網路電話之前景 2004.11.12 工商時報 社論

網際網路經常會冒出一些驚人的服務，這一次是「網路電話」。多家網路業者近日運用即時通訊技術與網路電話軟體，大舉進軍電信市場，準備以低廉的費率，吸引用戶以網路撥打國際電話、行動電話與市內電話。面對網路電話之興起，傳統的電信市場勢必另起風雲。
凡有新科技問世，市場的反應通常兩極。一種極端是過度期待，另種極端是態度冷淡。過度期待的例子很多，第三代行動電話（３Ｇ）就是一個典型的案例。幾年前，當世界各國展開３Ｇ頻譜的標售時，知名的行動電話公司無不傾其財力，競奪３Ｇ的入場券。因此，英國的頻譜拍得三百三十億歐元，德國的頻譜拍得四百六十億歐元，而我國的頻譜則拍出新台幣四百八十九億元的高價。由此可見，電信業對３Ｇ的期待非常高，但是結果卻大失所望，因為當年興高采烈得標的行動通訊業者，如今皆面對市場拓展困難，財務負擔沉重的痛苦與窘境。這是電信業對新科技過度期待的慘痛教訓。
至於冷淡對待新科技，以致錯失千載難逢之機者，應以十九世紀的世界級電報公司「西方電報」的故事最出名。十九世紀末，當貝爾發明電話後，這位電話之父曾經向西方電報公司兜售電話的專利權。西方電報公司在評估電話的發展潛力後認為：電報如此發達與便利，誰會去用電話通訊？因此，貝爾留下了電話的專利權，進而建立起左右全球通訊市場百餘年的AT&T公司，至於西方電報公司早就灰飛煙滅了。這是通訊業對新科技冷淡以對的下場。
今天，應以何種態度看待網路電話？答案是：別過度期待，更不可反應冷淡。網路電話是一種利用網際網路即時傳輸語音的通訊技術，嶄新的發明。由於它不用鋪設實體網路，無須自建昂貴的電信機線設備，只要分租固網業者的電信線路或有線電視的纜線設施就能開張營運，興業門檻極低，這是一大競爭優勢。所以，網路電話屬於第二類電信，是一種加值型的電信服務，而非固網者流的第一類電信事業。申請一張固網執照，前此必須備足四百億元的資本額，這項門檻最近雖已降為一百六十億元，但是仍比毫無資本額限制的網路電話高出許多。所以，網路電話絕對是一個能以小搏大，能對固網構成威脅的競爭者。
但是，競爭優勢也會是競爭弱勢，網路電話既然附著於他人的網路之上，固網業者所訂定的網路租金便會直接影響網路電話的利潤與前景。由於以前的網路接取業，提供的只是數據傳輸服務，其市場與固網業者的語音通訊有所區隔。所以，固網願意遵從電信主管機關的管制，以成本計價分租線路。而今網路接取業開始經營電信語音服務，局勢就徹底改變了，日後擁有實體網路的固網事業與分租線路的網路接取業將混雜在語音市場上，進行嚴峻的價格、品質與服務之競爭，屆時如何要求固網繼續服從管制，繼續無私無我的以成本計價出租線路？
分析至此，網路電話的前景及其對語音市場的影響，應該可以確定了。第一，網路電話的市場佔有率一旦成長到一定的規模，從而對固網的國際電話與市內電話構成威脅時，市話用戶迴路的租金勢必漲價，因為固網業者不可能長期忍受業務流失的損失，而其損失必然要從線路分租的租金中彌補回來。此時，怎樣解決固網與網路接取業之間的矛盾和紛爭，考驗著電信主管機關的智慧與公正性。第二，網路電話的興起，必然會帶來電信語音服務上的革新。在資費方面，用戶將享受更低廉的費率；在品質上，市場將出現更貼心與多樣化的服務。網路電話能刺激固網業者的經營績效，就像民營行動電話參進市場後，直接刺激中華電信提升其行動電話的服務品質一樣。第三，長期以來，民營的固網業者始終對網路佈建意興闌珊，網路電話出現後，將進一步打擊民營固網的網路投資意願，因為如果效尤網路電話就可以做無網的電信事業，何苦花大筆錢自己建置網路？如此一來，網路電話的興起只會增強中華電信對電信網路的獨佔性，是禍是福，或未可知。

Shop'n'Scan 追蹤庫存一把罩【2004/11/13 經濟日報】

■ 林聰毅
亞伯森連鎖超市在美國100多家門市測試這款「Shop 'n' Scan」掌上掃描裝置，運用Wi-Fi店內網路追蹤庫存並蒐集顧客的消費資料，既可提升結帳和補貨的效率，也有助鞏固顧客的忠誠度。（網路照片）
亞柏森連鎖超市（Albertsons）執行長強斯頓（Larry Johnston）想知道顧客偏好的清潔劑品牌與容量大小，也想知道特定門市的大罐花生醬每天可能在什麼時候賣完。
透過在芝加哥、達拉斯至佛特沃斯等地逾100家亞柏森門市測試的「Shop 'n' Scan」裝置，強斯頓得到答案。這個即將推廣到其他城市的掌上裝置，能讓顧客邊買邊計帳，縮短櫃台結帳時間，也能提醒顧客順便買可能遺忘之物，例如顧客買熱狗時系統會問需不需要醃菜或麵包捲。
強斯頓和部屬也取得許多消費者購物習慣的資訊，從老主顧購買蕃茄醬的頻率，到花最多錢購買的化妝品牌子等，再用這些資訊鎖定特定顧戶群促銷，並追蹤各門市的庫存量。
深陷經濟成長緩慢與無法漲價的困境，強斯頓和其他精通科技的大企業執行長，正絞盡腦汁利用科技提高利潤，例如利用電腦提升效率，並運用獲得的資料強化與主顧的關係，轉化為高營收與利潤。
1990年代後期大手筆採購許多迄今未充分利用到的硬體與軟體，導致福特汽車、美林（Merrill Lynch）等大企業過去幾年來不斷削減科技預算。但現在，高階主管專注於投資資料倉儲系統，以得知什麼產品暢銷和被誰買走。
強斯頓說，亞柏森去年花5億美元投資科技，因為「我們身處在完全無線的環境裡」。他並表示，今年稍後將提供所有分店店長及部門經理一套裝置，可在十分鐘內告知：「店內雞蛋即將賣完，該補貨了！」他說，因為三分之一的存貨放在各門市後面的儲藏室，因此「可以馬上補貨，不致引起顧客不滿」。強斯頓與科技長鄧斯特（Bob Dunst）也提供所有分店的人事經理一套軟體，協助甄選員工。這套軟體會引導人事經理問某些特定問題，以判斷應徵者服務顧客的能力和有無長期工作意願。這套軟體已協助許多零售門市降低通常高達70%的店員流動率。亞柏森去年從逾200萬名應徵者中錄取約10萬名員工。
為了推廣Shop 'n' Scan這套裝置，亞柏森與約40家科技業者合作，包括思科（Cisco）、NCR及戴爾公司（Dell）在內。鄧斯特說：「得知你每周會買什麼，我們就可幫你準備購物清單，告訴你哪些產品的成分會讓你過敏，並提供促銷價。」
這類裝置有助於提高顧客的忠誠度與銷售業績。使用這套系統的顧客，平均店內採購金額比以往多出一倍。因為顧客採購時系統會追蹤支出金額，可準確知道何時會達到預算上限，因此能更自在採購。
（取材自道瓊社）

危機大師朱里安尼：領導者，必須永遠樂觀【2004/11/13 經濟日報】

■ 劉威麟

成功的領導者，究竟是先天遺傳，或是後天養成的？「我認為，」朱里安尼說：「百分之百是後天的。」他分析歸納新世紀領導人所需培養的人格特質：
一、堅定不移的信念
領導，就是設定一個方向，讓團隊跟著走。這個目標就是「信念」。成功的領導人心中的信念，是不太容易更改的。
二、領導者永遠樂觀
人們喜歡跟著可以「解決問題」的人。看看古今的領導者，常常是對混亂的社會局勢提出樂觀的解決方法，來吸引人們。樂觀會把人們往自己那邊吸引。
三、領導者充滿勇氣
碰到危機，要以「勇氣」來領導人們。所謂勇者，並不是不害怕，而是在害怕的時候，還能去面對害怕，並處理、克服它。朱里安尼的父親曾經這樣勉勵他：「碰到地震、火災，你永遠要是那個最平靜的人。」
朱里安尼認為，在混亂中人們特別徬徨，不幸捐軀的人，都是最有氣魄的領導者。
四、領導者準備再準備
朱里安尼記得，當他開始第一個小法務專員的工作，一位老律師曾將法庭內應對秘訣傳授給他。「很簡單，就是法庭內每一個小時，都需要四個小時的準備。」朱里安尼將這句話銘記在心，直到後來做市長仍信守不渝。
他回憶，911時雙子星大樓的情況，簡直無法想像。一般人認為，我們沒有任何防範計畫，所有之前演習過的，都派不上用場，怎麼辦？要如何調度醫院病床、設置指揮站、聯絡搜救人員、借用發電機來照明？
朱里安尼想起，還好紐約市之前就有模擬過30個計畫，專門對付恐怖份子攻擊、大樓倒塌、飛機墜毀等狀況。911事件，就是上述危難的綜合，只要把每個方案改一改就有了。最後，紐約市的救災表現，沉穩得教人感動。
準備得再多，無法預測的還是會發生。但是，就算發生的事情總是無法預測，「準備好的人，還是顯得從容得多了，」他說。
五、領導者善於集眾人智慧
成功的領導特質，看似應該是一個人的任務，一個人好，就可以領導。「如果你這樣想，你不會成功的，」朱里安尼說。
朱里安尼認為，一個好領導者的背後，總有一個成功的輔助團隊。找輔助團隊時，第一要問，「我的缺點在哪裡？」第二再問，「如何用他人的優點來補足我的缺點？」
朱里安尼說，當年紐約市最大的問題是治安和財務危機。他先前做了多年律師，治安的問題他知道如何整頓，但他不是學經濟的，無法解決財務問題。於是，他把紐約市數十萬的雇員搜索了一遍，找來最棒的財經專家來做他的策略智囊。
朱里安尼說，他喜歡與一群人開會，讓這些智囊團拖緩他的決策過程，因為他們七嘴八舌的獻計，每人都盡了他們優點獻了策，他身為領導者就能做出更好的決定。
六、領導者擅長人際溝通
溝通，是領導者的基本功。若要把心裡的想法，從自己的腦袋轉移到員工的腦袋，必須擁有強大的人際溝通技巧。
一個球隊的教練，就是負責領導整個球隊。他雖然不會得分，但他能夠激勵球員得分，將一股成功的信念與方法，植入球員的腦袋裡。
「不必擔心人際溝通，只要前面五點做到，自然就會好，」朱里安尼說。當前面五點做好，即使是面對1萬人，人際溝通也只是一段輕鬆的「與人聊天」過程。領導，也就這麼簡單了。
（本文摘自11月號《管理雜誌》）

經濟書坊》人與科技愛恨情仇【2004/11/13 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名：不只是發明─科技改變人性？
作者：愛德華．田納
譯者：李佩芝
出版：時報
日常科技左右我們使用身體的方式。「科技」與使用科技的「技術」，幾千年來不斷地攜手演進。科技或許來自人性，科技卻也可能在不知不覺中，重塑人類行為、身體機制及生活方式。它改變我們的身體使用，影響身體的姿勢與溝通方式。人類的能力可能因此更強大，但是這些事物對我們的掌控力也與日俱增。
此書講的是人類與科技的愛恨情仇，活在現代社會的人類，有多少人戴著眼鏡、手表，帶著手機、PDA、手提電腦？有人盯著電腦玩game，玩壞眼睛，有人終日在電腦前工作，打鍵盤打到手腕患關節炎？
作者田納指出，「科技」較為廣義的定義是「人類對自然世界的改造」，但此書要探討的是我們自身所做的調整：科技影響我們對身體的使用─我們的坐、站、走、溝通等方式，也影響我們彼此的形象。
政大科管所教授溫肇東分析，過去討論科技管理或創新管理，比較強調發明者或組織的機會，同時背後有個很強的假設，即新的發明、新的產品會自然擴散，社會也會自然地接受。直到最近開始有人討論「創新的使用」，才是影響每件發明最後是否能夠創新或被束諸高閣的關鍵。
換言之，使用才導致創新，創新不必然被使用；創新與使用是共同演化的過程，唯有從了解過去一些科技產品演化與被社會使用的過程，豐富我們對未來情境的想像，才能提高發明與創新的貢獻，並降低可能的負作用。

日月光柔性合併 放異彩【2004/11/13 經濟日報】

■ 黃昭勇

2003年，日本半導體整合元件（IDM）廠重建秩序的末期，日月光全球行銷與策略副總吳田玉，以及專責日月光投資策略規畫的日月光監察人何弘，率領幾位市場與行銷專才，在日本蟄伏，歷經一年多的努力，成功地買下恩益禧（NEC）山形縣封測廠，也取得發展日本市場最具戰略據點的優勢地位。
一切都是水到渠成，2003年的第四季，日月光一償夙願，終於擊敗美商艾克爾（Amkor），成為全球最大的專業封測代工廠，日月光高雄廠更成功躋身「100M俱樂部」，單月營收超過1億美元。
回顧日月光集團發展的20年來，從一個由房地產起家的傳統產業，轉型成為高科技的封裝產業，從本土企業轉型為跨國企業，日月光見證了台灣產業升級的關鍵時刻。
房地產起家 跨足高科技
提到日月光，一般民眾浮現腦海的便是半導體業務，但整個集團是從房地產起家，而後跨足高科技。據了解，這完全是肇因於董事長張虔生小時後寫的一篇作文。
張虔生的父親是溫洲人，出身上海望族，自幼家境富裕，以經營船務公司為主，大陸淪陷後，一家人逃到台灣，但因大部分親人仍留在大陸，張伯伯難以面對如此打擊，變得無心工作。有一天，正在讀小學的張虔生，寫了一篇作文「我的父親」，文中天真地寫著：「父親是無業遊民，整天在家玩耍。」
張伯伯和張媽媽一看，大為驚訝，擔心長久下來，會對孩子產生不良影響，於是力圖振作，轉往從事房地產事業，自此一帆風順，不但開啟了張家的新興事業版圖，也為日月光集團打下了雄厚的基礎。
尤其是早年張媽親管的宏璟建設，在日月光建廠的過程中發揮相當大的作用，不僅讓日月光的廠房興建速度優於同業，也讓日月光具備自己設計廠房、提升效率的優勢。
張家的建築事業經營得有聲有色，但美國伊利諾理工學院畢業的張虔生，眼光看得很遠，認為高科技產業才是未來發展的新趨勢，於是，在他的建議下，家族決定降低房地產投資的比重，而轉向才剛萌芽的電子業。
1984年日月光在高雄楠梓成立，當時台灣的半導體產業多是外商在經營，高雄微電子（Microchip）、飛利浦與北部的德州儀器，可以說是台灣封測產業的始祖，日月光與華泰也是台灣最早的封測廠商，選擇在高雄作為起點，自然有接近台灣封測專業人才的用意。
董座張虔生 人稱併購王
現今，日月光高雄廠區一共規劃十座封測廠、二座晶圓凸塊廠，幾乎楠梓加工區每三人就有一位是日月光員工，由日月光台灣區總經理秦克儉、先進技術副總唐和明與研發總經理李俊哲等掌握技術發展與生產。
因應廠區內散布各地的廠房，經常可見到李俊哲騎著腳踏車，貫穿到各個廠房，一方面運動健身，另方面透過實地廠區的訪查，更了解研發與生產的狀況。
日月光的快速發展，除了自己投資建廠，很重要的一環就是併購，張虔生在封測業界是出了名的「併購大王」。在他領導下，日月光在1999年從美國經台灣到韓國，以200多億元先後買下美國最大的獨立IC測試公司ISE七成股權，以及國內EMS領導廠商環隆電氣25%股權、美商摩托羅拉中壢與韓國兩個封測廠，還有就是NEC的山形縣封測廠。
1980年代，日月光經營得很辛苦，當時，摩托羅拉曾提出併購日月光的想法，但被張虔生拒絕，反而令他更堅定信念，朝著既定目標邁進。
沒想到，1999年，日月光反過來併購摩托羅拉的這兩個工廠，業界人士笑說：「這是風水輪流轉。」張虔生卻說，這樣的形容過於嚴厲，應視為業界的一種轉變，就好比一般男追女或女追男的故事，摩托羅拉先追求日月光，因時機不對不能結合，日子久了，雙方再度相逢，共同走向一條命運之路，終究建立了真正的親密關係。
放眼全世界 人才國際化
這就是日月光的合併哲學，希望與日月光合作的廠商都是情投意合，當然也包括去年日月光與華通合資的封裝基板廠。日月光不僅是透過合併擴大產能、接收訂單，更透過併購吸收被併購廠商的專業人才，為自己的國際人才庫擴大力量。
科技化、國際化、全球化，日月光過去20年來，透過國際借將，成功地在台灣、馬來西亞、韓國、日本及中國大陸建立生產基地，張虔生認為，最重要的意義是幫助日月光建立起全球的人才養成所，以日月光目前約4萬名員工，其中海外員工大約一半，而且不是集中在大陸一地，可以看出日月光國際化的廣泛觸角。
未來的五年，張虔生的目標是要發展日月光成為一個全球10萬人的大集團，若以目前日月光單位員工貢獻度約250萬元計算，日月光年營收將超過2,500億元。
張虔生估計，屆時來自大陸的員工需要3萬人，也因此，日月光延攬劉曉明出任大陸總經理，最主要就是要借重劉曉明過去在IBM的外商公司經驗，可以幫助日月光在大陸快速建立制度，將生產與人才培育帶上軌道。
未來五年，日月光要如何在20週年的基礎上持續前進，大幅甩開與艾克爾等競爭對手的差距？張虔生認為，日月光最大的競爭對手不是專業封測代工同業，而是IDM廠的內部封測後段，唯有讓IDM廠信任日月光可以做得比他們更好、更穩定，整體專業封測代工市場才會持續大放異彩。

逛市場》西南航空逆向操作【2004/11/12 經濟日報】

■ 朱文章

詩人李白說：「蜀道難，難於上青天」。不過21世紀，科技昌明，以往地表障礙已成為探幽攬勝之地，現在連大陸九寨溝、張家界等旅遊地，都有班機往返，再也沒有舟車勞頓之苦。但由於競爭激烈、油價暴漲、割喉戰的結果，很多美國航空公司，像全美航空（US Airways） 、達美航空（Delta AirLines）都面臨倒閉清算的命運。為了救亡圖存，航空公司被迫開源節流，有些業者提供旅客觀賞電影、玩電腦遊戲的服務，好趁旅客困坐機艙時，撈他一票。
旅客對這種服務反應兩極。領教過優質服務的人，願意花錢享受；但更多的人只想圖個清靜，希望航空公司多準備點書報，或像美國鐵路Amtrak公司往返華府波士頓之間的Acela列車，添加一些供個人使用電腦設備的插座就好。
國內線航程較短，往返高雄台北不到一個鐘頭，加上三通遲遲不通，台灣高鐵又將接踵而至，航空業者經營辛苦。業者絞盡腦汁，利用有限的飛行時間賣起免稅品。
地上長途巴士，為了爭取客源，紛紛翻修內部裝備，台北高雄車程內，旅客可以免費看上兩部電影。但重複不見更換，還經常看了上集，看不到下集，旅客只得閉目養神。
美國航空業經營艱困，西南航空（Southwest Airlines）卻長期獲利，營運規模高居全美第四。西南起家的航班，是德州休士頓、聖安東尼、達拉斯之間點對點航班，正是台北高雄之間的距離。當年大航空公司熱中長程班機，對短程班機不屑一顧。西南就開闢三市之間航線，專攻短程空運，結果一炮而紅。西南航班平均票價58美元，不比台北高雄貴。
西南航空只在美國的次要機場間，提供短程、廉價的點對點服務，刻意迴避大機場，而且不飛遠端。想省錢、原本坐巴士或開車的顧客；比較注重方便、原本搭乘提供全套服務班機的顧客，都被西南航空所吸引。
為控制成本，西南在服務和搭乘舒適上有所取捨，讓公司找到競爭優勢。為壓縮成本、降低票價，西南捨棄豪華鋪張，機艙內既沒有電視也沒有耳機。乘客還是願意坐西南航空，因為票價比其他公司便宜許多，用長程巴士票價搭飛機何樂不為？
其他公司使用紙製登機卡，西南用塑膠卡，可以反覆使用。乘客登機後隨便就座，避免乘客尋找座位互相擁擠，進而縮短登機時間。很多年輕旅客就喜歡這種情調，因為一不小心就會發現自己和名模林志玲或帥哥金城武坐在一起，那還需要航空公司提供電影來殺時間呢。

標竿學習》請問有什麼問題？【2004/11/12 經濟日報】

■ 蔡翼擎

「歡迎光臨！」「請問到幾樓？」「謝謝光臨！」不管你進出那個百貨公司的電梯，都會看到穿著制服的電梯服務小姐，以90度鞠躬及甜美笑容，熱誠的招呼你；走到服務櫃檯尋求協助，服務人員也會很快的笑著迎向你：「請問有什麼問題？」
這些都是國內業者向日本百貨公司學來的「前線顧客服務」(Front-Line Customer Ser-vice)標竿實務。目前國內的百貨公司、飯店、超商、超市、大賣場……，幾乎所有與顧客作第一線接獨的零售業及服務業，都有一套十分嚴格而制式化的第一線顧客服務手冊，裡面的服務規範集全球標竿實務之大成，有的源自日系，有的來自歐系或美系。
以Ritz Carlton為例，按照第一線顧客服務的最佳實務要求，服務人員碰到顧客，「不是一路笑到底就好，」「前10秒微笑，後5秒必須親切的問候。」近日應邀來台參加「亞洲最佳典範學習國際研討會」的新加坡華僑銀行副總裁何國緯舉Ritz Carlton的例子說明「前線顧客服務」追求的是有效的最佳服務。
為了達到標竿水準，Ritz Carlton以嚴格的顧客服務調查來考核第一線人員的服務態度。曾有位服務人員對自己得到的顧客評分十分不滿，向上司反映「自己服務時，一路笑到底」；但顧客向他的上司反映的情況正好相反。
主動詢問顧客需求
這名服務人員到底有沒有笑？在競爭激烈的飯店業，羅生門式的爭論並不重要，「顧客說的，就是對的！」永遠是鐵則，顧客感受到的就是「商業事實」。可能服務人員是一路笑到底，笑累笑僵了，就在顧客問他問題、請求服務的瞬間剛好沒笑；也可能是一路笑到底，但只是笑，沒有有效的服務，惹火了顧客，一口咬定他沒笑。因此，如果第一線人員做到全球飯店業的標竿性服務規範：前10秒微笑，後5秒馬上主動詢問顧客需求，就不會有類似的顧客抱怨。
這麼細微的要求，並不是一般人能做到的，經濟部技術處處長黃重球表示，當今產業的競爭已超乎想像，競爭的極致化，使得類似「前線顧客服務」的標竿學習，成為提升競爭力的有效途徑。
根據亞洲生產力組織最佳實務網絡統計，目前全球掀起的「標竿學習」熱潮，近兩年當紅的三個學習議題是「人員績效管理系統」、「平衡計分法卡」、「前線顧客服務」。Ritz Carlton是參與亞洲生產力組織最佳實務網絡「第一線顧客服務」標竿學習的成員之一。
何國緯指出，標竿性的前線顧客服務包含四大關鍵要素：正確的組織文化、正確的人員、有益的環境、有效的商業流程。
正確的組織文化
服務業及零售業是高度顧客導向的產業，要使第一線服務人員的服務品質達到全球標竿水準，整個組織文化也須以顧客為焦點。在這樣的組織文化下，不論管理階層領導、員工訓練、動機激勵、績效考核、業務監督，都是以顧客為焦點來規劃與執行。
舉例來說，得過兩次全球性桂冠「金標準」 殊榮的Ritz Carlton，就是以顧客為焦點規劃制度的。在顧客詢問洗手間位置時，要求服務人員「不能用手指來指去的，要抽空帶他們到洗手間門口。」
所有全球性的最佳實務也顯示，要有卓越的服務，在領導上，「把權力下放到前線」是成功的關鍵因素。Ritz Carlton雖然管理嚴格，對第一線服務人員卻大幅授權，每位第一線人員有2,000美元的顧客服務權限額度。一位服務人員發現顧客退房後，忘了帶走護照，於是決定動用這筆額度搭機將護照送到顧客家裡。這麼極端的例子，在Ritz Carlton並未引起上司的「關切」，只要真的對顧客有利，完全聽任第一線服務人員發揮創意。
Ritz Carlton十分強調授權的價值觀，明文要求第一線服務人員「當來賓有問題或需要特別的東西時，應該超脫平常的職務，加以處理和解決。」「絕對不要流失任何一個來賓，立刻安撫來賓是每個員工的責任。」在Ritz Carlton，不論是誰，只要接到來賓的抱怨，就有權也有責任，立刻加以解決。
正確的人員
第二個要素「選擇正確的人」，尤其攸關服務品質的良窳。也曾在製造業待過的何國緯深知，不同產業需要不同的人格特質，事先選擇正確的人，遠比事後訓練不正確的人，來得省力。何國緯就曾碰到部屬坦承：「自己的個性做不來這種任何狀況下都必須笑臉迎人的服務業。」
因此，第一線服務人員必須具有以顧客為尊的思維及高度的服務熱忱。但辨認員工是否具有這些特質，並不能由主管主觀認定，而應遵循其他業者發展出來的甄選流程，這也是「前線顧客服務」標竿學習的一部分。
有益的環境
此外，在「有益的環境」這個要素上，標竿學習的重點在「標竿企業如何讓顧客覺得賓至如歸？」一個讓顧客覺得舒適自在的環境，除了人性溫馨的服務之外，實體環境的營造也相當重要，一流的現代化環境還必須涵蓋一流的商業流程。
有效的商業流程
何國緯指出，標竿學習要探究及仿效的是，全球標竿企業用什麼商業流程來改善機制，確保前線顧客服務？比如現代化的「顧客關係管理」體系，已是全球最佳實務必備的利器。顧客關係管理體系可以有效支援卓越的前線顧客服務，可能顧客一進門，他的用餐習慣、身體狀況、起居癖好，所有個人化資料都已被第一線服務人員詳細讀過，做好最個人化的服務準備。
「前線顧客服務」所指引的服務業成功途徑，雖讓企業藉由標竿學習得到站在巨人肩上的機會，但絕非一條捷徑。站在巨人肩上，你更會發現，卓越必須是點滴累積、千錘百鍊而成的。

更嚴酷的新資本主義來了！【2004/11/12 經濟日報】

■ 劉威麟

就像人類可以改變基因一樣，知識經濟也在改變21世紀的領導。
古時的領導者，爭奪的是對天然資源的控制。帝王攻城略地，徵來的食物、人口、兵器，是用來囊括更多的資源；反觀新世代的霸主蓋茲，沒有土地、沒有大樓、沒有機器，他所掌控的是「知識」。
從前在企業裡，僅次於執行長的角色是「財務長」。只要比別的企業更懂得靈活操控財務，就能維持獲利穩定。幾十年來，財務長滿街跑，知名企業都請得到很棒的財務長；換句話說，企業不能再藉財務長打敗對手。
經濟大師梭羅（Lester Thurow）認為，現在是「知識長」（CKO）時代。就像蓋茲，貴為世界首富，卻寧可人家稱他「知識長」。現代企業，需要的是遠見與視野，「知識長就像情報首長，指引企業的方向，」梭羅說。
21世紀，產業複雜化，公司智慧財產的管理及擴張更形重要。如思科，以購併手法建立王國，就特別需要知識長的功能。而戴爾，在供應鏈上面設立了39個專利，包括攻擊型、防守型，還有群組專利，都是靠知識來打敗競爭對手。
知識經濟起頭，產業大搬風，「原本被投資人奉為圭臬的觀念，已經被整個炸掉（blown up）。」很多現象，已不能理解。譬如美國總統大選辯論，一方說經濟正好，另一方說非常糟糕。兩方其實都對，以國民生產數據為憑，每一年是處於成長；但看失業率，卻為大衰退以來最糟的一年。
為什麼發生這些奇異現象？「因為，我們在一個很不一樣的世界裡生活著，」梭羅說：「我們現在實行的，是比以前更嚴格的資本主義。」
更嚴酷的資本主義來了，企業不再以「賺錢」與「賠錢」為分野，股市所看的，是企業未來的發展力。意思是說，一家企業只賺錢還不夠，還要在產業的激烈競爭下保持名列前茅，未來保持很高的發展，才能獲得投資人的肯定。
現在的企業，比從前更容易破產，而且會產生骨牌效應。一家航空公司宣告破產，機場無法向其收取著陸費，連鎖反應下，其他航空公司也會跟著破產。
新資本主義，會讓人類回到達爾文的進化論，「適者生存，不適者淘汰」。但新資本主義，讓公司不倒，是21世紀另一大企業危機。在某些國家，仍有所謂的「重整經費」制度，由投資銀行出面來拯救快倒的企業，不讓公司隨便倒掉。
梭羅認為，這樣反而會造成國家競爭力愈來愈衰弱，最後禁不起全球的競爭。
全球化讓各國政府無不相當緊張。因為他們一向喜歡像航空管制站一樣，管理天上的飛機。全球化後，現在這些飛機失去了控制，可能一飛出去就不回來了。
「面對全球化浪潮，政府該做的，不是管理飛機，而是興建新的機場，以完善的跑道和設施，誘來其他國家的飛機，」梭羅比喻。
新世紀領導者最重要還是要有勇氣，「運氣，屬於勇敢的人，」梭羅說。大部分國家無法如此坦然接受失敗。這就是為什麼美國仍然在新的世紀引領風騷。
在日本或韓國，公司倒閉形同於總裁未盡社會責任，應該引咎自殺。美國人則完全相反，執行長可以笑笑的離開，在另外一家公司東山再起。
反觀美國的成功企業，其實是踩在十倍數量的失敗者屍體上。今年的史隆管理學院MBA錄取生中，25 %曾經創業失敗或被公司裁員過。牛津大學或東京大學可能接受這麼多失敗的學生嗎？
為何美國就能如此容忍失敗？梭羅解釋，美國人從立國起，就是由一群曾經在歐洲失敗過的人開始，因此民族性自然就很能接受失敗。只要能翻身，就是英雄。
梭羅認為，新世紀的領導人，就是要具備這樣不怕失敗的「探險家」精神。「有勇氣，或許會成功，或許會失敗。但若沒勇氣，注定要失敗！」
（本文摘自11月號《管理雜誌》）

管理課題》填補人才資源管理流程缺口【2004/11/11 經濟日報】

■ 艾佛伯克（Jason Averbook)

商業流程中不完整的部分，形成人資整體規劃的缺口。無論企業任由個別缺口長期存在，或未能充分整合流程，最後受害的都是企業的整體績效。這些後果以虛耗時間、浪費金錢、缺乏整體效率等各種形式滲透企業……
家家有本難念的經，企業人力資源（HR）管理部門也不例外。商業流程中不完整的部分，形成人資整體規劃的缺口。無論企業任由個別缺口長期存在，或未能充分整合流程，最後受害的都是企業的整體績效。這些後果以虛耗時間、浪費金錢、缺乏整體效率等各種形式滲透企業。因此，人資部門須充分利用協同應用軟體，有效填補流程缺口，並取得精準的績效數據，進而達成各部門的協同合作。
人資管理流程和企業整體商業流程是相互依存的，人資管理流程四大步驟為: 計劃、招募、就定位；評估、設計、發展 ；最佳化、追蹤、監控 ；規劃、激勵、獎勵（只有將人資管理流程融入商業流程，才能有效管理帶動公司獲利的關鍵—人才資本。本文將針對人資部門的常見缺失提出因應的技術解決方案。
人資管理流程中「計劃/吸引/就定位」階段，包括平衡全職、兼職及約聘職的質與量。當人力缺額只由約聘人員填補時，該流程的連貫性便出現嚴重缺口。因為約聘人員的支出，只出現在人資帳目之外的總帳中。由於人資管理人員看不到約聘人員衍生的花費，因此額外的人力支出，便在人資管理人員不知情的情況下影響了企業。
譬如，甲、乙兩家公司比較員工收益比時，甲公司的員工收益比為每員工40萬美元，乙公司也是40萬美元，但乙公司實際為一名正職員工加上三個約聘人員，所花費的支出便無法在這項數據中顯示出來。
建議解決方案：人資管理人員需要看到整體人力開支，而非僅看到全職及兼職員工的支出。人事開支及薪資適用應為全面性，包含全職/兼職員工、約聘人員及其他個人支付對象。
缺口二 著重人員招募，忽略員工發展
人資管理流程中「評估/設計/發展」階段，應是促成整體人力績效極致發揮的關鍵。許多企業犯的毛病在於未能適時協助員工發展所需技能。三年前，部門經理申請增僱員工很容易獲准，時至今日，考量招募新人所花費的成本及其他因素，企業必須將重點放在內部員工培訓。
建議解決方案：組織更新發展是愈來愈明顯的趨勢，許多人資部門的重大流程缺口，也在組織發展的過程中逐漸顯露出來。無論人才庫和經濟狀況如何，藉由發展既有人才以充分發揮人力資本的企業，比起完全仰賴僱用新人的企業，擁有更多的選擇機會，並具有更大的靈活性。
績效及學習管理應用軟體，能夠即時修補組織發展過程中的缺口。這些應用軟體除了能夠協助企業指出管理流程的缺失外，亦能適時提供個別員工所需的學習課程，將個別員工與他們所需要的學習連結在一起，並以評估報告追蹤員工學習新技巧之後的後續發展。
缺口三 不當的人力配置及追蹤
人資管理流程中「最佳化/追蹤/監控」階段的目標是讓適當的人，在適當時機，擔任適當職務。若缺乏有關員工技能、需要該技能之職位和時機的完整資訊，人資管理流程便會出現嚴重缺口。
舉例來說，某一處於縮編狀態的企業必須裁減一個事業處的500名員工，但該公司另一個事業處卻需要具類似技能的員工。如果人資部門對於部門與部門間資源狀況缺乏水平視野，公司便會付出不必要的成本，並在裁員與新僱員工作業上浪費時間。
建議解決方案：若要人資部門具備策略性員工配置所需的宏觀視野，企業必須運用能夠達到人力最佳化的應用軟體，以取代傳統的試算表，從而獲致完全的水平視野及靈活性。全球入口網站可以在保障員工隱私及建立以角色為基礎的存取管道之際，提供有關員工人數、公民身分、移民法令等方面的集中協同資訊。
缺口四 獎勵與企業績效分離
人資管理流程的「規劃/激勵/獎勵」階段，將獎勵制度與企業整體績效結合。然而，若獎勵與行為間，或行為與企業績效間沒有適當的關聯性，獎勵的目的就無法達成。人資部門必須自問：「我們在提供各項福利和獎勵之後，公司整體獲利能力，是否獲得改善？」
建議解決方案：有效的企業獎勵管理解決方案，有助於幫助人資部門實施獎勵制度，以激勵員工改善績效，進而達成公司目標。只要適當實施獎勵制度，人資部門可對員工行為及公司獲利力發揮重大影響力。
利用科技爭取最大報酬
華信惠悅針對歐洲、亞太及北美洲所進行的人才資本指數（HCI）研究顯示，「4.2%至6.5%的股東報酬率提高與運用科技改善服務、精確度及降低成本有關」 。該研究也發現，科技對下列三方面有重大影響：清楚的獎勵與責任歸屬、卓越的招募與留才能力、一致性的溝通。領導業界的應用軟體，有助於確保人資管理流程自初步計劃階段到最後的獎勵階段，都能透過分析帶來正面的回饋意見。
在這些流程中，整合是重要的關鍵，畢竟，貼膏藥的人資策略對企業成長無益，唯有當管理部門能夠掌握一致而精確的報告，公司整體績效才能大幅提升。
（作者是People Soft仁科人才資本管理全球產品行銷總監）

以客戶滿意 為企業最高原則【2004/11/11 經濟日報】

■ 資誠智識中心
提高客戶滿意是當今企業一致的目標。滿意、忠誠的客戶會不斷上門消費，並推薦親朋好友，進而提升企業獲利與股東價值。不過，客戶的要求隨著競爭白熱化不斷升高，為了回應這個挑戰，以客為尊的企業會將「客戶滿意」列為首要任務，訓練員工達到百分百的客戶滿意度。
重視客戶滿意度的企業會：
一、將客戶滿意列為企業使命的核心信條
將客戶滿意列為中心信條，直接驅動各部門朝此目標努力，透過流程、技術與企業文化的建立，落實這項使命。他們也懂得利用網站等溝通管道，將此項使命昭告天下，讓內外人員得知相關活動與成果的最新訊息。
二、明確劃分客戶滿意專案的監管責任
指派專業人士監督這類專案，直接向高層報告，以確保專案公平、優質、與企業整體策略一致。勝任的專案負責人必須與內外人員合作，確保 研究順利進行；分析與報告各種客戶資料；支援企業全面的變革管理；幫助各單位找出須衡量的領域；監督品改進程。
三、制定與企業整體策略和目標一致的客戶滿意衡量指標
精準了解每一項活動的成效，才能與競爭者一爭高下。擬定一套指導所有客戶相關專案的高階策略後，各單位再據此發展各自的目標及能帶來真正價值的衡量指標。前瞻企業更會與環境變化同步，據此隨時調整企業策略與績效衡量指標。
四、將員工薪酬獎懲與客戶滿意度結合
任何使客戶滿意的努力，都需要幕前幕後員工的投入。將員工薪酬獎懲與客戶滿意度做適當的結合，並透過訓練讓員工明白客戶滿意的重要、如何衡量客戶滿意、個人行動如何直／間接影響成效等。
五、高層對客戶滿意應鍥而不捨的支持
主管必須確保擁有充分的資源，且公司上下全力投入滿足客戶。缺乏高層的參與，計畫易陷泥沼，甚至失敗。為了展現高層的決心，企業會先建立整合客戶滿意的願景與策略，主管也會利用時機強調其重要性，並讚揚表現優異的員工。
被譽為企業界施行顧客滿意度策略最佳楷模的戴爾電腦，便將「以客戶為中心」的企業使命顯著地放在企業網站上。此聲明對外讓客戶明白戴爾致力滿足他們的期望，對內一方面驅動績效衡量的追蹤及改善，一方面則指導員工擬定目標及管理日常活動。戴爾因此被美國消費者滿意指標（ACSI）評為客戶滿意度最高的企業。
英國C&W電信公司25％的員工紅利取決於客戶滿意度，公司並頒發獎項給對客戶忠誠影響最大的團隊或個別員工。該公司領導階層每季與150位經理人開會討論客戶滿意度衡量的相關議題，績效優良者不但可獲執行長關注與讚揚，更會將結果公布在企業內部網站，因而有助於提升競爭力，建立重視績效的企業文化。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw ）

優質領導人 須有領管力 【2004/11/11 經濟日報】

■ 劉威麟

進入21世紀，什麼叫「領導人」？什麼又叫做「管理人」？
管理人可以熟練操作各種營運、財務、人事流程，專長於每天大大小小的管理方法，懂得用現有資源去執行企業目標，對於再複雜的任務都可以耐心的按部就班解決。
領導人和管理人不同。領導人善於對「人」不對「事」，哪怕面對的是前所未見的大挑戰，或是一直無法解決的長期問題，都可以說服別人追隨他，以眾人之力宣戰，並帶領人們改變。他們總可以將心中源源不絕的願景傳達給同仁或員工，以魅力來影響他人自我成長，把未來的希望帶給每個人。
「我們需要卓越的領導者，也需要卓越的管理人，」柯普朗說。現在很多企業喜歡聘請「巨星級」的空降執行長，但並未為企業帶來原先預期的「巨星級」改變。因為他們空有領導人的直覺，卻缺乏管理人的細膩。
因此，因應這樣的新世紀，柯普朗說，「『領導』（leading）要與『管理』（managing）合併，稱做『領管』。」
「領管」最主要的核心，就是在於溝通。「領導者最重要的任務，就是要將公司的策略傳達給人們。人們希望領導者來告訴他們一些事情。」柯普朗說。
一方面，領導者要發揮他的「領導力」，這不是讓員工覺得自己會被加薪，而是要以領導人特有的熱情與魅力，讓員工自己去愛上這個領導者。
另一方面，領導者也要拿出他的「管理力」，在溝通企業策略時，一定要有憑有據，遊說每個人去用心接受。
「領導人只靠一張嘴沒用，」柯普朗說。只靠文字上的傳達也不夠，需要一些策略，以及測量策略成效的工具，以達「領管」之效。
柯普朗在1990年代發明了平衡計分卡，震撼業界。隨著各企業開始採用平衡計分卡，他看到了一些當初所沒想到的差異點。
針對這些改變，柯普朗也重新修正，加強「平衡計分卡」與「策略地圖」概念結合，由此理出更強大、更好用的領管秘訣。
一、領導者研擬策略，啟動企業轉型
首先，要由公司內眼光卓越的領導者，先鎖定企業必須進展的目標，然後啟動一場革命性的轉型。
二、將策略轉繹為營運地圖
有了策略目標，接下來要檢視策略如何影響企業的各個面向。柯普朗擺出了他的平衡計分卡的四大項目，從財務、顧客、營運、人事提出一連串問題，要怎麼做，然後再繞回來修改。
領導者是對上也對下。先用策略目標來啟發這些內化動作，刺激每個成員對於財務、顧客、營運、人事四個面向的新想法；同時對上層主管負責，宣揚這些改變能帶來無可限量的獲利成長，同時還能繼續維持現有的產量及成本管控。
實際與願景同步，柯普朗提出了他的「策略地圖」概念，包括財務、顧客、內部流程、人資學習成長，從最底層開始寫出每個面向所需的小策略，小策略再向上層的大策略推進。
三、讓整個組織向策略看齊
策略擬定後，最後還是要由各個單位來完成，這些單位本身的小策略，一定要跟大策略結合。
領導者雙管齊下，一手先將策略確實的傳達給各單位主管；一手醍醐灌頂，為各單位主管灌能，讓他們自己去思考出最佳策略。
四、激勵成員對策略做出貢獻
當員工知道，這些策略會對整個社會有好處，而他個人有很大貢獻機會時，態度就會不一樣。如何引導每一個員工，將公司的策略內化到他們個人的目標？
柯普朗認為，這個階段要用許多創新式的媒介來傳達訊息，像是公司內部期刊、公告欄、BBS或定期在下班後舉辦社區中心式的說明會等。
五、管理策略進度，生生不息
柯普朗認為，若要使其循環不息，可以導入營運上的品管制度，如全面品質管理（TQM）及六個標準差（Six Sig-ma）等。並對於企業內相關資料，建立正式的蒐集、分析、報告流程，供策略推動者隨時診斷。
（本文摘自11月號《管理雜誌》）

移轉訂價系列（一）【2004-10-19/經濟日報】

郭心潔
財政部賦稅署於93年10月8日公布了<營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則草案>預告，在未來一個月內接受各界對該草案內容修正的建議，預計於年底前發布實施。

目前該草案中已明訂僅有備妥移轉訂價報告及重大短漏報罰則部分是自民國94年度開始實施外，其餘各條款皆於公告生效後施行。

本文將就草案中罰則做相關介紹，以期能使企業就其所面臨可能稅務風險作一了解。

依該草案33及34條規定，納稅義務人應提示相關移轉訂價文件，由稽徵機關據以核定交易結果，未依常規交易結果辦理，致減少納稅義務，除稅捐稽徵機關將據以調整並核定相關所得額外，若申報的成本或費用超過核定常規價格二倍、申報收入低於核定常規價格50%，或調整後增加的所得額達全年核定所得額10%以上，或全年核定營收淨額3%以上，或是營利事業未提示規定的移轉訂價報告或其他經稽徵機關查得鉅額短漏報金額事證，皆將被視為違反所得稅法有關短漏報規定，而應按所得稅法110條規定，處以所漏稅額二倍以下罰鍰。

惟若企業因營業虧損，致加計短漏所得額仍無所得，則將就短漏報金額，依當年度適用營所稅率計算的金額，進行處罰。另依目前<稅務違章案件裁罰金額或倍數參考表>規定，若漏稅額超過5萬元，將僅處所漏稅額一倍罰鍰。

由此可知，目前我國對於企業違反移轉訂價是採取漏稅罰。惟相較於美國或日本對於違反相關規定分別僅處以20%~40%或10%~15%的罰鍰，我國的罰責不可謂不重。

就移轉訂價議題而言，比較容易與稽徵機關產生爭議的問題，包括可比較樣本的選定、調整方法的選擇、相關訂價文件的完整性等，若企業面臨稽徵機關就移轉訂價進行查核，企業應採取什麼樣的態度及因應措施。

首先企業應檢視本身所具備資料是否齊全，包括相關的移轉訂價報告、移轉訂價政策、訂價模式、客戶交易契約及其他相關文件等；企業內部移轉訂價小組應就本身所具備條件及立場進行客觀的評估與檢視，並與稽徵機關就移轉訂價爭議部分進行協商及討論，以期能爭取最大的權益，惟與稽徵機關若無法就移轉訂價爭議部分達成結論，則企業只有走向復查、訴願、行政救濟等相關程序。

不過應注意的是若要進行訴願等後續程序，則企業須按復查決定書所載稅額繳納半數或提供相當擔保，以避免被移送法院強制執行。

另外，依草案第33條規定，若企業未提供有關移轉訂價文據供稽徵機關查核，則稽徵機關將可依查得資料逕行核定，或是無查得資料情況下，則稽徵機關將按同業利潤標準核定，這也是一種相對的罰責，企業應謹慎處理。

（郭心潔為勤業眾信會計師事務所合夥會計師，本文由朱光輝經理協助完成。本專欄每周二刊登）

苗豐強 靠算命做決策【2004/11/10 經濟日報】

■ 李娟萍
神通電腦集團的事業，從麵粉、遊艇到電腦、IT通路，從台灣到世界五大洲，是國內少數成功的跨國企業，神通電腦集團董事長苗豐強是如何做到的？苗豐強靠的是他戲稱為「算命」式的策略分析，先蒐集足夠的資料、彙整分析，最後再作出決定。
企業成長三大階段
政大IMBA在93新學年，開了一門新的課程-領導者講座(Leaders' Forum)，由台灣企業界的傑出領導人物，與政大的IMBA學生，分享他們的奮鬥歷程、成功經驗。行程忙碌的苗豐強，日前特別撥空到政大，說明他的神通集團核心能力及全球化策略。
苗豐強說，每一個企業都希望成為成功的全球化企業，但成長的過程，都會面臨三階段的基本問題：
第一，是如何在複雜多變的政經環境中求生存。第二，是存活下來後，如何在全球企業中找到定位，並且將核心事業變成利基，占有一席之地。第三，是站穩腳步後，如何永續成長而不混亂？
有的人聽過苗豐強的演講，或看過他寫的書，誤以為「成長而不混亂」，或「穩健地成長」意指保守地追求成長，這是錯誤的。苗豐強說，企業成長太慢，很容易被競爭者擊敗；但是，企業成長速度太快，也一樣容易遭致失敗。
在追求企業成長的同時，保持財務報表的健康很重要。如何業務成長，而不會產生應收帳款收不回來問題；或是生產了一大堆產品，卻賣不出去，成為庫存；或是如何搶奪市場、殺價競爭等，常常是企業頭痛的問題。
為求生存，企業希望能知道下一步該怎麼走。苗豐強的一些朋友，喜歡去求神問卜，算命學很玄妙，他雖不喜歡算命，但喜歡觀察算命的過程。算命師通常會問生辰八字、摸摸骨，甚至還會問父母的生辰八字，其實這些舉動，就是資料蒐集的動作，輸入相關資料後，再進行分析。
企業中的算命單位，就是策略規劃部門，這個部門的工作，就是蒐集資料、歸納及分析。管理學上常用的SWOT，優勢（Strength）, 劣勢（Weakness）, 機會（Opportunity）及威脅（Threat），苗豐強要求，他的策略規劃部門不必再強調優勢（Strength），而是多看看機會及威脅，以發展潛在商機及可能的阻礙。
除了企業內部問題外，外在大環境的變化，對企業經營影響亦巨。管理學上的PEST，即政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）及技術（Technological）四大變數。1994年底，墨西哥披索大幅貶值，將神達在墨西哥的獲利，幾乎全部吃掉了。
多看看機會及威脅
再談談技術的影響力。20年前，聯成石化才剛開始時，必須向國外採購原料，苗豐強說，他們向日本大商社如三菱、住友等，蒐集原料價格。日本商社在短短的時間內，提供他們厚厚一疊原料價格的資料，令他非常驚訝。
苗豐強指出，日本商社厲害，是因為他們善用電報（Telex）通訊技術，加上各地的據點，形成綿密的情報網。但現在，網際網路發達後，資訊的取得更為容易，日本商社的蒐集情報利基喪失了，這就是技術改變，影響企業經營的實例。
企業必須了解自己的條件（SWOT）及掌握外在的變數（PEST），然後，運用科學算命，來掌握自己的命運。不過，要轉變自己的命運，策略聯盟是一條捷徑。想要成長而不混亂，策略聯盟也是一個好辦法。
苗豐強詢問現場聽眾，在現在這間演講廳之中，充滿了什麼呢？答案是「空氣」。空氣不只是空氣而已，事實上，空氣中含有二成的氧氣，八成的氮氣，氮氣的含量是氧氣的四倍，所以賣氣體的企業，正確的策略，應是多賣氮氣，少賣氧氣。
每個國家氮和氧的用量，也可以看出工業發展程度，例如已開發國家的氮和氧用量可能是二比一，但低度開發國家則可能只會使用氧氣助燃，反而將氮氣棄之不用，十分可惜。過去台灣的氣體工業發展，是介於兩者之間，很多新的運用方式，並沒有引進。
空氣的產品可能一陳不變，但應用方式卻隨著時代演進，出現不同的變化。像食品冷凍就需要液態氮的急速冷凍作用，能保存鰻魚的水分和養分，吃起來味道鮮美多了，可以外銷到日本。
做氣體生意，苗豐強有比別人更多的專業知識，但是他沒有時間慢慢學習所有氣體的應用技術。當他在倫敦看到一艘滿載機器設備的大船，逡巡在靜謐的河上，把氧氣灌入河中，擔負起整治泰晤士河的任務時，使他深深領悟，看不見的空氣其實有多樣的應用方式。
財務六字訣 BE PAID
為了快速取得技術和市場，聯華實業後來與英國氧氣公司（BOC）結盟，成立聯華氣體公司，取得半導體、食品、醫療等領域的氣體應用技術，使苗豐強也學得策略聯盟的談判技巧。
在全球化的年代裡，龐大的全球市場充滿企業成長的誘惑力，但也步步充滿成長的陷阱，一不小心，就可能釀成不可收拾的危機。所有企業都面臨全球市場的激烈競爭，必須思考：應該採取什麼樣的營運模式，才能掌握最大的優勢。
企業成長快速時，員工訓練工作可能並不完全。苗豐強表示，他在派遣海外分公司主管時，通常會告訴他財務六字訣：BE PAID，即訂貨及出貨（Booking and Billing），費用（Ex-pense），利潤（Profit），應收帳款（Account Receivable），庫存（Inventory），負債（Debt）。
海外公司的主管，通常擅常業務，但對於財務則比較不在行，而且他們很會賣東西，卻往往不知如何收回帳款，因此，做好BEP三字之後，更要注意AID三個字。
很多人在作決定時，是因為碰到企業危機，苗豐強認為，此時為時已晚，已來不及蒐集所需的資料，除非實在沒有任何資料可以參考，否則一定要事先做好蒐集資訊的工作，就像算命師一樣，蒐集資訊、彙整、分析，再作出決定。

魏爾契：勇於打破企業玻璃杯【2004/11/10 經濟日報】

■ 劉威麟
企業在21世紀所面臨的挑戰，都是有關「人」。「企業價值最重要是取決於人的行為，而不是公司的策略，」前奇異執行長魏爾契（Jack Welch）說。
人，是21世紀企業最大挑戰。魏爾契認為，談到企業策略，但講策略，不如講「人」。
魏爾契把人分為有四種。第一，是價值觀正確，表現很好，他當然重視。第二，價值觀不正確，表現差勁，他會馬上請他走路。第三，價值觀正確，但表現不佳，他會再給他們一次機會。最後一種是價值觀不正確，但表現超凡，是最可怕的企業「隱形殺手」。「隱形殺手」因為表現很好，就不願配合公司文化，主管也拿他沒辦法，魏爾契對這種人，絕不手軟。
他把員工的表現分成20％、70％、10％三等分，每年一定淘汰最後10％不適任的人。「對於那頂尖20％的人，」魏爾契說：「我會天天愛他們，親吻他們。」整個公司近乎十分之一的股票，都給了員工做股票選擇權，而且他會要求每位主管，每年至少選兩個機會，在正式且公開的場合讚揚他們下面主管的表現。這也是奇異總能將這頂尖的20％人才留下來，流動率低於2％的主因。然後，他永遠會不留情的讓那10％的人走路。
保持高效率
「沒啥值得大驚小怪，這是全世界最公平的事情！」魏爾契說，世上最糟的東西就是「假慈悲」，寧可讓他們在年輕的時候就知道自己不適任，別等到公司財務不好，才突然叫他們走路。若給他們機會，只會害了他們。「經理人應該把重點放在如何讓那20％保持高效率，以及怎麼將70％提升到20％。剩下的爛東西，可以丟了！」
魏爾契認為，21世紀的領導作風傾向自由。領導人應該製造一個開放、可以討論的企業環境，但是討論不是籌碼喊價。
對新知有好奇心
他說，從前奇異主管與員工討論明年度業績目標，看似「討論」，私下卻在「協商」。主管說，業績要4,000萬元，部屬說，不行，大概只能2,000萬元。最後主管說，好吧，那3,000萬元，就這麼敲定各自回去。
這樣的團隊很悲哀，因為部屬和主管之間溝通故意留了一手，罔顧公司真正需求。「真正的領導人，不會讓員工為了避免做不好挨老闆罵，寧可做少一點。」魏爾契說。
魏爾契表示，新世紀領導人，應了解如何「完全授權」，不要親自做每個決定，而要找到最棒的人，來代理他做這些決定。他說，一個成功的領導人，應把自己的工作定位成「攪拌器」，帶進最棒的原料，打成一杯果汁。
名字常和「創新」二字連在一起的魏爾契，強調新世紀領導者一定要對新知有好奇心。
開放的視野
魏爾契回憶，從前他總愛將奇異的董事們送往全球各國演講，一方面宣揚企業價值，另一方面也透過演講來讓董事們吸收新知。他表示，領導者必須鼓勵員工有股「好奇」的精神。在奇異任內，「只要有人提起其他公司怎麼做，我就會讚揚他一番，然後馬上安排那家公司的人，來我們內部會議做簡報。」
21世紀，全球情況變得非常流體化（fluid）。魏爾契認為，領導人要注意不要讓企業只鎖定在幾個策略上面，因為未來永遠預測不到。企業必須保持警覺，看「大」，也要防「小」。
看「大」，首先要展現氣魄。「最大的潛在危險，就是『定義市場』，」魏爾契說：「假如你是家具商，專門製造我現在坐的金屬把手椅，純就金屬把手椅市場而言，你的市占率高達95％，」「但假如將市場定義成『所有滾輪椅子』，市占率頓時就從95％掉到5％。」領導人應該用這樣的方式來做市場競爭策略，眼界才能擴大。「永遠不要把自己關起來，擴大眼界的同時，仍別忘了防備『小』。」
（本文摘自11月號《管理雜誌》）

TOYOTA的四個試煉【2004/11/10 經濟日報】

■ 戴國良

雖然全球銷售量緊追龍頭美國通用汽車的810萬輛，但獲利已超越通用；其實，豐田急速全球化、邁向汽車業霸主的過程，並非一路平順，眼前面臨重大考驗……
日本第一大製造商豐田汽車公司，2003年全球銷售高達670萬輛，緊追全球龍頭美國通用汽車(GM)的810萬輛，但獲利已超越通用，豐田總經理張富士夫甚至宣示 「2010年挑戰全球占有率15%，獲利突破1兆日圓」的營業目標，企圖刷新紀錄。
然而，豐田急速全球化、邁向汽車業霸主的過程，並非一路平順，眼前就面臨四大試煉與考驗。
試煉一 依賴日本人才有其極限
獲利占總公司一半的豐田北美廠，近幾年來接獲的顧客抱怨案不斷增加。最近的汽車品牌品質調查，除旗下的高級車品牌 Lexus勇奪第一，其他品牌屈居第八。豐田肯德基州廠，在2004年度全美汽車工廠品質調查中，落居14名。
北美汽車品質問題，主要出在豐田美國公司的研發、生產、銷售及服務四環制過程溝通不足，以及未能深入瞭解美國消費者的不同需求。但整體言，癥結還是出在人才不足。不只當地人才欠缺，更糟的是，連總公司派駐美國的日本幹部都不足，使得工廠改善活動、車型研發、周邊零組件廠輔導等，都不能像在日本一樣，順暢運作，而問題頻生。
以肯德基廠為例，年產50萬輛的超大型汽車廠，只能從日本派40名幹部支援，嚴重不足。為此，豐田去年在日本元町廠，設立「全球生產製造推進研習中心」（GPC），命令海外廠幹部均須回到日本實地研修受訓。
這座工廠設立一條模擬生產線，從塗裝、組裝、品管到出廠，進行一系列的現場操作訓練。每一批次有130名各國生產人員見習，目前已有200人次受過模擬訓練及教導。
此研習中心對豐田全球工廠人才育成，有很大的助益，如今任何新車種在全球各地都能同步生產，日本總公司不須再派人力到各國支援。
試煉二 對美政府公關有待加強
豐田為了避免日美貿易逆差的不利影響，及降低因為汽車環保問題而來的消費者訴訟與巨大賠償風險，特別聘請美國聯邦政府環保部門前官員古柏女士，擔任美國公司公共事務部副總經理，以強化豐田與聯邦政府及各州政府的關係。
今年起，豐田在美國具有影響力的報章雜誌及廣播電台刊登廣告，旨在訴求豐田美國廠聘用3.1萬人的經濟貢獻。最近，豐田美國主要幹部及衛星工廠負責人60多人，群集在華府，與參眾兩院相關議員進行交流活動與餐敘。各地豐田工廠也紛紛展開地區性的文化及慈善活動，以建立善盡社會責任的企業形象。
試煉三 海外在地化人才育成
長期以來，豐田一直以日本模式拓展海外事業。然而，面臨全球各地市場急速擴張及成長，總公司能派遣到各地坐鎮的日本主管明顯不足，影響各地經營成效，迫使豐田不得不活用在地人才，實施在地化經營。
目前，豐田世界各地分公司董事會成員，當地人僅占7%，仍遠低於美國跨國公司的比率，顯見豐田要擺脫自我主義，邁向在地人才活用還有一段路要走。豐田面對的全球化企業試煉，就在多元化與在地化兩難抉擇。
試煉四 日本國內市場飽和
1994年到2003年十年之中，豐田全球汽車銷售成長34%，但日本國內依舊維持43%市占率。日本人口成長停滯，國內市場飽和，是各國汽車業者的共同夢魘。另方面，日本人對高級車的需求卻不斷擴大，可惜日本業者不能滿足這方面的需求，任由國外名牌轎車迅速攻城掠地。為此，豐田從美國逆輸入Lexus高級車，加入戰局。
針對20歲到30歲的Y世代開發新車型，也是豐田有待突破的方向。雖然目前Y世代的購車量比率，僅占5%，但預估到2020年，將提高為20%，因此Y世代的低價車需求亦被看好。預測十年後，日本汽車業將由高級車、年輕購車族群、品牌價值經營三大趨勢所趨動。
豐田總經理的內定接棒人、現任執行董事豐田章男表示，公司近67%營收仰賴海外市場，且這個比率會愈來愈高，2010年可能突破80%。
足見，海外市場是豐田稱霸全球的最大成長活力來源。其中，又以亞洲市場最具成長潛力。因此，凡事必須以「亞洲與豐田」的觀點，來思考未來十年的經營決策。豐田在泰國、印尼興建1萬名、4,000名工人的工廠，以及積極布局中國汽車合資事業，都是此觀點下的具體作為。
推出IMV全球計畫
為了有效推動全球產銷布局，從一國一品質提升到全球一致品質，豐田正式推出IMV計劃，重點包括：
1.由泰國廠及印尼廠負責東南亞、中東及紐澳市場產銷 。
2.由南非廠負責非洲及部分歐洲地區產銷。
3.美國及中國均由當地豐田現地生產及供應。
4.巴西廠供應中南美各國市場。
5.日本總公司供應海外生產據點重要零組件。
6.一般零組件力求當地採購，降低製造成本。
透過IMV計畫，豐田汽車將可以從十個國家的生產基地，銷往全球140個市場。
不能停止成長的經營策略
張富士夫認為：「一家公司停止成長，即代表退步，公司絕對不能停止成長，一停止成長，組織就會官僚化，罹患痴肥症，終而喪失競爭力。」豐田近十年飛躍成長，包括營收成長1.6倍，營業淨利增加4.9倍，銷售量提高1.34倍，總資產成長2.12倍，總市值升高2.1倍。各項指標都較美國通用及戴姆勒克萊斯勒卓越。看來，豐田超越通用，世界第一汽車大廠的世紀追夢，只是時間的問題。
2010願景 全球市占率15%
豐田2002年4月曾描繪公司的世界願景，希望2010年全球市占率達到15%，並躍為汽車業龍頭。去年，豐田全球集團總營收17兆日圓，獲利突破1兆日圓，在全球26個國家設有51個生產基地，員工總數達26.5萬人，目前握有的現金餘額高達3.26兆圓，堪稱財務最穩健的公司。
日本長野縣芧野市的聖光寺，是奈良的名勝之一，每年7月17日，豐田的十人高階經營團隊，都會到此祭拜因為交通事故致死的亡靈，並深致祝禱祈福之意。聖光寺因此被稱為「-TOYOTA之寺」。
今年7月17日，經營團隊在已退休名譽董事長豐田章一郎率領下，一如以往前往聖光寺祭拜，並且再次對外鄭重宣示「全球第一」的世紀追夢。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）

21世紀的領導-被複雜打敗 管理雜誌2004.11封面故事

二十一世紀的領導，不再是美麗的權力。
　　知識經濟第三波，加上全球化的大浪，滾滾而來，席捲全世界。在深海奇航中，企業如果沒有清楚的策略地圖，可能會喪失競爭力，一夕傾覆。
　　主管與部屬的關係，也不再是單純的命令與服從，「領導」日趨複雜。預言大師托佛勒（ Alvin Toffler）說：「二十一世紀的領導人，會被複雜打敗。」
　　變動的年代，是最危險的年代，也是最有機會的年代。要打敗複雜，更需要強而有力的領導。
10月18日，2004年深秋，國際領導高峰會（The International Leadership Summit）在英國倫敦舉行。楓紅的季節，更令人焦躁不安。
　　全球化下，世界進入「日不落」的高速流體世界；全球無國界也意味著地球不捨晝夜、永不打烊；企業競爭策略日趨複雜，競爭對手永遠在不知名的角落。
　　一向不動如山的英國，已感受到全球化的浪潮。七位領導大師齊聚倫敦，這場史無前例的大聚會，探討同一個主題，就是二十一世紀最熱門的「領導」（ leadership）。

　七大領導大師 2004倫敦高峰會，一如七彩光柱匯集，共同領導未來。未來學大師托佛勒和經濟學大師梭羅（Laster C. Thurow）對二十一世紀的預言，震撼全場。平時沈穩的管理大師波特（Michael E. Porter），以及平衡計分卡之父柯普朗（Robert S. Kaplan），急著幫企業找尋策略地圖，好像再不做就來不及了。鐵腕企業巨人前奇異執行長威爾許（Jack Welch）的鐵血作風，更驚醒了沈默的英國。
　　另外還有激勵大師麥奎爾（ Frank Maquire）及前紐約市長朱里安尼（Rudolph Giuliani），談亂世中的領導。
　　《管理雜誌》深入採訪這場能「看見未來」的高峰會，讓讀者能身歷其境心領七大師的風采，搶先一步嗅得新世紀的新領導趨勢。
　　七大師齊聚一堂，擦出什麼樣的火花？二十一世紀的領導，又該如何被重新定義？
■　托佛勒：中國，第三波的新盟主 ?!
■　波特：「策略」，要造一條新跑道
■　梭羅：更嚴酷的資本主義來了！
■　柯普朗：不只「領導」，還要「領管」
■　威爾許：不要怕打破企業玻璃杯
■　朱里安尼：領導者，必須永遠樂觀

■　麥奎爾：「發明」全新的未來

常規交易原則之遵循【2004/11/09 經濟日報】

■ 張豐淦

移轉訂價查核準則中針對營利事業與稽徵機關於決定受控交易之常規交易結果時，明列徵納雙方應共同遵循之「常規交易原則」，以期徵納雙方處理結果趨於一致。
主要的「常規交易原則」分述如下：
一、可比較原則：應以非關係人於可比較情況下所從事之可比較未受控交易（即非關係人相互間之交易）為常規交易結果。
二、採用最適常規交易方法：即按交易型態及移轉訂價查核準則第三章之規定。
三、按個別交易評價：應以個別交易為基礎，選擇各自適用之常規交易方法。
四、使用交易當年度資料：決定常規交易結果時，應以營利事業從事受控交易當年度之資料及同一年度非關係人從事可比較未受控交易之資料為基礎。
五、採用常規交易範圍：所謂常規交易範圍係指二個或二個以上之可比較未受控交易，適用相同常規交易方法所產生常規交易結果之範圍。
六、分析虧損發生原因：營利事業申報虧損，但其集團全球總利潤為正數時，應分析虧損發生之原因及關係企業間之交易是否符合常規；七、收支分別評價：交易任一方應分別列計收入與支出。
至於關係人之交易型態則可區分為有形資產之移轉與使用、無形資產之移轉與使用、服務之提供及資金之使用等四大類；而營利事業與稽徵機關於決定最適常規交易方法時，仍須依受控交易之交易型態分別適用之。所謂常規交易方法則可分為：
一、可比較未受控價格交易法：係以非關係人於可比較之情況下，從事有形或無形資產之移轉或使用，服務之提供或資金之使用之可較未受控交易所收取之價格，為受控交易之常規交易價格。
二、再售價格法：係按從事受控交易之營利事業再銷售予非關係人之價格，減除依可比較未受控交易毛利率計算之毛利後之金額，為受控交易之常規交易價格。
三、成本加價法：係以自非關係人購進之成本或自行製造之成本，加計依可比較未受控交易成本加價率計算之毛利後之金額。
四、可比較利潤法：係以可比較未受控交易於特定年限內之平均利潤率指標為基礎，計算可比較利潤。
五、利潤分割法：係指受控交易之各參與人所從事之活動高度整合致無法單獨衡量其交易結果時，依各參與人對所有參與人合併營業利潤之貢獻，計算各參與人應分配之利潤。（作者為勤業眾信會計師事務所合夥會計師。本專欄每周二刊登）

灌能大師麥奎爾：發明全新的未來【2004/11/09 經濟日報】

■ 劉威麟

所謂領導者，不是靠他的專業能力，而是「性格」。領導者要用性格來領導，用性格來感動。「就像我現在，或許無法感動整場觀眾，但我能感動你一人，」灌能大師麥奎爾（Frank Maquire）說：「然後，就能改變你在公司內的領導角色與品質，你再去影響你底下的其他領導者。」
好的新世紀領導人，會注意三點：「感覺」、「態度」與「人際關係」。
自大：領導人的天敵
注意「感覺」。麥奎爾幽默舉了一例，他還在肯德基任職時，股東請來一位新的執行長，要求更改炸雞沾醬的口味。麥奎爾記得，當時肯德基爺爺很不高興的跟新執行長說：「先生，你搞清楚點，請不要隨便動我的『寶貝』，請不要亂動它！」
麥奎爾說，每個人都有「寶貝」。21世紀領導人的「寶貝」，當然不是炸雞沾醬，而是指「在企業裡為你工作的每一個人」。
麥奎爾認為，自大是領導人最可怕的天敵，自大的領導人，必定也會染上另一個恐怖的病毒：無知，忽略了員工。
21世紀的企業最重要的不是錢，也不是技術，而是「人」。有了人，才有其他的產業競爭力。身為領導人，就要用心去感受圍繞在身邊的這些人。麥奎爾說，所謂用心感受，就是想辦法知道，員工對他們自己工作的滿意度如何？「被認可的員工，是企業前進的重要動力。」
讓員工動起來，不是靠流程，而是靠精神上的熱情，無形中由心而生。有時候，他們自己不行，只有靠領導者。讓員工對自己感覺好，對整個企業就會產生熱切（enthusiasm）。
麥奎爾說，「enthusiasm」這個字，在希臘文中是「心中的神」。這就是心中的領導價值。領導人的能力不是在他穿什麼好衣服，或他開什麼好車，而是他眼睛後面的那道光芒。
態度：迷航中的舵手
21世紀，態度更是迷航中指引方向的舵手；領導者的態度，可以左右一個團隊的士氣。
同樣一件事情，做得到，做不到，兩種想法都對，端視領導人的選擇。麥奎爾認為，特別是在逆境時，態度決定一切。當初創立聯邦快遞時，史密斯剛從越南回來，找不到工作；麥奎爾也剛被肯德基的新總裁給裁掉。但是態度決定一切，「兩個青年看起來雖處於最落魄的狀態，但卻志氣高昂的一起創業。」也成就了今天的聯邦快遞。
人際關係：太空艙的服務員
麥奎爾說，Sony創辦人曾經跟他說，他在字典裡查過「customer」這個字，從拉丁文解釋是「長期且可信的關係」。「因此，當我們稱對方為『客戶』，就已經與他建立一輩子的關係。」
員工也是。麥奎爾形容，我們大家都在一艘叫做地球的太空船上，這艘船上沒有乘客，所有的人都是服務人員，為這艘船的其他人工作。
（本文摘錄自11月號「管理雜誌」）

管理錦囊》計畫含有人性 【2004/11/08 經濟日報】

■ 蔡翼擎

現代企業規模龐大，事業計畫層層堆疊而成，高階經營者只能根據呈報上來的各事業體或各部門計畫研擬最後的營運計畫。因此下層的計畫若有偏差，各層再往上疊，最後往往失之毫釐，差之千里。如何減少此種科層組織規劃鏈的缺點？
精通財務的潤泰創新公司副董事長劉忠賢以多年審核預算的經驗指出：「審查任何規畫案，不要忘了人性！」
這不是要你著眼於「人性本善」或「人性本惡」，一味放水或吹毛求疵，而是提醒你「計畫也是人做的，其中含有人性。」規劃者的人性會影響計畫的內涵，必須加計規劃者的個性，才能比較準確的評估提報上來的計畫案。
舉例來說，每個會計年度的營業利益規劃，銷售部門張經理提報的銷售計畫，每月銷售量是7,000台；而生產部門李經理提報的生產計畫，每月生產線產能可維持在8,000台左右，支應銷售部門的出貨量綽綽有餘，生產部門的李經理甚至拍胸脯保證：「萬一臨時有大訂單，當月生產1萬台也沒問題！」
但是劉忠賢提醒，抓緊「計畫含有人性」這項評估準則，不要忘了生產部門的李經理是個天生樂天派，他講的話通常必須打個七折；也不要忘了銷售部門的張經理常謹慎過頭，做得到十分只會告訴你八分，他的銷售實績到時候一定超出他訂的銷售目標。
如果沒有把他們的個性估計進去，完全依賴他們提報的計畫數字來規畫營業利益，到時候可能的狀況是：每個月的銷售量遠超過7,000台，但原先打包票的生產部門卻連7,000台都生產不出來，這時候你只能在旁邊吹鬍子瞪眼睛，當年度的營業利益目標自然也就達不到。
但如果你深諳計畫含有人性的道理，一定會保守估計生產部門的供貨能力，也會提高 銷售目標，這一加一減，供貨量產生缺口的可能性就曝露出來了，身為高階主管的你就能未雨綢繆，督促生產部門擴增產能。

托佛勒大預言》去量產化時代來臨【2004/11/07 經濟日報】

■ 劉威麟

「歡迎來到21世紀！」預言大師托佛勒（Alvin Toffler）叫喊，「這是最瘋狂的雲霄飛車。」
他表示，第三波不只是一場產業革命，更是一場人類進化史（evolution）革命，「但第三波的領導人，很容易被複雜打敗。」
複雜化成人類天敵
第三波的產業縱然為人類帶來便利，「但愈多選擇，整個系統勢必愈『複雜』，」托佛勒說，「複雜的結果是，讓每個環節、每個樞紐密不可分，但同時整個系統將複雜到非一人之力能理解。」。 他警告，「複雜化」將成為人類最大的天敵。
譬如資訊科技（IT）的進展，雖然為個人、企業增加效率、節省成本，但IT架構發展太快，已超過人類可以保護它們的速度。失控下衍生出更多的電腦病毒，且智慧財產權訴訟爭議不斷。
人類生活選擇變多，也日趨複雜。以前，選擇一支手機，和選擇一個朋友，互不相干；但現在手機已決定年輕人的個性，決定誰可以被某個社會族群接受，誰又會被排斥在外。
托佛勒認為，蓋茲常常在宣稱「簡單化」，其實他們顯然是讓電腦變得更複雜。微軟是第二波或第三波的公司？「我說，他們前腳踏出，後腳還在，是二又二分之一波。」
領導人角色吃重
微軟的產品是知識產品，所以是第三波；但它的知識產品卻無法個人化，微軟作業系統仍是一個大拼盤，多的是一輩子都用不到的軟體。「他們把個人化的軟體，當做不能個人化的牙膏在賣，」托佛勒說。
賓士430轎車，最先進但也最複雜。托佛勒一歎，它的說明書竟有700頁之厚，「遲早有一天，複雜的東西再也無法讓人類感到便利，第三波的發展或許會趨緩，甚至倒退，」托佛勒說。
複雜的世界，更需要領導人。領導人在第三波的社會，將扮演著更吃重的角色。托佛勒認為，新世紀領導人，要幫員工也要幫客戶，了解其在複雜社會中的定位；運用知識，幫助公司，也自助天助。
個性化吃香
領導人不只專注在公司的價值鏈而已，還要了解企業以外的世界。因為產品的未來，不是只在企業和產業，它被整個社會及經濟大環境牢牢牽制。
托佛勒認為，21世紀，個性化時代興起，「去量產化」（Demassification）來臨。將工業革命後人類習以為常的量產模式，重新打破並修正。
起始於英國的工業革命，讓人類從農業為基礎的第一波產業，升級到以「量產」為特色的第二波產業，產能大幅提升，生活品質改善，每人都能享受便利，工作的結構也出現根本性的改變。「量產」的世界裡，處處是「以一概全」的觀念，用一個尺碼套在所有東西上。一有好產品，就大量製造壓低成本，掀起流行，再來就有好幾億個顧客等著買同樣的東西。
科技繼續發展下去，量產的技術愈高，難道不會讓第二波愈來愈發揚光大，以較低的成本來製造出更多高品質的產品？
不，「量產」已不再被新世紀的消費者青睞。
鞋店裡，可以買到比20年前更多樣化的鞋子，比薩也愈來愈多種口味。音樂有搖滾、新音樂、街舞等等。
托佛勒引用《金融時報》報導，日本年輕人在流行音樂的選擇上，已出現非常個人化的消費趨勢。十年前一窩蜂的跟風時代顯然已逝去，現在的年輕人，追求個性化，愈來愈「反量產化」。
「反量產化」也反映在家庭組合上。從前嬰兒潮時代，美國流行所謂的「核子家庭」，爸爸工作，媽媽在家，兩個小孩在初高中求學。現在變了，社會允許家庭組成多樣化，單親家庭已達百萬以上，離婚過的還可以二次離婚。家庭一式化時代宣告結束。
托佛勒20年前預言的有線電視網路，現在也已成真。近年更多了網際網路，可連結的網站比有線電視還多，近乎無限個選擇。這代表了知識的傳遞與交換的活動，也進入了「去量產化」的時代。
（本文摘錄自11月號「管理雜誌」）

智慧資本 策略思維【2004/11/08 經濟日報】

■ 吳思華

智慧資本涉及內部管理及外部評價，兩者對企業都很重要。內部管理不一定要有明確的數據，只要與同業相比，得知自己的排名；但外部評價需要明確的數據，客觀有效表達智慧資本的價值。不過，智慧資本還是一項新學說，很難有一固定模式可以評價。
產業結構策略 先占先贏
傳統策略思維是以產業結構、資源基礎思維，來分析企業的成敗關鍵。在產業結構思維方面，是以一外在分析觀點，來看產業「結構」如何影響企業績效；企業在產業之中的獨占地位，如何影響企業利潤來源。
以產業結構策略思維為例，優勢來自於獨占地位，基於卡位原理，占個好位置，先占先贏；降低同業間的競爭強度、提高進入障礙、提高對顧客的議價能力、提高對供應商的議價力量、擴大運用獨占力，從麥可波特的五力分析架構，可以更清楚了解產業內部競爭態勢。
核心資源 企業經營關鍵
在資源基礎思維方面，則是以一內在分析觀點，來分析企業的「能力」，如何決定企業存亡；企業的核心資源為何，也將成為企業經營關鍵。
至於資源基礎的策略邏輯，則認為企業是資源統治的機制、資源是企業競爭優勢的主要來源，資源的建構與蓄積，是企業主要經營課題。依蓋瑞‧哈默爾及普哈拉 的學說，企業應藉由核心資源，強化組織能耐，建構核心能力。
基於資源基礎觀點的策略分析模式，企業應評估現有資源，再建立發展策略，進而累積核心資源，然後再評估現有資源，形成一個循環。不過，審視核心資源的內涵，我們發現無形資產和能力（包括組織、個人能力）兩大塊，就是知識資本和智慧資本，這兩大部分是以往較少被討論的議題。
從知識載具觀點來看知識資本，知識資本可以是產權化知識（智慧財產權），如專利（科技發明、產品設計）、商標（品牌）、著作權（論文書刊、制度、軟體、資料庫、影音）、營業秘密與專門技術。
知識資本也可以是依附在人身上的知識，這些是受過訓練擁有專業技能的人力；可以是嵌入於機械的知識，如自動化、智慧型機具設備、資訊系統的有效運用；也可以是隱含於管理作業系統或社會體制中，如組織、信任氛圍、公司制度等。
策略思維 從知識基礎觀點出發
在知識經濟時代，新的策略思維是以知識基礎觀點出發，企業是知識的組合，知識不是累加效果，而是乘數效果。例如畫一張圖畫，只能賣一次，如果可以作成杯子的圖案，則可以賣很多杯子，如果成為企業識別系統（CIS）的圖案，則價值更高。換句話說，知識是可以重複使用的，知識成為商品及服務的生產要素。
傳遞價值的「載具」，是管理重點，包括知識工作者（如IC設計）、商品及服務（如IP Mall）、事業模式（如戴爾、Acer）、外部顧客（例如社群）。知識資產成為策略管理的重心。
智慧資本需要建構、蓄積及運用，也需要評量，包括獨占性、專屬性、複雜性及交互作用。其中，交互作用 (知識經濟法則)上，具有乘數擴張、報酬遞增、正向回饋等特性。
台灣智慧資本研究中心推動「智慧資本實務論壇研習」活動，其實是建構知識實務社群的過程。藉由知識實務社群，將內隱知識、外顯知識共同化、外化、結合再內化。
其成立目的有三：促進產業與學術間的知識流通、內隱知識外顯化及激發創新的知識火花。我們期望企業界人士參加這個社群，但不是由教授來公布標準答案，而是經由彼此互動，共同討論。
管理大師彼得．杜拉克1985年完成《 創新和創業精神》一書，他在序言中提及為何會有這本書。彼得．杜拉克組成一個讀書會，提出理論架構，由實務業界人士提出看法，藉由理論與實務的互動，一年後，寫了這本書，成為企業人士必讀的創新經典。
智慧資本知識社群 經驗分享
台灣智慧資本研究中心擁有政大商學院和資策會組成的研究團隊，希望能與企業共組一個智慧資本知識實務社群，經由社群活動，形成一個知識創造螺旋。所謂「實務社群」，是指一群共享技術與專業的個體，自我組織成一個非正式的社會結構，藉以分享學習與實務經驗，並彼此協助解決共同利益的問題。
所謂「知識社群」，是承認一特定知識的價值，使用以該知識為核心的共同語言，並致力於再生、擴散及利用該知識，以創造更多價值，而且足以產生集體效果的行動者所組成的集合體。
台灣智慧資本研究中心期待更多對智慧資本有興趣的企業，加入知識實務社群，讓台灣的智慧資本發展向前邁進一步，也讓台灣企業均能轉化為知識型企業，提升本身的知識價值。
（本文摘自政治大學商學院院長的演講 ，李娟萍整理）

委外策略 點實成金【2004/11/07 經濟日報】

■ 陳依蘋

全新的組織再再造，讓服務共享的營運模式獲得普遍認同，並也使得企業朝核心業務發展成為必須，再加上不景氣的衝擊，精實（Lean）主義盛行，所有企業為了提昇競爭力，除了基礎的提昇獲利刪減成本觀念與手法不斷在使用以外，資訊科技的發展，更是讓企業經營效率提昇到更精準的層面，而資訊科技在歷經千禧年考驗後又更加蓬勃發展，這些不論在硬體或軟體概念上，提昇企業競爭力與效率的管理方法，不斷地開發與發展。
從策略面思考委外
企業流程委外就是在這樣的環境下得以廣為企業所採用，甚至被譽為21世紀的企業流程改造的下一波潮流。企業流程委外簡單地說，就是將企業本身非核心的業務委由專業的人或公司處理。
不過，企業流程委外更深的一層意義在於，當企業面臨組織改造的需要時，就變成一項非常適合的策略運用。也就是，當組織面臨合併、轉型、甚至是精簡業務規模、人事之時，委外便成為一種很好的選擇，因為它除了可以讓組織更有彈性，快速因應環境變化與需求之外，藉由委外的方式協助企業進行組織改造、流程精簡，進而精簡成本，提昇組織績效。要強調的是，成本的降低只是委外的必然結果而已，委外的最大效益是讓企業資源得以更有效的運用，所以企業委外絕對應從策略面思考，才容易成功。
同時，將組織本身非核心的業務委由專業人士處理，將可以讓該項業務以最有效益的方式處理，亦即用最精簡的資源，由最擅長的專業人士來執行，如此，不但可以讓該業務的技術層面永遠維持在最領先的狀態，同時企業也能馬上經由委外，取得過去可能需要長時間摸索與大量金錢投入的專業技術服務。
在決定是否採取委外策略時，應先思考委外可能對組織所帶來的衝擊與潛在風險，很多企業排斥委外，不外乎委外可能帶來的控制力的減弱，擔心將某一流程委外，將失去對該流程的控制力，因而有不安全感，不過，透過有效的委外管理，其實是可以加以預防的。
委外前仔細評估
此外，委外最為人所討論的，就是資料機密的外洩問題，不過，換個角度看，資料外洩的問題內部員工也有可能發生，反倒是委外廠商與公司間均訂有保密協定，就風險管理的角度來看，法律合約上的規範反而更多了一項保障。
很多員工對於委外抱持著排斥的心態，害怕自己的工作被取代，不過，企業將執行層面的行政工作委外，是必然的趨勢，企業只要以正確的心態跟員工溝通，並規劃培訓計畫讓員工可以選擇直向的深度專業發展，或是橫向的綜合發展，如此一來，經由委外，也可以讓員工與組織獲得轉型，創造更高的附加價值。
再者，對委外廠商的態度，也必須要以健康的心態面對，當然，要以互信為最基礎的開始。同時，委外並非短期的契約關係而已，真正的委外合作，應該是長期的策略夥伴，而非僅止於直接附屬的委託而已。想要從事委外的企業必須要注意，不管是企業或者是委外的廠商，都絕對要杜絕以成本為唯一或優先考量，及過分強調罰責與成本追加的不穩健契約關係，以期創造真正雙贏的委外策略夥伴關係，如此方能真正顯現委外的價值！
慎選夥伴
到了選擇委外合作夥伴的階段，在遴選委外廠商時，為了降低風險，最好選擇具有信譽與相關經驗的公司為主，此外，在遴選過程中，最好要求屆時要實際負責的相關工作人員一同前來參與面談，以便確定團隊的支援能力是否整齊，以避免委託到只有業務能力，或是只有強將弱兵的委外廠商。
要知道，委外並不是只將業務委託出去便罷，委外廠商日後的執行能力、配合程度、服務態度與回應時間，都會讓委外的效益受到影響。
在進行委外時，彼此之間一定會有銜接上的磨合期，雙方如何讓這段期間控制在最短的時間，儘快建立起彼此的默契與認同，是相當重要同時也是委外是否成功的關鍵。在開始合作的前3個月，建議企業可以對合作夥伴再次進行評估，不斷地瞭解與溝通，並透過一些測試，觀察對方的回應速度、回饋情況來更進一步確認合作夥伴的素質，經過這個階段後，相信雙方即可以通過初期的適應期間。
此外，如何讓委外廠商與公司的策略目標一致，也是委外管理相當重要的課題，因為唯有如此，委外廠商才能提供有效、有用的服務，雙方才能共同為提昇股東最高價值來同心努力。
所以，在初期即應建立起委外廠商對於公司策略的了解與共識，讓委外廠商其對公司政策非常了解，並融入公司的文化，在這樣的配合下，公司可以將資源集中在發展核心業務，強化核心競爭力，這樣的效益與成本的降低是不能拿來比擬的。
熟悉策略建立合作默契
最重要的是，如何將雙方從單純的契約關係轉化為長期的夥伴關係，必須重視後續的管理，當雙方彼此的默契與信任都建立起來之後，激勵制度與同甘共苦的長期夥伴關係管理，才會使得委外的長期價值更加的顯現，要再做進一步地合作也才有空間與價值。因為競爭是不間斷的，專業技術也是不斷更新的，如何讓雙方的組織都是在最具競爭力的狀態下，良好的激勵制度不容忽視，雙方利潤共享，或者是盈餘分紅等激勵方式，都是值得思考的方向。
因為，要真正發揮委外效益，讓企業得以在競爭激烈的全球商業環境下，不斷轉型精進，點「實」成金的委外策略思考，每一步都得踏實向前，才能發揮效益，反「縮」為盈。
（作者是會計研究月刊總編輯 ipingamy@ardf.org.tw，相關內容請見會計研究月刊11月號「點實成金！精實主義下發揮委外效益的策略運用」專題報導）

味全公司推動知識管理【2004/11/07 經濟日報】

試煉與精進 味全公司推動知識管理展效益 ■ 周裕瑟 隨著知識經濟的社會脈動，在筆者十餘年的顧問生涯中，每一次皆是挑戰，但是沒有一次像輔導味全推動知識管理如此饒富趣味。輔導味全推動知識管理的過程，讓人印象深刻。 味全公司是大家耳熟能詳的食品公司，在導入知識管理上的首要難題即是，一家歷史悠久的傳統企業文化，如何要讓他們活潑起來呢？50年的老公司真的推得動嗎？那一籮筐深藏在老員工的腦子裡的知識與經驗挖掘得出來嗎？能夠順利建立一個有價值的企業知識庫嗎？不出其然，對於知識管理的觀念，許多成員過往都未曾涉獵，多數員工也誤以為輔導即是教育訓練而已，種種問題導致知識管理在味全導入前期顯得困難重重。 從試煉與精進中積累知識 在幾番討論和磨合後，選擇了味全中央研究所作為知識管理的先導單位，由於該所的成員素質相當精良，對於知識的認知和體認上默契十足，促使輔導計畫得以日益順利，隨著雙方的努力與堅持，不斷地試煉和精進，現今味全公司知識管理推動團隊猶如天天喝了林鳳營鮮奶般活力充沛，員工個個熱心專業，展現樂於分享的特質。 也因為過往味全公司對於知識管理的認知並不深，所以在知識管理架構和制度的建立上相形重要，現階段知識管理導入的目標是建置完成味全總公司及中央研究所的「企業知識庫」、「黃頁專家」、「知識社群」等三大知識庫，未來預計的目標是推展應用至整個集團；所以知識管理的策略目標規劃制度及知識管理作業流程標準化，成為今年推動計畫的兩大主軸，並輔以知識資訊系統建置、組織學習、團隊運作輔導、知識管理流程規畫訓練及協調溝通、實做作演練等主要輔導技術。 知識管理導入四大階段 在為期九個月的導入輔導過程中，經歷了四階段的演變，分別是：挑戰困惑階段、認知接受階段、成熟自主期及邁向未來的自我發展階段，茲將其歷程分階段說明如下： 1.挑戰困惑階段：由總經理擔任知識長，顯見被公司高階所重視，委由公司的精英組成推動團隊，其中有董事長特助、中央研究所所長及資訊技術部門的主管，但初期由於成員對知識管理的推動方式和未來發展產生不確定感，因此在團隊中不斷做溝通協調，也一再修正輔導手法，最後選擇了最適合味全公司人員特質的輔導方法，全面施以「知識重塑法」，由研究所成立推動種子成員，每周定期訓練。 連續十周的密集訓練，目的是經由訓練使種子成員每個人均成為知識管理運作方法的佼佼者，使每位種子成員均能成為獨當一面教導推動、實作操作的知識管理推動者，這其中還包括味全中央研究所八小時共識訓練，進行凝聚味全研究所的知識策略目標及知識計畫共識活動。在整個組織學習過程中，每位成員開始產生認知、信賴、投入，其用心的程度是突破本階段障礙的最主要成功關鍵因素。 2.認知接受階段：經過十周次的密集訓練及演練後，種子成員進入知識管理流程的實際程序建立期，這階段分書面程序作業及系統作業建置，由於種子成員有上一階段紮實用心的功夫底子，對知識管理程序建置都非常有系統性的觀念，加以種子成員對實務操作需求最清楚、目標也明確，因此作業過程非常順暢。 本階段最後產出的結果如下：知識上傳機制作業程序、知識機密等級作業程序、知識價值評價作業程序、知識社群作業程序、專家黃頁作業程序、激勵辦法作業程序等，其內容之充實及完整均比照ISO作業手冊；接著依照各項作業標準程序，提供知識資訊技術組，知識平台的建置作業也就完整容易。 本階段工作的完成，已透過上一階段顧問的全面教導訓練，以及本階段種子成員的自行磨練、評估、建置、修正各項機制辦法至試行階段，使得顧問由主導角色漸變成協助角色，主力亦已漸移至種子成員，尤其是研究所管理部更是吃重的角色。 3.成熟自主階段：至此時建置階段已告一段落，本階段的目標是導引全所同仁，依照研究所的知識策略目標、製定500件的企業知識文件分享，知識社群依季規劃完成季目標、活力及精華文件的編列、回饋及入庫。 接著也著手邀請內、外部專家建立資料，在本階段又安排種子主管成員依照知識管理流程作業標準，模擬各項作業準則及修改動作。味全研究所知識管理推動委員也在此時產生，他們將在本年度計畫結束後，將接手成立正式推動組織，迎接未來更艱難的任務。 4.邁向未來的自我發展階段：味全的知識管理導入至今不到一年的光景，卻有相當令人激賞的成績，由於只聚焦於中央研究所部門，未來複製導入其他單位勢必會面臨更大的挑戰。 中國生產力中心顧問團隊針對此，特別為味全公司規劃了為期四年的知識擴散計畫，第一年（2004年），為知識導入期，以中央研究所為先導單位；而第二年（2005年），為知識分享期，預計導入對象為味全總公司（含中央研究所）；第三年（2006年），為知識創新期，導入的單位有味全全公司（含外點各廠、營業所等）；第四年（2007年），為知識整合期，導入的單位為味全公司以及關係企業（國內）。 堅持！分享淬煉過的知識 「知識就是力量」是眾人皆知的觀念。堅持！知識才會愈累積愈有價值，知識管理的精神就是要傳達「分享淬煉過的知識會更有智慧」的觀念，對於知識管理，多數企業會心急，希望一蹴可幾，其實是不對的觀念。以循序漸進的擴散方法，將知識管理的基本功紮實地做好，透過誘導員工，一步步循著知識的脈絡前進，過程雖然辛苦，但是果實卻是無比甜美。（作者是中國生產力中心顧問師）

味全公司知識管理初期導入有成的關鍵
■ 周裕瑟

1.高階經營層的高度重視和決心：總經理親自擔任階段性知識長及專案成員在過程中目標性彈性調整。
2.推動團隊的菁英團隊均為一時之選：專案計畫由總經理親自領軍，由公司菁英團隊成立專案推動小組。
3.慎選先導單位：味全中央研究所屬味全的研發單位，專案的靈魂人物集中在執行祕書及研究所所長，縱橫組織集團內上、下各部門同仁，激勵、溝通、協調，使專案推動得以順利進行。
4.推動種子成員的執行力：由研究所同仁組成的種子成員20位，個個動力十足、創意無限又耐操，責任感十足，是不可多得的優秀團隊。

智慧資本家的思維On Intellectual Capital【2004/11/07 經濟日報】

■ 高希均 于卓民 譯

In line with the speech delivered by Dr. Kao, which focused on the issue of knowledge from a personal perspective, the evaluation, management, and development of in-tellectual capital have become impera-tive for firms in the knowledge-based economy.
The growing discrepancy between market value and book value of a firm is largely attributed to intellectual capital. There is growing criticism that the traditional balance sheet does not take account of those intangible factors that largely determine a company's value and its growth prospects. Tradi-tional accounting methods examine the past and measure physical assets only. Today,new methods have been devel-oped to measure the value of intellec-tual capital neglected before.
We recognize nowadays that the source of value creation for a firm lies more in its intellectual capital, which is intangible, than in its tangible assets. Unlike tangible assets, intellectual cap-ital usually does not depreciate in val-ue over time but rather constantly in-creases its contribution to the firm. Cultivating and circulating intellectual capital throughout the organization is increasingly critical to a firm's success in the market place, especially in a global setting.
An increasingly popular classification in the West divides intellectual capital of a firm into three categories:

1. Human capital - those in the minds of individuals, such as knowledge, competences, experience, know-how, and etc.

2. Structural capital - including process, information system, database, and etc.

3. Relationship (or customer) capital -customer relation-ship, brands, trademarks, and etc.
Realizing the importance of intel-lectual capital research and development, the Taiwan government, in year 2003, set up its Taiwan Intellectual Capital Research Center that is cur-rently affiliated with the National Chengchi University. We are certain that a localized research will produce more relevant findings for our local firms in formulating better implementations to enhance their competitive-ness.

高希均教授在演講中一再強調知識的重要，反映了在知識經濟時代中，智慧資本的評價、管理與提升對於現代企業的重要性。
智慧資本是企業帳面價值與市值差異日益擴大的主要原因，有關資產負債表未能包含對企業價值及成長潛力有重大影響的無形資產，已引起愈來愈多的關注及評議。傳統的會計方法僅衡量過去及有形資產，而符合知識經濟時代的新評價方法，已開始將智慧資本計入公司價值中。
我們知道今日的企業，憑藉智慧資本創造企業價值的程度，已遠超過憑藉有形資產，而且，與有形資產不同的是，智慧資本通常不會折舊，且其貢獻會隨時間而增加，因此，企業整體智慧資本的養成及拓展，可說是企業成功的關鍵，尤其在全球競爭上。
西方國家大多趨向將智慧資本分為三類：
(1)人力資本：包含個人的知識、能力、經驗及技術等人力資源。
(2)結構資本：包含如作業流程、資訊系統、資料庫等。
(3)關係資本：包含如客戶關係、品牌、商標等。
對智慧資本研發日益重視的台灣政府，2003年在國立政治大學成立了台灣智慧資本研究中心，我們相信透過本土研究，將會獲得更多適合本土企業的研究結果，同時引領本土企業邁向更有競爭力的成功之路。

從經營管理展開企業致勝作為(上) 【2004/11/07 經濟日報】

從經營管理展開企業致勝作為(上)
■ 張寶誠若我們從需求的觀點來看全球經濟的發展歷程，可以發現經濟型態的演變，是由「商品經濟」 (Commodity Economy)逐步發展到「服務經濟」 (Service Economy)，再到當今的「體驗經濟」(Experience Economy)。在商品經濟時代中，據以競爭的資源基礎是建立在有形及靜態的生產要素之上，績效衡量的觀點著眼在投資報酬率 (ROI)以及資產報酬率 (ROA)，由於此階段強調的是產量 (Quantity)，因而生產效率及要素成本自然成為提升的要項。
隨著時代進步到服務經濟時代，企業資源基礎逐漸從有形及靜態的生產要素轉變為財務資源的運籌帷幄，於績效的觀點上更加重視股東權益報酬(ROE)，除了關注產品的產量之外，更重視品質(Quality)，因而對於資源的有效規劃及經營瓶頸的突破，成為提升的要項。
再進一步發展至體驗經濟時代，企業資源基礎構築在無形、動態的智慧資本之上，智慧資本的累積與有效運用，成為競爭優勢的最大來源，衡量績效的觀點從經濟附加價值 (EVA) 著眼，此時，品質已是基礎配備，消費者更重視的是感質 (Qualia)，若要保有競爭力，知識管理與創新機制是不可或缺的要項。
隨著經濟型態的演變，使得企業經營的根本思維也產生質變，從競爭到合作，從互斥到共生，由占有關鍵資源為勝出優勢的對立競爭，演變為智識資本合作與共生夥伴關係的經營。
近來筆者多次於學校、企業及公開的場合演講時，承蒙許多企業先進不吝前來與筆者交流，也有許多企業主就其經營上所面臨的瓶頸與問題與筆者一起討論，期望能夠了解並掌握企業經營管理的致勝要訣。
事實上，經營管理之於企業，運用得當與否，對於企業永續經營及價值躍升，可以產生天壤之別的效果。以下，筆者茲就企業如何藉由經營管理展開致勝的作為，提出個人的些許體會，野人獻曝，與讀者一起分享與研究。
筆者首先藉由附圖來詮釋，經營管理是一門技術，更是一門藝術。經營管理之道，包括了兩個層面，一為心理層面，一為制度面，心理層面的核心為觀念的啟迪，制度面的核心即為管理的落實，兩者相輔相成。萬流不離其宗，管理的真正意涵並不複雜，整體觀之，就是一個PDCA（Plan規劃；Do執行；Check考核；Action改善）的循環。
於其中，「人」與「事」是構成企業組織的兩大要素；此外，組織還會面臨「內」、「外」在環境的挑戰。對外在環境而言，變動頻繁 (Change)、競爭激烈(Competition)、錯綜複雜(Complexity)，是當今的企業面臨外在環境最真實的寫照；而無論處在何種競爭態勢下，顧客導向(Customer Orientation)絕對是致勝的關鍵，符合顧客需求(Customer Needs)，創造顧客滿意(Customer Satisfaction)是企業不變的挑戰與使命。
企業想要達成致勝的作為，對外必須創新求勝，不斷厚植「競爭優勢」(Competitive Ad-vantage)；對內則必須調整體質，持續鞏固「核心能力」 (Core Competence)。
「人」是企業最具價值的資產，也是企業營運與價值創造的核心。企業的戰力來自成員個人力量的凝聚，要將所有成員的力量凝聚起來，並轉化為價值的創造，則「承諾」 (Commitment)是最重要黏著劑。基於組織共同的願景 (Vision)與使命 (Mission)，達成一致的共識，而組織成員之間的關懷、信賴與扶持，則是組織價值創造的基礎。
「事」指的是組織中日常工作的推動、各種制度的運作及各項專案的執行，成功之道在於必須擁有具熱忱的執行團隊，「熱情」(Pas-sion)及「執行力」 (Excusion)是最重要的關鍵，建立具有工作熱忱的執行團隊，追求效益，才能事半功倍，達到綜效。
（作者是中國生產力中心總經理）

台大專區》追求企業經營成熟度【2004/11/07 經濟日報】

■ 曹承礎

近年來軟體公司竄起，造就了印度資訊產業的成功，並進而提升國家整體生產力，在全球軟體外包市場， 印度軟體業已占有一席之地。 最近中國大陸也跟進，以螞蟻雄兵低人力成本戰術，搶攻這塊市場。軟體業在印度能成功，其中一個很重要的推力是CMMI標準的普及化及成功導入，中國大陸軟體業如今也緊追其後追求CMMI的導入。
CMM (Capability Maturity Model for software，軟體能力成熟度模式)是美國卡內基美隆大學軟體工程學院 SEI)所進行的一項研究成果，試圖於軟體產業建立一套工程制度，以評估及改善軟體公司的軟體發展過程及能力。
CMMI (Capability Maturity Model Integration, CMMI)是SEI繼CMM成功發展後的新修訂版本，目的在發展一個共通性的整合架構，以提供系統工程及軟體工程整合不同專業領域的指導原則，對軟體生產力與品質的提升亦有顯著實質效益。
CMMI導入，對企業經營有幾點可供參考的特質與啟發：
國際化
CMMI已漸成為國際間軟體系統與資訊服務委外交易所採用的國際標準，尤其軟體開發的需求規格，往往不易清楚詳盡界定，再加上跨國跨語言等溝通障礙，買賣雙方必須有一標準鑑定平台，CMMI於是扮演舉足輕重的角色。軟體業要國際化，一定要使用國際標準語言、規格、平台，才能與國際接軌。
全面性的專案式管理
每一件軟體系統的開發，可視為一個專案。專案管理可說是CMMI的基礎，並非局 限於系統開發，而是涵蓋整個企業的經營管理。專案管理是現代組織經營管理的重要方法，任何一個組織都需要管理人、事 (任務)、物 (最後產出)、時間、資源 (預算)、品質及風險等專案的重要元件。
企業須把對的人放在對的事 (人力資源分派)、每件事都要預估所需工時及工期，量化分析其投資報酬價值。此外，諸如最後的產出 (deliverable)定義、品質監控、風險評估以及協同整合等課題，既是軟體專案管理的主要範疇，也是多數企業各項事務同樣要管理的內涵， 特別是知識導向企業，這些正好都屬於一般專案管理的範疇。
最近筆者調查150位台大EMBA學生，發現多數企業已開始重視並採納專案管理的各項方法, 但只侷限於一些個案，全面性的思維及導入極少。此外，專案管理相關工具的採用也不普遍。放眼於知識掛帥、知識經濟的時代，專案式的管理原則、方法與工具的互相搭配是不可或缺的，但在實務上，專案管理的導入尚未普及，此方面的教育推廣有待加強。
績效、風險、知識管理
經營管理以達成組織各目標為基礎，明顯地，組織不僅以財務利益為唯一衡量，企業績效考核已重視平衡計分卡的四個象限精神。 專案管理也必須與組織目標一致，以避免只著重於個別專案的績優表現，而犧牲整體組織的平衡效益。
每一個企業對人事物聚焦點不一定相同，專案管理不應一成不變的運用， 必須與企業的關鍵性流程緊密結合，才能發揮最大功效。例如，知識工作者密集的軟體業，每個人員在每個專案的投入工時與完工進度，是考核績效的關鍵要素，反之，IC設計公司，由於產品壽命周期短，追蹤每個產品的進度，比管控每個人員的生產力更重要。
企業要能有效預測及控管風險，須有過往經驗濃縮的風險資料庫，及快速搜尋平台，這時知識管理的需求開始浮現。迅速且正確分派對的人到對的事情上，並立即取得執行任務所需的專業知識，讓他能快速作好專案進行前的準備工作。企業在專案進行過程中，即自動作好專案知識及經驗管理，必能協助專案管理達到更大功效。
CMMI精神──成熟度導向
成熟需經過成長階段，CMMI所定義的成熟度有五個級別，每一個級別有其追求目標。從CMM延伸至CMMI意味著能力成熟度不只在於軟體發展能力本身，而是整個企業的方向與能力的提升，是全面性、全方位的思考，經由不斷成長而邁向成熟。
企業的經營管理有其目標及方向，組織是不斷由成長邁向成熟，CMMI的啟示在於組織的成長具有方向性，從混沌到按部就班逐漸變成一個有競爭力、創新性、最佳化的組織。缺乏方向的成長，就好比癌細胞，最後將會吞噬整個個體（組織），有方向性的成長才會臻至成熟。
（作者是台大EMBA執行長暨資管系教授）

交大專區》代理問題與風險分擔【2004/11/07 經濟日報】

■ 楊千

事必躬親一定鞠躬盡瘁。所以當孫悟空無法同時親自對付眾多敵人時就會拔一撮毛變出一些分身來幫忙。現實世界中並沒有分身，所以組織中處處發生委託授權的關係。有事委託他人就成了主理人或稱業主 (principal)，被委託的人就叫做代理人 (agent)。代理理論主要探討的問題有二：代理問題與風險分攤問題。
代理問題 (agency problem)：所謂代理問題是指業主與代理人的企圖或目標衝突，或業主無法確認代理人實際行為時所衍生的問題。代理問題雖然難解，卻是雙方必須面對的問題。業主通常指的是董事會或資方，代理人通常指的是專業經理人或勞方。

業主很難確保代理人的行為都合於業主的規範，但又因時間或專業限制，不可能親自執行代理人一切所作所為。廣義來看，副總是總經理的代理人，而協理是副總的代理人，行政院長是總統的行政體系代理人。

雖說「用人莫疑，疑人莫用」，但代理問題的本質，源自於業主與代理人的代理關係不確定。這與信不信任沒有關係。

風險分擔問題 (risk sharing problem)：這是指業主與代理人對待風險的態度有所不同。風險的偏好不同，所採取的動作自然就不同。

總經理與董事長若分別代表勞資雙方，自然很容易在某些特定議題上，有不同看法，就是俗稱的「理念不合」。雙方都有足夠政治素養，相互信任、相互體貼，才能有效解決這個問題。不能有效解決相關問題時，業主只好更換代理人。總經理被董事長換掉，行政院長被總統換掉，都是天經地義的事。

為了解決以上問題，代理理論的探討引導出兩項主要貢獻：對資訊的處理及聘僱合約的認定。

為了協助業主確認代理人的實際行為，組織會儘可能讓業主知道代理人能做什麼和實際做了什麼。代理理論即是對代理人的行為資訊提出透明化的要求。在代理理論中，資訊被當做商品，是成本，是可以用錢買來的。在這樣的觀點下，正式的資訊制度 (或系統)就扮演重要的角色。

所謂正式資訊制度是指預算、目標管理、董事會，非正式的資訊系統指管理的督導等。換言之，代理理論的貢獻在於鼓勵組織投資資訊系統，以監控及避免代理人可能的投機。

代理理論的第二項貢獻乃在風險處理。萬金難買「早知道」。組織的未來是好是壞，沒人知道。未來結局的不確定，加上勞資雙方風險接受度不同，自然會影響業主與代理者雙方的聘僱合約。聘僱合約代表業主與代理人雙方的期望與承諾，是風險分擔也是價值的交換。

組織的聘僱合約都相當簡要，甚至只有口頭告知與承諾。高階主管才有比較慎重的勞務與業績約定。這些聘僱合約常將經理人的報酬與短期業績掛鉤，用以督促經理人，但常常造成總經理依照合約的報酬方向，努力做一些短多長空的事。所以思慮與彈性不好的聘僱合約會誤導經理人，環境與時空改變也當然會造成始料不及的事發生。上述風險一旦發生，結局當然就是業主承擔，並且撤換代理人。所以董事會撤換總經理通常是聘僱合約出了問題。
（作者是交大EMBA所長）

政大專區》卓越領導力的重要元素【2004/11/07 經濟日報】

■ 苑守慈

政大EMBA今年暑期與天下雜誌合作開設「高科技CEO領導力論壇」課程，邀請到七位國內知名高科技公司CEO，包括Accenture黎小萍、惠普何薇玲、IBM許朱勝、微軟邱麗孟、摩托羅拉孫大明、趨勢科技張明正、雅虎鄒開蓮，蒞臨演講與討論卓越領導力相關議題，並做經驗分享。課程中，政大EMBA同學熱烈地與每一位CEO互動問答，以進一步體會課程中所學的領導力理論基礎，達到理論與個案相互配合的卓越領導力探討。
此篇文章主要摘要課程中理論與個案的探討重點，解析卓越領導力的重要元素及這些元素的關連性。
效果導向
卓越領導力基本上是由兩個構面綜效而得（領導力＝領導者屬性X領導力效果）。效果導向在五個特定的領域（員工、組織、公司顧客、公司夥伴、投資人）中達成績效。目前普及的領導力模型都存在一個問題，過分強調與重視領導屬性，並誤將領導者的行動當作績效。
重視某些領導者屬性當然有其重要性，但是在建立的有效領導力模型中，應同時考量可評量的結果，因為行動並不等於成就。因此，組織應該定義欲追求的績效，並確認五個領域的評量績效。
換言之，效果導向的領導者應該投資、運用並擴展組織的人力資產（人力資產＝員工才能X員工奉獻度）；加強組織學習、靈活反應與負責的能力，以達成窒礙無阻的合作（組織能力＝學習力X速度X無界線X責任感）；領導者的顧客績效在於顧客對公司產生認同感，以建立公司的資產，而非品牌知名度（顧客資產＝顧客區隔X顧客價值X顧客服務與合作）；運用並擴展組織的夥伴關係（夥伴資產＝夥伴綜效性X夥伴關係強度）；最後，在第五個領域中，領導者藉由真正改善公司的經營成果而建立股東價值（股東價值＝管理成本降低X收益成長X管理資產創造）。
卓越領導力程序
發展領導力變得如此重要，在於環境要求整個企業的不同層級都需要達到效果，而不僅限於最高管理層，有力的領導成為組織成長、變革和再生的關鍵因素。卓越領導力的建立是有跡可循的，是有程序的：
一、找對的人上車，也要求不適合的人下車，以組成卓越的經營團隊，然後才釐清該把車子開往哪個方向。
如果找對了人（包含必勝的決心、創新的思考、達成目標的堅持、快速執行的能力、團隊精神、持續的動能以及專業熱情），他們會竭盡所能建立卓越的效果，背後的驅動力不在於能從中得到什麼好處，而是他們不可能降低標準。對他們而言，為追求卓越而追求卓越，是一種道德規範。當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時，就不可能成為一家卓越的公司。
二、釐清公司在哪方面能達到世界頂尖的水準，經濟引擎以什麼來驅動的刺蝟原則，將之發展為核心事業、核心競爭力，並堅守這個範圍，適當使用資源。企業擁有核心事業、核心競爭力，不見得表示它在這個領域是全球頂尖的。
如果在核心事業無法達到全球頂尖的水準，則此公司的刺蝟原則就不應該以該核心事業為基礎。
三、建立紀律的文化。在先找對人的前提之下，組織並不需要花費甚多時間管理員工，需要管理的是制度。有紀律的員工，輔以有系統的制度、強調紀律的文化，再加上以科技作為加速器，企業就能進行有紀律的行動，並得到激發卓越效果的神奇力量。
領導力特質運用
進入知識經濟時代，傳統的統馭管理價值，已不足以領導知識工作者。身為企業領導者，除了必須隨時學習知識、充實智能，更須透過自身良好綜合的素質和行為，贏得員工的信任，建立領導威信，建立使員工團結在自己周圍的一種凝聚魅力。
領導者能夠對員工多一點關心、信任，就能發揮多一點領導力，形成一個凝聚力強大的卓越經營團隊，以創造卓越的效果。卓越領導者也是謹慎的冒險家，勤奮不懈、孜孜不倦的工作者，他們善於溝通並極力促成目標的設定與達成。更重要的是，卓越領導者永遠不滿於現狀。他們與一般人的不同之處，在於厭惡安逸和苟且，他們永遠在追求新的經驗、新的挑戰及新的機會。
用創新迎向全球化
在全球經濟發展自由化、國際化之下，企業不可避免地進行全球化布局，將製造、研發、設計、行銷、服務等產業價值鏈的運作，以運籌方式做全球分工，在全球各地尋求利基，提高生產資源配置效率，突破市場進入障礙，以求擴大企業發展空間。
然而面對全球化企業競爭，卓越領導者必須以「創新」為核心思想，持續創造提高企業附加價值。透過有系統的研發，建立核心競爭力（包含核心研發能力、核心技術、核心組織能力、核心產品、核心服務、核心市場、核心行銷能力、核心聯盟能力），將各項創新技術，轉化為產品與服務，以滿足目標市場客戶的需求，達到企業卓越的目標。
（作者是政大資訊管理系教授）

意外的收穫 【2004/11/07 經濟日報】

■ 周怡秀

聽過7-Eleven之所以營業24小時的故事嗎？
多年前的某一天，一家7-Eleven在營業時間快結束時，因鐵捲門故障而無法順利打烊，只好繼續營業，萬萬沒有想到夜間的生意反而特別好，自此7-Eleven決定將營業時間改為24小時營業，終年不打烊。
7-Eleven由一個小小的意外，成就另一個新的商業模式，若沒有鐵捲門故障事件，也許到現在都還是11點打烊。
你喜歡接受新的改變嗎？喜歡在一成不變的生活中來點不同的刺激嗎？改變，有時候需要冒一點風險，試著以不同的方法去完成同樣的一件事，可能會產生迥然不同的結果。若結果不能改變，至少在經歷的過程中會有新的體會，也就是「殊途同歸」。
你每天是如何去上班的？試著開發新的交通路線，也許會意外的發現某些景象，比如發覺一家新奇的商店或某條更便捷的路線，類似的事不妨多多嘗試。
改變從小事出發，是因為小事所要承受的風險較低，能放鬆心情去做，從中慢慢培養更多的彈性，久而久之，你會驚覺自己比過去靈活許多。這是個很重要的練習，因為社會變化太快，我們需要因應許多意想不到的挑戰，而應戰的基本之道就是拓展個人的彈性。
有時生活上「意外的改變」會帶來「意外的收穫」，所謂無心插柳柳成蔭，就如同7-Eleven的故事一般，當天值班的那位店長可能會覺得自己很倒楣，無法準時下班，這件事卻對整個7-Eleven的營運有很大的突破。
我很喜歡一句話：「千金難買早知道」，就是因為無法預知，所以當困難、挑戰迎面而來時，一般人自然會選擇閃避。若在平常多練習擴展自己的舒適圈、增加自己的彈性，相對的，抗拒心就會減少許多，取而代之的是「想出因應對策」。這是一種化被動為主動的思考模式，當練習愈多時，個人的適應力就愈來愈強，解決問題的能力也會愈來愈進步，對自信心的增強很有幫助。
何不從今天就踏出第一步，來點不同的創新，也許馬上就有收穫！
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou）

管理大師波特：策略要另闢新跑道【2004/11/07 經濟日報】

■ 劉威麟

「策略」是讓21世紀領導人最迷惘的謎題。卻有很多領導者不知情，以為他們已經為企業擬出了天大的好「策略」。管理大師波特（Michael E. Porter），知道無法在一個半小時將他最擅長的競爭優勢傳授給在場聽眾，於是他決定只灌輸二個字：「策略」（strategy）。　　
波特在講台上快速踱步，聲音高亢，下顎高揚，雙手握拳在空中揮動，彷彿急著想打敗那無形的敵人，拯救那些不知何為策略的領導人。
做得愈像，愈是惡夢
「策略，就是幫助公司競爭的地圖，」波特說。
所謂競爭，有兩種方法。一般的公司想的都是第一種方法，即絞盡腦汁的想搶得「第一名」的位置。他們把產業競爭看做百米賽跑，想奪得錦標，想盡辦法準備了最好的跑鞋，然後和其他人在同一條跑道上競跑。許多管理方面的課本，都是像這樣教管理人怎麼做得「最好」，彷彿做不到最好，遲早會被踢出產業。
「如果你把競爭當做百米賽跑，你不會贏，」波特說。
因為，假如真有這麼一個最好的辦法，那全部的人都會去跑那個跑道，沒人擁有絕對的優勢，每個競爭者都做得一模一樣，但最後贏家只有一個，如何能贏？「因為做得愈好，你就跟競爭者做得愈像，」波特說：「對策略家來說，做得愈像，只是愈大的惡夢。」
最糟的是，一大堆人一起競爭，等於拱手把價格裁決權讓給顧客，讓他們殘酷地以價格來決定這些競爭者的生或死。
這樣的競爭態勢，最後會變成一個糟糕的「零和」結果，除非哪個競爭者突然鬧家變或自己破產，不然沒人真的贏得了這場競爭。
就社會大環境而言，企業搶同一個跑道，創新愈來愈慢，社會得不到好處。
製造另一條跑道
「競爭，不是在跑同樣的百米跑道，而是自行製造另一條新的跑道，」波特說。　　
假如把競爭當做運動球隊來看，不是要贏得一場球賽，而是設計一場完全不同的比賽來打。
策略不是做得更好，而是做不一樣的事情，來讓你很不一樣。「你贏，不是因為你做得最好，而是因為你做了一件很不一樣的事，」波特說。
波特認為，領導者在這方面就扮演了很吃重的角色。21世紀領導者的重點思考，就是常想要如何靠獨特性取得永續的生存，而不只是取得同質競爭上的短暫優勢。
波特以企業連鎖租車中心（Enterprise Rent-A-Car）以小搏大的實例，說明以獨特角度建立策略的重要性。
當年，租車公司大部分的顧客都是到異地自助或商務旅行的旅客，偶爾會有一小部分的家庭顧客。企業連鎖租車中心一開始就決定捨前者不顧，專攻後者「家用租車族」的市場。
波特分析，企業連鎖租車中心從一開始就跟其他競爭者做出差異，請的員工不同，營業時間不同。由於是產業第一人，他們有時間去籌備新方法，從中調配出獨一無二的新配方，果然一舉搶得新市場。
有犧牲才有所得
策略，「一定要有捨才有得，」波特說。
有時競爭者打不進來，並不是因為他們無法開分店，而是他們不可能將原本已經獲利的經營模式整個更換掉。
他們只會在原先的模式上，再加入新的東西，因此他們要掌管更複雜的系統，獲利因而降低，也造成在顧客眼中的品牌混淆，成了四不像。
最近，產業龍頭老大赫茲租車中心（Hertz）終於想加入家用租車族的市場。有人預測，此舉使企業連鎖租車中心前途堪虞。「我完全不為他們感到擔心，」波特說。
波特認為，赫茲對顧客所提出的，是一套完全錯誤的價值鏈，就算對手是產業新秀企業連鎖租車中心，這場仗也會打得異常辛苦。
面對策略的迷思
了解了獨特性的重要，才能了解如何擬定真正的策略。
波特認為，「策略」這個字已經完全被扭曲了，每個領導人都可以隨意將它定義成他們想定的意思。「完全沒道理，」波特說。這些管理者大談公司的策略，講到最後沒有交集，都是因為他們雙方講的「策略」完全是兩回事。
解釋何謂策略之前，波特先舉出領導人對於策略常有的迷思：
首先，有些公司明訂「我們一定要變成產業第一名、第二名」，波特認為，這不能當做公司的策略，因為企業被這句話弄得一定要擴大生產線、壓低價格、高價併購，這些動作往往只是金玉其外，不見得為企業取得獨特的競爭優勢。
有的領導人認為，「我們一定要整合整個市場，定位全球化，大量外包。」這種想法可能很符合最新的潮流，聽起來對公司不錯。波特認為這也不可當做公司的主要策略，因為公司只一味追隨別人在做的事，未展現公司獨特的一面。
有的領導人則希望，「公司對社會有貢獻，讓全人類更好。」這樣的話也更不能當做公司策略，因為太過遠大與空泛，每家企業都一樣。
波特說，策略也不是「公司會不斷學習、進步」。領導人確實能以學習來跟上世界的腳步，但也要注意若只有學習而未積極建立獨特面，最後哪裡都去不了。「你愈努力的學習別人做過的事，成功機率愈低。」
策略的定義
波特表示，一個好的「策略」，一定要有以下特色：

一、清楚的價值提案（value proposition）；

二、完全不同、為客戶量身訂做的價值觀；

三、為了取得優勢，必有些犧牲；

四、所有的環節都可以互相結合、支援；

五、建立的位置可以持續下去，並在其中更發揚光大。
不過到最後，策略當然希望帶來公司的成長，但何謂成長？波特說，企業常以每股淨利（EPS）為評量策略的準則，但有時公司雖成長了，經濟的價值並未成長。　　
股價受許多因素影響，很多領導人把股價當做指南針，讓股市來告訴他要做什麼事情，這方法只會毀了公司。因為股市分析員傾向鼓勵「模仿」，假如某公司身在一個最熱門的產業，做的和其他人差不多，就會被多看一眼。
此外，削價25％，公司也必定立即成長，併購，也必定使得公司帳目成長；但事實上，這家公司的實際價值並未改變。波特語重心長的說，他看到太多公司為了獲利，就大量併購，但別只看獲利，「因為併購時你可是付了『活生生的現金』（real cash ），不要騙自己，」他說。
設定目標的方向，就影響了策略。有時看似對公司好的，卻讓公司空有一個「空策略」。
波特認為，策略好或不好，只能以長期投資報酬率來看。好的策略，必定反映在長期投資報酬率上。
清楚知道何謂真正的策略，然後擬定一個好的策略，使得公司的長期投資報酬率維持高水準，波特認為，就是21世紀的領導人當前最重要的課題。

知識 競爭優勢的核心【2004/11/07 經濟日報】

■ Charles H. C. Kao 高希均

The world today is a knowledge-based e-conomy, and the new equation for obtain-ing competitive advantage is knowledge and language (Knowledge + Language =Advan-tage). While language, such as the ability to speak English as a second language, can give us some extra advantage, it remains only a tool. The major key to advantage is therefore in knowledge.
Drawing from my personal experiences, there are ten things to know in order to become an intelligent" knowledge worker". The first point is that knowledge is earned through effort. Unlike wealth or legacies, knowledge cannot be inherited nor easily passed down from generation to generation. Knowledge must be earned in order to become knowledgeable. And while the accumulation of wealth is a zero-sum game,since it comes at the price of others, the sharing of knowledge allows for a "win-win situation."

The second thing that we must keep in mind is simply that while "little knowledge is dangerous, hav-ing no knowledge is absolutely the worst." And this leads to my third point, in which unfortunately, even with all the knowledge learned, it can easily become obsolete. Hence, it is essential that we continue to improve, and see learning as a life long process.The same goes for organizations. There is a close relation-ship between success and knowledge. A learning or-ganization is more likely to be profitable one.
In the past, we have focused on generating capital;lack of it has been associated with backwardness.However, today, knowledge accumulation is now far more important than capital accumulation. Taking Taiwan experience for instance, Taiwan's economy was also formerly based on capital accumulation, but hass-ince then developed a more sustainable economy by dramatically changing the focus towards technology and innovation, evolving into a knowledge-based economy.

We may ask the question " why is knowledge so valuable " It is knowledge that brings about inno-vation, facilitates problem solving upon past experi-ence, and increases overall productivity and efficiency. In face with the today's problem of limited energy resources, it is knowledge, technology, and innovation that can help us save the use of resources. Finally, knowledge also makes life more enjoyable.
To be a knowledge worker we have to be "smart" in managing our time. We should remind ourselves to be fully focused on what is important and not let the immense "information overload" distract us and delay our course. Countless emails, phone calls, and the like may appear urgent but not necessarily important. Be-ing smart and wise in managing our time is what we do to function efficiently and effectively.
Further more, we must learn how to say "no," re-fusing anything that is of little significance. The skill will come with experience, age, and increased status, however we must first be willing to say the word "no" so to allow us to focus on the more important issues. Being generous in spirit is doubtlessly encour-aged, but it is also crucial to be some what selfish with our use of time.
The last two key points in becoming a knowledge worker is to maintain a balanced life, spending70-80% of our energy on our professions and 20-30%on our quality of life. Developing a "balanced lifestyle" is just as important as finding a balance between knowl-edge-sharing and wealth-sharing. If one dies with immense wealth then one dies shamefully. Balancing knowledge-sharing with wealth-sharing is for the betterment of the society. Sharing knowledge is not merely making an argument; it is also to making a difference in the lives of others. Making contributions to society is requisite of all knowledge workers.
在今日的知識經濟世界裡，維持競爭力的新競爭優勢公式為：知識+語言能力＝優勢，例如具備第二外語能力讓我們有額外的優勢，但語言能力也只是工具，競爭優勢的核心還是來自知識。
依據我個人的經驗，要成為明智的知識工作者必須知道十件事。第一件就是知識，是要靠努力爭取來的，不同於財富及遺產，知識無法透過兩代之間的繼承流傳下來，必須要爭取知識才能成為有知識的人，財富的累積是零和競局，因為一人財富的取得必是另一人財富的支出，而知識的分享卻可以達到雙贏效果。
第二件我們必須謹記的事是，僅擁有少許知識是危險的，但沒有知識絕對是最糟糕的。由第二件事可以延伸到我所要說的第三件事──即便擁有知識，也容易因為過時而遭到淘汰，因此，持續進步及終生學習都是必要的；同理，對企業來說成功與知識兩者中即有密切的關連，一個學習型組織獲利的可能性就相對較高。
過去我們專注在資本累積上，缺乏資本就會相對落後，而今，知識累積遠比資本累積更為重要，以台灣為例，過去的台灣經濟也是以資本累積為基礎，但已轉型為重視技術及創新並永續發展的知識經濟。
善用時間
我們或許會問：「為什麼知識有這麼高的價值？」因為知識有助於創新，並幫助我們以過去經驗來解決問題及增加生產力，面對有限的資源，唯有知識、技術及創新可以幫助我們節約資源，知識最終可使生活更有樂趣。
想成為一個知識工作者，我們必須很有智慧地運用自己的時間。我們必須不斷的提醒自己，專注在重要的事情上，不要讓「過多的資訊」分散注意力，而阻礙了正常的步調。數不清的電子郵件、電話等，看起來或許很急但不一定重要，我們必須學習如何分辨並管理它們。聰明並有智慧地管理我們的時間，才能使我們的工作更有效率且更有效益。
學習說不
更進一步來說，我們必須學習如何向不重要的事情說「不」。雖然說「不」的能力會隨著經驗、年齡及地位增加，但是我們首先必須「願意」去說「不」，以專注在更重要的事務上。待人大方是很值得鼓勵的，但在時間的運用上自私一點，也是很重要的。
成為知識工作者的最後兩點關鍵是：維持平衡的生活──70-80%的時間精力花在專業上，20-30%花在維持生活品質上。發展平衡的生活與在分享知識及分享財富之間尋求平衡點，二者對我來說同等重要。如果一個人死去時擁有無數的財富，那是令人羞恥的。在分享知識與分享財富中取得平衡，可以進一步改善社會。分享知識並非僅僅只是與人議論而已，它可以改變別人的生活，而貢獻社會正是所有知識工作者的責任。