【經濟日報╱彭蕙珍】
「成功品牌的傳播，都蘊含著一個比創意更大的東西──理想。」奧美大中華區執行長莊淑芬表示，近年來許多專家開始意識到理想或理念對於企業的重要性，她引述約翰凱伊（John Kay）的研究說道：「很多利潤豐厚的企業，他們的目標都不是很直接地以營利為主導，他們看起來都有一個更高的理想。」只要能結合品牌的理想性格與消費者關心的議題，就能創造企業績效及成果。
以文化張力表現品牌
莊淑芬指出，以文化張力表現品牌，能帶來更多迴響，例如多芬曾經打出一系列廣告，並以「多芬相信，每個女性都可以更有自信地看待自己，世界將會變得更美好」為標語，成功地擄獲不少女性的心；頂級奢侈品牌LV，以「如果我們將生活視為一場卓越不凡的旅程，生活將會變得更美好」廣告，讓LV成為年輕一代心目中最受歡迎的奢侈品牌。
她說明，奢侈品牌在新興市場只有LOGO，是「昂貴」的代表，消費者容易受到名人的影響、從而消費。因此，LV在全球重塑品牌形象，推出一支成功的形象廣告，在廣告中重申「旅行不只是一次外出，是自我發現的旅程；真正的旅行，讓我們面對自我，不僅看到世界，更是看到自我面目；生命本身就是一場旅行。」金融海嘯發生後，LV高居全球最有價值品牌第29名，為精品中的第一名。
「很多偉大的品牌不僅僅是建構在想法上，更是建構在理想上。」莊淑芬指出，奧美廣告的高層在一次南非會議中，做出以上的結論。進而於2009年推動「品牌大理想」（Big Idea）概念，也就是透過廣告及行銷，表現品牌的內在意含，獲得消費者認同，進而改變他們的消費習慣。
奧美廣告推出這項計畫後，有幾個相當成功的廣告案例，其中之一是今年2月於農曆其間在電視上強力播送的大眾銀行「夢騎士」廣告。負責執行這項專案的奧美廣告副總呂豐餘表示，根據調查，銀行愈大愈好，屬於中小型的大眾銀行在一般民眾心中並不是大銀行，「消費者只能容納七家銀行品牌，大眾銀行的知名度排名在第 22名，如何讓大眾成為人們心中的選擇？」
奧美廣告團隊同仁經過反覆開會討論後，決定捨棄產品，從品牌形象著手。呂豐餘說，市場調查顯示，台灣的銀行歷史悠久，卻很少有銀行在情感上占據重要位置，並成為與台灣人最搏感情的品牌。找到切入點後，奧美廣告決定以製作一個看過一次，就令人難以忘懷的廣告。
說故事最能感動人心
什麼樣的故事最能打動消費者的心？平凡大眾的故事最能感動人心。他說明：「感動力，加上平凡中卻能看見不平凡的故事，以大氣的表現方式，就能感動人。」在題材的選擇上，也要有新意。
在全台尋找故事時，他們選擇了「夢騎士」。這是五位平均年齡81歲老翁的故事，他們年事已高，健康亮起紅燈，成天面對枯燥乏味的生活。有一天，他們決定找回年輕時的共同興趣，於是相約騎車環島。
這群不老騎士的故事，播出後感動了無數人，立刻引起廣泛討論，在網路上也激盪起各式「尋夢」話題。「夢騎士」成為2011年迄今最激勵人心的廣告，而在廣告中指出的「人為什麼要活著」，更是引起不少共鳴。呂豐餘指出，其後相關新聞報導、綜藝節目模仿不斷，創造更多話題。短短幾個月，大眾銀行品牌知名度從原本的第22名，提升到第九名。
創造新話題引起共鳴
奧美廣告替全聯福利中心製作的「國民省錢教室」也相當成功。奧美廣告業務執行長陳婉瑜指出，三年來，奧美替全聯社推出的廣告深植人心，今年進入第四年，面對的壓力是，如何做得更好？如何突破之前的成績？要尋找什麼樣的新話題，與消費者溝通？他們發現全聯社自2006年推福利卡，卻一直無法吸引更多民眾辦卡。因為大多數人認為，在全聯社消費已經很便宜了，沒必要再辦卡。
然而，根據市調顯示，持卡的消費者貢獻度為非持卡者的1.5倍。找到利基點後，陳婉瑜表示，奧美推出一系列廣告，內容是「全聯售價已經很便宜，但用卡才是省到最高點」，果真帶動辦卡人數，在全聯社消費的人數及金額也不斷創下新高。
【2011/05/03 經濟日報】
2011年5月3日 星期二
2011年3月25日 星期五
HTC品牌之路／創新 才會與眾不同
【經濟日報╱王純瑞】
富比世雜誌日前公布全球億萬富翁排行榜，台灣首富換人，宏達電董事長王雪紅及其夫婿陳文琦以68億美元（約合新台幣2,006億元）登上台灣第一，也是台灣首位女首富。
富比世介紹王雪紅是「台灣科技界第一女強人」，她原先靠為其他品牌代工個人電腦產品致富，繼而發展自有品牌宏達電（HTC），晉升世界級品牌，獲利大增。
科技女強人 台灣新首富
宏達電崛起，是王雪紅成為新一代首富的主因。王雪紅講究柔性、授權，台灣首富換人，也意味訴求人性的品牌經營，擊敗威權管理的代工模式。
宏達電執行長周永明也說，王雪紅對經營團隊充分授權、尊重專業、挹注資源，尤其2006年宏達電自創品牌時，外界一片抨擊，但是以王雪紅為首的董事會，儘管擔心、疑慮，但仍全力支持，讓經營團隊免去「內外夾攻」的困擾，無後顧之憂，全力以赴。
1997年王雪紅力邀卓火土創業時，周永明常和王雪紅、卓火土討論宏達電將來要做什麼？三人獲得一個重要結論，大家一致期望能朝一個對未來可能會產生重大影響力的方向努力。
要做到「對未來可能會產生重大影響力」，就要創新。周永明說：「宏達電要做與眾不同的產品，就要有創新能力，而且不能讓別人很快可以模仿出來。創新是一種文化，如何建立創新的企業文化？除了本身要有創新能力，最需要的就是執行力。」
周永明有一種科技人的理想性格，他希望在創新的價值上有更多的發揮，一種靠創新可以長期保有的獨特價值；希望整合行動通訊的網路的功能，讓人類未來的工作及生活有很大的方便與突破。
今年 絕不做去年的產品
在堅持創新的策略上，周永明曾做了兩個既大膽，又有眼光的決定。這二項決定，即使事實證明機不可失，但在當時卻被許多人視為「周大膽」。
一是和德州儀器（TI）一次簽下十年技術授權合約，一是承諾購買高通（Qualcomm）所有與還沒有研發成功的技術。
周永明大膽下注，而且一賭就是十年，可謂「藝高膽大」，奠定了宏達電在射頻（Radio Frequency，簡稱RF）通訊技術的深厚基礎。
因此，在宏達電誰把東西做出來，那個人講話才有人聽；東西沒有做出來，講話再大聲都沒有人聽。周永明常對研發人員說：「我們今年絕對不再做去年的產品。要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破。」
「你要讓他滿意、高興，真的很難。」一位宏達電員工說：「在宏達電，最難的客戶不是Orange、T-Mobile，是Peter （周永明英文名字，員工都喊他英文名字）。」
一流研發團隊 贏得口碑
周永明挑剔產品、要求完美，直話直說，加上不笑時總會皺起眉頭，感覺又兇又冷酷，員工往往也怕他怕得要命。
曾經在一個產品討論會議上，一位機構的工程師，手拿兩支機器給周永明看，因為怕他罵人，雙手直發抖，抖到整台機器上的螢幕畫面都模糊得看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對著工程師說：「你不要這麼害怕好不好。」
儘管如此，周永明訓練出一流的研發團隊，在全球各地贏得許許多多的好口碑，宏達電更推出許多世界第一的智慧型手機。
除了產品研發，不斷創新、再創新，在行銷策略上，周永明也要求創新，不但為客戶創造更大獲利空間，也為宏達電打造台灣上市公司「獲利王」的美譽。
宏達電打破傳統手機品牌廠，單一產品銷售全球的舊有模式，提出為全球電信業者「客製化」無線通訊產品的創新商業模式，積極地和電信業者一起開發、測試產品，並了解電信業者各種電信服務，直接製作客製化手機，建立全球行銷服務體系。
（全文完）
【2011/03/25 經濟日報】
富比世雜誌日前公布全球億萬富翁排行榜，台灣首富換人，宏達電董事長王雪紅及其夫婿陳文琦以68億美元（約合新台幣2,006億元）登上台灣第一，也是台灣首位女首富。
富比世介紹王雪紅是「台灣科技界第一女強人」，她原先靠為其他品牌代工個人電腦產品致富，繼而發展自有品牌宏達電（HTC），晉升世界級品牌，獲利大增。
科技女強人 台灣新首富
宏達電崛起，是王雪紅成為新一代首富的主因。王雪紅講究柔性、授權，台灣首富換人，也意味訴求人性的品牌經營，擊敗威權管理的代工模式。
宏達電執行長周永明也說，王雪紅對經營團隊充分授權、尊重專業、挹注資源，尤其2006年宏達電自創品牌時，外界一片抨擊，但是以王雪紅為首的董事會，儘管擔心、疑慮，但仍全力支持，讓經營團隊免去「內外夾攻」的困擾，無後顧之憂，全力以赴。
1997年王雪紅力邀卓火土創業時，周永明常和王雪紅、卓火土討論宏達電將來要做什麼？三人獲得一個重要結論，大家一致期望能朝一個對未來可能會產生重大影響力的方向努力。
要做到「對未來可能會產生重大影響力」，就要創新。周永明說：「宏達電要做與眾不同的產品，就要有創新能力，而且不能讓別人很快可以模仿出來。創新是一種文化，如何建立創新的企業文化？除了本身要有創新能力，最需要的就是執行力。」
周永明有一種科技人的理想性格，他希望在創新的價值上有更多的發揮，一種靠創新可以長期保有的獨特價值；希望整合行動通訊的網路的功能，讓人類未來的工作及生活有很大的方便與突破。
今年 絕不做去年的產品
在堅持創新的策略上，周永明曾做了兩個既大膽，又有眼光的決定。這二項決定，即使事實證明機不可失，但在當時卻被許多人視為「周大膽」。
一是和德州儀器（TI）一次簽下十年技術授權合約，一是承諾購買高通（Qualcomm）所有與還沒有研發成功的技術。
周永明大膽下注，而且一賭就是十年，可謂「藝高膽大」，奠定了宏達電在射頻（Radio Frequency，簡稱RF）通訊技術的深厚基礎。
因此，在宏達電誰把東西做出來，那個人講話才有人聽；東西沒有做出來，講話再大聲都沒有人聽。周永明常對研發人員說：「我們今年絕對不再做去年的產品。要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破。」
「你要讓他滿意、高興，真的很難。」一位宏達電員工說：「在宏達電，最難的客戶不是Orange、T-Mobile，是Peter （周永明英文名字，員工都喊他英文名字）。」
一流研發團隊 贏得口碑
周永明挑剔產品、要求完美，直話直說，加上不笑時總會皺起眉頭，感覺又兇又冷酷，員工往往也怕他怕得要命。
曾經在一個產品討論會議上，一位機構的工程師，手拿兩支機器給周永明看，因為怕他罵人，雙手直發抖，抖到整台機器上的螢幕畫面都模糊得看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對著工程師說：「你不要這麼害怕好不好。」
儘管如此，周永明訓練出一流的研發團隊，在全球各地贏得許許多多的好口碑，宏達電更推出許多世界第一的智慧型手機。
除了產品研發，不斷創新、再創新，在行銷策略上，周永明也要求創新，不但為客戶創造更大獲利空間，也為宏達電打造台灣上市公司「獲利王」的美譽。
宏達電打破傳統手機品牌廠，單一產品銷售全球的舊有模式，提出為全球電信業者「客製化」無線通訊產品的創新商業模式，積極地和電信業者一起開發、測試產品，並了解電信業者各種電信服務，直接製作客製化手機，建立全球行銷服務體系。
（全文完）
【2011/03/25 經濟日報】
HTC品牌之路／國際化策 略夥伴響叮噹
【經濟日報╱王純瑞】
14年前，宏達電（HTC）剛成立，在全球電腦大廠不看好微軟Windows CE作業系統之際，憑著一股「要做，就做和別人不一樣」的決心，宏達電一頭裁進乏人問津的PDA市場。
宏達電1997年5月成立，當時任宏達電總經理的卓火土領軍下，這個剛成立的小公司，只花短短五個月，就推出第一款Windows CE PDA，宏達電優異的創新能力，跌破微軟專家的眼鏡，更獲得微軟創辦人比爾蓋茲青睞。
宏達電執行長周永明指出，這種想要創新、與眾不同、跑在最前面的精神與態度，讓HTC建立自己的特色，也在國際上與世界一流的企業建立了特殊的關係與地位，這種透過國際合作夥伴「慧眼識英雄」的推力，讓HTC在全球智慧型手機市場，一出手就「卡位」成功。
一出手 就卡位成功
提到國際廠商合作夥伴，周永明承認，微軟是宏達電第一個「貴人」，由於微軟對宏達電創新技術的肯定，當宏達電還默默無聞時，讓許多人看到宏達電的優點，讓宏達電有機會和其他大廠商合作，加速宏達電的成長力道。
周永明非常敬佩卓火土。周永明說，卓火土話不多，不喊口號，但他專注、堅持、強有力的執行力，以及要把事情做到完美的工作精神，深深影響宏達電的企業文化，這種堅持創新的本質，也是宏達電讓國際大廠另眼相看的關鍵。
除了微軟，宏達電和Google合作，和全球頂尖手機廠商一起推動Android系統，推出短短二年，目前Android系統手機已經超越稱霸十年的諾基亞（Nokia）Symbian OS系統，躍居全球最受歡迎的智慧手機平台。
市場採用Android系統手機廠商包括：宏達電、三星電子、摩托羅拉、LG、索尼愛立信、華為等，Android系統手機稱霸市場，也帶動宏達電手機銷售攀上高峰，再次展現宏達電堅持創新的理念，也證明強強合作的策略優勢。
強強合作 競爭優勢
提到這段機緣，周永明說，早於2004年接任宏達電執行長時，由於對3G 手機市場有共同的看法和願景，他和Android系統創辦人羅賓（Andy Rubin）成為好朋友。
他們兩個人都認為，當時的手機不夠好、不夠好用，應該要一套開放源碼操作系統手機，才會讓3G手機有很大發展空間，兩人愈談愈投緣，愈說愈覺得3G手機前途大好，甚至相約「將來一定要一起開發好用的手機」，二人可謂相見恨晚。
後來，Google於2005年併購Android系統公司，羅賓成為Google行動平台資深總監，負責Androi系統及Android手機的相關研發。羅賓決定，找周永明一起開發Android平台的手機。
因此，羅賓曾對媒體說：「Peter（周永明英文名字）是我看過對產品敏銳度最高的執行長。」
周永明形容，宏達電和Google成為策略夥伴，讓宏達電參與3G手機Android系統規格制定，推動宏達電一躍為手機領導廠商，不再只是追隨者。
細數宏達電的國際合作夥伴，除了微軟、Google，宏達電和國際電信大廠如英國電信（BT）、O2、Orange、德州儀器（TI）、高通 （Qualcomm）AT＆T等，都是既親密又競爭的合作關係。
提到宏達電和英國電信的關係，頗有一段故事性。
智慧概念 簽下合約
1999年，周永明帶著滿腦子「智慧型手機概念」拜訪英國電信公司，他將通話用的手機拿來傳輸資料這個點子，認真告訴他們，並且保證宏達電能做出連結行動電話通訊系統及網路資料傳輸的GPRS手機。
其實，當時產品連個影子都沒有，可是英國電信聽了周永明的智慧型手機概念與想法後，立刻與宏達電合作，還下單採購。就這樣，HTC的第一個合約是用「概念」簽下來的。
周永明形容，宏達電由Windows Mobile系統跨向Android系統，算是「意外的過程」。在宏達電發展過程中，曾經創造許多世界第一，透過創新的過程，一次又一次讓HTC得到合作夥伴的信任，在全球建立獨特的地位。
當有挑戰世界第一機會的時候，這些頂尖企業就想到HTC。例如全球電信大廠T-Mobile要推出HSPA+的智慧型手機時，HTC是全球脫穎而出的企業；當美國全區無線通訊業者中，唯一擁有4G網路的電信業者Sprint要設計、推出全球首款3G／4G Android平台手機- HTC EVO 4G時，毫不猶豫的頭號首選也是宏達電。
（五之四）
【2011/03/23 經濟日報】
14年前，宏達電（HTC）剛成立，在全球電腦大廠不看好微軟Windows CE作業系統之際，憑著一股「要做，就做和別人不一樣」的決心，宏達電一頭裁進乏人問津的PDA市場。
宏達電1997年5月成立，當時任宏達電總經理的卓火土領軍下，這個剛成立的小公司，只花短短五個月，就推出第一款Windows CE PDA，宏達電優異的創新能力，跌破微軟專家的眼鏡，更獲得微軟創辦人比爾蓋茲青睞。
宏達電執行長周永明指出，這種想要創新、與眾不同、跑在最前面的精神與態度，讓HTC建立自己的特色，也在國際上與世界一流的企業建立了特殊的關係與地位，這種透過國際合作夥伴「慧眼識英雄」的推力，讓HTC在全球智慧型手機市場，一出手就「卡位」成功。
一出手 就卡位成功
提到國際廠商合作夥伴，周永明承認，微軟是宏達電第一個「貴人」，由於微軟對宏達電創新技術的肯定，當宏達電還默默無聞時，讓許多人看到宏達電的優點，讓宏達電有機會和其他大廠商合作，加速宏達電的成長力道。
周永明非常敬佩卓火土。周永明說，卓火土話不多，不喊口號，但他專注、堅持、強有力的執行力，以及要把事情做到完美的工作精神，深深影響宏達電的企業文化，這種堅持創新的本質，也是宏達電讓國際大廠另眼相看的關鍵。
除了微軟，宏達電和Google合作，和全球頂尖手機廠商一起推動Android系統，推出短短二年，目前Android系統手機已經超越稱霸十年的諾基亞（Nokia）Symbian OS系統，躍居全球最受歡迎的智慧手機平台。
市場採用Android系統手機廠商包括：宏達電、三星電子、摩托羅拉、LG、索尼愛立信、華為等，Android系統手機稱霸市場，也帶動宏達電手機銷售攀上高峰，再次展現宏達電堅持創新的理念，也證明強強合作的策略優勢。
強強合作 競爭優勢
提到這段機緣，周永明說，早於2004年接任宏達電執行長時，由於對3G 手機市場有共同的看法和願景，他和Android系統創辦人羅賓（Andy Rubin）成為好朋友。
他們兩個人都認為，當時的手機不夠好、不夠好用，應該要一套開放源碼操作系統手機，才會讓3G手機有很大發展空間，兩人愈談愈投緣，愈說愈覺得3G手機前途大好，甚至相約「將來一定要一起開發好用的手機」，二人可謂相見恨晚。
後來，Google於2005年併購Android系統公司，羅賓成為Google行動平台資深總監，負責Androi系統及Android手機的相關研發。羅賓決定，找周永明一起開發Android平台的手機。
因此，羅賓曾對媒體說：「Peter（周永明英文名字）是我看過對產品敏銳度最高的執行長。」
周永明形容，宏達電和Google成為策略夥伴，讓宏達電參與3G手機Android系統規格制定，推動宏達電一躍為手機領導廠商，不再只是追隨者。
細數宏達電的國際合作夥伴，除了微軟、Google，宏達電和國際電信大廠如英國電信（BT）、O2、Orange、德州儀器（TI）、高通 （Qualcomm）AT＆T等，都是既親密又競爭的合作關係。
提到宏達電和英國電信的關係，頗有一段故事性。
智慧概念 簽下合約
1999年，周永明帶著滿腦子「智慧型手機概念」拜訪英國電信公司，他將通話用的手機拿來傳輸資料這個點子，認真告訴他們，並且保證宏達電能做出連結行動電話通訊系統及網路資料傳輸的GPRS手機。
其實，當時產品連個影子都沒有，可是英國電信聽了周永明的智慧型手機概念與想法後，立刻與宏達電合作，還下單採購。就這樣，HTC的第一個合約是用「概念」簽下來的。
周永明形容，宏達電由Windows Mobile系統跨向Android系統，算是「意外的過程」。在宏達電發展過程中，曾經創造許多世界第一，透過創新的過程，一次又一次讓HTC得到合作夥伴的信任，在全球建立獨特的地位。
當有挑戰世界第一機會的時候，這些頂尖企業就想到HTC。例如全球電信大廠T-Mobile要推出HSPA+的智慧型手機時，HTC是全球脫穎而出的企業；當美國全區無線通訊業者中，唯一擁有4G網路的電信業者Sprint要設計、推出全球首款3G／4G Android平台手機- HTC EVO 4G時，毫不猶豫的頭號首選也是宏達電。
（五之四）
【2011/03/23 經濟日報】
2011年3月23日 星期三
HTC品牌之路／品牌定位 一手掌握卓越智慧
【經濟日報╱王純瑞】
最新數據顯示：全球每五支Android手機，就有二支HTC品牌。全球每二支Windows Mobile手機，就有一支是HTC品牌。每0.8秒賣一支HTC手機。
這些數據點出HTC的品牌魅力，以及在智慧型手機市場影響力。但要知道HTC如何達到60%品牌知名度，除了經歷第一階段的文化變革，更重要的是，自2009年開始，進入第二階段Quietly Brilliant的品牌定位。
五大特質 追求顧客絕妙體驗
宏達電行銷長王景弘說，「做品牌，HTC希望消費者認同我們的看法，希望消費者很有意識。因此，宏達電花很多時間想HTC品牌的定位。」
為了真正了解消費者對HTC的感受，HTC投入許多時間和資源，花了一年多的時間，請英國和美國的顧問公司，用訪問方式找出HTC的根源 (DNA)，再依據這些特色規劃HTC未來的品牌定位。
在HTC品牌定位過程，周永明與經營團隊發現，HTC從成立開始就有一些特質，而且一直保留到今天，從來沒有改變過，這五項特質就是：誠實（Honest）、謙虛（Humble）、簡單（Simple）、活力 （Dynamic）與創新（Innovative）。
經過一年多內部激烈辯論，很多董事也提出不同的意見，主要是大家都覺得Quietly Brilliant代表真正的HTC本質，但是做為品牌定位，消費者可能太難理解。最後，周永明拍板定案，決定推動Quietly Brilliant品牌定位。「我覺得這一年多的辯論和品牌過程，比當初想像還要好，也獲得許多共鳴，非常值得。」
周永明說，Quietly Brilliant就是以一種謙和的方式做出卓越的成就，相信人生中最美好的事情只能去體驗，而不需解釋。強調以人為本，以謙和智慧的態度帶給消費者絕妙的生活體驗。
王景弘比喻，Quietly Brilliant品牌定位，就像有五位好朋友到家裡，這五個人都很優秀、很熱情、才華洋溢，其中一個人話不多、講話也不是最大聲、更不會嘩眾取寵，但是只要他一講話，雖然不是最大聲，但是大家都突然靜下來聽他講什麼。
「這就是HTC，也許不是耀眼到令人張不開眼睛，也許不是最大聲，也許不是最會作怪的人。但是，只要HTC一出手，一定是最好。」王景弘如此形容Quietly Brilliant品牌定位。
品牌魅力 一出手就做到最優
舉例來說，台灣大總經理孝威看到周永明，馬上開口說：「沒錯，HTC就是Quietly Brilliant，Peter（周永明的英文名字）就是你啦！」也有許多國際級電信公司老闆對周永明說，「不必再進一步說明品牌定位了，這個定位非常好、非常傳神。」
到了2009第四季，周永明眼看時機成熟了，他在內部策略會議喊出「Go Big or Go Home」的口號，要求大家一起努力，把HTC做到世界級品牌，不然「大家都打包回家」。
「Go Big or Go Home」，是周永明在內部激勵HTC員工的強烈用詞，同時凸顯2009年宏達電面臨整體局勢險惡。當時不看好HTC品牌的人，仍然看壞，在股市不斷調降投資評等，持續賣出宏達電股票，甚至認為宏達電要提高智慧型手機銷售量，就要走入低價市場，如此一來，勢必大幅降低利潤。
雖然周永明再三溝通、解釋，但是2008年下半年全球金融危機衝擊，人人自危，加上普遍性對亞洲企業經營品牌沒有信心，使得宏達電2009年營收比2008年衰退5.03%，這是宏達電成立以來，首次營收下滑，但是每股仍然大賺28.77元，獲利能力驚人。
周永明愈挫愈勇，經營品牌決心不變，決定投入1億美元，在全球主要市場展開YOU campaign廣告活動，全力推廣Quietly Brilliant的品牌定位，包括電視、戶外大型廣告與網路活動，這也是HTC第一支在全球播放的廣告，在全球20多個國家同步播放。
智慧行銷 強化品牌經營布局
另外，宏達電也贊助Wallpaper年度設計大賞，以及Team Columbia-HTC自行車隊等，展開全球運動行銷，強化品牌經營布局，以達到市場對HTC品牌的高度認同。
由於Quietly Brilliant品牌定位明確，2010陸續推多款「叫好又叫座」智慧型手機，大受消費者肯定，銷售量爆出驚人的好成績，HTC的全球品牌知名度由2009年的10%，成長到2010年底的60%。
值得注意的是，隨著HTC品牌知名度提高，宏達電業績也有突破性成長，2010年營收達2747.6億元，比2009年的1444.9 億元，大幅成長90%。
HTC智慧型手機銷售量也同步創下歷史新高，由2009年的1,170萬支，大幅提高至2010年的2,500萬支，成長率更高達109%，雙雙創下1997年HTC成立以來的新記錄。
美國極具權威的雜誌Fast Company與美國麻省理工學院技術評論雜誌 （MIT Technology Review），將HTC列為2010年全球50家最創新的企業之一。
美國《商業週刊》也將HTC評為2010年全球最具創新能力企業之一。
來自國際媒體的認同，加上HTC經營績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，今年2月宏達電股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。(五之三)
【2011/03/23 經濟日報】
最新數據顯示：全球每五支Android手機，就有二支HTC品牌。全球每二支Windows Mobile手機，就有一支是HTC品牌。每0.8秒賣一支HTC手機。
這些數據點出HTC的品牌魅力，以及在智慧型手機市場影響力。但要知道HTC如何達到60%品牌知名度，除了經歷第一階段的文化變革，更重要的是，自2009年開始，進入第二階段Quietly Brilliant的品牌定位。
五大特質 追求顧客絕妙體驗
宏達電行銷長王景弘說，「做品牌，HTC希望消費者認同我們的看法，希望消費者很有意識。因此，宏達電花很多時間想HTC品牌的定位。」
為了真正了解消費者對HTC的感受，HTC投入許多時間和資源，花了一年多的時間，請英國和美國的顧問公司，用訪問方式找出HTC的根源 (DNA)，再依據這些特色規劃HTC未來的品牌定位。
在HTC品牌定位過程，周永明與經營團隊發現，HTC從成立開始就有一些特質，而且一直保留到今天，從來沒有改變過，這五項特質就是：誠實（Honest）、謙虛（Humble）、簡單（Simple）、活力 （Dynamic）與創新（Innovative）。
經過一年多內部激烈辯論，很多董事也提出不同的意見，主要是大家都覺得Quietly Brilliant代表真正的HTC本質，但是做為品牌定位，消費者可能太難理解。最後，周永明拍板定案，決定推動Quietly Brilliant品牌定位。「我覺得這一年多的辯論和品牌過程，比當初想像還要好，也獲得許多共鳴，非常值得。」
周永明說，Quietly Brilliant就是以一種謙和的方式做出卓越的成就，相信人生中最美好的事情只能去體驗，而不需解釋。強調以人為本，以謙和智慧的態度帶給消費者絕妙的生活體驗。
王景弘比喻，Quietly Brilliant品牌定位，就像有五位好朋友到家裡，這五個人都很優秀、很熱情、才華洋溢，其中一個人話不多、講話也不是最大聲、更不會嘩眾取寵，但是只要他一講話，雖然不是最大聲，但是大家都突然靜下來聽他講什麼。
「這就是HTC，也許不是耀眼到令人張不開眼睛，也許不是最大聲，也許不是最會作怪的人。但是，只要HTC一出手，一定是最好。」王景弘如此形容Quietly Brilliant品牌定位。
品牌魅力 一出手就做到最優
舉例來說，台灣大總經理孝威看到周永明，馬上開口說：「沒錯，HTC就是Quietly Brilliant，Peter（周永明的英文名字）就是你啦！」也有許多國際級電信公司老闆對周永明說，「不必再進一步說明品牌定位了，這個定位非常好、非常傳神。」
到了2009第四季，周永明眼看時機成熟了，他在內部策略會議喊出「Go Big or Go Home」的口號，要求大家一起努力，把HTC做到世界級品牌，不然「大家都打包回家」。
「Go Big or Go Home」，是周永明在內部激勵HTC員工的強烈用詞，同時凸顯2009年宏達電面臨整體局勢險惡。當時不看好HTC品牌的人，仍然看壞，在股市不斷調降投資評等，持續賣出宏達電股票，甚至認為宏達電要提高智慧型手機銷售量，就要走入低價市場，如此一來，勢必大幅降低利潤。
雖然周永明再三溝通、解釋，但是2008年下半年全球金融危機衝擊，人人自危，加上普遍性對亞洲企業經營品牌沒有信心，使得宏達電2009年營收比2008年衰退5.03%，這是宏達電成立以來，首次營收下滑，但是每股仍然大賺28.77元，獲利能力驚人。
周永明愈挫愈勇，經營品牌決心不變，決定投入1億美元，在全球主要市場展開YOU campaign廣告活動，全力推廣Quietly Brilliant的品牌定位，包括電視、戶外大型廣告與網路活動，這也是HTC第一支在全球播放的廣告，在全球20多個國家同步播放。
智慧行銷 強化品牌經營布局
另外，宏達電也贊助Wallpaper年度設計大賞，以及Team Columbia-HTC自行車隊等，展開全球運動行銷，強化品牌經營布局，以達到市場對HTC品牌的高度認同。
由於Quietly Brilliant品牌定位明確，2010陸續推多款「叫好又叫座」智慧型手機，大受消費者肯定，銷售量爆出驚人的好成績，HTC的全球品牌知名度由2009年的10%，成長到2010年底的60%。
值得注意的是，隨著HTC品牌知名度提高，宏達電業績也有突破性成長，2010年營收達2747.6億元，比2009年的1444.9 億元，大幅成長90%。
HTC智慧型手機銷售量也同步創下歷史新高，由2009年的1,170萬支，大幅提高至2010年的2,500萬支，成長率更高達109%，雙雙創下1997年HTC成立以來的新記錄。
美國極具權威的雜誌Fast Company與美國麻省理工學院技術評論雜誌 （MIT Technology Review），將HTC列為2010年全球50家最創新的企業之一。
美國《商業週刊》也將HTC評為2010年全球最具創新能力企業之一。
來自國際媒體的認同，加上HTC經營績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，今年2月宏達電股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。(五之三)
【2011/03/23 經濟日報】
2011年3月22日 星期二
HTC品牌之路／做品牌 先改變企業文化
【經濟日報╱王純瑞】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破釜沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brilliant品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。 （五之二）
【2011/03/22 經濟日報】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破釜沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brilliant品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。 （五之二）
【2011/03/22 經濟日報】
2011年3月21日 星期一
創新經營／打造形象 先贏得顧客感動
【經濟日報╱張寶誠】
日前帶領團隊再度調查「企業創新形象排名」，目的在於了解由「一般消費者」角度出發的企業創新形象排名，彰顯技術創新的人本本質追求，從而掌握消費者因對企業創新形象的認知，轉化為購買行動可能性。
同時，藉由排名結果分析標竿創新企業成功的因素，以作為其他企業學習的目標。在調查方法上，師法國際知名市場調查機構Harris公司的企業聲望調查方式，以兩階段進行。
第一階段請消費者填答問卷，直覺地回答心目中具創新形象的企業為何，若無法立刻填答，則提供企業列表作為參考，名單為《天下雜誌》百大企業排名與《中華徵信所》台灣500大企業排名，兩分排名所選出前50家企業；第二階段則再度詢問消費者對所選擇企業的品牌形象認知元素。
在品牌形象認知構面元素上，為更符合在地消費者的認知，除了以Jennifer Aaker的品牌形象模式（Dimensions of Brand Personality）為基礎外，特別再進行八場的「焦點座談」，訪問超過100名民眾，重新歸納出消費者對企業創新認知元素為：新奇、智慧、感動、魅力、信賴等五大關鍵要素；同時，調查範疇亦做更多元的區隔，包括產品創新、服務創新、設計創新、行銷創新四大構面。
統計結果顯示，消費者對企業創新形象認知，以「感動」、「信賴」兩大因素最為凸顯；再經相關分析後，消費者的購買意願也與「感動」、「信賴」的關聯性最高。
由此可知，「創新形象」是消費者對企業服務或產品的創新認知的總和，企業要具備解構自身創新構成元素，讓創新先於產品走入消費者心中。而營造創新形象的關鍵為融入顧客的生活情境，方能「凡走過必留下痕跡」，讓消費者化認知為購買行動。
以此次於四大構面皆為榜首的統一企業為例，創立30幾年來，在推出任何創新服務之前，必先以顧客的價值觀、消費行為、經濟環境等為評估要件，設身處地從顧客的心理去體會想法、感受以及需要，這種同理心讓統一企業創新的形象，深深烙印在顧客的腦海中。
再以產品、設計、行銷三項構面表現尤為傑出的宏達電為例，以滿足顧客需求為依歸，不斷進行跳躍式創新，研發出更人性化的人機介面；設計出令消費者渴望的外型，讓HTC品牌在消費者心中占有重要的一席之地。
從上述企業深獲顧客認同的創新路徑觀之，不管產業如何變動，所有的產業最終都是服務業。領導者必須體悟「服務」已是企業的天職而非責任，才能走向感質，營造出讓自己、員工心靈感動的氛圍，再集合全員的力量，共同奉獻，滿足顧客顯性與潛在的需求，進而表彰企業價值。
打造創新形象，先從贏取顧客感動，對尚未入榜的企業，無疑是提供一條貼近顧客，進而轉型升級的捷徑；至於在排行榜中的企業，如何藉由產品、服務持續精進，讓顧客感動指數達到跳躍式的成長，亦需時時思考與審視。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/21 經濟日報】
日前帶領團隊再度調查「企業創新形象排名」，目的在於了解由「一般消費者」角度出發的企業創新形象排名，彰顯技術創新的人本本質追求，從而掌握消費者因對企業創新形象的認知，轉化為購買行動可能性。
同時，藉由排名結果分析標竿創新企業成功的因素，以作為其他企業學習的目標。在調查方法上，師法國際知名市場調查機構Harris公司的企業聲望調查方式，以兩階段進行。
第一階段請消費者填答問卷，直覺地回答心目中具創新形象的企業為何，若無法立刻填答，則提供企業列表作為參考，名單為《天下雜誌》百大企業排名與《中華徵信所》台灣500大企業排名，兩分排名所選出前50家企業；第二階段則再度詢問消費者對所選擇企業的品牌形象認知元素。
在品牌形象認知構面元素上，為更符合在地消費者的認知，除了以Jennifer Aaker的品牌形象模式（Dimensions of Brand Personality）為基礎外，特別再進行八場的「焦點座談」，訪問超過100名民眾，重新歸納出消費者對企業創新認知元素為：新奇、智慧、感動、魅力、信賴等五大關鍵要素；同時，調查範疇亦做更多元的區隔，包括產品創新、服務創新、設計創新、行銷創新四大構面。
統計結果顯示，消費者對企業創新形象認知，以「感動」、「信賴」兩大因素最為凸顯；再經相關分析後，消費者的購買意願也與「感動」、「信賴」的關聯性最高。
由此可知，「創新形象」是消費者對企業服務或產品的創新認知的總和，企業要具備解構自身創新構成元素，讓創新先於產品走入消費者心中。而營造創新形象的關鍵為融入顧客的生活情境，方能「凡走過必留下痕跡」，讓消費者化認知為購買行動。
以此次於四大構面皆為榜首的統一企業為例，創立30幾年來，在推出任何創新服務之前，必先以顧客的價值觀、消費行為、經濟環境等為評估要件，設身處地從顧客的心理去體會想法、感受以及需要，這種同理心讓統一企業創新的形象，深深烙印在顧客的腦海中。
再以產品、設計、行銷三項構面表現尤為傑出的宏達電為例，以滿足顧客需求為依歸，不斷進行跳躍式創新，研發出更人性化的人機介面；設計出令消費者渴望的外型，讓HTC品牌在消費者心中占有重要的一席之地。
從上述企業深獲顧客認同的創新路徑觀之，不管產業如何變動，所有的產業最終都是服務業。領導者必須體悟「服務」已是企業的天職而非責任，才能走向感質，營造出讓自己、員工心靈感動的氛圍，再集合全員的力量，共同奉獻，滿足顧客顯性與潛在的需求，進而表彰企業價值。
打造創新形象，先從贏取顧客感動，對尚未入榜的企業，無疑是提供一條貼近顧客，進而轉型升級的捷徑；至於在排行榜中的企業，如何藉由產品、服務持續精進，讓顧客感動指數達到跳躍式的成長，亦需時時思考與審視。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/21 經濟日報】
HTC品牌之路／周永明 讓宏達電成台灣之光
【經濟日報╱王純瑞】
五年前，沒有人看好宏達電自創品牌。當年力排眾議，堅持自創品牌的宏達電執行長周永明，甚至被外界形容是「腦袋破洞」。
五年後，也就是今年2月16日，周永明從GSMA(全球行動通訊大會)主席手中接下「2011年最佳手機公司」大獎，他再次以事實打破「台灣不能做品牌」的迷思，更一步證明「品牌才是台灣之光」。
這是繼2010年宏達電以英雄機（hero），首次榮獲GSMA「2010最佳手機」獎後，再次在GSMA嶄露頭角。在全球手機市場，榮獲GSMA「最佳手機」獎，如同電影奧斯卡的最佳男主角獎；GSMA「最佳手機公司」獎，就像奧斯卡的最佳影片獎，都具有舉足輕重的意義。
名揚國際… 獲最佳手機公司獎
許多人忘不了這一幕：當GSMA主席宣布，蘋果的iphone4獲得「2011最佳手機」獎，緊接著頒發「2011年最佳手機公司」大獎時，來自全球 219個國家、近800家行動服務業者，居然異口同聲、小聲喊著HTC、HTC、HTC……一波一波的聲音，讓大家屏息以待，連主持人都忍不住說：「我真希望是HTC得獎！」
結果眾望所歸，宏達電擊敗蘋果、三星這二大競爭對手，拿下「2011年最佳手機公司」大獎，現場一片歡呼。
周永明上台領獎時，以低沈、感性的聲音說：「能獲得這項大獎，要歸功於全體HTC員工的熱情與投入；此外，也要將這個獎獻給HTC全球數千萬的消費者，因為消費者的支持，激勵宏達電不斷發掘創新的使用經驗。」
第二天，周永明特別拿著「2011年最佳手機公司」獎牌，和HTC研發團隊成員，一個一個合照。這些年輕的工程師，臉上有著靦腆的笑容、還有一絲絲的光榮，由於他們的努力和堅持，為自己、為公司、為台灣的手機品牌站上國際舞台。
周永明面對台灣媒體採訪時，忍不住說：「這個獎是為台灣得的！」一句話道出，這五年來，宏達電自創品牌的酸甜苦辣，盡在不言中。
打敗蘋果… 美麗意外寫下歷史
時間拉回五年前，當時沒人相信台灣的手機品牌有一絲絲機會，可以和蘋果、三星這種國際大品牌，一爭高下，甚至打敗蘋果，拿下這種國際大獎。
周永明自己也承認，這是他當初沒想到的「美麗意外」。
長久以來，手機市場是諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等品牌的天下，台灣廠商只能賺取微乎其微的代工利潤，周永明居然可以改寫台灣手機產業歷史，不得不讓人問：HTC憑什麼？
GSMA評審團表示，HTC在全球市場的表現有目共睹，包括其鮮明的品牌形象、市場行銷與適用於多種平台陣容堅強的產品組合。最重要的是，HTC受到全球市場熱烈歡迎，為消費者帶來最優質的溝通與服務，HTC贏得「2011年最佳手機公司」大獎可謂實至名歸。
「五年前，我當時只有一個小小的目標，就是希望在市場上，至少可以憑自己的力量存活。」周永明說，當時宏達電做智慧型手機代工的生意，經營得很好、也很賺錢，但是他卻常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
自創品牌… 走出一條自己的路
這種依賴別人生存的危機感，讓周永明陷入苦思，希望找出一條自己的路。他想了很多、想得很深，也花了很多時間模擬市場反應，但是他萬萬沒想到，現實是非常冷酷無情的，當宏達電決定放棄ODM（原廠委託製造設計）業務，改為自創品牌時，外界強大的反彈力道，幾乎把宏達電打入萬劫不復的地步。
話不多，不愛出風頭的周永明說，發展品牌是每一個經營企業的夢想，然而台灣廠商經營品牌的成功機率，大概只有十萬分之一。
「但是，我認為宏達電做品牌還是有機會成功的! 」周永明用手勢比了一下，眼光眺望遠處，似乎想起當年的決定，以及各種挑戰和壓力。
宏達電2006年決定自創品牌以來，陸續推出阿福機（2007）、鑽石機（2008）、英雄機（2009）、傳奇機（2010 ）、Desire（2010），每一支智慧型手機都是全壘打，加上精準的品牌策略和操作，獲得市場認同與肯定，目前已是全球智慧型手機前五大品牌。
今年1月初，「金融時報」報導指出，在2010年以前，HTC在手機產業只是二線廠商，2009年出貨量僅1,100萬支，不僅只有蘋果iPhone的一半、更只是諾基亞的零頭。
但在2010年，宏達電成長一倍以上，而且成為智慧型手機市場中的贏家，迫使諾基亞、LG等對手也轉進高階手機市場。
對於國際媒體的肯定，周永明說：「當年我覺得不做（品牌）不行，而且要愈快愈好。如今回頭看，宏達電如果晚一年才做品牌，我們是沒有機會的。」因為當年宏達電代工的大客戶，很多都不見了，等客戶不行了再做品牌，一切都來不及了。
（五之一）
【2011/03/21 經濟日報】
五年前，沒有人看好宏達電自創品牌。當年力排眾議，堅持自創品牌的宏達電執行長周永明，甚至被外界形容是「腦袋破洞」。
五年後，也就是今年2月16日，周永明從GSMA(全球行動通訊大會)主席手中接下「2011年最佳手機公司」大獎，他再次以事實打破「台灣不能做品牌」的迷思，更一步證明「品牌才是台灣之光」。
這是繼2010年宏達電以英雄機（hero），首次榮獲GSMA「2010最佳手機」獎後，再次在GSMA嶄露頭角。在全球手機市場，榮獲GSMA「最佳手機」獎，如同電影奧斯卡的最佳男主角獎；GSMA「最佳手機公司」獎，就像奧斯卡的最佳影片獎，都具有舉足輕重的意義。
名揚國際… 獲最佳手機公司獎
許多人忘不了這一幕：當GSMA主席宣布，蘋果的iphone4獲得「2011最佳手機」獎，緊接著頒發「2011年最佳手機公司」大獎時，來自全球 219個國家、近800家行動服務業者，居然異口同聲、小聲喊著HTC、HTC、HTC……一波一波的聲音，讓大家屏息以待，連主持人都忍不住說：「我真希望是HTC得獎！」
結果眾望所歸，宏達電擊敗蘋果、三星這二大競爭對手，拿下「2011年最佳手機公司」大獎，現場一片歡呼。
周永明上台領獎時，以低沈、感性的聲音說：「能獲得這項大獎，要歸功於全體HTC員工的熱情與投入；此外，也要將這個獎獻給HTC全球數千萬的消費者，因為消費者的支持，激勵宏達電不斷發掘創新的使用經驗。」
第二天，周永明特別拿著「2011年最佳手機公司」獎牌，和HTC研發團隊成員，一個一個合照。這些年輕的工程師，臉上有著靦腆的笑容、還有一絲絲的光榮，由於他們的努力和堅持，為自己、為公司、為台灣的手機品牌站上國際舞台。
周永明面對台灣媒體採訪時，忍不住說：「這個獎是為台灣得的！」一句話道出，這五年來，宏達電自創品牌的酸甜苦辣，盡在不言中。
打敗蘋果… 美麗意外寫下歷史
時間拉回五年前，當時沒人相信台灣的手機品牌有一絲絲機會，可以和蘋果、三星這種國際大品牌，一爭高下，甚至打敗蘋果，拿下這種國際大獎。
周永明自己也承認，這是他當初沒想到的「美麗意外」。
長久以來，手機市場是諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等品牌的天下，台灣廠商只能賺取微乎其微的代工利潤，周永明居然可以改寫台灣手機產業歷史，不得不讓人問：HTC憑什麼？
GSMA評審團表示，HTC在全球市場的表現有目共睹，包括其鮮明的品牌形象、市場行銷與適用於多種平台陣容堅強的產品組合。最重要的是，HTC受到全球市場熱烈歡迎，為消費者帶來最優質的溝通與服務，HTC贏得「2011年最佳手機公司」大獎可謂實至名歸。
「五年前，我當時只有一個小小的目標，就是希望在市場上，至少可以憑自己的力量存活。」周永明說，當時宏達電做智慧型手機代工的生意，經營得很好、也很賺錢，但是他卻常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
自創品牌… 走出一條自己的路
這種依賴別人生存的危機感，讓周永明陷入苦思，希望找出一條自己的路。他想了很多、想得很深，也花了很多時間模擬市場反應，但是他萬萬沒想到，現實是非常冷酷無情的，當宏達電決定放棄ODM（原廠委託製造設計）業務，改為自創品牌時，外界強大的反彈力道，幾乎把宏達電打入萬劫不復的地步。
話不多，不愛出風頭的周永明說，發展品牌是每一個經營企業的夢想，然而台灣廠商經營品牌的成功機率，大概只有十萬分之一。
「但是，我認為宏達電做品牌還是有機會成功的! 」周永明用手勢比了一下，眼光眺望遠處，似乎想起當年的決定，以及各種挑戰和壓力。
宏達電2006年決定自創品牌以來，陸續推出阿福機（2007）、鑽石機（2008）、英雄機（2009）、傳奇機（2010 ）、Desire（2010），每一支智慧型手機都是全壘打，加上精準的品牌策略和操作，獲得市場認同與肯定，目前已是全球智慧型手機前五大品牌。
今年1月初，「金融時報」報導指出，在2010年以前，HTC在手機產業只是二線廠商，2009年出貨量僅1,100萬支，不僅只有蘋果iPhone的一半、更只是諾基亞的零頭。
但在2010年，宏達電成長一倍以上，而且成為智慧型手機市場中的贏家，迫使諾基亞、LG等對手也轉進高階手機市場。
對於國際媒體的肯定，周永明說：「當年我覺得不做（品牌）不行，而且要愈快愈好。如今回頭看，宏達電如果晚一年才做品牌，我們是沒有機會的。」因為當年宏達電代工的大客戶，很多都不見了，等客戶不行了再做品牌，一切都來不及了。
（五之一）
【2011/03/21 經濟日報】
2010年3月31日 星期三
品牌管理－數大不是美的4個教訓
2010-03-31 工商時報【丁瑞華】
企業在全球市場競爭裡，莫不認為「數大便是美」。例如，日本豐田汽車追逐全球最大汽車廠，在2008年終於美夢成真，但浩劫隨之而來。Jean-Claude Saade近日在brandchannel.com發表「Fall from Grace」一文，分析豐田如何失去市場地位、尊貴和聲望，以及如何避免犯錯，值得品牌經理人參考。
品牌跟人一樣都會犯錯。品牌愈成功，愈難控制其在世界各地的活動、形象和顧客關係。品牌面對的是數百萬顧客，一旦犯錯，傷及品牌形象的代價常超乎想像。
品牌形象的力量及脆弱
品牌的問題像地震。一個城市需要數百年才能建立，但在幾秒鐘地震下毀於一旦。高知名度全球品牌，需費時百年以上辛苦的耕耘和發展，但小的技術問題可能會摧毀品牌。
全球經濟危機及災難不只影響汽車業，對豐田的打擊最大。豐田在2008年超越通用汽車，成為世球最大汽車廠，但也面臨歷史上最嚴重的危機。豐田對「意外加速」問題，反應遲鈍，召回全球超過800萬輛車，導致品質與聲譽受損，銷量下降，市值大跌。最暢銷的混合動力汽車Prius也陷入泥淖，該車是日本未來的旗艦車。危機對豐田業務的影響是巨大的，但並非沒完沒了。如果有好的危機處理，損失將可降低。
品牌跟人、政府和非政府組織一樣，有合法性，經由觀念、價值、概念進入人們的生活。這個概念說明品牌存在的原因。如果諾基亞不是「聯繫人們」（connecting people），諾基亞是什麼；如果富豪不安全，那富豪是什麼；豐田喪失品質和可靠性，則豐田是什麼？豐田的聲譽、形象和成功的品質和可靠性，持續成功吸引顧客。憑藉其廣為人知的「豐田管理模式」（Toyota Way），品質和可靠性的承諾，吸引百萬豐田的顧客，跟豐田說「是」。
豐田機械故障的危機，使顧客對品牌形象和合法性產生動搖。不管其他的豐田汽車是否有機械問題，豐田在消費者心目中原始品質與可靠概念已經動搖。當豐田被認為只是另一家大汽車廠時，圍繞品牌重要神秘感喪失，其合法性也受到威脅。
豐田不是惟一面對問題的。本田也因安全氣囊問題召回，VM在巴西召回部分車型。危機不限汽車業，奧地利奶酪品牌在2009年1月，6人食用Prolactal奶酪，因細菌感染而死亡，被下架。1982年強生公司泰立諾止痛藥被發現含有氰化物，迅速下架和更改包裝。90年代Perrier礦泉水被發現苯污染，回收所有礦泉水，但未明確解釋，無法令人信服，使Perrier的銷量和形象，至今未恢復。
為什麼豐田發生這種狀況，專家指責其追逐頂級全球地位，成長過快、成本削減，和豐田哲學的弱點。毫無疑問，品牌、企業和高階主管都得面對危機，激烈競爭，及難以達成的業績目標。但是，這不是致命錯誤的藉口。
作為全球領導品牌或公司執行長並不是一件容易的事，但該職位有更大的責任提供品質和可靠性。豐田是否因「品牌虛榮心」（brand vanity），造成危機，有些企業的確因變得太大，無法控制及提供品牌承諾。當你的品牌產品銷售到幾十億人，任何錯誤將影響數以百萬計顧客的生命，品牌也會受到傷害。
記取4個教訓走出品牌困境
面對危機，品牌沒有神奇的解決方案。最好的建議就是，始終保持最高關注和品牌承諾。豐田的成功來自悠久歷史和高的顧客滿意度。數十年來，持續穩定成長，全面滿足顧客需求，並提供零缺點、安全和優質的車輛。大公司內部造成的錯誤，影響顧客身家性命及品牌未來。在這個特殊的日子，設計組裝機件在「持續改進」過程中，沒有及早發現或停止問題機件的生產，因為發生在全球頂尖公司，影響面也大。因此提供品牌承諾，應該像日常祈禱儀式，大品牌更應尊重和應用該儀式。
說實話，消費者將不再以同樣的態度看待豐田。該個案是豐田和其他品牌吸取教訓的機會，品牌要取得成功必須非常努力，瘋狂追求成長與發展，有時候會鬆懈品牌承諾，導致品牌死亡。
每個人都會失敗，但應讓失敗傷害減到最小。接受出乎意料的事件發生，永遠忠於品牌承諾。
從大品牌的困境，可以讓我們學習以下教訓：
1.承認自己的錯誤，在適當時候承擔責任─規模大不是藉口。
2.以例行儀式，重新關注品牌文化─品牌是公司長期資產。
3.提供品牌承諾是企業存在的理由─成為第一只是加分。
4.重建謙虛態度─人會犯錯，品牌也是。
最重要的是，記取必要的教訓。（本文作者為輔仁大學織品服裝學系助理教授）
企業在全球市場競爭裡，莫不認為「數大便是美」。例如，日本豐田汽車追逐全球最大汽車廠，在2008年終於美夢成真，但浩劫隨之而來。Jean-Claude Saade近日在brandchannel.com發表「Fall from Grace」一文，分析豐田如何失去市場地位、尊貴和聲望，以及如何避免犯錯，值得品牌經理人參考。
品牌跟人一樣都會犯錯。品牌愈成功，愈難控制其在世界各地的活動、形象和顧客關係。品牌面對的是數百萬顧客，一旦犯錯，傷及品牌形象的代價常超乎想像。
品牌形象的力量及脆弱
品牌的問題像地震。一個城市需要數百年才能建立，但在幾秒鐘地震下毀於一旦。高知名度全球品牌，需費時百年以上辛苦的耕耘和發展，但小的技術問題可能會摧毀品牌。
全球經濟危機及災難不只影響汽車業，對豐田的打擊最大。豐田在2008年超越通用汽車，成為世球最大汽車廠，但也面臨歷史上最嚴重的危機。豐田對「意外加速」問題，反應遲鈍，召回全球超過800萬輛車，導致品質與聲譽受損，銷量下降，市值大跌。最暢銷的混合動力汽車Prius也陷入泥淖，該車是日本未來的旗艦車。危機對豐田業務的影響是巨大的，但並非沒完沒了。如果有好的危機處理，損失將可降低。
品牌跟人、政府和非政府組織一樣，有合法性，經由觀念、價值、概念進入人們的生活。這個概念說明品牌存在的原因。如果諾基亞不是「聯繫人們」（connecting people），諾基亞是什麼；如果富豪不安全，那富豪是什麼；豐田喪失品質和可靠性，則豐田是什麼？豐田的聲譽、形象和成功的品質和可靠性，持續成功吸引顧客。憑藉其廣為人知的「豐田管理模式」（Toyota Way），品質和可靠性的承諾，吸引百萬豐田的顧客，跟豐田說「是」。
豐田機械故障的危機，使顧客對品牌形象和合法性產生動搖。不管其他的豐田汽車是否有機械問題，豐田在消費者心目中原始品質與可靠概念已經動搖。當豐田被認為只是另一家大汽車廠時，圍繞品牌重要神秘感喪失，其合法性也受到威脅。
豐田不是惟一面對問題的。本田也因安全氣囊問題召回，VM在巴西召回部分車型。危機不限汽車業，奧地利奶酪品牌在2009年1月，6人食用Prolactal奶酪，因細菌感染而死亡，被下架。1982年強生公司泰立諾止痛藥被發現含有氰化物，迅速下架和更改包裝。90年代Perrier礦泉水被發現苯污染，回收所有礦泉水，但未明確解釋，無法令人信服，使Perrier的銷量和形象，至今未恢復。
為什麼豐田發生這種狀況，專家指責其追逐頂級全球地位，成長過快、成本削減，和豐田哲學的弱點。毫無疑問，品牌、企業和高階主管都得面對危機，激烈競爭，及難以達成的業績目標。但是，這不是致命錯誤的藉口。
作為全球領導品牌或公司執行長並不是一件容易的事，但該職位有更大的責任提供品質和可靠性。豐田是否因「品牌虛榮心」（brand vanity），造成危機，有些企業的確因變得太大，無法控制及提供品牌承諾。當你的品牌產品銷售到幾十億人，任何錯誤將影響數以百萬計顧客的生命，品牌也會受到傷害。
記取4個教訓走出品牌困境
面對危機，品牌沒有神奇的解決方案。最好的建議就是，始終保持最高關注和品牌承諾。豐田的成功來自悠久歷史和高的顧客滿意度。數十年來，持續穩定成長，全面滿足顧客需求，並提供零缺點、安全和優質的車輛。大公司內部造成的錯誤，影響顧客身家性命及品牌未來。在這個特殊的日子，設計組裝機件在「持續改進」過程中，沒有及早發現或停止問題機件的生產，因為發生在全球頂尖公司，影響面也大。因此提供品牌承諾，應該像日常祈禱儀式，大品牌更應尊重和應用該儀式。
說實話，消費者將不再以同樣的態度看待豐田。該個案是豐田和其他品牌吸取教訓的機會，品牌要取得成功必須非常努力，瘋狂追求成長與發展，有時候會鬆懈品牌承諾，導致品牌死亡。
每個人都會失敗，但應讓失敗傷害減到最小。接受出乎意料的事件發生，永遠忠於品牌承諾。
從大品牌的困境，可以讓我們學習以下教訓：
1.承認自己的錯誤，在適當時候承擔責任─規模大不是藉口。
2.以例行儀式，重新關注品牌文化─品牌是公司長期資產。
3.提供品牌承諾是企業存在的理由─成為第一只是加分。
4.重建謙虛態度─人會犯錯，品牌也是。
最重要的是，記取必要的教訓。（本文作者為輔仁大學織品服裝學系助理教授）
策略行銷／品牌吉祥物 玩偶拚業績 【經濟日報╱林婉翎】
【經濟日報╱林婉翎】
外型可愛迷人的企業專屬玩偶，近來紛紛站到最前線，展現高魅力，巧扮代言人，協助品牌衝刺業績，甚至延伸推出的周邊商品，替公司撈進豐厚收益。
不過，當各品牌皆以企業玩偶作為行銷悍將時，玩偶爭鋒，要能真正深入消費者生活，和顧客交心、做朋友的玩偶，明星路，才能「紅」得恆久流長。
擁有40年歷史日本甜甜圈品牌Mister Donut，自2004年推出波堤獅家族，現在累積共有波堤獅、法蘭奇羊等12名成員。Mister Donut透過推出「實用型」的玩偶周邊商品，例如文書FILE夾、杯墊、年曆本及置物盒，體貼顧客日常生活細節，也增進玩偶和顧客情感。
最佳品牌代言
「實用型的商品，當消費者用久了，也會增加玩偶和品牌情感。」統一多拿滋副總經理洪堯欣指出Mister Donut推出企業玩偶的緣起。由於日本母公司DUSKIN發現，飲食文化要受到消費者青睞，需經長時間的互動。因此，品牌從消費者的生活需求出發，推出「廚師帽」圖樣的算命樸克牌等當時最流行的小物品，並提出「到Mister Donut有好的事情會發生」的品牌口號，期待透過贈品行銷，提高消費者來店消費頻次與難忘的消費體驗。
「品牌要主動創造消費者愛上你的理由。」洪堯欣表示，贈品雖然大受好評，但「廚師帽」圖樣和品牌連結不夠深，直到2003年研發出波堤口味的甜甜圈，才激發Mister Donut從「商品特色」出發，設計專屬企業玩偶。這是波堤獅的誕生。
Mister Donut的贈品形式由各國分公司針對在地化特色，推出符合當地消費者需求最實用的物品。從早期透過贈品行銷，把專屬玩偶介紹給消費大眾，到現在，波堤獅家族累積相當數目的粉絲群，品牌調整玩偶行銷模式，平均六到七周推出新檔活動、限量的玩偶商品，讓顧客可以「加價購」換購，每每吸引許多死忠粉絲熱烈搶購。
洪堯欣說：「品牌加速推陳出新玩偶商品的速度，目的是增加消費者的選擇性，且讓顧客能更彈性地決定蒐集玩偶相關物品的頻次。」
把玩偶當作活生生的人物經營，定期和消費者分享它豐富的生活故事，也可提高玩偶和消費者的「麻吉度」。
有著一雙長睫毛電眼的COCO鳥，今年兩歲多。她有鄰居、也有好朋友，興趣是做瑜珈，且和每一個小女生一樣，愛美、也喜歡追求流行。COCO鳥擁有專屬部落格，分享她走遍世界每一個角落的紀錄。
為了善盡康是美代言人職責，除了定期出現在賣場，傳達品牌「健康、美麗、高度專業」的精神，也定期在企業刊物中曝光，貼心提醒消費者針對不同氣候應如何進行肌膚保養和身體保健。
「用心經營，讓玩偶猶如活在消費者的生活中，成為顧客的好朋友，情感才能生根。」康是美行銷部行銷企劃team經理黃億華指出，可愛的企業玩偶，具心靈療癒和娛樂的功能，可發揮的視覺傳播應用也很多元。
和顧客搏感情
例如店頭陳列上，玩偶的出現可活絡賣場，帶給消費者歡樂和樂趣，猶如鎮店之寶，更重要的是，玩偶親切形象，有助品牌培養年輕客層並建立差異性，特別在藥妝通路，透過玩偶代言人和消費者溝通，可提高親近性。
日本佐藤製藥孕育的橘色佐藤象sato，在日本擁有大批粉絲，只要放有佐藤象的藥妝店，等同專業形象的象徵。每逢流感季節時，工作人員會替小象戴起口罩，提醒路過民眾注意流感。
黃億華指出：「貼心小提醒，盡在不言中。玩偶成了品牌的親切大使，協助藥店在消費者心中建立專業和親切迷人形象。」
提高商品形象
可愛的企業玩偶努力和消費者做朋友，巧扮品牌代言人、宣傳大使等角色。不過，黃億華強調：「經營企業玩偶，就如培養一名A咖巨星，每次出動都經過精心準備與策劃，才能展現出巨星風範。」企業應清楚設定玩偶的任務範圍和未來使命，玩偶代言的每樣商品須有相關性，千萬不能為了做而做，否則任務導向不夠明顯，容易讓玩偶功能失焦。
像是COCO鳥除了在康是美自有品牌商品及玩偶專屬限定版商品上密集曝光，去年和國際彩妝品牌Maybelline進行異業合作，推出限定版彩妝組合包，看重的是COCO鳥的長睫毛電眼。
「這就像是養小孩的工夫，創造容易，但後續的養育和維護要相當用心謹慎，也要固本。」洪堯欣指出，企業玩偶每一次的出現，都要替品牌加分，因此，品牌為玩偶規劃的每一個活動和故事要有延續性，否則邊做邊修的結果，消費者會感到排斥，玩偶慢慢地也會講不出好的故事，難打動消費者的心，朋友關係也維持不長久。企業玩偶要和消費者交心，才能做得好。
【2010/03/29 經濟日報】
外型可愛迷人的企業專屬玩偶，近來紛紛站到最前線，展現高魅力，巧扮代言人，協助品牌衝刺業績，甚至延伸推出的周邊商品，替公司撈進豐厚收益。
不過，當各品牌皆以企業玩偶作為行銷悍將時，玩偶爭鋒，要能真正深入消費者生活，和顧客交心、做朋友的玩偶，明星路，才能「紅」得恆久流長。
擁有40年歷史日本甜甜圈品牌Mister Donut，自2004年推出波堤獅家族，現在累積共有波堤獅、法蘭奇羊等12名成員。Mister Donut透過推出「實用型」的玩偶周邊商品，例如文書FILE夾、杯墊、年曆本及置物盒，體貼顧客日常生活細節，也增進玩偶和顧客情感。
最佳品牌代言
「實用型的商品，當消費者用久了，也會增加玩偶和品牌情感。」統一多拿滋副總經理洪堯欣指出Mister Donut推出企業玩偶的緣起。由於日本母公司DUSKIN發現，飲食文化要受到消費者青睞，需經長時間的互動。因此，品牌從消費者的生活需求出發，推出「廚師帽」圖樣的算命樸克牌等當時最流行的小物品，並提出「到Mister Donut有好的事情會發生」的品牌口號，期待透過贈品行銷，提高消費者來店消費頻次與難忘的消費體驗。
「品牌要主動創造消費者愛上你的理由。」洪堯欣表示，贈品雖然大受好評，但「廚師帽」圖樣和品牌連結不夠深，直到2003年研發出波堤口味的甜甜圈，才激發Mister Donut從「商品特色」出發，設計專屬企業玩偶。這是波堤獅的誕生。
Mister Donut的贈品形式由各國分公司針對在地化特色，推出符合當地消費者需求最實用的物品。從早期透過贈品行銷，把專屬玩偶介紹給消費大眾，到現在，波堤獅家族累積相當數目的粉絲群，品牌調整玩偶行銷模式，平均六到七周推出新檔活動、限量的玩偶商品，讓顧客可以「加價購」換購，每每吸引許多死忠粉絲熱烈搶購。
洪堯欣說：「品牌加速推陳出新玩偶商品的速度，目的是增加消費者的選擇性，且讓顧客能更彈性地決定蒐集玩偶相關物品的頻次。」
把玩偶當作活生生的人物經營，定期和消費者分享它豐富的生活故事，也可提高玩偶和消費者的「麻吉度」。
有著一雙長睫毛電眼的COCO鳥，今年兩歲多。她有鄰居、也有好朋友，興趣是做瑜珈，且和每一個小女生一樣，愛美、也喜歡追求流行。COCO鳥擁有專屬部落格，分享她走遍世界每一個角落的紀錄。
為了善盡康是美代言人職責，除了定期出現在賣場，傳達品牌「健康、美麗、高度專業」的精神，也定期在企業刊物中曝光，貼心提醒消費者針對不同氣候應如何進行肌膚保養和身體保健。
「用心經營，讓玩偶猶如活在消費者的生活中，成為顧客的好朋友，情感才能生根。」康是美行銷部行銷企劃team經理黃億華指出，可愛的企業玩偶，具心靈療癒和娛樂的功能，可發揮的視覺傳播應用也很多元。
和顧客搏感情
例如店頭陳列上，玩偶的出現可活絡賣場，帶給消費者歡樂和樂趣，猶如鎮店之寶，更重要的是，玩偶親切形象，有助品牌培養年輕客層並建立差異性，特別在藥妝通路，透過玩偶代言人和消費者溝通，可提高親近性。
日本佐藤製藥孕育的橘色佐藤象sato，在日本擁有大批粉絲，只要放有佐藤象的藥妝店，等同專業形象的象徵。每逢流感季節時，工作人員會替小象戴起口罩，提醒路過民眾注意流感。
黃億華指出：「貼心小提醒，盡在不言中。玩偶成了品牌的親切大使，協助藥店在消費者心中建立專業和親切迷人形象。」
提高商品形象
可愛的企業玩偶努力和消費者做朋友，巧扮品牌代言人、宣傳大使等角色。不過，黃億華強調：「經營企業玩偶，就如培養一名A咖巨星，每次出動都經過精心準備與策劃，才能展現出巨星風範。」企業應清楚設定玩偶的任務範圍和未來使命，玩偶代言的每樣商品須有相關性，千萬不能為了做而做，否則任務導向不夠明顯，容易讓玩偶功能失焦。
像是COCO鳥除了在康是美自有品牌商品及玩偶專屬限定版商品上密集曝光，去年和國際彩妝品牌Maybelline進行異業合作，推出限定版彩妝組合包，看重的是COCO鳥的長睫毛電眼。
「這就像是養小孩的工夫，創造容易，但後續的養育和維護要相當用心謹慎，也要固本。」洪堯欣指出，企業玩偶每一次的出現，都要替品牌加分，因此，品牌為玩偶規劃的每一個活動和故事要有延續性，否則邊做邊修的結果，消費者會感到排斥，玩偶慢慢地也會講不出好的故事，難打動消費者的心，朋友關係也維持不長久。企業玩偶要和消費者交心，才能做得好。
【2010/03/29 經濟日報】
品牌SNG／年輕化要由內而外
【經濟日報╱高端訓】
每當召開總部會議或聯合月會（店長、主廚會議）前，主持人都會帶領大家高歌一曲集團歌：「誠實的態度，態度誠實；群力的結合，結合群力；創新的勇氣，勇氣創新；滿意的大家，大家滿意；我們都是family…」，凝聚共識。
這首歌詞曲完成於1996年，已有十幾年了，今日聽來似乎很有古味。在一次高階主管會議，戴勝益董事長提出是否來改變一下它的唱法，與時具進，讓大家討論。會中只有兩位贊成，甚至有人提出只要外部創新、內部維持現狀即可，最後提議暫時擱置。
這件事情讓我想到企業創新，其實很不容易，因為一般人希望維持現狀比較安全。創新是企業永續生存的不變法則，企業如果不創新，就容易老化，最後被淘汰！永恆的創新卻必須由內而外，不可能外部創新，內部卻維持傳統思維，因為內部心境會影響外在表現。
IBM將創新定義為三個層面：產品創新、營運創新及商業模式創新，這些都屬於內部管理創新，消費者不一定能感受到；所以還必須輔以外部創新，就是品牌及行銷創新；外部創新要讓消費者感受企業由裡到外都有新意。
這裡想要分享的是，無論內部、外部，所有創新起源都應來自「觀念創新」，才會持久。著名的經濟學家凱恩斯（John M. Keynes）說：「觀念領先，可以改變歷史軌跡。」企業或品牌能否創新，不在於它們的歷史有多久，不在於領導者的年齡有多大，而在於「觀念」。
3M已有百年歷史，創新的產品仍然不斷問世；蘋果電腦CEO賈伯斯（Steve P. Jobs）年近60，每次出現，都會帶來改變世界的點子，讓人驚豔。3M與賈伯斯的共同點是，相信創新才能永遠領先。
很多知名企業，因成功太久而失去創新能力，最終被淘汰出局。柯達（Kodak），曾是照相軟片第一品牌，未跟上科技進步，被數位相機給取代了。TDK在 CD尚未問世前，也曾紅極一時，未能與時俱進，而被數位儲存媒體取代。
企業能否持續創新，在於領導者及高階團隊。有人說企業問題都在前三排，尤其出在主席台。這句話也適用於企業創新，領導者若沒有創新觀念，就無法包容創新的想法，高階主管若無求新求變精神，不可能推動及落實創新政策。
品牌能否永保年輕，在於由內而外，在於觀念領先！
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2010/03/23 經濟日報】
每當召開總部會議或聯合月會（店長、主廚會議）前，主持人都會帶領大家高歌一曲集團歌：「誠實的態度，態度誠實；群力的結合，結合群力；創新的勇氣，勇氣創新；滿意的大家，大家滿意；我們都是family…」，凝聚共識。
這首歌詞曲完成於1996年，已有十幾年了，今日聽來似乎很有古味。在一次高階主管會議，戴勝益董事長提出是否來改變一下它的唱法，與時具進，讓大家討論。會中只有兩位贊成，甚至有人提出只要外部創新、內部維持現狀即可，最後提議暫時擱置。
這件事情讓我想到企業創新，其實很不容易，因為一般人希望維持現狀比較安全。創新是企業永續生存的不變法則，企業如果不創新，就容易老化，最後被淘汰！永恆的創新卻必須由內而外，不可能外部創新，內部卻維持傳統思維，因為內部心境會影響外在表現。
IBM將創新定義為三個層面：產品創新、營運創新及商業模式創新，這些都屬於內部管理創新，消費者不一定能感受到；所以還必須輔以外部創新，就是品牌及行銷創新；外部創新要讓消費者感受企業由裡到外都有新意。
這裡想要分享的是，無論內部、外部，所有創新起源都應來自「觀念創新」，才會持久。著名的經濟學家凱恩斯（John M. Keynes）說：「觀念領先，可以改變歷史軌跡。」企業或品牌能否創新，不在於它們的歷史有多久，不在於領導者的年齡有多大，而在於「觀念」。
3M已有百年歷史，創新的產品仍然不斷問世；蘋果電腦CEO賈伯斯（Steve P. Jobs）年近60，每次出現，都會帶來改變世界的點子，讓人驚豔。3M與賈伯斯的共同點是，相信創新才能永遠領先。
很多知名企業，因成功太久而失去創新能力，最終被淘汰出局。柯達（Kodak），曾是照相軟片第一品牌，未跟上科技進步，被數位相機給取代了。TDK在 CD尚未問世前，也曾紅極一時，未能與時俱進，而被數位儲存媒體取代。
企業能否持續創新，在於領導者及高階團隊。有人說企業問題都在前三排，尤其出在主席台。這句話也適用於企業創新，領導者若沒有創新觀念，就無法包容創新的想法，高階主管若無求新求變精神，不可能推動及落實創新政策。
品牌能否永保年輕，在於由內而外，在於觀念領先！
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2010/03/23 經濟日報】
2010年3月12日 星期五
品牌管理／破除自創品牌三大迷思
【經濟日報╱吳嵩浩】
自創品牌近來蔚為風氣，但專家提醒，代工業者跨入自創品牌經常會有三大迷思，誤以為品牌等於利潤、品牌等於廣告、或品牌等於品質，必須破除此三大迷思，才可能轉型成功。
專家也強調，品牌業者的利潤及所創造的附加價值，不一定優於代工業者，如果不具一流產品研發、製造與行銷的品質條件，甚至沒有通路與服務能力，代工業者貿然推出自有品牌，將無非是種行銷自殺的行為。
品牌等於利潤？
只看見品牌業者表面價值與利潤，卻忽略成本風險。
「曾有OEM製造商告訴我，因為代工利潤不斷受到客戶殺價，再加上對手競爭，代工業已到前所未有的薄利境界，唯有建立品牌才是生存之路。但我反對這種說法，因為代工業只看見品牌業者表面價值與利潤，卻忽略建立品牌與投入成本的風險。」加拿大西安大略大學毅偉商學院教授陳時奮，在外貿協會舉辦品牌學院專題演講中表示，建立品牌並非代工業唯一方向，只有具備足夠條件才能順利走向品牌之路。
陳時奮認為，代工業者跨入自創品牌前都有三大迷思，一是品牌等於利潤，二是品牌等於廣告，三是品牌等於品質。
他表示，許多國內業者在國際市場上發現許多台灣製產品，以代工成本數倍的價錢在市場零售，例如，一雙代工成本不到30美元的球鞋，因為掛上某知名品牌，就可以120美元的高價賣給消費者，於是代工業者認為，品牌就等於利潤。
事實上，品牌業者每雙球鞋必須扣掉40美元配銷成本，真正淨收入只有80美元，雖然比30美元代工成本高，顯示品牌業者多創造出50美元附加價值，但這並不等於利潤。
陳時奮指出，為了開發這50美元附加價值，品牌業者每年必須投入上億行銷成本，一旦遭遇市場不景氣或危機，最後可能造成虧損。
反之，代工業者每雙鞋還是有2美元穩定利潤，不必承受行銷投資風險，可見品牌並不等於利潤，代工也不代表虧損。
陳時奮指出，如果創立品牌等於超額利潤，所有廠商會轉向品牌經營，造成品牌過剩而導致市場售價壓縮，侵蝕掉原有的超額利潤，少數堅守代工業務的廠商反而變得奇貨可居，甚至進而提高代工價格，獲得正當或更高的投資報酬。
品牌等於廣告？
勝負關鍵應在生產、配銷、售後服務等，廣告能見度只占其一因素。
在品牌等於廣告的迷思方面，陳時奮認為，廣告只是品牌成功的眾多條件之一，只因為廣告能見度高而被誤認為是品牌成功唯一因素。他指出，行銷如果是場戰爭，決定品牌勝負的關鍵應該在於生產、配銷、售後服務等不為大眾所知的領域，不是能見度高的廣告戰。
他形容：「廣告只是品牌戰爭開打時的轟炸或空中支援，但真正能消滅敵人取得勝利，卻是一吋吋挺進的地面部隊。如果戰場上唯一被重視的只有空中轟炸，卻忽略在壕溝或巷弄裡的士兵，想打勝戰就是天方夜譚。」
陳時奮認為，真正成功的品牌業者都有一流品質，懂得經營通路與口碑，讓品牌聲譽如滾雪球般壯大，最後即使沒有大量廣告，品牌也會發展到不容忽視的成效。
品牌等於品質？
以投資品牌方式來掩飾品質與能力不足，最後反而會加速產品死亡。
他以美國市場為例，美國幅員遼闊、人口眾多，任何業者只要願意支付費用，數天內就能讓品牌在全美各大媒體曝光，即使如此，如果產品無法攻入全國性賣場通路，不管花多少廣告費也無濟於事。
最後一個迷思則是品牌等於品質。陳時奮舉例，學校老師要求學生考試時，考卷上不必填上自己的姓名，前一晚沒唸書的學生必定欣喜若狂，但熬夜K書的學生一定大呼冤枉；如果政府突然宣布所有產品都不得懸掛品牌，廠商也一定有類似感受。
簡單的虛構案例就可證明，品牌與品質不能劃上等號，不是掛上品牌就顯示產品品質好。
陳時奮說，品質不好的業者投入品牌經營是自不量力，因為試圖以投資品牌方式來掩飾品質與能力不足，最後反而會加速產品死亡，投入的巨額品牌成本就像行銷自殺一般；反之，如果有優良品質或專業技術做後盾，再擁有健全通路與合作夥伴支撐，即使是沒沒無聞的代工業者，終有名滿天下之時。
陳時奮強調，利潤微薄一定不能是代工轉品牌的動機，因為代工利潤下滑是競爭結果，業者投入品牌事業並不能避免競爭，只是競爭對象不同。
陳時奮笑著說：「如果代工沒利潤、品牌才有，何以鴻海集團能持續創造佳績？答案只在於競爭力的強度是否足夠罷了！」
【2010/03/11 經濟日報】
自創品牌近來蔚為風氣，但專家提醒，代工業者跨入自創品牌經常會有三大迷思，誤以為品牌等於利潤、品牌等於廣告、或品牌等於品質，必須破除此三大迷思，才可能轉型成功。
專家也強調，品牌業者的利潤及所創造的附加價值，不一定優於代工業者，如果不具一流產品研發、製造與行銷的品質條件，甚至沒有通路與服務能力，代工業者貿然推出自有品牌，將無非是種行銷自殺的行為。
品牌等於利潤？
只看見品牌業者表面價值與利潤，卻忽略成本風險。
「曾有OEM製造商告訴我，因為代工利潤不斷受到客戶殺價，再加上對手競爭，代工業已到前所未有的薄利境界，唯有建立品牌才是生存之路。但我反對這種說法，因為代工業只看見品牌業者表面價值與利潤，卻忽略建立品牌與投入成本的風險。」加拿大西安大略大學毅偉商學院教授陳時奮，在外貿協會舉辦品牌學院專題演講中表示，建立品牌並非代工業唯一方向，只有具備足夠條件才能順利走向品牌之路。
陳時奮認為，代工業者跨入自創品牌前都有三大迷思，一是品牌等於利潤，二是品牌等於廣告，三是品牌等於品質。
他表示，許多國內業者在國際市場上發現許多台灣製產品，以代工成本數倍的價錢在市場零售，例如，一雙代工成本不到30美元的球鞋，因為掛上某知名品牌，就可以120美元的高價賣給消費者，於是代工業者認為，品牌就等於利潤。
事實上，品牌業者每雙球鞋必須扣掉40美元配銷成本，真正淨收入只有80美元，雖然比30美元代工成本高，顯示品牌業者多創造出50美元附加價值，但這並不等於利潤。
陳時奮指出，為了開發這50美元附加價值，品牌業者每年必須投入上億行銷成本，一旦遭遇市場不景氣或危機，最後可能造成虧損。
反之，代工業者每雙鞋還是有2美元穩定利潤，不必承受行銷投資風險，可見品牌並不等於利潤，代工也不代表虧損。
陳時奮指出，如果創立品牌等於超額利潤，所有廠商會轉向品牌經營，造成品牌過剩而導致市場售價壓縮，侵蝕掉原有的超額利潤，少數堅守代工業務的廠商反而變得奇貨可居，甚至進而提高代工價格，獲得正當或更高的投資報酬。
品牌等於廣告？
勝負關鍵應在生產、配銷、售後服務等，廣告能見度只占其一因素。
在品牌等於廣告的迷思方面，陳時奮認為，廣告只是品牌成功的眾多條件之一，只因為廣告能見度高而被誤認為是品牌成功唯一因素。他指出，行銷如果是場戰爭，決定品牌勝負的關鍵應該在於生產、配銷、售後服務等不為大眾所知的領域，不是能見度高的廣告戰。
他形容：「廣告只是品牌戰爭開打時的轟炸或空中支援，但真正能消滅敵人取得勝利，卻是一吋吋挺進的地面部隊。如果戰場上唯一被重視的只有空中轟炸，卻忽略在壕溝或巷弄裡的士兵，想打勝戰就是天方夜譚。」
陳時奮認為，真正成功的品牌業者都有一流品質，懂得經營通路與口碑，讓品牌聲譽如滾雪球般壯大，最後即使沒有大量廣告，品牌也會發展到不容忽視的成效。
品牌等於品質？
以投資品牌方式來掩飾品質與能力不足，最後反而會加速產品死亡。
他以美國市場為例，美國幅員遼闊、人口眾多，任何業者只要願意支付費用，數天內就能讓品牌在全美各大媒體曝光，即使如此，如果產品無法攻入全國性賣場通路，不管花多少廣告費也無濟於事。
最後一個迷思則是品牌等於品質。陳時奮舉例，學校老師要求學生考試時，考卷上不必填上自己的姓名，前一晚沒唸書的學生必定欣喜若狂，但熬夜K書的學生一定大呼冤枉；如果政府突然宣布所有產品都不得懸掛品牌，廠商也一定有類似感受。
簡單的虛構案例就可證明，品牌與品質不能劃上等號，不是掛上品牌就顯示產品品質好。
陳時奮說，品質不好的業者投入品牌經營是自不量力，因為試圖以投資品牌方式來掩飾品質與能力不足，最後反而會加速產品死亡，投入的巨額品牌成本就像行銷自殺一般；反之，如果有優良品質或專業技術做後盾，再擁有健全通路與合作夥伴支撐，即使是沒沒無聞的代工業者，終有名滿天下之時。
陳時奮強調，利潤微薄一定不能是代工轉品牌的動機，因為代工利潤下滑是競爭結果，業者投入品牌事業並不能避免競爭，只是競爭對象不同。
陳時奮笑著說：「如果代工沒利潤、品牌才有，何以鴻海集團能持續創造佳績？答案只在於競爭力的強度是否足夠罷了！」
【2010/03/11 經濟日報】
2009年7月5日 星期日
品牌年輕化／企業創新 從領導開始
【經濟日報╱吳嵩浩】
百年品牌維持創新能力與態度，關鍵因素不在行銷或研發團隊身上，真正的key man其實是老闆！
「2009年台灣國際品牌論壇」活動中，學員席上出現穿著正式服裝的中年人，仔細聆聽台上講師演講「百年品牌如何創新」，同時還在分組討論中與其他年輕學員一起討論。
他是花仙子企業集團總裁王堯倫，身為股票上市企業總裁，為何還來當學生？他笑著說：「百年品牌要創新，通常關鍵在老闆身上，老闆腦袋不夠創新，就會阻礙企業創新、品牌發展。」
百年品牌如何保持年輕化？
王堯倫表示，花仙子集團旗下有相當多品牌，包括花仙子、克潮靈、康寧、去味大師等20多個，他從組織溝通、人員下手，也在形象廣告與研發上花大把鈔票，但「品牌年輕化得靠長期經營，並非一朝一夕可成，更不是自己說已經年輕化了就算數，必須從各方面著手，光靠一、兩個策略是不夠的。」
他也指出，老品牌要年輕化與創新，業者必須了解年輕消費者的心靈層面，將產品與年輕人結合，啟動年輕消費者的消費慾望，才能使他們關心品牌與產品。
「沒有關心就沒有消費，啟動消費慾望是門功課。」王堯倫認為，這是老品牌年輕化的關鍵，但更重要的是，企業領導人必須打從心底認同及推動品牌年輕化。
他說：「老闆或高階管理者，如果沒有老品牌年輕化的認知，反而會成為品牌年輕化的最大障礙。」這也是他身為企業總裁，卻依舊不斷參與品牌課程的原因。
中華電信總經理張曉東也指出，老品牌年輕化要從經理人做起，因此要授權給專業人才。
張曉東笑著說：「我不懂流行音樂，但中華電信切入數位音樂市場，就要靠年輕專業人才，因為他們才是最貼近年輕消費者的專才。」
張曉東表示，老品牌給人沈穩、信賴的價值，但服務或產品沒有年輕化就會被淘汰。管理者如果阻礙年輕員工的創新工作，品牌就會老化，所以他授權年輕員工，「他們一日的創新，比有經驗的老員工花一年思考來得快」。
中華電信目前大量採用年輕員工的提案，希望讓中華電信這間老店能夠更被年輕族群接受，持續領導品牌的優勢。
【2009/07/02 經濟日報】
百年品牌維持創新能力與態度，關鍵因素不在行銷或研發團隊身上，真正的key man其實是老闆！
「2009年台灣國際品牌論壇」活動中，學員席上出現穿著正式服裝的中年人，仔細聆聽台上講師演講「百年品牌如何創新」，同時還在分組討論中與其他年輕學員一起討論。
他是花仙子企業集團總裁王堯倫，身為股票上市企業總裁，為何還來當學生？他笑著說：「百年品牌要創新，通常關鍵在老闆身上，老闆腦袋不夠創新，就會阻礙企業創新、品牌發展。」
百年品牌如何保持年輕化？
王堯倫表示，花仙子集團旗下有相當多品牌，包括花仙子、克潮靈、康寧、去味大師等20多個，他從組織溝通、人員下手，也在形象廣告與研發上花大把鈔票，但「品牌年輕化得靠長期經營，並非一朝一夕可成，更不是自己說已經年輕化了就算數，必須從各方面著手，光靠一、兩個策略是不夠的。」
他也指出，老品牌要年輕化與創新，業者必須了解年輕消費者的心靈層面，將產品與年輕人結合，啟動年輕消費者的消費慾望，才能使他們關心品牌與產品。
「沒有關心就沒有消費，啟動消費慾望是門功課。」王堯倫認為，這是老品牌年輕化的關鍵，但更重要的是，企業領導人必須打從心底認同及推動品牌年輕化。
他說：「老闆或高階管理者，如果沒有老品牌年輕化的認知，反而會成為品牌年輕化的最大障礙。」這也是他身為企業總裁，卻依舊不斷參與品牌課程的原因。
中華電信總經理張曉東也指出，老品牌年輕化要從經理人做起，因此要授權給專業人才。
張曉東笑著說：「我不懂流行音樂，但中華電信切入數位音樂市場，就要靠年輕專業人才，因為他們才是最貼近年輕消費者的專才。」
張曉東表示，老品牌給人沈穩、信賴的價值，但服務或產品沒有年輕化就會被淘汰。管理者如果阻礙年輕員工的創新工作，品牌就會老化，所以他授權年輕員工，「他們一日的創新，比有經驗的老員工花一年思考來得快」。
中華電信目前大量採用年輕員工的提案，希望讓中華電信這間老店能夠更被年輕族群接受，持續領導品牌的優勢。
【2009/07/02 經濟日報】
品牌學院／PayEasy 感性訴求做口碑
【經濟日報╱▉伊娃兒．撒布、林婉翎】
「經過十年始終如一，品牌才具價值。」康迅數位（PayEasy）總經理林坤正認為，品牌如人，一方面藉由廣告主張自我形象、打響知名度；另方面，在持續和消費者溝通、相處過程中，所作所為也須符合前者所闡述樣貌，表裡一致，顧客與社會才會給予正面評價。
以PayEasy的品牌策略為例，先推出產品品牌，讓產品成熱銷商品後，再推出電視廣告，開始經營平台品牌。特別的是，PayEasy的電視廣告從不打銷售訊息，而是透過「懂女人」的訴求，形塑PayEasy的購物網站。
PayEasy公開的品牌形象如此，實際行為，尤其是與消費者互動時，更要言行一致。
林坤正舉例，若在網站銷售某個商品時，消費者感受到服務品質差或商品不適合不能退貨，就會讓客戶覺得PayEasy完全不懂「女人們」的需求，品牌的內外形象就會產生角色互斥。
品牌的內外形象要一致，除了表現在客戶、社會之外，另一關鍵也取決於公司對待員工的態度。
921大地震後，PayEasy投入公益活動不遺餘力，例如協助南投國姓鄉孩子學習空手道，近幾年也積極推動「我的一畝田」的稻田認養活動，希望集多人之力讓台灣的傳統農業重現榮景。
近日，PayEasy有名任職才三個月的工讀生，家逢劇變、父母雙亡、只剩他與弟弟相依為命，林坤正聽到後當下決定，全力支持這名員工完成課業。他說，企業若連一點關係都沒有的小孩都可幫忙，卻不願意協助自己的員工，就是「性格錯亂了。」
他認為，企業領導人對事情優先順序的理解，會塑造企業的個性和精神，甚至許多知名的企業品牌直接與領導人性格劃上等號，例如宏碁施振榮、信義房屋周俊吉、亞都麗緻嚴長壽等。
危機，則是檢驗企業是否真正言行一致的好時機。例如有公司產品出現問題時，消息一傳出，也不管波及的產品數量有多少，即時全面回收市面上有問題的品項，雖然損失不小的金額，卻即時挽救品牌讓整體形象加分。
一年多前，PayEasy也遇到幾乎傷及商譽的網路詐騙事件，為了防止更多客戶上當，PayE sy主動找媒體曝光，並登廣告告知消費者已被入侵的事實，接著還陸續舉辦相關論壇與研討會，剖析歹徒犯案模式，提供刑事局參考，且把經驗分享給其他同業以共同防範。
林坤正回憶，當時恰逢PayEasy周年慶，事件一發生，業績雖然下跌30%，卻沒有失去客戶的信任。
成功在虛擬世界打響名號，PayEasy近來也積極跨足中國市場，林坤正兩地奔波，觀察兩岸品牌經營方式。
他分析，中國由於內需市場大，品牌經營的方式是砸大錢打廣告；台灣則因內需市場太小、流行速度太快，屬淺盤經濟，品牌經營相對比較困難，需長期投入與溝通，短期內難見收益，也不是花大錢就一蹴可幾。
林坤正建議，品牌經營須從小開始，以PayEasy為例，就是從一個199元的項鍊開始，透過感性訴求與顧客溝通互動，之後才慢慢建立起口碑。
他表示，當一號產品有了很好的使用經驗後，再推出二號、三號產品，品牌的接受度就會愈來愈高。
他建議，台灣創意很多，在虛擬世界中建立品牌，可以先從產品開始，確定賺到錢了，再推出公司品牌，才是成功之道。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀： 品牌學院／一顆糖變博物館 老字號品牌延伸
【2009/06/29 經濟日報】
「經過十年始終如一，品牌才具價值。」康迅數位（PayEasy）總經理林坤正認為，品牌如人，一方面藉由廣告主張自我形象、打響知名度；另方面，在持續和消費者溝通、相處過程中，所作所為也須符合前者所闡述樣貌，表裡一致，顧客與社會才會給予正面評價。
以PayEasy的品牌策略為例，先推出產品品牌，讓產品成熱銷商品後，再推出電視廣告，開始經營平台品牌。特別的是，PayEasy的電視廣告從不打銷售訊息，而是透過「懂女人」的訴求，形塑PayEasy的購物網站。
PayEasy公開的品牌形象如此，實際行為，尤其是與消費者互動時，更要言行一致。
林坤正舉例，若在網站銷售某個商品時，消費者感受到服務品質差或商品不適合不能退貨，就會讓客戶覺得PayEasy完全不懂「女人們」的需求，品牌的內外形象就會產生角色互斥。
品牌的內外形象要一致，除了表現在客戶、社會之外，另一關鍵也取決於公司對待員工的態度。
921大地震後，PayEasy投入公益活動不遺餘力，例如協助南投國姓鄉孩子學習空手道，近幾年也積極推動「我的一畝田」的稻田認養活動，希望集多人之力讓台灣的傳統農業重現榮景。
近日，PayEasy有名任職才三個月的工讀生，家逢劇變、父母雙亡、只剩他與弟弟相依為命，林坤正聽到後當下決定，全力支持這名員工完成課業。他說，企業若連一點關係都沒有的小孩都可幫忙，卻不願意協助自己的員工，就是「性格錯亂了。」
他認為，企業領導人對事情優先順序的理解，會塑造企業的個性和精神，甚至許多知名的企業品牌直接與領導人性格劃上等號，例如宏碁施振榮、信義房屋周俊吉、亞都麗緻嚴長壽等。
危機，則是檢驗企業是否真正言行一致的好時機。例如有公司產品出現問題時，消息一傳出，也不管波及的產品數量有多少，即時全面回收市面上有問題的品項，雖然損失不小的金額，卻即時挽救品牌讓整體形象加分。
一年多前，PayEasy也遇到幾乎傷及商譽的網路詐騙事件，為了防止更多客戶上當，PayE sy主動找媒體曝光，並登廣告告知消費者已被入侵的事實，接著還陸續舉辦相關論壇與研討會，剖析歹徒犯案模式，提供刑事局參考，且把經驗分享給其他同業以共同防範。
林坤正回憶，當時恰逢PayEasy周年慶，事件一發生，業績雖然下跌30%，卻沒有失去客戶的信任。
成功在虛擬世界打響名號，PayEasy近來也積極跨足中國市場，林坤正兩地奔波，觀察兩岸品牌經營方式。
他分析，中國由於內需市場大，品牌經營的方式是砸大錢打廣告；台灣則因內需市場太小、流行速度太快，屬淺盤經濟，品牌經營相對比較困難，需長期投入與溝通，短期內難見收益，也不是花大錢就一蹴可幾。
林坤正建議，品牌經營須從小開始，以PayEasy為例，就是從一個199元的項鍊開始，透過感性訴求與顧客溝通互動，之後才慢慢建立起口碑。
他表示，當一號產品有了很好的使用經驗後，再推出二號、三號產品，品牌的接受度就會愈來愈高。
他建議，台灣創意很多，在虛擬世界中建立品牌，可以先從產品開始，確定賺到錢了，再推出公司品牌，才是成功之道。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀： 品牌學院／一顆糖變博物館 老字號品牌延伸
【2009/06/29 經濟日報】
2009年6月8日 星期一
品牌SNG》品牌延伸 三條件
【經濟日報╱▉高端訓】
市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。
要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。
曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」
我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。
二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。
再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。
三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、 P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。
大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。
然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/28 經濟日報】
市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。
要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。
曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」
我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。
二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。
再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。
三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、 P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。
大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。
然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/28 經濟日報】
品牌價值》信任換得死忠客
【經濟日報╱▉伊娃兒‧撒布】
當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。
Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。
感動行銷 累積信賴感
以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin 以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。
「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。
信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。
要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。
市場區隔 彰顯獨特訴求
品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。
陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。
也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。
優質品牌 須經市場淬鍊
不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。
台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。
品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。
林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。
陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。
【2009/06/01 經濟日報】
當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。
Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。
感動行銷 累積信賴感
以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin 以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。
「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。
信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。
要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。
市場區隔 彰顯獨特訴求
品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。
陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。
也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。
優質品牌 須經市場淬鍊
不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。
台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。
品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。
林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。
陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。
【2009/06/01 經濟日報】
品牌學院》落實顧客承諾 從細節開始
【經濟日報╱▉吳嵩浩】
「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。
「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。
他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。
「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」
至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。
在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。
林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。
「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀：品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【2009/06/02 經濟日報】
「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。
「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。
他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。
「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」
至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。
在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。
林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。
「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀：品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【2009/06/02 經濟日報】
品牌行銷》品牌精神加持產品價值
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
2003年Timberland進入台灣，捨削價競爭，以廣告和名模代言的方式推銷產品、宣傳品牌理念，近兩年積極行銷「綠色品牌」，用品牌精神建立產品價值。
Timberland台灣區總經理吳美君表示，過去為了提升業績，最立竿見影的手法就是降價或是參加相關的優惠活動，如：百貨公司的「買千送百」活動，但「降價只有死路一條。」
不希望客戶養成隨時等待產品降價的習慣，去年初開始，吳美君規定，除了季節性商品外，經典款的登山黃色正式靴、帆船鞋與雷根鞋永不降價，即使是VIP也不以優惠活動來維持忠誠度。甚至，遇到折扣最多的百貨公司周年慶，Timberland也反向操作，一點折扣也不做。
失去降價的空間，品牌價值才會被凸顯。吳美君表示，當消費者瞭解你不是隨便降價的品牌，就會開始尊重你，並試著瞭解和接受品牌精神和文化，這比任何廣告與降價促銷更有效果，更能刺激利潤成長。
公司也創造話題，讓品牌精神被聽見、被看見。為了讓消費者更熟悉Timberland的品牌精神，吳美君突發奇想，3月底搭上「無薪假」的風潮，規劃「Timberland地球守護者的徵選活動」，與荒野保護協會合作，鼓勵無薪假的工程師，走出戶外，讓40位徵選上「Timberlan 地球守護者」，可到國內外進行生態保護教育訓練，並成為Timberland春夏新裝模特兒，在戶外走秀。
原本擔心徵選活動的吸引力不夠，沒想到透過部落格宣傳，竟造成話題，約有3萬人次瀏覽、超過1,000人報名，最後40位「地球保護者」脫穎而出。
吳美君表示，當這數十位的「地球守護者」自信地走在伸展台上展示「地球守護者」系列產品時，反而發現他們就是品牌理念最佳的代言人，從擁抱自然，重新找到人生的力量。
持續「守護地球」的品牌精神，Timberland也在5月底舉辦「守護地球」活動，由之前選出的40位無薪假工程師組成的「Timberland地球守護者」，帶領30隊親子進行生態創作，將生態知識傳遞給學童。
吳美君指出，台灣人的環保意識高，約60%的消費者會因為產品具環保概念而被打動，願意多花錢購買產品。今年上半年Timberland以一致性的「地球守護者」行銷主題，展現以環保為核心的品牌精神，「一氣呵成，才會造成廣大的迴響。」
【2009/06/02 經濟日報】
2003年Timberland進入台灣，捨削價競爭，以廣告和名模代言的方式推銷產品、宣傳品牌理念，近兩年積極行銷「綠色品牌」，用品牌精神建立產品價值。
Timberland台灣區總經理吳美君表示，過去為了提升業績，最立竿見影的手法就是降價或是參加相關的優惠活動，如：百貨公司的「買千送百」活動，但「降價只有死路一條。」
不希望客戶養成隨時等待產品降價的習慣，去年初開始，吳美君規定，除了季節性商品外，經典款的登山黃色正式靴、帆船鞋與雷根鞋永不降價，即使是VIP也不以優惠活動來維持忠誠度。甚至，遇到折扣最多的百貨公司周年慶，Timberland也反向操作，一點折扣也不做。
失去降價的空間，品牌價值才會被凸顯。吳美君表示，當消費者瞭解你不是隨便降價的品牌，就會開始尊重你，並試著瞭解和接受品牌精神和文化，這比任何廣告與降價促銷更有效果，更能刺激利潤成長。
公司也創造話題，讓品牌精神被聽見、被看見。為了讓消費者更熟悉Timberland的品牌精神，吳美君突發奇想，3月底搭上「無薪假」的風潮，規劃「Timberland地球守護者的徵選活動」，與荒野保護協會合作，鼓勵無薪假的工程師，走出戶外，讓40位徵選上「Timberlan 地球守護者」，可到國內外進行生態保護教育訓練，並成為Timberland春夏新裝模特兒，在戶外走秀。
原本擔心徵選活動的吸引力不夠，沒想到透過部落格宣傳，竟造成話題，約有3萬人次瀏覽、超過1,000人報名，最後40位「地球保護者」脫穎而出。
吳美君表示，當這數十位的「地球守護者」自信地走在伸展台上展示「地球守護者」系列產品時，反而發現他們就是品牌理念最佳的代言人，從擁抱自然，重新找到人生的力量。
持續「守護地球」的品牌精神，Timberland也在5月底舉辦「守護地球」活動，由之前選出的40位無薪假工程師組成的「Timberland地球守護者」，帶領30隊親子進行生態創作，將生態知識傳遞給學童。
吳美君指出，台灣人的環保意識高，約60%的消費者會因為產品具環保概念而被打動，願意多花錢購買產品。今年上半年Timberland以一致性的「地球守護者」行銷主題，展現以環保為核心的品牌精神，「一氣呵成，才會造成廣大的迴響。」
【2009/06/02 經濟日報】
2009年6月5日 星期五
創新策略/產品垂直延伸 鞏固品牌強度
【經濟日報╱梁瓊如】
香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。
香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。
香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。
穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。
產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。
在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。
香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。
香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。
關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。
當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。
因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。
香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。
一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/06/05 經濟日報】
香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。
香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。
香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。
穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。
產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。
在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。
香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。
香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。
關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。
當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。
因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。
香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。
一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/06/05 經濟日報】
2009年5月26日 星期二
品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布、林婉翎】
強調產品好穿又耐用，客戶暱稱「踢不爛」的Timberland，自從1973年研發第一款以「Timberland」為品牌的防水工作靴後，就以堅固實用的品牌形象深植人心。
秉持「善有善報（doing well through doing good）」的企業理念，Timberland的企業文化以「環保」為主軸，從產品開發就大量採用環保或可回收、再利用的材質，減低對地球的傷害。
Timberland台灣區總經理吳美君以最新一季推出的「地球守護者」系列鞋款為例指出，此系列商品鞋底是再生橡膠，皮革強調以環保流程製作，鞋帶則使用有機棉，並堅持採行節省能源的工序生產，即使生產成本較高，仍致力愛護環境。
在產品運送的過程中，Timberland也儘可能運用再生能源，並精算最短運送距離，以達到節能減碳的效益，商品包裝也百分百使用再生紙張製造鞋盒，最特別的是每雙鞋盒上都有「營養標籤」(Nutrition Label)，清楚標示商品在製造過程中使用多少再生能源、多少環保材質等訊息。
2005年起，Timberland也將環保概念帶入每間店的裝潢及陳列中，甚至發展出一系列的「環保概念店」，讓消費者體驗Timberland推動環保的苦心，將品牌價值從內而外傳遞出去。
企業文化要成功推展品牌文化，員工要先成為最佳的代言人。透過獨有的「Path of Service」計畫，Timberland讓「善有善報」的理念徹底落實於全球各地的市場。
吳美君表示，Timberland給予每位員工40小時的給薪服務假（Service Hour），鼓勵員工做社區服務，目前全球Timberland的員工已經完成約50萬小時的社區服務。
Timberland也規劃每年兩次的地球日或每兩個月一次的志工日，帶動員工投入環保及社區服務活動。今年吳美君動員全省80多名員工一起到關渡自然生態保護區，透過關渡野鳥協會的協助，合力整頓西伯利亞候鳥每年遷移的棲息地，讓員工了解生態保護過程。
Timberland更和日本的綠色網絡（Green Network）合作，於2001年資助「內蒙科爾沁沙漠植樹計畫」，邀約全球員工至科爾沁沙漠種樹，至今已種了70多萬棵樹，目標在2010年種植100萬棵樹，讓沙地變回草原。
吳美君發現，員工身體力行實踐企業和品牌文化，不僅重新發現工作的意義，對於工作也產生榮譽感與歸屬感，甚至更投入工作，與顧客接觸時也較有自信和說服力。
Timberland成功讓企業文化轉化成品牌文化，主因在由內而外持續且一致地傳遞品牌理念，進而打造品牌的好感度。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
本專欄由經濟部國際貿易局、外貿協會與經濟日報共同策劃，經濟日報每逢周二刊出。
【2009/05/25 經濟日報】
強調產品好穿又耐用，客戶暱稱「踢不爛」的Timberland，自從1973年研發第一款以「Timberland」為品牌的防水工作靴後，就以堅固實用的品牌形象深植人心。
秉持「善有善報（doing well through doing good）」的企業理念，Timberland的企業文化以「環保」為主軸，從產品開發就大量採用環保或可回收、再利用的材質，減低對地球的傷害。
Timberland台灣區總經理吳美君以最新一季推出的「地球守護者」系列鞋款為例指出，此系列商品鞋底是再生橡膠，皮革強調以環保流程製作，鞋帶則使用有機棉，並堅持採行節省能源的工序生產，即使生產成本較高，仍致力愛護環境。
在產品運送的過程中，Timberland也儘可能運用再生能源，並精算最短運送距離，以達到節能減碳的效益，商品包裝也百分百使用再生紙張製造鞋盒，最特別的是每雙鞋盒上都有「營養標籤」(Nutrition Label)，清楚標示商品在製造過程中使用多少再生能源、多少環保材質等訊息。
2005年起，Timberland也將環保概念帶入每間店的裝潢及陳列中，甚至發展出一系列的「環保概念店」，讓消費者體驗Timberland推動環保的苦心，將品牌價值從內而外傳遞出去。
企業文化要成功推展品牌文化，員工要先成為最佳的代言人。透過獨有的「Path of Service」計畫，Timberland讓「善有善報」的理念徹底落實於全球各地的市場。
吳美君表示，Timberland給予每位員工40小時的給薪服務假（Service Hour），鼓勵員工做社區服務，目前全球Timberland的員工已經完成約50萬小時的社區服務。
Timberland也規劃每年兩次的地球日或每兩個月一次的志工日，帶動員工投入環保及社區服務活動。今年吳美君動員全省80多名員工一起到關渡自然生態保護區，透過關渡野鳥協會的協助，合力整頓西伯利亞候鳥每年遷移的棲息地，讓員工了解生態保護過程。
Timberland更和日本的綠色網絡（Green Network）合作，於2001年資助「內蒙科爾沁沙漠植樹計畫」，邀約全球員工至科爾沁沙漠種樹，至今已種了70多萬棵樹，目標在2010年種植100萬棵樹，讓沙地變回草原。
吳美君發現，員工身體力行實踐企業和品牌文化，不僅重新發現工作的意義，對於工作也產生榮譽感與歸屬感，甚至更投入工作，與顧客接觸時也較有自信和說服力。
Timberland成功讓企業文化轉化成品牌文化，主因在由內而外持續且一致地傳遞品牌理念，進而打造品牌的好感度。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
本專欄由經濟部國際貿易局、外貿協會與經濟日報共同策劃，經濟日報每逢周二刊出。
【2009/05/25 經濟日報】
2009年5月20日 星期三
品牌學院》國際品牌在地化
【經濟日報╱王文欣】
國際品牌要成功跨足新市場，要按照在地消費者的生活習慣，順勢設計經營模式，絕不要逆勢操作。
日本無印良品（MUJI）擁有30年歷史，從不以設計師名號為訴求，把商品價值放在消費者身上，只專注當個生活研究者，用敏銳觀察力，著墨消費者的生活細微處，尋找商品創作靈感，用簡約樸實的設計風格，塑造品牌特色。
過去，台日的歷史脈絡，孕育一群酷愛日本商品的哈日族，這股力量，也讓2004年無印良品進軍台灣初期，迅速打響名聲。但若要深耕市場，光靠這群顧客是有限的，須拓展更多新的客群。
深耕市場要先做好溝通。過去四、五年來，無印良品努力透過虛實通路活動，持續與顧客溝通生活和家的概念，希望將品牌精神和理念傳遞給台灣的客戶。
早期有些客戶認為無印良品的商品有點貴，無印良品努力讓顧客瞭解設計師在商品巧思所帶給他們價值，並從中挖掘顧客「說不出來的需求」，並將需求轉換商品，讓他們在使用過程發出「原來如此」的驚嘆，這就是無印良品商品開發精神。
從客戶分析中發現，無印良品在台灣的愛好者多與設計業相關，因此公司連續四年贊助「新一代設計展」，除提供經費，也到現場參展並提出無印良品設計理念的新主軸，與客戶溝通品牌理念；近兩年更從日本、米蘭引進「MUJI Award」設計比賽作品，帶領台灣年輕設計人，放寬視野與世界同步。
無印良品自許是生活型態提案店，之前在日本就依據不同時節，提出不同的商品組合與生活提案。落地生根經營台灣市場後，也跟著台灣生活時令、節奏和喜好，為台灣客戶量身打造生活提案和商品。例如日本春天有花粉季，台灣則有梅雨季，季節型態不同，提出差別訴求；而台灣緯度低，比日本早進入夏天，衣飾品類就要提早換季；和式生活家具在台灣需求性不高，則不做逆向行銷。
台灣客戶自主性強、擁有追根究柢的精神，與日本客戶不同，無印良品的產品IN AND OUT速度很快，但若沒有太多說明，台灣顧客會打破沙鍋問到底，對商品知識很要求，必須給予充份情報協助購買決定。為此公司推出以顧客需求設計的「無印聯名卡」，不定期推出優惠活動，目前有1.6萬名卡友。
品牌要真正在地化，必須做好溝通，更要找對人，建立在地化團隊。台灣無印良品團隊9%都是品牌愛好者，當使用到好的商品，會馬上奔相走告，對品牌的向心力、認同度很強，可把熱情轉換為推廣品牌的力量。
找對人，要有更深入作法。台灣無印良品透過訓練與分享活動，強化員工的商品知識，也養成企業文化。每年全省門市舉辦「無印達人」競賽，讓員工精進商品的專業知識。
品牌在地化需要長期持續地溝通，用專業的商品與服務，維持承諾，給予信賴感，才能讓國際品牌深植在地人心。
（作者是無印良品總經理，林婉翎、伊娃兒．撒布紀錄整理。相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
【2009/05/19 經濟日報】
國際品牌要成功跨足新市場，要按照在地消費者的生活習慣，順勢設計經營模式，絕不要逆勢操作。
日本無印良品（MUJI）擁有30年歷史，從不以設計師名號為訴求，把商品價值放在消費者身上，只專注當個生活研究者，用敏銳觀察力，著墨消費者的生活細微處，尋找商品創作靈感，用簡約樸實的設計風格，塑造品牌特色。
過去，台日的歷史脈絡，孕育一群酷愛日本商品的哈日族，這股力量，也讓2004年無印良品進軍台灣初期，迅速打響名聲。但若要深耕市場，光靠這群顧客是有限的，須拓展更多新的客群。
深耕市場要先做好溝通。過去四、五年來，無印良品努力透過虛實通路活動，持續與顧客溝通生活和家的概念，希望將品牌精神和理念傳遞給台灣的客戶。
早期有些客戶認為無印良品的商品有點貴，無印良品努力讓顧客瞭解設計師在商品巧思所帶給他們價值，並從中挖掘顧客「說不出來的需求」，並將需求轉換商品，讓他們在使用過程發出「原來如此」的驚嘆，這就是無印良品商品開發精神。
從客戶分析中發現，無印良品在台灣的愛好者多與設計業相關，因此公司連續四年贊助「新一代設計展」，除提供經費，也到現場參展並提出無印良品設計理念的新主軸，與客戶溝通品牌理念；近兩年更從日本、米蘭引進「MUJI Award」設計比賽作品，帶領台灣年輕設計人，放寬視野與世界同步。
無印良品自許是生活型態提案店，之前在日本就依據不同時節，提出不同的商品組合與生活提案。落地生根經營台灣市場後，也跟著台灣生活時令、節奏和喜好，為台灣客戶量身打造生活提案和商品。例如日本春天有花粉季，台灣則有梅雨季，季節型態不同，提出差別訴求；而台灣緯度低，比日本早進入夏天，衣飾品類就要提早換季；和式生活家具在台灣需求性不高，則不做逆向行銷。
台灣客戶自主性強、擁有追根究柢的精神，與日本客戶不同，無印良品的產品IN AND OUT速度很快，但若沒有太多說明，台灣顧客會打破沙鍋問到底，對商品知識很要求，必須給予充份情報協助購買決定。為此公司推出以顧客需求設計的「無印聯名卡」，不定期推出優惠活動，目前有1.6萬名卡友。
品牌要真正在地化，必須做好溝通，更要找對人，建立在地化團隊。台灣無印良品團隊9%都是品牌愛好者，當使用到好的商品，會馬上奔相走告，對品牌的向心力、認同度很強，可把熱情轉換為推廣品牌的力量。
找對人，要有更深入作法。台灣無印良品透過訓練與分享活動，強化員工的商品知識，也養成企業文化。每年全省門市舉辦「無印達人」競賽，讓員工精進商品的專業知識。
品牌在地化需要長期持續地溝通，用專業的商品與服務，維持承諾，給予信賴感，才能讓國際品牌深植在地人心。
（作者是無印良品總經理，林婉翎、伊娃兒．撒布紀錄整理。相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
【2009/05/19 經濟日報】
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