2010年3月22日 星期一

業務最前線/勿踩業績數字陷阱

【經濟日報╱吳育宏】

業務人員都有一個共同目標,就是努力創造高業績。然而,在亮麗數字的背後,也可能存在一些陷阱,過度美化了銷售的成果。

一、「營收」vs.「淨利」:營收並不是真正賺到的錢,淨利才是。如果在爭取大訂單、大客戶的過程,犧牲了合理的毛利率,在付款條件、額外服務上做了過多的承諾,或是在管銷、公關費用上支出過多,最終的淨利也可能非常低。

(營收-銷貨成本-營業管銷費用 = 淨利)

在比較各業務員、業務小組業績(營收)的同時,也應該比較淨利的貢獻,才能看出誰為公司帶來真正的獲利。

二、「舊葉」vs.「新枝」:營業收入若是來自舊客戶、舊產品的比重太大,對於需要開疆闢土的團隊來說,可能就不是「健康」的數字。因為這代表業務人員不必接觸新的市場和客戶,每個月還是有固定的營收來源。在產業轉型、消費者需求改變,或是關鍵客戶營運異常時,銷售業績隨時可能一落千丈。

因此,應該分析多少比重是來自積極開發的新客戶,或是固守城池的舊客戶,藉以調整未來的銷售策略。

三、「接單」vs.「出貨」:製造業普遍存在「接單」不一定等於「出貨」的現象。如果業務團隊突然承接數量龐大的訂單,但是工廠產能無法負荷,那麼客戶可能因為出貨延誤而砍單。原本漂亮的接單數字,到了出貨日期就會現出原形、大打折扣。

一般消費產業的業務員為了衝刺業績,讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品。顧客恢復理智時可能會取消訂單,或是在鑑賞期內要求退回商品。這些前提之下產生的業績數字,都是曇花一現的泡沫。

四、「分子」vs.「分母」:要衡量業務團隊真正的貢獻度,應該要將銷售業績放在「分子」,將投入成本放在「分母」,得到的結果就是「生產力」的概念。例如:和業績相近的同事比較,你投入的成本、動用的資源是否高於別人?或者,你的業務團隊是否和別的部門創造出相同業績,但人員數量、人力成本卻高出許多?

從生產力的角度檢討績效,業務主管可能會發現有些單位的高業績,其實消耗了太多公司的資源,並不符合經濟效益。

五、「帳款」vs.「現金」:一筆訂單的取得,也代表一筆應收帳款的產生。對於不重視收款的業務人員來說,達成愈高的銷售業績,代表公司暴露在愈高的資金風險下。因此,在比較業績數字的同時,也應該將收款成效列入考量。

例如,逾期帳款超過一定金額或天數,業務員的業績獎金就依比例打折扣。如此才會讓盲目追求業績,但缺乏現金流觀念的業務員有所警惕。

銷售業績反映到財務報表上,代表的可能是現金,也可能是應收帳款。而兩者對於企業資金的流動性,則有完全相反的意義。避免潛在的數字陷阱,以客觀的角度解讀業績,將是業務團隊邁向穩健成長的第一步。

(作者是企管顧問公司高級顧問,yuhung.wu@yahoo.com.tw)

【2010/03/22 經濟日報】

創新經營/顧客經驗管理

【經濟日報╱張寶誠】

回顧企業經營之經濟哲學,由賽伊(J.B.Say)提出「供給創造自身需求」的賽伊法則(Say's Law)為發端,以賣方思維看待市場需求的「商品經濟」(Commodity Economy);演進到追求顧客導向、重視服務品質「買方」思維的「服務經濟」(Service Economy);至今邁入兼具重視實體產品、服務環境、效率化流程、感動行銷的「體驗經濟」(Experience Economy)。

體驗經濟時代,顧客真正的滿足感並非來自「購買」與「擁有」,而是來自「體驗」。因此,經營者有必要建立更能滿足顧客體驗需求的服務管理模式,「顧客經驗管理」(Customer Experience Management)就是一種策略性整合及管理顧客整體經驗的管理工具。

「顧客經驗管理」強調整合範圍廣泛的各種顧客與企業的接觸點,在每個接觸點均與顧客產生聯繫,並將顧客經驗中的各項要素整合在一起,包括顧客在下決定、實際掏錢購買和使用時,所有可以增加價值的元素,並以廣泛的社會文化及商業環境為背景,界定市場和競爭,並運用如此的分析結果來開發與定位新產品。

根據Bernd H. Schmitt的研究,顧客經驗管理架構包含以下五個基本步驟:

步驟一:分析顧客經驗

認識顧客經驗世界是執行顧客經驗管理的第一步。

針對所要提供的經驗找出切確的目標顧客,將顧客經驗世界由外而內分為四層次,包括:

1.與顧客身處的社會文化環境或商業環境有關的經驗。

2.消費情境所產生的經驗。

3.產品類別所產生的經驗。

4.品牌產生的經驗。追蹤每個接觸點的顧客經驗,並察看業界的競爭情形。

步驟二:建立經驗平台

建構經驗平台是顧客經驗管理的關鍵性策略步驟。

經驗平台是一種對想要到達的經驗,所做出動態、立體與多重感官的描繪,由此平台彙整出經驗定位,設定對顧客的承諾,以及設定整體執行主題。

步驟三:設計品牌經驗

經驗平台必須落實在品牌經驗中,也就是規劃和設計品牌時須依據經驗平台的整體執行主題。主題確認後,再設計品牌與經驗的細節(產品本身、外觀、感覺與經驗的宣傳)。

步驟四:建構顧客介面

經驗平台也必須落實在顧客介面上,顧客介面多是動態且具互動性,涵蓋企業與顧客之間的各種動態往來,可能是面對面,也可能是透過郵件、電話、傳真、網路等,顧客介面的設計不只是記錄與顧客互動的過程及提供資訊的連結,還必須納入諸如聲音、態度、行為模式等因素,並追求長時間及不同接觸點經驗值的一致性與一貫性。

步驟五:持續進行創新

創新是企業活力的展現,顯示企業有能力不斷創造顧客導向的新經驗。長期從事創新需要有具前瞻性的流程及管理方式,各種類型的創新都需以提升顧客經驗為目標,致力將顧客經驗融入規劃、研發及行銷中。

在執行顧客經驗管理時,不能疏忽的一環是對內部顧客──員工的經驗也要十分重視,需將員工視為「希望獲得良好經驗的顧客」來對待。

有步驟地引導員工及提供完備的訓練,透過實質獎勵及報酬,並連結績效考核與升遷,肯定並激勵他們持續創造顧客美好體驗的努力。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2010/03/22 經濟日報】

由蜜蜂追溯人類進化的軌跡

‧愛麗森.班傑明 2010/03/12

我們可以藉由蜜蜂、蜂蜜和蜂蠟來追溯人類進化的軌跡。紀錄顯示,中國人在三千年前就開始養蜂了,但古埃及人比中國養蜂人更早,算是史上最早的養蜂人。

【前言】

沒有了蜜蜂的世界,還會剩下什麼?愛因斯坦預言,「如果蜜蜂從地球上消失的話,人類只能再活四年。」沒有授粉,就沒有植物、就沒有動物、就沒有人……
本書由兩位熱愛蜜蜂的專家-愛麗森.班傑明及布萊恩.麥考倫追蹤調查多年所撰,他們走遍世界拜訪了科學家、農業專家以及蜂農,抽絲剝繭找出全球蜜蜂大量失蹤、死亡甚至發瘋的幕後真相。

由蜜蜂追溯人類進化的軌跡

地球上年代最久遠的蜜蜂化石是在一塊緬甸的琥珀化石裡,據信有一億年的歷史。這隻蜂比起大家熟知的西方蜂小很多,但牠和西方蜂一樣,都有毛茸茸的身體可以幫忙收集花粉;跟現代蜜蜂不同的是,這種蜜蜂的遠古親戚被認為是一種獨居生物。

比起蜜蜂在生態中扮演的角色,蜜蜂的社會行為更讓歷來的人類感到讚嘆驚奇。該怎麼解釋蜂巢裡複雜的世界?工蜂蒐集和準備食物、照顧蜂后及幼蜂、築巢並抵抗外侮……。不曾有其他的生物像蜜蜂一樣,被封建社會、君主體制、共和主義、資本工業、商業模式和社會主義者拿來做為各自的象徵。文明古國如埃及、希臘、羅馬都曾對蜜蜂繁複的社會制度尊崇倍至;更古遠的人類也早就意識到這種昆蟲的重要性,在岩洞壁畫中畫出了蜜蜂。

我們可以藉由蜜蜂、蜂蜜和蜂蠟來追溯人類進化的軌跡。故事從非洲南部的一個山洞——智人的出生地——開始。對這些住在山洞的智人而言,蜂蜜等於是補充體力的「蠻牛」。當智人追捕動物時,只要一吃下蜂蜜,馬上精神一振,力氣百倍。在南非和辛巴威四千個岩石藝術遺址中,有十來個繪於一萬五千年到兩萬年前之間的採蜜圖像。畫中蜜蜂飛舞,採蜜人用煙把蜜蜂燻出巢外,老祖宗的這個方法被我們沿用至今。

西方蜂從非洲往北、往西遷徙。大概在一萬年前的更新世末期到了歐洲,差不多是最後一次冰河期晚期、冰河倒退之時。住在靠近現今西班牙北部桑坦德(Santander)的穴居人已經發展出良好的壁畫技巧,這些壁畫可能是用來作為聖地的裝飾。在有名的拜科(Bicorp)繪畫裡,其中最著名的畫位於阿拉納(蜘蛛洞穴之意),就是一幅驚險的採蜜圖。

壁畫所在的洞穴牆上畫著兩個人形,用繩梯垂下懸崖,上面的人把一隻手伸進蜜蜂還在洞口盤旋的蜂窩;另一隻手看起來拿了個籃子,推想是用來收集他的戰利品。像這種採蜜圖有很多幅,作畫的時間都在這幅之前,從這麼多的壁畫數量可以想見遠古人類對蜂蜜的珍視。蜂蜜算是最原始的外帶餐點,第一種讓人精神一振的飲料,他們也可能拿蜂蜜來釀酒。

養殖蜜蜂的時代來臨

紀錄顯示,中國人在三千年前就開始養蜂了,但古埃及人比中國養蜂人更早,算是史上最早的養蜂人。在西元前二四00年之前,尼羅河沿岸的養蜂技術早已發展成熟。現代四處遷徙的蜂農指出,埃及人是第一個會將蜜蜂遷徙以求增加蜂蜜產量的民族。這偉大的古埃及文明設有多位紀錄員,在貯存任何一丁點糧食進倉庫之前,他們都會記錄下來,想來記錄蜂蜜產量的紀錄員一定寫得手黏兮兮的。據說拉姆西斯三世曾以將近兩萬一千瓶的蜂蜜獻祭給尼羅河神。有塊來自開羅北邊的太陽神神廟石雕,上頭的圖案是一個人形跪在一落泥土蜂巢旁邊,顯然用煙燻著蜜蜂使其平靜,另外五個人忙碌地倒著蜂蜜,也可能是從蜂巢過濾蜂蜜到不同大小的瓶罐,再封瓶貯藏。在法老的木乃伊旁邊,曾找到有三千年歷史的蜂蜜罐子,好讓法老的下一世也有甜美的蜂蜜可以享用。

對古埃及人和接續其文明的後人來說,蜂蜜可不僅僅是食物。蜂蜜是用來預防流產的成分之一,也是傷口敷料的抗菌劑。蜂蠟可用來塗屍防腐、密封棺材和做木乃伊,也可以用在蠟燭裡做出人造光。

法老的婚禮也使用蜂蜜,希臘羅馬文化沿襲這個習俗,並流傳到歐洲的中世紀。在婚禮之後,新婚夫婦得喝一個月的蜂蜜酒來祈求好運與幸福。這個儀式其實是「蜜月」(honeymoon)一詞可能的來源之一。

神廟養蜂,是需要蜂蜜來祭祀神祇;其他人養蜂,也是因為需要蜂蜜來做木乃伊、造船、製作塗漆和鑄造金屬。一份莎草紙上記載著:有一次,第一個埃及神——太陽神「雷」——哭了,他的淚珠「變成了蜜蜂」,「那蜜蜂終生忙碌花叢與植物間,製造出蜂蠟和蜂蜜」。蜜蜂增添了埃及的神性,也是下埃及的官方象徵。

至於古希臘,蜂蜜既是眾神的食物,也是愛的本質。在希臘神話中,注定是眾神之神的宙斯從嬰兒時期就是吃蜂蜜長大的,並從中得到無窮盡的智慧。野蜂群從牠們的蜂后那邊得到最好的蜂蜜獻給宙斯。負責餵食小宙斯的仙女是群少女蜜蜂,她們解救了小宙斯不被父親殺害,而享有神聖地位。出於感激,宙斯賜給蜜蜂尖刺,凡需要防衛的時候就可以使用。但蜜蜂竟刺了宙斯!宙斯認為「蜜蜂濫用牠的權力」,下令以後當蜜蜂用牠的尖刺之時,也就是牠的死亡之日。這是個模仿真實生活的神話故事。

(本文轉載自愛麗森.班傑明及布萊恩.麥考倫新書《蜜蜂消失後的世界》,中文版由漫遊者文化出版)

名人履歷表/陳榮二 肯拚才會贏

【經濟日報╱林婉翎】

杜邦應用生物科技事業群亞太區總經理陳榮二,從第一線行銷專員做起,自第二年開始,成為每年業績成長至少1,000萬美元的明星業務員,並於45歲那一年,升任台灣杜邦有史以來最年輕的總裁。現在則負責帶領公司主力開發事業,他表示:「成功機會,屬於不斷努力學習的人。」

提升專業 保持成長動能

陳榮二畢業於台北工專(現為台北科技大學)化學織品工程學系,畢業後,多數同學選擇進入工廠,擔任第一線生產線主管,求學階段曾到工廠實習的他,很早便意識到志不在此,「當個生意人」才是他的終身職志。

他認為,「社會新鮮人要先了解自己想追求的人生目標,然後尋求與目標相近的工作,才能做得得心應手。」因此,陳榮二選擇「業務」為求職首選。

進入杜邦前,陳榮二的第一分工作服務於日商,福利、待遇都很不錯,但由於公司提供的在職進修機會很少,讓熱愛追求新知的他意識到,長期來看,可能會因為專業知識不足,讓職涯成長提早陷入停滯期。

有一次他看到報紙上的杜邦徵才資訊,心想:「這家近200年的企業,公司制度完整,員工教育訓練機制想必也相當健全。」便主動應徵。期許自己能順利錄取,特別懇請在美商工作同學,指導撰寫「美商的履歷表」。

陳榮二說:「外商每年嚴格執行績效管理,對於員工的表現,完全以成果論,絕沒有『沒有功勞也有苦勞』的事情。」他表示,履歷表內清楚指出自己在過去工作中的貢獻和價值,才能吸引外商主管青睞。

體認到「英文」是外商公司工作的重要工具,他特別請好友指導撰寫英文履歷表。被通知進一步參加面試的前兩周,他便請英文能力不錯的朋友,和他一起考前猜題並進行模擬面試,面對回答不佳的答案,則一邊修飾、一邊默背。

為了加入杜邦,陳榮二做足功夫,面試時,幾乎每題命中考官問的題目,回答起來得心應手,馬上獲得錄用。他指出:「勤能補拙,應徵前,清楚了解求職企業和應徵職務的工作內容,是誠懇基本的求職態度。」

陳榮二在工作上力求表現、展現高企圖心和執行力,不論大小訂單全都接,進入杜邦不到三年就當上業務經理。「只要每天抱持著對工作的熱誠,對任何挑戰,都不會畏懼。」

力求表現 展現高度企圖

隨著公司給予更大任務和舞台,他也被要求個人競爭力要與時具進。例如,為了精進英語能力,他要求自己每天閱讀一個小時的空中英語雜誌,若是因為出差而錯過了聽力廣播部分,則請妻子協助錄音,回來再讀。這樣的打底功夫,他足足做了七年。

勇敢要求提高工作量,也是陳榮二在職場上快速成長的秘訣。他回憶,他主動要求和直屬長官一同拜訪客戶,從實際情境中,學習業務應對技巧,一天內拜訪兩位以上客戶,他也主動和長官要求,讓他「試試看」,再請老闆糾正表現不足處,「從實做中學,是最快學習方式」。

追隨良師 從實做中學習

陳榮二也在組織內尋找MENTOR(良師),從職場前輩身上學習,另方面則請他們給予回饋,協助他挖掘個人專長和特色,「把專長深化,在職場上與人競爭較有勝算。」他說。

面對職場,陳榮二說,他每天都嚴格警惕自己,在外商公司生存,成就要長期且穩定,只要半年內績效差,就會失去工作,「公司不可能雇用績效差的經理人和他的團隊。」

每年耶誕節,是他結算個人年度功績表的重要時刻。陳榮二強調:「一年的好表現,隨著月底領完薪水即告終。新的一年,至少要讓自己更新25%,過去的豐功偉業則是全部歸零,用全新態度迎接工作任務,不但要竭力衝刺業積、更得從中持續學習。」

他建議社會新鮮人,找工作時,太過計較薪水,會侷限視野。不一定要把進入第一流公司,做為求職首選,先設定好職場目標,選擇和理想職務貼近的公司,進入學習、累積專業知識。

【2010/03/22 經濟日報】