2009年4月17日 星期五

主管經》活火山主管

喜歡終日噴出濃煙烈燄與熔岩的活火山嗎?相信除了部分研究人員外,一般人都是避之唯恐不及。EQ不佳的主管,就如同不定時爆發的活火山,部屬同樣竭力避免接近。不僅吃飯時避免同桌,同行時避免同車,就連狹路相逢,也寧可繞遠路而不想碰頭。

為了儘量減少與活火山主管互動的機會,能不呈報的案件就不往上報,非到最後關頭,絕不輕言上火山。如果萬不得已,必須呈報,也得小心觀察主管的心情,以免被颱風尾掃到。

活火山主管與部屬,如同磁場同性的兩極,磁場相斥的力量,讓部屬始終與活火山主管保持一段安全距離。威力愈猛的活火山,相斥力量愈大,火山口四周呈現的真空半徑也愈廣。

部屬將踏入荒蕪的火山肆虐區視為畏途,習於大事化小、小事化無、報喜不報憂或粉飾太平,主管便不容易接收到正確的訊息。等到問題惡化至難以隱藏的地步,往往已難以善了。

通常,闖禍的部屬會依情節輕重究其罪責,但不論對員工的懲處為何,基於「授權不授責」的原則,主管仍必須負起最終責任。活火山主管在震怒之餘,免不了又是一場全員波及的大爆發與大災難,讓火山口周遭的真空區變得更廣。

此外,活火山主管轟出的一大片真空地帶,也容易讓心懷不軌的部屬有機可趁。他們刻意與主管維繫好關係,成為資訊上達天聽的管道,藉由掌控資訊管道獲取權力,再居間操控,從中得利。有了這些拿著雞毛當令箭的地下司令,活火山主管所獲取的資訊更加失真。

遇上活火山型主管,若無其他更好的工作機會,部屬通常敢怒不敢言,只能隱忍荼毒之苦。或許,在活火山主管所噴發的恐懼烏雲罩頂之下,部屬戒慎恐懼地面對工作,表面上看來團隊績效還不錯。

但火山主管持續爆發,可能逼走手下大將,讓團隊績效瞬間跌掉一大截。也可能燒掉真相與事實,做決策如同在高處走鋼索。碰上了狐假虎威的黑心部屬,更可能成為傀儡而不自知。

【2009/04/15 經濟日報】

業務經》4A提升競爭力

金融海嘯在各行各業帶來空前的危機:營收銳減、獲利下降,企業體質的良窳,赤裸裸地呈現在經營數字上。第一線作戰的業務人員,在景氣低迷的時刻,面臨客戶大砍預算、同業削價競爭,若沒有上緊發條、拿出真本事,隨時會在殘酷的商業競賽中被淘汰。

在如此「汰弱留強」的環境中,與其隨著各種負面的產業消息心情起伏,不如將焦點放在個人競爭力的提升。每一位業務人員,都應該回歸基本面,用四個A來檢視自己:Attitude(態度)、Ability(能力)、Action(行動)、Achievement(成就)。

Attitude(態度),是一位業務員每天面對工作、面對同事、面對客戶的方式。一個充滿熱情、敬業認真的業務員,可以帶給周遭的人、事、物無數正面的影響;相反的,垂頭喪氣、抱怨不斷的業務員,只會為他人和自己的工作士氣,帶來無止盡的惡性循環。

Ability(能力),泛指業務人員在所屬產業所需具備的職能,包括:產業了解程度、產品專業知識、銷售技巧、商業知識等。找出自己不足的缺口,尋求書籍、訓練課程或是業界前輩的協助,有計畫、持續地充電,自然可以提升自己的能力。

Action(行動),指的是投入在工作的時間與精力。每個人的一天都是24小時,但是行動力佳的業務員,比別人拜訪更多的客戶、積極為客戶處理更多的問題。懂得「勤能補拙」的道理,才會比別人有更多的機會。

Achievement(成就),就是業務工作的成績單,包括:銷售業績、客戶經營的成效、主管設定目標的達成與否等。一個業務員很可能有很好的能力、態度和行動,但是因為公司或個人設定的方向錯誤,導致業績低落,甚至一事無成。身為公司營運火車頭的業務員,要激勵自己具備「以成敗論英雄」的勇氣與決心!

上述的四個面向,要面面俱到的確不容易。我們常可見到有能力,但缺乏行動的人;或是有人埋頭苦幹,但方法不對,以致成效不彰。每一位時間緊湊、行程滿檔的業務員,都應該找時間停下腳步,靜下來思考,自己還欠缺什麼。

柯林斯(Jim Collins)的暢銷大作《從A到A+》(Good to Great )用兩個A來闡述企業如何從「好」變為「頂尖」;而業務人員也應用四個A檢視自己,期許自我競爭力,建構在這四個面向之上。不管在艱困的景氣谷底,或春燕 來臨時刻,機會只留給準備好的人。

【2009/04/15 經濟日報】

人兼道》持續的力量

演講的時候,時常被問到我為什麼可以在這個產業待這麼久?為什麼可以這樣成功?成功的定義每個人皆不同,因為還在奮鬥的階段,我從不覺得自己成功,但在別人眼中卻好像到達一個他們想追求的境界。因此很多人很想知道為什麼我可以到達這裡。

年輕時我的功課不出色,總是忙自己課外的事物,以致於教授們對我的印象也不特別,但我只換過兩個工作,而這兩個工作都跟我的興趣-傳播企劃有關,既然聰明不是我勝出的原因,那像跑馬拉松般持續的力量,一定是讓我走到這裡的重要原因。

這種力量潛移默化的結果,在近幾年來愈來愈發展成我整體專業的一部分,分不清楚是從知識還是經驗得來的,也不知道為什麼現在遇到客戶任何的疑難雜症,總能冷靜地釐出一個方向,一步一步解決,不似年輕時那麼慌張心虛。

這些其實都是累積與持續的力量所致。20多年來,處理過的案例多了,各式各樣的問題自然就已經碰過,因此不再陌生、不再害怕,信心自然增加,就像開過十次刀的醫生跟開過100次刀的醫生,臨床經驗一定不一樣。

俗語說:「戲棚下站久了,位置就是你的。」其實多少有一點道理,只怕大部分的年輕人怕等、怕站。沒耐性的人總是遇到困境就逃避或跳槽,缺乏堅持的力量。這 種不穩定的狀態,老闆看了當然怕。因此在機會來臨的時候,老闆看一看身邊的人,總是對那些「暮然回首,那人卻在燈火闌珊處」的員工特別考慮吧!除非你的能 力未逮。

我本身也當管理者很久,有任何機會出缺,我總是會先檢視身邊的幹部及員工,而那些堅持待在公司、貢獻度高的員工,總是我第一個考量的對象。

持續的力量總會累積出數量上的價值及專業上的價值。曾經問過一個老師傅,他怎麼能將一道複雜的菜做得這麼精準,每次味道都分毫不差?他說,同一道菜做了十 年,演練過幾百次,閉上眼睛都知道要怎麼做。十年、上百次的演練,這就是成就數量上與專業上的價值的關鍵因素,也就是我所謂的「持續的力量」。

不要覺得待在一家公司是很笨的行為,龜兔賽跑的故事總是應驗在走大道和捷徑的兩種人身上,前者初期可能薪水、升遷落後,但是一旦累積出一定的時間與能量後,他的持續力就像龜兔的烏龜一樣,終究會勝過看似聰明的兔子。

(作者是世紀奧美公關董事長,olive.ting@eraogilvy.com

【2009/04/15 經濟日報】

研發管理》TSTL成果傲人 中西激盪研發火花

開放的環境,可以啟發更多創新的文化,IBM台灣系統與科技研發中心打造公平、彈性的研發環境,透過中、西互動交流,激盪出創意研發的火花。

位於南港的IBM台灣系統與科技研發中心(Taiwan System and Technology Laboratory, TSTL),前身為IBM美國境外唯一一座 System x伺服器研發中心,2006年首度引進IBM Blade、POWER 與RSS等技術後,兩年來,不僅成功研發超過30款System x、刀鋒伺服器、POWER伺服器與零售店系統等產品,更榮獲兩項經濟部智慧財產權專利獎。

傲人的研發成果,來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克(Mark Wiltse),擁有高度幽默感,總是面帶微笑的他,是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示,威馬克的幽默感常可 以化解研發人員共事時一些緊張的狀況和衝突。

動態研發 十八般武藝上陣

威馬克表示,由於客戶和市場的需求變化迅速,產品計畫也常隨著變動,研發人員雖然都待在實驗室裡,但工作環境其實非常「動態」,不僅常被產品時程表追著 跑,工作時間又長,壓力很大,因此身為研發人員的高階主管就必須要常面帶微笑,保持樂觀的態度,進而影響團隊,製造輕鬆愉快的工作氛圍。

起初,TSTL引進IBM總部的研發流程,後來卻發展更有效率的流程,分享並傳授給美國的實驗室。威馬克表示,TSTL是一個很年輕的研發團隊,為了讓研 發中心可以獨立運作,美國總部派了許多資深的專家來台灣,並引進許多先進的技術,「台灣團隊學得很快。」因此這些專家也超時工作,只為了將身上十八般武 藝,盡快傳承下來,建立台灣的技術和管理團隊。

在TSTL的人員編制中,每四位研發人員中,就有一位是女性。

彈性工作 員工效率更提升

「在IBM的實驗室,約有30%都是女生。」王帛霞表示,由於IBM的制度讓不同性別、種族的人都可以有公平發展的機會,因此吸引不少優秀的女性人才。

在工作時間上,公司也給員工很多彈性,讓員工、尤其是女性兼顧工作和家庭。王帛霞指出,人生不同的階段,總會有不同的優先順序,例如小孩還小時,可能會將多一點重心放在家庭,也許會錯失升遷的機會,但IBM給員工選擇的機會,工作時間的安排上給予很多的支持、彈性和尊重。

「當你給員工更多的彈性時,你會發現公司得到的更多。」威馬克強調,IBM希望可以協助員工在工作和生活間更有彈性,因為只有當員工對於自己的生活有更多 的掌控力時,工作才會更有效率,對工作或是生活也會有更多的成就感。所以,威馬克最常對台灣員工說的話不是盯進度,而是請他們晚上10點以後不需要再接美 國總公司的電話,「這是我在美國不會出現的員工對話。」

在職涯規畫部分,IBM依照個人的擅長,規劃專業職和管理職的雙重職涯,但落實在台灣的研發團隊,卻發現因為文化因素導致一定的難度。

職涯規畫 突破文化差異

「對多數台灣人而言,『經理』這個職稱非重要。」威馬克舉例,有時候看到研發技術很棒的員工,希望規劃他往研發專業職發展,但他卻想往管理職發展,只因為 「他媽媽希望他當經理」。這聽了真令人沮喪,因為他不認同自己的才能,也不往自己的擅長發展,對公司和個人真的是一大損失。

為了破除這樣的迷思,威馬克花了很多的心力和員工溝通,雖然沒有「經理」的職稱,但往專業職發展,也可以升遷到很高的職位,且很多時候產品的重大決定,並 不單獨來自於管理職的主管,而是取決研發高階主管的建議。「這是很大的文化包袱和差異。」威馬克表示,員工還需要更多的激勵和誘因。

威馬克也發現,由於台灣很多IBM員工都是大學一畢業就進入IBM工作,自己比較沒有想清楚未來發展的方向,即使工作十年如願當上「經理」,那然後呢?當上管理職不代表目標就達成,往後還有二、三十年的工作生涯,必須要先瞭解自己,並往擅長的方向發展。

【2009/04/15 經濟日報】

上班卒子》照子放亮 不要讓老闆出糗

一位職員承辦某專案,廠商依他所提供的規格,在約定時間到公司做簡報。相關同仁及管理階層一同參與,結果簡報方向與公司高層想法大相逕庭。

高層直接詢問職員的老闆,為何出入如此大?這位小老闆心中沒譜,當場啞口無言;職員一看到狀況不對,冒出一句:「我改了部份規格,但我有副本抄送給我老闆。」。小老闆臉色鐵青,恨不得能鑽個地洞躲起來。

【心得分享】

職場上,沒有人喜歡負面的驚喜(negative surprise),處理事情遇到狀況,一定要事先知會直屬上司,讓他有心理準備,並幫忙指點迷津,免得事情到最後變的很嚴重時,難以收拾。

知會的方法,可以透過email或是口頭知會,最好是兩者皆備就能萬無一失。

有些人習慣發email溝通事情,有些人卻不習慣閱讀所有email,就會有差錯發生。如上所述,老闆沒有仔細瀏覽員工所發送的郵件,才會當場錯愕。不管如何,在職場上要切記:不要讓自己的老闆在他的老闆面前出糗,事後吃虧的就是自己。

【2009/04/16 經濟日報】

大師輕鬆讀》三招改寫績效

改寫未來三法則,可以立即改寫自己與組織的未來,調整對未來的說法和想法,努力達成更多成就。

一、對狀況可以有自己的看法,也要讓別人有他們的看法。

要積極參與形塑那些認知,再藉以開創出組織未來的共同願景,優秀領導人會讓所有利害關係人都能夠去規劃他們自己對未來的有力願景。

要注意的是,身為領導人,你無法直接決定員工對狀況的看法,那要由他們自己去體驗的,不過你還是可以去形塑這些認知。你可以問問自己:

˙我該如何跟員工互動,好讓他們從更有意義的角度看待狀況?

˙我能安排什麼樣的流程、對話或會議,讓大家覺得自己是未來的主人翁,而不是受制於其他人的決策。

˙我可以規劃什麼樣的專案,讓大家共同參與,合力形塑公司的未來?

二、善用對話的環境從很多方面來說,任何企業都可以視為一個不斷對話的網絡。

這些對話可以帶來創新、使產品與服務得以推出,也可以協調公司的各項作業。總的來說,這些對話形成了組織注定的未來。有效的領導人能夠在對話中善用這類放 眼未來的語言,為組織塑造出迷人的嶄新未來。他們也會運用對話來掀開各種幌子、指出思考上的缺點,並釐清有礙組織前進動力的沉痾。

三、傾聽部屬的意見,作為未來發展的指引。

優秀領導人是組織未來的主人翁,他們會傾聽組織成員持續進行的對話、充分參與,並且謹慎關注一切條件具備的時機。在組織開創出充滿吸引力的未來那一剎那,卓越領導人總是有辦法察覺。

當所有人都成為擘畫未來不可或缺的一份子,實行就不會有問題。每個人都有歸屬感,因此會變得更加投入。採取這種方式的領導人,他們的使命來自能激勵人心的未來,而這個未來會成為他們的指引和核心指導方針,所謂「傾聽未來」就是這個意思。

領導人善於以多種角度來觀察組織,他們關切財務、生產、市場定位、競爭態勢、組織文化,簡直是無役不與。這也就是為什麼精明的領導人會鼓舞大家發言、提出構想、測試新作法以及提案等。領導人會傾聽各種不依循過去、另闢蹊徑的未來,而不會光從現有趨勢去做推斷。

【2009/04/16 經濟日報】

用人哲學》通才勝過專才

一般企業都喜歡專業人才,但產業正處於起飛階段的休閒農業,愛用的人卻非專業,而是通才,「什麼都要會做」,成了休閒農業徵人的首要條件,也成了年輕人回鄉工作時最大的入行門檻。

台灣休閒農業協會表示,去年下半年吹起失業風後,愈來愈多上班族注意到休閒農業職缺,除了都市工作不好找讓年輕人浮起回鄉打拚的念頭外,產業的快速起步,也吸引了更多有心創業的年輕一族,跨進這個產業。

據業者統計,去年休閒農業釋放出人力不多,23個大型農場,去年只有約百個職缺,應徵者卻達到上千人之多。但是,僧多粥少的人力市場中,業者卻補不滿人,直到農曆年過後,還是有許多農場急著找人,問題出在求職者與業者之間的工作認知落差太大。

協會表示,多數職缺類多屬行政管理、農場管理等工作,許多觀光管理或相關科系畢業的人前去面試,卻發現行政管理工作內容並不單純,房務、帳務、行銷解說都 要自己來,更有應徵者直呼,「根本就是來打雜的」。至於所謂的農場管理,從規劃到執行都要一手包辦,還得捲起袖子到農場下工,讓坐慣辦公室的上班族紛紛打 退堂鼓。

業者表示,農場規模小,且產業處於起飛階段,需要凡事都做得來的人手,雖然農場也很需要專才來提升各項工作績效,但現階段更需要通才來加速營運。且農場營運還在嚐試階段,只有已具規模的業者,才有辦法專業分工,否則在休閒農業領域中,通才的價值恐怕還是遠遠高於專才。

【2009/04/16 經濟日報】

透視鏡》確立產業願景

近 來對於下一波產業的追尋,引起各界及產業許多的討論,更有一群所謂的專家,對政府提出許多不同新興項目的建議。這些提議,有人拍手叫好,覺得這些產業的確 未來潛力看好;但也有人發出沒有本事就不要亂下指導棋之論,認為有些選項好高騖遠。到底應如何看待這些意見,值得進一步討論。

首先,不論這些意見的優劣如何,對於產業未來發展,政府應有長期規畫,是大家都支持、也覺得應該儘速進行。這也是上述不同觀點中,較為一致的共識。

其次,觀察這些選項背後的思考邏輯,有從全球未來市場機會著眼,有從台灣產業本身優勢出發,更有從兩岸未來可能發展的進程思考,觀點不一而足。問題是,在琳瑯滿目的產業選項及產業篩選準則中,到底何者才是我們應該選擇的標的?顯然大家共識不多。

再者,全球經濟風暴後,可預期的是全球消費市場版圖將有很大的變動。在各方提出下一波可能產業提案時,是否已做好後金融海嘯時代的相關分析?如總體經濟情 勢、消費者價值觀與消費行為可能的改變、相關技術的變遷等,這些變化不僅影響我們產業角色的選擇,也攸關產業鏈上價值活動的定位。

最後,到底我們選擇產業的邏輯是什麼?應該有怎樣的篩選準則?在找尋下世代產業主力時,不同的篩選準則將導引出不同的產業選項。

例如,台灣應該選擇最能增進環境永續的產業,還是選擇最能提供就業機會的產業?是選擇對建構未來基礎建設、孕育多元創業機會有所助益的產業,還是能夠打造 更優質生活環境,吸引更多全球高階人才來台的產業?若能對這些價值選項有所共識,這對於後續的討論,較有一個對話的基礎及空間。

曾在《愛麗絲夢遊仙境》童話中看到一段發人深省的對話。愛麗絲在地底隧道中行進,遇到一個岔路,不知該選擇哪一條路才是正確的。

正在徬徨猶豫之際,一隻兔子出現,愛麗絲趕緊問兔子:「兔子啊!兔子!前方的岔路,我應該選擇哪一條路?」兔子回答:「要走哪一條路,要看你要到哪裡去!」愛麗絲說:「我也不知道要到哪裡。」兔子就說:「那你走哪條路都是一樣的。」

這個故事簡單但寓意深遠,筆者認為,在規劃未來台灣的新產業時,首重確認台灣長期產業發展願景及定位,也就是我們的願景為何?將來要到何處去?要在未來的世界產業競局中扮演什麼角色?這個方向不確定,選擇什麼產業都可以是對、也可以是錯。而這有賴全民及政府的共識。

下一波產業的規畫,在現階段可謂又重要又緊急的任務,只要能掌握產業總體情勢的變化,透過願景角色定位及確立篩選準則,相信下一波潛力產業的選擇,將可很快達成共識,策略發展行動也可在短時間內展開。

【2009/04/16 經濟日報】

經營思維》創意DNA 搞活宅經濟

近半年來火紅的「宅經濟」,其實從八年前國內遊戲業者陸續上櫃起就開始發燒,其成功的主因,在於勇於推出各種創新的行銷與市場策略,促成產業不斷成長,成為各行各業想要學習的經驗。

成長動能 打破市場規則

遊戲橘子執行長劉柏園是「遊戲人」創業家代表,他全身充滿遊戲DNA,有用不完的新點子。但遊戲產業成功的背後因素,則是在於創新思維與堅持理想。

劉柏園推出第一款成功的遊戲軟體,是13年前的單機遊戲「便利商店」,當時他以這款自製軟體搶攻全台年輕學子的電腦,之後他代理韓國NC Soft網路遊戲「天堂」來台,吹起國內線上遊戲風潮,七年前,劉柏園又將自製遊戲「巨商」導入免費遊戲概念,為如今宅經濟定下正確的營運方向。

回頭檢視這三款遊戲的策略,都有創新思維DNA。例如「便利商店」找來天心代言遊戲,是國內早期最成功的藝人代言商品案例,廣告以可愛的造型吸引女性,與當時打打殺殺的單機遊戲明確區隔,結果以狂賣60萬套收場。

至於線上遊戲「天堂」的創新模式,則著重在創新的通路行銷。遊戲橘子將100萬片遊戲光碟放在全省便利商店免費發送,同時以免權利金的方式進軍網咖市場,這種創新的「體驗式行銷」,讓遊戲在短時間內累積200萬會員,成為線上遊戲的代表性商品。

首度推出免費遊戲「巨商」,則是劉柏園另一個創新模式的代表。由於當時全球線上遊戲都採收取月費模式,遊戲橘子首次提出免費玩遊戲的概念,最後該產品不但 在韓國成功獲利,甚至成為全球免費線上遊戲的營運典範。國內宅經濟會發燒,也和免費遊戲的創新營運等突破性發展有直接相關。

最近,國內遊戲產業不斷有各種新突破,除了免費遊戲外,KUSO風的盛行、開發分眾市場、創新的廣告、結合各種異業的行銷,這些打破市場現況的作法,一直都是遊戲業能成長的主要動力。

勇敢創新 走不一樣的路

「我不喜歡和別人一樣,這不代表要標新立異,但一定要有創新思維、要勇敢,才能走出自己的路。」劉柏園這麼解釋,也反應出當景氣不佳時,各種市場不斷萎縮,卻只有宅經濟能突破困境的原因。

遊戲產業之所以被認為是充滿創新思維的產業,與產業特性有極大關連。年輕、搞怪、天馬行空,一直都是遊戲公司人才的重要特質,再加上全球遊戲產業快速發 展,沒有包袱,也沒有學習對象,一切都要業者自行開創各種新模式,從「破」中找到「立」,就是遊戲業能保持創新的環境條件。

但是,傳統產業就不能充滿創新嗎?劉柏園不這麼認為。他以天母一家水餃店為例,沒有大店面、只賣冷凍水餃,是過去不曾有的營業手法,業者開發各種不同口味內餡,五顏六色的水餃皮,再加上健康與真材實料訴求,每天都有排隊人潮。

自由發想 融入各行各業

劉柏園說:「什麼行業都能加入創新思維,水餃店也能有突破,就連最傳統的石化業都有。」以長春石化為例,每年研發支出約占年營業額4.5%,讓長春石化擁 有超過200項專利,其中,最知名的研究成果,就是歷經上千次失敗才成功的尿素防水膠。此外,目前包括榮化、台聚及台塑等石化業陸續搶進太陽能產業,積極 轉型尋求新利基,也是傳統產業的創新經營思維。

「創新思維是可以融入各行各業的,但一個具備創新思維的企業,自由氣息很重要。」劉柏園認為,企業的每一分子如果都能有勇於表達自我的空間,創新能力就會被啟發,也才有被執行與運用的機會。

「公司裡充滿規範與標語,老闆告訴員工該怎麼做,即使領導人有很了不起的創新能力,那也只是一個腦袋是創新的;但如果每位員工都是這種腦袋,意見都有機會 被採納,整個企業就充滿了創新能力。」劉柏園表示,這與企業管理風格有關,遊戲橘子就是這種允許員工把想法都說出來的企業。

劉柏園說,創新很簡單,只要再搭配完善計畫,就能不斷向前。資訊快速傳播的年代,不能時時創新,很快就會被淘汰。宅經濟之所以能在景氣不佳的環境中一枝獨 秀,絕對不只是時勢造英雄,而是英雄造時勢,各產業一但具備宅經濟的創新DNA,就有機會開創另一個大局,成為下一個發燒的產業。

【2009/04/16 經濟日報】

品牌SNG》美感體驗色香味到位

開車經過紅綠燈停下來,觀察每個過往行人是我生活中的「功課」,不只觀察他們的表情、步伐的快慢,也觀察他們的打扮。

相較於日本、香港,台灣的男性普遍不太重視自己的穿著,也比較不具有美感,通常由身上的配件即可看出端睨,例如不是腕錶很「懷舊」,就是皮帶「斑駁」或是鞋子穿到變形沒光澤。

反觀女性則很不一樣,衣櫃裡永遠少一件衣服,鞋櫃裡也永遠少一雙鞋子,全身上下的行頭,不但要光鮮亮麗,還要跑在時尚的最前端,因此想要做女人的生意,就不能不重視美感。

女性是美感經濟的領航者,業者絕對不能忘記女性,也就是不能不去經營美感,餐飲品牌更是如此。

餐飲就是美食,美食就是食物要「美」; 餐廳,就是重視餐也要重視「廳」,廳就是氣氛要美。行銷大師柯特樂 (Kotler)說:「好餐廳的美食和用餐體驗同樣重要。」清楚指出經營餐飲品牌就是要經營美感體驗,台灣的餐飲業蓬勃發展,菜色都有一定的水準,但餐廳 開開關關,長存的品牌不多,主要就是難以掌握到消費者對美的品味。

王品集團的餐飲品牌,60%以上是女性的客人,有些品牌甚至高達75%,可以說女性消費者主導了餐飲業,也主導了美感走向,能補捉到她們對美感的喜好,就能得到青睞。

消費者對餐飲品牌的美感體驗,可區分為外部及內部。外部體驗是指消費者尚未進到餐廳前所接觸到的所有文宣,包括廣告、店招、POP、網站、eDM等。這些 文宣都必須符合時代的美感與品味,才能引起消費者的好感度,進而來店消費。如果未到位,就會聽到「這家餐廳很俗,東西一定不怎麼好吃」之類的評價,因而錯 失第一次接觸的機會,菜色再好吃也枉然。

內部體驗則是指消費者進到店時感受到的氛圍,又分為入店時、用餐前、用餐中及用餐後等四項。入店時感受到的是餐廳的裝潢氣氛,裝潢氣氛決定了客層(是價位以外最重要的因素),例如太高級貴氣的裝潢年輕人不敢進去,燈光太昏暗的裝潢年紀大的人不喜歡。

用餐前的體驗包括了桌面的擺設、菜單等,菜單通常是顧客除了水杯以外第一個接觸到的店內物品,菜單設計的美感與質感,決定了對菜色的預期。

用餐中的體驗主要包括了餐具、菜色等,優質的餐具可以提升菜色的美感且讓食物更好吃。在王品我們用「三哇」來評量菜色,第一「哇」指的就是菜色端上桌,顧客光用眼睛看就會興奮地「哇」出來。

用餐後的體驗,就是離去之前會做的事,包括上化妝間及櫃台結帳。化妝間一定要乾淨無味,櫃台則是另一重點。一般餐廳櫃台都會擺一些雜物,例如開幕時廠商送 的金錢樹、招財貓,或者店長生日時,男朋友送的花等,這些舉動都會破壞餐廳品牌想要營造的質感,殊不知櫃台是客人離去前最後的印象,不可不慎!米其林評比 中,第一顆星給了食物,要得到第二及第三顆星,則除了食物,還必須由服務及氣氛等多項因素共同決定。所以「美」「食」品牌,食物好吃是必然,美感則讓食物 昇華,讓品牌永續。

(作者是王品集團品牌總監,國立台北大學企管博士班研究生)

【2009/04/17 經濟日報】

優質領導》亦師亦友 打造英雄團隊


江長芳/繪圖

當員工中有愈來愈多「七年級生」的年輕世代時,有領導魅力的企業主角色,也要與時俱進,不只要扮演亦師亦友的激勵型教練角色,還要有能力讓員工跟著你的「願景」而非「背景」跑。

「很多人不喜歡用社會新鮮人,但其實有應屆畢業生的加入,企業更有活化的機會,但是要管理這群年輕人,就該用年輕人的文化去管理。」104人力銀行公關經 理方光瑋認為,領導七年級生,應該要用對方式,管理的模式不能沿襲過去的作法,最重要的就是管理者要給七年級生空間,放棄高壓領導模式,就能激發這群年輕 人的才華與正確的工作態度。

用鼓勵代替責罰

以七年級生為企業主要成員的紅心辣椒董事長鄧潤澤指出,七年級生其實很有想法,要當這群小朋友的領袖,其實很不簡單,但不單單只是管理七年級生有挑戰,社會的開放及外商文化的引入,讓台灣企業文化都起了很大的變化。

「現在的領導人常常要做到亦師亦友的角色,用鼓勵代替處罰,是傳統企業在領導風格上必需改進的。」鄧潤澤舉例,遲到罰錢,過去是天經地義的管理方式,但現在的領導風格如果還用金錢做為處罰就太落伍了,領導人應該確實深入了解員工遲到的原因,並與員工進行溝通。

全公司員工平均年齡不到30歲,遊戲橘子可能是所有股票上市上櫃企業中,員工年齡最低的。

提升員工榮譽心

遊戲橘子董事長劉柏園表示,做為七年級生的領導者,首先要有「讓他們跟著你的願景跑,而不是跟著你的背景跑」的認知,企圖「帶領」或「管理」他們,不如讓他們學會利用自由,讓他們因為信心與榮譽,而更珍借工作。

比薩連鎖店達美樂的執行長布蘭登(David Brandon),把企業領導人的角色比擬為球隊教練。他說,經營公司就像在帶一支成功的運動團隊,教練該做的事,就是找來最佳的選手,然後把球員組織、 團結起來,不但要清楚每個球員的角色與任務,還要偵察對手並進行團隊練習,然後贏得比賽

劉柏園也認為,企業主不但要像個教練,而且還要是個會說故事、會激勵選手的教練。例如以往遊戲橘子舉辦記者會或大型造勢活動時,只要劉柏園出席,活動結束後,所有的員工都會大喊劉柏園的英文名字:「Albert!Albert!」就像粉絲對偶像呼喚一般。

「這是橘子內部激勵士氣的一種方式。」劉柏園解釋,遊戲橘子是家年輕的公司,而他就像年輕教練,帶著一群年輕球員打一場年輕人的比賽。「因為每場活動都是大家辛苦準備的,領導者能做的就是讓大家提起精神,喊誰的名字不重要,就像球隊比賽中大聲加油一樣,達到激勵的效果。」

劉柏園認為,領導人的風格可能決定了企業用人的文化,但如果個人色彩太重,也可能造成企業內部所願意採用的人才過於單調,有時必須接受更多元人才的刺激,才有機會活化組織。

此外,「即使要請員工離開企業,也不需要大聲責罵,適當的關心與祝福,才是領導人在現在這種環境中最好的態度。」劉柏園說,沒有人喜歡挨罵,但大家都喜歡被祝福,這是現在領導人要學會的第一堂課。

容許犯錯的空間

企業主更應體認,領導魅力並不是個人英雄,領導魅力是知人善任,然後打造一個英雄團隊,一但領導者利用這樣的領導魅力打造出一個英雄團隊,任何組織都能大 幅改善績效成為卓越企業。簡單地說,一支球隊是所有隊員下場比賽,每位隊員都是英雄,但沒有坐在休息區的教練,球隊就像沒有靈魂的隊伍,永遠不會有好成 績。

中國生產力中心資深顧問陳生民認為,現在的企業界中,能夠獲得「知人善任」評價的領導人並不多,宏碁電腦創辦人施振榮可算上一位。他不是強勢領導者,宏碁發展的過程中,施振榮更承認自己犯了很多錯,所以他提供了一個容許犯錯的成長空間,讓宏碁孕育更多將帥之才。

我們從來沒有看到王建民在大聯盟球場上被教練大聲斥責,因為王建民是優秀的球員,對方也是優秀的教練,只有國小球隊才適用舊的訓練方式。現在的企業領導人,你想當一流的大聯盟教練?還是未成熟的國小球隊教練?

【2009/04/16 經濟日報】

職場巡禮》辦公室整潔 是紀律表現

許多企業非常重視員工的辦公室清潔管理。

奧迪汽車(Audi)在美國維吉尼亞州總部啟用時,規定員工每天回家前要把桌面整理乾淨,奇異(GE)跟優比速(UPS)也有相同要求,凱文克萊(Calvin Klein)甚至一度禁止辦公室出現白色以外的花朵。

奧迪說,這是希望能創造一個有格調的工作空間,如此一來將能感染員工的工作表現。

鴻海網通事業群總經理李光陸是相當重視「秩序」與「規範」的管理人,他曾要求公司所有會議室擺設要井然有序,而且要一樣,就連白板筆擺設的傾斜角度都必須是30度,令訪客印象深刻。

聯強國際總經理杜書伍也要求辦公室從內到外都要維持整潔,連桌椅都要對齊。明基辦公室的盆栽如果擺歪了,會被董事長李焜耀拿出來在會議上檢討,因此,辦公室百葉窗不能全部拉上、員工餐廳用完餐後椅子要靠攏,都成為員工日常注意事項。

李焜耀表示:「辦公室整潔是內部管理的基本要求,這與潔癖沒有關係,而是紀律的一種表現,且辦公室訪客多,是給客戶的第一印象,如果連這點紀律都做不到,那其他管理就更不用說了。」

保持辦公室整潔真的會提高工作效率嗎?加州大學聖地牙哥分校的認知科學教授柯許(David Kirsh)有其他的解釋。他認為,員工把私人物品放在公司的辦公桌上,表示他們對這個工作空間有情感,生活與工作之間產生了連繫。

因此,擺滿東西的辦公桌對員工而言,就像密碼一樣有特殊意義,過於要求辦公桌的整潔,可能會切斷員工對辦公空間產生私密歸屬感。

【2009/04/16 經濟日報】

“按市值計價”會計準則是要害所在嗎?

4月2日,美國財務會計準則委員會(Financial Accounting Standards Board,簡稱FASB)投票通過了一項提案,將放寬處於這場金融危機核心地帶的一項會計準則的某些標準。

很多大型銀行聲稱,“按市值計價會計準則” (或稱“公平市價會計準則”,Mark-to-market Accounting Rules)使這場危機愈演愈烈,甚至可能就是這場危機的根源所在。這個會計準則要求銀行將不良資產(Toxic Assets)(也稱為“有毒資產”)以“清倉大拍賣”的價格記賬,即這些資產的價格是根據類似資產的最近交易狀況確定的,遠遠低於這類資產在正常時期應 該擁有的價值。銀行家傾向于採用更加寬鬆的會計準則,能夠允許銀行採用內部計算方法來計量其資產的價值,從而使其資產的價值更高。

但是,並不是所有人都認為按市值計價的會計準則具有銀行所宣稱的那些破壞作用。

“我從來都不認為是按市值計價會計準則導致了這場危機。”沃頓商學院會計學教授布賴恩·布希(Brian J. Bushee

) 談到。他認為,為了給銀行提供便利而改變會計準則,就像改變網球比賽的計分方式一樣。“改變計分方式並不能使你成為更出色的網球選手。改變我們的‘記分’ 方式,也就是改變計算這些資產價值的方式,並不能解決問題……從某種意義上說,這正是(銀行)想讓投資者去做的,比如說,‘讓我們根據四年前的價值來交易 吧,不要採用現在的價值。”

3月,美國抵押銀行聯會(The Mortgage Bankers Association)會長約翰·庫森(John A. Courson)在一次討論中對一位國會議員說,按市值計價會計準則還從來沒有在“不活躍的或者缺乏流動性的市場環境”中得到過驗證,它們會因為暫時的環 境變化而不合理地迫使銀行報告巨額損失。他認為,規則應該改變成:當環境的變化被確認為是永久性變化時,才能夠要求資產減記。

財務會計準則委員會——該機構與美國證券交易委員會(Securities and Exchange Commission)聯合制定會計準則——日前批准了會計準則的這一改變。現在銀行能以更高的價格將其問題資產保留在自己的賬簿上了,從而避免了以新資 金——它們現在無法得到新資金——來支撐其資產負債表的強制性要求。

但是,無論讓銀行採用什麼樣的會計準則,不良資產的潛在購買者都會對資產的價值做出自己的評估,沃頓商學院金融學教授意德·哥德斯坦(Itay Goldstein)談到。“最終,即使資產不減記,投資者仍然會擔心,它們是否比以前的價值更低。”

按市值計價會計準則的支持者認為,採用市場價格是推斷資產公允價值的最佳途徑。他們認為,賦予銀行太多的自由度會掩蓋問題所在,會使銀行看起來比實際狀況更健康。沃頓商學院會計學教授凱薩琳 ·施蘭德(Catherine M. Schrand)談到,“這的確是個問題……因為這場危機爆發的前一年,是要求各個機構遵從一套公允價值(Fair-Value)計量全新方法的第一年。”

財務會計準則委員會制定的這些準則,也就是“FAS157號令”,於2007年11月生效。這些準則的實施旨在解決一種混亂狀態——也就是要規定清 楚在什麼情況下採用哪一種資產價值計量方法。同時,這些會計準則還使金融機構採用自己的資產計量方法變得更加困難了。“FAS157”會計準則要求,如果 有市場資料,各個機構就要根據最近交易的價格等市場資料來記賬。

施蘭德談到,很多銀行和抵押信貸市場參與者——比如,政府授權的抵押貸款公司房地美(Freddie Mac)——堅持認為,新會計準則引發了一場“減記惡性循環”(Downward Spiral):將抵押貸款擔保證券以很低的價格陳列在財務報表中,讓這些證券的投資者喪失了信心,從而,導致了這些證券的價格進一步下跌,並造成了市場 日漸缺乏流動性。

施蘭德談到,事實上,儘管交易頻率已經顯著減緩,不過,很多不良資產依然有其市場價格。但是,很多大型機構卻堅持認為,市場已經變得極度萎縮了,所以,根本無法提供有效的資訊。施蘭德說:“因為他們不喜歡現在的市場價格,所以,他們才聲稱市場缺乏流動性。”

施蘭德說,1993年之前,在通常情況下,抵押貸款和抵押貸款擔保證券等資產是按照最初的貸款數額記在銀行的賬簿上的,10萬美元的抵押貸款會以10萬美元記賬,只有被賣出以後,這些資產才會以賣出的價格取代原價格。

1993年,“FAS115號”會計準則規定,要以市場價格將這類資產計入賬目,市場價格就是金融機構將資產賣給投資者時的應得價格。布希回憶說, 當時的金融機構大多支持會計準則的這一改變,因為它們的很多資產在當時不斷升值。他還談到,現在對按市值計價會計準則怨聲載道的很多機構,都曾在20世紀 90年代初支持過這一準則。

一類標準、二類標準和三類標準

但是,以前的情況較為簡明。就像今天一樣,當年的“抵押貸款包”(Bundles of mortgages)可以買賣,不過,它們的價值很容易確定,因為它們更具一致性。有些抵押貸款包被轉化成抵押貸款擔保證券,之後被當作一種債券銷售給投 資者。但是,當時的這一業務是由得到政府授權的機構房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)來全面主導的,它們對於合格的抵押貸款設有嚴格標準,而標準化則使這類證券的價格很容易確定。

施蘭德談到:“真的是在1993年以後,這類證券的大量信用分組(Tranching)才開始出現。”在這一過程中,一個抵押貸款包可以被分割成不同的證券,每一種證券都有其特點。

一種證券可能對房主的月供享有優先權,另一種證券則可能將投資者置於最後才能得到房主月供的地位——但是,他們將為承擔了更大的風險而享受到更高的收益。還有,某一種證券賦予了其擁有者獲得房主每月給付的利息的權利,而另一種證券則能使其持有者獲得房主月供的本金。

隨著私營機構蜂擁進入這一領域,抵押貸款擔保證券的種類也變得越發超乎想像了。同時,確定某種最近銷售的抵押貸款擔保證券與另一種證券是否足夠相似,從而能為該證券提供市場價格的有效證據,也變得越來越困難了。

布希談到,2007年通過的“FAS157”會計準則,為三種不同的會計計量方法設定了更為清晰的規則。它將“公允價值”定義為在某個有序市場 (Orderly Market)出售資產時所得到的價格。如果可能,機構應該採用“一類標準”(Level One)計量方法,這種方法依靠同樣資產的最近交易價格來計量資產的價值。對公開交易的股票一類的資產來說,這是一種簡便而且不會產生爭議的計量方法。比 如,因為每天都有數千股的交易量,所以,微軟公司股票目前的市場價值就是無可置疑的。

如果無法取得這類的資料,會計計量的另一個選擇就是“二類標準”(Level Two),這種計量方式以相似的證券或者相關的證券作為計量的基準。這種方法可以應用於計算股票期權——也就是在一定時期內以某一設定的價格購買一定數量 股票的權利。可能因為同樣的期權交易太少而無法使用“一類標準”的定價方法,但是,股票期權的價值可以通過參照股票本身的價格而計算出極為接近的結果。

如果“一類標準”和“二類標準”兩種計量方法的資料都很少,那麼,金融機構可以採用“三類標準”(Level Three)的方法。布希談到,“人們把‘三類標準’戲稱為‘猜想估值’(mark-to-make-believe)或者‘虛構定價’(mark- to-myth)。”這種方式仰賴于金融機構自己的計算。

就抵押貸款擔保證券來說,金融機構可能會考慮償付貸款違約率——抵押貸款已經被打包成證券的那些房主的違約率——等因素,此外,它們還會評估經濟環 境的變化會如何影響未來的違約率問題。布希談到,“為這類資產估值的關鍵,就是預測違約率。”他還補充說,“在目前的經濟形勢下,評估這種違約率確實變得 更為困難了。”

因為允許金融機構採用由自己定價的“三類標準”計量方法,而各個機構採用的計量方法又千差萬別,因此會計準則要求金融機構要詳細披露資訊,以將虛構的成分減少到最低限度。

2007年和2008年,美國的住房市場泡沫破裂,很多地區的住房價格出現下跌。再加上經濟衰退和失業率不斷上升,造成未能按期償付抵押貸款以及喪失抵押品贖回權的房主數量急速上升。

結果,抵押貸款擔保證券——依靠房主不斷償付抵押貸款——的價值受到了削弱。因為沒人能信心十足地預測未來的違約率水準,同時,很多抵押貸款擔保證 券因為是高度“定制化”的產品而很難估值,因此,這些證券的交易幾乎陷於停滯狀態。很多銀行抱怨說,現存的市場價格資訊具有誤導作用,因為這些價格反映的 可能只是某些銀行和某些投資者因為急於要剝離這些資產而以極低的價格賣出的資訊。“確實存在這樣的問題,有些機構希望不惜一切代價剝離這些資產。”布希談 到。

銀行抱怨說,即便當市場的交投極為有限,以至於交易價格產生扭曲時,“FAS157”也要求金融機構採用“一類標準”的會計準則——也就是按市值計 價的會計準則。為了解決這一問題,財務會計準則委員會最近通過的提議將實施“FAS157-e”會計準則,就確定某一市場的低迷程度是否不足以要求金融機 構採用按市值計價的會計準則問題,提出了七項判斷標準。

這些情況包括:最近的交投極為低迷,無法提供資產的價格資料;報價不是基於目前的資訊;報價在不同的時間差距過大,或者不同市場參與者之間的報價差 距過大,以及買方出價和賣方報價之間的差距大得異常。如果傳統上與資產價值保持一致的指數不再與資產保持一致,或者公共資訊非常少——比如,當大部分交易 都在私下裏進行的時候,市場也會被認為不夠活躍。

“歸根結底,”布希談到,“所有這些標準都需要管理層的判斷……當然,銀行很喜歡這樣的判斷標準,因為它們可以讓銀行採用公允價值會計法計量資產價值,而無需依靠市場價格。”

施蘭德認為,給銀行留下這些迴旋餘地也會帶來問題,她談到,銀行可以就此無需披露自己定價方式的全部細節了。“從某種程度上來說,這是一種‘黑箱操 作’。如果你認為管理層比你對此瞭解得更多,那麼,你會寧願讓他們為你確定投資組合的價值。但是,隨之你也會面臨這樣的問題——他們有操縱計量模型的動 機。”

人們普遍認為“FAS157-e”規則放鬆了監管要求,它能讓銀行更容易採用內部計量方法,將資產以更高的價格保留在自己的賬簿上。有些專家認為, 這會削弱政府新計畫——將不良資產從銀行賬簿上剝離的新計畫——的效力,因為更高的價格使銀行看起來顯得更健康,同時,造成它們賣出資產的動機也不再那麼 強烈了。

沃頓商學院金融學教授弗蘭克林·艾倫(Franklin Allen)談到,從另一方面而言,如果政府購買不良資產的計畫確實帶來了活躍的交易,那麼,如何評估保留在銀行賬簿上的資產價值問題也就不稱其為問題了,因為活躍的交易會產生足夠多的新資料,從而,採用按市值計價的會計準則也就是很正當的了。

低迷的交易

很多專家承認,不良資產交易的低迷造成了很多困難。“如果沒有交易,那麼,實際上,你就無法按市值計價。”沃頓商學院金融學教授傑瑞米·西格爾(Jeremy J. Siegel)談到。“我想,確實存在資產的交易價格極低的問題……所以,對那些資產來說,現在將按市值計價會計準則擱置起來沒有什麼不妥。”

但是,沃頓商學院房地產學教授蘇珊·華徹特(Susan M. Wachter) 認為,要想減輕這場金融危機和經濟危機,銀行中的“模糊”問題就必須得到澄清。她認為,澄清這類模糊問題無法通過改變會計準則而實現——改變會計準則只不 過使資產的價值看起來更高而已。她堅持認為,相反,人們必須鼓勵銀行剝離自己持有的那些資產。“要想讓資金進入銀行,它們就必須放棄那些壞賬。所以,按市 值計價的會計準則是必不可少的。”

華徹特認為,銀行的內部計量方法無法對資產精確估值,因為未知的因素太多,比如,經濟狀況是否還會進一步惡化,政府是否還會有進一步的刺激性支出等。

對銀行來說,富有彈性的會計準則的一個主要好處在於,這類會計準則能讓銀行減少與準備金要求的衝突,因為它們的資產負債表看起來會更健康。

西格爾談到,如果說準備金是問題所在,那麼,監管者可以通過放鬆這些要求來幫助銀行,而無需改變會計準則。沃頓商學院金融學教授馬歇爾·布魯姆(Marshall E. Blume)對此表示贊同,他談到,“監管者現在處於困難的境地,因為很顯然,這些公司的生存能力已經不如以往了。但是,你不應該通過改變會計準則的方式讓它們看起來更強壯。”

華徹特堅持認為,準備金的要求應該以按市值計價的會計準則為基礎,因為如果那些為銀行注入資金的投資者認為,是記賬的花招讓銀行看起來比實際情況更健康了,那麼他們就不願意為它們注入資金。她談到,終止按市值計價的會計準則是“一條通往長期持續衰退的道路。”


發佈日期 : 2009.04.15

策略行銷》增加品牌接觸點

當品牌的忠實老顧客大幅降低消費,企業可將行銷稍轉向新顧客,努力拓展新客源,才能彌平業績缺口。企業跨業合作,增加品牌與消費大眾的接觸點,將有助增加新客源。

流通業者是箇中高手。日前13家通路業者聯手推出「粉樂購FUN Go!」跨業態促銷活動,涵蓋食衣住行,祭出74種優惠好康,要在消費券熱潮後、母親節檔期之際,引爆「類消費券」話題,合力拉攏精打細算的消費者。

業者結盟聯手出擊,集眾力,打響品牌力,藉由建立聯合促銷系統,彼此交換客源,提升業績。阿瘦皮鞋總經理羅榮岳指出,在不景氣中,增加新客源,已成零售業經營重點,業者整合彼此資源,運用通路優勢,能花少量宣傳費用,創造大商機。

品牌一方面奠基平時建立的資料庫,可透過資料庫系統行銷、店內行銷等活動,與老顧客持續聯繫;另方面,可藉由聯合優惠券促銷活動,創造新行銷接觸點(touch point),吸引新客目光,而非盲目投放大量廣告。

例如一本優惠券52張,以撲克牌排序呈現,消費者在翻閱優惠券找尋超值商品同時,也把所有品牌瀏覽一遍,不僅強化了品牌曝光度,也達到提醒消費者作用,提高被購買的機會。

企業跨業合作,增加品牌與消費大眾的接觸點,可提升與新客源互動的介面。康是美總經理高敏航認為,企業與消費者溝通的管道,各扮演不同功能,每個品牌與消費者互動的接觸點,目的是創造品牌與消費者的多元聯結,密集接觸、提醒消費者,強大消費動能。

【2009/04/17 經濟日報】

人資管理》企業守護天使

如何把企業中「過度有個性」的成員拉攏在一起,快速拉近彼此距離,是許多管理者頭痛的問題。有企業將大學校園常玩的「小天使」遊戲,植入行銷創意團隊內部管理,不但優化創意人相處模式,也可以提升工作效率。

國內有網路公司將「小天使」遊戲納入人事管理模式中,每位員工都被分配為另一名同事的祕密天使,一個月時間內,必須默默觀察你的守護對象,在適當時候偷偷 協助守護對象;一個月過去後,還要寫一封鼓勵信給對方,信中寫出最欣賞對方的優點,並鼓勵對方在生活與工作上要持續加油。

每個人都是天使,必須關心被指派的守護對象,當然,每個人背後也有位天使默默守護著。企業透過小天使遊戲,讓行銷創意團隊彼此觀察認識,也讓彼此了解工作與生活上的強處,更讓平時無法融入團隊的創意人,更容易親近其他同仁,新進人員也能快速了解團隊文化與各種工作性質。

這名行銷團隊管理者表示,創意人所組成的團體,很容易發生情緒管理不佳,或因為同仁太有個性而出現相處上的磨擦,推動小天使活動後,因為同仁對彼此的觀察與相互了解,團體互動變佳,減少同仁間的衝突,工作情緒變好,效率也無形中提升。

此外,創意人在面臨工作困難時,更願意尋求團體合作的解決方法,對效率提升也有貢獻,再加上活動成本低,這種校園間常玩的迎新活動,套用在人事管理上,也頗有成效。

【2009/04/16 經濟日報】

2009年4月14日 星期二

行銷風向球》電子競技 運動行銷新亮點

無論NBA、MLB或國內的職業籃球或中華職棒,甚至是王建民或郭泓志,企業想要經營或贊助職業運動球隊,或是找球星當產品代言人,每年都要砸下上千萬到數億元,但運動行銷一定得花大把鈔票嗎?

國內目前正在推動電子競技聯盟,企圖以縮小版的職業電玩比賽,取代大規模的運動行銷,再加上宅經濟發燒、關注電玩賽事的人口增加,電玩遊戲迷年齡層不斷提高,整個市場不斷擴大,讓電子競技產業(e-sport)前景大好。

台灣電子競技聯盟董事長黃博弘表示,國內e-sport產業還處於萌芽期,但國外已進入成熟期,許多國際大企業都是e-sport的主要贊助商,例如三星、飛利浦等,電玩競技比賽也是各國衛視體育台每周固定播出的節目。

黃博弘指出,電子競技正在全球各地快速發展,區域性聯盟紛紛成立,在這股發展洪流中,台灣遊戲、文化創意業者和電視台共組電子競技聯盟,就是希望帶動電子競技運動普及化,並提升到世界級的職業運動水準。

他表示,企業贊助或投資電子競技運動,每年所需金額在百萬至千萬元之間,投資成本低,回收效益卻不小。

黃博弘舉例,日前韓國的全國電玩競賽,擠進12萬e-sport迷到場加油,盛況超過中華職棒冠軍賽,韓國電視台KBS也有轉播,全韓有數百萬年輕族群關注這項競賽,可見e-sport是投資少,但行銷報酬率相對較高的活動。

企業也可以利用各項遊戲進行分眾行銷,例如賽車遊戲適合汽機車相關業者投入,體育比賽適合飲料或運動用品。

「不是每家企業都能找到王建民代言,但請全球棒球電玩冠軍的職業選手代言,相信效果差沒多少,但投資經費至少省70%。」黃博弘認為,這是職業電子競技運動的潛力所在,也是有意投入運動行銷的企業所不能忽略的趨勢。

【2009/04/03 經濟日報】

經營思維》最好才算好

成 功的定位策略,使品牌與眾不同,在顧客心中占據一席之地,成為他們腦海中特定產品類別的代表品牌,一旦有需求時,會視為首選。服務好、品質佳,常是品牌強 力訴求的定位,但政治大學企研所教授別蓮蒂認為,要成為市場贏家,「好」仍不夠,「唯有成為『最好』的那一家,才能在消費大眾心中占有獨特的地位。」如服 務最好、設計風格最獨特。不過,她強調要成為「最好」,前提是企業要具備足夠實力,這奠基於長期致力於精進品質的實力、客戶關係經營的功夫。成功的定位策 略,還需「攻心為上」。企業得先了解消費者的思考模式,貼近他們的想法,擬訂定位策略,訴求訊息需具有獨特性,才能抓住他們的心。她舉例,許多企業都訴求 「最便宜」,消費者難辨差異,要脫穎而出,定位不妨改為「最平實」。行銷4P策略,強調品牌定位的準確性,影響消費者心中的品牌形象,一旦需求時,他們會 選擇最能滿足個人消費體驗的商品。如選擇具有古早味包裝的商品,藉此買個童年回憶。品牌贏心戰,企業先做好定位,讓品牌在顧客心中取得不可替代、「最」獨 特的地位,轉換力量,運用在實體市場中,以贏得最有利的競爭地位。

【2009/04/03 經濟日報】

名家觀點》會抓老鼠的肥貓也是不錯的

美國最近因AIG保險公司接受政府大量紓困金援後,又發給經理人巨額紅利,掀起漫天民怨,促使國會討論新法案,要接受紅利的員工支付可高至90%的紅利所得稅。

在輿論壓力下,20位領最多錢的經理人當中,已有15位願意退回紅利;公司也聲明這是本來即存在的契約,目的在留住優質員工,如果不依約發放反而是理虧,輿論及國會的抨擊聲浪才漸漸退潮。

大家也許會以為這是美國人對經理人領取高薪的厭惡所產生的反應,因而在台灣也引起了一番有關「肥貓」的討論。

但其實問題的核心在AIG接受了美國政府1,730億美元的鉅額紓困,不僅拿了納稅人的錢,且金融危機蔓延到實體經濟,引發經濟大衰退及無數人失業,讓許多無辜的美國民眾受害,而政府對失職的金融機構主管似乎無可奈何。

他們領取高薪及巨額紅利,把公司搞垮後,最多不過拍拍屁股走路,沒有人因全球金融危機負責,這違反了美國社會一項引以自豪的可課責性(accountability)文化。

美國之所以能不斷進步,就是因為做不好要負責任,績效差的經理人會負責下台,這是為何美國執行長及董事長的周轉率比台灣高許多的原因之一。

2000年恩隆事件後,已有許多違法的高階主管身陷囹圄。這次AIG搞垮後,對社會造成這麼大的影響,美國人的感覺是,經理人不但未負責,還要領1.65億美元的紅利,這是讓人無法接受的。

與美國機構比較,台灣金融機構經理人的薪資與紅利,只能說是小巫見大巫。

我們的肥貓問題較小,最大的問題還是公司治理;台灣金融機構的績效不好,或是風險管理不佳,造成股東損失,鮮少見到董事長或總經理負責,甚至在金融重建基 金花費幾千億新台幣清理問題金融機構後,也鮮少有機構負責人被課責,僅有少數因違法判決定讞而坐牢的例外,倒是出現一些人仍能在海外逍遙的奇怪現象。

現代金融機構為營利的公司組織,公司治理是靠董事代表股東管理公司而遂行。所以董事會的運作才是決定公司治理良窳的關鍵因素。

金融機構的營運模式是以承擔風險而獲利,所以風險管理的效能決定了獲利能力;風險管理強,就能在產品的設計及行銷方面較積極,也才能因承擔較高的風險而獲 得較高的報酬。但是董事會才是決定金融機構風險管理能量的單位,董事會必須討論公司的重大風險、制訂風險管理的指導原則、制訂影響員工風險承擔行為的薪酬 制度、監督經理人的風險管理執行狀況,而最重要的是以身作則,做為同仁風險管理的模範,不僅遵循法規,同時強調風險管理的文化,讓公司上下都以風險管理為 營運的核心績效指標。

如果董事會要盡職,顯然董事必須要付出足夠的心力,但是實務上,很多金融機構從董事長以下,大家都希望董事會開會時間愈短愈好,所以董事會變成大家為了符 合法律形式、在極短時間內通過經理部門所提出議案的場所,董事對風險管理的關心少之又少,久而久之自然會有許多潛在風險形成而不自知,到了爆發時就不可收 拾。

這是為何許多董事都在出事以後才知道公司有風險,原因就在於事前疏於防範。

其實只要績效好,董事及經理人拿高薪是理所當然的,股東也會欣然接受。但是在績效不好時,必須有可課責性,可課責性必須從董事會的紀律做起。

董事既然代表股東管理,就應為股東負責,身為股東,應有權知道董事為股東做了什麼事、花了多少時間替股東服務?所以我建議,董監事除了要揭露酬勞外,也要揭露個別董監事對公司的貢獻,包含處理公司事務所花的時間及工作內涵等,只要董事有盡心,多領薪資就是合理的。

肥貓不見得不好,只要能抓老鼠就是好肥貓!(作者是政大財務管理系所教授)

【2009/04/05 經濟日報】

麥肯錫式工作術》洞悉麥肯錫的內隱知識


專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識,是馬文.鮑爾留給麥肯錫最有價值的無形資產。每當麥肯錫人遭遇困難時,心裡總會想「如果是鮑爾的話,他會怎麼做」來思考。
【撰文/文及元】

如果你以為,麥肯錫只有MECE、邏輯樹與金字塔原理……等「硬技巧」,你可能忽略了它在商業管理史的創新與意義。

如果你不認識馬文.鮑爾(Marvin Bower),你可能在管理的知識殿堂中,和一位與彼得‧杜拉克(Peter Drucker)齊名的大師級人物擦肩而過。

如果想知道「如何像個麥肯錫人一樣工作」,就一定要先認識馬文.鮑爾,這位建立麥肯錫價值觀的的「管理顧問之父」,以及他留給麥肯錫的無形遺產——專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識。

鮑爾是界定「管理顧問」一詞的先驅,也被稱為「麥肯錫的靈魂」(The Soul of McKinsey),他的母校哈佛商學院將他選為「20世紀全美商業領袖」之一,對他有這樣的描述:

「鮑爾被公認為『現代管理顧問之父』。他帶領麥肯錫在全球擴張,也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法,使得公司營收增加10倍(編按:1950至 1967年鮑爾擔任董事長兼總裁(managing director)期間,營收從200萬美元增為2000萬美元)。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法,並透過推行『升遷或走人』(up or out)的政策,以培育未來的麥肯錫合夥人。」

關於麥肯錫,鮑爾說的其實是…

對鮑爾來說,麥肯錫的形象是:我們言行一致。在《麥肯錫傳奇》(McKinsey’s Marvin Bower)一書中,鮑爾對於麥肯錫的定位如下:

「商業(business)。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構(firm)。我們沒有員工,只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有 商業計畫,只有遠大志向。我們沒有規則,只有價值觀。我們不是管理者(manager)、不是觀念的倡議者(promoter)、不是概念的建構者 (constructor),我們只是管理顧問。」

在鮑爾心中,理想的麥肯錫人(McKinsey-ite)的樣貌是:高潔的品格、聰明、負責、創新(initiative)與想像力 (imagination)。為了招募及留住世界最頂尖的人才,他認為最重要的並不是讓員工為組織的目標服務,而是建構一個值得員工貢獻並獲得創造力、熱 情與積極的組織,並且設法讓這群聰明人能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業,而得到應有的報酬。

而為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位,他透過以身作則,為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀,並進而成為管理顧問專業的黃金準則。

專業主義(professionalism)

專業之一:追問「為什麼?」1930至1933年,鮑爾進入眾達(Jones Day)律師事務所工作。在此期間,正逢華爾街股市崩盤的經濟大蕭條時代,他的主要工作就是為倒閉公司查帳。當大家都不細究「真正原因究竟為何」時,他一 邊查帳、一邊訪談11家企業執行長,發現「層級制度」(hierarchy)是造成這些聰明過人的執行長失敗的主因,因為層級隔絕了他們接獲足夠的訊息, 導致無法做出正確決斷;也因為員工都按照層級體制聽命行事,缺乏勇於任事的態度。

這個重要的觀察,讓鮑爾體悟到追問「為什麼?」的重要性,並且深植於麥肯錫的企業文化中。

專業之二:客戶第一。鮑爾在1939年接掌麥肯錫時,首要的就是打破層級制度,營造能夠「說真話」的環境,凡事以客戶利益為優先考量,實踐「客戶第一」的目標。

專業之三:誠信。由於鮑爾了解1930年代經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因,因此他深切體認到企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的 第三者,給予他們在管理與策略上的建議。因此,他認為,身為專業服務機構絕對不能輕忽誠正信實原則。管理顧問就像是醫院的醫師,是為了治好病患的疾病而工 作,而不是為了替醫院謀求利潤而工作,因此鮑爾認為,所謂的管理顧問應該是為了客戶(病患),而不是為了自己的公司賺取暴利(醫院)。

專業之四:衣著與文件。為了建立「專業」,鮑爾嚴格管控麥肯錫的品牌形象,就連衣著都有明確規定,鮑爾甚至所有員工禁穿菱形樣式的襪子,因為「那會分散客戶的注意力」。身為麥肯錫人,一定要穿得和客戶一樣,才不會分散對方的注意力。

專業也表現在文件的格式,鮑爾認為,要讓客戶「一眼就能辨認出哪一份文件出自於麥肯錫」的程度,因此嚴格規範報告書、各種文件的遣詞造句的方式,甚至連裝訂方式也在追求專業範圍之內。

高層觀點(top-management approach)

鮑爾堅信,美國企業執行長有一個尚未被滿足的需求,那就是希望得到更多對於策略與管理的建議,只要這些「外人」能具有專業水準、能從「跟自己一樣的高度」看事情並了解問題。

他認為,許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人,為他們心中難以對人吐露的管理問題找到解答,而最適合擔任這個角色的人,就是管理顧 問。因此,鮑爾將麥肯錫服務對象定位在「向各類企業執行長針對各種重大的管理問題,提供受人尊重、獨立公正的建議」,協助全球企業執行長解決問題及做出正 確決策。

秉持「客戶利益第一」,因此凡事都要以組織的全盤考量做為基礎,這就是高層觀點的真諦。具有高層觀點,不但能夠避免見樹不見林的狹隘觀點, 還能打破原本以部門為界的縱切式垂直觀點,改以橫切式的水平觀點,從更高一層的視野、以跨部門的觀點與整體性看待問題,進而直指問題核心,找到問題解決的 根本對策。

事實基礎(fact-based)

鮑爾非常注重事實,他堅持一定要彙整企業內部與外部的各種基本事實,這樣才能確認企業採取特定做法時的所有背景,依據事實展開嚴謹的分析,並且追根究柢找出真正的問題。

在麥肯錫,專業主義也表現在每個人都有表達異議的權利與義務。例如,在會議中每個人具有質疑他人的觀點「是否基於事實?或只是陷入以經驗法則為推論的陷阱?」

事實基礎還必須和行動導向結合,鮑爾認為,商業的問題往往與外部環境息息相關,唯有身處第一線的工作者才能實踐變革。所以,麥肯錫人不僅必 須具備與《財星》500大企業執行長訪談的能力,還要能夠與第一線工廠人員溝通,因為問題答案往往就在於客戶端的「現場」(例如工廠)。

奠定麥肯錫邁向卓越的基礎

當鮑爾在2003年辭世時,美國《商業周刊》(Business Week)對他有這樣的描述:

「鮑爾是麥肯錫的最高祭司,他將合夥制度成為管理顧問業的金科玉律。(中略)管理顧問應該要像最優秀的律師或醫師一樣,永遠要將客戶放在最重要的位置,而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話,絕不能逢迎諂媚。」

鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司,支持著這些世界上最聰明的工作者,願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰;而專業主義、高層觀點與事實基礎,不但是他留給麥肯錫人的內隱知識,也是麥肯錫最重要的資產。

更多精采內容,請見《經理人月刊》4月號

名家觀點》貨幣戰爭

最 近有一本書《貨幣戰爭》,作者宋鴻兵開章明義指陳,誰掌握了貨幣就能主宰這個世界。作者從歐洲近代戰爭、美國內戰及二次世界大戰等歷史,交叉描述近代全球 金融發展演變,其中一些主要事件如美國內戰、美國林肯總統被刺、美國聯準會的成立、第一次世界大戰、羅斯福總統廢除金本位制度,以及國際清算銀行、國際貨 幣基金與世界銀行的成立等,其實背後皆隱藏著銀行家族的權謀與利益。讀完之後,覺得內容不可思議,但有些情景對照現今金融海嘯,倒也驗證金融業對經濟的影 響實在是很大。

舉例來說,作者在書中提及「剪羊毛」是銀行家圈子裡的一個專門術語,意思是銀行家利用經濟繁榮與衰退過程中創造機會,以正常價格的幾分之一擁有他人財產。第一次世界大戰之後,美國經濟生產大躍進,美國聯準會也從1914年至1920年間透過降息手段大量增加貨幣數量。中西部農民在戰爭結束後有一些積蓄,但農民把錢存入地方銀行,這些銀行既不參加聯邦準備銀行體系,也不支援對歐洲戰爭貸款,讓華爾街的大老想要動手剪羊毛。

首先,華爾街的銀行家們成立一個「聯邦農業貸款委員會」的機構,專門鼓勵農民購買土地,由此組織負責長期貸款;農民當然求之不得,於是大量申請長期貸款。 但1920年年中聯準會開始信用緊縮,導致第二年國民所得減少,幾百萬人失業,土地與農場價值暴跌,農民還不出貸款,被迫以低價將土地賣給銀行。華爾街銀 行家們在1929年再一次剪羊毛行動,這一次演變成美國史上最嚴重的經濟大蕭條。

再以國際貨幣基金的成立過程為例,二次戰後布列敦會議確立廢除金本位制度,並成立國際貨幣基金與世界銀行兩個組織,希望維護全球金融秩序。但實際上這兩個組織都是由美國所控制,國際貨幣基金是由歐洲人擔任主席,世界銀行總裁人選則由美國財政部決定。為 了防止局面失控,在制度設計上,國際貨幣基金在重大議題上必須獲得85%以上贙成票才能通過,美國政府即擁有17%的投票權,這意味若美國持反對立場,任 何重大議案皆無法過關;而在世界銀行,因為由美國人掌控,因此只有少數情況下才會設置85%的高門檻,以提高議事效率。

美國現任財長蓋特納先前亦曾任職於國際貨幣基金,在亞洲金融危機爆發時,負責對亞洲各國政府提出紓困措施,原本各界認為他具有處理金融危機的經驗,應是擔 任財長的最佳人選,但日前遭澳洲總理吐糟,認為國際貨幣基金當初對亞洲的紓困方案並沒有真的解決亞洲金融危機,反而是幫倒忙。

這次G-20國家領袖齊聚英國倫敦,會中對於增加各國財政赤字並沒有達到共識,但對於國際貨幣基金則決定挹資7,500億美元(其中2,500億美元為特 別提款權,另5,000億則屬新借款協議,New Arrangements to Borrow);對世界銀行浥資1,000億元;對貨幣金融機構(Monetary Financial Institutions)挹資2,500億美元,做為貿易融資用途。

其中,特別提款權(SDR)部分反映的就是各國在IMF的投票權與經濟實力。過去幾年IMF針對提高開發中國家SDR逐漸形成共識,中國大陸占SDR比重增至4%,投票權則升至3.81%,與現今中國大陸的經濟實力相比,顯示IMF的主要決策力量仍掌握在歐美等國手中。根據現有股權粗略估算,在這次新增2,500億SDR額度中,中國將僅負擔94億美元,連同舊有額度,中國最多只能出資280億美元,與中國大陸外匯存底2兆美元對照,中國即使想多負一點責任,看來短期內也不太可能。

總之,這一次全球金融海嘯根源來自於美國大概是錯不了,但美國政府也是全球作為最積極的國家,聯準會目前政策利率已降至0-0.25%區間,量化寬鬆貨幣政策也已出爐,這不禁讓人聯想,這是不是又一波的剪羊毛行動呢?

有人認為全球過去幾年資金浮濫、利率偏低,是造成這波金融危機的成因之一,其中,中國大陸的過度儲蓄也是元凶之一,最近中國人行行長周小川則駁斥上述理論。但從中國大陸2月份M2年增率高達20.5%來看,顯示中國大陸在印鈔票方面也不落西方國家之後。

台灣屬於小型開放經濟體,在各國競相增加貨幣供給的同時,面臨一個很大的貨幣政策困境,如果不跟進採取寬鬆貨幣政策,壓低利率,新台幣升值壓力便會升高。但跟進寬鬆貨幣政策的結果,台灣是否會將淪為大國剪羊毛的對象?

(作者是花旗銀行首席經濟學家)

【2009/04/11 經濟日報】

52週的人脈計畫


只有大約29%的企業有效經營人脈,要趕上經營商業人脈的腳步就要投入時間,每週都去學習如何將經營人脈的工作整合到日常營運之中。一年下來,等到你一步步實行52項人脈經營策略之後,就更能善用人脈,為你的事業在未來創造出新的收入來源。
【文/伊凡.明思納(Ivan Misner)、蜜雪兒.唐納凡(Michelle Donovan)】

只有大約29%的企業有效經營人脈,這非常可惜。學會好好經營人脈,就可以更妥善服務既有客戶,還可以更快速爭取到新客戶。要趕上經營商業人脈的腳步就要 投入時間,每週都去學習如何將經營人脈的工作整合到日常營運之中。一年下來,等到你一步步實行52項人脈經營策略之後,就更能善用人脈,為你的事業在未來 創造出新的收入來源。

■召募口碑行銷團隊

現在你已經清楚界定出理想客戶的類型,下一步則必須建立為他們量身訂做的行銷團隊,藉以接觸這類客戶。召募時得精心挑選人才,由具備活力與熱忱、能夠幫你推動經營人脈活動的成員組成堅強團隊。理想上,口碑行銷團隊的成員要具備下列條件:

● 會定期與理想客戶互動;

● 非常了解你並信任你;

● 受到高度敬重,因此具有影響力;

● 有親自接觸你商品的經驗。

在建立口碑行銷團隊時,要設法妥善結合不同社交性格的人。試著納入:

● 推廣大使——對你的商品具有熱忱的人;

● 企業主——能夠成為其他人典範的人;

● 使徒——在某種能力上特別擅長的人;

● 有力人士——意見會廣泛受到敬重的人。

■建立人脈資料庫

在經過一段期間之後,會很難記清楚誰曾經幫助你讓事業成長、他們曾做過哪些事,以及他們本身的需求有哪些。不要光倚賴自己的記憶,應該要建立資料庫來追蹤這些資訊,並供未來使用。

利用任何一種資料庫、顧客關係管理軟體或其他你熟悉的系統,用來建立你的人脈資料庫,然後開始記錄各種資訊。應該包括的細項有:

● 哪些顧客對你感到滿意;

● 有哪些職業的人會定期與你的顧客互動;

● 誰曾幫你引薦,而引薦的結果又如何。

● 誰幫助你建立人脈,以及他們是如何協助的。

■運用現有的網路資源

網路上充滿各種在線上拓展人脈的機會和系統。利用這星期的時間去探索網路人脈社群,並申請為會員。在商業方面最受歡迎的3項資源:

● LinkedIn.com ● Ecademy.com ● Ryze.com

要善用這些網路資源,就必須:

● 加入一個或多個線上人脈社群;

● 建立自己的部落格或撰寫電子快報;

● 為事業製作一份以電子郵件寄送的快報;

● 在經營人脈時要熟悉這類網站的規矩並加以運用;

● 設法建立網友對你的信任。

◎中英對照摘錄

“Great networkers move their business forward, but they don’t do it alone. Great networkers have a plan, work to expand their network, go the extra mile, know how to get the most value for their time, communicate their messages effectively,become the experts, capture their best stories, and do what others don’t want to do. Great networkers don’t need to do much selling because many people come to them, ready to buy.” —Ivan Misner & Michelle Donovan

「卓越的人脈高手會推動自己的事業向前邁進,但不會全憑一自之力;他們會訂定計畫、努力拓展人脈、加倍努力、了解如何讓自己的時間發揮最大價值、有效傳達 自己的訴求、成為專家、善用最有宣傳效果的故事,並且做其他人不想做的事;卓越的人脈高手也不太需要推銷,因為很多人會主動上門,準備掏錢購買。」——明 思納 & 唐納凡

【本文出自《大師輕鬆讀》第323期 52週的人脈計畫

新觀點》軟性POS分析消費行為

一般賣場在分析產品銷售狀況時,都會透過POS系統(Point on Sale)來累積數據與分析趨勢。不過,有百貨業者認為,POS系統只能用來協助管理,真正要分析銷售行為、甚至觀察產品趨勢與消費行為,還是得透過銷售人員的嘴巴和腦袋。

東裕電器董事長王任生除了有「聖誕燈泡大王」的美名,在大陸河南也經營百貨公司。他從經營百貨業中有這樣的心得:商機對每個人來說都是平等的,要掌握商機就要從生活中找起。他更將這種精神落實在百貨銷售與服務人員的管理上。

王任生舉例,一家服飾品的服務員,如果每天能紀錄十位客人的反應或尋找的商品,一個月下來就有300筆意見,一家百貨公司如果有十個專櫃服務員,就會有 3,000筆資料,整理與分析這3,000筆意見,很快就能清楚看出客人要的是什麼、找的是什麼,而這就是掌握商機的方法。

許多商家除了將存貨與金、物流管理交給POS系統,也習慣從系統中找出產品銷售行為與統計,但忽略了一點,經過POS系統的商品,都是消費者採購商品的結果,卻不一定是消費者「最需要」的商品首選。

唯有透過銷售人員直接與消費接觸溝通,才能找到還沒被開發出來的商機。王任生的想法,就像把POS系統安裝在銷售人員的腦袋裡,這種「軟性POS」,也將是未來服務業能否開創商機的重要關鍵。

【2009/04/10 經濟日報】

創新策略》開放式創新加值 掌握智財商機

加州大學柏克萊分校教授Chesbrough提出「開放式創新」概念後,許多企業開始思索創新來源,應由內部轉為更廣泛的外部創新。在建構開放式創新來源的方式上,寶鹼頗值得其他企業學習。

一般開放式創新來源,經常苦於範圍太廣不易收斂,寶鹼則將外部創新來源的外部核心網絡,分為「開放式網絡」與「專屬網絡」兩項。

寶鹼專屬網路包括由全球資深寶鹼研發人員轉任專家引薦者並組成「科技創業家專屬網絡」,在中國、印度、日本、西歐、拉丁美洲及美國等六大中心執行任務;另一為「供應商整合專屬網絡」,整合前15大供應商總計約5萬位研發人員,作為外部創新的專屬網絡來源。

寶鹼一開始就計劃將開放式網絡加值升級成為「智財權交易平台」,因此雖為開放式網絡,但寶鹼選定已有合作基礎的外部網絡,甚至直接投資或協助創立,以增加對開放式網絡的影響力。

寶鹼的開放式網絡包括禮來大藥廠創立的InnoCentive智庫、由退休科學家及研究人員組成的YourEncore、寶鹼協助創立NineSigma、與寶鹼為創始股東的Yet2.com。四個開放式網絡各司其職,提供不同外部創新來源。

InnoCentive智庫向以基礎科學研究著稱,在寶鹼開放式網絡中提供對提升未來長遠技術能力有幫助的科學基礎。寶鹼將科學問題提交給 InnoCentive智庫的7.5萬位世界頂尖科學家和研究員,啟動InnoCentive智庫請求外部創新協助,大約有三分之一都獲得解決。

非單一領域的科學問題,寶鹼就啟動以跨領域著稱的YourEncore協助,藉此從其他產業和不同領域,連結來自於150家公司、800位左右退休科學家和工程師,獲取跨領域科學問題解決方法。

透過InnoCentive及YourEncore的開放式網絡,寶鹼不但無須負擔龐大的科學家基礎研究經費,並能兼顧科學基礎研究,提高長遠的技術競爭力,保持比競爭對手更強的技術優勢。

寶鹼也協助創立NineSigma ,在技術需求者及技術提供者間建立平台,連結面臨科學和技術問題的企業與能夠提出解決方案的大學或實驗室,並把即將商品化但遇到瓶頸的問題,以技術概要的 方式啟動NineSigma,透過NineSigma把技術概要傳給70萬名以上外部專家,完成數百件計畫,其中45%促成了進一步的合作。

上述經過仔細規劃的開放式創新來源,建構出許多深具潛力的專利權,寶鹼因一開始就有系統地運用龐大創新來源,發展更新的智財權的速度及成效皆十分驚人。

寶鹼更以創始股東身分,成立買賣智慧財產的線上市場Yet2. com,如今Yet2.com已成財星百大企業之一,不但讓寶鹼比競爭對手提前掌握最新智財權建立技術優勢,更讓寶鹼將高成本的開放式創新轉成收益豐厚的 智財權交易新興企業,實現將開放式網絡加值升級成為「智財權交易平台」的夢想。

(作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長)

【2009/04/10 經濟日報】

經營思維》市場贏家 在地混血全球

再強勢的國際品牌,都無法只用一套理論闖天下。「國際化與在地化,如硬幣的兩面。」台灣迪士尼頻道總經理趙汝忻認為,跨國企業的國際化與在地化經營策略,是一體兩面、相輔相成。

在跨足新市場、擴張國際版圖的同時,策略方針也得因地制宜。一方面要環抱國際化發展的世界觀,結合在地營運思維;另方面則運用國際資源,豐富在地市場的經營根基。

混血全球與在地化經營模式,才能成為市場贏家。迪士尼是全球綜合性娛樂巨擘,旗下擁有影視娛樂、主題樂園及度假區、媒體網路等。迪士尼頻道更是全天候在全球播放迪士尼兒童節目,搶攻觀眾的家庭娛樂體驗。

1995年迪士尼頻道選擇台灣為海外布局首要據點,創設第一個國際迪士尼頻道。趙汝忻指出,在地化強調與在地觀眾的情感連結,頻道經營在地化,雙語服務是 基本要件,除影集語言需全面中文化,內容也得具當地元素。例如搭上偶像劇風潮,強打十至14歲目標收視群的節目,便與以模仿著名的阿Ken、納豆、羅志祥 的當紅明星合作,請其擔任影集配音與主題曲翻唱。

為致力強化在地溝通,連結觀眾情感,迪士尼也結合台灣童謠,自製推出為學齡前兒童設計的節目,目前占頻道節目比重約5%至10%,並擴大與二至六歲觀眾直接互動介面,深入幼稚園與大賣場,直接接觸觀眾。

【2009/04/10 經濟日報】

嬴家策略》創造X+ 競爭優勢


金融海嘯使得市場重新洗牌,奧美廣告公司亞太區總裁梅約(David Mayo)認為,在經濟衰退中,懂得掌握機會、創造「x+」的競爭優勢的企業,將有機會成為贏家。

梅約解釋,市場上同質商品特色大同小異,販售相同產品的品牌,常比鄰而居,這些品牌即為「x」,特色不明,替代性高,只是稍加提供不同服務和價格,彼此競爭,對消費者而言,實難分差異。

面對壞景氣,選購者變聰明了。荷包緊縮,購物時錙銖必較,真正物超所值、具獨特風格的「x+」商品,才能在眾多選擇中「跳」出來,贏得他們青睞,願意掏錢購買。

比如說,有個品牌在包裝設計多下功夫,當在貨架上與同質功能的商品並列,活脫脫比其他商品多了個「+」,看起來就顯得不一樣。

感性訴求 更利於銷售

Apple便是此概念的鮮活案例。品牌精神強調「Think Different!」,一貫簡約時尚的設計風格,創造品牌的獨特性格,形成無形的市場區隔力量,第一眼便吸引消費大眾目光。

梅約認為,品牌塑造基於情感,感性訴求較理性具說服力,且更利於銷售。景氣差,企業不妨以情感層面取勝,創造「x+」的競爭優勢,用獨特價值形成市場區隔,擄獲顧客的心。

奧美集團執行長黃復華建議,企業得從消費者需求面著力,強化品牌與消費者的連結,在不景氣時,與他們同聲一氣,做好消費者調查,商品推出若能更貼近目標消費群需求,便可取得他們信賴。

梅約也指出,面對景氣巨變,消費者購物習慣正產生變化,為減輕荷包壓力,消費者首先減少不必要開支,甚至上網仔細搜尋優惠券或是進行比價,帶動宅經濟發燒,上網團購熱得很。

黃復華觀察,不景氣下孕育了四類消費族群:一是愛買成性的愛美族,景氣差仍不忘妝點自己,消費頻率不改,但降低金額;二是維持和往常般的逛街頻率,購物講求質感、樣式,但不在意得是名牌,只要物超所值,街頭設計師的自創商品也很不錯;三是極力尋找更便宜替代品的小氣一族。

第四類族群令企業最難親近。這群人口袋有銀子,但因周遭人消費意願遞減,也影響了個人消費意願;根據哈佛商業評論 (HBR)指出,這群因全球經濟衰退應運而生的「中年簡族」,已具財富地位,購買商品只為享受過程,但並非最終擁有。他們正日益降低消費意願。

價值 = 價格 x 感受的品質

品牌需正面關注消費者情感,了解目標族群所認定的價值,對商品的期望和服務,與目前品牌在他們心中的位置,對照他們的理想,根據需求努力滿足其中的落差,以提升他們的感受價值。

「價值 = 價格 x 感受的品質。」黃復華認為,不景氣時,為刺激銷售量,降價促銷是常見操作手法,但減價就如雙面刃,同時也削減了利潤,促使企業應採取更多積極做法,例如在 產品推出前,要做好消費者與競爭者分析;問市後,若有新需求與代替品搶市,馬上調整步伐,找出因應策略;當商品線發展多年,也應常思考如何持續穩定生命 力。更重要的是,回歸基本面,把壞景氣視為探照燈,在此刻,從內到外徹底評估、檢視自我的品牌定位。

「這是對企業體質的大考驗。」黃復華認為,企業應重新檢視體質,找出不景氣影響生意的源頭,是價格、服務、還是通路面出問題,把弱點最小化,重新制訂品牌經營策略。

「只說如何做,沒有做不到。」梅約說,身處變動的時代,企業不妨趁此機會,要求品牌以不同的角度檢視業務,用新方式解決老問題,給予消費大眾獨特的品牌承諾與互動情感。

他認為,經濟衰退展現罕見的機會,但企業首需把公司內部治理好,先建立好團隊共識,朝共同目標努力。組織內部力量夠強,才能在不景氣中,快速適應環境改變,展現高彈性,發揮企業資源最高效能,用「x+」的競爭優勢,取得景氣回春新時代的領導權杖。

【2009/04/10 經濟日報】

行銷高手》先學買 再學賣

許多業者一心想著如何把產品或服務賣出去,卻忽略掉產品採購或商品體質。「先學會買、再學會賣」,才是產品銷售的成功關鍵。

國內早餐連鎖業者麥味登總經理卓元裕表示,無論做什麼生意,學會如何採購,比學會如何銷售重要。他以早餐連鎖店為例,加盟總部或加盟主如果將重心全部擺在版圖擴張、行銷花招,卻忽略食材或產品採購,很容易導致失敗。

卓元裕舉例,經營餐飲業一定要先學會食材採購,像連鎖早餐店,就得要先考慮加盟總部食材配送服務,物流系統一周配送多次的「單周多配」方案,食材保鮮度肯定優於一周只配送一次的「單周一配」服務,更間接影響到倉儲空間、冰箱大小等,這都與經營成本有莫大相關。

他認為,加盟總部能提供的行銷資源,多半大同小異,加盟主必須優先考慮的是食材採購支援,否則加盟主再會賣,沒有品質好的商品,也很難永續經營下去。

順成蛋糕總經理吳官明也認為,行銷只是輔助功能,產品本質才是成功關鍵,而食材採購更是關鍵的關鍵。

目前最夯的宅經濟業者,也必須具備優秀的採購能力。遊戲橘子執行長劉柏園以韓國遊戲「天堂」為例,早期這款遊戲的成功,都被歸功於遊戲橘子有很好的行銷能力,但其實遊戲體質好、原廠支援優,才是獲利主因。

「很多人都會賣,但卻不懂得買,企業就很難永續經營,產品生命周期就會很短。」他也以過去市場上有許多代理遊戲,雖然有很好的行銷模式,但最後卻只是曇花一現,來證明產品採購的重要性。

【2009/04/09 經濟日報】

透視鏡》打造產業能耐 提升競爭優勢

全球經濟景氣持續不振,廠商除採取節流措施以苦撐待變外,也應思考如何透過此一休養生息時期自我盤點,以重新出發,建構台灣產業的下一波競爭力。

短期內,台灣在技術研發及市場拓展能力仍不如先進國家,為避免中國大陸、印度等後起之秀追趕,持續提升硬體生產管理及打造最佳化全球運籌能力,仍是不可或 缺的能耐。若能輔以逐漸成長的工業設計能力,使台灣廠商成為跨國品牌廠商的關鍵生產鏈夥伴,將是維持競爭優勢的基本要求。

台灣廠商若要跳脫工業品牌的侷限,並邁入大眾品牌,除了確保產品品質和塑造品牌形象外,掌握特定廣大區域的消費市場才是關鍵。對台灣而言,特定廣大市場不一定是先進國家,更可能是新興工業國。韓國廠商如三星、LG等,便從掌握南美、印度、東歐等地區崛起,逐步成為全球品牌大廠。

台灣以鄰近中國大陸之便,在語言與文化上有相對優勢,應充分利用,且現在許多新興國家正循著中國大陸的模式快速崛起,台灣業者在中國大陸的操作可視為其他新興市場的練兵場,若能與中國大陸龐大的用戶進行互動回饋,將可加速改善產品與服務。

從技術上而言,台灣廠商也應盡力尋找產業藍海定位,建立自有架構能力,成為技術標準領導者。即使短期內有困難,也應盡最大力量加入主導產業技術標準的產業聯盟或產學研發體系,以交流分享最新技術資訊,有助於整體產業的技術能力提升與擴散,政府對於廠商在此方面的投資則應給予相當補助和協助。

因應台灣影音娛樂產業缺乏軟體、平台等領域的能力,同時又長期在國際標準制訂的舞台缺乏積極角色,業者除了自行投入外,面對國際上林立的消費性電子大廠,欲擺脫與中國的紅海競爭,搶占下一波數位化、網路化、IP化的數位影音娛樂商機,恐須其他的資源與支援。

政府除了鼓勵廠商投入研發、設立研發中心外,也應協助業者參與相關市場的研究活動,前進新興市場設立資訊型研發中心,進一步逐漸擴大到應用型研發中心,或 是前進跨國企業在歐、美、日等地的科研型基地,同步設立科研型研發中心,甚至可與相關海外研究機構或重點學術單位進行合作研發。

藉由國際市場上的多元管道,發展國內產業對不同地區的技術規格、使用者行為的研發能量,進一步利用相關資訊發展應用軟體、平台軟體的開發能力,使台灣的產業價值鏈活動趨於完整,長期而言甚至可能以完整的價值體系與研發體系,吸引部分國際研發活動進入台灣,產生良性循環。

【2009/04/09 經濟日報】

顧客滿意》小技巧 製造大驚喜

在消費者意識高漲時代,企業已體認到,想要提升消費者滿意度,光是靠「滿意」已經不夠,因為滿意已是各家必備條件,必須靠創造「驚喜感」,才能區隔自己與競爭對手的差別,也才能讓客戶記住你,培養忠誠度。

好服務 未必要花大錢

此外,公司想提升消費者滿意度,不見得靠砸大錢。只要先認清「消費者滿意度都是相對的,不是絕對的」,有時甚至不用花錢,就能找出提升消費者滿意度的對策。

競爭激烈的服務業,想要勝出必須掌握如何給客戶驚喜,例如飯店業訓練員工記住入住客人名字,一見面就能直接稱呼,讓客人倍受尊崇又有賓至如歸的感覺;製造業要提升客戶滿意度,除了提升產品本身的品質外,銷售服務也需同步著手。

和泰汽車營業本部協理劉源森指出,和泰向來重視營業所服務水準,例如客戶只要來到營業所看車,就可免費吃到知名品牌冰淇淋,和泰也曾把服務人員送到航空公司上課,學習空姐級的服務態度,包括服務人員送茶水給客戶時,頭和眼睛不能高於客戶等小細節,都要注意。

從去年起,和泰陸續邀請亞都麗緻集團總裁嚴長壽等服務業名人,為公司員工演講。劉源森表示,從這些外部專業人士的演講中更可發現,對於客戶滿意度,如果只 著重在滿意並不夠,因為「讓顧客滿意是應該的」;但如果能給客戶驚喜,帶給他們一些額外的意想不到的服務或贈品,才有可能形成公司與別人的區別,讓客戶牢 牢記住。

「過去我們追求如何讓客戶百分之百滿意,現在,我們努力的方向是如何讓客戶感到驚喜!」劉源森指出,這是和泰對提升客戶滿意度的全新想法。

劉源森舉例說,長久以來,客戶交車時,經銷商會送車主紅綵帶或紅菜頭,象徵吉祥好兆頭,和泰一直在想除了這個以外,還能給車主什麼樣的交車賀禮,才能讓客戶感到驚喜。

今年和泰決定送給購買TOYOTA車主除了傳統交車禮外,再加一張音樂CD,並選定風潮音樂為合作夥伴,推出專為車友量身打造的音樂專輯。此合作不只支持台灣本土文化,也想達成送給客戶一張「讓你想像不到的好聲音」的期望。

小地方也能提升滿意度

除了給客戶驚喜外,有時略施小技巧,也能提升客戶滿意度。

國立臺北教育大學藝文產業研究所助理教授林詠能,長期研究博物館觀眾行為,對消費者滿意度調查頗具經驗。他指出,有些與消費者滿意度有關的理論,不管用在企業經營或博物館管理,頗有相通之處。

例如與「期望失驗」有關的理論提到,消費者購買商品後,如果產品不符他原先的預期時,就會產生預期失驗現象,這時消費者的滿意度就會降低。

但他指出,若能了解消費者的滿意度,是相對的,而不是絕對的,有時候不用花錢,也可能提升消費者的滿意度。

比預期好一點 降低不滿

舉例來說,台灣近年來常舉辦國際知名展覽或大型活動,動輒吸引大批人潮排隊,有時民眾等得心焦不耐煩,常常會使滿意度大打折扣。

林詠能認為,遇到大排長龍情形時,主辦單位現場工作人員也許可施點小技巧,向消費者預告可能要耐心排隊二、三個小時,才能進場看展,讓消費者有心理準備, 自行決定繼續等或離開。其中留下來等的人,原本心理上已準備要等上「二、三個小時」才看得到展覽的觀眾,卻在「只」等了一個多小時後就看到,這時消費者相 對地會覺得自己「賺到了」,不滿的情緒,極可能因此下降。

可見得主辦單位如果把預估觀眾可看到展覽的排隊時間,向上加一些後再告知,當觀眾不用等那麼長時間才看到時,心理上就會以為自己「提早」看到了,反而忽視已排隊一個多小時。不用花錢,就能讓消費者提高滿意度。

公平理論 不容忽視

林詠能也認為,若要提高消費者滿意度,也不能忽視「公平理論」(又稱「社會比較理論」)在行銷領域的應用,也就是顧客的滿意度,常取決於他們所知覺的公平程度大小。

舉例來說,一般人上餐館,最不喜歡遇到的情形是,明明你比隔桌的客人先到,結果上菜卻比人家慢,於是,你對這家餐館的滿意度可能會下降;但如果這時老闆誠懇地連聲抱歉,再適時招待一份只有你才有的小菜,你的滿意度是否就會略為提高?

可見企業或機構若能讓消費者(或觀眾)得到比他預期的好一點或多一些,就能提高消費者滿意度,反之,則不只可能引來消費者抱怨、投訴,甚至還可能失去消費者。

【2009/04/09 經濟日報】

威爾許專欄》別把生命浪費在憤怒上

還記得美國總統就職典禮嗎?那不過是兩個月前的事。經濟陷入危機,大家非常害怕,但就在那短暫而耀眼的一刻—也許還更長一點—幾乎每個人似乎都相信,偉大而必要的重建就在眼前。人人都充滿希望。

現在他們卻充滿憤怒。

沒有人知道為什麼會出現這種糟糕的轉變,但從最近發生的事件來看,未來可能更糟。無止盡的紓困,激烈爭吵的聽證會,大規模裁員,控管系統不該出現的失靈,企業和政府領導人的錯誤決策。太多誠實正派的人為此付出代價。

但毫無疑問的,最近美國國際集團(AIG)的紅利爭議是情勢逆轉的臨界點。突然間,許多人的心態從想要改變,轉為想要復仇。

他們的心情也許不難了解,但如果我們屈服於憤怒,就無法導正這場當代最根本的經濟和文化變革。憤怒只會招致憤怒,人們往往因此做出愚蠢、短視的行為,引來的後果總是與原先的目標背道而馳。

憤怒無法療癒,只會分化。

這就是為什麼我們要保持希望,停止憤怒,重新聚焦在生命中美好而且絕對的事物上—一些我們姑且稱為憤怒終結者的事物。

舉例來說,就在這一刻,有好幾百個、甚至數千個聰明、專心一致的工程書呆子,正在麻省理工學院(MIT)、史丹福,或世界各地其他校園的宿舍裡,靠披薩充饑,完全不在乎外面的好天氣,而全心全意地想著酷點子。

只要耐心等待,終有一天這些書呆子和他們的酷點子,將成為企業的未來。

你也可以確定,外面有許多人對經濟衰退無所畏懼。他們叫做創業家,在面對挑戰時他們不會投降,只會變得更加強悍。

再想想這個事實:就在此刻,每一家公司,不管大或小,新或舊,都有一群員工忙著開會,努力工作以設法保住工作。

你可以確定,就在你看這篇文章時,醫學研究員正在世界各地的實驗室每天工作18個小時,努力解開人類基因的秘密,研發超乎人類想像的新藥。你可以確定他們大部分,甚至全部,都是被想拯救生命的渴望驅使,也許有一天,被救的會是你心愛的人。

你可以確定(好吧,非常確定),老虎伍茲在今年4月名人賽會有超人表現,全世界會在驚訝中喘息,因他復出而欣喜若狂。

你可以確定,名人賽後一個溫暖的春天,一對父母將強忍淚水,看著家庭裡的第一位成員從大學畢業。

你可以確定,他們並不孤單。

你可以確定,每當一個缺德的混蛋在破壞公司時,就有98或99名正直勤奮的人決定作正確的事。你可以確定這些人最後會獲勝。

你可以確定,混亂的國會山莊將出現一位跨越黨派的英雄,他會讓我們知道,真正的公共服務是什麼樣子。

你可以確定,混亂結束後會有不只一位英雄。

你可以確定,今年夏天收音機上會有一首新歌,你將忘不了它美妙又有趣的旋律。你可以確定,這首歌會一直留在我們心裡。

你可以確定,在不久的未來,我們會回頭看這些艱困的日子,然後說:「那的確很痛苦,但我們努力前進,並且學到很多東西,也降低了這件事再度重演的機會。」

你可以完全、絕對確定,當你坐在棒球場,看球季的第一場比賽、吃第一根熱狗時,熱狗的滋味就像以前一樣好,第二根的味道也不差。

最後,你可以確定,我們只舉出少數幾個憤怒終結者,還有更多憤怒終結者應該出現在這份清單。

你的清單上又有什麼?

(作者是前奇異公司董事長)

【2009/04/06 經濟日報】

威爾許專欄》人資成本低 創業好時機

加拿大溫哥華的戴柏問:現在是創業的適當時機嗎?

答:什麼?我沒看錯吧?如果沒錯,真的謝謝你。最近我們收到的大批電郵都是來自不安惶恐、以及對經濟和工作感到憤怒或沮喪的人。你的簡單問題是令人愉快的驚喜。

我們也很高興能趁此機會發現,是的,現在是創業的良機。事實上,我們能想出至少四個令人信服的理由來解釋原因,但前提是,你希望投入的事業必須通過一大考驗:能夠薄利多銷。

明白地說,我們不是指少賺一點,多賣給一些人。在經濟衰退時期,新事業成功的機會很渺茫,除非它能展現明顯優於市場同業的價值定位。的確,不久前你還能利 用競爭對手的服務或產品,稍加變化其中一、兩項特色,然後用優惠價吸引消費者購買。但隨著所有人變得更節約和保守,加售(up-selling)的日子已 是過去式,且可能好一陣子才會回來。

因此,如果你是創業家,且真的能以遠低於對手的成本,推出大幅改善消費者生活的產品或服務,現在應該就是全力衝刺的適當時機。

首先,新創公司如果要迅速打開市場,並與地位穩固的同業競爭,不可或缺的就是聰明、企圖心旺盛的人才,而現在這些人比過去更容易找到。如今裁員狀況慘不忍睹,國內8.1%的失業率背後藏著數百萬人的心酸血淚。但實情是,新企業的存亡端看能多快吸收聰明、適應力佳並「渴求」成功的員工。當前大環境的工作機會少得可憐,包括經驗老到的專業人士和剛踏出校園的管理碩士都四處求職,因此人才招募更容易順利進行。

第二個原因和第一個有關,雖然是較一時性的因素,那就是普遍的危機意識和多數人變得更謙遜。經濟內爆讓每個人銳氣受挫,以往的「宇宙大師」發現自己只不過是凡夫俗子;向來自命不凡的人也看清,如果公司不成功,自己也會失敗;就連一般人也面臨自身產業與生計岌岌可危的威脅。

因此,目前環境不僅容易延攬優秀人才,也能培養員工的新認知,即瞭解團隊合作和不斷提高生產力的重要性。換句話說,這種「氛圍」是每位經理人的盼望,也是每個企業家的夢想。

第三個理由和錢有關,不過是正面的。儘管信用市場緊縮的消息滿天飛,提供給新創公司的融資服務還是存在,尤其是對那些已通過「薄利多銷」考驗的企業。當然,我們不是說,在資金難以取得之際,現代企業家還能期望過去童話般的美景重現。

但許多地區性銀行仍很積極放款,創投公司也持續苦思突破性的投資點子。畢竟,新創公司是他們事業的血脈。

最後,現在創業能讓你占有絕佳的優勢,把握住經濟復甦的時機。想想看,如果現在自立門戶,你將擁有一批聰明、活力十足的員工,而且他們已學到如何協力壓低成本、同時保有創新改革的本領。你的公司將不用背負退休福利成本、裁員的傷害與伴隨而來的士氣低落。換句話說,你將準備好搭上第一波景氣的順風車。多麼令人興奮!

你的來信也令人雀躍不已,這時候全世界都需要和你有相同疑問的創業家。讓我們期許,他們能發現目前是重新出發的最佳時機。 

(作者是前奇異公司董事長)

【2009/04/13 經濟日報】

董事長愛說笑》人生目標50項

企業要規劃經營遠景,個人更需要設有短中長計畫,從「50年、30 年、10年、五年、三年、一年、一季」,我們都必須擬定個人「學習、成長、發揮、達成」的目標。

例如,十年計畫裡有「出一本書」,五年計畫裡有攀登「喜馬拉雅山」,30年計畫裡有「讓自己的收入增加為目前的十倍」,一年計畫有「讓團隊裡的每個人信賴我,都歡迎我」…。

【心得分享】

拿出一張白紙,寫下自己此生「使命必達」的50個項目,然後每年修正一次,朝自己的目標前進。

有了自己不虛此生的生命目標,那怎會有「終與草木同朽」的怨歎呢?

【2009/04/14 經濟日報】

策略經營》培育人才 發揮乘數效果

電視綜藝節目「星光大道」捧紅了不少新人,也讓外界看到綜藝界大哥王偉忠發掘人才的功力,這套發掘人才的作法,其實就是企業培養接班人、擴大市場規模的經營策略。

安永會計師事務所會計師王彥鈞表示,一個人的力量畢竟有限,懂得培育、運用人才,才能發揮乘數的效果。

根據安永國際聯盟所E&Y的調查報告,今年全球企業面臨十大風險,包括人才管理、信用緊縮、法規、市場衰退、綠色議題、跨業競爭、削減成本、策略聯盟與併購、過時的商業模式、企業聲譽維續等挑戰。

尋找及培育可以解決問題的人才,在不景氣之下,對企業更顯重要。以安永台灣為例,要求合夥人一定要挑選及培育三個接班人。董事長定期要詢問合夥人有關接班人的培育及表現,就是要確保接班計畫順利進行,讓安永擁有永續經營的足夠人才。

有了好的人才,就會懂得在不景氣時找到市場利基點。而抓得住市場利基的企業,即使面對不景氣,仍有機會賺錢。例如,科技製造業長期耕耘代工製造,在大陸家電下鄉政策下,就趕上急單效應。

又如,電信業者將手機結合電子錢包,和銀行、零售業者異業結合,創造了傳統通訊以外的信用卡等消費金融市場。

其他的例子,還有賣西式速食的麥當勞開始賣稀飯、百事達經營結合餐飲的複合店,都是要突破過去的經營模式,找到新的市場利基。

王彥鈞舉某國際食品業者為例,抓住消費者減少外食的消費趨勢,推出直接加熱就可以食用、且風味不輸上館子的料理包,搶食增加在家吃飯頻率的人口。

不景氣,就要創造附加價值,延長產品的使用壽命也是其中一項。例如,推出更耐用的冰箱或洗衣機,售價雖然貴一點,但消費者在耐用的考量下,仍然會願意掏腰包。

王彥鈞說,目前正處於經營困境的DRAM產業,如果能向上提升,往高階、質感不錯的電子產品靠攏,也許也能創造另外的商機。

在不景氣中,業者更應往產業的上、中、下游、甚至異業,去找尋任何可能的市場利基,創造本業以外的發展機會。

對所有的企業來說,從日常的基本工作發想可能的利基,也是不錯的獲利點子。

例如,隨手關燈、關電腦,初看是節省成本,但進一步則可往節能減碳的方向思考,可以預備二氧化碳排放權的交易能量,將來賣給碳權一定會不夠用的台電和中油,一樣可以創造獲利。

節能減碳背後牽動的綠色環保議題,也將是未來企業會面臨的重要經營風險議題。不論從降低經營風險、節省成本、增加碳權交易的本錢等多方面來看,隨時關燈、關電腦等只是舉手之勞,但創造的利益卻呈倍數。

【2009/04/14 經濟日報】

研發思維》問題裡找創新

世界上幾乎所有重大的發明如飛機、燈泡、紙張,都是為了滿足某種需要而被創造出來的。研發也一樣,要培養創新研發的能力,就從解決問題開始。

「創意並不是偶然的東西。」IBM大中華區System x研發總監威馬克 (Mark Wiltse)表示,很多時候創新的作為和想法,起因於解決某個問題,身為全方位研發人員,必須具備很強的解決問題能力,尤其目前市場變動迅速,今天面對 的問題不僅難度高,也更為複雜,因此,優秀的研發人員,必須具備豐富的專業知識、精準的直覺,及團隊合作能力,才能解決問題。

嘗試創新的過程,需要一套嚴謹、可重複性的的流程輔助,才能將創意落實在產品研發和設計。威馬克強調,好的創意不僅可以協助客戶解決問題,也可以研發前瞻的產品,但「創新並不是天馬行空,恣意而為,而是常常會受到成本、市場接受度、實用性的考量所限制。」

他舉例,當企業落實創新研發時,工程師必須透過創意,在有限的資源、預算和環境,協助客戶解決問題;開發新產品也一樣有預算、空間的限制,即使有很棒的點子,超出產品當初設定的規格和預算,也不成。

IBM的專利數在美國已經連續15年占有領先的地位,2008年美國的專利更超過4,000項。IBM的TSTL副總經理王帛霞也指出,IBM很重視創新 研發,新進研發人員一進來,就會請律師告訴研發人員,如何使用IBM 專利系統,將腦中的好點子寫成專利。IBM還有鼓勵專利申請的獎金制度,只要專利被核准,最少可獲750美元的現金獎勵。

【2009/04/14 經濟日報】

品牌學院》代工也能走出品牌路

如何從專業代工(OEM)走上國際品牌之路,是許多台灣企業面臨的一大挑戰。然而,與其從零開始,不如將代工客戶從製造商轉為通路商,學習經營市場的能力,或許是經營國際品牌的最佳捷徑。

台灣中小企業規模小、資源有限,經營國際品牌時,常面臨資金、廣告和行銷資源不足的先天限制,加上多數企業都從OEM起家,不但缺乏國際品牌經營的人才和 經驗,一旦自創品牌,也容易與既有的OEM客戶產生利益衝突,導致抽單的危機。 另一方面,由於提供消費者多樣化的產品選擇,是通路商很重要的功能,故對於代工廠商的自創品牌,也較能容忍。

要經營國際品牌,台灣企業可以與沒有產品、也不想承擔維修和服務成本的國際通路商合作,從建立通路品牌開始。過去,台灣企業透過OEM模式學習國外製造商 先進的製造經驗,提升研發製造能力;經營品牌一樣可以向國外取經,利用為國際通路商和零售商代工的機會,取得國際市場資訊和通路經營的經驗,建立開拓國際 品牌市場的能力。

規模小、彈性高是台灣企業與國際通路商合作的利基。靈活度高,讓台灣企業可以在短時間內研發多樣化產品,快速反應國際通路商的需求,多元的產品線不但可以讓國際通路商建立自己的品牌,也讓台灣企業有機會和通路商推出「雙品牌」(co-brand)的產品。

例如,成功從代工步上國際品牌之路的宏達電,就選擇與通路見長的國際電信業者合作,展開國際代工的業務。擁有紮實的研發能力,宏達電從國際的電信大廠取得 第一線的技術支援和市場資訊,建立產品研發的市場敏感度,多樣和客製化的產品不但獲得市場青睞,更讓Orange等國際電信業者願意以「雙品牌」的方式推 出手機產品,增加宏達電「HTC」品牌的曝光機會和知名度,也為宏達電品牌轉型之路奠定穩固的基礎。

成立18年、強調創新研發的聚和國際,也以獨特的創意,推出50多樣品項、200多種不同設計的N次貼產品,成功為國際文具量販店的自有品牌代工。透過蒐 集市場資訊,讓台灣OEM廠商可以因應市場的變動,研發更貼切市場的產品,進而爭取與國際通路商或是零售商共同推出「雙品牌」的產品機會。

不過,經營國際品牌之前,企業必須要先做好事前評估,不見得每個企業都必須要走上品牌之路,即使決定自創品牌,也要做好策略規畫,是否要適度調整客戶組合,一方面累積製造能力,另一方面培養市場和品牌經營的能力,以邁向國際品牌之路!

(伊娃兒‧撒布紀錄整理。相關資訊請上:品牌台灣網站brandingtaiwan.org

【2009/04/14 經濟日報】

通路經營》拉長戰線 用時間換取獲利空間

早 餐、速食業與超商業者在不景氣中的搶錢大戰,將腦袋動到延長時間戰線。早餐業從只賣早餐、早午餐,延伸到下午茶時間;速食業進軍24小時市場已非新鮮事; 而24小時經營的超商,則企圖將消費者到店時間往前移,推出超低價早餐組合,希望在天剛亮甚至未亮前,就能帶動消費者進店買早餐的習慣。

早餐店賣到晚餐時段

國內最大的早餐連鎖業者麥味登,今年初啟動新店計畫,試著將店面營業時間從中午12點,拉長到下午5點,今年內更希望能延伸到晚餐時間,以「精緻」為訴 求,讓早餐店也能供應全天候餐點,企圖提升其餐飲通路的優勢。另一家早餐連鎖店拉亞漢堡,則將戰線推到全日餐,全省已有多家店從早上賣到晚上。

麥味登總經理卓元裕表示,不只延長營業時間,營業內容也會改變,讓麥味登午餐、下午茶的餐點內容,和早餐形成明顯區隔,慢慢再走向全日餐服務。目前提供下午茶的門市,比起只賣早午餐時的月營收,平均成長了一成。

卓元裕解釋,在門市店租、水電等成本沒有大量提升下,拉長營業時間有利可圖,業者與加盟主都願意配合,這是連鎖早餐店的下一個趨勢。他更表示,早餐店拉長 時間戰線,加盟總部的實力就將展現,因為產品線的增加,加盟總部是否能提供加盟主適當的資源與支援,是早餐連鎖加盟業的決勝戰爭。

另一個大型連鎖早餐業者拉亞漢堡也將早餐戰線拉長,同時還是第一家進攻晚餐市場的早餐連鎖業者。總經理徐和森認為,早餐店不快點轉型,遲早會像便當店一樣 遭到便利商店淘汰。他說:「拉長時間戰線是早餐店首要的方向,如果利用早餐店的設備與人力,成功跨進晚餐市場,就是成功的關鍵。」

相較於連鎖早餐拉長時間戰線,便利商店也將槍口對準早餐市場,在配合價格優惠的造勢活動之餘,同樣祭出服務時間拉長的戰術來廣拉客群。

延長優惠吸引客人

統一超商表示,早餐外食人口比重高達八成以上,去年到7-ELEVEN吃早餐的消費者已超過5億人次,可見商機之龐大。為了加速搶食市場,7- ELEVEN今年特別推出「限時段優惠」及「組合餐」行銷活動,同時把早餐優惠時間,從每天凌晨4點半持續到早上10點半,這樣的策略別有用心。

事實上,一般早餐連鎖店的營業時間,多從早上5點半或6點開始,但便利商店業者這回將戰線提前到4點半,主要就是針對清晨出門運動的銀髮族、熬夜開車的司機族群,或者一大早就得起床唸書的學生。

不只針對連鎖早餐的營業時間進攻,便利超商所推出的早餐組合價格,從28元到50元不等,相較早餐連鎖店的平均消費便宜四成左右。雖然便利超商的早餐並非現做餐點,但低價配合安全,再搭配超商業者的整合行銷,對傳統的早餐市場,的確投下一顆震撼彈。

開源避免營業赤字

不只早餐業延長銷售時間,其實就連大賣場、小吃店都將營業時間拉長。以大賣場為例,每到年節期間就提出24小時不打烊的服務,近來,許多攤販也拉長工作時 間。以士林夜市為例,店家與攤販平常日過去只營業到凌晨1點,現在就算上街人潮減少,營業時間也都往後延一個小時。業者表示,為了支撐人力成本,只好延長 營業時間來換取營收的空間,希望能藉由開源避免營業赤字。

「時間」儼然市場競爭的話題。就實體店面而言,利用既有的店面,卻延長營業的時間,最多只是增加水電和員工的費用成本,但在近年紛紛改變生活模式的都會區,24小時門市的夜間消費都有明顯的成長,也讓各行各業試著拉長時間戰線來迎接不景氣的年代。

以目前在全省三大都會區的麥當勞為例,這些麥當勞門市將營業時間拉長為24小時,都同時推出全天候外送服務,就被認為是樁划算的生意。

業者表示,延長營業時間是種創新又貼心的服務,提供這種服務,比起盲目開店擴張還要有意義。因為將投資花在人與時間上,不但成本低又有效率,比起投資在展 店或機器成本上,也更容易攤提或回收。拉長營業時間這種彈性的策略,未來一但讓消費者習慣,就會成為各行各業的新經營趨勢。

【2009/04/14 經濟日報】

2009年4月13日 星期一

好書導讀》失靈的年代 尋得偉大經濟學家

保 羅.克魯曼是當今世上最耀眼的經濟學家,2008年獲得諾貝爾經濟學獎前,他早已是全美知名的《紐約時報》專欄作家。他的筆下犀利詼諧,常用尖銳幽默筆 調,戳弄共和黨當權派,不但大力抨擊布希總統的經濟與財政政策,也是凱因斯學派的重要支持者。他主張大政府、社會安全制度、全民健保,立場鮮明,在美國早 已家喻戶曉。

克魯曼在《紐約時報》專欄的幽默感,或許因為文化隔閡,台灣民眾未必能全然體會,但是去年9月華爾街風暴發生後,克魯曼戲稱,終於在華爾街發現了「大規模毀滅性武器」,狠狠地修理了布希入侵伊拉克所宣稱的歪理,相信許多人讀起來,都覺得痛快淋漓。

這樣一位聰明、頑皮、戲謔、機伶的專欄作家,再加上諾貝爾獎的光環,遂成就了他如日中天的名聲。

許多人認為,未來的十年,將會是克魯曼叱吒風雲的年代。克魯曼多年前即看衰亞洲新興國家的經濟,而後果不其然,1997年亞洲金融風暴,橫掃馬、泰、韓等諸國。20世紀末有人預測,美國道瓊指數將上看3萬6,000點,克魯曼當時就嗤之以鼻。

在此次金融海嘯侵襲前,許多美國學界(包括諾貝爾獎得主)、政界大老都認為,景氣循環基本上已經不是大問題,而經濟成長才是重要課題;但克魯曼獨排眾議,不斷提出美國經濟泡沫即將破滅的「烏鴉論」。

在絕大多數經濟學課堂上,教授們由於久處安逸,都將「政府支出可帶動國民生產毛額倍數成長」的凱因斯乘數論,當成「童話故事」,唯有克魯曼認真地鼓吹。一年前,許多人都將克魯曼視為某種凱因斯學派的極端,但到了今天,事實證明他幾乎都是對的。

歷史上絕大多數獨排眾議的人,往往終其一生都無法獲得別人的諒解,也沒有機會證明自己的正確。但是克魯曼何其幸運,能夠在喜獲諾貝爾桂冠的同時,證明自己諸多預測與推論所言不虛。

現在,這一波大蕭條的成因已大致明顯,這些前因後果,由克魯曼筆下寫來,更是栩栩生動。

這一回,由於老美面積大、資金雄厚,他們吹出來的資產泡泡也超級大,當這些泡泡塌下來的時候,幾乎全球各國無一倖免,全都哀鴻遍野。

唯一的例外,就只有那些與美國鮮少往來的國家或企業。以台灣為例,我們的銀行「不講英文的」都沒事,但「講英文的」都躺在病床上吊點滴。

這殘局怎麼收拾?克魯曼說,要靠凱因斯經濟學。凱因斯主張以擴張公共支出的方式,拉起民間需求、帶起徬徨膽怯的民間投資者,幾乎要靠新一波政府用力吹大的公共支出泡泡,才能將經濟帶回常軌。

坦白說,若不是這一波蕭條,我還真不太相信凱因斯經濟學。若不是克魯曼的尖銳筆路,我也不那麼容易被說服。凱因斯在其名著《就業、利息與貨幣一般理論》中 說,改變固有的觀念(vested ideas)才是難的。克魯曼讓我了解,這不是一句哲理,而是活生生的事實。在政界,有所謂「板蕩辨忠奸」,在學界,恐怕真要在這蕭條、失靈的年代,才能 發現誰才是真正偉大的經濟學者。

(作者是中華經濟研究院董事長,本文摘自克魯曼新書《面對失靈的年代》推薦序)

【2009/04/07 經濟日報】

科技人文觀》海耶克與維基百科

隨著網路科技以及web2.0科技的發展,以全世界為平台的集體協作,其發展自然指日可待。不過,唯有能夠從大處著眼、縱觀全局的人才能掌握先機。維基百科創始人威爾斯就是一個例子。

2007年6月,威爾斯接受「理性」(Reason)雜誌訪問時表示:「不了解海耶克,就不了解我的想法。」誰是海耶克?他的思想為什麼對網路世界有深遠的影響?

諾貝爾經濟學家海耶克最重要的貢獻,是在二次世界大戰之後分析並且捍衛自由市場。當時,中央集權主義當道,假資本主義之名,行法西斯之實。以自由平等為口號,導致政府介入、干預個人自由。

海耶克在《知識之經世致用》一書中指出,市場機制使得個人知識能夠在社會中分享流通,甚至協調。如此自動的自我組織功能,促使社會成員能夠達到各種目標。例如,價格機制讓公平買賣得以成真。

推而廣之,維基百科也是運用海耶克的基本學理。他認為,多數知識是片斷、散落各處、不定時發生、隨時更新的,因此以中央集權體系來管理,自然捉襟見肘。相 對的,分權方式才能配合知識的特性,整合知識、傳播知識。有效率地得到知識,做出精確判斷,是資本主義運行的關鍵。因此,以分權為肌理的市場機制,才能讓 資本主義健全發展。

維基百科就是海耶克經濟學理論的實踐。從他的角度來看,市場就是一個讓所有人享受知識的平台,而知識的來源五湖四海,每個人擁有的只是智慧汪洋的海角一隅。集權政府介入,等於破壞市場機制,讓無知取代了知識。

網路崛起,知識層面更為廣大,政府在網路的干預,更是野火燒不盡,春風吹又生。以集體協作為知識來源的維基百科,自然應運而生。

有人問威爾斯,人們貢獻維基百科的動機何在,是不是利他主義?他斬釘截鐵的回答「不是」。貢獻知識本身就是賞心樂事,何須利他主義來吹皺一池春水?運動員提供娛樂、甚至凝聚愛國情操,何利他之有?我們到球場上強身健體,需要利他主義策勵嗎?

事實上,威爾斯的另外一句名言,就是「利他主義是邪惡的」。

強調世界大同、無產階級團結,結果卻是中央集權;堅信利他主義為邪惡,卻造就了維基百科。毛澤東說,歷史的發展不以人的意志為移轉。如今是否該考慮:歷史的發展,是以人的意志為反轉。

(作者是中央大學管理學院國際中心主任,e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw)

【2009/04/07 經濟日報】

策略解讀》教育訓練投資 不惜代價


蔡蟲/繪圖

在台灣管理近千棟大樓的怡盛集團,擁有台北101大樓、宏盛帝寶等客戶,事業版圖也延伸到海外,其在物業管理市場闖出一片天的秘訣,在於確實實踐標準作業流程(SOP),且「不惜代價」地投資員工訓練教育。

怡盛集團是台灣目前規模最大的物業管理集團,邁入第26年,近幾年事業版圖遍及台灣、大陸,甚至還將觸角延伸到新加坡、越南和中東阿布達比等地。目前擁有6,000名員工的怡盛集團,年初更不畏景氣嚴寒,廣發英雄帖,預計招募數千名人才。

善用資訊科技 徹底執行SOP

怡盛有效控管國際事業版圖的秘訣,首重善用資訊科技,徹底執行企業內的SOP。怡盛18年前就將企業流程標準化、電子化,無論是表單、企業章程、各職務工作權限和內容、獎懲制度,在企業內部的資料庫都有清楚規範的SOP。

「企業一定要一步一腳印,沒有SOP,無法做大。」怡盛董事長黃平璋舉例,公司幾乎所有的事情都有SOP,小從一分表格的第一版到最新版本資料、更動次 數,大到高階主管年底分紅比率公文記錄,都完整記錄在網路上。即使現在每個月大陸、台灣兩邊跑,他一樣可以掌控兩岸的工作進度。

擁有數千名的員工,黃平璋認為要先定下明確的遊戲規則讓員工遵循,例如為確保各辦公據點和各大樓的服務品質,會提醒員工現場和辦公室都有監視系統。因此,員工也會惕勵自己做好服務、不觸犯公司法則。

但制度明確,不代表僵化。面對快速變動的市場,黃平璋認為,只有「朝令夕改」,才能滿足客戶的需求,跟上市場競爭的腳步。「發現不對,就要馬上修改、調整。」黃平璋表示,儘管公司每個人都恪遵制度規章,但也很鼓勵員工提出制度改善建議,一經採用,就頒發獎金。

黃平璋也強調,身為企業領導者,一定要以身作則,且說到做到。公司電腦化之前,黃平璋連電腦開機都不會,為配合企業運作的變化,他逼自己學電腦,現在不但每天在網路上批公文批到凌晨一、兩點,甚至所有行事曆、通訊錄、電子郵件都同步連到手機,成為重度資訊應用的使用者。

黃平璋年輕時抽菸又喝酒,成立公司後,戒酒又戒菸。要求員工「今日事,昨日畢」的他,公文也絕不延宕,早上更是7點15分之前就進公司,讓所有總經理服氣 地8點前就進公司準備早會。為了帶動企業員工學習的風氣,黃平璋也持續進修,30歲就讀政大企家班,46歲攻讀上海交大EMBA,年逾半百,今年更申請到 中國社科院博士班。

怡盛的核心業務來自服務,因此相當重視人才培育,甚至強調「教育訓練是不惜代價。」

無法完成培訓 調去當警衛

黃平璋有一套培訓人才的「強化課程」,主要針對有潛力的核心幹部和主管開設,一次為期十至14天,每天從早上6點上課到晚上11點,分組時按照成績強弱,成績好的配上差的,每組中最差的成績代表該組成績,為了不被淘汰,「強化」課程期間每個人幾乎只睡一、兩個小時。

但即使戰戰兢兢,還是有人無法完成強化課程,淘汰的結果只有兩個:回現場當警衛,不然就離職。「很殘忍,但這就是企業。」黃平璋表示,企業要的是績效,而不是苦勞的人。魔鬼般的訓練和嚴厲的紀律,背後則有企業細膩的關心做支撐。

「因為很肯給,所以敢要求。」黃平璋表示,公司雖然要求嚴格,但從不吝於關心員工和他們的家人。為了答謝員工努力付出,每年員工生日,黃平璋都會親自傳送 簡訊給壽星,而每逢中高階主管的生日、結婚周年,也會傳簡訊祝賀。公司甚至編列預算,針對兩岸數百名課長級以上的主管,只要父母誕辰,公司一定買蛋糕送到 對方的家裡。

搶占國際物業市場灘頭

「我很忙,但我還是願意抽空做。」黃平璋表示,時間是人擠出來的,不願意就會找很多藉口,因此很多員工收到他的簡訊,都很感動,簡訊也會留好幾年,不肯刪掉。

但由於賞罰分明,絕不留情,黃平璋說:「我對員工很好,但大家也很怕我。」他舉例說,主管如果請病假,一點薪水都不扣,但是他若回台灣,要主管周末加班,主管不能說「不」。

未來三年,怡盛大陸的案子將陸續開花結果,公司規模也將邁向一個新的里程。但今年迎面而來的新挑戰是,怡盛將於中東阿布達比管理25萬人住的城市,憑著堅忍不拔的毅力,黃平璋將帶領怡盛持續搶占國際物業市場的灘頭。

【2009/04/07 經濟日報】

創新經營》企業醫生的自我提升

管理顧問服務業的興衰,影響企業升級與轉型的動能。企業(包含公部門在內)在提升管理水準,邁向升級、轉型的過程中,常須借重管理顧問的協助與輔導。

行政院主計處工商及服務業普查資料顯示,截至2008年12月31日為止,國內管理顧問服務業總家數為4,947家,從業人員達32,556人。

相較於營收上百億元的國際管理顧問公司,國內業者半數以上皆為微型企業。雖然近年來家數持續增加,但以五人以下企業增幅最大,人均產值下降亦是不爭的事實,顯示我國管理顧問業的營運與發展,值得重視。

金融海嘯過後,全球經濟局勢丕變,企業仰賴顧問協助擬定創新策略、精進體質、強化效能的需求更為殷切,而身為企業導師與醫師的管理顧問產業,本身是否具備足夠的專業及能量來協助企業,此刻更值得關注。

深入探討台灣管理顧問業的現況,可發現存在以下問題:

企業普遍不認同顧問的價值,管理顧問流動率偏高,顧問師專業知識與服務品質難以衡量,轉型國際化勢在必行。

健全管理顧問師人力素質、優化管理顧問業發展環境,協助管理顧問業轉型,並促進產業互動合作,已成為當務之急。以下是幾個亟待業者努力與提升的方向,供作參考:

人才的培育發展:可從國內認證機制的可行性分析與研究、規劃模範管理顧問表揚作業、推動顧問師分級分領域認證制度、高階顧問師培訓、輔導新知技法引進等方面著手。

基礎供需環境整備:包括進行產業供需調查,完備管理顧問服務業資訊,盤點供需現況,從中找出服務缺口。

檢視服務業能量與產業實際需求落差,精進專業化服務能量。

整合管理顧問服務趨勢藍圖,建置完整管理顧問商情資料庫,建構知識交流與服務媒合平台,完備服務搜尋媒合機制。

合作結盟業務擴展:推動管理顧問業策略聯盟,跳脫單打獨鬥的模式,邁向跨領域、跨國界合作,進行專長互補及產業鏈整合。

如此,才能提升資源效率整合,擴大診斷輔導能量,激化管理新知交流,合力共創營運價值的極大化。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/04/05 經濟日報】

企業文化》豐田精神鼓勵錯中學

企業文化是顆在公司內部燃燒的無形火種,凝聚所有員工的力量,迎向未來挑戰。豐田集團(TOYOTA)能在全球汽車市場稱霸,就是強調「人定勝天」的企業文化。

「豐田是個誠實面對問題的企業。」提出「豐田矛盾學」的日本一橋大學國際企業戰略研究所准教授大薗惠美指出,豐田企業文化強調人定勝天,追求不斷改善,鼓勵員工持續錯誤中學習,面對困難永不放棄。

她認為,豐田是個行動導向的企業。賦予員工自由發揮創意的空間,鼓勵員工創新,展開實際行動,進行實驗創新,從不斷嘗試中,找尋邁向成功的鑰匙。

豐田明白,要開發叫好又叫座的商品,須聚集多元角度的想法。豐田鼓勵員工「吵一場友善的架」,在企業內部建構溝通網路,讓員工可自由、開放地表明反對意見,也讓know-how可暢通交流。

在豐田,少有個人英雄,人人都是耀眼明星。每個員工都被賦予創新任務,小從個人,大到團體,都被激起正面迎向挑戰的力量,主管總是鼓勵員工:「要為自己設定努力的目標,別輕言放棄。」

豐田也相信,用鼓勵取代責備,能使員工更投入工作。大薗惠美有位朋友任職於豐田,一次被指派負責推動金額高達200億日圓的計畫,但最後失敗了,上司卻沒有責備他,反而鼓勵他繼續向前衝。

豐田也強調「現地現物」的價值觀。汽車顧問石坂芳男指出,創新不能閉門造車,光有想像力還不夠,要拋開先入為主的觀念,並敞開心胸,走到第一線看到實物,才能體會語文無法傳達的知識。

豐田也相信每位員工都能發揮影響力,大薗惠美說,豐田不任意裁員,強調「up and in」的人資管理制度,把員工視為推動企業成長的寶貴資產,1997年金融風暴時,泰國廠區連續四年虧損,仍堅持不動任何員工,而是想辦法調整成本結構。

「豐田不是機器製造業,而是人的事業。」石坂芳男說,創辦人豐田喜一郎的精神,至今仍深深影響豐田集團。正面向前的力量,讓豐田能不斷突破困境強化自己,深信「明天將比今天更好」。

【2009/04/05 經濟日報】

管理智慧》成功藏在細節中

成功的關鍵來自於對細節的重視程度,這不只對客戶、員工或公司治理,都是通用的法則。

旗下管理近千棟大樓、擁有6,000多名員工,台灣最大的物業管理公司怡盛集團董事長黃平璋說:「小事不成,成不了大事,魔鬼藏在細節中。」

創業20多年來,黃平璋將公司每件事情、每分工作、每個職務都制訂清楚的標準作業流程,連秘書每天幾點進公司、幾點要倒水,每天的工作幾乎都按表操練。

黃平璋表示,服務別人時,無論是對客戶、主管、同事、甚至親友,很多時候自己眼中的小事,在當事人的心中卻是內心期盼的大事。舉例來說,黃平璋每天早上都要抽空傳簡訊,祝賀當天生日的每一位壽星員工,雖然只有簡短幾句話,卻可鼓舞員工士氣,增進對公司的認同度。

重視細節,標準更要一條鞭,不能因地適宜。事業版圖橫跨台灣、大陸,今年並將延伸至新加坡、甚至中東阿布達比,黃平璋認為,即使市場不同,但不同地區的員工都需要建立相同的價值觀和態度。

「用教育訓練去影響他們、改變他們。」他舉例,很多怡盛的大陸員工被很多人誤認為是從台灣派去的,其實他們是土生土長的本地人。從接電話的禮儀到價值觀,教育訓練必須也從細節出發,才可以在不同據點打造相同品質的服務水準。

【2009/04/05 經濟日報】

領導統御》授權 不棄權


談到「授權」,許多管理者都認為,授權是企業進步的重要動力,也是提升績效的方法;但是,管理者必須同時做到「不棄權」,才能取得其中的平衡點。

企業主管員工 三方獲利

授權其實對主管、員工與企業三方都有利。主管確實授權,讓自己能夠擁有更多時間進行策略思考;員工獲得充分的授權,能夠從中學習策略思考及培養執行能力;對企業而言,管理者與執行者都能經由授權而成長,就是最好的收穫,因此,授權可說是企業成長的開始。

授權,其實是領導學中很重要的一環。國內許多中小企業主,因為過度授權,卻遇到專業能力不足或別有異心的執行者,導致策略失敗,企業蒙受損失;不懂得授權的企業主,又因太過主觀,導致方向錯誤,或策略與執行面落差太大,無法達到目標。

該如何找到平衡點?「授權,但不棄權」是管理者應學習的態度。所謂授權而不棄權,就是管理者確認策略方向前,須聆聽執行者的意見或看法,經過整合與修正後,完全交由執行者去做,管理者扮演督與觀察的角色,執行者則是在監督下,以達成任務為唯一目標。

麥味登總經理卓元裕對授權有相當的體認。經營中小企業25年的他認為,管理者不是神,不可能什麼事都親自執行,也不可能緊盯員工、監督所有流程,因此,先建立好制度,才能做好授權。

「能不能授權給員工,往往都在『信任』兩字,但這都是管理者的主觀意識,要將主觀轉為客觀,就要靠完整的制度。」卓元裕分析,建立制度需要時間,卻是授權 的首部曲,因為制度可以規範執行者,不讓執行者迷失方向,或出現弊端,這項工具如果完整無缺,管理者就可以放心授權,並達到企業、管理者與員工三贏。

卓元裕承認,授權的平衡點的確很難掌握,但這就是人事管理的重要課題。除了制度外,企業e化程度也是能否落實授權的重要關鍵,因為透過e化管理者可做好監督工作。

建立制度 找到平衡點

智冠集團董事長王俊博表示,企業主願不願意授權,除了對員工的信任度外,也必須審慎考量員工執行力的成熟度,而且企業主培訓主管和員工時,必須時時監督, 做到「不放棄」的地步。王俊博舉集團內子公司中華網龍為例,過去他對這家公司所有營運細節瞭若指掌,並要求自己確實掌控,主要考量中華網龍員工非常年輕, 專業經理人多為工程師背景,少有管理經驗,管理與策略擬定能力並不成熟。

但在中華網龍經歷過多次起伏後,管理者與員工從中吸取經驗,擁有足夠的策略判斷力與執行力後,王俊博決定放手授權。在他充分授權後,中華網龍也的確順利營運,專業經理人甚至融入更多自己的想法,讓企業有更多元化的發展與創新精神。

預作功課 長期進行

事實上,管理者進行授權前後,必須先做九門功課:完整計劃、慎選授權對象、充分解釋授權內容、劃清權力界線、排定支援措施,前五項作業可以透過管理者的觀 察完成,第六項作業「完全放手」是管理者自我調適的過程,接下來的「定時追蹤進度」與「任務完成後的檢討」,可透過制度建立來達成,最後要做到「持續練 習」,因為授權工作必須長期進行。

納智捷汽車總經理胡開昌分析,透過授權執行的策略,往往具備創新與多元的元素,因為管理者放手,讓執行者可以依自己的想法與實際需求,在過程中加入創新元素,如果沒有授權,就不會有這些額外收穫。

「你沒有授權,就不會有這些創新;沒有這些創新,企業就不會進步。」胡開昌說。事實上,即使企業主或管理者大權在握,藉此降低員工犯錯率,並不代表策略執 行一定成功。相對的,如果管理者懂得授權,員工能在賦權中學會策略擬定與負責態度,企業整體就會向上提升,這也是企業永續經營的關鍵。

【2009/04/05 經濟日報】

創新思維》履歷表玩遊戲

一家企業是否具備創新精神,從內部文件就能看得出來。

只要到遊戲橘子應徵過的人,一定對企業內部的履歷表印象深刻,每位應徵者所要填的履歷項目,全被遊戲術語取代。例如所要填寫的基本資料,履歷表上稱為「角 色屬性及資料」,教育背景則被稱為「角色等級」,整分履歷表充滿遊戲味與趣味性;就連在人力網站上的介紹,也與一般企業不同,「快來投奔自由吧」、「你終 於要回家了」等等靈活的用詞,處處充滿創新與遊戲味。

遊戲橘子執行長劉柏園說:「這是人事部門自行設計的,他們喜歡把遊戲環境融入履歷表中,就讓他們去發揮,這就是最簡單的創新的精神。」他笑著說,這份履歷 表其實對文件管理沒有任何加分效果,看起來只是搞怪與趣味,沒有什麼大不了的功能,但背後卻代表遊戲橘子所散發出來的創新思維。

劉柏園解釋,允許人事部門對履歷表做突破,是種管理自由化的展現。「應徵者看到這樣的表格,相信都能感受到企業鼓勵員工創新,以及願意給員工自由發揮空間 的優點。」劉柏園說,能夠被這份履歷表吸引的求職者,至少代表彼此的DNA相近,無論人求事或事求人,媒合機率無形中就能提高。

劉柏園也認為,如果員工都能勇於表達自我,對企業而言,就會出現千百種意見,這些意見中,可能還會演變出千百個創新點。員工無法表達他們的想法,企業就會變成一攤死水,所以他非常鼓勵員工創新與表達,即使只是一張不具特別意義的表單,也能是充滿創新DNA的舞台。

【2009/04/13 經濟日報】

管理錦囊》創作靈感 在生活細微處

商品的功能性特色,已非消費者購物時的單一選項,具有豐富文化底蘊、能體現個人風格的品牌,才能獲得他們的青睞。

品牌文化是股無形感染力,滲透消費者心中,與他們產生共鳴,是品牌構成獨特競爭力、建立顧客忠誠的根基。居家生活雜貨品牌──無印良品(MUJI),便是個例子。

1980年創立的無印良品,以「有道理的便宜」為基礎概念,迅速於日本發跡。近30年來,吸引一群忠實的無印迷與一群願意匿名合作的國際大師,共同設計長銷商品。

2008年不畏景氣寒冬,無印良品分別在美國紐約、土耳其伊斯坦堡、義大利羅馬、中國北京,四個具有悠久歷史的國際都市,開闢新店。

無印良品的品牌,強調質樸簡約的文化,提倡自然的MUJI式現代生活哲學。

台灣無印良品總經理王文欣指出,早在樂活風潮興起起,無印良品就把持嚴選良質素材、簡化商品流程與包裝的三大堅持,應用在商品開發上。同時從不以設計師自居,只專注當個生活研究者,用敏銳的觀察力,著墨消費者的生活細微處,尋找商品創作靈感。

無印良品的商品設計,蘊涵濃厚的品牌文化,創造獨特風格,吸引消費者,甚而結合他們的力量,豐厚文化內涵。

「商品的價值要發生在使用者身上,才有意義。」她說,坊間以設計師價值為號召的產品多不勝數,部分消費者崇尚設計師名號,消費力帶動銷售長紅。

但站在無印觀點,品牌價值奠基於消費者青睞,消費大眾應重握主導權,應在了解商品價值真正符合自我需要後,才展開購買行動。無印良品並非奉行極簡主義,而是秉持「把空間讓給使用者」的生活哲學,經營品牌。

在商品設計上,提供顧客融合品牌信仰,獨創自我風格空間的最典型例子,是長銷商品之一的「筆記本」。

「商品是與消費者共存的。」王文欣說,無印良品多數的筆記本沒有花俏圖案,完成度約80%,剩餘20%交由使用者賦予生命,完成專屬的獨一無二商品。

2003年起,日本無印良品網羅資深創意人原研哉,加入團隊,擔任創意總監。他提出「虛無」的概念,結合品牌簡樸自然的風格,年年結合時勢,提出新主張,讓品牌與消費大眾更頻繁、深入互動。

今年主題強調「如水」的品牌主張,提醒消費大眾在困頓的社經環境中,要如水看似柔弱,韌性卻強,連大石都可切割;無印良品也掌握此價值觀,要如水般,成為消費者生活中不可或缺的打氣元素,向全球生活者提案。

【2009/04/13 經濟日報】

管理學園》CMPM CEO黃金身分證

「所謂的MBA教育,就是為了錯誤的理由,而用錯的方法去訓練錯的人(The MBA trains the wrong people in the wrong way for the wrong reasons.)。」13年前,被公認與杜拉克同級的策略大師明茲伯格 (Henry Mintzberg)這樣對主流MBA教育狠狠地開了一槍。

自此,這位大師就被商學的「明門正教」尊為「明教」宗師,始終被視為異端。

管理的五項修鍊

為了證明自己能批評也能行動,明茲伯格在罵完之後,馬上結合了三大州五所一流商學院的資源,創辦了IMPM(國際實踐企業領 袖,International Masters in Practical Manager)」;他強調,管理不是技術,而是藝術,要不斷透過「反思、分析、練達、合作和行動」這五項修鍊,才能造就。

13年過去,明茲伯格70歲了。今年他收到來自中國的賀歲大禮,人民大學獲得新加坡萬邦集團的資助,引進他的IMPM核心內容,融入中國在地情境與智慧開 辦了CMPM(Chinese Masters in Practicing Management,中國實踐管理領袖學程),從學校競爭的視角來觀察,這也是人民大學在對抗北大、清華、復旦這些中國商學名校的創意奇招。

從中國出發,飛過半個地球,上課地點從戈壁大沙漠到孔子故居,從法國到英國和加拿大,整合一流商學院名師授課,強調反思及實踐,CMPM在兩年的時間裡以 每兩個月上課一次,每次六天的方式走過蘇州、曲阜、敦煌、青城山、白鹿洞書院、香港、澳門並飛到法國、英國、日本、新加坡等地上課,而上課的學校更包括了 INSEAD(歐洲工商管理學院)、加拿大麥吉爾大學、英國蘭開斯特大學這些國際頂級商學名校。

「我們預計邀請35位兩岸三地的企業高階主管來加入CMPM共同學習。」CMPM辦公室主任楊峰說,CMPM採邀請入學制,預計招生的對象的是年營業額超 過人民幣10億元的企業內具有十年以上管理經驗的高階主管,CMPM的學費加旅費,兩年的學習時間內大約需要人民幣60萬元(約新台幣300萬元),規格 遠高於中國目前各大學商學的EMBA(高階管理碩士學程),目前已有不少合乎這資格的CEO表明就讀意願,在還沒正式開學之前,CMPM在中國已經話題十 足,儼然像是CEO的另一張黃金身分證。

融入儒釋道思想

去年底人民大學商學院發布將與明茲伯格合作CMPM的消息,立刻在全球各大商學院造成不小的話題,主要的原因是明茲伯格長年批判傳統MBA教育,也一直對 管理教育有自己一套特立獨行的看法。這一次,明大師結合中國深厚強大的資源再出發,這樣的組合對傳統的MBA教育可望帶來不小的衝擊。

「除了最尖端的管理新知和技巧,CMPM也特別融入中國傳統的儒、釋、道的思想精華,從古老的智慧中尋找管理的精髓和新時代意義。」楊峰表示,CMPM要探索的不只是管理的「術」,更是管理的「道」,追求的是道與術的合一境界,讓經理人有對的想法更有對的做法。

楊峰說,明茲伯格對於管理教育的想法和中國傳統的管理思維有許多不謀而合之處,從反思到行動,透過管理自我、管理組織、管理情境、管理關係及管理變革,這五種理念也構成CMPM的教育內容主軸,這樣的結構和中國傳統思想裡「修身、齊家、治國、平天下」的原則幾乎一模一樣。

養成世界級企業領袖

「試著想像,十年內如果CMPM能培養出100位具有全球影響力的企業領袖,那中國將很有機會改變全球商業社會的遊戲規則。」楊峰強調,特別是在這個傳統 MBA教育正被嚴厲檢討的金融海嘯年代,明茲伯格強調反思與實踐的理念加上正值盛世的中國,CMPM未來是讓人充滿想像空間。

人民大學是中國MBA教育的發源地,5月底,明茲伯格將飛到人大為CMPM主持開學典禮,這位名列「全球十大策略大師」的加拿大國寶級學者,能否在70歲高齡,與大中華的經理人在未來經營出新的商業秩序與文化,可能是21世紀初最讓人期待的全球商學大戲之一了。

【2009/04/12 經濟日報】

創新經營》模組化學習

金融海嘯影響所及,全球經濟邁入急凍期,企業的存續發展備受考驗,藉著調整企業體質、釐清核心競爭力、提升人力價值、整合資源或策略結盟、走入市場更貼近顧客需求等方面努力,檢視並鎖緊組織中的每一顆螺絲釘,期望在突圍而出之際,更能開創下一波競爭優勢。

企業如此,個人亦然。不景氣造成減薪、無薪假、裁員頻傳,大前研一更以「工作滅絕的時代」來形容當下的景況。面對層出不窮的變局,企業或個人的再啟動,除了必須擁有正向思考的信念及逆境求勝的企圖心外,筆者認為持續的學習更是重要的關鍵。

目前政府相關部會也提供許多免費的資源與補助,供企業或個人做為學習之用。就企業來說,現階段應儘速盤點組織人力及專長,讓對的人才投入各項關鍵改善活 動,以發揮最大效能;同時就組織未來發展的策略藍圖及新的核心能力,進行人才的整備與布局,以教育訓練填補人才及能力的落差,不只是因應當前的變局,還要 準備因應未來的挑戰。

舉例來說,企業擁有專精於各領域的「專才」還不夠,還須進一步將其鍛練為「通才」。大 前研一特別強調提升「中年力」的重要性。他指出,許多工作多年的專業人才,未能自我培養為跨領域的通才,隨著新知識與新科技不斷地推陳出新,專注於單一領 域,隨機應變、解決問題的能力未能與時俱進,即便全心全力奉獻於工作,「使用價值」仍一路下滑,當「中年力」太低時,就會造成企業的困擾。

「通才」的培育,除本身需要持續關注社會新事務的脈動與趨勢外,也要能不斷地輸入新資訊與新知識,經過思考及反芻,加以轉化可以運用的智慧,並藉由領導或參與不同的專案,累積經驗與know-how。

另一方面,則是進行模組化的學習。舉例來說,提升經營管理能力的模組化學習,包括企業文化、組織變革、專案管理、問題分析處理與工具運用、流程管理、整合行銷、營運資金管理、年度預算編制與執行、財務管理、人力資源管理、績效制度等……。

透過模組化學習,不但能立即將所學應用於協助企業改善目前的各項既有流程或工作,以降低成本,提高效能外,還可大力提升管理及問題解決的能力,以面對未來各種挑戰。長遠來看,訓練有成的關鍵人才,將成為組織未來發展穩固的磐石。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/04/13 經濟日報】