2004年11月6日 星期六

新工作時代 商業周刊


新法上路篇---勞退新制明年七月實施

文●陳雅玲
過去20年,台灣600萬勞工的退休制度好像一件繡龍刺鳳的古裝,既不合時,又不合身,100個人只有1個人能穿。年中,行政、立法兩院終於完成修改勞退制度,聯手為勞工設計出另一款新衣,不但合乎當前時尚,更能迎合未來潮流。
九月廿一日,劈哩啪啦一陣掌聲雷動,在立法院久久不歇。剛對著上百位立委助理做完十分鐘演講的勞委會勞動條件處處長李來希,像英雄一樣帶著笑容,在掌聲中離開。
剛剛那十分鐘,李來希只不過說了下面這段話:「立法院有兩千多名立委助理,退休準備金從民國七十三年開始,已經累積了一億五千萬元,卻從來沒有被領過一毛錢。中華民國除了王金平、蔡煌瑯,哪個立委可以做二十五年?」這位擁有美國威斯康辛大學法學碩士學位的公務員加重語氣強調,「立委四年一換,立委助理就跟著換,所以,沒有一個助理領得到退休金。這應該只是極端的例子,但卻變成台灣普遍的現象,就是病態。這個不公不義的制度,應該讓它從地球上消失。」
病態現象:舊制退休金只有一%員工拿得到
勞工領不到退休金,確實是台灣的常態現象。儘管過去勞基法規定的退休制度十分優渥,勞工退休時最高可以領到四十五個月薪水,也就是工作年資滿三十年、最後半年的平均薪資為十萬元者,可有四百五十萬元的退休金。但根據勞委會統計,過去領得到這筆退休金的勞工,大約只有一%。看得到,領不到的人,占絕大多數。
過去,勞工退休制度沿襲日本大企業「終身雇用」的精神,並不符合台灣的企業體質與現代人的工作形態。根據民國七十三年通過的勞基法,勞工必須在同一家公司工作滿十五年,而且年滿五十五歲;或是同一家公司工作年資達二十五年,才能領到公司發給的退休金。也就是說,退休金是發給那些終身對公司效忠的員工的。
然而,台灣中小企業的平均壽命只有十三‧八年,因此,對於占了全國總就業比率達七七.九%的中小企業員工,退休金是「想都不用想」。
即使在大企業,另一個弱勢勞工族群——女性,也很難領得到退休金。根據勞委會統計,台灣十五到六十四歲的已婚婦女中,高達五五%曾因結婚、生育、照顧家庭等因素而中途退出職場。後來即使成功復職,也因就業中斷,而無法累積足夠的年資。根據勞委會統計處的資料,過去二十年全台灣能領到退休金的女性,總人數還不到十萬人。
除了弱勢勞工族群,過去因為能力強,有機會選擇更佳工作機會,也就是「勞動條件好」的人,也在舊制的「懲罰」之列。
正因為員工退休金無法精算,很多上市櫃公司都沒有提撥。過去九成企業不提撥,提撥的一成企業中,平均提撥率也只有二‧五%(勞基法規定企業員工退休金提撥率應在二%到一五%之間)。
勞退新制之所以要有新意,除了要提高給付率,更是因應國際勞動條件變化的大潮流。
彼得‧杜拉克在他的著作《下一個社會》(Managing in the Next Society)中指出,所有企業和組織的平均壽命都縮短了。過去用人機構的壽命都超過員工壽命,但是未來,壽命超過三十年的企業、政府機構或計畫會很少。受雇人員,尤其是知識工作者,會逐漸比最成功的組織都長壽。「全球化時代,沒有一個企業可以保證終身雇用,」台大國家發展研究所副教授辛炳隆指出,「糟的是,當雇主解雇員工時,任何情況都被解讀為規避退休金,因此很容易產生勞資爭議。」
全球問題:人口老化導致退休制度面臨破產
一個適用率低到只有一%,漏洞百出的制度,為什麼可以存活二十年?主要是過去台灣經濟與人口結構可以支撐老人的生活所需。但是如今情況已大為不同。
「過去養兒防老,現在很多人不婚不生,如何規畫老年生活保障,比過去更迫切,成為無法規避的問題。」政大勞工研究所教授成之約指出,台灣人口結構的金字塔在二十年間從正三角形(高齡在上,低齡在下)反轉成倒三角形(高齡人口增加,生育率降低),使得年輕一代無力負擔上一代的老年生活。
普羅財經執行長羅立群對於退休問題更是嚴重看待。他表示,人生很多事情可以因為沒有錢而選擇不要,譬如不結婚、不生小孩;但是,不能不退休。過去的人六十歲退休,活到七十多歲,只有十幾年的退休生活要準備,由於利息平均達七%,準備三百萬元退休金,每個月有兩萬元利息,就可以過不錯的日子。現在,三百萬定存一個月只有五千元利息,根本不夠用,何況退休後的生活可能長達二十多年。「現在不早點安排,老了只好到龍山寺找個位子,」他狠狠說下重話。
人口老化導致退休制度面臨破產,是全世界的問題。彼得‧杜拉克指出:在已開發國家,新社會的主導因素是老年人口快速成長,年輕人口迅速萎縮。「政客們仍然承諾要挽救現有的退休金制度,但是大家都很清楚,只要健康許可,以後大家都必須工作到七十五歲。」

個人帳戶:無論工作換到哪,退休金都會跟著走
不婚女性日益增多,缺乏「長期飯票」,更使得台灣需要退休保障的女性大幅增加。根據內政部戶政司去年的統計資料顯示,台灣二十五至四十九歲的女性共四百五十八萬人,其中有一百零一萬人未婚,即每五人就有一人該思考退休理財規畫的問題。其中,更有三十五萬人完全無結婚意願,她們的老年需要完全靠自己安排。
為了因應社會未來需求,歷經數年的討論,勞退制度政策於是轉向「個人帳戶制」。所謂個人帳戶制,是每一個勞工(包含不定期、短期、部分工時的受雇者)只要工作一個月,雇主就要替他提撥六%的月薪,存入他的退休金帳戶中。而今年六月立法院三讀通過的勞工退休金新制,最重要的精神就是要讓每一個勞工都領得到退休金。立法委員沈富雄認為,這是世界上的「偉大發明」,李來希處長到美國報告時,美國人都嘆為觀止。因為它基本精神是左派的,卻放棄社會保險,而以個人儲金戶,也就是右派的方法來設計。
此外,這個制度還改善了三個缺點:活不到八十二歲的人,剩下來的錢由繼承人通通拿回家。針對台灣六%壽命超過八十二歲的人,又發明了「延壽年金」來保障他們,由所有勞工退休時繳一小筆保費,為他們買保險。
針對這筆錢可能投資營運失當,致使勞工退休時喪失保障,又發明了保證兩年的定存利率,如果低於此數,差額由國家編預算補助。
由於這是個人帳戶,以後無論勞工移動到哪,都會跟著走。因此,雖然一年下來只有 ○.七二個月的薪水,遠低於過去舊制兩個月的給付水準,但由於「確定提撥」,使得過去心存僥倖、忽略這塊成本的企業,再也逃避不了。因此,法案到了立法院之後,還是遭到商界不小的反對聲浪。
為了讓法案順利過關,勞委會主委陳菊、處長李來希,到處找立委溝通。李來希還策動跑立法院的記者成為他的固票大隊。
他向媒體記者們舉了前立委高惠宇(現任東森電視新聞事業部副執行長)的例子。高惠宇在聯合報工作二十年,從記者當到副總編輯,然而她離開報社進軍立法院時,卻一毛錢的退休金都沒拿到。因此,她對舊的勞退制度痛恨到極點。
「你們以後跳槽的可能性高不高?」李來希問他們。每個記者都表示很高,他再問:「那你們要舊制,還是新制?」結果記者們決議鎖定立院反對新制的大老,一個個打電話「溝通」,催生新制的成形。
「從社會的角度來看,這是一個符合期望值的新制。」一○四人力銀行總經理楊基寬表示,新制通過後,一○四做了一次針對勞工與雇主的調查,結果發現有七成受訪者表示肯定,也有近四分之一企業認為可以「汰除不良企業,讓員工退休生活有保障」,顯示不少企業在理念上也認同退休新制。但是新制實施後,一半以上的受訪企業擔心「將使員工的流動率提高」。
「留人要留心,不要用『老本』來綁住他。」李來希不以為然地說,過去鼓勵「忠誠度」的勞退舊制,其實可能把不適任的人留下來,有能力的人還是走了!身為公務員的他坦白表示,很多公務員、國營事業員工,因為退休制度好,捨不得放棄年資,雖然工作上不能發揮,也心不甘、情不願的留下來,結果,「他的工作是沒有效率的。」他認為,勞工擇業空間無限寬廣,一個企業一定像活水,自然流動,不會老化。

彼得‧杜拉克在《下一個社會》更點醒大家:知識工作者在自己的專業領域中,具有高度的流動性,只要始終留在相同的領域裡,他們不在乎從一所大學或一家公司,換到另一所大學或一家公司,也不在乎從一個國家換到另一個國家。「很多人談到要設法恢復知識工作者對雇用機構的忠心,但這種做法終究是徒勞無功。」他說,知識工作者效忠的對象是自己的專業領域。
二中選一:年底之前,必須選定採舊制或新制
雖然,明年七月將實施的勞退新制更符合新經濟時代的人力資源需求,但它並非全盤取代舊制。在今年底之前,所有工作者在權衡利弊後,任選一制。(詳個人應用篇)
萊夫.艾文森(Leif Edvinsson)及麥可.馬龍(Michael S. Malone)在《智慧資本》一書中,對於新經濟人力有如下的描述:除了傳統「上班族」之外,還出現自由在家工作的「電傳通勤族」;藉由呼叫器、行動電話、筆記型電腦,永遠展開旅行的「街頭戰士」——銷售人員、中階經理、高級主管;以及「企業吉普賽人」——約聘員工、派遣人員、顧問、臨時雇員、供應商、策略夥伴等。
辛炳隆指出,「非典型雇用」的增加是全世界趨勢。就像新加坡公積金局主席嚴崇濤在一九九九年年報中說的,「在新經濟裏,吸引投資的競爭越來越激烈,公司將不斷重組以便繼續有盈利可圖。勞工市場也有必要變得更靈活。」辛炳隆認為,高科技公司生命週期短,在勞退新制下,未來若公司解散,勞工較能接受,「雇主不會面臨那麼多抗拒,社會不致耗損過多資源在抗爭上。」
然而,未蒙其利之前,勞退新制將增加企業六%的人事成本。尤其,規定要將過去沒有提撥的部分,在五年內補足,必然對部分公司造成致命的衝擊。尤其,沒有能力去履行新制的廠商,會不會有反制動作?
楊基寬引述調查的發現,企業確實不會乖乖就範,會用其他方式去平衡這項成本。包括「將影響未來的調薪幅度」、「將縮減企業的福利制度」、「將考慮使用人力派遣」、「將考慮專案外包」等等。
未來趨勢:替代性高的員工將在人力市場中淘汰
更進一步分析人力市場的消長,「就業市場上替代性高的人,以後可能會面臨威脅。」中華經濟研究院三所副所長王素彎指出,新經濟帶來兩極化的人力市場。就像《虛幻樂園》書中所說的,任何人只要有本事操縱新的全球經濟體系,都可以予取予求。其他技能普通的員工,就只能任人宰割。
但是對企業的營運而言,「一家公司的生存,不應建立在政府政策與執行的漏洞上。過去企業少負擔勞工的退休責任,變成它的利潤,這種生存能力是假的。」楊基寬不客氣的說,如果台灣要發展到成熟的產業藿牷A這個改變是一個must。
身軀小巧的北極燕鷗為什麼在北極繁殖,但卻要到南極去越冬?牠們每年在兩極之間往返一次,行程達數萬公里。科學家發現,一隻北極燕鷗可以活三十年以上,生命力強韌,堪稱為鳥中之王。
不斷挑戰自我的極限,不管對動物、對個人、對企業,都是強化基因最好的方式吧!

第二屆台北公司治理論壇-綜合報導 經濟日報【2004/11/06 經濟日報】

龔照勝:推動公司治理 企業是核心引擎
■ 記者馬淑華/台北報導
金管會主委龔照勝昨(5)日表示,法令規章僅是指導原則,企業才是推動公司治理的核心引擎,正確的企業價值觀、公司高階管理層級的道德操守,都是影響公司治理推動成功與否的重要關鍵。
行政院經濟建設委員會主任委員胡勝正說,公司治理好壞影響公司營運和資本市場運作,也影響國家總體競爭力,而台灣國家總體競爭力已從去年第五名進步到今年第四名。
龔照勝與胡勝正昨(5)日出席「第二屆台北公司治理論壇」開幕式作以上表示。這是金管會成立後首次舉辦的國際型會議,吸引六、七百位上市櫃公司董事長或總經理等高階主管與會。
龔照勝指出,博達、訊碟弊案,更說明國內少數企業公司治理的推動尚待提升。例如:一、資訊揭露不透明。二、企業內部控制和內部稽核不實。三、董事會及監察人功能不彰。四、會計查核簽證報告的可信度遭受質疑。五、投資大眾蒙受損失,市場失去公平性。
至於如何建置良好的公司治理?龔照勝認為,仰賴市場自身力量、業者自律、專業人士角色及主管機關監理四道支柱,營造公司治理的優質環境。他指出,市場自身的力量應包括自律機構規範、信用評等的建置、市場機制資訊充分揭露,以及投資大眾自我教育。
其中,業者的自律強化應包括企業內部稽核、內部控制及風險管理等機制的加強與落實。專業人士的角色,會計師、律師與承銷商專業水準、職責,應發揮第三勢力客觀、公正的監督力量。
主管機關監理方面則應加強各項法規的訂定、執行。包括大幅修改證交法和會計師法等法規,建立上市櫃公司財務業務預警制度,防範弊案進一步擴大。
胡勝正說,公司治理關鍵在於觀念溝通,改善董事會與股東會運作等,健全公司財測制度與資訊公開也很重要。但政府公營企業也要以身作則。公司治理專案小組原將公營企業列為第二階段推動目標,現已改列為優先目標。
龔照勝說,公司治理制度除要真實反映國內企業體制、市場結構及文化特性,亦應隨時掌握國際趨勢及規範,尋求最適合國內採用的制度規範。
胡勝正說,金融業與IT業對公司治理比較支持,傳統產業是家族企業,對西方制度格格不入,有不同意見。在經過溝通後,金管會從善如流,採循序漸進方式推動公司治理,與業者達到共識。
在推動公營企業公司治理方面,胡勝正說,財政部、經濟部和交通部所屬機構及公營企業,都應強化公司治理。目前,中華電信已設有獨立董事及審計委員會,健全公司內控制度。

徐小波:建立指標性案例 增加負面誘因
■ 記者林杰兒/台北報導

第二屆台北公司治理論壇昨(5)日舉行,多名與會專家認為,獨立董事功能普遍被接受後,未來我國監察人制度應會取消,而核心關鍵仍是「如何讓每一位董事都能獨立的行使職權」。
公司獨立董事、監察人以及審計委員會三者間功能重疊的問題,成為昨天論壇中討論的焦點。大法官余雪明就表示,獨董的觀念已逐漸在台灣形成,仍存在審計委員會與監察人,執行上的確會有衝突。他認為,目前國內仍處於推動公司治理的轉型期,轉型後應不會有監察人、或是改派監察人其他任務。
宇智顧問公司董事長徐小波也指出,公司法對監察人的職權沒有明確定義,「角色定位上,到底是代表股東、還是等同外部稽核或會計師?」而由於監察人的職權不明,日後的責任歸屬自然也難以釐清。
「台灣公司治理在形式上都已具備,不過實質上則還未能同步跟上,」徐小波指出,法規環境如果不能徹底執行,一切將只流於空談,因此,除了儘速建立指標性的案例,並讓業界充分了解公司治理的好處外,他也建議在法規中增加「負面誘因」,例如不推動公司治理,公司營運會面臨哪些限制等,以利制度的落實。
OECD企業事務部門主管伊薩克森(Mats Isaksson)也表示,社會已日漸體認董事會的重要性,一個基本原則就是,董事會與代表各自選區的民代不同,而必須兼顧全體股東的利益,「一旦你成為董事會成員,就不應去想當初是誰讓你進來的」。
「如果你在公司治理的論壇上不知道要講什麼,只要問一個問題『什麼是獨立董事?』就可以馬上引起很多討論話題,」這個比喻,也點出當前獨董在制度設計上的尷尬地位。
伊薩克森表示,相較於英美常見由董事長兼任執行長的情形,歐洲企業則採取經營階層不能兼任董事會成員的態度,以避免利益衝突。他也認為,與其討論獨董所占比率,思考「如何讓每一位董事都能獨立行使職權,」反而可能是更有效率的解決方法。
韓國延世大學教授Joongi Kim則認為,在目前董事會成員無法公開選任或罷免的情況下,往往是少數1%的股東,決定了董事長人選,有欠公允。
他建議,可明定內部董事的資格限制,避免不適任人員進入董事會,同時以區間或上限的方式,揭露董事成員的薪資水準,此外,公布董事的與會紀錄,更是最基本的做法。
「各國退休基金規模越來越大,在全球尋找投資對象時,也一定要求一致化的衡量標準,能否吸引外資,公司治理的成效將是一大關鍵指標,」Joongi Kim舉例,巴西法規中即針對公司治理表現好的公司,訂有特殊待遇條款,目前已有兩家企業達到這個標準而可適用相關優惠措施。

許士軍:家族企業 較難推動
■ 記者馬淑華/台北報導

專家學者認為,家族企業在第一代的草創時間經營情況都比較好;但到了第二代或第三代接班時,因為家族成員定義不明,容易爆發嚴重內鬥或對立等利益衝突。
中華民國管理科學學會理事長許士軍昨(5)日出席「第二屆台北公司治理論壇」討論「亞洲地區家族企業與公司治理」時表示,大的企業往往第二代或第三代一接班開始,容易爆發激烈衝突與對立。此時,公司治理就成了比較複雜的問題。
中華公司治理協會理事長柯承恩表示,家族企業不管在世界上的任何一個國家都是很常見的企業形式。以台灣來講,很多人會說,好像在台灣大部分的事業都是家族企業,因此也產生很多問題,特別是很難推動公司治理。
柯承恩強調,他針對家族企業研究,發現不只是台灣、亞洲,包括歐洲或是美國,也都存在很多的家族企業。因此,家族企業在經濟發展過程當中,扮演一個很重要的角色。而家族企業對於經濟的發展,也有許多貢獻。
對於家族企業來講,柯承恩認為,在創業之初,其經營型態和組織架構都比較單純。但隨著事業規模的成長,則必須面對更多、更複雜的問題。一方面是要繼續經營,一方面還要處理家族企業間的關係。
許士軍說,現在台灣就有好幾個類似的案子,因為家族企業之間的內鬥,而影響到投資人的權益。柯承恩也頗有同感,他說,當家族企業成為公開上市公司,如何兼顧家族需求跟投資人的權益,就變成一件很重要的事情。
「所以要建立良好的治理架構,能夠提高家族事業的公信力,我們看到很多歐洲家族事業都有自己的品牌,他們往往有百年以上歷史」柯承恩說,但以台灣來講,二次世界大戰後的企業發展到現在,也不過是50年的時間。
對於家族企業來講,家族企業有其好處,柯承恩說,因為家族企業的創辦人,基本上在推動企業政策時可以非常順利,也可控制交易成本。創辦人可能是家族企業的大家長,只要他一聲令下,他的子女就算加班也沒有辦法領加班費,就可省下一筆經營成本。
至於家族企業利益衝突方面,柯承恩舉例說,對於第一代的企業家,他們希望能夠在自己事業體系當中,培植自己的子女。可是,如此一來,可能會影響他們在商業上的判斷。

【記者馬淑華/台北報導】

韓國大學教授張夏成(Hasung Jang)昨(5)日指出,當家族企業被稱之為集團,通常可以發現,這些子公司變相幫整個集團營利灌水,是因握有控制權家族成員的授意。
張夏成說,過去亞洲公司治理的績效不是很好,將來必須在此部分更加努力。首先,在亞洲金融危機後,公司治理相關法規大幅改善。亞洲各國都是這樣。不只是亞洲國家,東歐國家、拉丁美洲國家,世界各國在此方面的法規都有長足進展。
但亞洲公司治理的品質卻沒有大幅進展,為何會這樣呢?張夏成說,因為很多在亞洲成功的公司,通常都是家族企業。另外,因為經營權和管理權同時握在家族企業手上,因此掌權的家族成員和股東之間,有一些利益衝突。

貝瑞特:建立國際標準 提振信心
■ 記者蔡靜紋/台北報導

博達以跨國定存單作為財務報表煙霧彈的弊案,動搖投資人信心。國際會計師協會董事貝瑞特(Mr. Pat Barrett)表示,首要之務是建立國際標準,提振社會大眾的信心。金融監督管理委員會委員吳琮璠宣示,強化資訊揭露與加速會計原則和國際接軌,是未來必然的施政方向。
第二屆台北公司治理論壇最後一場以「資訊揭露透明度之提昇與國際接軌」為主題的座談會,吸引合庫董事長陳、中信局董事長許嘉棟等知名銀行家參與。
與談人提出各國經驗分享,香港會計師公會副會長周光暉表示,香港會計師必須隨時吸收新知,而且隨著企業越來越大,跨國子公司越來越多,例如德國、美國等規定均不同,不同的會計規定使得投資人判斷不易,這就是制定國際標準的必要性。
貝瑞特則是開宗明義地說,未來企業除準備一般報表,因應公司永續經營的目標,未來也須提出「永續發展的財務報告」。
在恩龍案發生後,國際會計師協會於2002年成立小組專責推動「會計師是服務一般民眾」的觀念。貝瑞特強調,從恩龍案以降的弊案,可以看出問題多出在內部稽核不彰,因此須強調稽核人員的獨立性,釐清其與企業的關係,並須保持距離。
吳琮璠表示,國內許多企業已至國外募集資金,所以相關財務資訊編製及揭露除須符合國內規範外,也須遵循國外法令。國內會計原則或報表規範若與國際規定一致,將可節省企業編製財報的成本,也有助於企業國際化,可吸引外資投資國內企業,因此提升國內會計原則與國際接軌為趨勢潮流。
她進一步說,近來國內許多金融財務弊案,多導因於業者財報揭露不實,有必要積極建置相關監理機制,包括公司會計主管的資格條件、會計師責任保險、推動法人會計事務所成立等,以提升財報資訊的可靠性。

伊薩克森:少了公司治理 恐生弊案
■ 記者張瀞文/台北報導

經濟合作發展組織(OECD)企業事務部門主管伊薩克森(Mats Isaksson)昨(5)日指出,公司治理是促進經濟發展的重要因素,OECD將持續推動企業及政府注重並落實公司治理。
伊薩克森昨天在「台北公司治理論壇」發表專題演說,探討OECD公司治理準則及修正過程。他不但參與這項準則的草擬,也是OECD公司治理企業部門顧問團的祕書。
一般人會好奇OECD為何要推動公司治理,伊薩克森解釋,從OECD於1960年代成立以來,主要工作就是推動全球經濟發展,而公司治理與經濟成長息息相關。他說,在經濟發展中,資金的分配很重要,在分配過程中,資金的數量、投資的重點及是否妥善監督,是三項最重要的環節。
伊薩克森認為,確保資金能夠妥善運用,不會浪費,才能吸引更多資金及人才,這也就是公司治理的精神。因此,有好的公司治理,20世紀的經濟才能有爆炸性的發展。
伊薩克森指出,如果只有資金,卻欠缺公司治理,就無法使經濟繁榮發展,甚至造成弊案。在美國就發生恩龍(Enron)及世界通訊(WorldCom)等事件,其他國家也會出現。
伊薩克森說,公司治理不是風尚,而是經濟發展的核心。全球對金融市場的依賴愈來愈重,OECD會員國也致力於改善投資環境,以促進經濟的進一步發展。企業的國際競爭很激烈,如果企業沒有達到公司治理的國際標準,就很難吸引資金。
由於OECD深刻了解到公司治理的重要,因此在1998年就制定OECD公司治理準則,並於去年及今年進行修正。伊薩克森這次來台,也帶了今年最新修正的版本,送給證期局。
伊薩克森說,新修正的公司治理準則,多加了一個章節,主要是希望透過法律架構,來建立有效的公司治理基礎。政府應該營造良好的環境,讓投資人對市場有信心。此外,對於股東、利害關係人、董事會等的權責,以及資訊的揭露,也進行深入的探討。
新準則中對利益衝突也多所著墨,包括經營團隊與股東之間的利益衝突,也包括小股東與大股東之間的利益衝突。在美國及英國,這都是重要的議題。
伊薩克森說,未來希望能強化各國之間的合作,不論是OECD會員國或非會員國。只有各國政府及民間共襄盛舉,才可能成功推動公司治理。

席爾德:名譽資本 企業重要資產
■ 記者張瀞文/台北報導

雷曼兄弟(日本)公司首席經濟學家席爾德(Paul Sheard)昨(5)日指出,推動公司治理可以提升企業集團競爭力,做好公司治理的企業可以占有經濟上的優勢。
席爾德昨天在第二屆「台北公司治理論壇」中指出,雖然公司治理已是熱門的話題,但其實很難精確定義這個名詞。簡單來說,公司治理是一種機制,讓金融體系確保企業能明智運用從民間獲得的資金。
席爾德說,現代金融體系的特色是,所有權與控制權分開。這種截然劃分的概念固然會帶來巨大的經濟利益,但同時也凸顯公司治理的重要。
為了要讓金融體系運作順利,席爾德說,必須有一些機制及法則,而且要有法律、會計及司法的架構來支撐,讓企業高階管理階層能讓社會大眾信任,否則投資人不會交出辛苦賺來的錢。這些機制或法則,也就是公司治理的架構。
席爾德強調,如果沒有公司治理,金融體系或現代經濟就不可能順暢運轉,效率也會大幅降低。
席爾德說,談到公司治理,就要提到利益衝突。雖然公司治理的相關人士都有共同的利益,但企業管理階層、投資人、主管單位的各自利益卻不完全相同。例如經濟學家最常說的「資訊不對稱」,企業管理階層對公司的了解比較多,因此很有機會濫用他們的特權。此外,管理階層與公司的命運息息相關,但股東對公司的投資只不過占他們整體投資組合的一部分,因此管理階層的決定不見得符合股東的利益。
席爾德說,大家要記得世界上沒有完美的公司治理,資訊不對稱資訊不可能完全消除。在這種情況下,妥協是必要的。
由於不可能完美,因此公司治理其實是動態的過程,而不是靜態的結果。席爾德說,太成功通常會帶來毀滅,日本在1980年代全盛時期之後就是1990年代的停滯不前,美國的科技泡沫則在1990年代末期破滅。因此,企業絕對不能自滿。
席爾德說,公司治理除了有形的架構外,無形的層面也很重要。如果企業有良好的公司治理,信任及信心就會誕生,這種「名譽資本」是企業的重要資產,要建立不容易,但摧毀卻很快。因此公司治理不止是企業的競爭利器,同時也是企業的存活工具。如果發生弊案的公司沒有自欺欺人,能夠做好公司治理,就不致於倒閉。

惠特曼 敢衝敢搏【2004/11/06 經濟日報】

■ 陳澄和
CEO的決定影響了我們的生活;我們的行為和偏好,也多少改變CEO的想法和決定。「CEO觀點」打開一扇窗,讓我們看到交流中所激盪出的光彩。
電子灣公司(eBay)今年的預估營收可達32億美元,若以財星雜誌全美500大企業的2003年營收數字衡量,只勉強有機會吊車尾擠進榜單。然而,電子灣公司執行長兼總裁惠特曼(Meg Whitman)今年卻擠下全美第11大企業,年度營收730億美元的惠普公司(HP)執行長菲奧莉娜,被財星雜誌選為今年全美最有權勢的女企業家。為什麼呢?
素來敬重惠特曼的寶鹼公司(P&G)執行長雷弗利對於權勢有很精闢的解釋,他說:「關鍵不在於控制,也不在於規模,衡量一個人權勢的標準,是他們的影響範圍應該大於他們的控制範圍。」現年48歲的惠特曼管理的電子灣公司正是如此。
惠特曼就任電子灣執行長兼總裁七年來,公司營收從570萬美元激增到32億美元,是有史以來成長最快速的企業,包括微軟、戴爾在內的任何公司,都不曾在創業的八年內如此飛黃騰達。
不僅如此,今年預估的32億美元營收可能帶來高達10億美元以上的營利。電子灣所以會有這麼高的獲利率,原因之一是公司沒有工廠或庫存,但更重要的則是靠著顧客共襄盛舉。在今年的320億美元交易總值中,約有4,800萬活躍的用戶實際參與挑選、議價、購買、銷售與出貨的過程。
她,不像菲奧莉納直接指揮控制,權勢來源複雜細膩……
正因為電子灣不是傳統的公司,惠特曼的權勢也是非傳統的。她沒有菲奧莉納那種直接指揮與控制的大權,她的權勢來源遠為複雜與細膩。事實上,任何人想要擴大影響範圍,一定得經過若干的基本步驟,實踐自己說過的話來建立信用就是其中之一。這個原則說起來容易,實際上卻沒有幾個企業執行長辦得到。高盛公司分析師諾托就說:「在我涵蓋的所有公司當中,只有電子灣從未錯失財報目標。」
但如果電子灣一向都能達成財測,倒不是因為目標都訂得容易達成的緣故。早在2000年營收還只有4.31億美元時,惠特曼就勇於宣稱電子灣將在2005年達到30億美元的營收目標。當時很少投資人相信她,就連她自己的董事會也不敢當真。董事會成員庫克說:「當時我想她是瘋了。」如今,電子灣可能提前一年就達成目標,她言出必行的公信力贏得無數企業界大老的敬重。和她言出必行的公信力同等重要的,是她有所不為的態度,以及抗拒盲目擴張的智慧。惠特曼回憶說,在電子灣創立的最初幾年,「每個人都嚷著:『進軍B2B,收購Arib-a,把電子灣變成另一家亞馬遜公司。』」但她堅持反向操作,專心經營消費者市場與收藏品領域,因為這是電子灣熱烈擁護者最喜歡出售的東西。
她在幾樁推動後又撤退的超大型交易中,同樣呈現她的睿智。2000年初,她曾熱中尋找一個能夠協助電子灣擴張到全球的夥伴,她帶著團隊到維吉尼亞州的美國線上公司(AOL)總部拜訪,希望把電子灣出售給AOL。她回憶說:「我們提出計畫,但他們似乎有些心不在焉,不斷有人進進出出。」當時她並不知道,同一天AOL也和時代華納在磋商合併事宜。三天後,AOL和時代華納就宣布有史以來最大的企業合併案,但現在證實可能也是最糟糕的一樁。有人問她說,如果不是有這樁超級合併計畫擋在前面,電子灣是否已經賣給AOL?她說:「也許,但我們也問自己是否願意成為在一家超級公司扮演微不足道的角色?不,我們不想。」
但除了堅持自己的方向與抗拒擴張外,她也有放手一博的勇氣。兩年前,她不顧高級主管反對,毅然以15億美元收購經營最受歡迎的線上交易付費系統的PayPal公司。當時很多人都認為她買貴了,但競爭死對頭雅虎公司執行長席梅爾稱讚說:「PayPal對電子灣的幫助極大,是一筆重要的交易。」
她,人事上一樣勇於豪賭,力邀捷威韋普跳槽,付出高於自己幾倍的薪水……
惠特曼在人事上一樣勇於豪賭。1999年,電子灣的網站曾經嚴重當機22小時,她形容這次事件是電子灣「生死攸關」的經驗。
當機事件曝露電子灣的致命傷,公司內部沒有人才解決網站的技術問題,只有新的科技長才能拯救她與電子灣。她在事件發生之後幾天,就與當時的捷威電腦公司科技長韋普接洽,拚命說服他跳槽。當時惠特曼的年薪不過19.5萬美元,卻同意支付韋普45萬美元外加50萬股的股票選擇權。韋普如今是電子灣的營運長,他建立的基礎網站架構將近四年不曾發生重大當機,而每天處理的交易量甚至比那斯達克股市還高。惠特曼是鼓舞員工士氣的天生好手,但培養人才在她去職後接班,顯然不是她擅長的技能。如果惠特曼50歲時就真的飄然離去,對企業圈將是何等遺憾的損失。然而,放掉權力卻正是這位企業界最有權勢女性的風格。
(綜合外電報導)

領導風格 各國大不同【2004/11/06 經濟日報】

■ 湯淑君

商業全球化趨勢方興未艾,即便所謂「環球辦公室」(global office)的時代尚未來臨,也肯定是大勢所趨。
隨著企業跨國合併案日增,將來公司不分大小,都可能發現同一屋簷下僱有倫敦的金融顧問、加州的資訊科技(IT)專家,以及班加羅爾的電腦程式設計師。如何領導文化背景各不相同的國際團隊,考驗企業執行長的領導能力。
哈佛大學教授杭亭頓(Samuel Huntington)曾撰文提及「達弗斯文化」(Davos Culture),指的是商界領袖每年赴瑞士度假勝地參與的世界經濟論壇。但其實,全球性的商業文化尚未形成氣候,因為事實證明,許多世界頂尖的企業主管儘管唸同一所商學院、讀同一本商業期刊,且用同樣的高科技裝置跨時區互通信息,他們的管理作風仍普遍反映出文化差異。
倫敦智庫未來基金會(Future Foundation)委託SHL顧問公司所做的最新意見調查結果顯示,不同國家的經理人在統御公司和部屬的作法上明顯有別。
這項調查在英國、瑞典、荷蘭、美國、香港、印度和澳洲等地訪問了700位經理人,發現美國主管大多屬於「勇於冒險犯難」型的,願意冒險並承擔後果;瑞典主管常屬「關照下屬」型,願大舉投資培訓、輔導員工;英國主管被歸為「穩健堅毅」型,傾向迴避風險,同時要求把事辦妥;香港主管則趨向「共識」型,形成一種「工蜂」式的文化,任務和職責可能重疊、共同分擔。
領導風格的差異如此明顯,讓跨國企業不得不正視。以「全球銀行」(the world's global bank)自居的匯豐銀行(HSBC)承認,交易不論在何處進行,都受在地文化的局限。大公司如此,小公司亦然,只要在外國經商,就必須順應各地商場文化自我調適。
例如,英中貿易協會就列出與中國大陸中小企業往來的十大要領,包括提醒出差到大陸的英國商人要有心理準備,恐怕得出席似無止盡的餐會筵席,在酒酣耳熱之間談生意,若發現對方只為顏面而佯裝同意,也不必大驚小怪。
觀察家說,文化差異多半反映國情不同。例如,在資本主義盛行的美國,企業家冒險精神十足,講究個人績效,職員流動率高是常態。對照下,瑞典的勞動市場受諸多規定限制,企業主管聘僱和裁員的空間有限,所以特別注重發展鼓舞士氣的工具和技巧。
文化歧異常會衍生衝突,而不是綜效。但也有例外,如雷諾汽車公司(Renault)五年前決定買下日產汽車公司37%控股權,當時備受質疑,分析師憂慮法國和日本的企業管理文化不同,可能引發衝突。結果卻出人意料:1999年日產負債220億美元,今年則交出獲利72.9億美元的成績單。
雷諾與日產結合的成功範例顯示,跨國合併是可行的,而具有高度「文化智慧」(處理世界各地迥異價值觀與期待的能力),是全球化時代企業主管不可或缺的條件。(綜合外電)

好書導讀》別被成功蒙蔽 【2004/11/06 經濟日報】

■ 台北訊

史都華˙布雷克、霍爾˙葛雷格森
想像一片金黃色沙灘,和風吹拂著棕櫚樹,而你正躺在沙灘上,度過一個傳統的假期。你工作努力不懈,機智過人,帶領公司趕上新科技,更讓公司成為世界一流的企業。你運用20世紀炙手可熱的管理觀念「六個標準差」,讓公司成為媒體推崇的優良企業之一。貴公司的產品還曾是行動電話市場的領導人,「星鑽」(Star Tac)問世後立即成為最酷炫的產品。你做得相當正確且執行得非常好。這就是1980年代末期、1990年代初期,摩托羅拉 (Motorola)類比訊號手機問世的盛況!
然而,環境已徹底改變。首先,用於行動電話的數位新科技問世。由於不確定這項新科技聲音傳輸究竟有多優越,所以一開始市場渾沌不明;再者,新的數位科技需要全新且昂貴的基礎設施作後盾,摩托羅拉的其他美國競爭對手對這項新科技的發展並不樂觀。
橡膠靴公司跨足高科技
唯一對此新科技感興趣的是芬蘭的某家小公司諾基亞(Nokia),沒有人確定這家公司的名字到底怎麼唸,重音該放在「諾」還是「基亞」?更何況一家從事伐木業超過100年,且善於製造漁夫用橡膠靴的公司,哪懂得高科技?
如果諾基亞追隨這項新科技趨勢,結果會怎麼樣?如果歐洲國家採用新的數位標準,情況又如何?任何一個國家,如法國或德國都無法與美國市場相比。
結果呢?摩托羅拉的第一個反應就是否定這項新技術,甚至不把這個名不見經傳的競爭對手放在眼裏。
然而,四年內諾基亞的收益卻增加四倍,從1993年的21億美元增至1997年的87億美元。歐洲所有國家都採用數位標準,以利區域內消費者自由溝通。這項便利措施促進更廣泛的需求;但由於標準不一,使得其他手機無法在美國各州暢行無阻。
結果摩托羅拉採取什麼行動?令人詫異地,該公司投注更多的資金和心力在類比手機上,甚至比以前更加賣力去做過去擅長的事。
創造變革的需求
當然,接下來的結果,各位已經很清楚。摩托羅拉的全球手機市場占有率在2000年年底,從原來的35%驟降為15%以下。反之,1990年代在美國還沒沒無聞的諾基亞,竟躍升為全球前五大品牌,僅次於奇異(GE),更超越英特爾。2000年,將近70%行動電話利潤流入全球市占率35%的諾基亞。顯然,諾基亞的「利潤占有率」是「市場占有率」的兩倍。
如果你無法看見迎面而來的大卡車,想你也不會趕緊跳到路旁。同樣地,如果你沒有發現自己正站在一座金礦上,也不會彎下腰,動手挖掘。如果人們無法看見改變的需求,就無法著手改變。
每一個人都知道這個道理,這也是為什麼每一本探討變革的書都有「創造變革的需求」這一章。的確,意識變革的需求是很重要的;然而,事實上人們看不見這種需求,或者沒有「改變勢在必行」的決心,所以「創造變革的需求」總是知易行難。部分的原因是我們直接跳到「營造變革的迫切性」,卻未認清問題的本質。
重要的是,為何人們看不見卡車(威脅)或寶藏(機會)?為什麼無法察覺需要改變?幾乎所有的例子都證明,需求「不是」看不見的,但如果清晰可見的話,就沒有理由歸咎他人了。事實上,大部分的改變需求都是看得見的,而且事實就擺在眼前。
讓我們再回到摩托羅拉的例子。我們不是故意挑摩托羅拉的毛病;事實上許多企業都錯失了明顯的威脅或機會,如美國電話電報公司(AT&T)、電動工具製造商百工(Black & Decker)、建築和礦業設備製造商開拓重工(Caterpil-lar)、IBM、凱瑪百貨、朗訊科技、美林證券、全錄。
在成功史中創造心象圖
雖說摩托羅拉不是唯一錯失重要機會或威脅的公司,但其所面對的狀況清晰可見,摩托羅拉卻視而不見;在此之前,一味否認,甚至沉溺於過去的榮耀,等到時勢所迫才去面對。為什麼要否認?當人們看見昔日正確而如今已不合時宜的策略、結構、技術或產品時,為什麼要否認並忽略這些證據?要進一步瞭解防礙變革的第一種挑戰,我們必須先掌握這些問題的答案。
否認是因為我們盲目地相信過去的成功。因此,我們必須牢記變革是歷史的主要內容,而且通常是成功的歷史。我們可以在成功史中創造心象圖,讓地圖引導我們進入真實的世界。它告訴我們該往何處、該如何走。
(本文摘自台灣培生教育出版的《變革地圖—新世紀領導人必備的變革心法》)

宏碁「三一三多」再造老太婆為美少女【2004/11/06 經濟日報】

■ 林信昌

西元2000年對許多企業來說,都是難忘的一年。那年景氣急轉直下,.com 公司的網路泡沬也令許多企業元氣大傷,加上先前因因過度投資擴張,埋下企業危機的種苗;那年,也是宏碁集團難過的一年。
面臨景氣急轉直下,加上代工業務與品牌業務的利益衝突,IBM代工大單丟了,新興客戶的訂單又敲不進來,Acer品牌多年持續虧損,一兩年來難以計數的軟體網路公司新投資,讓宏電(當時還未分家)陷入空前危機。
2000年9月,宏碁集團董事長施振榮與公司主管、員工,坐在駛往南投埔里地母廟祈福的車上。施振榮那段日子以來想了很久,原本他已有意提前交棒並淡出宏碁的營運,他終於下定決心,決定「重披戰袍」。
當時施振榮甫將宏電總經理交由林憲銘接掌,不過,隨著宏電在代工製造領域與Acer品牌的業務衝突愈來愈大,林憲銘縱有心改革,但品牌與代工事業差異大,大環境的惡劣,危機提前引爆。
<品牌代工一分為二/B>
幾經思量,施振榮找來林憲銘,討論宏電的下一步。結果卻超乎想像的順利,為宏碁的未來,兩個人很快就達成共識,當時立即拍板敲定要將宏電的品牌與代工事業一分為二。
2000年12月26日當天晚上,施振榮與宏碁集團總財務長彭錦彬在台北亞太會館的記者會上,親自宣布品牌與代工製造事業一分為二,品牌事業交由王振堂掌兵符,林憲銘將專心為製造事業操刀。
「企業分割」,這還是國內企業第一遭,宏電一分為二後,資產、員工的切割,未來新公司的上市等問題,施振榮親自帶頭跑公文,終於順利讓宏電一分為「宏碁」「緯創」兩家公司。
不過,三年半前施振榮找來王振堂為Acer品牌操刀,當時還有個小插曲,原本王振堂所帶領的宏科,可謂「偏安一隅」,大中華地區也是Acer品牌在全球少數能持續獲利的地區,他從來更無意爭取宏碁接班人的「大位」。
從來沒想過要接下宏碁品牌重任的王振堂,原本打算在宏科做到退休,沒想到2000年10月,施振榮找他懇談,施振榮開門見山就說:「這攤給你!」
「這攤呷大攤!讓我回去好好想,」王振堂想了幾天後,基於對Acer品牌的感情與責任感,毅然接下重擔。
施振榮雅量成大業
在轉型之前,宏碁Acer品牌雖然多年來一直名列全球前十大PC品牌,不過品牌事業在海外的虧損嚴重。王振堂接棒後,第一個重責大任就是要讓宏碁品牌業務轉虧為盈。
「我痛恨虧損」是王振堂上任後的名言,在他掌舵下,縮小不賺錢地區的品牌事業,賺錢的地區則擴大投資,該裁的裁、該撤的撤、該併的併,終將背負著沈重包袱的宏碁,由外界眼中的老太婆再造為美少女。
王振堂不諱言說,要將宏碁品牌事業的營運180度扭轉過來,如今回想,「最困難的部分,就是Stan(施振榮)在做CEO」。
「所謂昨是今非、今非昨是,一講要改革,感覺第一個受傷的就是施先生。還好施先生相當有雅量,大力支持我的改革。」
為了徹底再造宏碁品牌,王振堂想到第一個要做的就是要扭轉過去經營方式。以他過去帶領宏科作戰的經驗與靈活的市場操作手法,於是他首創「三一三多」策略,成為宏碁的致勝密碼,正式為宏碁品牌開啟獲利之門。
所謂宏碁「三一三多」策略,強調的是「一個公司、一個品牌、一個團隊」,以及「多供應商、多產品線、多通路」的營運模式。
其中,啟動多供應商的策略對宏碁品牌獲利有著關鍵性的影響。雖然一開始代工廠商仍「懷疑」宏碁的誠意,認為宏碁一定會對緯創「偏心」。但在王振堂展現合作誠意下,一步步打開與仁寶、廣達、鴻海等國際級代工廠的合作大門,這些合作廠商以往不願秀出來的「私房菜」(指真正好的新產品)紛紛端上桌,讓宏碁選用,宏碁品牌營運自此進入「正向循環」,營運有了競爭力與自主性。
對於企業經營,王振堂自有一套管理的哲學。
他說:「企業經營,觀點對不對不重要,重要的是結果。」因為隨著企業大環境不斷變化、競爭對手出招,企業面臨瞬息萬變的情況,重要的是要讓企業賺錢。
不過,宏碁轉型再造以來,營運成長力道極為驚人,王振堂接手一年後,2002年宏碁合併營收已達1,058億元,重返千億俱樂部,2003年宏碁合併營收更飆到1,577億元,年成長率近五成。
今年王振堂與所率領的經營團隊已立下更高目標,全年宏碁營收更將挑戰突破2,000億元大關,每年以高達四、五成的成長力道快速邁進。
王振堂證明了「三一三多」策略是對的策略,宏碁掌握品牌行銷也愈來愈感覺對了。
經常帶著招牌笑臉的王振堂,為Acer品牌操盤三年半,2002年6月品牌營運轉虧為盈以來,宏碁資訊產品本業銷售已連續八季賺錢,品牌獲利續創新高。
對於這樣的成績,連施振榮也公開稱讚說:「他做得比我好,表現青出於藍。」
今年3月,淡淡的3月天,宏碁單月全球合併營收已提前再創新高紀錄,單月營收突破183億元水準。王振堂說:「關鍵就在於宏碁與新通路商合作的效益,已陸續顯現。」
王振堂對於品牌經營自有心得,他說:「做品牌,要認清品牌特性,才能尋找成功的機會。」
他更強調,最重要的一點是要建立品牌「自給自足、良性循環、生生不息」的機制,而不是藉由其他事業來硬撐。
王振堂說:「品牌是一種生命,而不僅是使命感,要務實,經營品牌有成本,企業要能花適當的成本,去創造更大的效益才會成功。」這也是王振堂上任以來為Acer品牌所下的註解。

2004年11月5日 星期五

企業智識》廢除強制財務預測後 企業何去何從【2004/11/05 經濟日報】

■ 蕭金木

積極行動的投資人,每天應該做三件事:閱讀、研究、思考。~羅勃‧麥爾茲
行政院金融監督管理委員會今年8月12日決議,將於明年1月1日起廢除上市、櫃公司強制性財務預測制度。在屬淺碟型的台灣證券市場,在相關法令配套不足的情形下,強制財務預測制度的實施實弊多於利。
國內資本市場常見財務預測更新情形,部分公司甚至按季更新財測,導致財務預測的功能蕩然無存。事實上,高估獲利、且一年內辦理兩次以上更新的公司,並非少數。為何會產生財測失準的情形呢?一種情形常發生在產品生命週期較短的高科技公司;另一種情形則是以公司角度編製財務預測;還有一種情形是炒股票。這些情形早已司空見慣,令證期局當初欲藉由編製財測達到保障投資者的美意大打折扣!
廢除強制財測後,除投資人可能因缺乏投資的參考依據,而發生前述資訊不對稱的套利空間外,對上市、櫃公司的籌資及投資研究機構判斷股價,亦將產生影響。茲略述美國財測制度的規範,或可供我國擬定配套措施之參考。美國預測性資訊大致分為三類:
1. 財務預測之表達,應符合美國會計師協會相關規定。協會雖提供會計師對財務預測進行代編、檢查(似我國目前制度)及協議程序等服務之準則,但美國證管會並未強制公司公開之財務預測需經會計師核閱。
2. 公司於年度中發生合併、分割、處分重要部門,或取得重大不動產經營權等涉及企業組織調整之重大事項,應於財務報告中揭露擬制性報表相關資訊,惟公司得選擇以財務預測代替擬制性損益表的揭露。
3.公司在公開每季財務報表時,應發布「營運狀況說明(MD&A)」,說明公司的財務展望資訊。此外,還應包括未記錄於財務報表上、而管理階層已知之重大事件,以及不確定事項之預期性資訊。依避風港條款規定提供財務展望資訊者,得免除法律責任,並得不經會計師簽證。
美國資本市場的財務預測,大多由專業的投資專家就盈餘、營收等提出分析報告,供投資大眾參閱、或付費購買,立場較超然。
除了上述美國的做法外,亦有其它配套措施可供參考:
一、 提高公司資訊透明度
(一) 公司得於每季財務報告公開核閱數或查核數時,併同公開下一季預測性資訊。可採用資訊評鑑方式鼓勵資訊公開,且前揭資訊不須經會計師核閱。
(二) 應規定於每月15日前公告上個月之自結損益及累積損益,並與財務預測比較。若與財測損益差異達一定比例、或金額時,應決定是否更新、或發佈不再適用的說明。
(三) 除加強公司損益的即時資訊揭露,亦應按季與會計師簽證之財務報表作比較,差異達一定標準時,應公告原因及事實。
(四) 採權益法評價之被投資公司,其投資收益達稅前淨利一定比例、或金額者,半年報應予查核。
(五) 按季編製合併報表,避免生產基地設在海外的上市櫃公司財務報表失真,鼓勵公開合併報表。
(六) 縮短年度財務報表申報期限,防止資訊空窗期過長可能造成資訊公開及時效性不足。
(七) 針對未設立獨立董、監事的公司,鼓勵公開其董事會決策內部過程。
二、 強化市場監控
(一) 公司對外發佈未來業績訊息等,均必須進行重大訊息揭露,以杜絕不法公司藉機對外吹噓業績。除可做為後續檢討重大訊息不實的證明外,亦可考慮從限制其對外公開募集資金與否著手。
(二) 法說會、記者會等在論及未來公司發展時,應僅針對預計銷售價格、數量、接單情形等做說明,而不得針對營運數字等做說明。
(三) 主管機關可要求部份喜歡發佈獲利訊息的公司按季提供財測。
結語
明年1月1日後,上市、上櫃公司將不再被要求公布財測,投資人可依據自願財測與每季實際獲利做比較。若財測可信度高,代表公司治理佳,或可長期持有。可預見的是,公司未來公布的預測資訊將會減少,然而因為對這類資訊的需求依然存在,將有外部投資研究機構提供更客觀、公正的財測資訊,若再輔以強化公司資訊透明度及市場監控等配套措施,相信對於投資人、公司或整個資本市場而言,明年將值得拭目以待。

即時通訊 讓你全球商機即時通【2004/11/05 經濟日報】

■ 彭漣漪

現在做生意的方式,遠超乎五年前、甚至三年前的想像。
台茂通運副總經理劉建宏,33歲,現在每天要花三、四個小時,用即時通訊和國內外各個點洽談生意。他手下四個業務員,每人每天也都要使用微軟的即時通訊Messenger(以下簡稱MSN)20~30次,與客戶及合作廠商洽公。
最時髦的做生意方法
台茂裝設了特殊軟體,客戶的機密檔案會加密才送上網路,減少安全上的顧慮。使用即時通訊,台茂成了真正的「即時企業」,還省下大筆通訊費用。過去,電話費每個月要100萬台幣,現在只要14萬。
在即時通訊上面做生意,是目前最「時髦」的方式,即時而且省錢。無論大、中、小型企業或是SOHO一族,無論是高科技或是傳統產業,都正在快速加入這種席捲全球的企業新時尚。
美國研究機構洋基集團2003年的一份調查顯示,38%的企業員工使用即時通訊來從事商業行為。包括即時通訊、Skype(一種網路電話軟體)等新一代的網路通訊工具,正對個人生活和企業運作帶來翻天覆地的影響。
除了企業,個人頭家SOHO一族,更早把這些通訊工具用在日常業務之中。Yahoo!奇摩拍賣網站的「免免線購網」,店長免免(蕭玉娟)在賣場上公開MSN與Yahoo! 奇摩Messenger的帳號,並幾乎24小時上線,讓許多網友可以透過Messenger來發簡訊詢問商品相關事宜。若是國外買家,還可以用Skype直接對話,大大提高成交率。
新通訊工具以野火燎原的速度,橫掃全球。即時通訊軟體Skype,目前全球已有2,500萬人次下載,PChome集團推出中文化版本後,在台灣普及的速度加快。根據研究機構創世際的估算,9月份,單單台灣一地,使用即時通訊的不重複覆網友,預估有860萬戶。
美國研究機構國際數據資訊(IDC)預估,到2006年,全球企業用即時通訊的軟硬體服務及相關資訊安全產值,可望高達42億美元。
電信業產值受衝擊
這些新通訊工具,對全球電信業,勢必帶來重大衝擊,許多電信業者正提高警覺。中華電信副總經理李炎松就說:「這種新科技沒辦法擋,只能順著潮流而為,我們內部也有在研究因應策略。」「即時通訊一定會存在,但不會取代網路電話(VoIP),已經有點規模的企業,會要求安全穩定的通訊環境,未來是兩種會並存,」網路服務商啟迪國際資訊總經理林基森認為。
台灣思科總經理翟良超,也以「樂觀其成」的態度看待,畢竟這些新應用都要用到網路;但他分析:「比起既有產業,即時通訊、Skype還是太新;小規模使用還好,萬一是大量使用,必須要做研發,等相關應用成熟,大的科技廠商才會跳下來做。」況且,傳統電信公司也有新興業者不可忽視的實力。美國網路設備大廠瞻博(Juniper)大中華區副總裁于肇烈說:「Skype如果要長遠發展,必須解決最後一哩的問題,和電信營運商合作,才能保證品質。」
積極管理資訊安全
當企業享受低廉、方便的通訊工具時,也必須付出資訊管理的代價。不知員工使用是於公還於私?機密文件有沒有傳出去?有些企業乾脆全面禁止員工使用,例如晶圓代工大廠台積電;有的則選擇企業用的特殊版本即時通訊,訊息可以加密,例如寶僑家品。
但對使用情況最普遍的中小企業而言,想出好的管理辦法才是上策。61年次的林晟紡織資訊科科長林義雄,和63年次的總經理林金宗(是這個家族企業的第二代)商量之後,認為好處仍多於壞處,政策上決定鼓勵員工使用,管理上也採取積極的方式。「資方想控管,勞方會找漏洞,」林義雄認為積極管理的效果比較好;例如,去年舉辦的一次內部競賽中,對資訊使用自我管理優良的員工,就送出隨身碟、滑鼠等。
使用即時通訊做生意,已是不可抵擋的趨勢。如何用得聰明、用得安全,才是企業與個人可以思考的方向。對話框已經開啟。你準備好要大Q一場了嗎?

經濟書坊》將構想寫成事業計畫書【2004/11/05 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名:創業計畫實戰指南
作者:傑弗瑞.提摩斯等
譯者:陳瑜清
出版:麥格羅.希爾
將構想寫成事業計畫書,踏出成功創業的第一步!
以中小企業為主體的台灣,面對全球化競爭,唯有「知識型新創事業」才有機會生存並造就成功。在今天,創業者正引領全球風潮,愈來愈多人不甘心在別人手下做事,希望透過工作追求自我實現或達到財務自由。
一份確實可行的事業計畫,對外可作為尋求融資的溝通工具;對內則可是自我評估商業機會與競爭優勢,避免錯誤決策的沙盤演練。一般大眾或大專院校學生若有創業構想,不論是尋求資金挹注、申請貸款,或是參加產學合作的創業大賽,也都必須繳交「創業計畫書」或「營運計畫書」,才能取得所需資本、最大化成功機會。
此書是一本參考性頗高的實用工具書,包括撰寫事業計畫書必要的各式表格與範例,並以實際的成功案例貫穿全書。指引讀者從通盤掌握營運、募資、風險評估等關鍵要素,到構思、規劃、撰寫完整的事業計畫書,以及實際進行簡報會議,一步步帶領你穩健前進。針對所有有志於創業,或是正在重新審視既有事業的中小企業主來說,都是完整又切合實用的參考指南。

學習型組織》教大象跳舞【2004/11/05 經濟日報】

■ 蔡翼擎

如何教大象跳舞?第一步,是先教大象掌握竅門,克服龐大體重所帶來的負擔,讓自己放鬆,活潑搖擺、輕盈旋轉,第二步才是教它跳出各種充滿青春活力的現代舞曲。
亞洲生產力組織 (APO)標竿分析專家布魯斯.希爾斯(Bruce Sear-les)以「教大象跳舞」譬喻龐大企業的標竿學習,大企業標竿學習第一步是「標竿分析」,第二步是「標竿學習」。經營管理團隊必須循序進行,才能收到向全球最佳典範學習的預期效益,讓身軀沈重疲憊的組織,注入最新最佳的經營知識與技巧,成為站在世界巨人肩上的卓越企業。
希爾斯日前應邀來台參加中國生產力中心所舉辦的「亞洲最佳典範學習國際研討會」,他以詼諧幽默的口才,深入淺出提出他的團隊用以協助亞洲企業進行標竿學習的「標竿分析架構」,分享我國企業。
希爾斯半開玩笑說,早期,組織的「標竿學習」可能是老闆或政府高層官員的專屬任務。老闆或政府高官到國外旅遊,順道考察、觀摩國外知名企業或政府部門的運作,以及產業或整體經濟的發展趨勢,回到國內,再將自己的觀察心得交給企業或政府部門的經營管理團隊模仿實施。
這種「標竿學習」的古老模式容易失之主觀,抓不到他人的經營精髓、找不出有效的系統性方法,也無法將得到的零星知識內化、嵌進企業組織,使企業蛻變為學習型組織,只能間斷而局部的提高經營效率,無法長期而全面的提高生產效率,更無法產生創新能力。
標竿分析 企業重新定位
標竿分析是科學的系統方法,可以先為企業重新定位:「我們是做什麼的企業?」,再為企業訂出全套的解方:「達到這經營目標,我們的企業應做怎樣的改進?」,然後透過類似APO的標竿學習平台,找到具有企業所要關鍵知識與技巧的最佳典範,尋求合作學習機會。
希爾斯認為教會大象跳舞是一項雖有難度但能達成的工作,但企業經營團隊不能抱著好大喜功的心態,妄想一蹴可幾。他說,「這就像要吃一頭巧克力大象,你不可能一下子吃掉它,即使你有這麼大的胃口,一下子吃掉,也會使自己身體不舒服。所以你要將巧克力大象大卸八塊,每次吃一塊。」但先吃那一塊呢?
希爾斯指出,應該先吃的那一塊就是企業最需改善之處,「是什麼最讓老闆夜不成眠?就是企業最需改善的地方。」
組織比較 衡量生產效益
事實上,標竿學習的成敗關鍵,可能就在起步的「定義主題和範圍」,對內找出病灶、對外才能尋求良醫,因此第一步的標竿分析,最大的價值便在用科學而客觀的方法找出企業競爭力衰退的癥結。
要做好標竿分析,可結合「平衡計分卡」這種整合性的衡量工具,全面評估組織整體價值鏈的生產效益,辨認出生產效益較弱而影響卻相對較大的環節。值得注意的是,平衡計分卡可以說是一種特定時點的「橫斷面」衡量,希爾斯提醒管理團隊,決定企業「最應改善的地方」,必須同時考量市場及企業的發展,加入時間因素的縱向思維,才不致選錯病灶,錯失企業再造良機。
也可進行「組織間的比較」,企業與同業比、部門與同業相同部門比,衡量自己企業的生產效益如何?組織結構上那一部門比較弱?價值鏈上那一環節比較弱?產品上那一品項比較弱?弱點就是改革點。
抽絲剝繭 處理核心問題
決定了病灶,不一定能找出病因,沒有對症下藥,醫的只是表象,疾病還會復發。希爾斯以「剝洋蔥」作比喻,說明找病因要像剝洋蔥,一層一層的剝,「層層深入,直到找到問題的核心」,經營管理者不能按自己的專業經驗,或想當然耳的推理邏輯,驟下結論。
剝洋蔥的過程可以「不掉太多的眼淚」,勿以為「哪個人剝洋蔥可以不掉淚?」而莽撞粗糙的亂剝,這樣割病灶,會傷了組織的復原力,也會損及創新力的培植,無法為標竿學習、再造卓越奠基。
確定了病因,接下來另一個關鍵便是「找到合作夥伴」。標竿學習的根本哲學就是快速學習,在資訊快速流通的知識經濟時代,希爾斯說:「千萬不要像個住在蠻荒的原始人,在輪子發明使用幾千年後,還在苦思研發會轉動的東西。」把眼光放到整個地球,許多企業遭遇的問題,早有經過市場實證的最佳解方。
但他警告,許多企業會在這個關鍵上掉入隱藏的陷阱,其中之一是「脆弱受傷害的夥伴關係」。基於競爭利害關係,企業尋找標竿學習夥伴,常須跨國、跨業,但即使如此,夥伴間的保密協議仍須謹守不渝。經營知識是無形的寶貴資產,這種智慧資產在網際網路時代可以瞬間轉移,雖然跨業跨國合作已降低雙方的利害衝突,但若有一方未善盡保密責任,第三方很容易獲得同業經營精髓,損及合作夥伴競爭力。
另一個陷阱是「橘子和蘋果一樣嗎?」舉例來說,如果只看平衡計分卡來衡量企業的顧客滿意度,你會認為電話掛斷率20%的企業,顧客滿意度遠低於電話掛斷率5%的企業,因此尋找的標竿典範應是後者。其實深入探究兩家企業的經營內涵,你可能赫然發現,前者優於後者。
客觀評量 找尋合作夥伴
這種情況比比皆是,例如,電話掛斷率20%的A企業是一家澳洲銀行,他們希望所有顧客透過網路與銀行雙向接觸,因此為了快速建立顧客新的溝通習慣,電話服務機制特意加長等待秒數,或增加轉接程序,以致使得電話掛斷率大幅升高為20%,但另一個管道的接觸達成率卻增加得更快。
相反的,另一家電話掛斷率只有5%的B銀行,網路服務付諸闕如,已是落後的傳統銀行。若加計考量另一個網路管道形同百分百掛斷率(因為沒有建置網路平台),在顧客滿意度的指標上,絕對落後於A銀行。所以比較橘子和蘋果,心裡務必清楚知道「衡量的是什麼?」「用什麼方法衡量?」「衡量的程序是什麼?」才能找到真正的合作夥伴,學到有價值的經營知識。

2004年11月4日 星期四

領導統御》領導人的好EQ【2004/11/04 經濟日報】

■ 洪良浩

企業經理人的管理能力,主要來自於和部屬的腦波引起共鳴,而共鳴的最明顯信號,就是雙方的會心一笑,這一笑表示已經取得共識,而站在共有的基礎上。
《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼(Daniel Gole-man)經過多年研究,認為主管的管理能力,在於情緒的穩定,EQ均衡才能先穩下自己的情緒,然後把部屬的情緒安撫下來,雙方取得和諧的共鳴,思考才有交集。高曼在他的著作《基本的領導力》(Primal Leadership)中,強調主管的EQ來自二方面:
一、個人的能力
1.自我覺察力:了解自我情緒的狀況,以及情緒可能產生的影響,做為決策的思考;精確的自我評量,以了解自己的優缺點;自信力,了解自我價值及能力。
2.自我管理能力:控制自我情緒,以免情緒失控或因衝動而無法自制。在部屬心目中,相當坦白,而獲得他們的信賴,並維持相當的靈活性以適應環境變遷;有旺盛的成就動機,把事情做到盡善盡美;有樂觀的心情,時時積極主動掌握機會。
二、社交的能力
人際互動應懂得掌握彼此的良好關係,以潤滑人際關係與工作關係,順利整合外部與內部人力資源。茲分述二點如下:
1.社會的覺察力:人際互動過程必須掌握以下重點。
同理心:以同理心來設身處地思考問題,並適時掌握情緒的信號,感受其中的奧妙,亦即傾聽對方的意見,掌握問題的核心,才能與各種不同背景的人合作無間。
組織的覺察力:領導者要有政治的敏感性,判斷組織的網絡關係,並正確解讀權力結構,不但了解組織內的政治關係,同時也能按照人性或價值來行事。
服務部屬:確保第一線服務人員服務顧客時有適當的支援資源,以確保顧客滿意。
2.關係管理:領導者與部屬的互動關係,可以經由下列幾個途徑。
鼓舞和激勵:領導者能以共識遠景鼓舞並激勵部屬,以獲致共鳴,讓部屬能夠自動自發投入工作,而毋需主管在後面窮追猛打。
影響力:能依不同的部屬給予適當的誘導,並讓部屬心甘情願的接受,主動投入工作。
培育部屬:悉心教導部屬,培養他們對工作的興趣,了解部屬的個人目標、優缺點與特質,以便適時給予建設性的回饋,扮演好教練的角色。
促動變革:領導者了解變革對部屬的好處,並時時鼓勵部屬挑戰現況,引進新方法或新思維。領導者也懂得為部屬排除變革時所面臨的障礙。
化解衝突:領導者負責化解部屬間的衝突,了解衝突的各方情境,以獲致雙方都可接受的解決方法,激發雙方潛力,朝共同的目標努力。
團隊合作:整合團隊成員的特質,釐定共同的目標,建立成員之間的工作關係或職責分配;營造和諧的氣氛,以發揮個人所長,透過團隊合作創造更高產值,使團隊成員都有成就感。

企業廣角鏡》組織成員分類法【2004/11/04 經濟日報】

■ 葉匡時
我的好友周仲庚,在中國大陸從事管理顧問工作多年,他最近發展出一個深具啟發性的組織成員分類法,在此介紹給讀者。他用兩個面向來歸類組織內的各種工作或事務,一個面向是過程或結果,另一個面向是可控制或不可控制。
因此,我們可以依據這兩個面向把組織的工作分為四類:第一類是結果不可控制的工作,第二類是可控制結果的工作,第三類是過程不可控制的工作,第四類是可控制過程的工作。
依據員工對這四類工作願意負責任的態度,我們可以分出四類員工。願意對第一類工作負責的就是領導者,願意對第二類工作負責的就是管理者,願意對第三類工作負責的就是專案經理,願意對第四類工作負責的就是基層員工。組織對員工的評鑑與培養,應該依照這四類而各有適當的方式。
以公司年度營業目標為例,公司是否能順利達成,一定有可控制因素、不可控制因素。如果因為某不可控制因素,如非預期的原物料漲價造成公司無法達成預算時,主管可能有兩種態度。一是承認自己有責任,沒有預料到原物料漲價,也沒做好及時應變措施,所以,無法達成目標。另一種態度就是把沒達成目標的責任推給不可控制因素。
前者的態度就是願意替不可控制的後果負責,後者的態度就是不願意替不可控制的後果負責。領袖就是願意承擔風險與決策後果的人,也就是願意對不可控制結果負責的人。至於後者就是典型管理者的反應,如果各種變數一如預期,他會願意對後果負責,否則,他就會怪罪不可控制因素。
專案經理最重要的工作,是確保工作流程與品質。但是,一項任務的工作流程也會面對許多不確定因素,如技術或人力的不確定。專案經理的責任就是面對那些不確定因素,執行專案計畫。例如,產品開發專案,專案經理的工作是確保相關人員與資源到位,並讓專案順利執行。
一般而言,組織會希望每項專案都能夠成功,卻未必會預期所有的專案都能開花結果,有時候,組織甚至不會對專案的最後結果預設任何立場。因此,專案經理屬於第三類員工,主要責任是對不可控制的流程負責,而不是對結果負責。
基層員工最主要的責任,是按照組織規範的程序完成工作。例如,飯店服務生服務顧客有一定的流程,以確保顧客滿意。但是,若顧客在飯店發生意外,而飯店作業流程對此意外的處理方式並無規範,我們就不應該責難服務生沒有做好意外處理。所以說,基層員工要對第四類工作負責。
(作者是中山大學企管系教授)

行銷管理典範》善用CRM 支援客戶需求 【2004/11/04 經濟日報】

■ 資誠智識中心

「客戶關係管理(Customer Relationship Management,CRM)」是利用一些自動化技術,持續蒐集、分析客戶資訊,協助企業定義誰是有價值的客戶,進而了解與預測這些客戶不斷變化中的需求,最終目標是建立一整合、整體的客戶印象。不過,企業沒有一套完善的CRM策略,就無法與客戶建立穩固的關係,讓彼此的互動不僅僅停留在提升交易效率而已。最佳實務企業重視以下幾點:
一、使用分析性CRM軟體深入了解重要客戶
資料採礦、企業智慧工具及計分卡等,都是能用以分析客戶資料、了解其行為、現在及未來需求的實用工具。
二、強化資料品質
「資料」是CRM的核心,企業整合存放於內部的不同客戶資料庫時,若未經過適當測試與淨化,將產生不可靠的資訊,而影響後續的分析及服務品質。
三、與客戶維繫個人化的一對一溝通關係
為在激烈競爭中脫穎而出,頂尖企業會利用蒐集來的客戶資訊,設計能滿足個別需求的服務。提供個人化的溝通網頁便是一例。
四、整合各管道資料,提供零時差客戶資訊
一旦客戶提供個人資料後,他們預期所接觸的每個客服人員都能以一致、即時的訊息與他們溝通,包括他們過去與企業互動的歷史資料。因此,企業會建立一中央資料庫供客服人員隨時存取相關資訊。
五、領導階層致力企業整體的CRM策略
為了真正做到以客為尊,企業各單位須徹底貫徹 CRM策略,高階主管的支持尤其重要,攸關CRM專案能否成功。
六、以客戶為中心規劃組織
以客戶為中心的企業,會依據客戶群組組織業務單位,更會應用一對一行銷提升客戶的購買額。許多企業甚至設置「客戶長(Chief Cus-tomer Officer,CCO)」一職,專司尋找提升客戶價值的機會。
七、利用線上CRM技術即時記錄客戶資料
市場研究的時效性很重要,因此,頂尖企業會利用線上系統即時挖掘客戶資料,這些線上CRM行銷工具包括個人化網頁、篩選合作、互動管理等。
在全球各地擁有許多連鎖據點的知名飯店Marriott建置一套CRM系統,以整合各地的客戶資料。在建置這套系統前,員工無法得知位於同一城市的其他連鎖飯店是否有空房,導入這套系統後,就可以了解哪裡有空房而即時安排客戶前往。這套CRM系統不僅讓這家旅館集團 1999年營收成長,也讓員工對每位客戶的需求瞭若指掌。
當客戶的電子郵件如洪水般湧入時,Citizens金融集團(CFG)了解到,與其授權員工一一過濾、回答大量的信件,不如建置一套自動化自助電子郵件回應系統。CFG所建置的自助電子郵件回覆系統,除了能讓客戶透過網路解決自己的問題,必要時還能直接取得客服人員的協助。這套系統讓CFG的客服人員有更充裕的時間協助問題較特殊的客戶。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫,資誠智識中心:http://www.pwc.com/tw)

2004年11月3日 星期三

用硬不用軟 (2004-10-25 )(明報專訊)


「夠了﹗好先生﹗」這是新書《 Hardball﹕ Are you playing to play or playing to win?》(你是為了玩玩來參賽,還是要贏﹖)帶出的信息。書中作者 George Stalk及 Rob Lachenauer表示﹕「成功的商業人士經常用『硬球』。」到底什麼是「商業中的硬球(強硬手段)」﹖其中一位作者接受哈佛商學院的訪問,娓娓道來他的理念。

強調競爭攻擊意識

作者之一的 Stalk是顧問公司 Boston Consulting Group的資深副主席。他表示這本書的題目及內容是帶挑戰性的,目的在挑戰現時大眾對成功管理者的想法﹕管理人採用「軟性管理」如領袖魅力、價值觀、團隊精神等管理下屬。

Stalk認為現在的成功之道應該是用「硬球」,即採取硬性的手法如強調競爭、培育攻擊意識、強化利潤、持續攻擊對手等,以達至企業的進步。

透過逾 25年為企業當顧問的經驗,他總結出企業有三大成功因素﹕

(一)成功的企業必須擁有競爭優勢﹔

(二)競爭優勢愈強,表現愈好﹔

(三)達至決定性優勢的策略有很多,但必須是可示範及可實行的。

輕蔑「軟性管理」手法

Stalk發現管理人員因為過多的「軟性管理」,經常採用「建立自信」、「擁抱你的顧客」等薄弱的概念,卻開始忽視競爭優勢的重要性。他表示只有低劣的管理人才會用「軟性管理」,他們在玩弄自己的個人魅力,但不重視最基本的競爭優勢。只有永遠追求勝利的管理人員才會用「硬球」。

要判斷一間公司是否「硬球手」,則需要知道該公司的管理人員為顧客提供了多少競爭優勢,同時那些優勢對其競爭對手有多大傷害,並將對手長期放在被動的防守一方,如孫子曰﹕「致人而不致於人」。要成為「硬球手」, Stalk認為有五大原則。

一、必須不屈不撓地強化自己的競爭優勢。競爭優勢就是一些自己擁有而對手沒有的優點,並強調自己這個優勢令對手落於下風。「硬球手」不會滿足於今天的優勢,他們更會追求明天的優勢。

二、會將競爭優勢轉化成決定性優勢。競爭優勢是短暫的,但決定性優勢是達至對手無法接近的程度。決定性優勢愈強,便愈能重創對手。

游走法律灰色地帶

三、經常採用間接攻擊。兵法有云﹕「出其所不趨,趨其所不意」,間接攻擊就是攻擊對手意想不到的地方,將資源投放在對手最弱的一環,並且迴避對手正面而來的攻勢。

四、能激起員工的爭勝心。要獲得競爭優勢,員工必須積極主動及渴望勝利,令他們熱中於打敗對手。但要注意一點,競爭優勢愈強,員工便會趨於安逸,則愈難提高他們的爭勝心。

五、能清晰劃分警戒區。「硬球手」經常在法律的灰色地帶上走鋼線,在合法的情下以任何形式打擊對手。但他們必須讓自己和下屬清楚留心警戒線的位置,例如有否觸犯法例、會否影響公司形象、會否引來對手反擊等。

梁子維

做好客戶資料系統 競爭力升級【2004/11/03 經濟日報】

■ 何佩儒

資訊化時代,資料量與日遽增,如何運用資料倉儲(Data Ware-house)、資料採礦(DataMining),再結合前端的客戶關係管理(CRM),已是客戶量龐大的金融業、電信業提升競爭優勢、掌握客戶的重要工具,包括美商安迅(NCR)、IBM等都已推出相關解決方案。
資料倉儲領導廠美商安迅(NCR)旗下的Teradata台灣區總經理林宏謀表示,不管是電信業或是金融業,愈來愈需要取得正確的資料,並瞭解客戶的消費行為,以便做出即時的商業決策。Teradata企業級資料倉儲系統,可以處理數十兆位元的資料,國內外已有許多電信、金融業者導入。
日前英國巴克萊銀行(Barclays)就與Teradata簽訂一項長期協議,Teradata將協助巴克萊銀行將多個資料庫集中,並整合到單一的Teradata資料倉儲平臺。通過採用Taradata技術,巴克萊銀行將增強資訊的可用性和準確性,提升企業商業智慧和客戶關係管理效能。
巴克萊銀行在第一階段,是將不同供應商的資料倉儲系統整合在一起,同時將原有系統中的所有資料轉移到統一的資料倉儲。企業級資料倉儲的建立,有效協助巴克萊銀行獲得能夠綜覽企業各個部門的「單一版本的事實」(SingleVersion of the Truth)。
Teradata指出,巴克萊將許多分散的資料超市(Data Mart),整合到單一的平台上,已經成為歐美許多金融機構的普遍做法。Teradata在過去兩年所做的調查顯示,企業每年用於支援和維護單個分散式資料超市,平均成本高達100萬到150萬美元。
Teradata表示,巴克萊銀行早在1992,就開始建立以Teradata 為基礎的資料倉儲,成為當時率先發展特定客戶分析的歐洲銀行。此次與Tera-data達成建立單一企業級資料倉儲的協定,將使得巴克萊成為目前歐洲銀行中,應用資料倉儲和分析技術,進而實現成本效益與競爭優勢的領導者。
巴克萊銀行資訊長威茂斯(David Weymouth)也指出,將現有分散的資料倉儲平台集中起來,幫助巴克萊大幅降低營運成本。此外,銀行各業務部門也可以充分應用精確一致的營運和客戶資料,做出更有效、更迅速的決策,為公司帶來更多價值。

石滋宜談競爭力》良心經營 【2004/11/03 經濟日報】

■ 黃祖強整理

「賺錢是企業的本務」,經營者常把這句話掛在嘴上,我非常認同,但我也經常提醒他們:「賺黑心錢是企業的罪惡。」
違背良心、害人的事業即使僥倖獲利,也不可以碰,因為這不叫經營而是投機。經營是一種順天應人的道理,亦即是讓顧客滿意的事業。
這道理很簡單,卻是很多失敗企業疏忽的致命關鍵。
大家都說日本豐田汽車管理、成本控制、品質好,所以才獲利。但我認為這只是表面原因之一,深入探討,是因為它重視長期的經營理念,不求短利,把對顧客的社會責任納入企業文化,不惜花大錢研發,產品設計與製造都是以追求顧客利益為著眼點,這反而是豐田高獲利的根源。
豐田的競爭力就是以「良心經營」為本,其做法有兩點值得借鏡:
一是豐田將環保理念落實在全球經營上,全球600家子公司與合作夥伴,都十分重視維護環境指標評鑑,新車開發,規格與材料都以能再生處理為優先考量。
根據《京都議定書》,從2008年到2010年,日本的二氧化碳等溫室氣體排放量規定要比1990年減少6%。避免廢氣汙染,豐田也開發燃料電池汽車。這種車透過氫氧反應產生電,以電作為動力,已經上市,未來將進一步普及化。
豐田也把「人的安全」擺在第一位,訂下「開發零死亡率汽車」的目標。最近該公司推出與電子自動導航器相結合的「車載導航器協調安全行駛輔助系統」,當汽車接近預先設定的危險地點時,會發出警訊,導航儀上也會顯示相關資訊,如果駕駛人未及時減速或停止,汽車將會自動停駛或減速。
豐田還開發在路況不清或十字路口沒有信號燈等情況下確保行車安全的車燈系統。事實上,這些研發努力,就是為了保障顧客的生命,而建立顧客對企業的信賴。
其實爭取市占率 (market share),無非就是抓住心占率(customer’s mind share)。豐田體會到了,當然也適用於各行各業!

2004年11月2日 星期二

何謂關係人交易及其形態?【2004/11/02 經濟日報】

■ 張豐淦

移轉訂價係指透過「關係人」間的交易,所收取或計算的價格或利潤。
所謂「關係人」是根據所得稅法第43條之1所稱營利事業與國內外其他營利事業具有從屬關係,或直接間接為另一事業所有或控制。新頒布的之移轉訂價查核準則又針對「關係人」給予更明確的定義即:(一)營利事業直接或間接持有另一營利事業股份或資本總額20%以上;(二)營利事業與另一營利事業直接或間接由相同之人持有或控制股份或資本總額各達20%以上;(三)營利事業持有另一營利事業的股份或資本總額百分比最高且達10%以上;(四)營利事業與另一營利事業執行業務股東或董事有半數以上相同;(五)營利事業與直接或間接持有的股份或資本總額達20%以上營利事業,派任另一營利事業董事,合計超過另一營利事業董事總席次半數以上;(六)營利事業與另一營利事業的董事長、總經理或與其相當或更高層級職位之人為同一人、配偶或二親等以內親屬;(七)境外總機構與境內分支機構及境內總機構與境外分支機構;(八)營利事業直接或間接控制另一營利事業之人事、財務或業務經營,包括:指派總經理或與其相當或更高層級職位;借貸資金超過自有資金50%或借貸資金總額20%由另一營利事業擔保;提供專利、商標、著作權、專門技術;控制其原物料、商品交易價格及商品之銷售;(九)營利事業與其他營利事業簽訂合資或聯合經營契約;(十)其他於人事、財務、業務經營或管理政策有控制能力或重大影響力。
移轉訂價查核準則第5條亦明定關係人交易形態分別為:(一)有形資產之移轉與使用:例如商品、原物料、在製品、製成品、副產品、長短期投資、有價證券、應收票據、應收帳款、固定資產及其他有形資產等之移轉與使用,此處的移轉係指買賣、換、贈與等;而使用則包含了租賃、設定權利、供他人持有、使用或佔有。(二)無形資產之移轉與使用:例如營業權、著作權、專利權、商標權、設計或模型、秘密方法、有關工商業或科學經驗之資訊或專門知識、各種特許權及其他具有財產價值之權利。此處的移轉係指買賣、交換、贈與等;而使用則包含了授權、再授權、供他人使用或其他安排;(三)服務之提供:服務內容包含行銷、管理、行政、技術、人事、研究與發展、資訊處理、法律、會計等;(四)資金之使用:包含資金借貸、預付款、暫付款、擔保、延期收款等。

2004年11月1日 星期一

創新系列報導聯強篇 工商時報

不斷創新 拉高競爭門檻
 曠文琪 

兩千年,聯強總裁杜書伍對於要不要花費巨額成本,推出兩年保固,不斷推敲,很快他得到了答案,他不僅要做,而且還要盡快做。
 一把刀子 兩面光
 答案很簡單,因為這不僅是能讓聯強更具競爭力的做法,還可以讓對手進退兩難。聯強在進一步評估中發現,並非物流出身的對手,對於成本與庫存掌管實力較弱,根本難以算出若要跟進真正需要付出的籌碼。而服務這種事業,有一種一旦涉入就很難抽身的特質,等到對手進入又深陷泥淖之時,就是聯強大舉攻略的最佳時機。
 若對手不跟呢?答案更簡單,聯強的差異化就出來了。「我們是市場的領導者,遊戲規則,由我們定 這樣的創新可以讓我們站在更有利的位置」杜書伍說。目的性被凸顯了,加上聯強同時派三組人馬估算的成果都證實,聯強可以吸收這樣的成本,所以聯強在兩週之內,敲定了這麼方案,朝持續性創新大跨進了一步。所謂的持續性創新,談的是,領導者不斷強化產品與流程優勢,拉高競爭門檻。
 「我們等於就是把現有的優勢在整合,跟廚師煮菜一樣,有了好的材料,怎樣做,都美味。」
 誘敵成功 克敵致勝
 而接下來的結果顯示,對手雖然賣力想跟,但確實力道不足,只能用殺價競爭,加速虧損,兩千年,成為台灣手機市場中,最黑暗的一年,手機通路被殺的天昏地暗,兩千零一年,聯強順利打贏手機這場戰爭,成為了手機通路的龍頭。
 「這個創新代價其實比想像中大,因為後來手機殺價實在太激烈,但我們要維持價格同步,但服務提升,不過卻值得,因為它還有另外的附加價值,就是讓所有人認識了聯強,因為手機的使用者是所有人,所以收穫確實也比預期大。」杜書伍事後分析。
 不過,贏得漂亮的聯強,根本沒時間安逸,杜書伍說,「我們會想,能不能一直贏,而不是怎樣能存活。」兩年保固還不夠。這次,聯強決定要加速快速維修點的成立,把競爭門檻墊高。兩千零一年,是聯強非常忙碌的一年。

多一年保固 決勝手機市場
 曠文琪 

聯強總裁杜書伍:「我不認同創新是由無到有的,創新者就像一個好的廚師,要有好的材料(基礎設備、組織),才可能組合與處理出一道好菜。」
 聯強直營維修站的店長,正在把當天接收的維修件數,輸入到電腦中,他看到電腦螢幕顯示出,這個月,聯強已經透過直營點,接收超過七萬件的故障手機,這個數字乍看只是他的工作流量,但再進一步推算,這等於聯強一年,實際接觸的對象將近一百萬人,透過這些網絡,聯強做了全台灣最大規模的體驗行銷。
 而這樣大規模的維修江山,竟然最開始只是無心插柳。然而透過不斷整合資源,加上持續性創新,聯強終於登上今日台灣三C通路霸主的寶座。
 一百元 賭未來
 兩千年農曆年前,聯強維護部協理林其正敲了敲總裁杜書伍的門,他很高興的跟杜書伍說,「我發現我們可以賣保險給消費者。」杜書伍問,「什麼意思?」林其正說,「我們原本提供給消費者一年的產品維修保固,但現在,我覺得我們可以多賣一年給他們,只要收費一百元,你不覺得很棒嗎?」
 杜書伍想著,聽起來確實很不錯,於是他把負責手機部門的業務主管張永鴻叫來。他問,「我提供兩年保固給你,你每台手機賣貴一百元,你覺得這個主意如何?」張永鴻幾乎沒有考慮就說不要,把杜書伍嚇了一跳。
 原來,當時聯強正與手機市場第一龍頭震旦行,陷入一場激戰,全台手機市場風雨欲來,部分通路已開始賠本殺價,多一年維修服務聽起來很吸引人,但要張永鴻答應增加一百元的成本(因為在激烈價格戰下,這一百元實際上不可能轉嫁到消費者身上),簡直是讓他宣布不用玩了。
 創新策略的掙扎
 可是,這個想法實在很吸引人,杜書伍盤算著。因為消費者的手機通常兩年一汰換,市場確實有這個需求,而且這個方案,可以讓聯強的維修服務水準,有非常大的突破。
 事實上,當時的聯強已是台灣市場維修服務的領導者,打響了快速維修站,與「下午送修、後天取件」的服務,但是,要把維修服務從一年跨到兩年,他知道,絕對不僅僅是多準備一年的維修品庫存,這麼簡單。
 因此,杜書伍把聯強現有的資源狀況重新檢視了一次,聯強有完整的物流體系,增加一年保固影響應該還好,不過,若做兩年保固,等於一款機種要準備五個世代的機型,再換算一款手機的固定模組數目,至少要增加超過五千種的零組件,這方面就需要電子平台與庫存管理的支援,由於聯強本來就專精在這一塊,所以執行面應該也沒有問題。
 接下來,就是最嚴肅的成本與為何而戰的問題,聯強到底需不需要,自己先吸收一百元的成本,來打這場仗?杜書伍陷入了掙扎。

創新要從高峰開始 再造高峰
 曠文琪 

快速維修站的創新是由杜書伍發想,早在九九年,他就認為,未來的消費者,看待手機的模式,就像把家裡的電話帶著走,那將成為生活的必需品,消費者的依賴度會非常高,「沒人會有耐心等手機修個兩三天。」事後證明,他的推測是對的,「要創新,很多事情是可以推演,不過經營者需要有經驗,思考的廣度與深度都要夠。」
 全台灣最強的維修網絡
 在經營會議中,聯強主管討論著快速維修站的可行性與成本。「原本過去我們是把手機收回來集中在一起修,現在等於把人移到前面現場修,以人工來說是一樣的,可能會差的是執行效率,因為無法控制流量,但這應該仍是可控制範圍。但另一方面,我們原有的制度是到經銷商那邊取回來修,等於要兩趟的物流成本,但現在我們省下來的物流成本,就可以拿來付房租錢,成本不會增加很多。」聯強左算右算,發現這是個可以執行的方案,即便這個想法,在當時的市場聽來實在太新也太冒險了。
 兩○○一年快速拓增下,現在的聯強,擁有超過二十家直營維修點,在一年超過一百七十萬件的維修量中,接收比例已經超過五成以上,現場完修率超過八成。加上台灣約兩百家的委託代收站,與萬家經銷商,聯強構成全台灣最強維修網絡。「我不認為還有第二家業者可以抗衡的空間」杜書伍說。
 把服務當作事業在經營
 聯強的不斷突破,讓它不斷提高了自我的附加價值,在台灣三C通路擁有過半的市佔率。幾乎讓人忘記了,九十年代的台灣通路業,是因為台灣沒有專業的維修體系,才被迫兼著做維修。
 從最早大家都是加減做,所有維修都是黑箱作業,一台電腦修個十天半個月,是常有的事情。大家的服務對象,都只是一般門市,並沒有包含到最終消費者。消費者也非常習慣,這種電腦送修後就漫長無止盡的等待。
 後來聯強因為很早開始有自己的車隊,可開始針對經銷商做取送維修服務,該公司就決定,把自己的物流優勢發揚光大在維修上,所以不斷改良,推出「取送維修」、四個「半天」、「今晚送修,後天取件」、「兩年保固,三十分鐘完修」及「聯強維修網」等維修服務。聯強一直都針對自己的服務做持續性創新改良,甚至還把服務對象,擴及到非自己代理產品,儼然把服務當作一個事業來經營。
 事前的精準規劃很重要
 有趣的是,服務是一個很漫長,回收無法立刻見到的創新,必須非常有耐心,腳步一向快又急的杜書伍,要在其中找到平衡,也是一種學問。「事前的精準規劃很重要,只要知道最終的目標在哪裡,我們就會耐著性子走下去,最怕的是,創新若是在低潮時開始,加上又無法做準確估算,到最後,原本很好的想法就因沒有時間好好耕耘而提早夭折。」「創新要從高峰開始,確實有它的道理存在。」杜書伍由衷的表示著。

從A到A+ 工商時報2004.10.31

麥當勞 開始承擔消費者健康責任
陳穎柔
麥當勞的金色拱門招牌一度蒙上陰影,在二○○二年第四季,麥當勞寫下有史以來首度虧損紀錄。同時,顧客滿意度調查顯示,消費者對麥當勞的滿意度明顯不如對溫蒂漢堡和漢堡王。而今,麥當勞逐漸撥雲見日,今年上半營業額比去年同期多出一三%,淨利也成長三八%,第三季淨利初估有逾四成的大長進,營收亦明顯增加。
麥當勞如今體認到守成的重要,花心力經營現有門市,俾以提升毛利率、用餐環境和服務品質。九月時麥當勞表示打算把今年所得現金花一部分在為股利加碼、還債和開新門市上,其餘大筆鈔票要用於現有門市的經營。
麥當勞現擁有九千家直營門市,加盟店達二.二萬家,要在地方分權程度如此高的行業中加強標準化作業程序實在不容易,所幸新科技讓確保經營品質獲控管變得容易許多,每家麥當勞都有一條固定一段時間員工就必須行經的旅行通道,為的是確保店務無虞,現在,麥當勞正在測試一種手持小裝置,可供走旅行通道巡視門市的人員使用,一旦有漏檢查情事(比如未查冰箱內溫度),紀錄就會留在裝置上,萬一太多工作沒確實完成,裝置就會自動通知店經理處理,麥當勞盼藉此重建「品質、服務、清潔與價值」的名聲。
麥當勞賣什麼商品對生意造成相當程度的影響,一家麥當勞的每人每次消費額平均為五美元。一般的情況是,媽媽帶小孩進麥當勞,買快樂兒童餐給孩子,自己只點一杯咖啡喝。如今,麥當勞賣起沙拉和一些輕食,使得前述母親中有不少人開始在麥當勞點餐給自己吃,如此一來,每人每次消費額得以上升至一二美元,多了輕食選擇同時吸引麥當勞常客更常來,不過,麥香堡現仍穩坐麥當勞明星產品寶座。
麥當勞現在是全球第一大沙拉零售商,沙拉成為麥當勞餐點,對於想吃得健康點的消費者而言,不啻是項賣點。
麥當勞的財務長波爾(Matthew Paull)表示,麥當勞無疑是靠漢堡賺更多錢,而帶動營業額成長的則是較健康食品所帶來的月暈效應,預料此一情況將獲延續,據波爾估計,過了二○○五年,麥當勞每年營業額成長率將在三至五%之間,而麥當勞對新門市或重塑門市的投資報酬率將接近二○%。
有跡象顯示,麥當勞有意開拓三明治市場,麥當勞在美約四百家門市即將試賣現做、現烤三明治,似乎有意搶Subway等潛艇堡連鎖店、熟食店和超市的生意,歐洲麥當勞總裁史密斯(Russ Smyth)表示,三明治和漢堡的銷售量比例是十比一,所以說,三明治市場大有可為。
「吃麥當勞、肥胖上身」的說法仍舊糾纏著麥當勞,「麥胖報告」一片的上映再次強化此一控訴,麥當勞執行長貝爾(Charlie Bell)把公司成為眾矢之的現象看做鶴立雞群症候群,但貝爾也同意肥胖問題確實存在,不過,貝爾相信,透過倡導民眾多動並推出更多均衡食品供選擇的做法,麥當勞能帶給消費者一些幫助。
麥當勞全球行銷長萊特(Larry Light)表示,麥當勞若承擔起責任,有朝一日,大家就不會認為問題出在麥當勞,麥當勞反而是問題解答的一環。
其實,麥當勞正努力扭轉它的社會形象,如果有成,麥當勞的生意必定能愈做愈大,比如麥當勞已在美國針對成人推出包含一份沙拉、一瓶礦泉水、一本有關步行訣竅的書和一個計步器的組合餐,找來歐普拉的私人教練為該產品打廣告,銷路截至目前已達三千萬份,就算那是麥當勞為了促銷沙拉所做的行銷,但如果那讓一部分的用餐消費者繫上計步器、每天多走幾步路,那麼,在協助美國人擺脫過重陰影的戰役上,麥當勞可能已經跨出成功的一小步,如此一來,麥當勞的未來會是更健康的。

聯合利華 為新配方傷透腦筋

林國賓
韋斯多普博士(Leendert Wesdorp)比一般漢堡族更挑剔蕃茄醬的口味。這位荷蘭的化學工程師幫全球消費品大廠聯合利華(Unilever)坐鎮食品研發中心,手下的科學家現正忙於將蕃茄、糖及醋攪和在一起,期能開發出一種與純蕃茄有相同營養素的食品。
研發計畫一開始即遇到挫折,一來調味料口感蕃茄味過重,而且黏稠度也有點類似花生醬。如今韋斯多普說,藉由使用蕃茄中內含的天然酵素,他的研發團隊已可調配出富營養的蕃茄醬,口感甚至不輸給聯合利華海外銷售的Hellmann’s品牌。「棒極了!」這位四十四歲的科學家說。
但還有一點亟需韋斯多普克服:如何以最經濟的方式量產這個新開發的蕃茄醬?而聯合利華也比韋斯多普還更著急,因為聯合利華營運告急,非常渴望能有暢銷品提振業績,這家英荷消費品巨人前不久才宣布調降財測,預估今年獲利成長率從原估的兩位數,降為低於五%的成長。
韋斯多普揹負重任之大不在話下,食品部門高占全公司五成六的營收比重,而且與卡夫、雀巢與達能(Danone)等主要對手一樣,聯合利華也受到折扣商及低價連鎖品牌的削價競爭。所幸,儘管原料價格不斷上漲,但一線食品大廠還能調漲產品價格一%。但若再對照一九八○及九○年代食品產業的黃金時期,情況剛好相反,當時食品公司的進料成本十分便宜,但產品卻都能賣到相當好的價錢。
韋斯多普還有另一項煩惱:消費市場的懼肥症,要如何阻止社會如同對香菸一樣,將垃圾食物妖魔化?一連串針對食品公司而來的官司、廣告限制及課稅,簡直快讓業者喘不過氣。
說來聯合利華內部的問題也相當複雜,在柏格曼斯及費茲傑羅(剛退休)兩位共同董事長的掌舵下,聯合利華過去五年來總共將幾百個食品及個人護理產品從產品線中剔除,以便集火力於四百個品牌商品的經營,這項策略是幫公司改善了幾個百分點的營益率,但是卻賠上市占率。去年聯合利華的食品營收衰退三%,北美Slim-Fast奶昔銷售大掉逾二成,至今年上半年,公司冰淇淋及其他冷凍食品業績衰敗仍未止血。
針對業績走下坡,聯合利華第一個想到的對策是砸錢打廣告進行促銷,但是此非長久之計,公司營收要持久性成長還得靠與對手有別的新產品,每年僅僅引進幾種新湯及冰淇淋根本是緩兵之計,聯合利華當然也明白箇中道理,因此才會希望研發部門能變出新花樣,一舉創造驚世的暢銷產品。
為了提振業績,聯合利華的行銷部門還與研發部門展開跨部門的合作,前者甚至還可參與研發計畫的設定,有時候在產品內容的標示上,科學家還得聽從業務人員的意見。今年聯合利華研發占營收比約二.五%,高於十年前的一.九%,「在競爭激烈的市場上,你最需要的就是出類拔萃的技術,」韋斯多普說。
但食品產業的技術突破由於被視為理所當然,因此往往不受外界重視,舉例來說,一八一○年一名英國商人發明一個可延長食品擺在架上時間的罐頭,並申請專利,但是一直到一八五八年美國康乃狄克州一名男性發明全球第一個開罐器後,罐頭食品產業才展翅高飛。還有,美國人博茲艾於一九二三年以冷凍蔬菜為食品掀起一波產業革命,但到一九四○年代超市如何讓食品保鮮的問題才得以解決。換言之,食品技術的研發並非一蹴可幾,往往需要多年的努力不懈。
無論如何,研發仍是聯合利華最重要的資產,現今聯合利華所有在市面上販售的食用產品中,有三分之一出自韋斯多普的研發中心,在這裡有四百五十名的科學家、醫師、心理學家及廚師成天與顯微鏡、質譜儀及工業烤箱為伴,他們腦袋思索的問題包括:如何讓蘇格蘭的小孩多吃一點蔬菜?怎麼做一個口感好一點的低脂美乃滋?有沒有方法將水果放入餅乾內,而又不會讓整片餅乾變得濕黏?

卡夫 創新帶來品牌價值

劉聖芬
卡夫食品公司執行長德洛梅迪(Roger Deromedi)位於伊利諾州諾斯菲爾德總部的辦公室內,一排咖啡機倚牆而立。並非他嗜飲咖啡,而是德洛梅迪要煮杯對手品牌的卡布奇諾,再拿來與卡夫自己的Tassimo咖啡產品的味道做比較。
卡夫亟需Tassimo成功攻占市場來一振士氣。這家在北美為龍頭老大、在全球則僅次於雀巢(Nestle)的食品公司,在這幾年間面對諸多艱巨挑戰。該公司在市場上熱賣的產品不多,而去年推出的一系列產品又令人失望,表現確如評論所言,缺乏實質創新與可帶動市場風潮的構想。向來支撐卡夫營收的餅乾等重要商品,因低碳水化合物的飲食趨勢,銷售成長受阻。乳酪等重要原物料的價格走高,過去四年的盈餘則是一年不如一年。
為了突破困境,卡夫的因應之道為致力於自我改造。先前卡夫被一分為二,採雙執行長共治,即位於紐約萊布魯克的國際部門由德洛梅迪發號施令;而規模較大的北美部門則由霍爾登(Betsy Holden)主事。不過,為打造統一的全球事業,此領導結構於去年十二月廢除,德洛梅迪成為卡夫的最高統帥。
營運演變到今天這個地步,卡夫始料未及。卡夫可說是集多次購併之大成,先後由General Food、卡夫、Jacobs Suchard合併,最後在二○○○年購併納貝斯克(Nabisco)後成形。卡夫希望能藉由IPO來反映旗下諸如奧利奧(Oreo)餅乾、麥斯威爾咖啡等眾多食品品牌組合的真實價值。
按照德洛梅迪重振卡夫的構想,是要讓卡夫真的步上全球化、削減成本、並加速革新。他在今年一月、距其成為單一指揮官後不過二十三天,跨出重振的第一步,即創設飲料、零食、乳酪與乳製品、即食餐點、雜貨等五大全球產品部門,並加強行銷及銷售。以上做法與家用品大廠寶僑(P&G)於一九九○年代末期開始重振聲勢的策略多有雷同。
卡夫並創設處理供應鏈與科技等功能的全球性部門,並新增全球行銷與產品開發部門,由前共同執行長霍爾登負責。
短短的三週之後,德洛梅迪又跨出第二步,宣布在全球關掉二十家廠,並將十萬名員工裁掉六千人,希望能在二○○六年底前,每年省下四億美元來加強革新與行銷,以挽救頹勢。
德洛梅迪還將卡夫的年度盈餘成長目標,從八到一○%,調降到分析師看來較為務實的六到九%。此舉也是循吉列(Gillette)及寶鹼之例。
現在卡夫面對的挑戰,是如何讓削減成本及組織重整的效益,顯現在獲利成長上。卡夫今年已增加五到六億美元的行銷支出,其中有一半以上用在「價格管理」上,有助其吸收更多原物料成本的漲幅,並縮小與競爭者間的價格差距。
卡夫未來將側重於維持「品牌價值方程式(brand-value equation)」的平衡。德洛梅迪指出,「有正確的品牌價值方程式,並不代表所出售的東西是便宜貨。」「它代表的是消費者對其可獲得的好處所願支付的代價。」
創新則是卡夫投注的第二大重點。據德洛梅迪的說法,創新不僅是說服消費者花錢買該公司產品所必需,也是與沃爾瑪、特易購及家樂福等全球重量級零售商維持良好關係所不可或缺。這些大型零售商皆有自有品牌商品,德洛梅迪說,「如果你無法為零售商帶來創新,他們要你的品牌又有何用?」
眼看股價滑落到略高於三年前的三十美元上市價格附近,卡夫必須說服投資人相信該公司的未來成長看好,而如何抓住在國際市場上擴張的機會,將是其中關鍵。
去年,卡夫三百一十億美元的營收中,只有九十億美元來自北美以外地區,而且其中來自開發中市場的營收只占一一%,與雀巢或聯合利華的國際化程度相去甚遠。

自我管理》有效利用時間 【2004/11/01 經濟日報】

■ 楊望遠

有人為了省幾十秒,捨人行陸橋或地下道不走,橫越快車道,險象環生,卻在越過後,在路邊無所是事閒幌。
有人為了善用時間,如廁帶本書看、吃飯同時開會、睡覺收聽語文……,卻常看無聊影集打發時間。
有人上午等工作,下午慢慢做,晚上加班趕,長年如是,卻認為理所當然。
有人分秒必爭,東奔西趕,急如星火,做的多是救火善後、重複過度、不當無效、陳腐落伍的工作,還自詡「非我不可」,卻挪不出時間做該做的事。
雖然,每個人擁有的時間都一樣,但因運用的方式及程度不一樣,其實有很大差別。記者問某企業家成功之道,對方回答:「我努力工作半天,然後享受半天休閒。」,記者不解追問:「只工作半天能成功嗎?」,企業家回答:「若努力工作12小時,當然可以!」。以有效利用的時間而言,這位企業家的時間等於一般人的二倍。
一般人習慣工作找輕鬆的做,問題先處理簡單的,結果是時間不夠,留下一堆該做的事,再積壓衍生出更多的事,惡性循環的結果,只得以駝鳥心態等到問題爆發才被迫去面對。
根據統計分析,一般人所做的事80%以上是不必要或可改善的,在抱怨負荷太重,時間不夠,加班太累,沒有休閒時,不妨由此切入,消除不必要的事,改善做事的順序及方法,再善用科技及工具,不但可輕鬆愉快做好工作,還可多出時間提升戰力,更可好整以暇地安排休閒生活。

學習型組織》向最佳典範學習 【2004/11/01 經濟日報】

■ 蔡翼擎

由美國企業發動的「標竿學習」 (Benchmarking)已形成全球化的學習革命,這種向企業最佳典範學習以快速提升企業競爭力的「聰明複製」途徑,在知識經濟時代將成為企業建立優勢的重要策略,也因此各國企業競相投入,演變成商場外的前導性戰爭
站在巨人肩膀上
標竿學習的基本邏輯是「提供企業站在巨人肩膀上的機會」,問題是,那個巨人願意「讓人踩著肩膀上去」?
近日來台參加「亞洲最佳典範學習國際研討會」的亞洲生產力組織( APO)顧問席爾斯(BruceSearles)指出,標竿學習是經由企業經營智慧分享達到快速提升競爭力的目的,涉及複雜敏感的全球供應鏈夥伴關係,要經由此途徑有效達到建立競爭優勢的目的,關鍵就在找到「適當且願意」合作的對象。
如果是人人可得的最佳企業典範,就已成為賽局理論裡的普通資訊,創造不了獨特的競爭優勢;但若是可以創造競爭優勢的私有資訊,又關係著產業競爭態勢的消長,擁有此種私有資訊的企業原本就是依賴資訊的不對稱來建立競爭優勢,這種狀況下,除非有等質及等值的資訊交換誘因,否則沒有理由「自卸武裝」。
知識還是一種具有「外部性」的產品,即使是經由雙方策略聯盟所進行的標竿學習,一旦資訊轉移過程有任何疏漏,第三者就能不費吹灰之力,搭上便車獲得效益。
也因此,研討會主辦者中國生產力中心指出,儘管標竿學習的觀念已在國內萌芽,並引起許多企業關注,但國內企業執行上仍有許多困難,尤其是對為數眾多的中小企業來說,要取得標竿對象的資訊並不容易。
目前前幾大跨國企業集團都已建置自有的全球性知識庫,預料在這波標竿學習所帶動的知識策略聯盟上,將成為超級強勢,此種既有的不對稱局勢,將使得強者益強、弱者益弱,是知識經濟時代中小企業發展的一項隱憂。
追隨標竿提升企業能量
中小企業有何突破的辦法?第一個有效途徑「異業聯盟」及「異地聯盟」。雖然「標竿學習」是指企業將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程來進行改善,省去獨自摸索、反複嘗試所付出的龐大代價,直接擷取最有價值的核心觀念,也就是先是透過「快速追隨」提升企業能量,蓄積日後「突破創新」的動力。
但來台參與研討的各國專家建議,尋找「標竿」的眼光不能太窄,不同產業、不同國家的企業經營實務典範也能作為合作、學習的對象。
除非是動見觀瞻的全球化企業,一舉一動都被競爭者緊密偵測,否則一般中小企業,找到知識策略聯盟對象的機率,就能大幅提高。
第二個有效途徑是「公權力介入」。即由政府組織出面,尋求國對國的策略聯盟對象,與他國合作建置全球性知識分享平台,供中小企業從中選擇全球實務典範來作標竿學習。
這方面,我國政府早有警覺,經濟部技術處特別規劃「我國產業競爭力國際標竿學習計畫」,今年是計畫推動的第一年,由中國生產力中心(CPC)負責計畫執行。此項計畫,主要建置標竿中心及標竿學習資訊平台,讓標竿學習的擴延性極大化,讓更多企業加入標竿學習的行列,更進一步讓標竿學習成為台灣企業提升競爭力的有效工具。
中國生產力中心總經理張寶誠表示,亞洲各國已注意到標竿學習的深遠影響,APO自2000年開始建立最佳實務網絡,推動會員國建置標竿學習平台,提供會員國企業進行區域及國際性標竿學習,中國生產力中心是APO的成員,我國建置的標竿學習平台,便是APO資訊網絡的一環。
APO是我國目前參與的少數國際性組織之一,成立的宗旨在提升亞洲企業的生產力。張寶誠指出,這個標竿學習平台可讓台灣企業躋身全球標竿學習網絡,使國內企業更直接地與國際企業一較長短,大大提升本土企業的國際視野及競爭力。
整合資源強化核心能力
處在當今全球化的競爭環境與知識導向的經濟洪流中,企業成功之道有賴時時以歸零的心態學習、啟動創新機制、強化核心能力、進行策略聚焦與資源整合。此外,對內引導成員進行自發性學習、塑造學習型組織;對外取法他人之長,進行標竿學習,從效法他人成功的模式與經驗中提升自身的競爭力,也是永續成長的重要法門。「如何有效的學習」已是重要的企業經營策略。