關係，是公司成功的基礎。公司會獎勵員工互相合作、互動，藉以促進、維繫人脈網絡，因為人脈網絡很可能就是重要的生意來源。 在橘色世界裡，經濟體是由一個生氣勃勃的中型市場、許多小型公司、合約商及專業工作者所構成。人力管理重點將是確保小型公司擁有所需的人力資源，以保有競爭力，這將有助於提升人力資源的重要性，讓人力供應鏈在人力資源單位的策略性領導下，成為企業重要的一環。 目前很多跨國企業已朝藍色世界商業模式邁進，能源產業也已展現綠色世界商業模式的特色。隨著企業永續責任及永續議題日受重視，許多產業也會逐步引進綠色世界的商業模式。 在綠色世界裡，消費者的喜好舉足輕重，橘色勢力則虎視眈眈，藍色組織如果運作不佳，隨時有被橘色大軍取代的危機。 【2009/03/10 經濟日報】

企業再造》零基精神 戰勝不景氣

【經濟日報╱▉吳嵩浩】

鄭京／繪圖 「壞景氣還要維持一年以上，老企業要熬過這段時間就必須創新和節儉，我鼓勵員工要有『叫我老鷹』的精神，如此金仁寶集團才能累積繼續攻頂的能量。」面對「金融瘟疫」，金仁寶集團董事長許勝雄矢言以「老鷹精神」戰勝不景氣。 去年年底起，許勝雄要求金仁寶集團所有內部文件或簡報，都要在左上角秀出「叫我老鷹」四個字。「我要員工不只自己做老鷹，還要積極讓別人叫他們老鷹。」他強調。 做好武裝 避免淘汰 許勝雄開始說起故事。他說，美國有位農村老人，發現一個關著雞隻和老鷹的雞籠。這隻老鷹是農人自郊外撿來，從雛鷹開始就和雞隻一起關在雞籠裡，長大了野性也沒了，和平地與雞隻相處。 老人於是領養了這隻老鷹，準備將它放生，只是他將老鷹往天空拋時，老鷹飛不起來，直接摔在地上，原來因為長期被關在雞籠裡，牠忘了飛行的本能。二次、三次，直到第七次，老鷹終於揮動翅膀，飛向天際。 很多老企業就像這隻忘了本能的老鷹，許勝雄說，金仁寶集團有很多老公司，他不希望員工像不會飛的老鷹，「企業不能隨時武裝，就會被淘汰」，他認為全球危機來臨時，老企業要自我突破，才能像老鷹本能被激發而飛向天際。 創意經濟 再造組織 許勝雄接著舉一個老鷹重生的寓言。印地安人認為，老鷹可以活到70歲，但40歲後爪子會老化，鳥喙會變彎，翅膀會長出雜毛，因而影響飛行和狩獵能力。老鷹 為了生存，會用鳥喙去撞石頭，直到完全脫落為止。等新鳥喙長出來後，再一一拔除舊爪子和舊羽毛。等到新爪子、新毛長出來後，老鷹就會重生。 「老企業如果沒有痛下決心重生，就像沒有重生的老鷹一樣，最後因為飛不動又捉不到獵物而餓死。」許勝雄說。 他表示，老企業要重生，「創意經濟」是重生方式，「零基預算」是基本方法，「引進新人」是最佳的催化劑。 許勝雄強調，所謂創意經濟就是創新精神，以威寶電信為例，推出網內互打免費、單日上網費率等，都是電信業界想都不敢想的服務，但他鼓勵員工用創新思維推動 市場，「大環境愈不好，許多企業都沿襲傳統作法，認為保守就是王道，但是沒有創新精神，在環境差、競爭大的年代就更容易被淘汰」。 「零基預算」是40年前由德州儀器提出的，在不景氣的年代，是企業保持彈性的基本條件。零基預算是指編列部門預算時歸零，不受限於以前年度預算數字的高低，重新審視業務活動，決定優先順序，根據成本／效益分析，將新年度預算做最適當的安排，讓有限的資源做妥善的配置。 許勝雄把零基預算精神擴大到管理上。以庫存管理為例，他認為庫存管理沒有低標準，要以零為基礎來評估，盡最大努力來降低庫存才是標準，而不是以過去的庫存量做為評估基礎。 吸收新血 保持創新 「應收帳款也是，該怎麼收能快一點？怎樣才能讓變現快一點？也是零基精神。」許勝雄舉例，假設A單位的營收是B單位的四倍，並不表示應收帳款收現天數就拉長四倍，「沒人規定營收高，帳款就能拖久點才收，標準是你盡力去收了沒，這同樣是零基的精神」。 奉行零基精神，就能戰勝不景氣，許勝雄說：「哪一個管理者能把資源做最有效運用，他就是贏家」。 他也打算趁景氣谷底厚植人力資本，「這是培訓人力的大好機會，同時也是老企業注入新血的最佳時機」。 「老企業招收新血，企業本身很容易因為新人的刺激，而像老鷹一樣重生。新人的創意，也會帶動管理者及企業經營，有全新的思考。」許勝雄舉仁寶為例分析，近年來能快速成長，除了因為筆記型電腦產業高速成長外，仁寶內部接受許多外來文化的刺激，也是主因。 仁寶人才來自各大科技業者，帶進不同文化刺激，容易有創新思維。才成立幾年的威寶，人才更來自各行各業，從電信、傳產、科技甚至廣告與媒體業，挖來不少人 才。許勝雄說：「威寶有很多創新產品，是集團內最年輕的公司之一，也是最具創新精神的一群同仁。因為能保持創新精神，所以我看好威寶日後發展」。 他也期許集團在培育人才上能有更靈活的創新方式，趁景氣嚴冬蓄積更多能量。 【2009/03/09 經濟日報】

領導統御》協助員工設定心靈目標

【經濟日報╱▉吳嵩浩】

企業主與員工，除了主雇關係，也能成為心靈伴侶，協助彼此達到工作與生活上的目標，甚至一起享受成就。 順成蛋糕總經理吳官明，早年在員工心中是個不折不扣的工作狂，凡事講求績效又嚴肅的他，八年前因為上卡內基課程而改變，學會與員工分享與相互鼓勵。 「我請每個人都訂下目標，不是業績上的，而是人生的目標，然後大家相互激勵一起達成。」吳官明表示，這些目標要很明確，而且要有時間表，然後貼在公布欄，因為有了團體的鼓勵與督促，更有動力去達成。 有位主管，一直沒有實現攀登雪山的心願，他許下兩年內攻頂的目標，時間到了，他果然站上雪山主峰，用手機拍照傳給吳官明，附上簡訊：「真的謝謝，沒有公司的鼓勵與督促，我這輩子可能不會看到這個美景。」吳官明與許多同事都同感喜悅。 吳官明表示，設定目標，再靠自己的能力去達成，對自信心建立幫助很大。他以那位登雪山的主管為例，回到工作崗位後，不但工作更積極，也學會設訂工作表現目標，更懂得排除萬難去達成。 「並不一定要是偉大的目標，而是一種自我期許。」吳官明表示，員工可以從這樣的過程中了解自己的優缺點，善用優點、改善缺失，就能享受工作或生活帶來的喜悅。 他認為，這種心靈管理方式，勝過任何業績與數字的要求，無形中提升員工心靈素質，更強化企業競爭力。 【2009/03/09 經濟日報】

推銷秘笈》賣產品先賣自己

【經濟日報╱▉曾茹萍】

景氣差，買氣低迷，怎樣將產品賣出去，衝高業績？陳安之國際訓練機構總裁陳安之建議，要賣產品，不如先賣自己。 賣自己就和賣產品一樣，先要提升自己的價值。古今中外的成功者，都是喜好或是善於閱讀的人，日本軟體銀行執行長孫正義曾有兩年讀完4,000本書的紀錄， 平均一天讀五本書。累積閱讀的深度和廣度，就很容易和客戶建立共通的話題，「多熟悉客戶喜歡或是熟悉的一種知識，就是多給自己一次機會，」陳安之提醒。 要讓客戶願意買你的產品，就要讓他認識你。連續12年蟬聯世界汽車銷售冠軍的金氏世界紀錄保持人喬‧吉拉德在他的著作《無往不利的推銷術》中指出，他逢人 必發名片，每見一次面就發一張，堅持對方收下。喬吉拉德解釋，銷售員一定要讓人都知道「你在賣什麼」，一次一次加強印象，讓人一想到要買車，自然就會想到 「喬吉拉德」。 要讓客戶記住你，和他建立關係，還必須真誠地關心。 陳安之舉例，有位保險業務人員，跑一位客戶15年，但對方都不願意買他的產品，直到客戶往生後，他的兒子連產品內容都不看，就買了最高金額的保單。 保險人員問他原因，對方回答：「這保單內容，我已經看了15年。」努力，一定會有收穫，曾經有人問亞洲首富李家誠成功的秘訣，他回答：「只要比別人多努力兩倍。」 買產品之前，客戶會先買你的服務和態度。「只要夠誠懇、夠認真，沒有賣不出去的產品。」陳安之表示，只有當客戶開始喜歡你、信任你時，才會考慮你的產品，而要取得客戶信任的唯一竅門，就是任何時間和地點都必須言行一致。 他強調，在銷售過程中，建立信賴感是很重要的，客戶有任何疑慮或是反對意見，代表你還沒有獲得他的信任。 【2009/03/09 經濟日報】

創新經營》創新環境十面向

【經濟日報╱張寶誠】

法國創意大師亞斯納爾（Guy Aznar）的新書《Idees!操作創意100招》，是本有關創意激盪、產生與管理相當有用的工具書。 作者對企業發展創新環境提出十項建議，頗值公部門、學界及企業界參考： 提供創新應變課程：創新本身就是一個「變化」的實驗，透過系統化的訓練及個人素質的提高，讓他們不再視「變化」為可怕的事，將焦慮轉化為應變的動力。 培養創意工作主持人：開發創意的初始階段，可能需要求助外部專業顧問，但隨著創新活動不斷地深入，組織必須擁有自己的創意工作主持人。創意主持人須接受技術、把握團隊創造活力方面的訓練。 鼓勵個人創意：參加創意訓練的人再回到工作崗位，點子往往比別人多，因為他的態度轉變了，他對新觀點不再妄下定論，也不再一味做沒有建設性的批評，而是說：「不妨試試看」。 建立點子蒐集網：管理完善、運作良好的點子蒐集網，能動員每一位成員，同時帶來巨大的經濟效益。 讓創意連結各項工作：創意活動不是小部分人的專利，也不是一時心血來潮，組織每項重要活動，都應與創意連接起來。 讓員工參與創意交流會：將參與者根據不同標準分為五到六組，每組10到15人，小組成員應多樣化，涵蓋不同部門、內外部人員。小組各自激發創意一小時後，把思考結果傳遞給其他小組，先讓各小組充分表達不同意見，然後達成共識，尋找解決方案與積極建議，並將過程錄影存檔。 舉辦創意日活動：邀請眾多參與者，100、200、300人不等，利用一天的時間，在一個寬闊的場所，讓參與者分成若干小組，利用人的好勝心，透過競爭刺激創新精神，蒐集創意點子。 鼓勵員工走出職場：創意的本質是一種「碰撞」。組織應鼓勵員工走出狹小的職場，到別處去看看，投入多樣性的社會環境中、參觀各種與本業無關的展覽、到陌生的地方去，同時要求他們保持高度警覺，隨時收錄與研究問題有關的要素。 鼓勵員工參加國際性研討會：參加國際性創意學術研討會，可以和其他國家的專家交流創意的經驗、方法與技巧。 創意與績效評核連結：大多數企業評核員工績效時，很少考量創意。將創意列入評估及晉升的考量項目，可達鼓勵創新的目的。（作者是中國生產力中心主任） 【2009/03/09 經濟日報】

時間管理》想做的事 趕快排定

【經濟日報╱▉林婉翎】

大學時期，日本暢銷書作家本田直之就為自己訂下目標，未來要住在充滿異國情調的夏威夷，過著迎風衝浪的生活。 如今他不但是槓桿效益顧問公司董事長，為美日企業提供經營建言，更順利實踐人生目標，一年中有半年在日本演講，半年在夏威夷衝浪、寫作，生活愜意。 日前在台北國際書展的研討會中，本田直之分享成功之道。「時間管理很重要，」他說，想成功，要懂得投資時間、掌握時間，才能獲取更大效益。 本田直之承認自己是個懶人，但他從不把「我好忙」掛在嘴邊。他說文解字，指出「忙」等於心亡，因此忙碌是主觀評斷的標準，若常把「我好忙」當口頭禪，就如同降低自我格調。 本田直之不贊成消極的時間管理，那會讓自己被時間追著跑，他認為，管理時間和存錢的道理一樣。 多數人難抑欲望，每個月的收入先扣支出，有剩餘再儲蓄，但因欲望太多，往往存得有限或產生財務赤字。較佳的理財之道，是先儲蓄，再量入為出，仔細規劃剩餘金錢的花費。 轉換思考，便可體悟時間管理的箇中訣竅。 本田直之認為，時間管理，不能只是在行事曆上把行程排滿而已，需在安排時，預先算好每項行程需投入的時間，並嚴格設定每個行程的開始和截止時間，先扣除必要完成事項需花費的時間，剩餘時間再排其他事情，才能有效管理時間。 本田直之力行每天都投資自我。每天早上7點到8點，他會一邊泡澡，一邊閱讀，並規定自己在這段時間要讀完多少書。他笑說：「浴缸猶如我的辦公室！」 凡事需以終為始。他說，若有想做的事，就要趕快排定，不能抱持有時間再做的想法，否則永遠無法達成目標；另外，時間安排切記模糊、曖昧，不可有「這份工作明天早上、晚上做完」的想法，需制訂完成事件確實的時間，清楚安排每個時段，時間管理技巧才會日益精進。 【2009/03/09 經濟日報】

佛里曼專欄》2008年 大崩解就開始了

【經濟日報╱陳世欽譯】

有時候，以挖苦為能事的「洋蔥報」內容實在夠嗆，以致我忍不住也會引用它的報導。以2005年，該報一篇以美國對中國大陸出口商品上癮為題的造假文章為例： 中國奉化—寧波奉化塑膠製品有限公司生產的輕質量居家塑膠製品主要銷往西方市場。該公司員工陳賢（譯音）周一對「美國人竟會購買大量垃圾表示不可置信」。 他說：「每當接到某種產品，例如沙拉攪拌機的訂單時，我總會對自己說，『根本不會有人買這種東西』…一個月後，我們會接到同一種產品的訂單，數量則是三 倍。怎麼有人會需要這種無用（的垃圾）？我聽說，美國人會買他們想要的任何東西。以我為他們生產的東西來看，我絕對相信。我還聽說，一旦不再需要，他們會毫不猶疑的丟掉它們。多麼的浪費、可鄙。」 我們不妨暫時跳脫對當前經濟危機的正常分析界限，自問一個基本的問題：如果2008年的危機代表某種比嚴重衰退更基本的問題，我們該如何自處？如果這場危 機告訴我們，我們過去50年來創造的整個成長模式無論在經濟或生態上都無法永續，並於2008年達到極限，亦即大自然與市場異口同聲的要求我們「住手」， 我們又該如何自處？ 我們創造的成長體系有賴於我們建造愈來愈多的倉庫，便於販售在愈來愈多的中國大陸工廠所生產愈來愈多的商品。這些工廠消耗的煤炭愈來愈多，最後勢必引發愈來愈多的氣候變化，卻也能夠為中國大陸賺取愈來愈多的美元，用以購進愈來愈多的美國國庫券，使美國得以利用愈來愈多的錢建造愈來愈多的倉庫，據以販售愈來愈多的商品，進而雇用愈來愈多的中國人…。 我們再也不能這麼做。 為不可或缺的部落格climateprogress.org撰寫文章的物理學家兼氣候專家羅姆（Joe Romm）表示：「我們創造一種提高生活水準的方法。這種方法可能無法代代相傳。」我們為了創造財富而將包括水、碳氫化合物、森林、河流、魚類、可耕地在內的自然資源消耗殆盡，卻又不思創造可以循環再生的資源。 羅姆表示：「我們可以用這種貪婪的行為取得暴增的財富。然而除非成年人站出來說，『這是龐氏騙局。我們非但並未創造真正的財富，而且還在破壞一種適合萬物滋長的氣候』，它終有崩潰的一天…真正的財富可以傳承，可供其他人共享。」 如今，逾十億人飲用水匱乏；熱帶森林遭到濫伐的面積平均一年相當於希臘領土，面積超過一千萬公頃；全球逾半的魚類撈捕過度或已達到極限。 國際保育協會資深副總裁普雷基（Glenn Prickett）表示：「當少數的經濟學者警告，我們財務透支時，科學家同時警告，我們的生態與自然資產已經透支。」他指出，環保人士強調：「大自然不會為我們紓困。」 澳洲環保商機專家基爾丁（Paul Gilding）很久以前即已向我提出這項警告。當前是「大自然之母」與「貪婪之父」同時達到極限的時候。基爾丁名之為「大崩解」（The Great Disruption）。 他曾在寫給我的一封信中指出：「我們使系統的運作超越它的極限，使它運轉得更快速，將它壓榨更甚。無論系統如何奇妙，物理學與生物學的法則仍然適用。」我 們必須追求成長，但必須以不同的方式追求。首先，經濟必須轉型至「純零」的概念。在這種概念下，汽車、工廠、住家不只能夠產出與用量相等的能源，盡可能多 的環節更必須能夠無限的循環再生。我們必須創造源源不絕的產出，據以創造永續成長，而不是一味掠奪。 基爾丁表示，他其實是樂觀派。我也是。許多人已經開始利用經濟衰退的機會重新調整經濟。德國、英國、中國大陸及美國已相繼利用刺激方案大舉投資潔淨電力。 南韓追求發展的全民新口號是「低碳，綠色成長」。誰知道？許多人已經開始明白，我們不只需要量的改變。更聰明、更有效率，更負責任的處事之道也已經開始成 長。 基爾丁表示，在此同時，我們必須謹記：「我們回首時會發現，2008年是人類歷史上，重要的一年。後代子孫會問我們：『它怎麼樣？一切開始土崩瓦解時，你們在做什麼？你們在想什麼？如何面對及自處？」在歷經重大事件的過程中，我們通常察覺不到它的意義。不過對我而言，有一點毫無疑問：2008年是分水嶺，即「大崩解」開始的一年。 （本文作者Thomas L. Friedman是紐約時報專欄作家） 【2009/03/09 經濟日報】

太陽劇團５大顧客體驗工程

全球在金融海嘯的衝擊下，表演團體面臨票房寒冬的時刻，太陽劇團卻仍是一票難求。10天內14萬張門票銷售一空，能有如此輝煌的成績，源於其深諳創新之道，不斷創造出令觀眾讚歎的感官新體驗，可說是顧客體驗工程的標竿典範。

圖片提供／Al Seib Costume: Dominique Lemieux 2003Cirque du Soleil；聯合報系 【文／廖志德 】 黑暗中，機車在呼嘯、奔馳著，觀眾在伸手不見五指的黑暗中，只能看見前燈及尾燈微弱的紅光在移動，期待中的摩托車特技表演即將上場。等到光明乍現，所有的觀眾卻哄堂大笑，但見小丑雙手抓著機車把手，屁股上紮著尾燈，在舞台跑上跑下，機車的咆哮聲不過是音效。 聲稱「一生必看一次」的太陽劇團，刷子自然不會只有這麼一把，精彩的劇碼在用心打造的獨特空間中變幻著。有歌聲悠揚、唱盡人生憂鬱、絕望、愉悅、歡樂的白 衣歌姬；有穿梭古今，笑看人間大小事的小丑；有代表黑暗與絕望，宛如白衣歌姬影子般的黑衣歌姬；有挺著突兀大肚皮，個性荒誕又難以捉摸的弄臣；有肥胖、醜 陋且裝扮古怪的老鳥，他們是沒落貴族的化身。 結合王子飛、歡躍飛騰、火燄之舞、俄羅斯彈跳桿、空中飛人等人體極限表演，日前太陽劇團來台演出的歡躍之旅(Alegria)，呈現出豐富而多元的主題與內涵。 顧客體驗工程標竿典範 Alegria，是西班牙語歡騰與歡慶的意思，泛指一種情緒與心境的狀態，運用於詮釋世代權力的更遞，古老君主到現代民主的演變，以及年老與青春的強烈對比及角力。 這齣劇碼是太陽劇團為了慶祝成立10周年的經典之作，導演Franco Dragone希望這個作品，展現出黑暗而深沉的感受，帶著憂鬱的、沉重，而且非常沉重地吶喊「Alegria！Alegria！」，意喻不論你身處何種困境及痛苦，生活仍然要繼續下去。 太陽劇團表演一票難求，觀眾想要買到票，還真的不容易。太陽劇團在2009年１月上演的檔期，於2008年９月２日開始賣票，首日即上網買票的觀眾，會發現兩廳院的售票系統早已經被擠爆、呈現癱瘓狀態，缺欠耐心放棄嘗試的人，是買不到票的。 在正式開放一般民眾購票前，主辦單位聯合報先針對企業進行包場包區的直銷活動，藉此有效營造出一票難求的氣勢，此舉果然奏效。Alegria首批開賣的40場，到了第３天，已經買不到2100元以下的門票，10萬餘張票，不過10天就銷售完畢。 由於向隅的人實在太多，要求加演的電話不斷，太陽劇團在體力負荷沒有問題，不影響表演品質的前提下，決定加演16場。額外的4萬張門票，同樣很快地為熱情的觀眾搶購一空，每場次有２千５百個坐席，56場總計賣出14萬張票。 不過最終票房的保證，還是在於太陽劇團本身所帶來的魅力。1984年，該劇團從加拿大聖保羅灣的街頭起家，表演的主要內容是踩高蹺、玩雜耍。歷經25年的 發展，透過不斷的突破傳統與學習創新，太陽劇團成為全球最頂尖的表演藝術團隊，足跡遍布世界各大洲，目前擁有４千名員工，來自全球40多個國家，其中有1 千名是頂尖的表演者，每年可以賣出1千萬張門票，全球有8千萬人看過他們的表演，年營收高達8億美元。 能有如此輝煌的成績，源於太陽劇團深諳創新之道。因此，能夠不斷建構出好的作品，創造出令觀眾讚歎的感官新體驗，表演者更精於與觀眾進行 即興的人際互動，帶給觀眾驚喜連連。觀賞太陽劇團就像是在進行一場感官的奇幻之旅，從各種不同的經營角度來看，太陽劇團可說是顧客體驗工程的標竿典範。 體驗工程1：淚中有笑的即興表演 對太陽劇團而言，觀眾並不純粹是觀眾，他們是演員的一份子，配合表演取悅劇場中的每一個人，觀眾是演出過程中相當重要的元素，和舞台上的演員融合成一體。 舉例來說，節目一開始，弄臣就帶著管弦樂隊穿梭於觀眾席當中，時時小小地捉弄一下現場觀眾，看到漂亮的女生，就含情脈脈地邀她共舞，還故意把他的男伴請出來玩弄一番，然後作勢踢出會場，惹得大家哈哈大笑。 所有角色中最受歡迎的是小丑，雖然表面上扮演的是串場的工作，事實上，筆者以為小丑才是Alegria的主角。他們帶給觀眾歡笑、悲傷，和現場觀眾互動最多，一個動作，一句話，一個表情，都能牽動觀眾的心情。 單單是2個小丑在舞台摺紙飛機、搶紙飛機，就創造出許多有趣的笑點。最精彩的一幕，是小丑將紙飛機丟向觀眾，接著用不怎麼標準的中文大叫：「丟回來！」又 是一場大笑，觀眾很配合的將紙飛機丟回舞台，接到飛機的小丑，冷不防地又將紙飛機射向觀眾，還是老話一句：「丟回來！」。這次拿到紙飛機的觀眾顯得有備而 來，等到聚光燈照過來，只見這位老兄拉拉領口，故意將紙飛機拽在衣服當中，小丑顯得很不爽地殺進觀眾席，搶走紙飛機，假裝掐著觀眾的脖子，其實只是一手放 在他的脖子上，另外一手搖晃肩膀。 原以為小丑至此就會放手，沒想到正在轉身離開之際，小丑臨時來個回馬槍，出其不意的將這位觀眾手邊的節目介紹手冊搶走，這才大搖大擺，得意洋洋地回到台上。就在這射飛機、搶飛機、掐脖子、搶手冊的互動過程中，演員與觀眾共同營造出最具張力的戲劇橋段。 《能力雜誌》2009年3月號

不斷嘗試 找出價值

【經濟日報╱曾茹萍】

「有機會，就要勇於嘗試，」台灣大學化工系教授呂宗昕強調，很多事情不去做，是不會發掘出潛在的興趣，因此他鼓勵年輕人只要不排斥，就去嘗試，因為有時候興趣是從成就感慢慢培養出來的，持續做下去，興趣就會變專長。 兼具化工與材料雙學位，又因為曾經留學日本與美國，精通英語與日語，呂宗昕也是具備雙專才的「π型人」。他表示，從理工背景跨足文學，其實也是經過不斷的調整，每一次全新的嘗試，不但讓他有機會自我突破，培養快速學習的能力，更讓他發現自己擁有更多的潛力和可能性。 1111人力銀行營運長吳睿穎也指出，具備多項專長的人，學習能力快，靈活度和彈性高，因此愈容易獲得主管青睞，成為企業的核心人物。他建議，目前被裁員和放無薪假的上班族，趁機好好充實自己，培養多元的專業和技能，景氣回春時，出線的機會就 較大。 「從嘗試，找出更多自己的價值，」呂宗昕強調，要抓住任何可以嘗試的機會，從中發掘自己的可能性，並在每次的嘗試過程中，努力為自己加分、加值。 【2009/03/06 經濟日報】

傾聽內心 如魚得水

【經濟日報╱曾茹萍】

要讓興趣變專長，先傾聽自己的心，找出內心的渴望。 中華人力資源管理協會秘書長張瑞明表示，很多人不是依自己的擅長或興趣選擇職業，反而是考量親友建議、社會期待或薪水等因素，因此能發揮所長並樂在其中的人有限。 他以自己為例，雖然之前在外商擔任高階主管，薪資優渥，但常常要處理複雜的人際關係，個人意志時常在做人圓融的原則下「妥協」，日子過得並不開心。提早退 休之後，他開始傾聽自己內心的聲音，找出自己率直和好為人師的特質，決定轉行當顧問和講師，雖然之前沒有相關經驗，但在興趣的驅動和支持下，反而如魚得 水、恰如其份。 因此，他建議，要將興趣變成專長，要先多認識、多瞭解自己，才能為自己找出最容易也適合發揮的舞台。 發掘自己的渴望之外，1111人力銀行營運長吳睿穎表示，也可以先設定目標，再評估達到目標需要哪些專長，再慢慢將興趣培養成專長。 台大化工系教授呂宗昕也認為，專長的培養需要具備目標性和實用性，不是每個興趣都可以變成專長，最好先評估學成後的實用性，以及是否對第一專長有加乘效果，並提升實務工作能力、擁有更多的工作選擇。 但他提醒，從興趣到專長，還要考量投入的時間和財力等成本因素，選擇自己負擔得起的發展領域，才不會因外在因素中斷學習。 【2009/03/06 經濟日報】

效法張忠謀變身π型人

【經濟日報╱曾茹萍】

邁向多工時代，不只新科技強調多工，職場人也不能只具單一專長，如何將興趣變成專業，創造個人的多元價值，成為一項求生法寶。 面對瞬息萬變環境，1111人力銀行營運長吳睿穎表示，目前職場已進入「一職多務」、「一工多能」時代；日本管理大師大前研一早已點出，單一專長已無法滿足顧客或主管的要求，至少得具備兩項專業，才能在逆勢站穩腳步。 過去，職場人沒有將興趣培養成專長的急迫性，但隨著職場競爭日趨激烈，多元專長人才變成搶手貨，第二專長不僅可提高個人的不可取代性，降低被解聘的風險；即使換跑道，也能凸顯自己的獨特性。 台灣大學化學工程系教授呂宗昕年初出版的《π型人-職場必勝成功術》指出，成為具有雙專長、熟悉雙領域、懷有雙視野、適任雙職位、擁有雙文憑、或精通雙外 語的「π型人」已為重要的時代潮流。許多成功的企業經營者，如張忠謀、何薇玲、陳怡蓁、王文華、侯文詠等都是「π型人」的代表。 呂宗昕指出，其實很少有人會將自己的專業發揮到淋漓盡致，頂多只能發揮70到80%，要創造自己的價值，與其花資源將第一專長發揮到百分百，不如將資源和時間投入發展新的專長，可以事半功倍。 第二或第三專長，最好以輔助第一專長為主。呂宗昕以分割忠仁、忠義連體嬰享譽國際的前台大校長陳維昭為例，不僅擁有日本東北大學醫學博士學位，還在年近 50時取得醫院管理學位，由於具有雙學位、雙專長，以及傑出的經歷，獲選為台大醫院院長，後來也因管理醫學院績效卓越，當選台大校長。 「培養多種技能，才有機會順勢成功，」呂宗昕表示，不要放過任何學習，以及可以為自己創造價值的機會，專業加上技能就等於能力，擁有多一點專業和技能，就可以創造加乘的能力，並讓自己有更多的選擇。 【2009/03/06 經濟日報】

行銷觀測站》內在美搞小圈圈 搶攻分眾市場

【經濟日報╱林婉翎】

女人的內在美，美麗的讓人無法招架。女性內衣市場，眾聲喧嘩，從菜市場牌到百貨公司專櫃牌，商品價格從三件1,000元到一套上萬元不等，各家品牌用體貼做行銷，擄獲女人心。 內衣是女人的生活必需品，市場機會貫穿女人的一生，市場需求很大，競爭更是激烈，連運動服飾NIKE、流行服飾CK等品牌，也來分一杯羹。 另方面，隨著多元化社會成形、消費者生活形態改變，造就多元而紛雜的產品種類，眾家分眾品牌各據山頭，搶攻不同消費群內在美市場。 「時至今日，台灣內衣產業已走到成熟期，市場飽和、成長有限。」內衣品牌龍頭華歌爾執行副總楊文達估計，台灣內衣市場規模達250億元。品牌要穩占市場占有率、強化競爭力，就要深入分眾、耕耘利基。 綜觀台灣的內衣品牌，近年品牌區隔趨向多樣化、細緻化發展，採「多品牌」策略，清楚切割市場，深入經營目標消費群。 品牌區隔趨向多元 以華歌爾為例。20年前，只有單一品牌，市場一網打盡。因應環境劇變，分眾市場成形，品牌經營一方面向左右拓寬，也向下扎根，品牌切割的愈來愈細膩，市場也愈切愈小。 「市場小沒關係，但要很明確，才能滲透消費者的心。」楊文達說，內衣市場經營學猶如本厚厚的教科書，小從內衣色彩、設計與版型，大到零售通路、櫃位陳列，都是大學問。 華歌爾目前是台灣女性內衣龍頭，年營業額約45億元，旗下擁有12個子品牌，產品線從女性內衣，延伸到睡衣、泳裝、童裝及男性家居服等。主打品牌包括華歌 爾（Wacoal）、莎薇（Savvy）、莎露（Salute）、嬪婷（Been-Teen）等。每年至少推出四支電視廣告，每個品牌鎖定不同族群，行銷 對話模式也互異。市場區隔看來已相當細膩，不過楊文達認為，還有向下細切的空間。他說，日本華歌爾的品牌核心精神，就是「從搖籃到搖椅，關懷女孩子的一輩 子」。 愈早進入通路 愈好 楊文達指出，內衣產業也有「不三不四理論」。第一、二名獨占鰲頭，第三、四名分杯羹，第五名能分的市場大餅有限，殿後者最後常落得被併吞命運。華歌爾不斷 挑戰自我，證明以多品牌策略、細膩的市場區隔，加上多通路經營，讓品牌經營思維多些體貼與關懷，不但可開闢條條新路、站穩利基，也能與顧客真正交心。 「通路要均衡式的經營。」楊文達指出，品牌透過通路滲入每個鄉鎮，每一個可銷售的通路都不能偏廢，要均衡發展。華歌爾門市通路主要分為：自管櫃與進貨櫃。自管櫃由公司經營販售，如直營店、百貨專櫃；進貨櫃指店家以買斷方式進貨，如小賣店、專門店。 「實體通路經營很花時間，每個通路都愈早進入愈好。」楊文達說，每個通路經營都需與品牌調性一致，品質、價格不可差異太大，也不能有兩套標準，否則容易斲傷品牌價值。 眼見台灣內衣市場的挑戰日益艱鉅，華歌爾也曾想嘗試多角化經營，但後來決定專精，以免分散公司資源，而繼續努力深耕女性的內在美市場。「專精經營辛苦，但辛苦的很踏實。」楊文達說。 【2009/03/06 經濟日報】

用人哲學》態度 適應 潛力

【經濟日報╱林婉翎】

阿瘦皮鞋每一屆的儲備幹部（MA）招募說明會，總經理羅榮岳都親自出馬，簡報時，他所強調的第一件事，就是公司的用才三大原則：態度、適應、潛力。 他說，服務業工作人員，實務操作能力比學歷重要，在尋找新血的過程中，好的人格特質，是過濾人才的篩網，也是評量人才未來發展的標準線。 「好用的人才，總把好的態度擺第一。」他說，好用的人才，凡事積極學習，對工作充滿熱情，負責完成長官交代的每項任務。更重要的是，心懷「正念」，遇困難不負面思考，選擇正面迎戰。 零售服務業是以人為本、以門市為與消費者互動的介面，「所以，務實很重要。」羅榮岳指出，通過阿瘦儲備幹部考試的人，不論將來被分派到營業端或後勤，都需經過三個月培訓期，到最前線的門市學習，了解營運細節與流程。 此外，服務業季節促銷多，旺季時工作忙碌，需有接受不定期調動與加班的「彈性」。因此，要有高適應力，才能待在這個產業。 放眼未來，羅榮岳已為集團立下目標，朝上市櫃邁進，也準備登陸，未來需要更多得力助手，因此，他仔細觀察每位應試者的兩大真心：企圖心、上進心。透過面談，他用心尋找未來帶領集團前進的潛力之星。 【2009/03/06 經濟日報】

策略解讀》城市野餐盒 美味帶著走

【經濟日報╱摘自3月號《EMBA雜誌》】

中午一到，三三兩兩成群結隊的上班族出門覓食。午休時間有限，選擇用餐的店家，只能在公司附近，門口大排長龍、煮食時間太久的，只好割愛。如果同事一起叫外送，提供這項服務、又有足夠人數想訂的店家，恐怕也不多。 「我不知道今天中午要吃什麼？」是「老外」上班族的困擾，這也催生出英國的城市野餐盒便當店（Urban Picnic Box）。 城市野餐盒針對外食上班族的需求，專做外帶午餐便當。店內隨時有五個國家的料理可選，以2月16日這一周為例，有義大利、摩洛哥、法國、西班牙及印度料理 可供選擇，而且每周全面更換一次菜單，下周預計推出的是希臘、土耳其、墨西哥、美國及黎巴嫩料理。換句話說，即使顧客從周一吃到周五，每天中午還是可以吃 到不同口味的便當。 除了菜色多元，城市野餐盒也努力進行食材及包裝材料的差異化。食材力求在地、新鮮和有機，從餐具、餐盒到外裝塑膠袋，一律採用綠色材料。一個便當同時滿足了消費者追求的健康及環保風潮。 難怪從去年春天在倫敦開幕以來，城市野餐盒打著「裝在盒子裡帶著走的美食」，成功吸引消費者上門購買和討論介紹。 訴求一：快速又方便 城市野餐盒很清楚顧客的問題，提出的解決方案也一目了然。既然午休時間有限，上班族最好選了便當，就趕快回辦公室吃。走進城市野餐盒充滿簡約設計感的店面，沿著一道白色彎牆，來到開放式的便當保溫櫃，在明亮的自然光下，便當整齊地排列著。 每個便當硬紙盒上，除了左上角的公司藍色UPBOX商標之外，只有右下角的白色貼紙，上面標明料理的種類和內容物照片，一眼就能辨識。每天賣的五種便當， 全部都有一份沙拉、一個主菜、一個甜點，再加一瓶礦泉水，售價統一為6英鎊（約新台幣300元），顧客完成購物，通常不要三分鐘的時間。 如果顧客想縮短選菜時間，還可以事先上城市野餐盒的網站。首頁擺放著當周的菜單，每種便當都詳載內容，包括沙拉搭配哪一種醬料，顧客可以先做好決定再出門。 打開便當，餐盒隔成二區，左邊三分之二是主菜與沙拉，右邊三分之一是甜點與刀叉。公司強調，雖然販售的便當是速食，卻不是垃圾食物。 訴求二：要快還要好 城市野餐盒的創辦人艾爾菲夫婦，先生是律師，太太是廚師。他們原本就經營一家外燴公司，對吃很講究。因此雖然賣的是便當，中央廚房請到曾在世界各地工作的資深廚師主掌，提供又快又好的午餐。 「好」是指吃不膩的好味道。目前有12國料理，每周輪替。以2月16日那周的摩洛哥料理為例，有滷放山雞肉、薄荷與豌豆沙拉、烤腰果加石榴醬、小黃瓜、優格和蛋糕。 「好」的另一面是吃得健康。由於強調食材符合高標準，菜單決定於可以買到什麼新鮮食材。顧客吃到的是當季的有機蔬果，而且營養均衡。 萬一顧客想要健康得更徹底，也可以選擇「讓你感覺更好」便當。這個類別的料理充滿蔬果與海鮮，完全採取蒸或煮等更少油的料理方式。 訴求三：愛吃也要愛地球 城市野餐盒以盡可能使用倫敦當地食材為訴求，一來是求新鮮，二來是求低碳。空運經過半個地球才能送抵的食材，再珍貴罕見都不採用，因為這會造成太多的環境汙染。 城市野餐盒的環保原則一以貫之，大至店面，小至餐具，全都以此為出發點。店面採橡木地板等自然建材，使用的餐盒未經漂白，餐具採木質而非塑膠。便當中區隔 主菜與甜點的兩個塑膠盒，以及外裝塑膠袋，都是可以自然分解材質。公司正思考，如何以折扣或積點方式，鼓勵顧客重複使用外裝塑膠袋。 城市野餐盒的便當價位不低，但是因為概念成功，後來還擴展到早餐。現在店面除了11點半到2點半賣中餐之外，早上7點到11點也賣早餐。 早餐有各類麵包可供選擇，售價2英鎊（約新台幣100元），飲料則有符合公平交易原則的咖啡與茶，售價1英鎊（約新台幣50元）。定價一樣是不囉嗦的整數，顧客和店員都不用花時間在找零錢上，顧客買了就能趕去上班。此外，早餐還有公司自製的優格、當季水果綜合包可搭配。 艾爾菲夫婦已經計劃將來開分店時，每家店都要有自己的獨特個性，才不會太無聊，至於服務「老外」的幾大訴求，則會繼續堅持。 摘自3月號《EMBA雜誌》www.emba.com.tw 【2009/03/06 經濟日報】

產業競爭力》邁向工具機強國的契機

【經濟日報╱▉劉仁傑】

鄭京／繪圖 兩 年一度的台北國際工具機展，日前在世貿中心隆重揭幕。2007年台灣工具機與零組件產值分別創下歷史新高，產值與出口分別排名全球第六與第四。日本生產財 月刊推估，2008年台灣產值將超越瑞士與中國，因此，雖然生產與輸出雙雙衰退，台灣極可能首次躍升為全球第四大生產國及輸出國。 工具機是公認最重要的生產財，具有提前反映景氣的特質。財務槓桿不僅是形成此次全球風暴的原點，也反映在台灣部分工具機業者的受創程度。 台灣工具機與零組件產業正面臨史無前例的殘酷考驗，估計2009年產值將僅有2007年高峰的五成。然而，危機就是轉機，深不可測的低迷需求，可能成為台灣邁向工具機強國的契機。 管理典範變革 工具機產業是極少數沒有依賴國外技術，結合台灣產業特質，發展成具有國際競爭力的本土產業。近十年來，台灣面臨產業全球化與大陸產業壯大的衝擊，工具機產業卻能產銷雙雙締造新高，繳出極其亮麗的成績單。 然而，三年來，根據國際工具機產業合作研究與國內田野調查，我們提出工具機面臨的四大課題，呼籲業者積極進行管理典範變革。 工具機產業面臨的第一個課題是「產品升級緩慢」。以日本市場為例，台灣在1990年前後曾是僅次於德國、瑞士與美國的第四大進口國，2005年已被中國、韓國與泰國趕上，淪落到第七。 開發與製造過程不確實，是第二個課題。台灣工具機產品升級的關鍵，不在於政府各項科技專案投入的單項技術升級，而在於開發與製造過程所呈現的系統性不確實。大部分組裝廠主導開發與製造能力不足，活用協力廠能力受限；這項能力會影響製程的確實性。 生產流程重工與浪費充斥，是第三大課題。近年受到豐田生產模式影響，工具機產業開始注意批量生產的浪費問題，認為是形成大量庫存、嚴重缺料的結構性原因。 舉例而言，台灣的組裝廠與機械加工廠之間，通常會累積一定的量才下單，或者累積一定接單量才進行加工。這正是大量庫存、嚴重缺料的形成原因。需求三件，等 到十件才加工，為追求效率一次卻加工20件。在這個過程中，組裝廠面臨一定時間與數量的「待料型缺料」；加工完成後，則在加工廠形成可觀的「待單型庫 存」。 受到此番金融風暴影響，去年9月以來，工具機產業訂單急速萎縮。不同企業打破批量生產的變革程度，反映業者這段時間的調適能力。部分企業甚至因為零組件庫存偏高，又無法轉用於既有訂單，被迫以對協力廠延票方式周轉現金，凸顯批量生產的嚴重後遺症。 最後是，工具機產業群聚孕育的零組件模組優勢有如刀之兩刃。工具機零組件，特別是滾珠螺桿、主軸、刀庫、刀塔、分度盤、冷卻系統、配電盤、伸縮護蓋、鐵屑輸送機等九大模組，與台灣工具整機廠共同成長的同時，也成為日本產品降低成本、中國產品追趕台灣的幕後功臣。台灣工具機產業因此陷入困境，有待透過製造體系變革來突破。 學習豐田模式 上述四項呼籲獲得相當重視，業者紛紛採取行動， 包括從專業模組廠到整機廠，進軍日本有所斬獲；與全球同步，開始重視學習豐田模式；部分領導廠商籌組工具機M-Team，帶動供應鏈體系變革。 在這過程，我們觀察到台灣工具機企業，不論是整機廠或零組件廠，能力提升顯然跟不上規模成長；特別是管理幹部的能力提升不足，而且大都用於日常瑣務而非價值創造。 大多數企業在長期接單累積的龐大出貨壓力下，面對變革顯然心有餘而力不足。 從這個角度觀察，目前市場需求急凍，正是工具機產業連續忙碌十年之後，重新積蓄能量，讓台灣真正邁向工具機強國的契機。 工具機產業連續十年景氣創造的機會財，多少讓部分企業失去危機意識，忽略基本功與管理能力提升的重要性。 自主改善組織 事實上，1980年代前半美國工具機產業沒落、1990年代後期台灣工具機龍頭企業楊鐵的凋零，都是財務槓桿的犧牲品。期待已經具備國際競爭力的工具機業者，在沉著度過風暴洗禮的同時，能夠帶動重視本業的新風氣，特別是產業升級不可或缺的技術與管理能力。 我最近陸續透過演講呼籲工具機業界，盡可能讓員工「多上班、少休無薪假」，並由總經理帶頭進行系列的改善活動。 例如，鼓勵各級幹部將員工納入改善活動編組，形成自主形態的改善組織體系；引進豐田生產體系（TPS），堅持100%良品、只生產後製程需要數量；達成當日生產目標，即針對選定問題進行改善活動，並依需要邀請協力廠或客戶參與；定期舉行成果發表會，透過相互學習活絡組織。 景氣低迷時期，正是積蓄能量迎接景氣回升的寶貴機會。無法獲利提供分紅，卓越的經營者應該思考如何讓員工達成共識：用自己的活力實踐創新與改善，是企業永續經營的基石，更是給自己最好的回饋。 （作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授） 【2009/03/05 經濟日報】

市場觀測》三面向搶攻熟齡商機

【經濟日報╱▉鄭秋霜】

時尚造型的手杖、不易摔破的碗、鐘面數字放大的時鐘…，這些產品代表的是熟年商機。 隨著高齡社會的到來，熟年商機日益龐大，台灣工藝研究所建議可從動力十足、自在樂活及時尚品味三個面向，思考熟年商品的研發及設計。 根據主計處定義，65歲以上就屬於老年人口，也就是所謂的「銀髮族群」。工研院IEK研究推估，台灣高齡社會產業市場規模，預計2025年可達3兆5,937億元，較2001年的8,118億元，成長約4.4倍。 工研院服務業科技應用中心曾深度調查21縣市高齡族群需求，發現熟年族群最關切健康與關護、休閒娛樂、自信與尊嚴，且愈來愈願意把錢花在自己身上，不再守財或留給子孫。 台灣工藝所所長林正儀指出，工藝所今年重點工作之一會放在熟年商品工藝設計，希望透過工藝的特質與良善的設計，提供高齡人口在生理與心理上更便利且優質的生活品質，並藉此協助台灣工藝設計開拓新的領域，拓展產業規模。 林正儀舉例，高齡人口手腳無力，拿東西不穩，台灣工藝所正在研發不易摔破的陶瓷材質，若能結合工藝設計及產業界，開發成熟年生活用品，將可造福熟齡人口；還有一些天然材質的開發和應用，也可用在熟年的照護和健康需求；此外，像是螢光陶瓷材質等，也都有待創意應用。 台灣工藝所並綜合工研院、日本等國內外高齡族群相關調查和資訊，提出三個熟年產品設計與開發的思考面向。 第一個面向是「動力十足」。這是對應熟年族群關切「健康與關護」的調查結果。有些高齡人口受限於體能日衰，變得活動力不強，甚至足不出戶，應思考如何幫助他們提高行動力，開發有效輔助行動安全的產品。 高齡者的日常用品，在設計上也應思考如何提高使用的便利性，例如鐘面數字放大、手機功能簡化、電器更容易操作等。 第二個面向是「自在樂活」。這是對應高齡人口對「休閒娛樂」的關切，應針對高齡族群外出旅遊的需求和便利性，思考如何提供適合的設計，讓他們輕鬆愉悅地體驗及旅遊。 第三個面向是「時尚品味」，這是對應高齡人口想要享有「自信與尊嚴」的需求。多數高齡族群用品忽略設計美感或不注重色彩，事實上，熟齡人口重視品味，且經濟實力雄厚。 為了滿足高齡者此方面的需求，可以賦予高齡者必備物品、家居用品時尚形象，例如隨身必帶的藥盒若能設計美觀，或許可讓用藥者的心情好些；已有家具業者考慮研發銀髮族家具。 「熟齡族群，不應該被邊緣化。」林正儀強調，熟齡人口充滿智慧、價值，不該被忽視，雖然投入高齡化產品設計開發的業者不多，但長期來看，隨著社會結構的發展，高齡化產品商機可期，值得產業界與工藝設計界重視，並提早布局。 【2009/03/05 經濟日報】

透視鏡》四新策略再出發

【經濟日報╱▉詹文男】

金融海嘯來的又快又急，對資通訊科技（ICT）市場與產業的衝擊可謂深遠。 從市場需求面觀察，雖然企業刪減各類資本支出，必將打擊商用市場，不過值得注意的是，企業也會積極尋求降低成本的解決方案。 就消費者市場而言，採購行為當然會趨保守，不僅延遲採購，更會精明比價，因此純消費性產品及奢侈產品需求將銳減，高性價比商品將成為市場主流。 此外，景氣不佳，經濟活動減少，宅經濟將因而興起。伴隨不景氣，以及網路普及，網路已成為重要的交流平台；上班族有繭居趨勢，很多人下班後在家看電視與上網，年輕人也變成御宅族。 因此，廠商應調整網路上主推的商品組合，從過去的3C與旅遊，轉變為遊戲、電影、零食、速食等物超所值或療癒類的產品或服務。 事實上，瞭解消費者需求一直是代工廠商最大的盲點，我國資訊電子產業發展數十年來已面臨重大瓶頸，若無法以新的策略邏輯思考，將無法擺脫目前的低利困境。 分析過去台灣產業成功的經驗，多是廠商擁有好的技術或產品，透過產品力提升切入市場，並進一步發揮規模經濟，占穩領導地位。 為了進一步追求突破，已有部分廠商開始自創品牌，但並非所有廠商品牌經營成效卓著，尤其品牌與代工切割初期，必須撐過陣痛期，造成很大的經營困境。因此，這種產品力推向規模經濟，再向品牌轉型的模式，應該重新思考。 根據資策會MIC研究，由於全球化與網際網路普及，資訊傳遞一日千里，加以社群力量崛起，可望提高自創品牌成功率。廠商應思考如何透過軟體、內容及服務來加值產品，提升產品力之後，策略性的建立品牌，再透過規模經濟與範疇經濟的發揮，擴大營運戰果，進一步以擴大後的規模實力建構平台，讓此一平台成為一個生態體系，融入更多的軟硬體及服務，以強化體系實力。 不過， 這個新策略邏輯如何實踐？建議廠商以開發新藍海、催生新平台、組織新艦隊、增添新價值這四個新策略思維，提升競爭力。 開發新藍海是朝新的資訊產品、新的區域市場、新的平台應用，以及新的市場區隔等方向思考。例如針對兒童或大人開發專屬的產品應用；針對新興市場提供優質平價商品；或針對鬱卒上班族推出心情療癒產品。 在催生新平台方面，可考慮整合資訊軟硬體與數位內容、網路業者的各項應用服務，蘋果的iPod及iPhone，以及Google的G Phone都是值得學習的標竿平台。 在組織新艦隊方面，應有打團體戰的思維，透過集體力量強化戰鬥力。例如電信、資訊軟體、硬體製造、數位內容及品牌通路等業者，可以重新思考策略聯盟合作的新方向，以匯流概念發展硬體、軟體、內容及相關服務。 增添新價值則指思考透過分析型知識，提升產品的附加價值，例如新技術的應用；或透過符號型知識，例如加入文化符號或時尚設計元素，強化產品面的創新等。 綜言之，景氣恐難在短期內有較大的復甦力道，廠商固應以靜待變，唯不同產品與服務間仍存在成長契機，應積極把握。過去產業以產品力推升規模，規模擴大後再轉型品牌的策略邏輯，需重新思考， 不妨以新策略邏輯來因應嚴峻的產業情勢。 透過開發新藍海、催生新平台、組織新艦隊及增添新價值這四個新策略思維，相信身手靈活的台灣企業，應可找到對應的解決方案，以進一步提升市場競爭力。 （作者是資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長） 【2009/03/05 經濟日報】

大師輕鬆讀》創業家的大冒險

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》318期】

經濟日報／提供 維京集團創人布蘭森，善於透過創業和經營將新構想商業化，把維京打造成全球最受敬重、最具價值的品牌之一。 布蘭森打造10億美元企業王國的要訣如下： 以創新開拓前進之路——注意細節，是商業創新的一股絕佳驅動力。讓顧客得到某種他們起先並不知道自己會想要的東西，往往就是所謂的「創新」。創新並不表示，企業必須步調最快或是規模最大，而是必須成為顧客眼中最好的選擇。 打造品牌——35年來，維京所建立的10億美元營收企業家數、所跨入的產業及市場，沒有任何其他企業可以望其項背。 這些公司的唯一共通點，就是維京這個品牌精神。維京品牌代表的是一種保證，你會受到妥善的對待，得到高品質又不會讓你荷包大失血的產品，你也會在購買的過程中得到超乎預期的樂趣。 每天早上驅使布蘭森起床的，就是顧客以及想要帶給顧客美好時光的心。沒有其他品牌像維京一樣，成為一種「生活風格」品牌，而維京做到了；這並不是因為他們某一天臨時決定要成為一個生活風格品牌，純粹是依循著，他們自己的品味以及感到好奇的事物。 維京集團一向善於發揮帶有戲謔意味的幽默感，且發揮相當好的成效，因為大家都喜歡自己也參與開玩笑的感覺。當維京航空發現乘客會將新推出的鹽罐及胡椒罐摸 走，布蘭森不但沒有加裝一些精巧的防盜裝置，反而在瓶罐底部印上「偷自維京航空」字樣，公司也開始把這些鹽罐及胡椒罐當作是一種有趣、調皮的帶路貨。 【2009/03/05 經濟日報】