2008年9月12日 星期五

鄧白氏:根據十項風險評估

鄧白氏集團(D&B)指出台灣有20多家上市櫃公司恐爆財務危機,被金管會指名是造成昨(11)日股市下跌的主因。鄧白氏昨(11)日表示,評估報告是根據十項商業風險編製,而非外界所稱只引用「付款指數」單一數據。

鄧白氏表示,前日公布的產業付款指數分析,是從台灣上市、上櫃、興櫃及公開發行的1,927家公司中,選取1,305家公司、涵蓋15大產業,分析其最近12個月付款指數變化及趨勢而成,千餘家公司只有20多家爆警訊,表示市場穩健。

鄧白氏並強調,20多家有問題的上市櫃公司,是經過鄧白氏經過十項的風險考量與檢測所篩選,這些標準包括公司概況、付款資訊、財務資訊等。

鄧白氏前日發表企業付款指數,只是希望企業重視風險管理,以及用運資料庫獲知商機。至於付款指數只是風險報告中「付款資訊」內的一項交叉比對調查,希望傳達給企業認識。目前仍十分看好台灣市場,希望大家不要只看壞的不看好的,勿過度解讀相關資訊。

【記者雷盈/台北報導】鄧白氏集團是全球權威的財經資料庫,六年前由Dun & Bradstreet更名為縮寫D&B,鄧白氏香港與台灣區總經理羅立基說,1864年成立時,D&B的網路設備僅次於Nasdaq(美 國證券業協會行情自動傳報系統),是美國半官方組織。


【2008/09/12 經濟日報】

翰威特的大衛·康帕爾(David Kompare)暢談可樂-匯源收購案以及全球並購市場


全球並購正在日益盛行。中國企業頻頻出手收購海外公司,跨國巨頭也對中國本土企業虎視眈眈。但是,這些倍受矚目及前景樂觀的並購交易並非都有一個圓滿結局。eBay在收購易趣網三年之後悄然退出中國;臺灣技術公司明基集團在收購了西門子的德國手機業務一年後宣告失敗。

最新的熱門消息是9月3日,可口可樂公司宣佈出資24億美元收購中國的匯源果汁,總部設在北京的匯源是中國最大的果汁飲料生產商。如獲監管機構的批 准,此次收購將成為可口可樂公司在中國最大的收購交易,這也是一個明確的信號,顯示了可口可樂希望擴展其在中國果汁飲料市場的戰略意圖。

最近的全球並購市場的新趨勢和特點是什麼?中國的情況如何?企業如何才能使並購獲得成功,尤其是如何才能很好地整合兩家公司的文化?沃頓知識線上中 文版對翰威特人力資源諮詢公司的全球並購實踐負責人大衛·康帕爾(David O. Kompare)進行了獨家專訪。康帕爾在並購業務方面擁有15年的豐富經驗,他就上述問題提出了自己的看法。

沃頓知識線上:您在全球並購業務領域工作多年,您認為近年來有些什麼新情況?

康帕爾:我在翰威特工作了11年,但是我從事並購市場業務已有15年左右。目前的這個時期令人振奮,因為之前只是美國公司收購美國公 司,或者是德國公司收購德國公司。但隨著時間的推移,公司的戰略越來越呈現全球化特點。如今他們認識到,要想獲得成功,必須在全球獲得成功。這一認識有許 多含意,你必須面向全球以獲得更加低價高效的勞動力、獲得新技術,或者說為了具有競爭性,公司必須在全球尋找資源。同樣地,要想讓客戶成功,你也必須放眼 全球。就拿翰威特來說,我們的客戶目前所收購的那些公司,在全球至少10-15個國家都設有分公司。目前,我們正在從事惠普與EDS的並購交易,而EDS 在67個國家設有分公司。如果我們想要為客戶提供支援,我們自己也必須遍佈全球各地。

如果你想在其他國家白手起家的話,將會面臨眾多挑戰,因此從發展全球業務的能力以及迅速做到這一點來講,收購有其實際的意義。全球並購不僅讓你能夠 切入新市場,而且可以讓你獲得發展事業的新觀點、新方法。因此,如今的並購市場最讓人激動的特點之一是,如果你發現有一家公司正在採用全球化戰略,那麼收 購將能夠有助於此項戰略的實施。

沃頓知識線上:您認為中國公司現在是什麼情況?

康帕爾:中國公司在並購市場中正值非常活躍和非常有趣的時期。要知道,我們發現,客戶現在對中國的興趣比歷史上以往任何時候都要濃厚。

沃頓知識線上:可口可樂公司剛剛宣佈收購匯源果汁公司。

康帕爾:沒錯。那些對中國感興趣的公司想要利用這裏的勞動力技能和人力資源……在我看來,現在最有意思的是,我們發現中國企業正在走 出國門,而且根據我在這裏進行的討論,中國公司很明顯將繼續向海外拓展,一批國有企業將繼續走全球化經營的道路,同時也在打算收購其他公司。這一趨勢很有 意思,也很有活力。因為這在過去是絕無僅有的,觀察這一勢頭未來的發展將是很有意思的。

比如,那些巴西或法國公司的雇員將對他們的公司被中國公司收購作何想法?這對於員工意味著什麼?目前在這一領域尚無太多經驗可循。我認為,對於開展海外收購活動的中國公司而言,最大的挑戰在於他們如何幫助國外公司的員工來理解收購的意義。

沃頓知識線上:對於那些收購中國公司的外國企業來說,他們的主要挑戰有哪些?

康帕爾:他們將會有一個漫長的學習過程,比如瞭解如何在中國市場成功運營,以及公司該如何適應與諸如工資稅收、安全標準等方面有關的法律環境。外國公司現在還在學習,比如如何才能在中國成為最佳雇主這一類的問題。

有一位元客戶告訴我說,要想在中國運營成功,其中有一項挑戰就是企業保留人才的能力。這個市場的競爭非常激烈……因此,我認為讓公司頭痛的一個問題就是:我該如何讓自己成為具有吸引力的雇主,從而能夠挽留優秀員工、以及在較長時期內培養優秀的管理人才。

沃頓知識線上:您對此有何建議?

康帕爾:保留人才確實不易;這個問題也存在於其他國家,俄羅斯是另一個經濟快速增長的國家。在經濟飛速發展的情況下,多數時候人才供應速度未必能跟得上,於是就造成人才競爭相當激烈的市場環境。

我認為,當公司研究潛在的收購物件時,他們試圖瞭解的一點是,目標公司的歷史業績如何、我們是否能夠繼續有效地經營這家公司、以及在收購之後,公司運營是否會發生變化。因此我認為,保留人才,以及確保可以利用這些人才的能力來進入市場和銷售產品是非常重要的。

從操作上來說,他們的經營規則和標準應該更加透明,比如搞清楚這些標準究竟是什麼。

我們為中國公司提供的建議與在別的國家大同小異。作為雇主,你必須樹立一個強大的品牌,必須讓員工瞭解到,你為什麼是傑出的雇主,為什麼這是一家適 合員工努力工作的傑出公司。這是一個富有挑戰性的問題,員工選擇為某家企業效勞的原因有許多,也許他們覺得職業發展機會不錯,也許是薪資福利不錯,也許是 他們喜歡自己正在從事的工作。

所以,對於那些試圖保留員工的公司而言,他們需要理解其員工的動力和需求,還要確保能夠滿足這些要求。我們會採用一些方法來幫助公司瞭解如何成為一 個高效優秀的雇主,比如制訂培訓計畫、或是薪酬策略、或者如何讓員工享有靈活性來做出決定、讓他們更具有企業家精神等。公司要想激勵員工,就需要考慮一系 列因素。

沃頓知識線上:在宣佈並購之後,目標公司內部是否會出現恐慌?員工是否會擔心……

康帕爾:這種擔心是很正常的,不僅在中國是如此,任何地方的員工都會有顧慮。翰威特公司的培訓課程可以幫助公司更加有效地實施收購。我們所談的其中一個問題是,在收購發生之後,公司要做的第一件事就是設法解釋“我”的問題。在宣佈收購之後,許多方面將發生變化,你的業務戰略、各項財務目標等,但是企業員工真正關心的是自身利益問題:收購對我意味著什麼?因此,我們鼓勵正在實施收購的公司應當先面對這些“我”的問題。

員工擔心是否會下崗、是否還能繼續享受福利、或者是否還能繼續從事同樣的工作。你所要做的第一件事就是回答這類問題。你犯的最大錯誤就是拖延不理,即使你也不知道答案是什麼。

例如,員工在收購之後想要問的一個問題就是,我的福利會不會變?多數公司可能也不知道答案,但是如果因為你不知道結果而對員工提出的問題置若罔聞, 那就是最嚴重的錯誤。因為如果你保持緘默,員工總是會往最壞處去想,他們總是會想像自己很有可能要下崗,以及自己的福利可能會不如從前。

你可以幫助他們來理解過程,你可以說,“我們理解你的憂慮,但是我們還不知道結果,但是我們將有一個流程會對這些問題進行研究。”

沃頓知識線上:如果被收購的公司打算改變部分業務戰略的話,這會對那些中高層經理有何影響?

康帕爾:員工擔心自己是否會下崗是很正常的。但是,對於多數與我們合作的公司而言,他們收購公司是因為那家公司有價值,而公司之所以 有價值,往往是因為那些為公司效力的人員。所以在多數情況下,收購方並不想失去任何有價值的員工。根據我的經驗,公司在進行收購時,他們通常更加關心如何 留住員工、不讓他們流失。

特別當收購目的是為了進入新市場或獲得新技術時,由於這些是他們不太熟悉的領域,因此他們需要那些員工。員工正是他們收購的價值所在。比如在這次的 可口可樂收購案中,我的理解是,這家果汁飲料公司在中國很有名,而且經營狀況良好,如此成功的公司不應有太多的變化。當然,我們未與可口可樂合作,具體情 況我不清楚,但很多時候,員工往往不知道自己對公司有多重要。

翰威特是一家人力資本公司,我們堅持認為,公司的價值在於為其效力的員工,在於他們的貢獻、他們在製造產品與客戶服務方面所擁有的知識,是人,決定了公司業績的成與敗。

沃頓知識線上:在全球進行收購活動的中國公司的情況又是如何?

康帕爾:在目前的形勢下,中國企業可能比以往任何時候進行並購都更有優勢,因為他們現在擁有更多的資源,他們在積累資本,他們具備了 收購所需的財力。在世界的其他地方,有些公司由於缺少資源,因此在收購時也是“心有餘而力不足”。許多中國公司資金雄厚、外匯充足,而且現在的匯率又使得 國外公司比以前更便宜。

說到挑戰,他們的確面臨一些挑戰,因為中國公司沒有進行過許多海外收購,在訂立合同方面缺乏經驗,因此有一個挑戰就是,學習收購的流程和方法。

要想做到這一點,方法有很多。我剛才提到,翰威特為公司提供並購培訓課程,這些課程旨在讓客戶瞭解如何在收購活動中更有效地工作,包括如何做好盡職 調查、如何評估收購對象、是否是一次良性收購、如何理解風險、應該使用哪種標準、哪類資料對於做出決策至關重要……這並非易事,尤其是當你之前從未嘗試 過。我們還會召開圓桌討論會,讓不同公司的並購專家在一起交流他們從並購市場獲得的經驗與教訓。

沃頓知識線上:對於一些在收購之後很快以失敗告終的案例,您有何看法?比如,明基收購西門子手機業務、TCL收購阿爾卡特手機業務等?

康帕爾:盡職調查是一項挑戰性很強的工作。當你在考慮收購一家公司的時候,需要瞭解這家公司的許多情況,包括公司的財務狀況、他們如何運營?他們與客戶、員工之間的關係如何?在盡職調查中需要考察許多方面的情況。

但是,盡職調查的成功,有一半取決於你到底想知道什麼。盡職調查的檔有20多摞,面對如此多的材料,你必須知道應當著眼於哪些檔,有時靠的就是經 驗,如果你不具備此類經驗,我們建議你與有經驗的當地公司合作,幫助你瞭解可能的問題與風險,而這些問題在各國都是不盡相同的,所以熟知當地市場情況是非 常重要的。

你將在英國、美國、巴西、德國遇到具體而特別的問題,你應當同瞭解這些問題的夥伴進行合作,比如英國和美國處理養老金問題的方式不同。在美國,對公 司進行重組相對比較容易,但是在歐洲的一些國家則非常困難。你需要瞭解法律體系和監管要求,工會以及員工的問題等等。我們為一些公司提供盡職調查的幫助, 不僅幫助他們瞭解薪酬計畫,還幫助他們理解文化差異。

沃頓知識線上:哪些是文化問題?

康帕爾:在我們不時開展的並購調查中,總是聽到說,文化整合是並購公司面對的最棘手的問題。

許多並購交易失敗就是因為文化問題。部分原因是因為文化問題很難被量化,它更多的是與感受或判斷有關,很難用數字來表述,其結果就是,許多公司對文 化問題和它的重要性不夠重視。但事實上,有些時候,文化問題比財務問題更加重要。如果你回顧我們的觀點,員工是收購目標的重點要素,因此,你如何對待員 工、讓兩家公司的員工如何共同工作,對於收購的成功與否是至關重要的。

我們鼓勵公司在盡職調查中審查勞動合同、房地產租賃以及財務問題時,也需要以同樣的方式來調查企業文化:委派專人去調查公司的文化、瞭解差異所在,這樣你就可以確定哪些地方有可能存在風險。

沃頓知識線上:文化問題如何審視?

康帕爾:這一點很難在盡職調查中瞭解,因為在盡職調查中,你獲得的資訊非常有限,而且你也不可能跑過去調查200名員工,並一一瞭解 他們對公司的感受,因此你必須利用在盡職調查中可以獲得的那部分資訊,從而來得出關於文化的一些結論。比如這家公司有否有企業使命說明?有否有統一的價值 觀?通過公司的組織結構圖,你也可以瞭解公司是如何運作的。例如,我們總是會看一下該公司的人力資源高管,是直接向總裁彙報、還是向其他人進行彙報?因為 這能反映出那家公司人力資源部的優先順序和職能重點。

因此,在盡職調查階段,總有辦法對文化問題開展部分瞭解,但通常你還是要等到簽訂協定之後,那時就可以進行更多的分析、調查和研究,以便能夠全面地瞭解。

文化問題還有一個特點與勞動合同或福利協議不同,你可以在未來60天內對後者條款進行修改。但是文化的改變則需要若干年甚至更長的時間。

因此,我們鼓勵公司不要思考如何去改變文化,因為這需要很長的時間,而且難度很大,公司應當多去瞭解文化、瞭解文化差異,想想這些差異是否會造成問 題。我們發現,有些文化差異實際上對其業務並無影響。所以這不只是差異的問題,而是這些文化差異會否限制你成功發展的能力,以及是否有其他方法來處理這些 差異?

沃頓知識線上:您認為聯想集團做得怎樣?

康帕爾:在很大程度上,他們做的不錯。他們是首批進行重大的全球性收購的中國企業之一。在我看來,他們的業務現在依舊經營得很好。

當然,跟所有業務一樣,市場永遠在發生變革,因此聯想集團也需要繼續變革,因為他們的競爭對手在變:惠普正在收購EDS、戴爾也經歷了一系列變革, 所以聯想集團也要繼續變革……收購活動對聯想的意義在於,它使這家企業成為了國際化集團,而且是一個很有實力的全球競爭者,聯想在這方面是先行者,在此前 提下,他們目前的表現可以說是相當不錯的。我相信他們在某些事情上可能也有教訓,但是在所有收購活動中,即使是那些完成了許多收購的公司,他們仍然在繼續 學習,繼續尋找不同的方法,但我認為這是一次非常強大的收購。

沃頓知識線上:您認為中國公司應當採取什麼措施,使其在全球性收購活動中更加成功?

康帕爾:由於中國企業沒有過多地在國外運營,其他國家的人對中國企業不太瞭解,所以其中一項挑戰在於中國公司的品牌認知度不夠。

品牌非常重要,在思考品牌的時候,你有時會將品牌與銷售產品聯繫起來,但是品牌在招聘時也具有重要意義。例如,聯想集團作為雇主,對於雇員意味著什 麼?使聯想集團成為理想的工作場所的主要因素是什麼?比如說美國,一名科技人員可以選擇去惠普或戴爾工作,他們為什麼要去聯想?幫助員工瞭解你是一個傑出 的雇主,此種理念非常重要,特別是當你的公司不太知名的時候,這並不是說這家公司不是理想的工作單位,它也許是非常卓越的公司,只是沒人知道罷了。中國公 司必須思考,我們希望讓員工如何看待我們公司。

例如,諸如通用電氣(GE)這樣的公司素以強有力的領導力發展計畫著稱,這是非常有吸引力的,也是其品牌的重要組成部分。因此,選擇為通用電氣工作 的人知道他們將會獲得領導力發展方面的良好培訓。其他公司可能以薪資豐厚而著稱,比如員工的薪酬福利非常可觀,或者員工能得到許多發展機會。同時,員工眼 中的品牌必須與客戶眼中的品牌保持一致。

例如,西南航空公司是美國的一家低價航空公司,他們在電視廣告中談及自由,談及你可以花很少的錢獲得旅行的自由,而他們對員工採用的也是同樣的自由理念,如果你來西南航空工作,你將獲得許多自由機會,你可以選擇各種福利條件、可以外出旅行……因此,品牌保持了一致。

或者,有的公司在一個國家是知名品牌,但在另一個國家並非如此,那麼你就必須思考如何樹立品牌,是通過廣告、文化推廣計畫、還是通過產品廣告的方式等。總之,品牌非常重要。

公司在進行海外收購時,會犯一個薪酬方面的錯誤,他們提出,我們從來不會給自己的管理人員那麼多薪水,所以我們也不會付給當地員工(通常是美國或英 國)那麼多。有些公司在解決這類問題時會說,“我們必須制訂全球性戰略,但是執行時必須本地化。”意思是說,我們必須設定共同的使命、共同的價值體系…… 在世界各地都一樣,但是本地化執行是指,我們必須尊重本地的實際情況。對於任何公司而言,尊重當地市場是非常重要的。你必須瞭解當地市場情況,同時要具備 一定的靈活性,能對你的實踐進行調整,以符合該市場的需求。

沃頓知識線上:與美國相比,中國的人口龐大、勞動力資源相當豐富。你認為這裏的人力資源問題仍然重要嗎?

康帕爾:縱觀美國歷史你會發現,資源對業務而言舉足輕重,尤其是人力資源。歸根結底,是你的員工在滿足客戶的需求、開發新技術、製造和銷售產品。我由衷地認為,是你的員工讓你的企業獨一無二。你對這些人員提供支持的能力將決定你能否成功。

研究一下收購案例之後就會發現,人們談論影響收購成敗的最大因素就在於整合文化的能力,即,我如何讓兩家截然不同的公司的員工在一起有效工作,以及如何使員工努力向上。如果你研究並購案的歷史……就能對此略知一二。

能夠得到足夠數量的人員並不是關鍵,關鍵在於品質,在於你是否擁有具備合適特點、資格及技能的人員。這才是真正的挑戰。

自我經營》專業 靠實地操作淬煉

周六和思璇去看電影,順便想了解她這個人。她是個豪爽、國語不太標準、打扮中性的電話行銷高手,第一次和她輕鬆聊天,讓我收穫良多。

問她電話行銷成功的秘訣,她不假思索的說:唯有「勤奮」二字。剛接下這份工作時,她嚴格規定自己每天至少打100通電話,沒打完絕不下班。此外,她勤於追 蹤。就算電話聯絡當時,客戶沒有需求,她也會紀錄客戶未來可能會有需求的時間,持續追蹤。她經常利用假日到辦公室整理資料,研究客戶的需要,思考不同的客 戶是否應有不同的應對策略

問她:這麼積極,客戶不會嫌煩嗎?她笑說:「難免啊!」不過她覺得,不管是「愛你」或者「恨你」,對方有情緒反應,總比「對你完全沒印象」好。就算對方「恨妳」,只要扭轉他們生氣的「點」,往往可以反敗為勝。

例如,有一回,客戶不耐煩的掛了她的電話,她回電致歉:「剛剛不好意思,公司的電話出了問題,斷線了,真的很抱歉。」結果,對方反而下訂。

如果碰到難纏的客戶、挨罵,她會讓自己的想法「轉個彎」脫困 。她不會怪罪於自己,而是當作自己在幫客戶,就不會有難過的情緒。

例如,有一次,客戶爭取較好的交易條件,但礙於公司的規定,她無法讓客戶如願以償,結果,對方請出經理,這位經理罵得十分激動,她感覺那位經理是為了在同事面前展現威嚴,想到這點,她就一點都不難過。

她強調:「最重要的是,大部分客戶因為我們專業的幫助,解決了困難,也得到滿足,所以對我們黏度很高!而且誇獎我的人很多,所以沒有那麼容易挫折啦! 」

基於好奇及實驗的心情,她也樂於嘗試新做法。結果發現,產品好,加上電話行銷人員的誠心、努力及創意,成交生意沒有想像中難。她說:「每一次摸索出與客戶應對的新方法,都有很大的成就感」。

和不同的優秀業務人員聊天,我都有相同的體認:成功的人不會受限於既定的模式及資源,他們都勇於嘗試、正面看待事情,而且都勤奮不懈。另外,真正的「專業」往往不是來自於課堂,而是從實地操作中淬煉出來的。

我最後問思璇:妳有必要這麼努力嗎?她的回答很妙:「根本不是有沒有必要的問題吧!我這樣才會很開心啊!」這像極了我做行銷的心情。也許就是因為我們都喜 歡自己的工作,從付出中得到快樂及充足感,也因為從不患得患失,反而做出了成績。所以,工作應該不只是追求薪資,工作也是實踐自我、得到滿足的過程。

(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/09/12 經濟日報】

透視鏡》行銷關鍵瞭解客戶需求

說行銷能力是上班族應具備的能力,或許過於誇張,但若說行銷素養是主管必備技能,則一點也不為過。不管是統御哪一個功能部門(生產、行銷、人力資源、研發、財務),也不論是對外或對內,具備行銷素養絕對是事業成功的必要條件。

行銷的初始在於掌握大環境的變化,根據變化掌握新的需求,之後發展新的產品或服務來滿足這個需求。可以說企業運作以行銷為核心,行銷功能靠消費者需求來指引。

如何掌握客戶需求?這可以用5W1H手法來分析:

首先是WHAT。客戶購買產品或服務是為了滿足什麼需要?亦即客戶付費購買產品尋求什麼利益?影響需求的功能、採購準則、與其他產品的差異、客戶期待的服務、客戶的輪廓等,都屬於這個範疇。對於產品的定位與產品策略的思考,這些資訊極具參考價值。

其次是WHY。客戶為何購買此一產品?為何向公司購買?為何向競爭者購買?資訊蒐集者應深度了解客戶內心真正的需要。

然後是WHERE,亦即從購買程序分析,客戶的購買決策在何處形成?客戶從何處蒐集產品資訊?在何處購買?這些資訊將有助於產品行銷策略的研擬,尤其是推廣及通路策略。

接著是WHEN,應分析客戶首次決策於何時完成?何時使用產品?何時再度採購?這些資訊將有助於持續性購買與客戶忠誠度的掌握。

再來是WHO,分析誰購買產品?誰使用產品?誰購買競爭者產品?

最後是HOW,亦即客戶如何購買?如何使用產品?願意為此產品付出多少?願意買多少數量?這對於價格策略的擬定相當重要。

以上網人口迷上網路是為了滿足哪些需求為例。摩根士丹利調查顯示,新科技的普及速度通常都較預期慢,以廣播科技而言,此一媒體達到5,000萬人收聽花費 了38年時間,電視、有線電視分別花了10年、13年,但網際網路僅花了五年就讓全球逾5,000萬人口為之瘋狂。其中原因在於網際網路能夠滿足不同心理 需求使用者的使用動機。

心理學家馬斯洛指出,人類所以產生某些行為或動機,主要來自於對某種需求的不滿足。他觀察人類需求,並加以分類、層級化,這五大層級的需求從下而上依次為生理、安全、愛與歸屬、尊重以及自我實現。網際網路可讓不同層級需求使用者得到深度的滿足。

只要不將真實資訊告知對方,網路交友其實相對安全;不同屬性的專屬及特殊族群網站,讓有歸屬需求的使用者得到慰藉;許多使用者在網際網路上發表著作,從事 各種商業模式的嘗試,也是出於希望得到別人的肯定與讚賞;當然,也有許多人獻身於網際網路的技術、標準或者社群,透過這個平台來自我實現。

換言之,網際網路平台可以同時滿足不同層級需求使用者的需要,因此短時間內能滲透這麼多使用者,就不足為奇了。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任)

【2008/09/12 經濟日報】

CEO視野》壓力鍋三部曲 劉瑞隆人才培訓法

凌群電腦總經理劉瑞隆投入資訊業逾20年,一路走來,他歸納出一套獨特的用人哲學「壓力測試鍋的三部曲」。

「員工要經過『小題大作』、『全速運轉』、『單飛測試』三個階段的壓力測試,才能成為人才。」劉瑞隆分享他多年來管理人力、善用人才的經驗,他認為,培養人才需經過一段品質管控的程序和時間。

在壓力測試期,當然會發生人員折損、工作不正常或是誤用不適者的情況,不過,劉瑞隆強調,唯有熬過這些考驗的員工,才是凌群所要的優秀人才。也就因為落實這套用人哲學,剛滿33周年的凌群,才能在厚實的人才基礎上,發展核心技術價值。

員工進入凌群後,必須先經過「小題大作」操練期。「新人進來公司,就要好好的加以訓練!」劉瑞隆採取金庸筆下的「練功」論點,把每位員工視為千里馬,考驗他們對長時間慢跑訓練的容忍度,他每天都會出幾個小題目考員工。

他強調:「每天都給予磨練,考核員工必備的能力,長期下來,生存者就是初步合格的適用者。」

壓力測試三部曲的第二階段,就是讓員工「全速運轉」,也就是「集中二至三個月的時間,加重工作量。」劉瑞隆說,員工不僅要忍受超時工作,還要在身心都超載的情況下,表現良好。他表示,這或許會強迫員工改變生活習慣,但也是找出價值人才的黃金關卡。

劉瑞隆解釋,觀察員工如何面對身心超負荷,包括情緒管理、判斷能力、團隊協調方式等,若能通過這個壓力鍋「滾燙大火」的快煮考驗,就能脫穎而出。

「人力能不能轉為人才,『全速運轉』是割喉關卡。」他舉例說,總管理處有位資深員工,長期績效表現良好,沒想到被推入全速運轉這個階段後,「一天就掛了」。他發現,原來這位員工花很多時間做好一件事,一天下來,就只完成幾件事,當然可以把每件事情做的很好。

劉瑞隆說,能進入第三階段「單飛測試」的員工不多,通常是倍受重視、預計栽培為中高階主管的人,才有資格接受這段考驗。「只要能專責工作,恰如其分,人才就能逐漸成長而後單飛。」

劉瑞隆當然也曾面臨用人難題。

他回憶,10幾年前,股市正熱,證券公司相繼開業,交易主機需求大增,有時機器一進入凌群,客戶就在倉庫前等著搶貨,因為晚一天裝機就少了好幾億交易量,工程師日以繼夜的加班裝機,大呼吃不消。

當下,劉瑞隆買了很多人蔘,由董事長親筆寫激勵信,請工程師咬著人蔘,「吃苦地」繼續裝機。

凌群獨有的人才壓力測試三部曲,對員工來說,或許有點嚴厲、過於苛求,其實,「熬過了,就成金!」劉瑞隆保證的說。

【2008/09/12 經濟日報】

管理e化》單鍵服務 彈指搞定

隨消費需求愈趨多元,飯店業者要在競爭激烈的市場中,占穩一席之地,除了提供更加優質的服務之外,精進硬體設備和資訊系統,改善內部體質與服務流程,也是關鍵。

「善用數位管理,不僅能提高顧客滿意度,更會為飯店帶來後續持久的營收效益。」台北喜來登大飯店資訊室經理張國領,在推行單鍵服務(One Button Service)系統後,對於導入成效感到相當滿意。

單鍵服務 量化評估指標

為求降低人力成本與時間耗費,台北喜來登運用單鍵服務系統,紀錄員工的工作情形,以量化指標評估員工績效,期望在善用人力的同時,也能提高服務品質。

張國領長期觀察各部門需要支援的情境與事務,發現如能改善服務人員橫向溝通的時間及流程,將有助於提升顧客的服務滿意度。

「內部溝通及資訊傳遞,是飯店管理的一大挑戰。」張國領指出,服務業是以人為主的行業,尤其是飯店業,服務人員工作表現、顧客滿意度,兩者緊密關聯。

「客戶的一個簡單要求,背後其實涉及大量的人力。」張國領從支援各部門業務的經驗,剖析資訊系統協助人為服務流程的好處。

他舉例說,每間客房基本上會提供一瓶礦泉水,房客想多要一瓶,就會打電話給總機,請人派送。這個小小的需求,可是需要經過層層轉達才能完成。首先,總機聯絡房務辦公室,值班人員得想辦法找到最接近的樓層服務生,由他到庫管處拿取備瓶水,送到房間。

追蹤管理 達成一致服務

遇到旺季,可能發生房客打給總機三催四請的情況。如此一來,飯店無法控制、追蹤,甚至是稽核服務流程與品質。一旦服務品質降低,就會引發顧客抱怨,也可能成為飯店營收衰退的隱藏因素。

「無論房客與哪一位總機人員聯繫,飯店都要提供一致的服務。」台北喜來登資訊部門開始思索如何改善這個現象,最後,決定導入與總機部門結合運作的單鍵服務系統。從住房者按下總機鍵,便啟動單鍵服務系統的客服流程。

總機接到房客的要求時,總機人員的電腦螢幕上會同時顯示客人姓名及房號等相關資訊,此時只需選擇、傳送螢幕上對應的工作項目,系統便會以簡訊方式,傳到該樓層值班人員的手機,值班者收到、完成送水任務後,回傳簡訊或撥打最近的樓層分機,以代碼結束工作項。

如果服務人員沒收到簡訊,或沒空處理,系統會在一定時間後發送簡訊,告知上一層主管,若遲遲未處理,最終會傳送至總經理的手機。

如果房客出門前交代總機送水,回房後詢問水放置位置等相關事項,總機也可以在電腦上查到相關的工作紀錄,包括何時送達、放置位置等,即使房客聯絡的不是原本接話的人員,也能達到「一致性服務」。

把總機部門改為類似銀行的客服部門,並透過手機、電腦系統的服務模式應用,大幅提高服務人員的即時性。「這就是喜來登量化服務流程,提高服務品質的方式之 一。」張國領驕傲的說,這套改善服務流程的模式,不僅能具體以量化報表,呈現人力產出,更有助於管理階層橫向溝通、進行員工績效評估。

觀察長時間的服務紀錄,喜來登發現,房客大多會要求第二瓶水,衡量來往配送的人力成本,改為每房提供兩瓶。

雙向互動 提升附加效益

之後,台北喜來登花了半年時間,模擬且記載顧客的所有可能需求,定義出3,500個工作項目,以及員工完成的標準作業時間。

儘管最初推動這項資訊服務,面臨許多事倍功半的窘況,包括資深工作人員不習慣使用手機、作業習慣難以改變;工作進度和表現攤在陽光下,引起員工反彈。

不過,結合客服與簡訊的雙向互動系統,降低人力溝通的複雜度,並能納入火警通報、VIP預定蒞臨、管家服務等功能,而且各部門能以報表統計的結果,作為旺季人力需求的申請依據,張國領說,這些都是資訊工具量化服務的附加效益。

張國領強調,導入資訊系統,其實是帶入一個創新的服務模式,若能加以善用,便能真正發揮數位管理的效力。「系統導入後,服務人力的有效運用增加7%,也能協助管理階層做有效決策的參考,更有助於飯店解構服務流程、分析完成度。」張國領肯定的說。

【2008/09/12 經濟日報】

2008年9月11日 星期四

成功者的失敗學》鄧有立不放棄 就有翻盤機會

鄧有立經歷過多次失敗,總能重新出發,支持他不斷前進的原動力,是來自對卡通漫畫的熱愛。

小學四年級,他就獲得繪畫比賽第一名,從此愛上漫畫,並許下將來要成為漫畫家的心願。17歲,他當學徒想學漫畫,但沒人願意教他,只能靠自己摸索,一個月 稿費不到100元;相形之下,有經驗的漫畫家可拿到兩、三萬元,還常常在他面前數鈔票。大受刺激的鄧有立,當下下定決心,「有朝一日,我一定要當漫畫家的 老闆」。果然,他在22歲時就創立台灣第一家原創卡通公司。

後來進軍大陸,他仍然隻身一人走南闖北,到處宣揚動漫產業、串連資源。他透露:「大陸人最佩服我的,就是我雖然快60歲了,還是一個人揹著包包到處走,為了動畫,從來不放棄!」

創業過程中,長輩的鼓勵也曾帶給他力量。鄧有立記得,1979年冬天,一位長輩請他吃飯,飯後從公事包中取出一顆桔子、一顆梨子送給他,要他猜猜箇中涵義。

鄧有立一時無法回答,這位長輩接著說:「在台灣,從事卡通製作事業很辛苦。碰到困難,一時不順利,不要灰心,只要持之以恆,認真工作,一定會有結果。今天我特別送你『吉利』,祝你事事如意。」

這個故事,一直溫暖著鄧有立的心。他表示,在創業失敗中,能得到長輩朋友的關心與鼓勵,感受特別溫暖,更有了重新創作的力量。

鄧有立雖然一生失敗無數,常發生「太信任別人」以致吃虧的事,但他並沒有因此就對人性失望,反而鼓勵年輕人,從認識自己做起,並且努力創造「被人利用的機會」。

他相信,人必須先利他,才能利己,畢竟「一個沒有能力的人,人家不會利用你」。至於人與人之間如何建立「合理、合情、合法」的互動模式,就必須靠努力充實各種知識、經驗。

對於很多年輕人經不起一點挫折,就做出傷害自己或他人的事,鄧有立認為台灣應重視「失敗學」的教育。不管家庭或學校,從小就應教導小朋友碰到問題時要怎麼解決,最好從幼教就做起,等年紀更長,則要教導團隊精神,才能因應世局的快速變化。

「成功沒有捷徑,失敗卻多的是直達車。」鄧有立認為,若能從小培養解決問題的能力,有助認清失敗是生命中的常態,就可以減少小孩子長大後的逃避心理。

對於文創產業從業者,鄧有立以過來人身分說,做文創的人,總是希望有人欣賞,但沒人欣賞時,要懂得自我調適。每個人對成功的定義或許不同,但他相信:「成功的人,不見得百分之百快樂;快樂的人,絕對百分之百成功。」

「人生沒有蓋棺,就不能談失敗或反敗為勝。不過,一旦放棄自己,就是失敗。」深愛動漫的鄧有立說,自己想做的事,做到蓋棺,就會很快樂。他期許自己這一生,能持續透過動漫宣揚中華文化,做出代表中華文化的卡通。(下)

【2008/09/11 經濟日報】

大師輕鬆讀》喬布斯的神奇思路

史 蒂夫‧喬布斯締造許多令人驚訝的成績:1980年麥金塔掀起個人電腦產業的革命、打造全世界最成功的皮克斯動畫電影公司、用iPod和iTunes撼動 2000年代的音樂產業、讓瀕死的蘋果電腦搖身變成《財星》500大企業之一。而他成功的原因在於,把別人避之唯恐不及的個人缺陷,轉化成在現實中無往不 利的經營哲學。

▉專注

喬布斯擅於專心做自己擅長的事,將其餘的事授權他人處理,他也把同樣的哲學應用到經營上。重掌蘋果時,他的當務之急就是讓公司專精於他所擅長的業務。

創新:喬布斯擅於構思,也很懂得協助成員創造贏得消費者青睞的創新產品。

簡報:他擅長用令人折服的方式推銷新產品,讓大家注意到蘋果的新產品。

談判:擅於洽談好條件,這從皮克斯以及他讓各大唱片公司願意和iTunes合作就可以看出來。

拍電影:在皮克斯,喬布斯很清楚不應該自作聰明去當導演,他讓其他人充分發揮各自的才能,自己完全不插手。

華爾街:喬布斯不擅長和金融圈打交道,他會和稱職的財務長合作,來處理這一塊。

營運:同樣地,他會把錯綜複雜的營運事務,授權給自己完全信賴的營運長處理,完全不管這一塊。

產品多樣化:他以蘋果有不願生產的產品這件事為榮,讓公司心無旁騖,專心一意。

▉專制

大多數科技公司開發產品時,會讓工程師順著自己的天性去做,結果一不小心就會結合太多的功能,這些產品很容易變成沒人弄得懂的鬼東西,只有發明人才懂得怎麼使用。

對喬布斯而言,任何設計都要以使用者體驗為出發點,思考與行動都須高度顧客導向。喬布斯會思索,如何才能提供顧客更好的體驗,然後整合一切要素,去締造那樣的優越體驗。

他就像是個獨裁者或專制君主發號施令,規範哪些功能該整合進去、哪些功能是多餘的。如果某項產品使用困難,他會毫不遲疑的指示加以簡化,直到恰到好處為止。

蘋果還有一個獨一無二的作法,不像其他企業緊抓使用者族群,希望獲得他們的意見。他覺得這些繁重的研究工作是不必要的。他玩新科技,然後把自己的意見提供給產品開發部門,他覺得這種研發方式的成果很好。

▉完美主義

喬布斯執著於追求卓越,他會不厭其煩地一試再試,直到將一切修正到恰到好處為止。

他對各項細節有著前所未見、不合常理的堅持,他強調,產品的包裝也是使用者體驗的一部分。1984年麥金塔問世時,喬布斯認為,當時應該只有工程師使用過電腦,因此他花了很大心力思考如何包裝麥金塔。

他想出的構想是:

˙消費者應參與組裝電腦的過程,才會熟悉電腦的主要組件,因此,電腦、鍵盤、滑鼠、電源線、磁碟機和使用手冊都分別裝進一個印有電腦黑白照片的箱子內。

˙消費者打開箱子時,會看到一塊包裝泡棉,拿掉泡棉後,就會看到麥金塔電腦上的提把,告訴他們把電腦從箱裡提起來,放在桌上。

˙接著消費者通常會打開裝著三條電纜線的零件盒,一條是電源線、一條滑鼠連接線,還有一條是鍵盤連接線,顯然這三條纜線是下一個步驟要插上去的。

˙ 接下來消費者會打開其他組件、拆開包裝,然後按部就班組裝到主機上。

蘋果一直把這個開箱流程視為產品設計和研發的一部分,喬布斯也一直密切參與。他對這方面細節的講究,已成為傳奇,例如,iPod上市前不久,他才失望地發現,在耳機插入或拔出插孔時,不會發出令他滿意的聲響。

他指示一位工程師負責處理這個問題,然後要求原本已在產品展示會時分發給媒體記者和貴賓的iPod樣品,統統換成聲音比較悅耳的新耳機插孔。

【2008/09/11 經濟日報】

Magnus Lund:行銷導向 台灣企業必經之路

面對全球競爭,台灣企業的成本優勢不再。英商力圖馬公司(Leap2market)合夥創辦人Magnus Lund認為,從製造導向轉型為行銷導向,是台灣無法規避的挑戰。

曾擔任多家財星雜誌全球500大企業高階職務,行銷經驗豐富的Magnus Lund,應經濟部國貿易局邀請,即將於10月初來台授課。日前他接受專訪,深入剖析轉型為行銷導向企業,應有的新思維和具體做法。以下是專訪內容:

問:力圖馬針對海外企業提供業務開發服務,為何會把重點放在台灣這個地區?

答:由於國內市場有限,台灣經濟依賴國際貿易,這點和我的祖國芬蘭類似。長久以來,台灣企業締造出口佳債,但全球經濟改變,迫使這些企業重新思考國際行銷的做法。

發掘新競爭優勢

過去,台灣一直是以成本效益取勝的製造重鎮,但中國大陸、印度和其他開發中國家的崛起,已對台灣的地位構成威脅。台灣企業要靠卓越的生產力競爭,愈來愈困 難。他們可以將生產線外移到中國大陸,但光是如此做,無法建立競爭優勢,他們還必須推出更創新性的產品或服務,以及更有效的行銷銷售策略。

歐洲企業早就必須因應此種改變,台灣現在所面臨的正是過去幾十年來歐洲企業努力克服,並因應的挑戰。台灣企業勢須轉型,我們希望在這個過程中貢獻一己之力。

問:你認為,台灣企業必須進行何種轉型?

答:簡單的說,就是從目前的製造導向,轉型為行銷導向。但這並非適用所有台灣企業。首先,有些企業長期來一直是行銷導向,而且全球行銷已有一番成績,宏碁 就是一例。另方面,有些企業已在製造領域贏得全球龍頭地位,如鴻海、台積電已取得規模和範疇優勢,他們在所介入的每個領域都極具競爭力。

但在中間的大多數台灣出口導向企業,過去雖靠成本效益製造能力和科技發展能力致勝,但國際競爭已讓這些企業備感壓力,並體認到,未來不能再套用以前的成功方程式。他們雖已體認到轉型勢在必行,卻不知從何著手。

問:為什麼對台灣企業來說,行銷導向是必走的路?

答:我不敢說行銷導向就是解決之道,但可以確定的是,行銷導向是台灣企業未來成功的重要因素。

我想以一個例子來說明。歐洲企業人士對製造高品質產品的大陸製造商,永遠落後西方競爭者一步,經常感到不解。答案是,他們沒有真正接觸到歐洲市場,所以無 法創新。要設想一個自己沒見過面或者不了解的人,會有何需求,是很困難的事。因此,中國大陸企業抄襲領導品牌的智慧財產權,而不是學習人家的創新管道,也 就是和終端顧客和消費者密切互動。因此,中國大陸產品還是以價格取勝,而不是靠獨特的價值擄獲顧客的芳心。

行銷導向可讓台灣企業避開削價競爭,事實上,他們現在也沒有實力打贏價格戰。

問:轉型為行銷導向必須做哪些工作?

答:從生產導向轉型為行銷導向是180度的轉變,須從能夠生產的產品主導一切業務,轉型成以全球市場的需求和機會馬首是瞻。

貼近消費者需求

台灣中小企業通常前瞻性行銷的經驗不足,十分被動,透過不同的中間商以及參展,讓國外進口商和代理商認識自己的產品,對終端消費者是誰、購買產品的動機,所知有限。

真正的行銷導向是指了解市場需求、了解市場競爭者;區隔市場,辨識「甜蜜點」或者目標區隔,以及研擬跨入這些目標區隔,並建立鞏固地位的前瞻性具體行動。

這些行動應涵蓋蒐集市場情報、與潛在終端顧客互動、洞察力、分析實力落差、針對精挑細選的市場區隔構思要提供什麼產品或服務、主張什麼價值、創立品牌,以及建立執行力,包括布建通路和物流系統。這並非一蹴可幾,需要持續投入。

問:在這個轉型過程中,品牌發展扮演何種角色?

答:通常品牌會被誤解為設計logo或企業的視覺識別系統。事實上,品牌涵蓋更多的層面。品牌濃縮、傳達企業能提供給顧客的價值。品牌發展做對了,就能提 供企業成長的平台,在通路和消費者之間逐漸建立聲譽、肯定和忠誠度。顧客對品牌的滿意度也不斷累積,成為企業永續經營的一個強大動力。對行銷導向企業來 說,品牌是一個重要的元素。

問:台灣中小企業由製造導向邁入行銷導向,面對的最大挑戰是什麼?

答:第一個挑戰來自於製造導向的根深柢固經營模式。台灣中小企業必須把重心和專長從製造,轉向深入供應鍊,直達通路商、零售商,最終到消費者,再回到生 產、產品開發。這個轉型並非易事,卻是做得到的。這是一個學習過程,不可能立竿見影,馬上見效。不過我曾目睹經營團隊有基本洞察力、強烈學習動機的中小企 業,很快的就轉型成功。

三階段建立機制

第二個挑戰是轉型資金。對中小企業來說,「化整為零」或許是解決之道。中小企業可以先跨出經過深思熟慮的幾小步,每一小步帶來一些成就、新業務、新信心,以及邁向下一步的新資金。

問:可以說明台灣中小企業應採取哪些步驟?

答:首先,從消費者的角度來看自己的產品,並審慎思考比起競爭對手,自己真正能提供給顧客哪些更好的價值。

這個步驟不能淪為閉門造車,必須和目標市場區隔的潛在顧客和合作夥伴大量溝通。只要提出適當的問題,他們通常會提供答案。有了這些答案,中小企業就能改善自己的價值主張和品牌訊息。或許還不夠完美,卻能增加吸引力和可信度。

接著是,發展一個紀律嚴明的通路管理機制,確保品牌行銷的一致性,而且市場資訊可以透明、有效的回饋給企業。

第三步是根據先前蒐集的資訊,或者基於需要進行的其他消費者研究,提出完美的品牌定位及傳播計畫。如果一開始或者過程中可以取得大量的資金挹注,這個按部就班的過程就可以加速進行。

【2008/09/11 經濟日報】

2008年9月10日 星期三

主管經》吃苦與吃補

每位主管心中,都有一個嚮往的管理國度。在這個柏拉圖世界中,產業前景火紅,部門功能深獲重視;沒有山頭林立,也沒有政治派系惡鬥;薪資、福利、訓練等體制完善,員工人人能力高強,績效表現每每令人驚豔。

在現實的管理世界中,是否真的存在此種完美的組織,尚有待進一步訪查與驗證。但試想如此完美的管理情境,還需要主管嗎?身處管理柏拉圖世界的主管,又能培育出何種管理能力?

翻開履歷表,最讓主管自傲與深具成就感的經歷,不是在風雨飄搖中完成艱鉅任務,就是搞定難搞的客戶或部屬。上述情境,與主管虛擬的管理柏拉圖世界截然不同。由此看來,主管想要擁有傲人的資歷,就必須有吃苦的準備。

毛毛蟲蛻變為蝶蛹時,體內會出現成蟲板,板內蘊藏轉化為蝴蝶的藍圖。起初,毛毛蟲的免疫系統會試圖摧毀成蟲板,但當成蟲板快速增生並彼此連結後,毛毛蟲的免疫系統便會崩潰,身體開始分解並重組成蝴蝶。舊系統的崩潰,是牠蛻變再生為蝴蝶的必要條件。

或許,面臨管理逆境,正是主管蛻變再生的重要關卡,一旦度過了這道難關,就能提升到不同的管理層次。只不過,蛻變過程的痛苦與煎熬,常讓主管不自覺地萌生退意。

登山的迷人之處,在於登山過程中所經歷的艱困自我挑戰歷程。征服山巒攻頂後,除了欣賞雲海美景之外,更令人雀躍的感動,在於成功挑戰個人極限。此時,登山者早已忘卻登山途中屢屢浮上心頭的放棄念頭,開始計劃下一次、更高的挑戰。

所以,只要主管努力熬過艱困的「管理撞牆期」,繼續向上挑戰,順利攀登管理層峰後,回首觀望,那些曾經仿如巨石般橫阻眼前的管理難關,將顯得微不足道。

相對地,如果主管選擇退縮,下山追逐遙不可及的夢想管理國度,抬頭凝望,矗立在眼前的管理難關將愈顯巨大,且日後還可能成為永遠的夢魘。

柏拉圖式管理王國,在現實生活中遙不可及。所謂「家家有本難念的經」,亦可套用在企業組織中。

既然夢幻管理國度難尋,且無助於主管的管理歷練,建議主管還是多珍惜上天安排的學習機會,把「吃苦」當「吃補」,運用現實中不完美的管理舞台,創造自己不凡的經歷。

【2008/09/10 經濟日報】

運動心理學與投資

四年一次的奧運造就不少的體壇英雄,但也讓許多英雄的金牌夢碎,從此銷聲匿跡。其實,從技術層面來看,很多人都具備奪標的實力,但真正主宰成敗的,往往取決於心理的韌性。

北京奧運的最大贏家,無疑是美國泳將菲爾普斯。他昭告天下要在北京豪奪八面金牌的野心,使他一開始就成為泳池中的世界公敵,人人都想給他好看。但他每次登 場毫不在乎地戴著耳機聽音樂,每天早上照樣享用1.2萬卡熱量的「菲氏大餐」,並一步步完成奧運史上的空前壯舉。其心理構成的穩健,抗壓性之堅強,已到了 是匪夷所思的地步。

反觀之下,賽前不斷締造世界紀錄的美國百公尺名將蓋伊,也曾被看好是最可能成為全世界最快飛毛腿的候選人之一。但他每次比賽都緊張得發抖,而且找不到排解之道。最後,竟連複賽都過不了關,是北京奧運最大的冷門之一。

事實上,面臨重要關頭時的健全心理武裝,不僅影響運動場上的臨場表現,也影響在市場上的投資利得。

以色列班古利翁大學的阿薩(Ofer Azar)教授就曾針對足球場的守門員與金融市場的投資人心態,做一項有趣的比較研究。

阿薩教授領導的研究團隊包含經濟學家與運動心理學家,他們針對311位足球守門員面對12碼罰球時的動作進行研究。報告指出,如果守門員在罰踢的對手起腳 之前,只是沈穩地站在球門中間冷靜觀察,他大約有33.3%的機率可以撲到球。但如果在罰踢者起腳之前,守門員就撲向左側,他撲救到球的機率只剩下 14.2%;如果他撲向右側,救到球的機率更渺茫,只有12.6%。

可是,絕大多數的守門員都會在罰踢者起腳之前就猜邊撲球,只有6.3%的守門員會真正等到罰踢者起腳後才行動。然而,絕大多數守門員毛躁出擊的原因,並不 是因為他們已事先對罰踢者的攻擊習性做過分析,而多半是出於情感上的自我卸責。因為如果他們主動出擊,即使猜錯邊而讓對方輕易進球,他們也會覺得比較沒有 罪惡感,至少可以安慰自己已經盡力,球迷也會表示同情。反之,如果他們不及反應,目送球兒入網會讓自己顯得很蠢,憤怒的球迷也會把帳算到他們頭上。

但經過電腦程式精算出來的結果指出,守門員先發制人雖然看起來是積極主動出擊,但其實是在降低自己撲救險球的機率。這也不是說呆在門前不動,球就會自動送 上門讓守門員接。事實上,12碼罰球的球速動輒超過100公里,守門員頂多只有0.3秒的時間可以攔下球,所以進球率才會高達80%以上。但阿薩教授仍然 強調,先發制人地猜邊撲球,雖然未必都是錯著,但仍然是不理性的行為,只會徒然造成反效果。

股票、商品投資者的反應,恰和面對12碼罰球的足球守門員一樣。當爆發可能衝擊市場的重大危機時,投資人經常不加思考,立刻拋售退場,或變換投資標的。而 且,他們急於退場與變換跑道的心理也和守門員如出一轍:如果情勢變得更加惡化,他們至少可以安慰自己,已經盡到避險或分散風險責任。問題是如此一來,當市 場反彈時,他們也失去將損失減到最小的機會。

這項研究告訴我們的教訓是,金融市場投資人的心理決策機制和守門員其實是很接近的,雖然不需在電光石火的瞬間行動,但同樣必須刻不容緩地決定究竟要拋、要 換或要守住現有的投資。問題是,盲目地倉促殺出市場,也和守門員預先猜邊撲球一樣不理性,結果往往比靜觀其變流更多的血,賠得更慘。

但話說回來,在危機之時靜觀其變,用意是要投資人謀而後動,爭取思考與諮詢的時間,並不是真的要投資人袖手旁觀,靜待危機的消褪。試想罰踢者都已起腳了,守門員若還呆若木雞,除了球兒應聲入網,球迷噓聲四起外,還會有其他結果嗎?

(作者是聯合晚報國外新聞組編務委員)

【2008/09/10 經濟日報】

品牌經營》從傳統軌跡淬煉創新動力

傳統與時尚,看似兩道平行線,近來,已有靠攏的趨勢。許多人開始回頭,從傳統精神捕捉華麗與珍貴,重新詮釋,或淬煉其中精華,創新時尚品味。

瑞士百年頂級名表寶鉑表(Blancpain),便是箇中高手。歷經百年歷史洗禮,至今,每推出一款表,即使價格不斐,仍風靡全球名表收藏家。

寶鉑表台灣區副總經理張正勳說,寶鉑表每只表都傳承了品牌的百年傳統與意義。百年如一日,每只表堅持手工打造,翻到表背,可見金黃色齒輪,和經鏡面打磨處理的小螺絲轉動。細緻的雕工,是傳承創辦人嚴謹的經營態度。

品牌的傳統故事結合新元素,也能催生華麗新時尚。例如寶鉑今年4月在瑞士「2008巴塞爾鐘表展」,展出為女性量身訂做「五十噚」」白色系列表款。

這只表改良自寶鉑的傳奇表「五十噚」。這是1953年法國海軍上校Bob Maloubier奉長官命令,替海軍打造精良配備,找上寶鉑表合作,而催生的經典潛水表款。

新一代表款,專為女性量身打造,融合時尚新元素,重新設計表帶,採白色主調。一個百年品牌,把傳統走過的每道軌跡,化為創新時代動力,張正勳驕傲的說:,「寶鉑表的傳奇故事經典,外型卻很時尚。」

「傳統,不代表是框架,要從傳統中抓住精神,從舊的東西,找到具有時代感的新元素,才能雋永。」牡丹園創作日式料理餐廳總經理楊雪真,也從傳統精神發展料理創意,經營餐飲品牌。

楊雪貞說,她把牡丹園定位為有日式傳統精神的「未來的餐廳」。說未來,是不斷創新、研發料理的口味,但每一道料理都不能失去講究五感俱全的「日本調」。

「美食,是精密的科學,傳統加上創新,才能形成極致內涵,給予消費者全新的味蕾體驗。」楊雪貞和餐廳料理長規劃每道料理,會仔細研究每種食材搭配在一起,口感是否順口、是否養生,就連餐點的擺盤、造景也很講究日本精神。

例如,夏日推出的生魚片,以質樸的柴燒窯設計一道小橋流水,放在陶瓷大碗上,一旁放置製造乾冰效果的木造水井,讓人仿彿走進大自然。

除了秉持日式精神做料理,楊雪貞也把中國美學傳統融入餐廳裝潢。

牡丹園內擺了好幾張她親自選購的古董桌椅;散放在餐廳角落的幾顆珍貴木化石,則是她先生的收藏;最令人印象深刻的是,由水墨名家戚維義親筆揮毫的超大幅牡丹花壁畫。

以中國美學元素締造的時尚氛圍,取代金碧輝煌的裝潢設計,「餐廳不只是餐廳,就像藝廊。」楊雪貞說,美學不一定要奢華俗調,汲取傳統的內在,更能表現出品牌的內斂與實在。

【2008/09/10 經濟日報】

經營智慧》沈澱一下 更靈光

許多經理人全力奉獻工作,卻忘了偶爾停下腳步,留點時間讓自己沉澱心情,讓自己的思緒更加清明。

醫務繁忙的成大醫學院附設醫院院長陳志鴻,每天工作量應接不暇,在他感到自己忙得快透支時,就會放自己一天假,步出工作環境的喧囂,不論是靜靜的在家休息,或是和家人短暫旅行,就是讓自己邊休息、邊沉澱心情。

他笑著說:「適時讓自己停機一下,精神飽足後,再繼續,衝勁會更強勁!」偶爾讓自己的腦袋瓜兒停機、沉澱一下,能瞬間倍增工作效率。如此的生活哲學,也反映在他的用人哲學。

陳志鴻自信的說,自己很少用錯人,一方面,由於自己是創院元老之一,醫院的老小都熟悉無比;另一方面,他用人前會有一段「觀察期」和「沉澱期」。即使心目中已有屬意人選,他還是不洩漏半點訊息,而且從這位人選旁的工作夥伴進行側面打聽。

從各方蒐集到豐富的資訊後,他不會馬上做決定,而是讓自己沉澱一下,真正確定用才適位後,才正式發布人事公告。他說,適時讓自己靜下心沉澱一下,看事情的角度,會愈來愈清晰、靈光呢!

【2008/09/10 經濟日報】

鄧有立:不放棄 就有翻盤機會

採訪中華卡通公司創辦人鄧有立談「失敗學」,他有感而發地說:「採訪了那麼多人,無形中,你等於在唸博士班!」

在我看來,這位只有小學畢業的「台灣原創動漫先驅者」,因為對漫畫的熱愛,不斷從中華文化、台灣民間信仰擷取故事,推出原創作品,才是真正的「博士級」人物。不只早已具備博士級的專業,更擁有許多博士都不及的失敗和挫折處理智慧。

投入卡漫產業 終身不悔

鄧有立1949年出生於嘉義縣民雄鄉,家境清寒的他,只能完成小學學業,卻一生投入卡漫產業終不悔,早在政府提出文化創意產業政策前,就已做了30多年文創人。

從1971年、22歲創辦中華卡通以來,鄧有立便堅持原創、不為國外大廠代工,先後製作「西遊記」、「中國文字演變」、「封神榜」、「三國演義」、「有趣的中國文字」等卡通動畫,巧妙結合中國文化與平易近人的卡通。

其中「中國文字的演變」曾獲金馬獎特別獎;「三國演義」不只創造好票房,也獲得金馬獎優良卡通電影、教育部優良國產教育電影獎項。在動漫領域的優異表現,讓鄧有立在1975年、26歲時就獲選十大傑出青年。

近年來,中華卡通最為人熟知的代表作,要屬2007年推出的數位動畫「海之傳說——媽祖」,由美商二十世紀福斯公司發行,Q版媽祖形象讓媽祖故事深入人心,還入選2008年義大利未來影展、釜山國際影展觀摩片。目前,鄧有立正籌劃拍攝「觀世音菩薩」。

對一個只有小學畢業的人來說,鄧有立的成功來得非常早;但他坦言,由於對人沒有戒心,很早就嚐到失敗挫折的滋味。

鄧有立回憶,他曾經遇到一位合作對象,對他有如「伯樂」般禮遇,大膽採用他的創意,知恩圖報的他,非常用心、毫不保留地拿出專業know-how把片子拍 好,未料把底片交給對方後,對方卻突然失去聯絡。另一個慘痛的經驗是,有一天一位員工沒來上班,他才驚覺原來跳槽到別家公司。

鄧有立說,前一個事件讓他得到教訓,凡事要防患於未然,尤其是法律層面不可輕忽。現在,面對合作案,他相當重視合作雙方的專業能力,是否旗鼓相當。他肯定地說:「如果重來,我不會再犯這個毛病」。

面對痛失人才,鄧有立則痛定思痛,決定重視人才的管理和培養。他刻意栽培兒子鄧橋,讓他很早就出國唸書,學習外國語言及國際觀,並取得企業管理學位,年紀輕輕就已獨當一面出任中華卡通創意總監及總經理,負責公司實際營運。

不服輸 再苦也要撐下去

鄧有立個性中有種不服輸的特質,碰到困難總會思考如何再走下去。他說,面對困境,他所想到的是,為了自己的下一代,無論如何要撐下去;而且他深信,在台灣,「卡通明明是個可以做的產業,戲棚下站久了,就是你的」。

後來他跨入幼教市場,為幼稚園製作教材。深知小孩子喜新厭舊的心理,鄧有立要求自己製作的教材必須每學期翻新。就這樣,靠著不斷推陳出新,他又賺到一些錢,可以繼續支撐建立卡漫王國的夢想。

鄧有立當選十大傑出青年翌年,現任十大傑出青年聯誼會會長施振榮也獲得這項榮耀。施振榮當時剛研發成功「小教授二號」個人電腦,有一天他帶著這部電腦到十 傑聯誼會展示,鄧有立靈機一動,提議雙方合作,由他為小教授二號設計電腦輔助教學(CAI)軟體,成為台灣第一個動畫CAI軟體。

當時對行銷管理完全外行的鄧有立自以為,只要每家幼稚園都用這套軟體,每次簽約三年、簽約金10萬元,「生意就會多到做不完」。

為了保障客戶的權益,他還非常「有良心」地規定自己,全省300多鄉鎮,每個鄉鎮只和一家幼稚園簽約。未料這個立意良好的自我設限,到頭來變成「自己綁自 己」。此外,鄧有立也沒想到,就算開發再多的教育軟體,硬體升級也很重要,但他卻沒算進硬體更換所需的成本,以致於這個投資無法成功。

這個「太重研發、沒顧到行銷管理」的失敗,讓他深覺自己書讀得太少,只能從失敗中檢討、學經驗。

「人生翻盤的關鍵,在於不要放棄。」鄧有立說,每當遇到挫折,他通常會讓自己沈澱三到六個月,再重新想辦法出發,「這等於是另一種學習」。

雖然一路在卡通事業上跌跌撞撞,他仍努力學習新知,每天都閱讀報章雜誌,從中獲得訊息和知識。雖然鄧有立遺憾對數字較無法「入心」,但為了公司生存,還是試著了解、做多方嘗試。

在挫折中累積學習經驗

1991年,鄧有立進軍大陸,單槍匹馬學習如何與大陸動漫圈打交道,扮演兩岸動畫界的資源整合者。由於中華卡通過去培養的許多動漫人才後來活躍於兩岸,也成為公司的人脈資源,為中華卡通帶來發展新契機。

2002年中華卡通投入數位內容動畫產業,以過去培養的原創人才,結合新生代的創意與技術,2003年與中央電影公司出品的「蝴蝶夢——-梁山伯與祝英台」動畫電影,以及後來的「少林傳奇」動畫影集,在兩岸打響知名度。

鄧有立觀察,台灣動漫市場太小,如果沒有投入大中華地區市場,很難經營;在兩岸關係解凍之際,他相信兩岸文創合作機會將會浮現。這些年來,大陸有許多大型動畫公司想與他合作,中華卡通在動漫整合方面已磨了30年,「我們比誰都知道該怎麼做(兩岸動漫業整合)」。

只不過有了種種失敗經驗,讓鄧有立現在對投資持較審慎的態度,商標、智財權等問題沒有處理好,他絕不會貿然投資。因為他深知,對從事文化藝術的人而言,失敗有兩種定義,一是作品不好,一是經營不好,尤其動畫是重視團隊、資源整合的事業,不能因小細節而失了大局。

【2008/09/10 經濟日報】

2008年9月9日 星期二

王品集團個案全解析》戴勝益的「人性管理學」

外人認為他的行為是作秀,員工卻被他的行動所感動,為了把服務DNA深植於員工的心,戴勝益奉員工為上賓,以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工:董事長不只對你們好,董事長還要幫你們賺錢!
【文/經理人月刊】

4月27日正午,數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快!股東們要到了!」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫,嚴肅地催促著其他高階主管。

王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸,你的兒子讓我們覺得很驕傲!」「陳媽媽,身體好點沒有?」攝氏30度的艷陽下,戴勝益和主管們站在飯店門口,輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。

這時,戴勝益已收起稍早的嚴肅,堆著滿臉笑容,熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣,也沒有創業者的霸氣,只有如鄰家大叔般的親切和熱情。

這種奉員工及其眷屬為上賓的做法,看在一般人眼裡,不是覺得「很感動」,就是覺得董事長「愛作秀」,但內行人一看就知道,這其實是一堂經典的組織行為學管 理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人,正在「服務」股東和他們的家人,用身教傳遞王品集團的服務DNA:「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」

以身作則,讓服務DNA滲透組織

戴勝益解釋,他之所以這麼做,除了要傳達王品的服務態度,還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高,「工作已經很辛苦了,如果老婆 還天天懷疑你晚回家是『不務正業』,你會不會覺得很無力?」在這種情況下,如果員工想離職,家人恐怕只會搧風點火說:「對啊,趕快走!反正你老闆也不是好 東西!」

相反地,如果老闆跟員工家人打成一片,當員工產生職業倦怠時,家人反而會幫忙慰留說:「你那個老闆我見過,人很好啊,你就再試試看嘛!」戴勝益言談之間,流露出對人性的精準掌握。

「這裡像一個家,」「原燒」副總經理周光禹回憶,到職第一年年底,戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他:「你工 作這麼多年來,這是我第一次見到你的老闆!」這頓飯,讓周光禹的父親有了很大的轉變;過去,他總以「行動不便」為由,推辭參加兒子的公司活動;今年,老人 家卻興致勃勃地,主動要求參加員工旅遊!

戴勝益,是名符其實的「雙面人」,看似特立獨行的言行背後,藏著對人性的深沉思考。

他幽默地說故事,是為了傳遞企業文化;他搞笑地娛樂員工,是在安撫第一線工作者的辛勞;他熱情地問候員工家屬,是以身作則展現服務熱誠。他 的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店,若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會,用言教和身教塑造企業文化,又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程,維 持服務品質?

每個成功企業家,對人性都有著深刻的體認。不過,戴勝益不利用人性來鬥爭,也不盲目地對員工好;他用人性來留住員工和改善服務,提升效率,增加獲利。因為只有當企業獲利時,他才能提供員工更多的物質回報。

「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』,而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』!」戴勝益解釋,這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。

說故事,塑造企業文化

台灣大學中文系畢業的戴勝益,善於把抽象的企業文化,寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等,全出自他的筆下。

戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書,負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時,談論這些小故事,藉以塑造企業形象;在內部會議上也會用來提醒主管,而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭,與第一線員工分享。

比方說,《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花,誤觸王品「100元天條」(王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈,違 者一律開除),竟差點被開除的故事,背後的含意則在強調王品重視道德的形象,也等於向廠商宣示,跟王品做生意不需要付出「額外代價」,可以減少磨合時間和 溝通成本。

基於對企業文化的重視,戴勝益在挖角高階主管時,也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶,當初他通過5位主管的面 試,負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事,使得他事先準備的人才培訓計畫,絲毫派不上用場。

其實,問這些「瑣事」,為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年,策略能延續10年,但文化可以延續30年!」戴勝益一語道破企業文化的重要。

能授權,才能贏得信任

對大原則執行嚴厲徹底,在執行細節上,戴勝益卻完全授權。他笑稱,自己什麼都不會,所以只能當集團的「啦啦隊長」,為夥伴加油打氣。

「他不管,我們就管啊!大家各就各位!」王品集團副董事長陳正輝笑說,如果上司管太多,下屬反而覺得綁手綁腳,不想做事。戴勝益給同事很大 的發揮空間,「我擅長開新事業,他就拍拍手鼓勵我!」陳正輝很甘於這樣的分工,他認為,人生到了這個階段,工作已經不是為了錢,而是成就感,「人有自主權 時,做事的使命感和衝勁就會跑出來。」

戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益,兩人當時就決定創業,至今近20年;15年前,王國雄也為了跟隨戴勝益,離開了安侯協和會計師事務所(KPMG)。兩人談起戴勝益,都異口同聲說:「他是個值得信任的人。」

王國雄透露,當初他決定創業,跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理,頂頭上司就是戴勝益。有次,戴勝益給他股份,王國 雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多,從此認定這個老闆待人慷慨,值得跟!陳正輝則說,雖然王品的股東愈來愈多,每個經理人的貢獻也不同,但戴勝益 與他的持股比例,始終保持2比1,這點讓他很感動。

「創業最怕的就是,等公司賺錢之後,會開始爭利,」但王品的主管都不會把錢看得太重,「這是物以類聚,」陳正輝分析。

不計較錢,不是因為戴勝益闊氣,而是他更重視朋友。當朋友有求於他時,他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙,十年下來會累積幾千個,別人對你的信任就來了!」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。

因為知道人脈的重要,戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵,每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省,跟朋友沒有交集往來,到時候你需要幫助,誰會幫你?」

回歸基本,管理是掌握人性

戴勝益從沒修過管理學,卻精通領導和組織行為。他說,宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」,他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過程 到企業治理,他貫徹最徹底的,可能是「願車馬、衣裘與朋友共,蔽之而無憾」。這種慷慨大方的個性,制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度,不但為他招 來創業夥伴,也為王品吸引了優秀員工。

道德是做人的原則,人才是企業的根本。孔夫子也說了,「君子務本,本立而道生。」戴勝益和王品的案例,不也是印證了回歸基本,水到渠成的成功之道。

《經理人月刊》9月號/2008】

王品集團個案全解析》從149萬到50億的成長之路

全台灣11萬家餐廳,只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」,王品只用15年達到50億營業額,成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質,在不同品牌間複製成功的經驗?
【文/經理人月刊】

2007年,王品再度以43億新台幣營業額,蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座,勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。

今年,王品的營業額即將跨過50億大關,台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人,就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。

50億,與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比,並不是個驚人的數字,但是根據經濟部2007年統計,全台灣約11萬家餐廳裡,99.75%年營業額 在1億元以下,營業額超過1億元的,只有271家,其中更只有約20家餐飲企業,能突破10億營業額的中小企業「天險」。

王品這個以牛排起家的公司,為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95家店,成為本土最大的餐飲集團?

台灣最大的餐飲集團

由於投資金額和技術要求不高,使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱:「失業了,就去賣牛肉麵!」然而,正因為進入障礙低,使得競爭者眾、消費者分散,更顯出王品集團成其大的難能可貴。

104人力銀行調查發現,若要創業,60%~70%的上班族都會選擇餐飲服務業,似乎只要準備個幾十萬,就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號,輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。

這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備,獲利自然大幅降低。2005年的納稅資料顯示,只有77%的大型餐飲企業有獲利,而在中小型規模的餐飲業者當中,賺錢比率更不到一半。

餐飲業做不大的另一個理由,就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚指出,餐飲業賣的不只是食物,而是一種「體驗」。但餐點和服務,都可能 因廚師和服務員不同而改變;即使同一個人,不同的心情和環境,也會產生落差,很難達到一致化;再加上消費者的喜好、口味不同,更增添用餐過程中的變數,提 高管理的難度。

這和製造業開發產品後,便可大量生產的模式,截然不同。因此,餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」,卻難以將服務與餐點規格化複製,產生經濟規模。

創業的獲利和名聲,就像海妖賽倫的呼喚,誘惑著創業者前仆後繼地投入資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家,究竟是做對了什麼,得以突破成長的限制和魔咒,順利攻下灘頭堡?

經營制度健全,審慎擴張

「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候,而是要有『建立制度』的概念,」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察,多數本土餐飲連鎖, 往往在營業額還沒做到10億元,就開始授權加盟,收取鉅額權利金,最終卻因為人員流動率高,累積經驗不足,根本無法處理加盟店遇到的經營問題。

種種原因,讓規模大於10億的本土餐飲連鎖,屈指可數。自1980年代麥當勞(McDonald's)進入台灣,帶起連鎖餐飲風潮之後,多數本土連鎖不是遇到瓶頸,無法繼續展店,就是加盟失控引發「蛋塔效應」,導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例,不可勝數。

反觀王品,在展店7家、年營業剛突破1億時,董事長戴勝益就挖角專業經理人,把2本薄薄的標準工作流程,一舉擴充到38本,展現出大舉擴張的格局與決心。

制訂標準工作流程後的王品,就像學會紮馬步的小伙子,有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後,開始有計畫地進入中西餐市場。 2001年,成立中價位西餐廳「西堤」,隔年又進攻日式料理,成立中價位的「陶板屋」;接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺,一舉以「聚」和「原燒」,攻 下火鍋和燒肉版圖;「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。

2007年,善於操作中高價餐廳的王品,以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」,首度試探單價300元以下的平價市場, 也創下每月營業額400萬的佳績。

各品牌雖然是兄弟爬山,各自努力,但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位,差異化的優越性,焦點深耕」,迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。

服務標準化,複製成功

王品在東西方各有一位啟蒙老師,一個是麥當勞,一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念,嚴長壽則提點了「服務」的重要。

「連鎖店就是要有紀律,要『連』又要『鎖』,」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋,在開了7家分店後,營業額突破1億之際,王品就開始師法麥當勞,制定標準作業流程,將中西式餐點「套餐化」。

無論員工人數是500人或5000人,是1家店或100家店,一本本標準作業流程,不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調,還可以迅速複製,快速展店;至於套餐化的做法,則有助於有效控制食物成本,便於計算來客數。

亞都麗緻集團總裁嚴長壽,在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益,始終想把國外重視的服務精神引進台灣,一聽到這位服務業教父的理念,他立刻決定,把只有在大飯店才享受到的高規格服務,帶進平價餐廳。

自1993年創立王品台塑牛排以來,王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色,是吸引每年48萬消 費者聞香下馬的關鍵,那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度,便是吸引各種人才投效的獨家配方。本期的封面故事,就是要揭開王品集團15年來快速擴張及成長 不輟的成功祕密。

《經理人月刊》9月號/2008】

王品集團個案全解析》4道祕密配方,提升工作意願

王品集團對內公開所有店頭的績效和成本,20%營餘分紅,讓員工自發地監督成本、創造獲利;並訂下主管自律條款,嚴格執行;王品員工離職率不到5%,每月可回收30萬張顧客意見表,這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。


【文/經理人月刊】

許多百年餐廳,都有獨到的秘密配方,吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方,不只員工福利打破服務業的慣例,對主管的限制甚至比外商還嚴 苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下,還有許多緊扣人性的財務制度,不著痕跡的管理,讓企業如大自然般循環運作,符合道家無為而治的境界。

祕密配方1:激勵及時,回饋直接

王品集團的人事制度,有許多獨特之處,如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等,這些打破服務業慣例的做法,不僅有助於激勵第一線人員,更使得其正職人員的離職率降到5%以下,兼職人員離職率也不超過8%。

「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素,」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業,第一線人員在工 作時,除了要不斷巡視走動,還得直接面對顧客的不滿和抱怨,因此更需要激勵和回饋,才有動力遵守複雜的標準作業流程,否則很容易就會造成高離職率,或是把 情緒發洩在顧客身上,或造成高離職率。而離職率一升高,人才訓練不及,服務品質就會降低,形成惡性循環,直接衝擊顧客光顧的意願。

第一線人員需要福利,高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」,目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」,而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。

自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來,王品在短短幾年間,接連在台灣創造8個品牌,不但培養出多位從專業幕僚,轉任營運主管的餐飲人才,也占領了中、西、日式料理市場。

「我要把他們『搖醒』!」董事長戴勝益笑著說,主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業,但又可以享受「當老闆」的成就感和收入,自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。

祕密配方2:一家人主義,安穩員工的心

除了金錢激勵,王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效,還有人文、態度和同仁感受,」王品管理部總監黃國忠認為,要員工不斷付出,公司要給予一股穩定的力量,讓員工和家人都能安心。

一位坐著輪椅的員工,現身在今年墾丁的王品股東會,絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚,幾年前因腦部開刀而不良於行,但公司仍然每 月給付薪資,邀請他參加活動。這些經費,都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會,而董事長戴勝益每月20萬的薪水,更是直接匯進這個戶頭,做 為員工子女獎學金或急難救助之用。

負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹,在兩年前離開必勝客(Pizza Hut)加入王品,而這個強調「一家人」的企業文化,讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶,外商一切唯績效是問,若是達不到目標,就等著被同事「檢 討」,但在王品,所有人都會關心你:遇到了什麼困難?是否需要幫忙?「被鞭策而達到目標,和被關心而達成目標,感覺是不一樣的,」他笑著說。

祕密配方3:主管自律,集體決策錯誤少

儘管對員工有如家人一般,但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定:「顧客第一、同仁第二、股東第三。」

創業初始,王品就定下「100元天條」(任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者,唯一開除),防止創業夥伴在公司賺錢之後,就發生「為錢反目」的狀況。

隨著企業逐漸擴大,王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始,戴勝益甚至要求每位高階主管(包括董事長在內)要接受下屬的「滿意度評分」,目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。

前陣子,傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職,戴妻則致電給管理總監黃國忠:「就照規定做。」黃國忠為此查民法,發現這名遠親和戴妻屬四等親,對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的,」戴勝益收起笑容,嚴肅地評論。

此外,公司所有重大決策或人事案,都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論,並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決,才能推動,不是董事長說了就算。

「中常會」之下,還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」,每人每月都要針對公司的作法,提出一個新建議;每月200多個建議中,約有10個可以執行。

「大家一起把可能發生問題的地方想透了,就可以定制度預防,」戴勝益認為,這個提案機制,就是企業最好的危機管理。

儘管會議上難免會有不同意見,不過一旦拍板定案,就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架,下面就會分派系。很多公司是董事長一派,副董一派,但我們公司就只有一派!」王品副董事長陳正輝笑著說。

集體決策看似不夠快速,卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為,雇錯員工,最多只是浪費薪水;用錯主管,卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是,創業者自己濫權,胡亂投資、借貸,使得畢生心血化為烏有。

成立15年來,王品不是沒犯過錯,但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定:主管的發言,一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅,所以抗壓性高,可以輕鬆看待錯誤,」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。

秘密配方4:資訊透明,相互監督

王品所有店頭的經營績效和成本,對內完全公開,店舖之間還有排名競賽。

戴勝益笑稱,一般企業不公開財務,通常是因為老闆賺太多卻不想分,公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊,其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅,我們卻只有5萬,他難道不會覺得『跟錯人了!』」所以,「即時激勵」也是「即時壓力」。

一般顧客拿到餐廳的意見調查表,多半愛寫不寫,但王品旗下各品牌,平均每月共可回收約30萬張調查表,而顧客也可透過0800電話或郵件,表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事,就是親自檢視這些顧客意見,並寫上批示,再回傳給店頭員工。

「把公司交給顧客監督,把財務交給同仁管理,」王品集團總經理曹原彰說,當顧客主動反映意見時,主管就可以針對異常的現象做管理,而不必經 常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時,就會格外在意成本和獲利。財務公開後,員工更會幫著一分一毫緊盯成本,找出獲利的方法。

財務總監楊秀慧笑說,她過去在會計師事務所查帳,發現許多連鎖店主管到店舖去,都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」,在王品卻恰恰相反,她每到店裡,都要提醒員工「別太省!」

由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯,因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中,獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻,照著標準作業流程執行,就可能達成績效KPI(關鍵績效指標);達成績效後,店頭就能立即分享盈餘,產生下次依照標準作業流程執行的動力。

店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI,形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵,就像植物有了陽光、空氣、植物和水,形成一個自然運作的良性循環,才能永續成長,生生不息。

《經理人月刊》9月號/2008】

董事長愛說笑》年齡與美麗

日前,在北市公車車廂上,看見一句「藏得住年齡,藏不住美麗」的廣告詞,讓人印象深刻,原來這是一家化粧品公司的文宣內容。

【心得分享】

同理可證,一家成功的企業,「藏得住企圖,藏不住潛力」。

一個成功的人,「藏得住鋒芒,藏不住口碑」。

反之,一個失敗的企業,「秀得出包裝,秀不出能耐」。

一個失敗的人,「裝得出體面,裝不出從容」。(作者是王品集團董事長)

【2008/09/09 經濟日報】

Vincent新視界》三方觀點

有一種分析思考方式的架構,提出來給大家參考。

不論背景、領域、主題為何,大凡人們對現實事務的思維取向,可歸為自我觀點、目標觀點、競合觀點三方不同的觀點。

自我觀點當然是最直截了當的。凡人皆以自我中心為原始的出發點,去認知一切外在事物。當我們思考與判斷下一步的行動時,最直覺的觀點,便是以自己的感受、立場去反應。情境怎麼發生,自己就照著自我期望與能力去因應,這是最自然的一種思維觀點。

不過,自我觀點不應只是淺薄的主觀感受;事實上,還應包括深入的自我了解、自我評估,甚至自我檢討。若深入以此傾向砥礪自己,當能使明日之我,勝過今日之我。

當然,若不具備進取之心,自我觀點便很容易成為自我陶醉、自以為是,而以自我偏見看待世事。如此,不是狹隘地坐井觀天、固步自封,就是膚淺地夜郎自大。

另一種思維取向,是目標觀點:凡事先摒除自我觀點,客觀地辨認目標,探求達到目標的方法,與所須具備的關鍵要素;以達成目標為下一步思考與行動的核心,去擬訂計畫、開展步驟。

目標觀點其實廣泛可見:就企業而言,企業以滿足客戶需求為目標;因此,就有顧客導向的主張,取代生產導向的慣性,亦即以企業的目標觀點,取代自我觀點。就 人際關係而言,要達到溝通說服對方,只靠陳述自我觀點是不夠的,因此,專家不斷提出,傾聽對方、設身處地由對方立場出發等,都是「目標觀點」的運用。

由此可知,自我觀點與目標觀點,必須同時考量,才能在自己的目前處境中,畫出達到目標的途徑,與必要的實施步驟。

然而,動態而複雜的環境,常是充滿變化的。其中最主要的變數,便是競爭者的行動。與自己同一目標的競爭者,當然會不客氣地,橫加破壞自己的計畫與步驟。基於此,大前研一提出「策略金三角」:企業自身、目標客戶、競爭者,作為策略規劃的思考架構。

不過,若更深入全面觀察,外在動態變數,並不全然是競爭與破壞力量;細心考量,可能會發現合作與結盟的對象。運用得當,將可有效抗衡競爭,事半功倍達到目標。

以三國時期劉備為例,可清楚看到上述三方觀點的作用。

劉備的發展軌跡,可分為三個觀點時期:28歲桃園結義後,到遇見諸葛亮前,劉備屢戰屢敗,翻滾20年而無建樹。何以致之?無戰略目標也。此階段劉備僅憑自 我標榜的「帝冑之後,仁義之師 」,與群雄輾轉爭戰,卻不知客觀制定戰略目標、建立發展基地。也就是說,其行為反應只具自我觀點,不具目標觀點。

與諸葛亮結識後,諸葛亮直指戰略目標,在於「進取荊益,三分天下 」,也就是專注謀取西南方為根據地,打下立業的基礎。此時,劉備與其團隊,才有客觀的「目標觀點 」。

只不過,要發展此一目標,卻深受曹操此一競爭者的威脅。因此,諸葛亮定下「聯吳制曹 」的根本競合策略。結合同屬弱勢的孫權,共同抗衡北方強大一統的曹操。

因此,當自我觀點、目標觀點、競合觀點清晰而正確的釐定後,劉備集團的發展,神速地進步。不但在赤壁之戰擊退曹操,並且與孫權結為親家,「長借」荊州、取得益州。三方天下的階段目標,在全方位的思維計畫與執行後,迅速實現。

上述事例,指出三方觀點,是一個較能完整涵蓋決策領域的思考架構,也是一個較能全面檢視計畫籌備的參考依據。小至個人工作、大至企業策略、歷史變遷,皆可以作為分析規畫的邏輯構面。

有時不妨以此架構,想想自己的決策習性,是直覺地自我觀點,還是較周全的三方觀點?

(作者是宇宙光電副董事長,曾任東隆五金董事長兼總經理、匯豐直接投資亞洲公司董事。email:vchen66@gmail.com)

【2008/09/09 經濟日報】

用加法降低成本

企業一味用「減法」降低成本,只會流失更多顧客;若用「加法」解決成本問題,反而更能走出新路,增加競爭力。
【文/李宜萍】

日前春天酒店紅檜俱樂部遭到名流貴婦級會員的抗議,因為公司以節能為由,取消無限供應的毛巾、牙刷、飲料、早餐等,服務被打折令這群頂級貴賓感到權益縮水。

顧客抱怨或不滿往往因為和原來預期落差太大,一旦期望沒有被滿足,怨聲四起後又不見改善,就會拂袖而去,顯然春天酒店為了降低成本,採取減服務的方式,並非良策。

全球已進入高成本時代,原物料、石油、水、電、瓦斯會逐年調漲,所有企業都面臨經營成本節節高升的挑戰,除了想盡辦法節約能源外,有些企業採取最直接的方 式,就是減服務、減產品質量,以「減法」的思維來降低成本,這種方式也減掉了顧客的購買意願,更大大降低產品或服務的市場競爭力。

企業應該採取「加法」的思維來降低成本,也就是在原來的產品或服務上加值,以春天酒店來說,可以採用集點贈送精美贈品的方式來鼓勵會員自己攜帶毛巾,更積極的做法是加上創新技術、創新商業模式等,這些方式不僅能夠降低成本,而且能夠提升產品的附加價值,加強經營競爭力。

加法1:創新技術

很多企業運用奈米、晶片化的創新技術來提升產品的附加價值,不僅讓公司轉型成功,無形中也降低了原物料的用量。

奈米技術,是指讓分子縮小為厘米(mm)的 -9次方,例如藥物或保養品、健康食品的分子縮小後,人體的吸收加強,就能降低原物料的用量,也相對降低成本,製造業、生技製藥業、電子光電等運用奈米技 術,可以應用更小、更輕、更快、更有效率的材料,來提升產品的附加價值,其中以藥品、保養品、健康食品都大量在運用奈米技術,例如杏輝藥廠便成立微粒化原 料加工廠,包括每小時處理能量為300kg的流動噴霧設備(GLATT)及實驗同型機種,不僅使原料更具方便性、穩定性,奈米化讓原物料用量也降低好幾 倍。

此外,「晶片化」創新技術也是降低原物料用量的方式之一,例如手機、筆記型電腦、電子產品等,當晶片縮小,功能愈來愈多,這些產品就會朝輕薄短小發展,原物料用量也就愈來愈少,如塑膠、零配件等。

加法2:創新商業模式

節能減碳是全球性的熱門話題,各國政府都在思考如何透過創新的商業模式、制度設計來發揮節能的效果,此刻,政府也可以重新思考水、電、瓦斯的收費制度設計,由付費模式來改變使用習慣,達到節能減碳的效果。

七月份台電調漲電價,推出了新的電價表,平均調漲25%,為了達到鼓勵節能的效果,台電採取使用量愈低調漲幅度愈小的方式,例如用電量在110度以下者電費不調漲,111度至330度電費調漲一半,且隨著用電量愈高,每度的費用也愈高。

不過,北京電力公司所採取電力預付卡的付費機制,卻能徹底改變居民省電的習慣。由於中國屬於缺電、缺水、缺天然氣的國家,有些地區會採取預付的模式來收取 費用,也就是住家或商業用戶可以依據下個月要使用的電量或水量,先到大樓管理處或銀行預付費用,如購買300度,管理處會在預付卡中記錄300度額度,用 戶再將預付卡插入家中的電錶中,電力公司透過電錶感應可用額度,開始輸送電力,一旦額度用光,電力公司也會停止輸送,用戶必須再去購買用電額度。

這會讓公司非常注意每個月的用電量,而且為了避免度數不小心用光,面臨瞬間停電的窘境,也會養成隨手關閉電源、儘量節省用電的習慣。

預付卡先付款、後消費的方式,較容易控制成本,就像使用電子錢包一樣,錢包內有錢才能扣款消費,無法預支,所以會隨時注意裡面的錢剩下多少,儘量照預算花費,保持可用額度,不然花光就無法消費了。

現階段台電採取的是先消費、後付款的方式,也就是前兩個月的用電,到這個月才收費,這就像是使用信用卡,由於消費方便,可以預支款項,很容 易產生過度透支的情況,和用電一樣,很少人會清楚知道每個月的使用度數,進而控制用電量,即使台電獎勵低電度使用戶,但真正節省用電的還是原來的低度用 戶,對絕大多數的住家或商業用戶來說,因為無法有效控制用電度數,所以節省的效果還是有限。

管理雜誌410期】

REAL鎖住績效 開啟成功

他是今年70歲的寬豐工業董事長何義輝。1972年創辦寬豐工業,並以自創品牌「REAL 」(瑞而牌),讓自己花大半輩子心血研發的鎖,行銷全球。
經濟日報/提供

1971年的一個午后,陽明山上一位農夫,突然感到一陣腹痛,急著如廁,拿著三把鑰匙飛奔回家,門卻怎麼都打不開。他趕緊向鄰居借用廁所,蹲坐在馬桶上時,不禁研究起手上鑰匙的結構。

這段人生小插曲,帶領他一腳踏入鎖的世界。

他是今年70歲的寬豐工業董事長何義輝。1972年創辦寬豐工業,並以自創品牌「REAL 」(瑞而牌),讓自己花大半輩子心血研發的鎖,行銷全球。

一輩子為「鎖」著迷的何義輝,對發展自有品牌,有著無比堅持的信念,他堅定的說:「有自己名字的商品、企業,才能永續經營!」

創業初期,何義輝便捨棄以彈簧和銅珠棒製鎖的傳統做法,以多層銅片圓周,用不同角度排列組合,設計安全鎖心,還投入高成本,用不銹鋼材質做鎖體外殼。

他研發的第一代鎖,是用11片不同角度圓片,排列組合成2億多種變化,並榮獲中華民國發明金牌獎及其他國內外40多項獎。最新一代的鎖,排列組合變化可多達數兆種。

自創品牌的概念,很早就在何義輝腦海生根。求學時期,曾在國賓飯店打工的他,意外發現,客人點酒都喜歡點SCOTCH威士忌,讓他體認到,「有名字的商品,才會被記住,才有消費客源。」

一把鎖,數兆種組合變化

所以,當他成立寬豐,就取Reliable(可信賴的)、Endurable(耐用的)、Accurate(正確的)、Lock(鎖)四個英文字的第一個字母,組成REAL,為品牌命名,時時提醒自己研發的商品,要給予客戶「實在的」居家生活保障。

創業維艱,何義輝曾為某家貿易商代工,卻被竊取創意,找更便宜的工廠接單,讓他更深刻體會品牌的重要性。「沒有名字的企業,只能當代工奴隸。」他說,從事代工能創造近利,卻不能保證永續獲利。

品牌堅持,要讓員工知道

也曾有廠商告訴他:「你的鎖設計得真好,何不當我的代工廠?」他只淡淡的說:「如果你願意買一顆上面掛有REAL品牌的鎖,我會非常開心,但是代工生產沒有自己名字的鎖,你下我1萬筆訂單,我也不會快樂。」

家庭工廠起家的寬豐,自創品牌的路,走得很辛苦。何義輝說,寬豐早期發展自有品牌是「一步一腳印」,努力耕耘品牌經營的每個細節,即使何時成功都不知道,但他就是堅持要走下去。

由於沒有太多資源打響知名度,曾經連續七年沒有訂單,眼見就快坐吃山空,他還賣掉陽明山上的兩畝地,因應支出。

直到1981年,何義輝帶著自己設計的鎖,赴美參展,並在場內舉辦「擂台賽」,能順利開鎖的人就可得到5,000美元獎賞,吸引大批人潮前來挑戰,結果三天都沒有人挑戰成功。

就這樣,這一把來自台灣的鎖,一舉成名。展示會後,馬上獲得國外某家大廠青睞,下了一筆金額不小的訂單。如今,這家廠商仍和寬豐密切合作。

何義輝設計的每一把鎖,都堅持「獨特性」與「客製化」,30多年來,寬豐放棄傳統大量生產的平價鎖市場,努力耕耘B2B工業市場,提供客戶客製化的ODM服務,做出一番好成績。

但寬豐工業行銷業務部協理林昭宏坦承,B2B市場的發展空間有限,為求出路,大約兩年前,寬豐開始拓展消費市場戰線,卻遇到不少困難。其中,最大的阻礙就是知名度不足。

「經營兩種市場的思維大不同呀!」何義輝說,在工業市場,寬豐是是大廠的配件供應商,生意往來只需面對一個聯絡窗口,但消費市場接觸幅面很廣,一位消費者,就要一個人負責招呼,工程浩大。

對沒有太多資源的中小企業而言,投入消費市場,人力、物力、財力都是很大負擔,更別提強打電視廣告,擦亮品牌知名度。初聲試啼,林昭宏說,寬豐曾試著採費用較低的網路銷售平台,但因知名度不足,效果不如想像中的好。

今年4月,由國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會及標竿學院主辦的「TBM實戰營」,甄選成員,身為台灣精品品牌協會理事之一的何義輝,二話不說,積極爭取成為理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員,希望藉由全員品牌管理(TBM),帶領寬豐再創事業第二春。

外部顧問深入了解寬豐後,帶領公司成員一起找出「REAL」的品牌優勢,用系統化的概念,和寬豐的經營團隊,一同描繪品牌發展的策略地圖。

何義輝笑說:「以前在公司內談品牌,就像我一人唱獨角戲,但現在全公司對品牌發展,都有了共識。經過『TBM實戰營』訓練,員工現在也更能認同我對品牌的堅持。」

林昭宏說,他現在明白,要打造一個能打動人心、引人共鳴的品牌,需為品牌增添人性面,才能創造品牌價值;寬豐要把原本給人感覺較生硬的「鎖」,化身為令人 印象深刻的「REAL」品牌,就得試著先讓「品牌說故事」。以優質行銷進行對內、對外溝通,讓品牌無形中深入消費者心中。

腦筋一轉,寬豐的品牌經營團隊,便把老董的創業精神,轉化為品牌感性主軸,從一位來自陽明山上的農夫,有了創業念頭的那一刻說起,細細道出他在創業途中的 兩則感觸:「研發賾妙,創新製造,品牌至道,開江築橋」;「自認能謀聰明頭,高者尚有高人謀,人中亦有天才多,強中更有強中手」。

拚成長,動物與花的啟示

此外,陸續遇到大象、蛇、玫瑰與狐狸四種生物,給予他的不同念悟,用以比喻「REAL」品牌成長的每個階段。例如,穩重的「大象」教導農夫,創業根本是 「真誠」,應努力強化技術核心,發展高品質、最安全的鎖,給予消費者居家生活最好的照護。這段經歷,用來比喻「REAL」創業時,只知道穩扎穩打,提供消 費者最好的商品。

接著,農夫遇到外型多變的「蛇」,蛇告訴農夫,在忙碌的生活中,消費者需求快速與方便,要努力「創新」,發明更方便使用的鎖。

農夫往下走,巧遇美麗的「玫瑰」,告訴他:美學主義抬頭,生硬的五金也要強調設計感,這也是「REAL」目前努力的目標。然而,外在競爭環境愈激烈、農夫愁眉莫展時,遇到聰慧的「狐狸」,協助他認清自我優勢,思考如何整合現有資源,切入廣大的消費市場。

林昭宏說,這群狐狸就是「TBM實戰營」的顧問。狐狸群帶領產品種類多元的寬豐,搭上全球樂活風潮掀起的單車熱,集中火力於單一戰線,以腳踏車鎖做為切入消費市場的灘頭堡。

接著要重新調整行銷步伐。林昭宏說,消費市場變化很快,考驗產品開發的速度,寬豐延續一開始,從虛擬通路切入市場的策略,在無遠弗屆的網路世界測試市場反應,也希望先在網路購物城銷售,打出名號,帶動口碑行銷。

「寬豐要用有限的資金,做無限的事情!」穿著印有REA」字樣polo衫的何義輝說,他對發展自有品牌很堅持,就是希望自己用盡一生研發的鎖,用「自己的 名字」打天下。他笑說,寬豐不求做鎖界的No.1,因為No.1的敵人太多了,「但REAL要做的是,鎖界的Only One!」。

【2008/09/09 經濟日報】

2008年9月8日 星期一

人資課題》健康人力 樂活企業

近來樂活盛行,愈來愈多企業透過各種方案和課程,協助員工管理健康,以健康人力作為樂活企業的厚實基礎。

「職場壓力造成的身體問題,企業與員工雙方都應注意且尋求方法加以解決。」台灣大學商學研究所暨工商管理系教授陳家聲,日前在「打造高產值、高績效的樂活 企業」研討會中指出,企業推動員工供協助方案,除提供身體健診,心靈諮商更是重要;員工也必須負起自我身心健康管理的責任。

多數企業以提供諮詢、鼓勵運動、給予更大的工作彈性,幫助員工化解壓力。對員工來說,這些努力儘管有所助益,心理上的挫折、煩惱、焦慮、憂鬱等,所產生的壓力來源卻很難連根拔除。

東吳大學心理系助理教授吳宗祐多年擔任臨床心理師,他發現,現代人多在身體不適時,才意識到已無法負荷壓力,檢查後才發現,根源是心理不健康,長期下來,未能警覺到精神與情緒的壓力內轉。

2005年,吳宗祐與勞工安全衛生研究所共同進行調查,結果顯示,年資四年以上的企業員工感受到較大的壓力,這些族群屬於中階管理階層,對下須管理團隊成員,對上須負責工作績效。

吳宗祐進一步解釋,在上下交迫下,他們很容易強迫自己承受過多的心理壓力,反而造成工作效率不彰,變成一群「無生產力的出席者」。

工作倦怠、憂鬱症、躁症、躁鬱症、焦慮症、過勞等,是近年來職場中常見的心理疾病,多年從事臨床研究與實務工作,吳宗祐指出,不舒適、充滿壓力的工作環境,是造成這些疾病的元凶。

員工即使來上班,卻因為心理狀況不佳,缺乏生產力,無形中對企業和自己都會產生很大的殺傷力,而且可能轉為長時間潛藏、不能說或是不自覺的阻礙力。

「高績效的關鍵之一,是員工心理要健康。」吳宗祐建議,企業除打造良好的工作環境,更可在教育訓練課程中置入一定比例的心理健康教育,提供員工紓壓的情境與管道。

此外,他建議,人資人員可以提供主管和員工自我身心健康狀況的評估指標,並由勞資雙方共同摒除導致工作績效不佳的不健康因素。

他強調,忽視員工心理健康的重要性,企業也會得到「慢性疲勞症候群」,「員工是上班一條蟲,下班一條蟲,回到家裡,第二天睡起來,也不能變成一條龍!」

【2008/09/08 經濟日報】

智慧富翁》步調放慢 社會更祥和

日前舊金山舉行一場別開生面的展覽,激起許多回響。

在科技最先進、一切講求速度的矽谷,這次辨的不是電腦展、科技展、電信展,而是全國性的「慢食大會」。

我充滿狐疑,心想在講求效率的矽谷,他們能傳播什麼?後來發現,這個組織強調享受美好的食物,專注於細心烹調的菜色,與速度並沒有太大關係。。

1989年成立的非營利機構「慢食國家」(Slow Food Nation),希望扭轉速食帶來的快速生活,更正錯誤的飲食習性。

他們也認為,速食出現讓大家忘記本土的飲食文化,忽略身邊的珍寶,更糟的是,漸漸不曉得如何品嘗美食。

這個組織也提醒大家,全世界還有很多地區缺乏食物,必須珍惜食物。

對於這樣抗拒錯誤潮流的復古文化,我個人絕對贊成。

記得小時候住在福州街。冬天,父親會帶家人散步到廈門街吃宵夜。廈門街鐵路旁邊有幾個攤位,一家賣餃子,一家賣烏龍麵。

即使是40年前的事,我還記得那家烏龍麵攤子,會把一份份烏龍麵擺在玻璃冰櫃內,客人點餐後才開始煮。在每一個冰冷的夜晚,我們坐在陰暗的路邊,聞到鍋子傳來的陣陣強烈的海鮮香味。

烏龍麵送上來後,大家捨不得大口大口吃,慢慢地吸進一條條麵條,享受那謙遜而美滿的時光。那種味道,與現在流行的速食烏龍麵鐵定大不相同。

40年後,依然好吃的我,始終無法再度享有當年那份慢慢享受的簡單味道。

而且全家每年兩度到圓環去吃蚵仔煎、擔仔麵、貢丸湯,然後叫一碗刨冰分享的美食之旅,我們下一代好像無緣享受。

也許他們會到上海新天地享受法國美酒,到台北101享受各式異國美食,但在如此講求快速的文化裏,他們沒有真正屬於自己的慢食滿足。連朋友之間談論的,都是剛剛上網補習的紅酒資訊,或是聽別人說的半調子美食經,沒有屬於自己的輕鬆飲食天地。

速食文化在強力擴充與滲透數十年之後,取代全世界各地原有的飲食,造成不中不西、不今不古的「非文化」。大家心裏都很清楚,一定要改變速食文化。其實,不只是飲食,這個新世代的任何事情,都應該重視真正雋永的核心價值。

就像看到大前研一文章驚悚的標題,每個人朗朗上口,一個簡單的見解,便被炒作成「不說就是落伍」的文化。大前研一不就成了另一種「迅速提升見解與知識」的速食文化?

從速食文化回歸慢食文化。同樣的道理也可應用到生活上,也許憂鬱症患者、自殺人口將因此減少,因為步調放慢了,整個社會更加祥和!

(作者是美國多元創投、遠盟康健服務董事長,亞洲智富基金董事;Blog: www.wjtalk.com/boblin、emai:happyboblin@yahoo.com)

【2008/09/08 經濟日報】

管理挑戰》人資部門 要做主管的策略夥伴

傳統人資部門,多被企業定位為協助行政事務的單位。但隨著人才管理的議題漸受重視,人資人員須加強相關職能,適時轉換角色,成功扮演主管的策略夥伴,讓人才留任與管理不再是難事。

1999年自惠普科技獨立的安捷倫,主要業務是電子測量及生化量測,全球約有19,100名員工。台灣安捷倫人力資源處副總卓勝國觀察,在安捷倫陸續併購其他公司後,人才管理課題日益迫切,讓人資部門的重要性與日俱增,此時正是人資發揮策略顧問功能的重要時刻。

台灣安捷倫有近250位員工,分散於台北、中壢、台中、高雄,但人資人員只有三位。

卓勝國表示,要以既有人力提供全台員工優質服務,並配合總公司順利推行人資方案,以往行政協助的角色,已不足以竟功,「人資人員要成為直線主管的策略夥伴」。

卓勝國進一步說明,人資部門除提供或制訂方案,協助企業內部顧客外,「更應站在策略夥伴的立場,為企業提供可行的諮詢。」

必要時,人資人員要提醒直線主管,人才的留任與管理,應以企業整體的利益為最終考量,而不只是主管或各事業單位本身的利益。

單位主管常抱怨人資單位:「你的人跑了,再幫我找一個!」或是「你的員工對薪水有所疑慮,你和他談談!」卓勝國指出,這些主管習慣人資人員的協助角色,忽略他們提供建言的策略夥伴關係。

針對人員流動,他提醒主管思考部屬對公司的貢獻和價值:「想要留下的員工是什麼樣的人?要離開的員工又是什麼樣的人?是要讓員工一路哭?還是公司一家哭?」

他認為,如果人資人員還是只考慮招募或薪資的問題,就失去提升自我職能的機會,更別說從企業的宏觀視野,衡量與人資業務相關的制度與行動。

他最後強調,企業想要做好人才管理,讓關鍵人才為企業創造價值,「人資部門要懂得適時扮演直線主管的策略夥伴!」

【2008/09/08 經濟日報】

IBM創新平台》效能政府 以服務為導向

政府效能是影響國家競爭力消長的關鍵,政府必須與企業同步進行改造,從策略、組織、科技與政策四個面向著手,以滿足民眾與企業的需求為出發點,建立一個整合型服務導向的政府,才能提升行政效率與服務品質,達到發展國家品牌形象、協助產業升級、提升台灣國際地位的目標。

政府長期停留在「生產導向」的思維來提供服務機能,不但跟不上環境快速變遷的步伐、無法因應顧客(企業與民眾)與時俱進的需求,提供現代化的服務,在創新議題上亦喪失主導地位,未發揮應有的整合功能。

生產導向 趕不上時代需求

反觀具備競爭力的國家,政府組織莫不配合社會及產業創新的需求,轉型為「顧客導向」現代化組織。先進國家如美國與日本作法上各有不同,但成效頗豐,從美國企業的創新力或競爭力,常在全球評比中名列前茅,便可略知一二。其經驗值得借鏡。

分析美國的研發經費來源,逾70%來自民間;美國的國家創新委員會,也由企業負責推動。由「領導」、「策略」和「推動」等三個次委員會組成,成員來自產、 官、學、研各領域,從決策到執行都有明確的分工。IBM董事長、總裁暨執行長帕米沙諾(Samuel J. Palmisano)即擔任首屆主席之一,帶領IBM參與美國的經濟、產業創新與升級,貢獻一己之力。至於日本,則是由政府主導推動創新。

前文曾建議政府建置「國家級產業發展平台」,由政府成立專門的創新組織,推動經濟體系創新工程,以便創造優質且具備整合能力的產業發展環境。

創新導向 構建國家級整合平台

綜觀來說,以推動創新為導向的國家級組織,應包括下列四種整合平台:

概念育成平台:設立常態機構或定期舉辦公開論壇,並針對參與者的創新設計獎勵與報酬機制,以建立評估創新風險的公開機制,以政策來支援高風險創新的長期投資。

商機整合平台:建立市場面新商機的蒐集機制,鼓勵外資、企業參與商機整合平台,並給予實質獎勵或補助,以推動整合商機與研發的創新平台。

品牌行銷平台:建立國家、產業品牌價值的鑑價機制,並以推動企業品牌的獎勵措施及政策性支援,建立國家級行銷機制與溝通管道,並培育國際行銷人才。

產業發展平台:推動國際級、國家級產業標準與認證能力,鼓勵產業從事具國際競爭力的創新型研發工作,發揮產業及企業國際整合、服務能力,鬆綁相關政策法規,並強化補助措施及培育國際級專利人才。

改變體質 拋棄僵化思維

這些國家級創新平台要能確實發揮功能,政府勢須改變體質。從台灣不同族群的現況與發展可以看出,過去政府服務常有各自為政的現象,部門之間缺乏橫向整合,因缺乏單一部會統籌負責人民的需求,耗費人民冗長的等待時間。

政府應拋棄官僚組織的僵固思維,以顧客導向、顧客滿意度的思維,建立跨組織及功能的協同運作機制,在行政效率與服務品質方面才能有新作為。此外,在施政理 念上能放眼全球市場,加強積極興利的觀念,樹立政府與企業合作發展經濟的新典範,才能打造全民拚經濟、台灣走出去的新氣象。

建立服務導向政府,須從了解客戶的需求開始。政府的客戶包含社會大眾、企業及其他政府單位。如能清楚了解這些客戶的需求,並調整政府部門的策略、修改相關政策或流程、重新設計組織與文化、使用先進科技提升運作效能等,必能大幅改善政府的服務品質,提高客戶滿意程度。

組織溝通 建立服務文化

然而,某些調整可能牽動的層面極大。因此可考慮分階段實施,以漸進方式進行改造。例如,第一階段可設立「單一服務窗口」服務民眾。透過流程的設計來串聯相關部會,並建立追蹤機制,管理各項客戶申請的回應狀態及回應時間,以確保服務品質。

美國維吉尼亞州政府便運用整合型公眾服務資訊站(Kiosk),以單一窗口供多樣化的整合型服務。維州政府總共在22處設立25個Kiosk,提供多項便 民服務,包括繳稅、繳罰鍰、更新汽機車執照、申請當地工作、搜尋設施與交通運輸路線、得知即時路況、使用圖書館書目查詢系統等,每月使用人次逾100萬 人。台灣可參考類似經驗,以聯合服務窗口提供多樣化服務。

現代政府必須具有服務文化,但服務的本質在人,且服務文化的建立仰賴組織內部持續的溝通,以及攸關服務品質的績效考核機制。根據IBM轉型經驗,我們確信 台灣的美麗新世界就在眼前,唯一的關鍵在於政府帶領的決心。政府應放手去做,讓台灣儘快與世界接軌,並以更彈性、更靈活的整合策略突破經濟重圍,讓台灣的 社會力,產業的研發力、行銷力以及人民的創意與活力充分展現。

與世界接軌 提升國家競爭力

創新與服務科學是整體性的發展工作,發展過程必須有政府的政策作支撐,以政府的力量作號召,因此,建立整合型服務導向的政府,應從國家競爭力指標、產業政策、計畫方案與執行層面,全面規劃並總體動員,才能創造高品質且有競爭力的台灣。

台灣IBM公司投入心力,對政府提出「台灣經濟創新建議書」,希望未來此白皮書相關論述或觀點,都能經過審慎評估,藉由政府的整合能力化為實際行動。

台灣IBM也期望以全球資源和經驗,分享國外政府的創新政策發展與成功轉型典範,協助台灣政府掌握全球趨勢,打造兼具效率與效能、提供業務整合、資訊交換、多面向加值服務的整合型、服務導向政府。

(系列完,作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問)

【2008/09/08 經濟日報】

2008年9月7日 星期日

經濟書坊》扳倒大象的螞蟻

扳倒大象的螞蟻,作者:廣川州伸,出版:商周

中小企業該思考哪些事、該如何思考、如何制定經營模式,才能在滿是大型企業的弱肉強食市場中,確保自己的定位呢?

在現今的市場競爭下,若講成本,中小企業是沒有辦法贏過大型企業。但是,效益則不受企業的大小之分。也就是說,不要在競爭激烈的飽和市場與大型企業奮戰,而是選擇無人競爭的新市場來開拓事業,磨練自己的長處。

以下的重要概念,則是中小企業成功的必備條件。

培養能夠獨立作業和懂得應變的人才:在今日的商業世界,這樣的人才已是成功企業不可或缺的一部分,尤其是服務業。例如,某一連鎖居酒屋的成功的秘訣,在於 貫徹「服務業的本質是針對每個顧客逐一因應其需求」的想法,所以開設分店,不設計雷同店面,而是針對分店的特性,以不同方式對待當地的顧客。

事業領域常與企業所在地域攸關:某一溫泉市發表獨立宣言,以創新的點子建立一個以溫泉為核心的微笑共和國。這樣的做法讓人覺得有新鮮感,還可以將地方特色發揚光大,提高地域整體價值。

找出大企業絕對想不到的新概念:例如以噴墨列表機染布的染布公司,將獨創發明申請「專利」,成功地開創新事業。

【2008/09/07 經濟日報】

經濟書坊》豐田文化 複製豐田DNA的核心關鍵

作者:傑弗瑞.萊克(Jeffrey Liker),麥克.豪瑟斯(Michael Hoseus),出版:麥格羅‧希爾

暢銷書《豐田模式》以創新的「卓越作業4P模型」(理念、人才、流程、解決問題),解釋豐田公司的成功,本書則揭示豐田如何挑選、培育與激勵人員致力於產出高品質的產品,以及其他公司如何做到這些。

豐田首屈一指的卓越作業,關鍵就在於豐田文化,作者將帶你深入探索豐田如何創造與維繫人才導向的文化,以持續成長、創新。

本書首先檢視豐田文化的演進,剖析何以人員是豐田模式的核心與靈魂,進而解釋該公司打造優質人才的四步驟:吸引、培育、投入、鼓舞。

作者萊克長期投入研究,豪瑟斯曾任豐田經理人,本書得以無數實例示範說明各種工具。作者根據他們和全球各地豐田主管、經理人、工廠接觸或共事的經驗,告訴你如何透過以下努力,打造致力於持續改善的企業文化:

˙吸引及培育卓越人才,並使他們投入:尋找合適、能幹、積極的員工,在錄用他們之後,展開訓練,並使他們社會化而融入公司文化。

˙鼓勵組織所有層級的人員致力於解決問題:訓練人員在他們的日常工作中解決問題與持續改善流程。

˙管理層級對員工負責:在所有組織層級制定與溝通關鍵績效指標。

˙鼓舞員工忠誠於公司、家庭及社區,培育實踐與教導公司理念的領導幹部。

˙把人力資源部門轉變成公平一致的日常實務仲裁者。

˙使用由上而下及由下而上的規劃流程,使所有人員共同參與達成突破性目標,獎勵優異績效,並協助表現欠佳的人員。

【2008/09/07 經濟日報】

經濟書坊》領導學散步

領導學散步,作者:桑德‧佛隆姆(Sander A. Flaum)等,出版:大塊文化

作者桑德和約拿丹父子為了找尋放諸四海皆準的領導素質,展開一段高度知性的對話,不過地點不在辦公室或會議廳,而是花了六個月的時間走了100哩的路途上。一如體力上的鍛鍊,他們彼此學習,更加認識領導力的本質,以及這段特殊的親子關係。

那麼,整合這位傳統的65歲執行長,以及信奉禪宗的36歲創業家兒子對領導的看法,領導究竟是什麼呢?以下是他們提出的九項領導修練:

待人:延攬和你一樣行,甚至比你更強的人,讓他們不僅服膺你的要求,也回頭挑戰你,逼你更進步。

目標:為部屬清楚說明願景,根據目標斟酌所有的決策。

熱情:以第一次接觸的清新態度面對職務。

績效:在強調「多能工」的文化中,切記聚焦、完美無瑕疵地執行。一次做出一件卓越表現。

堅持:成功意味著把「拒絕」留在今天,並努力為明天的「接受」奮鬥。這需要相信自己可以做到的信念。

視角:每天檢查組織內部,發現有部屬需要安撫或鼓勵,不要吝惜。

偏執:老佛隆姆建議,想像競爭者正拿著槍指著你,也就是不計代價維持競爭優勢。小佛隆姆不同意這一點。他認為,接受競爭是資本主義必然的結果,就能脫離偏執的控制,可以更具創意。

原則:信譽和倫理是驅動工作的力量。如果你覺得這些東西很空洞,毋需實踐,就不可能是實至名歸的領導者。做該做的事情,而非言行不一,自然就有一群追隨者。

實踐:真正的領導者會持續鍛鍊領導力,像藝術家、運動員、音樂家般熱愛練習。

每天實踐這九大修練,活出你的原則,直到它們成為你的第二天性。

【2008/09/07 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》後發先至

後發先至 finishes strong

為期17天的北京奧運落幕,地主中國在25個不同項目中奪牌,包括首次在帆船、沙灘排球及曲棍球拿下獎牌,包辦51 面金牌,是單一國家最高金牌總數。中華代表團則以零金收場,僅靠舉重、跆拳道斬獲四銅,排名第80,是近五屆奧運最差的成績。

運動場上競技之激烈,猶如作戰,選手間爾虞我詐屢見不鮮,教練對待選手也不例外。

在跆拳道單腳奮戰,獲得舉世肯定的蘇麗文,雖然骨折受傷,韌帶斷裂,比賽時醫生告訴她「扭到」,讓她雖然身處劣勢(underdog),仍敢放手一搏 (downplay her weaknesses或focus on her strengths)。舉重選手盧映錡、陳葦綾比賽完畢,來自中國東北的教練張嘉明才分別告訴她們獲得銅牌,因為他怕選手分心。

心無旁騖 才能全力以赴

孫子兵法說:「將軍之事,靜以幽,正以治,能愚士卒之耳目,使之無知」。因為在戰鬥層面,接戰之際,士兵心有旁騖,就無法全力以赴(leave it all)。

例:“Effective negotiators work strategically to accentuate their strengths and downplay their weaknesses.”「避開弱點,發揮強項,是高明談判代表的必要條件。」

“Being a wounded underdog, Sue left it all in the ring last night.”「昨晚的賽事,雖然受傷身處劣勢,但小蘇卻奮勇戰到最後。」

此次台灣掙不脫「北京魔咒」,證實要在國際體壇爭得一席之地,遠比我們想像困難的多,也沒捷徑(pull the rabbit out of the hat)可走。

戰略層面的問題,涉及國家軟實力,須多年深耕才能有成。這種一步一腳印的功夫(walking the straight and narrow),孫子兵法早已討論過:「以迂為直,以患為利。故迂其途,而誘之以利,後人發,先人至。」他認為,看起來多走一點路,但是馬步功夫紮實,才 能走遠,反而提早達到目的地。

艱苦訓練 死都要撐下去

例:“Like pulling the rabbit out of the hat, the small company introduces a new product and stuns the big companies.”「小公司推出新產品,質優價廉,一下子領先群倫,打敗老字號公司。」

“After winning the gold medal, people will associate your name with expertise, and recognition for your achievements will follow. You are walking the straight and narrow path to success.”「只要獲得金牌,就能會名留青史。你的辛苦一定會有代價。」

「迂其途」是以我為主,主動權在我,再遠的路也走,沒有僥倖的心理。但對於目標的設定,要非常清晰。

孫子在這裡提出「後發先至」的第二個標準,就是「誘之以利」。

也就是指出目標,讓追隨者有夢相隨,有利可圖,而且唾手可得(the light at the end of the tunnel),才能讓人走完艱苦的路。通俗一點來說,就是今天吃小虧,明天占大便宜。

有這樣的心理建設,不論是運動員、士兵,對於艱苦的訓練(put your time in)才能甘之如飴,死撐活撐,都要把它撐過去。

例:“We can see there is an end to our ordeal. We have hope, knowing that we can make it out because we see the light at the end of the tunnel.”「折磨即將結束,我們懷抱希望,因為看到了勝利的曙光。」

“There is no short cut. You have to put your time in and do the work to have success.”「成功沒有捷徑,只有苦練一途。」

後發先至還可以有一種解釋,就是事前多計算,不盲目樂觀。多算,就可能想出勝算最高的方法(stay on the well trodden path),雖然多費些事、多跑些路,但卻紮紮實實,朝著目標邁進,這樣,非但不會大意失荊州,還能心想事成,贏得最後勝利(strong finisher或finishes strong)。

奮戰到底 勝利果實甘甜

例:“The board is negative about the project and expects you to follow the well- trodden path.”「董事會要你穩扎穩打,所以不贊成這個計畫。」

“Sometimes the competition is filled with pain, but boss wants us to run through it and finish strong.”「競爭之路既長且辛,但老闆要我們使命必達,勝利歸來。」

“Always a strong finisher, Tiger Woods has worked hard to be equally strong in the early going as well.”「老虎伍茲贏在最後一洞不是新聞,他還不斷苦練,以期在第一洞就甩開對手,遙遙領先。」

【2008/09/07 經濟日報】