領導人的九大修煉

【經濟日報╱李至和】

創業就是自己當老闆，無論公司規模大小，都是領導人。由大塊出版社發行的《領導人散步》書中指出，無論哪個年齡層的領導人，都必須進行九大修煉，包括待人、目標、熱情、績效、堅持、視角、偏執與原則實踐。 美國醫療保健產業行銷專家桑德‧佛隆姆（Sander A.Flaum）與兒子約拿丹‧佛隆姆（Jonathon A. Flaum）各自站在不同角度，解讀領導人該有的態度。 書中指出，領導力的挑戰永無休止。這些挑戰沒有絕對的因應之道，隨著當代領導者需要涉及的領域愈來愈寬廣、複雜。跨越世代的兩父子經過長達半年的訪談與研究，界定出領導者的九大修練，適合不同世代、不同類型的領導者靈活運用。 待人應保持自信。領導者應延攬和你一樣行，甚至比你更強的人，讓他們不僅服膺你的要求，也回頭挑戰你，逼你更進步。領導人應為部屬清楚說明願景，根據目標斟酌所有的決策。並以熱情態度面對第一次接觸新的工作。 在不斷強調「多能工」的績效文化中，必須專注聚焦，同時要僅可能無瑕疵執行各項工作。為了達到這個目標，必須更堅持，這意味著把「拒絕」留在今天，並努力為明天的「接受」而奮鬥。 好的領導者的視角必須更寬闊。舉例來說，每天檢查組織內部。如果發現有部屬需要安撫或鼓勵，不要吝惜，他絕對湧泉以報。 領導者有時也要有點偏執。老佛隆姆（Flaum）建議，想像競爭者正拿著槍指著你。只要能維持競爭優勢，多大代價都在所不惜。小佛隆姆不同意這一點。他認為，當你接受競爭是資本主義自然形成的結果，就能脫離偏執的控制。你可以有更具創意，而非殺氣騰騰的態度。 原則則是「領導者真正的苦工所在」，信用和倫理是驅動你每天工作的力量根源。真正的領導者會持續鍛鍊他們的領導力，每天實踐這九大修練，活出你的原則，直到它們成為你的第二天性。 【2008/08/15 經濟日報】

e管理》企業2.0助攻 績效起飛

【經濟日報╱黃雁萍】

洛 克希德馬丁（Lockheed Martin）公司是由Lockheed和Martin Marietta兩家世界級高科技公司於1995年合併成的新公司，全球員工約14萬人，主要經營高科技系統產品與服務的研發、設計、製造與整合。 2002年Frost & Sullivan分析報告指出，該公司也是在軍事訓練和模擬產品研發領域的領先者。 企業2.0在Lockheed Martin的應用，促使知識管理產生革命性的劇變，並有效提昇企業的績效與競爭力。 它的核心在於社交計算平台（social computing platform），知識工作者藉由此平台降低創造、分享、尋找資訊的障礙，因而有更好的績效表現。此平台從早期合作式的工具到目前包含web2.0的工 具，例如：社交書籤（social bookmarking）、部落格、維基、討論社群（discussion group）、每周行動報告、以及個人／團隊的空間（space）。 Lockheed Martin公司自2004年由Shawn Dahlen逐步推動以來，已累積4,000個空間，並產生以下應用情境與成果（mission context）： 1. 加速每周行動報告的產出 身為RD主管的他，過去每周要花將近六小時檢視40位團隊成員交給他的報告，並節錄整理成一份向上呈報的摘要報告，現在透過開放的系統－uReport， 只需花20分鐘就可搞定。除了一致的版型方便閱讀剪貼，在年底與部屬績效面談時也有參考的依據。此外，員工也可瞭解彼此的工作內容，必要時提供適時的建議 與協助，更有員工反應可透過主管看到更廣的視野。 2. 觀看專家、同事與團隊 透過社交平台暸解認識公司的其他人，包括他們的背景、專長與興趣。 3. 行銷個人的價值 透過平台的Myprofile，每位員工可以建立自己的個人資料、經歷、興趣、價值、可提供的服務、家人合照等。即使下班後沒時間和同事交誼聚會，也可透過個人空間，讓別人了解你，拉近彼此的距離。 4. 創造即時更新、活化的文件 一般人可能會問企業要如何運用維基和部落格？但Shawn幽默的反問：你會用email、powerpoint和電話來做什麼嗎？他在公司推動之初，便開 放讓大家討論什麼樣的資訊可以放在維基和部落格。目前公司已運用維基來共同編輯專案文件（document-centered collaboration），他認為較微軟的Project工具更容易發揮專案管理功效。 5. 顯露意見、發展輿論、尋求答案 透過平台上的uDiscuss，開放大家提問並討論各種議題，像是有人問業務贏的策略？ Shawn也舉例他們曾經想進駐網路上的第二人生（2nd life），但不確定是否可行，於是將此問題張貼在uDisscuss中，開放大家討論，由於提問後通常15分鐘至一小時以內就有人主動回應，因此反應頗 佳。 6. 發布公司新聞 社交平台首頁會顯示最新消息、各部落格最新張貼的文章、最近討論的主題、團隊成員檔案等。 值得一提的是，Shawn讓公司溝通的形式變得更開放、簡便、快速，他也以過來人的經驗，分享推動過程的心得與建議，提供給正打算使用企業2.0工具的企業朋友們參考： 一，思慮遠大（Think Big） 二，從小做起（Start Small）：例如他一開始只提出用8,000美元申購維基工具，進行小規模試行。 三，進展快速（Progress Fast）：以展現績效、爭取支持 四，提供員工會喜歡的使用者社交經驗 五，強調對我有什麼好處（What’s in it for me?） 資料參考：2008 Enterprise 2.0 Conference, Enterprise 2.0 in the Context of Mission Success: The Lockheed Martin Story, by Shawn Dahlen and Christopher Keohane 欲知更多企業學習2.0相關趨勢發展與創新應用案例，請上資策會數位教育研究所「企業學習2.0部落格」網站：http://elearning.iiiedu.org.tw 如果您也有創新學習應用的案例或想法，歡迎您上網參加「學習2.0共創智慧飆點子」之創意提案活動，將有機會得到HTC Touch（阿福機）等大獎。活動網址：www.elearning.org.tw （作者是資策會數位教育研究所經理） 【2008/08/15 經濟日報】

名家觀點》巫術經濟學與WFA獎

【經濟日報╱王耀興】

美 國麻省理工學院兩位教授，博恩思（Burns. S.）以及克特里考夫（Kotlikoff. L. J.）在2004年合著一本名為「即將到來的世代風暴－The Coming generation Storm」的書。這二位作者針對可能拖跨美國財政的福利計畫、社會保障體系與醫療體系，提出了大膽、確實而吸引人的改革方案。他們也同時提出，如果他們 的改革建議不被接納，人們似可預期往後的退休生活將處於高稅率、退休與醫療福利大幅減少、惡性通膨及病態的經濟狀況。 書中第四章提到可供國人借鏡的兩個觀念，「巫術經濟學（Voodoo Economics）」和「WFA獎」，WFA是揮霍（Waste）、詐欺（Fraud）、濫用（Abuse）的簡稱。 「巫術經濟學」是1980年老布希與雷根在爭取共和黨總統候選人時，老布希用來描述雷根所提倡供給面經濟學的諷刺名詞。因為雷根認為減稅能刺激經濟、增加 稅收。老布希則調侃這種魚與熊掌兼得的觀念不可行，因此稱為「巫術經濟學」。但後來雷根贏得1980年大選，也說服國會在1981年通過大規模減稅方案。 當 時雷根所提倡供給面經濟學的理論基礎，是由經濟學家拉弗（Arthur Laffer）在70年代末的某個夜晚，跟華爾街日報的編輯巴特利（Robert Bartley）共進晚餐時，拉弗教授在餐巾紙上畫了一條曲線，這條曲線就是後來赫赫有名的拉弗曲線，曲線代表稅率與稅收的關係，隨著稅率上升，稅收增加 到最高點後，隨即開始下滑。 供給面經濟學當然沒有獲得所有經濟學家的共識，因為其他經濟學家認為，以降稅來增加稅收，有一個先決條件，就是讓稅基的增加必須大於稅率的降幅，才有可能達成。他們也計算收入效應與替代效應，認為如果稅率降低15%，稅收也會減少15%，除非稅基大幅增加。 供給面經濟學被後來接續當總統的小布希奉行不誤，小布希在2001年就任後，就連續三次減稅，不過減稅結果與拉弗理論不盡相符，因為減稅後稅收占GDP比 重不增反減，從2000年的20.8%降到2004年16.2%，而且今年即將卸任的小布希，可能會留下將近5,000億美元的財政赤字給下任總統，所以 利用減稅刺激經濟、增加稅收，從小布希所領導的政府來看，似乎無法達成目的。 「WFA獎」是美國威斯康新州的資深參議員威廉（William Proxmire）所提。他提倡WFA金羊毛獎，是要喚起美國社會大眾注意政府揮霍、詐欺、濫用，以及無意義使用納稅人的錢。 在1975年3月，威廉參議員把第一座WFA金羊毛獎頒給國家科學基金會，因為他們花了8萬4,000美元來研究人們為何墜入愛河。接著每年都頒發一座金 羊毛獎，例如在1975年頒給美國酒精中毒研究所，該研究所研究醉酒的魚是否比清醒魚更好釣。該獎項讓納稅的老百姓看到錢如何花到亳無意義的用途上。 WFA金羊毛獎有無喚醒政府減少浪費不得而知，但至少揭露了人性的貪婪與政府的支出無效率。 其次依據8月財訊一篇降稅救經濟的報導，指出目前賦改會17項議案中，不乏降稅的建議，包括降低營所稅、調降遺產贈與稅、大幅調高個人綜所稅各項扣除額及 免稅額、減低中低所得租稅負擔，希望能夠透過降稅吸引海外資金回流，發展經濟並有助於我國成為亞太金融中心。政策方向有其實質意義，不過是否應進一步研究 降稅的經濟效果，以免落入像美國目前的窘境。 同時最近台灣經過卡玫基颱風與鳳凰颱風來襲，引發多個縣市淹水、橋梁斷裂、堤防潰堤的災情，也讓某些水利單位的官員受到責難並接受調查。如果依照美國的WFA金羊毛獎標準，國內可能每個月WFA獎都頒不完。 從巫術經濟學與WFA金羊毛獎，給我們一個很深的感觸，即印證天下烏鴉一般黑，像崇尚民主自由的美國，也不乏浪費舞弊的案件，加上最近發生震驚全球的次貸風暴、二房危機以及銀行倒弊，造成金融市場的動盪，看來要建立一個有效率且廉能的政府，是一件很不容易的事。 （作者是財政部財稅人員訓練所所長） 【2008/08/23 經濟日報】

建構華人世界Web2.0的未來藍圖

慎思 群創力 總經理 李世珍

五年前，談到Web2.0，人們腦袋裡大概會充滿著一堆問號。現在，談到Web2.0大家腦海，或許就浮現出維基百科（Wiki）、Youtube、無名小站、Vlog、雅虎知識家……等等。自從資策會IDEAS組推動台灣Web2.0的發展至今，各項創新的網路發展紛紛出籠，舉凡地圖日記、iPeen網、meya、memode、sitetag……等等。這一路上的推動過程，雖稱不上蓽路藍縷，但過程也累積了不少人的智慧與努力。

2008年7月25日，資策會創新應用服務研究所（IDEAS）為了想要回顧過去成功的經驗，了解過去能過成功推展的原因，並進一步展望未來，IDEAS邀集了創投業者、創業競賽平台、資策會推動小組、廣告業平台、新興網站經營者、法人組織…等共同研討「建構華人世界Web2.0的 未來藍圖」。本次活動的意義，一方面在於這樣的討論題目，是一個現在進行式，也就是目前沒有任何人知道答案，也不應該說知道答案。但是，我們可以藉由不同 層面的施力，匯聚眾人的智慧，不論是從網站經營的角度來看，或是從創投的角度，甚至是政府的角度，都希望能為這個產業的發展進一份心力。
流徑基礎的討論法

在群體的討論技術中，要能在幾個小時之內，深掘出每個人的經驗，並重組成未來的經營智慧，必須得靠顧問的技術與設計。本次活動主辦單位邀請慎思群創力顧問公司設計匯談的過程，過程的設計主軸是以系統動力學的流徑法（stream），先從產業的角度構思每個階段的發展，找出流徑中每一個重要的環節。

圖1

如圖1所示，就產業的發展來看，不論是由資策會協助推動而成立的或自行創立的新創網路服務公司，首先會進入到左邊算起的第一個圖框（當成水缸），等待一段時間的發展後，有的表現不錯的公司開始流進到下一個水缸，流進這一階段公司的定義為：擁有某種程度的小眾使用者（Pilot）。 再經過一段時間後，網站所累積的小眾使用者，不斷地介紹親友加入，使用者漸漸地由小變多，並累積出相當的知名度。到了下一階段，網站的發展及使用者已具相 當規模，並且開始發展出多元的商業合作模式，知名度愈高，就會有愈多的合作機會。最後，所有參與人員歸納出最終的成功定義，就是網站的經營改變了人的使用 習慣，例如：想要尋找影片的就到Youtube、找專有名詞就到維基百科……等等。

在每一個階段的發展中，各有不同的阻力與助力，根據參與人員的熱烈討論，從不同階段的進程中，各發想五十個阻力和助力，再從發散思考的各五十個阻力與助力中，找到大家都共同認為的三項。首先，從一些新創網站公司發展到擁有小眾使用者的公司階段，主要的阻力包括：找不到好的人才、團隊成員鬧內鬨、網站難用；主要的助力包括：服務能符合使用者的需求、得以與異業結盟順利、功能易上手。從擁有小眾使用者到具有大眾知名的階段中，主要的阻力是資金燒光、發現市場太小、及網站規劃的架構無法擴充；主要的助力包括國際媒體報導、設備商主動研發新設備、及網站跨平台整合。

綜合上述，在網站發展的前期階段，也是不穩定階段，最重要的工作是讓人才能穩定到位，面對與解決各種的內部衝突； 到了下一階段，最重要的是，資金的持續挹注，及不斷擴展市場與服務。另外，特別要注意的是網路使用者之間所引發的衝突、及各項法律問題，都是網站經營者必 須要預防及面對的挑戰。在一整天的密集討論下來，讓各個層面的想法能夠發想及整合，每位參與者都能在親身的參與中得到收穫。雖然是簡單的討論，但參與討論 者都是實務工作者，因此討論的結果都能切合實際的情況。如果不是透過這樣的討論設計，一般人比較無法從限制因素的狀況去思考，思考的事項就只會偏向一廂情 願，經過這樣的討論，如同資策會張育銓提到，每個人從不同的觀點，把各階段的阻力和助力寫出滿滿的50點勾勒出來，一方面靠內部的寶貴經驗和知識，一方面則靠討論的設計使其產出，真的是非常寶貴的經驗。

大師輕鬆讀》點屋成金

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》292期】

房地產業是史上最強大的財富製造機，想致富，投資房地產依然是達成目標的最佳方法。所以要竭盡所能，讓它成為個人投資活動中不可或缺的一部分。 大多數人投資房地產都本末倒置，設法找到自己喜歡的物件，再思考如何處理。這是錯誤的，必須先想清楚自己的方向，再尋找符合自己規畫的物件。 更具體的說， 從適合自己的標的開始。先從小型物件開始，做成一筆交易來營造動力，然後在這次成功的基礎上繼續累積動力。 問問自己：「我的能力範圍可以處理哪種標的？」才不會在起步之前就失敗、破產。 接著，了解自己追求的目標——問自己：「我想採取什麼樣的投資風格？」 被動——由其他人來處理各項必要工作。 主動——親身參與所有細節。 管理——收取房租來賺取收入。 開發——從無到有，靠著銷售物業獲利。 就房地產來說，上述問題並沒有標準答案，只要了解自己想達成什麼目標，然後將一切作為導引到這個方向上。 投入房地產市場前，必須先研究市場，找出最迫切的需求。必須找出現在市場上缺少哪一塊，然後補足這個空缺。基本規則是： 先規劃再尋求交易機會：必須先感受市場趨勢。必須確立的是：市場上哪一種需求的供給還不充足？市面上已經有哪些消費者非常喜歡的物件？可以怎樣來改善市面上現有的物件？未來需要什麼類型的產品？ 培養足夠的眼界以創造價值：要在房地產業獲利，就必須創造價值，而不是只靠交易。 如果能從沒有人想到過的角度去觀察，就可以靠房地產發財。時時設法發掘不同的可能性和創意構想。你的思考要有彈性，而且必要時應該擴大自己的眼界，這樣才能想出實現計畫的具體方法。 【2008/08/22 經濟日報】

自我經營》積極主動 配角變主角

【經濟日報╱賴盈如】

派遣工作不失為進入優質企業的跳板，想從派遣人員變身為正職人員，最重要的是具備積極心態。 康健人壽大量運用派遣人員負責銷售工作，從中找出具有潛能的人，透過指導與訓練，培訓為正式員工。長期下來，他們發現，由派遣轉為正職的員工，都有要求自己成為正職的積極心態。 康健人壽許多優秀的員工，都從派遣人員做起。人力資源部副總經理童皓怡指出：「想要成為正職人員，首須轉換心態。」派遣人員要打破短期、臨時約聘者的格局，調整心態，從「被動而消極」轉為「主動而積極」。 多數人因為派遣的角色，畫地自限，設限工作態度和能力表現，消極等待派遣時間的流逝，或者默默期待主管發掘、認可自己。 童皓怡表示，這種心態，很容易使自己重複著相似的派遣工作，不同的只是從這家公司換到那家企業。 其實，「派遣是進入優質企業的跳板。」她直言，派遣人員若能改變「派遣即非正職」的自我認知，放遠眼光，調整心態，積極強化實力，比起被動等待通過企業的觀察期或考核期，更有機會轉為正職。 童皓怡建議，派遣人員要自問：「不做派遣，還能做什麼樣的正職工作？」她舉例，櫃檯是基層工作，對業績影響不大，所以多委由派遣人員擔任。「除非本身就喜歡櫃檯工作，不然，就應該思考不做派遣，還能做什麼？」 事實上，無關乎正職與否，任何人的職涯都會有變化。童皓怡說，「瞭解自身優勢，調整基本心態，才能讓自己真正卸下派遣的表象，找到想要的工作。同時，一旦被派遣的公司有職缺，派遣人員往往比一般應徵者更了解公司組織及職缺內容，反而更具競爭優勢。」 派遣人員要轉為正職員工，童皓怡表示，能力、技巧都不是問題，「我不覺得沒有誰學不會的，重點是調整心態。」 童皓怡鼓勵，派遣人員要導正心態，發掘本身的優勢，緊握變身為正職人才的機會，「每名員工都是公司的資產，不分派遣或正職，員工應有這樣的體認。」 【2008/08/22 經濟日報】

人才西進》專業與付出 經營大陸客戶

【經濟日報╱黃至堯】

許多前進大陸的台灣人，都面臨開發客戶的困境，在此分享我三年來的經驗。 不怕難做的客戶：大陸獵才公司眾多，我拜訪的客戶大多有固定配合的獵才公司，所以，初期接案多半難度很高。面對同事抱怨，我會告訴他們：「好做的案子，幹 嘛要找我們做呢？」為了消弭內部的抱怨，我自己先做了幾個公認難度最高的案子。憑著幾分運氣，當年沒有人願意經手的案子，居然大多數都給我做成了。這讓團 隊成員相信，不怕案子「難做」，只怕沒有客戶。 不怕競爭者多：競爭對手多，往好處想，這代表商機龐大。大陸未來10到15年，亟需7.5萬個有國際經驗的高階經理人…，這是中國經濟崛起後，最大規模的經理人需求。所以，只怕「沒能力」，不怕沒生意。 從大客戶磨練自己：大公司客戶雖然不是最大的獲利來源，但是服務大客戶，不但可以為品牌背書，更可以加深對市場的了解。記得剛到大陸時，接了一些全球 500大企業的案子，這些客戶都有制式的合約與流程，為了滿足他們的需求，合約長時間往返，有一次甚至超過三個月，而且合約內容往往一面倒。不過，這些磨 練為我們奠定很好的基礎。 不短視近利：接到一個客戶的一件委託案，我總希望也能接下這個客戶以後所有的案件，因此，會盡可能在合理範圍內給予客戶最能接受的價格。因為接受客戶委託 之前，我們已經投入龐大的人力與時間，就成本而言，只做一個案子，就算收再高的服務費也不合算。若有愉快的合作經驗，接到客戶的後續案子，就可能將成本壓 低。 做出差異性：我們不但為客戶撰寫工作說明書，必要時，更提供「協同面試」的服務，陪同求職者進行面試，扮演陸資老闆與台籍經理人，或是台資老闆與陸籍經理人之間的溝通橋樑。 服務好求職者，培養未來的客戶：被我們服務過的高階求職者，幾乎未來都會成為我們的客戶，有用人需求時，一定會優先把案子交給我們處理。求才及求職兩端，是人脈也是客戶，只要你的服務滿足客戶的需求，並帶來他所認同的價值，案源自然源源不絕。 在大陸開發客戶，老實說「很難」，但「絕非不可能」。成功的關鍵，就在專業與付出。 （作者是104人力銀行中國獵才總監，alex@104china.com） 【2008/08/22 經濟日報】

經營智慧》王品之師 分享人生智慧

【經濟日報╱賴盈如】

再好的企業也會面臨將才流失的壓力，旗下擁有九個餐飲品牌的王品集團，向來重視人才的留任，除了「員工入股分紅制度」，王品集團董事長戴勝益獨創的求教制度「王品之師」，也是成功留住優秀人才的秘訣之一。

戴勝益說，「求教於王品之師，成功的可以學習，失敗的可以借鏡。」

王品最初推行「王品之師」，是希望能與人才共同成長。

以往，戴勝益向他人請益時，總會拿出自製的筆記紙，寫下他想與員工分享的重要觀念，以及值得省思的話語和做法。後來，他決定將這些人師直接請進公司，提供同仁與業師面對面的求教機會，為他們牽起人際網絡的第一條線。

每周五，是王品經營團隊「中常會」的請益與討論日。早上9點半起，中常會成員要參加「王品之師」的課程活動；下午1點10分起，則是召開力行「言者無罪，不言者才有罪」規定的討論會議。

王品1996年7月12日，啟動這個企業內訓的機制，第一位「王品之師」是劍湖山世界董事長游國謙。

大師授課…學員受益

戴勝益說，10年多來，這個機制從未間斷，包括副總、總經理級以上與各部門主管的中常會成員，沒有人離職，隨著事業體的擴大，從原本的12位增加為27位，其中台灣20位，以及在大陸透過視訊上課的五位。

戴勝益把「王品之師」定位為大師授課、而非專家演講，以「我的人生體驗與成功之道」為題，固定邀請各行各業頂尖人才，與中常會成員分享成功和失敗的人生經歷。他發現，幾乎沒有講者講述個人專業領域的話題，而是分享人生一路走來的風雨歷程。「這對王品之師和中常會成員來說，都是最為珍貴的人生收穫。」

隨著講者回頭檢視一生奮鬥成長的過程，看著講者從基層做到高層的照片，「王品之師敘述著人生故事的同時，王品團隊也彷彿走了好幾段的經營管理旅程。」戴勝益認為，這就是提倡向「王品之師」學習的根本精髓，「為王品人才戴上各副不同的人生眼鏡，不僅能促動他們的學習力與競爭力，更能導引出與王品共同成長的最佳策略、方向及價值觀。」

人的一生起起落落，沒有人永遠能站穩成功的高峰。有兩位曾經從「成功嶺」慘跌至「失敗谷」的企業家，也名列「王品之師」。戴勝益認為，很少人會願意說出自己的失敗經驗，尤其是原本在商場上叱吒風雲、意氣風發的大企業家，但這就是千金難買的學習機會。

他說，「要懂得研究雪中送炭的『雪』，知道他人失敗的原因，王品集團才不會誤踏冤枉路。」

光男企業生產的肯尼士運動器材，曾在國際市場占有一席之地，在股市萬點時，創辦人羅光男曾有新台幣60億元的身價，後來因資金周轉問題，股票下市，公司破產，欠稅2,000多萬元後主持「谷關大道院」。

當他受邀為「王品之師」時，相當感動，分享了外人不知的三個失敗原因。鴻禧集團負責人張秀政，也大方暢談他的失敗教訓。

事實上，「王品之師」沒有演講酬勞和交通費用。戴勝益認為，即使支付再多的演講費，也不足以彌補這些企業家前來的金錢損失，「給多少錢都是失禮，重要的是王品之師，一日為師，終身為師。」

他強調，重視師道的表現應是「真心以禮求教」。所以，在邀請「王品之師」時，基本的聯繫作業和必要禮儀，勢必做足，再提供歷來受邀者名單，並做出兩大保證：一無記者、二無錄音。「一旦企業家卸下心防，就會真誠的表達自己，分享難能可貴的人生經歷。」

尊師重道…相待以誠

就像是古代拜師，極為慎重，求教弟子會準備束脩，正式向老師叩首行拜師禮，王品會登門拜訪同意為師者，致贈「王品之師」獎牌。只要成為「王品之師」，王品每年會寄三次卡片問候，更特別的是，戴勝益會在大年初六送上精挑細選的大禮，至今200多位「王品之師」，每年都會收到有趣的王品束脩。

有一年，他送上每位「王品之師」三顆南非駝鳥蛋，象徵「王品之師」的珍寶意義。戴勝益笑說，現在才8月，他已經在物色明年要送王品之師的大禮。他強調，這就是王品尊師重道的表現，「唯有學生表示如此心意，身為師者才會竭盡心力的傳授一切。」

「王品之師」制度，帶給王品人才無價的人生智慧，也引領他們視野開拓。中常會成員，除了身著西裝以示尊重的坐在會議室裡，振筆疾書，也會有機會參訪各大機構和企業，例如，統一、台積電、總統府、台北市政府等，將學習情境拉到師者私塾的環境，一探「王品之師」成功之秘。

認為「人才多，企業就大」的戴勝益，為了長期帶給人才學習刺激，從未重複邀請同一位「王品之師」，用「學無止盡、多方求教」來激勵內部主管持續精進。他說：「要請益的對象太多了，優秀人才不會自滿於學已足夠。」

多方求教…開拓人脈

此外，他還細心安排中常會成員與「王品之師」的交流方式，例如每位主管在活動開始前，要依序與「王品之師」交換名片，會後還要一一合照，目的在為人才拓展人脈，鼓勵日後能發展個人的學習網絡。

企業教育訓練要有成效，主導者以身作則是關鍵。戴勝益強調，因為「王品之師」，他改變了過去狹隘的視野，學會從各種層次和不同角度，宏觀思考企業經營的成功之道。

在競爭激烈、員工流動率高的台灣餐飲業中，戴勝益建立「王品之師」的機制，不斷地借鏡於同、異業，使王品弟子的內力倍增，「藉著學習的精神，留住王品將才的心」。

【2008/08/22 經濟日報】

成功者的失敗學》李成家一點點哲學 預防挫敗

【經濟日報╱鄭秋霜】

實 踐「一點點哲學」，讓李成家遠離失敗。他認為，小事做好，才能成就大事，連小事都能慎重做好的人，不管做什麼事都會成功。尤其現代人都具備應有的知識，能 學以致用，做得出來才是真本領。李成家女兒小時候的家庭作業寫道：「我爸爸說養成好習慣，就是財產。」讓他感到很欣慰。 他建議年輕人，多努力一點點，多忍耐一點點，多學習一點點，尤其很多人不能忍耐，常常小不忍而亂大謀，造成覆水難收的遺憾。就像當年他受到銀行襄理的諷刺，如果不能忍下來，後果可能是借不到錢，對公司不利。 「多忍耐一點點最重要，因為人一生氣就代表失敗。」他認為，抱怨是弱者的表現，因為強者會找方法、不抱怨；而且人一生氣常失去理智，頭腦思考變差，重大決策就會失準，失敗隨之而來。 李成家也慎選與不愛抱怨、樂觀的人為伍。他認為，領導人沒有悲觀的權利，必須永保樂觀，否則遇到困難挑戰，團隊士氣未戰就崩解，因此「在美吾華企業，沒有一個幹部是悲觀的」。 處處都在「學做人」的歷練，更讓李成家免於掉入失敗深淵。 在商場打滾30多年，李成家看過太多錦上添花的事，雪中送炭卻少之又少。唯獨有一次，有位企業人士因公司擴充太快導致周轉危機，但因為他平日為人厚道、做 人成功，商場友人紛紛解囊相助，幫助他重振江山。他東山再起後，也信守承諾還清債務。這讓李成家深刻體會：「做事失敗還可以重來，做人失敗卻不能重來。」 對很多無法坦然看待失敗的年輕人，李成家建議，每個人都應該有「天生我材必有用」、「條條大路通羅馬」的正面思考，隨時告訴自己，如果我A不如人，B一定 要贏人家。就像他大學沒有考上醫學系，就改念藥學；念了藥學，不想走研究路線，就往企業發展。如此「山不轉路轉，路不轉人轉，人不轉心轉，一定要轉出來， 不要坐以待斃」。 李成家認為，人生遇到挫折的機會很多，每個人都必須學會克服人生的低潮。當年他在藥廠當業務，常會受客戶的氣，回公司後他就整理客戶資料卡，透過機械化、事務性的工作，讓自己調整心情，學習駕馭情感，而不被情感所駕馭。 對李成家而言，成功是身心健康平衡，若只求事業成功，棄家庭、健康不顧，是沒有意義的。但成功沒有捷徑，只有減少錯誤，才能遠離失敗，他表示，人生都是代價換來的，從失敗記取教訓，代價太高，最好是能用較少代價去換取教訓。 李成家參加社團最大的收穫是，可借重人家成功的經驗，不要重蹈別人失敗的覆轍。他見過很多創業楷模挪長期資金支應短期使用，種下失敗的種子，也有好友一同創業後來拆夥，這些都讓他引以為惕。 「成功往往在艱難時，失敗往往在得意時。」很多創業楷模最後仍以失敗收場，讓他深覺成功時應提防昏頭，要時時盤點自己的人脈及資金，回歸基本面，專心專業，才能擁有優勢競爭力。 美吾華從創業第一年至今，歷經四、五個景氣循環，雖然也曾遇到發展瓶頸，但從未虧過錢，主因在於「掌握趨勢，穩健開創」。 「別人的眼睛是自己的鏡子。」從一個屏東鄉下小孩，到工商團體領導人、總統府國策顧問，李成家始終告訴自己：當別人看不起自己時，不要洩氣，而是要爭氣，要更奮發圖強；當別人肯定、稱讚自己時，也不要自滿，高興得昏了頭。這正是他遠離失敗、迎向成功之道。 （下） 【2008/08/21 經濟日報】

透視鏡》從良駒談團隊合作

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼主任） 】

「倚天長劍，追風駿足，聳轡平隴，回鞍定蜀」、「紫燕超躍，骨騰神駿，氣讋三川，威淩八陣」、「月精按轡，天馬行空，孤矢載戢，氛埃廓清」，這是唐太宗對隨其出生入死的幾匹駿馬的讚詞。從詞中可以體會，這些良駒在他心中的重要性。 這幾匹馬史稱「昭陵六駿」。昭陵是唐太宗與長孫皇后合葬的陵墓，陵前有陪葬墓群，其中除了初唐諸王、公主的墓葬，更有魏徵、李靖、房玄齡、尉遲恭等功臣的 墓。六駿是「特勒驃」、「青騅」、「什伐赤」、「颯露紫」、「拳毛騧」、「白蹄烏」及「颯露紫」等當年伴李世民打天下的坐騎，其中幾匹甚至中箭戰死沙場。 唐太宗為紀念這些戰馬的功業，特別下詔請工藝家閻立德和畫家閻立本，以浮雕描繪六匹戰馬，放置於陵墓入口玄武門兩側。這些浮雕以簡潔的線條，傳神地表現戰 馬的體態，以及在戰場上中箭的情景，畫面驚心動魄，也呈現戰爭之慘烈。除了紀念外，唐太宗更希望藉此告誡後世子孫創業之艱難。 李世民自馬上得到天下，但隨著歲月的消逝，得了天下的李世民也騎著駿馬消失在歷史的天空中。不過，「昭陵六駿」守衛的君臣生死與共的昭陵，仍在告訴後人，團隊合作是他成功的不二法門。 事實上，李世民創業初期並沒有一支有效的團隊。得到瓦崗寨眾英雄的擁護之後，才開始建立一支幫助他成就一世英名的團隊。他領導團隊的關鍵在於「榮辱與共，不昧初衷」。這八個字讓團隊成員有了共同的奮鬥目標，跟著領導者李世民出生入死，無怨無悔。 著名的戰將秦瓊、李靖、尉遲恭，學貫古今又敢於進言獻策的文臣魏征、房玄齡、長孫無忌、杜如晦等，如同李世民的六匹駿馬，團結在領導者麾下。他們的目標及 利益是完全一致的。因為目標一致，團隊才能成為開放的團隊，任何認同團隊目標的英才都可加入。也因為利益的一致，才能做到人盡其才，不論資排輩。 也因為創業維艱，需要各路英才前仆後繼，如同昭陵六駿，一匹倒下，另一匹又迎著敵箭飛身而上。團隊後來者不僅沒有搶去前人的乳酪，相反的，他們利用自己的資源協助團隊把餅做大，促使團隊的利益最大化。 李世民憑藉著「昭陵六駿」的團隊，精誠合作，持續開放，不斷根據新的目標延攬新的團隊成員。為了達成目標，不計個人好惡情仇，不拘一格大膽啟用人才；有時 甚至化敵為友，到對立的團隊中尋找人才；當然，也毫不手軟地將有礙於總體目標實現的團隊成員及時清除；他讓團隊成員人盡其才，型塑了歷史上著名的「房謀杜 斷」。就是靠著這支團隊，李世平平定了隋末之亂，創造貞觀之治，不僅功業輝煌，更奠定唐朝數百年的根基。 人與馬合一，馬與馬交互接替，將李世民送上了帝王寶座。而李世民在團隊階段性目標達成時，不忘「榮辱與共，不昧初衷」，刻六駿於昭陵，實現其與團隊生死永不分離的誓言，讓團隊合作的管理藝術發揮到極致，足以成為想成就大事業者的標竿典範。 【2008/08/21 經濟日報】

行銷風向球》可口可樂 京奧行銷暢快體驗

【經濟日報╱邱馨儀】

8月8日晚的北京奧運開幕式，鳥巢座無虛席，由於天氣悶熱，加上露天場地沒有空調，觀眾席上，不論是各國政要或市井小民，都人手一瓶可口可樂。 別小看那一瓶可口可樂，其背後代表著龐大的組織運作。在不確定溫度、每個人消耗量之下，要源源不絕的供應9萬名觀眾的需求，且每一瓶飲料除了須通過安檢， 溫度還得維持在攝氏3度，以保持最佳口感，從事前精確的估算需求到安排適當的倉儲、物流配送，以及配置服務人員，都是極大的考驗。 但是，可口可樂做到了。根據該公司統計，當晚在鳥巢賣出近30萬瓶可口可樂。 「為了這次奧運開幕式與奧林匹克公園的飲料供應，我們的團隊從策劃到執行就花了一年多時間，不僅中國可口可樂動起來，包括台灣、香港等分公司，也都陸續派人支援。」可口可樂大中華區媒體總監李小筠對於可口可樂在北京奧運會開幕式上的表現，相當滿意。 他強調，這只是可口可樂北京奧運運動行銷的一環，為了讓可口可樂與北京奧運結合在一起，早從2001年7月13日北京申奧成功當天起，相關的奧運行銷就已經展開。 押寶北京奧運 搶足鋒頭 北京申奧成功當晚，可口可樂就推出紀念罐，送給參與申奧的相關人員。當時有人質疑可口可樂事前已經接獲北京申奧成功的消息，對此李小筠首度透露，可口可樂 並非事前獲得消息，而是「押寶北京會贏」，先將設計送奧主委審核通過，並私下製作72萬罐限量紀念瓶，他強調「兵貴神速，如果北京沒贏，就把這些都銷 毀。」 隨著可口可樂押寶成功，該紀念瓶立刻成為北京奧運首項紀念品，搶盡媒體鋒頭，也讓全球其他國際品牌見識到可口可樂團隊迅速的反應力與行動力。 除了申奧成功紀念瓶，2003年8月3日，北京奧運新會徽揭牌典禮，可口可樂再度成為所有國際全球合作夥伴中，第一家獲得北京奧委會授權，使用新會徽的企業。 此外，從2004年火炬接力，到吉祥物福娃推出，以及奧運會倒數一年、200天、100天等具有紀念意義的日子，可口可樂也都迅速反應，趕在第一時間推出紀念瓶或紀念徽章等。李小筠說：「可口可樂就是要讓奧運的熱情不熄，一波接一波，直到北京奧運的來臨。」 商品行銷大戰 鋪天蓋地 他分析，可口可樂能在北京奧運每一個重要的時點，做出迅速、正確的反應，與該公司長達80年的奧運贊助史密不可分，「經驗的累積，與龐大資料庫的平台，讓可口可樂無論在決策、行銷規劃，甚至開幕式會場中的需求總量，都可以精準的評估」。 可口可樂的奧運行銷可以用鋪天蓋地來形容。除了以紀念瓶、徽章吸引消費者目光，還陸續舉辦實體、虛擬的奧運聖火接力活動，如奧運火炬手全國選拔、奧運真品火炬路演，鼓吹大陸所有居民都來參加奧運，也藉著北京奧運，將可口可樂積極、健康的品牌形象植入中國人的腦海。 今年3月，可口可樂在大陸舉辦虛擬聖火傳遞，讓網民報名擔任網路上的火炬手，當天立刻就有155萬人登記，到了5月4日聖火正式進入三亞時，累計報名人數更突破6,200萬人，讓聖火傳遞成為大陸最「夯」的話題。 「奧運聖火的傳遞一進入大陸，我們就一路跟著，從廣州、深圳，一路到北京」，身為可口可樂贊助奧運聖火傳遞活動的安全官，趙德成跟著奧運聖火，在104天 內跑遍了大陸31個省、市、自治區。「聖火傳遞的活動一展開，我們的先行部隊就得立刻開拔到下一個據點，不知道明天晚上睡在哪裡，是常有的事情。」他說。 奧運星陣容 品牌代言人 據了解，企業參加奧運聖火傳遞，必須額外花錢贊助，可口可樂1996年來已七度贊助該活動。此次為了吸引民眾參與聖火傳遞，並認識北京奧運，可口可樂不僅動員當地的裝瓶廠員工共襄盛舉，還組織啦啦隊、可口可樂花車，壯大聖火傳遞的聲勢。 可口可樂還規劃「火炬手自己選」活動，由各地居民提名並選出當地聖火傳遞代表，讓聖火傳遞成為各地最受矚目的盛事，提高民眾對北京奧運的關注與參與感。過去以一線城市為主要消費市場的可口可樂，也藉此深入大陸各地消費者心中。 可 口可樂也借助中國奧運明星代言，吸引大陸消費者「眼球」。大手筆延攬姚明、劉翔、郭晶晶、王勵勤等大陸奧運奪金名將，擔任品牌代言人，還成立「奧運星陣 容」，並斥鉅資在北京地鐵站、公車站以及電視上大打廣告，不只是北京人，連到北京看奧運的外國、外省觀光客都感受到「到處都是可口可樂的紅」。 8月8日晚上8點8分，隨著29個腳印的煙火照亮天空，宣示第29屆奧運正式拉開序幕，可口可樂的奧運行銷進入第二階段。除了在開幕式會場上即時提供近 30萬瓶冰涼可口可樂外，走進奧林匹克公園，寫著大大「可口可樂」字體的遮陽蓬、環保冷藏櫃，處處可見。為了維持攝氏3度的冰涼，多數工作人員隨身攜帶溫 度計，隨機測試冷藏櫃中飲料的溫度。 此外，可口可樂占地約4,000平米的暢爽中心，更是公園中面積最大的國際品牌展館。透過歷史長廊介紹可口可樂的歷史、與奧運的淵源，由中國民眾形容暢爽 感受的短片，到各省具有創意與地方特色的可口可樂瓶展示，可口可樂積極的和中國消費者搏感情，最後再奉上一瓶冰涼的可口可樂，讓消費者完成愉快的體驗旅 程。 李小筠指出，奧運行銷是體育行銷的一環，許多企業做體育行銷都從營收面考量，非出自戰略目的，可口可樂把品牌價值提升列入衡量投入與回報的重要指標，並擅於將贊助權轉化為優勢。 他點出，要在消費者心中，讓品牌與奧運產生聯想，就必須尋找相關的項目，將贊助進一步延伸，讓品牌和目標消費者可以產生連結，建立強而有力的營銷策略。「我們的目標就是品牌，所以我們加強與消費者的品牌溝通，或是讓他們擁有更豐富難忘的奧運經歷」。 光是北京奧運期間，可口可樂動員的集團員工就超過2,000人，這還不包括外包公關公司員工、活動期間聘用工讀生，或是為了準備工作，陸續從大陸、台灣、香港分公司調來的支援、策劃、執行人力。 被問到北京奧運投入多少行銷費用，李小筠很官方的說，這是秘密。不過他透露一個小道消息，這次北京奧運的行銷費用「無法估計」，也肯定是可口可樂有史以來的最高紀錄。至於這樣做值得嗎？他斬釘截鐵的說：「相當划算」。 【2008/08/21 經濟日報】

科技人文觀》台灣的全球化與大崩壞

【經濟日報╱粟四維】

戴蒙教授「大崩壞」一書，談某些文明消失的原因，其中復活節島的巨石之謎，頗引人注目。 在僅有163平方公里大的復活節島，卻散落著約900尊巨石像，平均重12多公噸，高4米。巨石如何製作並且豎起，一直是個謎，有人以為是外星人的傑作。但後來研究指出，這些巨石為土著所豎，他們先在礦場做好巨石，再將巨石運到基地，運送路程達22公里。 和巨石一樣成謎的，是復活節島的自然景觀。同一緯度太平洋諸島，都是蔥綠茂盛，唯獨此島不見森林。研究發現，這和巨石有不可分的關係。為了運送巨石，土著必須伐木充當枕木，伐木速度，超過樹木成長速度，森林就逐漸消失。 這個故事可以給台灣帶來一個啟示：像復活節島般的海島型地區，資源一旦滅絕，只有死亡一途。台灣有類似的地理環境，長久內耗過去累積的資源，有朝一日遭時代淘汰，絕非空言。 當前台灣的內耗應該告一段落，復活節島的宿命對台灣而言也只是個警訊。但這個悲劇的下半段，卻對當前的台灣饒有啟示：由於運送巨石的枕木消耗龐大，不僅森 林砍伐殆盡，也因此無法建造航海用的木船。復活節島距離最近的人居島嶼2,000公里，和南美洲大陸更相離3,600公里，沒有船隻進行海上貿易，即使面 向敞開的大海，他們也只能等待滅亡。 台灣政策鬆綁，再度擁抱大海，但沒有適當的生產工具，也只能望洋興嘆。一旦台灣國際化的工具無法再生，復活節島故事的後半段，就不見得像前半段一樣，只是給台灣一個小小的提醒。 每個國家、時代都有其致勝關鍵。台灣過去靠著低廉與勤奮的勞工、刻意壓低的匯率，創造經濟奇蹟。但面對中國大陸以及第三世界國家的崛起，這些舊武器恐怕不 敷使用。尤其中國大陸的國際化，明顯地是打整體戰，企圖運用國際化逼使國內改革，並布局全球，展現軟實力，掌握命脈。此外，勞工合同法、兩稅合一政策，對 台灣企業不僅是刨根，更是斷路。 新時代來臨，也是台灣更新國際生存工具的時候，最重要的是，每一個政策背後，都應該有一套整體作戰的思維。 最近央行放任新台幣貶值，意在振興出口，但這和政策鬆綁一樣，只是初步地面向大海，何況貶值利弊孰是，尚難定論。台灣如能看準自身科技的優勢，全力塑造亞洲科技中心，那就可達到另一個境界。 此外，以金融而言，台灣可以發展為亞洲的那斯達克；以區域整合而言，可以在貨機直航之後，發展為亞洲供應鏈樞紐；以民主制度而言，台灣更可以發展為亞洲最 活潑的文化創意環境，提升科技產品的附加價值，走出低價競爭的紅海；至於台灣具備數量龐大的留學人才，更可以成為台灣進行國際化的觸媒。 不管中國大陸如何崛起，台灣還是有許多利基，關鍵在於它們是否可以在政策的導引之下，動員起來。回顧經濟史，許多經濟騰飛都在谷底之後；相同地，大陸崛起所造成的挑戰，正是台灣產業升級的機會。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任） 【2008/08/20 經濟日報】

主管經》大頭症與無腦症

【經濟日報╱林行宜】

部屬在茶餘飯後閒聊之餘，總喜歡把主管當做戲謔的對象，除了消遣一下主管以宣洩壓力，也藉以紓發對主管的不滿情緒。 雖然沒有正式的統計數據，部屬眼中的「主管惡行」排行榜，「官大學問大」應名列前茅。 「官大學問大」其實透露部屬的無奈。部屬覺得主管的專業度不足，卻憑藉著組織賦予的決策權，強力主導專案方向，訂定不符專業常規的決策，但礙於組織倫理與規範，部屬不得不聽令行事。 主管專業度不足，往往是因為組織分工日益細密，不同功能單位間的屬性異質化，主管由基層逐級升往中高階主管，所管理的領域將與專長領域差距日遠，形成「外行領導內行」的狀況。 當然，外行並非不能領導內行，相對地，還可藉此引進新概念或創新想法。只要主管願意花功夫了解非專擅領域的產業特質或作業特性，以管理領導能力補專業之不足，還是能比一般人更快掌控全局。 不過，有些主管本位主義過重，雖然晉升到更高的職務，思維仍未改變，還是習慣以原有的立場與思維看待其他部門。不僅在進行跨單位仲裁時，明顯偏袒舊屬，決策時更易產生盲點，未能做出最有利的決策。 有些主管則不願放下身段，以致未能了解非專擅領域的作業甘苦與工作細節，常低估任務的重要性與所需人力、物力等資源，等閒視之的態度，常令部屬沮喪受挫。 原則上，獲拔擢晉升至跨單位主管，通常是因為在原單位管理績效卓越。高階主管也希望透過此升遷安排，將其管理經驗複製到其他部門。 但晉升至更高階的跨單位主管，若大腦未隨著轉換，面對較不熟悉的領域，又不願放空自己虛心學習。在隔行如隔山的情況下，執意依自己的想法行事，聽不進部屬的建言，就成了「官大學問大」的最佳代言人。 部屬也常戲稱中高階主管為「大頭」，晉升至「大頭」層次的主管，若未隨管理位階的提升，學習到大頭應有的高視野，反倒罹患「大頭症」，只在意個人尊榮感，放不下身段瞭解民間疾苦，不承認自己的空與無，以致無法在腦中增添新的元素與素材，恐怕辜負企業拔擢的美意。 【2008/08/20 經濟日報】

李成家 一點點哲學預防挫敗

【經濟日報╱鄭秋霜】

30年前，剛創業不久的台灣美吾髮公司（美吾華懷特生技集團原始公司）董事長李成家，為了事發展亟需資金，不得不去向銀行借錢。 銀行放款襄理看著年輕的李成家，竟語帶諷刺地說：「你既然沒錢，幹嘛學人家開什麼支票？」 這個幾近侮辱的挫敗感，讓李成家當場深受刺激，雖然心裡很火，但為了公司發展，只好隱忍下來，改以正面態度，激勵自己，努力控制情緒。 後來李成家事業有成，有一天和這位襄理在路上相遇，他大老遠就招手大喊「李董」，冷暖差別，讓李成家感觸良多。 李成家出身屏東鄉下，畢業於高雄醫學院藥學系，民國65年代理美國VO5洗髮精起家，並發展自創品牌「美吾髮」系列商品。創業至今32年，打造出員工400人、年營業額50億元的美吾華懷特生技集團。 創業有成的他，曾獲頒第一屆全國青年創業楷模，還曾出任總統府國策顧問，並在1984年獲得全國十大傑出青年，長期活躍於國內工商團體，算是鄉下小孩出頭天的代表。 量力而為 全力以赴 李成家愛打桌球，參透勝敗乃兵家常事；凡事前瞻準備，也該看淡成敗。 回顧創業歷程，李成家認為自己小挫折不斷，但從未遭遇致命危機。不曾出現大失敗，可歸功於三個原因。一是正面思考的態度，他很早就把失敗當做家常便飯，善 用「自我合理化」的能力；二是量力而為，穩健發展，不做超出自己能力範圍的事；三是凡事要做前瞻性準備，掌握趨勢，從領先「一點點」到遙遙領先。 李成家從小熱愛桌球，從中領會「勝不驕、敗不餒」的運動員精神，知道球場上不可能有永遠的贏家。參透「勝敗乃兵家常事」的道理後，自然對好壞成敗，較能淡然處之。 父母期待李成家長大後能當醫生，他果然考上高雄醫學院，只不過，因為幾分之差，與醫學系擦肩而過，考上藥學系。不想讓父母失望的李成家，第一次對自己的課業表現，感到嚴重挫折。 還好他天性樂觀，相信天生我材必有用，調整心情後慢慢找到藥學系的樂趣，並積極參加校社團，在與人互動過程中，了解自己真正的興趣與專長，奠定後來創業經商的基礎。 認識李成家的人，都對他的笑臉迎人、高EQ留下深刻印象。他說，他一直喜愛閱讀勵志、心理學相關書籍，養成樂觀態度和正面的人生觀，這是他最大的資產。例如他曾讀過暢銷書「如何在40歲以前成功」，並照著書中方法實踐，一生受益無窮。 「勵志很重要，有助一個人態度健康。」李成家透露，自行創業前，他曾在美商藥廠當業務員，必須拜訪醫生，很多大牌醫生常常讓他久等。他就一面看書、一面等，因為他知道自己不會一輩子都當業務員。後來，他創業成功，這些醫生反而以認識他為榮。 李成家的個性看似溫和，其實愈挫愈勇，別人愈看不起他，他就愈要努力向上。因為他發現，「當別人和你競爭時，會排擠你、打擊你；但等你拉開與他人距離、遙遙領先時，別人就會以（認識）你為榮。」 事在人為 相信自己 自我合理化極致發揮，相信凡走過必留下痕跡，勝固欣然，就算失敗，焉知非福。 李成家養成這些正面態度，有如為遇到挫敗打了「預防針」；他的另一項法寶是善於「自我合理化」，遇到不如意的事，總能一念間就改變想法和命運。 例如，同樣一場演講，有些人會抱怨講者講得很差，但李成家從來不這麼想，因為他認為，只要從中聽到一兩句受用的話，這場演講就有價值了。 李成家當兵時服預備軍官役，抽籤分發到傘兵，很多同袍受訓時大哭，他雖然心中也害怕，但再度發揮自我合理化精神，不斷告訴自己：「別人會，我就會！」他回憶說，從上往下跳，誰不怕？但煩惱有用嗎？沒有用！很多事就是一念間，從正面看，通常就不會鑽牛角尖。 他很有心得地說，自我合理化發揮到極致，就是對未來的事，要相信事在人為，操縱在自己手中，不能把成敗歸諸命運。對於已發生的事，如果無法如願，就要相信 這個結果是對自己最好的，因為塞翁失馬，焉知非福。他強調：「任何事情只要努力過，事後一定會有收穫，只是當時沒有達到目標而已。」 除了處事態度超級正面，李成長也深諳「量力而為」的取捨智慧，進而控管風險，避免失敗。 李成家創業後，向來有「為未來先籌錢」的未雨綢繆態度。換句話說，預知企業某發展計畫需要資金，他就會根據現金流量把錢籌好，再談擴增；如果沒有資金，就調整計畫規模，不要為了硬要投資，而跑三點半籌錢。 商場經營最是無情，「成功九次，最後一次輸，不是贏八次，而是什麼都沒了」。他自認創業32年來，沒有一年虧過錢，重點就在於他強調「穩健」經營，不標榜企業大或成長快，而是每個階段都思考「最適規模」。 不同於很多企業老闆都是完美主義份子，李成家相信，人非聖賢，沒有一個人可以十全十美。因此，他有一套獨創的「80分主義」，推動每一項投資都不好高騖 遠，不急不躁，按部就班一步步推動，先掌握關鍵性的80分，立於不敗之地後，再往上加分，以「先求不敗，而後求勝」，杜絕發生大起大落的悲劇。 掌握關鍵 贏得先機 此刻領先一小步，就是將來一大步；事先做好準備，拉開自己與失敗的距離。 李成家說，經營企業一定要穩健，想要一下子就達到100分，極可能因擴充太快而失速、失控，導致悲慘下場；而且100分若來的太快、太容易，也可能讓人不懂得珍惜成果。 但如果先掌握關鍵80分，先站穩這個立足點，再思考如何獲得剩下的20分，就能至少擁有80分，就算將來沒有得到百分之百的成功，成績至少會在一般水準以上。因此，經營事業，「最適化」比求大、求快更重要。 凡事預做前瞻性準備，以便掌握趨勢，不讓機會溜走，並從領先對手、同儕一點點，到遙遙領先，也能拉開自己與失敗的距離。李成家強調：「失敗學的重點，應在於防範失敗。」這有賴於事先做好準備、掌握潮流趨勢。 外人看李成家參加很多工商社團，卻鮮少人知道，他每天早上6點起床，看完六份報紙，了解最新訊息，8點就到公司上班，掌握重點管理。 在他心目中，一流主管具前瞻性，防範失敗於未然，一次就把事情做好，讓團隊可以平安無事，完成組織交付的目標任務；二流主管雖無法準確掌握趨勢，但遇到問題，可以找出解決之道；三流主管則無法預測趨勢變化，且遇到問題束手無策。 李成家還有一個「一點點哲學」。他相信領先同輩一小步，就是將來一大步，起跑點一領先，就可能一路領先。領先一點點、早到一點點、忍耐一點點，都是從「一點點哲學」延伸而得的領悟。 所以，他大學四年就訂閱經濟日報，領先同學先懂商業知識，也為自己從商先行舖路；初入職場就拿兩個月薪水，買了一台當時算是奢侈品的答錄機，因此取得VO5代理權商機；而且與人開會，他一定早到一點點，寧可等人，也不讓自己看來匆忙失措。（上） 【2008/08/20 經濟日報】

員工特質會影響團隊合作

鄒景平/資訊科技專欄作者

　2008年六月份美國「人才管理觀點」刊出一篇文章，題目是：「提防隱藏的中國績效管理殺手」，其中特別談到中國員工的特質，如競爭性強、不願分享知識、間接溝通等，都對團隊合作產生不利影響，也將阻礙企業導入web 2.0的工具的成效。

　美國DDI總裁William Byham博士，也是《在中國成功領導：外派領導者指南(Leadership Success in China: An Expatriate's Guide)》的作者之一，他指出在美國本土表現優異的領導者，到中國可能會被石頭絆倒。因為兩地員工特質差異很大，主管們不能把在美國管理員工的方式，一成不變的套用在中國。

　Byham博士指出中國員工有五項明顯的人格特質，它包括間接溝通模式、注重面子、尊重年長與資深者，強烈的家庭價值觀和對領導者的強烈服從。這些都與人際相處密切相關，中國人是含蓄內斂的，美國那種直來直往的溝通方式，在東方是行不通的。

　Byham提醒在中國的外籍管理者，一定要體認到中國員工愛面子的需求，要注意到對方的自尊心，說話要婉轉，尤其是做績效評估的時候，一般在美國通用的責備或處罰方式，在中國可能無法順利奏效。

　在中國當主管一言一行都要特別小心，尤其要注意中國人可能為了愛面子，而難以誠實跟上級溝通。許多跨國大廠在中國的分公司所犯的重大錯誤，都是因為部屬不願意上報內部的問題而引起的。因為他們不想丟面子，所以會隱匿錯誤與失敗，Byham認為像大陸的製造廠商所發生的大量瑕疵品外流問題，也跟面子問題相關。

　中國人的間接溝通方式，導致他們不會直接針對問題來談，他們會圍著議題打轉，卻不肯直接面對可以解決問題的現狀與事實來談，這可能會困擾管理者或跟他們談判的人。

　團隊合作是個挑戰，主管可能要告訴員工為何要合作的原因，並教導他們投入團隊工作的方法與規則。「雖然中國人表面上看起來像是一起工作，但實際上，其中有龐大的競爭心態。」Byham說：「DDI在全球做過一些調查，在競爭性上，中國人遙遙領先其他人。他們不只在公司內競爭，朋友間也是一樣。」

　當工作時，西方人常常很自然的認為：「大家會像團隊一樣工作。」，而且每個人會主動開始分享自己所知。但中國人通常不願意跟他人分享，因為他們內心深處認為：「假如我把重要消息告訴你，你就比我來得強了。」，他們把世界看成是個零和遊戲，即使是專業人士或打算成為經理的人，也是這麼想的！

　但任何事情有壞的一面，也有好的一面，中國員工尊敬領導與長者，而且服從性強，因此，他們比較不會爭辯或違抗領導。Byham說：「相對而言，中國員工比美國員工尊敬主管，他們期望能夠取悅主管，但要注意，他們也會因為對直接主管的信靠和倚賴，而跟著他一起跳槽。」

　所以調派到異國擔任主管的人，一定要警覺這種東西方人員的特質差異，並隨之調整自己的管理和領導風格，提倡「就事論事，面對真相，不貳過。」的工作心態，以身作則來主動分享，才有機會塑造團隊合作與分享的文化。

董事長愛說笑》聲音與氣氛

【經濟日報╱戴勝益】

某日公司來了一位貴賓，他除了一臉嚴肅外，講話的聲音也非常細小，以致大家和他交換名片時，談話的聲音也隨之轉弱，到最後居然是現場一片肅靜，甚至有點嚴肅哀傷的氣氛。 【心得分享】 氣氛是由人主導的，動作與講話的音調頻率大小，影響著整個空間的氛圍。快樂的人會帶來鼓舞的肢體語言與喜悅的聲音；悲哀的人則是製造肅然與不安。 每一個人都喜歡和快樂的人在一起。若要當個萬人迷，就要讓自己開朗的聲音裡跳躍著喜悅的音符。 （作者是王品集團董事長） 【2008/08/19 經濟日報】

Vincent新視界》老鷹村的傳奇

【經濟日報╱陳伯昌】

從前有塊大陸，聚集上百個大小不同的村落。各村落出產不同的產品，若要互通有無、彼此買賣，村落間的人們，常用黃金計價交易。 逐漸地，黃金不夠用了，而且笨重的黃金也讓大家覺得不便。於是各村派出代表討論，其中擁有黃金最多，也最富有的「老鷹村」建議：「既然黃金不夠又不方便， 大家不如用我們老鷹村的老鷹錢。反正我們有這麼龐大數量的黃金，大家要用黃金時，隨時拿老鷹錢來換就好了。」各村代表一聽覺得有理，紛紛同意。 於是，大家就用老鷹錢來買賣交易。所有的東西，都有個老鷹錢價格，大家也可以用老鷹錢買到任何東西。逐漸地，大家手邊都儲存不少的老鷹錢用來流通，久而久之，也沒什麼人去計較或記得把老鷹錢換成黃金。 老鷹村的幹部們，逐漸發現一個秘密：既然老鷹錢可以換別村出產的東西，那麼，老鷹村不斷地印錢，不就可源源不斷地拿到別村的東西嗎？於是，老鷹村開動印刷 機，不停地印製老鷹錢，換來各村的食物、工藝品、資源等。老鷹村也變得愈來愈富裕，家家有洋房汽車，道路公園大又漂亮，成為所有村落中，最舒適美麗，人人 都想居住的地方。 也因此，老鷹村向其他村落發出邀請，歡迎最好的人才到老鷹村定居，為它效力。逐漸地，老鷹村的各種知識與技術也凌駕別村之上。運用這些知識技術，老鷹村不斷創造出更新更好的發明，生產種種暢銷獨特的商品；老鷹村更進一步運用先進的科技，發展許多強大的武器。 老鷹村的商品，各村落都想買；老鷹村的武器，尖端又無敵。大家對老鷹村，又崇拜又害怕。直到一天，老鷹村宣布，不再承諾老鷹錢可兌換黃金。大家想想，老鷹村這麼強大，又沒別的更好選擇，便繼續使用老鷹錢。 接著，老鷹村的人們，逐漸不屑做辛苦勞力的工作，更不想因生產商品而汙染自己的村莊。於是，這類的工作，就轉到貧窮但力爭上游的其他村落。這些村落的人們，成日辛苦超時工作，而且，村裡的綠地變成工廠，河川遭到汙染。 辛勞與犧牲的結果，是這些村落覺得自己較有錢了：這些村落的金庫裡，堆滿了老鷹錢，以及由老鷹村印製、可在未來兌換為老鷹錢的「老鷹債券」。 另一種貧窮的村落，雖然無知落後，卻有不錯的天然資源。於是，老鷹村的專家顧問前去拜訪這些村落的村長，建議他們興建水壩、電廠，為村民謀福利。沒錢？沒 關係，老鷹村可慷慨地借錢。只是，水壩、電廠是由老鷹村派出的水電建設隊蓋的，而錢是付給他們的。因此，錢繞了一圈又回到老鷹村，貧窮村落從此欠下老鷹村 龐大的負債。 無法還債的貧窮村落怎麼辦？很簡單，把村裡的礦產資源：金礦、油礦、鑽石礦…賣給老鷹村抵一部分債。另外，老鷹村和其他村落吵架時，這些村落必須加入聲援的行列。 在這樣的奇妙機制下，老鷹村變得愈來愈強大。 它不斷地印出老鷹錢，換得物資用於基礎建設、科技發展、福利補貼、對外擴張…。然後，再用另一個機器，印出老鷹債券，讓辛勤上進的村落，用血汗賺來的老鷹錢，購買大量的老鷹債券。老鷹錢和老鷹債券，不斷地印，沒人知道何時終了。 由於多數村落，持有大量的老鷹錢，因此，就算大家心知肚明，老鷹村的赤字揮霍早已是天文數字，大家還是小心翼翼地維護老鷹錢的價值，不停地用辛苦血汗錢，購買老鷹債券，不讓老鷹村貨幣崩盤。 所有其他村落的努力，似乎都在一個無法自主的宏觀體系下，最終促成了老鷹村強盛不倒的傳奇。 老鷹村的領導團隊，高明吧！ （作者是宇宙光電副董事長，曾任東隆五金董事長兼總經理、匯豐直接投資亞洲公司董事。email：vchen66@gmail.com) 【2008/08/19 經濟日報】

TBM品牌經營》曜越總動員 活在品牌裡

【經濟日報╱王純瑞、林婉翎】

老董林培熙很清楚，想打造讓玩家興奮、沉迷的遊戲品牌，得先建立全員共識，而且「一個都不能少！」 走進位於台北縣深坑鄉的曜越科技總部，第一眼就看到Thermaltake醒目的招牌。走進工廠，放眼望去，四處貼滿TBM（Total Brand Management，全員品牌管理）與Thermaltake海報，公司品牌管理充滿「動起來」的氣氛。 「一個都不能少！」曜越科技董事長林培熙說：「要成功推動自創品牌，得把品牌概念深耕每位員工心底，那麼，就要讓大家都生活在品牌裡（Live the Brand）！」 全員品牌管理 為了讓品牌更具競爭力，全體員工須建立清晰的品牌概念，才能凝聚團隊力量。 林培熙和同班同學1999年創立曜越科技，打從創業第一天，他就意識到自創品牌的重要。因此，他以曜越的主力產品散熱模組，創造出Thermaltake這個英文字，作為品牌名稱。 Thermaltake成立八年，在高階電腦遊戲玩家市場，開疆闢土，闖出不小知名度。但是，隨著玩家日增，電腦遊戲市場逐漸擴大，大幅增加高效能硬體零組件需求，引來更多廠商加入競爭，使得Thermaltake品牌之路，看來寬廣，但也困難重重。 為了讓Thermaltake品牌更具競爭優勢，今年4月，曜越科技參加國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會及標竿學院主辦的「TBM實戰營」，成為台灣精品品牌協會理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員，開啟全員品牌管理之路。 林培熙說，曜越科技剛成立時，沒有任何品牌經營經驗，踏上品牌路，大都憑直覺、觀察別人做法，再從中找出可行的方法。 林培熙一針見血指出，這種「現學現賣、依樣畫葫蘆」的做法，當公司規模還不大時，即使沒有明顯的品牌特質，只要老闆一聲令下，員工照著做，運作上下一致的品牌概念，不致有問題。 但當企業漸成氣候，員工人數變多，仍沒有清楚的品牌藍圖，就會出現瓶頸。林培熙說，在這種情況下，員工並不知道公司做品牌的堅持，全員對品牌經營沒有共識。 「做品牌，不能只靠一個人的意志力。」林培熙說，曜越每位員工的腦海中已具品牌輪廓，但概念仍不夠清晰，團隊的凝聚力也有待加強。 訴說品牌故事 切實執行品牌管理，把握與消費者的接觸點，讓銷售人員成為品牌故事傳頌者。 舉例來說，公司成立初期，業務單位以搶訂單為第一優先。但以「遊戲玩家」的品牌形象來考量，公司可能拒絕業務單位辛苦搶到的「非遊戲玩家」訂單，如此一來，勢必打擊業務部門的士氣與團隊向心力。 「該割捨的部分，一點兒都不能猶豫，界線要畫清楚，才能成就品牌優勢！」林培熙說，經過「TBM實戰營」訓練後，曜越科技現在很清楚「Who Is Thermaltake」，以及Thermaltake的品牌定位，是朝著「令遊戲玩家，興奮（excited）與沉迷（fascinated ）的第一品牌」方向發展。 曜越科技也讓全體員工參與品牌發展的每個環節，提高大家對自創品牌的了解與與認同感。如今，這些業務高手不但會主動篩選適合品牌特性的訂單，也成為品牌故事的傳頌者，向消費者訴說品牌的特色。 曜越科技描繪清楚自創品牌策略的藍圖後，也用科學方法執行品牌管理，把品牌與消費者互動過程的接觸點，拆解成溝通（Communication）、專賣店 （Store Front）、商品外包盒（Out Of Box）、產品（Product）、Customer Care、顧客關係管理（CRM）六個項目，整合負責各個接觸點的部門力量，細心規劃與消費者對話的每一個環節，向他們說出最棒的品牌故事。 林培熙說：「以前人們常說要讓產品說故事，但產品故事因人而異，我認為，要讓品牌說故事，品牌在消費者心中，才有一致性的形象。但前提是，企業要先細心經營品牌與消費者的每個接觸點，創造難忘的顧客體驗，才能清楚和消費者訴說品牌故事。」 「這是一個循環，要面面俱到，搏得大家認同，一起努力，才能完整呈現品牌的價值。」他舉其中一個接觸點「商品外包盒」為例。 以往曜越科技的包裝盒設計是由設計部門一手包辦，設計概念也很簡單，只求拆封難度不要太高，使用的紙質不傷手。但現在，曜越開始考量，如何創造一個好的包裝環境，讓消費者在拆封過程對品牌留下好印象。 因此，包材設計部門需要借重客服部門的專業，從消費者建言中發現外包裝盒改進的空間；也與行銷部門合作，共同思考如何讓商品在通路端上架後，抓住消費者目 光。包裝設計完成後，部門主管會親試包材的「手感」。當所有細節都完成了，才讓成品上市。「以前不會在乎這麼細，現在會從現狀審視自己，用心關懷消費 者。」林培熙說。 原本只是一個部門負責的事務，變成所有部門主管一同腦力激盪的大工程。曜越科技細緻經營品牌與消費者接觸點的每一個環節，最終的目的是，維護品牌的無形資產「商譽」。 「發展自有品牌不能一直開花，卻沒有管理。」林培熙說，商譽是企業無形資產，不容許被消費者一再客訴，因此Customer Care是最重要的部分。不過，這得讓內部員工的力量徹底「動起來」。 進行內部品牌管理，曜越科技從員工活動著手。林培熙秀出一張張照片，紀錄著曜越員工帶著象徵品牌符號的布條，參加了三次日月潭的鐵人三項競賽；員工福委會送給當月壽星的蛋糕，上面特別設計了品牌LOGO；還有員工組隊發揮創意，設計獨一無二的玩家機殼競賽活動。 他興奮的說: 「接下來的目標是帶著公司的符號，搶攻玉山山頂，拍照留念！」 「要把經營品牌，視為企業大事，而不只是一項未來規畫。」林培熙指出，品牌內化的過程，人資部門扮演重要角色，需導入常態化訓練，訓練時時刻刻在公司內傳 遞品牌文化的「品牌文化大師」，也要分階層辦講座，定期和員工溝通，讓大家都了解公司發展品牌的進度，至少每半年要帶領全體員工重新檢視，品牌策略是否偏 離軌道。 檢視品牌策略 品牌內化有賴常態訓練、定期溝通，每半年帶領員工重新檢視策略是否偏離軌道。 林培熙指出，曜越目前和法雅客、燦坤等通路合作，在通路商的店面中，設立「品牌展示區」，也和各國經銷商合作，讓他們在店面展示Thermaltake的品牌海報，化身為另類的品牌展示中心。預計五年內，開設能吸引「玩家迷」聚集的「產品專賣店」。 未來曜越科技要善用網路，發起消費者和品牌的互動活動。6月底在曜越官網舉辦的「愛護地球宣言」網路活動，是第一砲，邀請消費者和員工一起拍照、寫文章，喚起大家對地球的關懷。 接下來，曜越科技將在網路影音平台YouTube，放置新產品的廣告影片；在Thermaltake的官方網站，定期露出新產品訊息，讓消費者對品牌動向的掌握無時差。也要投入實體活動經營，在全球贊助LAN party及玩家活動。 當Thermaltake品牌在玩家市場打響名號，林培熙期盼，曜越要創造超過競爭對手10%的價格優勢，並透過強化六個面向接觸點的服務，創造獨特的品牌體驗，提升消費者的品牌忠誠度，吸引50%的顧客回購率，「真正成為電腦遊戲領域的第一品牌！」 【2008/08/19 經濟日報】

一千六百萬分之一差錯的達巴瓦拉

文 ◎ 謝田 賓州費城爵碩（Drexel）大學商學院市場營銷學助理教授

中國的電子商務之初，有個經典的故事，說人們什麼東西都試著去賣。北京一位白領麗人從網上訂了份午餐，是一瓶可口可樂加兩個麵包，她發現這樣很方便、價錢不貴，比她自己下樓去附近的超市買還便宜，她就下了這樣一個小小的「訂單」。過了沒多久，來了一個毛頭小夥子，一看就知道是那種整天在電腦前面花時間的網蟲，看來他是從網上接了訂單，去買了東西，然後騎著自行車就把吃的喝的送來了。這下子可是皆大歡喜，白領女士足不出戶、午餐上門；電子商務公司完成了一項網絡生意，一筆收入進帳；他們加起來呢，還為中國當年的國民生產總值（GDP）作出了一定的貢獻。

故事像笑話，但是真事兒，其中體現的，是國人創業的精神，還有中國人工的便宜。最近有報導說，為了賺錢，已經有75萬中國人到非洲工作，修鐵路、建電網、甚至務農。一個河北木匠說，他在蘇丹賺到的錢幾乎是在北京工資的三倍。如果說中國經濟真的像政府說的發展的那麼快，那怎樣理解非洲的工資水準居然比中國還高呢？箇中原因，恐怕要到紅牆倒塌之後，人們才會真正瞭解。

不管人工如何便宜，就這麼送廉價午餐還是受不了，這做法不能長久。但在中國的鄰國印度，尤其是商業重鎮孟買（Mumbai）和高新技術中心班加羅（Bangalore） ，居然有這樣一個職業，它使得二十萬人可以在辦公室內、工作場合，可以天天享受送上門來、由母親或妻子剛剛親自烹調的美味午餐。這個小小奇蹟的締造者，就是印度一些城市的「達巴瓦拉」。

(Getty Images)

達巴瓦拉（Dabbawala）的本意，就是送飯盒的人，尤其是指孟買那些把人們自家烹飪的午餐放在鋁盒子裡，迅速送到都市辦公樓的人們。每天中午，四、五千孟買的達巴瓦拉以極低廉的價錢、極精確的時間，準確無誤的把17萬到20萬份午餐送到辦公室的人們手裡。最近一個調查顯示，他們送的午飯中，每1,600萬次才有一次差錯，這個體系居然有六個西格瑪、99.999999的評級表現﹗

每個在系統內工作的「達巴瓦拉」送飯人都是平等的，不管他在其中起什麼樣的作用；每個人每月能掙2,000到4,000盧比（rupees），相當於50－100美元。達巴瓦拉的發起人創立這個生意的時候，用了一百個人。今天他們除了送飯，也開始做飯、賣飯了。他們有標記性的白頭巾、白袍子，每個月分紅。服務是從不間斷、風雨無阻的，甚至在極端天氣如孟買的季風期也是如此。

英國廣播公司（BBC）曾專門為「達巴瓦拉」製作了一個紀錄片，查爾斯王子參觀印度時，為參觀「達巴瓦拉」也必須遵從「達巴瓦拉」的時間表，因為「達巴瓦拉」的時間太精確了，容不得一點變動。因為他們的成功，一些「達巴瓦拉」還被邀請到印度頂尖的商學院去講學。

有125年歷史的達巴瓦拉事業，現在以每年5－10%的速度在增長。取得這樣高效率、高準確度的達巴瓦拉，使用的卻是低成本、低科技的方法。光著腳丫子、推著自行車、拉著平板車送飯盒的人們是其主力，但他們的成績連西方最先進的配送系統都望塵莫及。最近呢，他們也開始嘗試新科技，開始使用手機短訊和網站了。

達巴瓦拉成功的表面原因，是團隊精神、時間管理。這些幾乎是文盲的達巴瓦拉人的敬業精神簡直無與倫比，他們形成了一個龐大的運送系統，沒有任何文字記錄體系，用簡單的顏色和符號就能使一個個飯盒準確的送到某個辦公室的某一個人手中。四、五千達巴瓦拉人的「管理層」呢，說來難以置信，只有簡單的三層。

達巴瓦拉成功的深層原因，與系裡印度裔的斯瑞尼教授談起這件事時他說，其實是在於這個方法的根本。這個體系的根本在於兩點：一個是誠實，這體系在現金和收益的分配上；再一個是對物質享樂主義的屏棄，這些人信仰純真、天性淳樸，對生活中的苦難甘之如飴。

由此看來，印度的這個高度有效的達巴瓦拉，在西方國家恐怕是不太行得通的，在中國大陸更是希望不大。國人需要感恩印度人民的，不光是從他們那裡我們第一次聽到了佛法的訊息；這個古老近鄰基於真誠和淡泊寧志所建立的商業模式，也頗有值得我們借鑒的地方。◇

來自印度的管理奇蹟 「六標準差」便當快遞

為什麼歐美的管理顧問與企業老闆，甚至哈佛商學院的專家們，搶著要向一群送便當的工人取經？

作者：吳怡靜 譯 　出處：天下雜誌

十七世紀率領馬拉塔人勇敢對抗蒙兀兒帝國大軍的印度民族英雄西瓦吉（Sivaji），是個靈活的戰術天才，帶著一批高度機動的騎兵南征北討。幾百年後，這批騎兵的後代子孫沒給祖先丟臉，也開始憑恃組織能力，揚名立萬。

在商業重鎮孟買，他們利用一套按顏色識別的代碼系統，每天運送超過十七萬個午餐便當。這支五千多人的達巴瓦拉（dabbawala，指送便當的人）大軍，多年來建立了快速、準確的金字招牌，不可思議的高效率，加上簡直無懈可擊的配送，這幾年也引來管理學界的注目。

特別是他們的失誤率超低，平均每六百萬次才會有一次送錯，相當於「六標準差」（six-sigma）的誤差率，更讓管理顧問與企業老闆們搶著要來取經。

每六百萬次送錯一次

這套送便當方法，靠的是紮實的團隊運作與嚴格的時間管理。每天早上九點，達巴瓦拉們就開始到客戶家裡拿便當，將這種圓柱形的鋁製便當用推車送往火車站，運到各地，經過分裝，再由另一批人送到目的地，而且九九．九九九九％都送對地址。

哈佛商學院把達巴瓦拉當成個案研究，讓學生向這種不用科技、全靠人力的組織運作方式學習。卡內基梅隆大學的組織心理學教授古德曼（Paul Goodman）甚至替達巴瓦拉拍攝了一支紀錄片，「現代的商學教育偏重模型分析、科技應用與有效商業作為，」他指出，「這些人正好相反，他們專注在人類與社會的智慧上。」

就連企業界也趕搭熱潮，印度塔塔、可口可樂與汽車大廠戴姆勒紛紛把他們請去開講。還有人把這些領平等工資的送飯人，視為社會創業精神的典範；印度裔管理大師普哈拉就認為，他們正是在地企業幫助金字塔底層勞工脫離貧窮的最佳範例。

印度裔作家魯西迪著名的小說《魔鬼詩篇》中，主角吉百列在當上電影明星之前，就是以送便當維生。不過，現在的達巴瓦拉聲名大噪，想露臉，大概再也不用轉行了

IBM白皮書》整合商機 政府帶頭做

【經濟日報╱范振洲】

根據2008年「IBM全球CEO調查」結果，幾乎全數受訪企業與公共部門領袖都表示，他們正在調整所屬組織的營運模式；也有三分之二的CEO正在進行大規模的創新活動。可見各界領袖咸認，組織必須藉著創新增加競爭力，不僅要滿足、甚至要超越客戶的期望。 然而，從育成創意、發展為商機，到最後產出成果與商品化，創新過程中必須投入高額成本、經歷高度風險，以致許多企業因資源有限，對創新瞻前顧後，也造成國內多數產業至今仍無法藉由創新貫徹轉型。 建置整合平台 破除創新魔咒 欲破除創新的「魔咒」，應由政府扮演主導角色，建構「商機整合平台」，以系統化的商機發展機制與市場機能的運作，降低商機拓展投資風險，有效提升研發成功率，並提高創新獲利能力。 數據證明，政府對於產業創新研發的投資仍有進步空間。2004年統計資料顯示，國內民間企業的總研發經費中，只有2.7%來自於政府補助，其餘都是自費。 相對的，美國企業研發經費有9.93%來自政府補助，新加坡8.71%、韓國6.4%、中國大陸6.84%、瑞士5.8%；顯然，政府投入協助國內企業進 行創新研發的資源偏低。 為了提升產業的國際競爭力，政府應參考歐美日等先進國家經驗，建構「商機整合平台」，對於產業創新研發工作，投入更多資源、發揮整合功能、主導新商機發 展，並導入有效率的績效監控機制，以提高研發成功率。此平台亦可創造雙重效益：不但吸引創投資金，也可整合產、官、學、研各界創新能力。 要建立「商機整合平台」，在「投資架構」層面，政府應增加對民間企業研發專案的補助金額，或許可以比照新加坡8.7%的補助比率，並可考慮成立基金或投資公司，建立以專利授權金為營收來源的經營模式。 慎選聯盟夥伴 串連扶植產業 在「策略併購」層面，應選擇具備技術優勢或品牌優勢的跨國企業進行策略聯盟，引進其技術，或將其品牌價值與國內重點扶植的產業串連。在「產品研發」層面，對於接受政府補助的專案研發過程與成果都應嚴格監管，以確實改善與提升企業營運績效。 有關政府補助研發經費的現行運作架構，仍有改進空間。首須加強對投資效益的追蹤控管：各種專利、研究計畫從申請到產出，都應加強投資效益的追蹤控管，尤其 對產出後的應用與管理，例如規劃回饋固定比例的營收，作為政府研發基金；此外，落實技術授權、成立新公司、建立新產業的既定目標，才能讓政府挹注、企業主 導的研發投資效益，產生良性循環，帶動更多的企業與產業成長。 其次，在發展新商品、新服務或新市場的過程中，商機整合平台具備較高的創新風險承擔能力。據統計，每七個產品概念，經過篩選評估、商業分析、開發、測試到 商品化的過程，只有一個會成功；而每四個完成開發的專案，只有一個會獲利；換言之，24個產品概念，最終只有一個能成為市場贏家。 三層績效考核 五個流程要素 此外，投入於產品開發和行銷的資源中，有46%消耗在無法成功上市或上市後證明失敗的產品；更驚人的是，85%的資源在初期的概念設計和評估確認階段就已 經投入。這些數據都證明研發失敗機率之高，以及創新成功比例之低，常讓國內企業陷入「to be or not to be」的兩難，延誤了產業升級、進軍國際市場的時程。 上述幾個重要的環節，政府應積極展現作為，而建構「商機整合平台」已被先進國家證實為有效的途徑之一。商機的整合是一連串的商機媒合與成效控管的過程，從投資架構、投資策略到研發績效考核三個層次，應包含以下五個要素： 投資架構：為強化投資效益觀念，政府可參考國外主權基金的作法，籌組一間由國家基金百分之百持有的技術授權投資公司，專作高風險的研發投資，以彌補民間創投對研發項目的傾斜或投資不足，或可投資高度資本密集的大型投資案、分散中長期的投資風險。 若以此國家基金進一步結合創投或企業，共同投資於某些研發專案，可大幅分散風險，更能有效刺激民間創投的投資意願；加上基金為公司性質，以授權金為營收來 源、有獲利目標與經營壓力，比較容易進行良性的投資控管。在運作過程中，政府應建立審核機制，從標的選擇、投資協議、研發與經營輔導，到成功後決定賣出或 持有，都必須有嚴格的管理機制。 投資策略：政府的基金公司除了在國內推動研發與品牌發展外，也應放眼全球品牌及通路的投資，這是一般企業無法進行的投資，可藉由政府力量，將知名的國際品牌、技術與通路，有效引進國內與產業結盟，創造有形與無形的投資綜效，創造政府、產業、企業多贏的局面。 研發績效考核的層次則包含以下三要素。 研發組合管理：強調由統一的單位來審核研發計畫，確保足夠的資源投入關鍵技術，但避免資源浪費。 創意發想流程：強調在創意成形的過程中，進行縝密的市場調查分析，以確認創意的市場利基、評估商業價值，作為投資依據。 商機育成流程：全程對研發個案進行檢視與控管；若發現成功機率太低或獲利空間不大，也應有退場機制，並輔以嚴格的審查機制、分段投入資金，以避免錯誤的投資造成嚴重損失。 以IBM為例，透過商機整合平台機制的運作，在研發投資及關鍵的新興商機上大有斬獲：例如研發效率明顯提升，產品進入市場時間縮短、開發成本大幅降低、獲 利能力持續增加，而由於開發過程控管嚴密，研發失敗率也明顯降低。從1995年到2000年，半途放棄的專案支出減少逾90%，平台機制的運作能防範不具 效益的投資浪費。 嚴謹的控管機制帶來豐碩的經營效益，單是2005年，包含新興國家、新市場、業務轉型等新興商機，即為IBM貢獻約90億美元營收，比前一年增長35億美元，遠高於併購驅動的增長。 IBM以自身經驗證明商機整合平台所發揮的綜效，並朝著更高的獲利目標繼續前進，盼望此一經驗能供政府推動產業升級的參考。 （作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問） 【2008/08/18 經濟日報】

創新思維》公益2.0 協助弱勢創業脫貧

【經濟日報╱鄭秋霜】

近年來，企業公益活動漸有「給他魚吃、不如教他釣魚」的思維，期待受助者可以自力更生。其中，「公益2.0」活動以落實透明化、互動性及陪伴力策略，協助弱勢者微型創業，可望成為企業公益的新典範。 8月6日晚上9點，打開「公益2.0」網站，募款資訊顯示已有76人捐款70,880元，雖然距離總募款金額355萬元還很遙遠，但這只是募款活動起跑的第六天。這個平均每人不到1,000元的愛心善款，極可能寫下台灣脫貧運動的新里程碑。 這是104創業網與聯合勸募共同舉辦的第一屆「公益2.0」脫貧運動，自即日起到9月30日，透過專屬網站平台協助15名弱勢朋友募集微型創業起步金。 有鑑於弱勢族群不易找到合適的工作，只靠社會大眾的金錢救助，無法真正解決長期的經濟困境，104創業網營運長洪綱懋因而有了「公益2.0」的發想。 來自孟加拉的諾貝爾和平獎得主尤努斯，創辦鄉村銀行，以不收擔保品的微額貸款方式，協助窮人自立更生，給了他相當的啟示。 如今在企業、專業協會、社福團體與媒體等各方資源整合下，這個公益平台正式運作。他希望這個活動能夠拋磚引玉，發揮生生不息的善的力量。 洪綱懋說，國外也有一個Kiva.org非營利組織，以網路平台讓全球網友小額貸款給小本創業家，平均每周吸引幾千位借款人。 「公益2.0」6月啟動後，先由聯合勸募向社福團體說明計畫內容，再由社福團體進行個案甄選，總計推薦47個個案；第二階段進行面談，選出15個入選個案，創業標的以小吃為主，所需的創業起步金額，總計355萬元。接著，在平台上公布創業個案資料及捐款機制訊息。 這個計畫還整合痞客邦、SOHO協會、遠見雜誌及社福團體等各方資源，引進透明化、互動性及陪伴力三策略。 在透明化方面，洪綱懋表示，過去捐款人只知道善款捐給弱勢團體，但不知道確切的對象；公益2.0活動透過網路，讓捐款者清楚知道捐助的對象。 在互動性方面，一般人除可藉由公益2.0平台了解創業資訊，隨時給予意見或關懷外，受幫助者也可及時回應；參與這項活動的痞客邦「熱血觀察員」，將報導個案創業過程，藉由文字力量對創業個案提供更多協助。 陪伴力是指社會大眾除了捐錢，也能透過公益2.0平台為弱勢朋友加油打氣，並由SOHO協會提供專業的創業諮詢與輔導，104創業網加盟總部顧問也將伸援，多管齊下陪伴弱勢朋友創業。 「籌資只是創業的小環節。」洪綱懋說，創業過程難免會有低潮，也可能遇到各方面的瓶頸，這時網友或專業人士都可給予建議或提供實際協助，例如某創業個案生意冷清，網友可以呼朋引伴前去捧場。這些互動、推薦、支持或陪伴的關係和力量，有助創業個案持續下去。 SOHO協會理事長張庭庭表示，很多人以為有錢就能創業，創業就能賺錢，「這種想法不但不切實際，還容易揹上沉重債務」。他認為，創業除了資金外，也需要專業諮詢，更需要陪伴力量。 為了創造生生不息的力量，聯合勸募秘書長周文珍指出，公益2.0結合企業與專業力量協助個案創業，受助對象成功創業後，也將以捐款回饋方式，協助下一批弱勢朋友。 【2008/08/18 經濟日報】

智慧富翁》全球合作併購大趨勢

【經濟日報╱林富元】

除了靠本身有機成長（Organic Growth），企業也可以透過併購迅速擴大規模。 不久前我參與一家台灣電子商務公司與一家美國入口網站的合併案，此案堪稱是歐美入口網站鞏固亞洲基地、擴充盈利模式的典範。 這家電子商務公司自行開發完善的交易平台，可以用零庫存的模式管理數千家廠商，服務數百萬客戶，以及迅速處理數十萬種產品。公司本身也有突出的經營體系與管理制度，因此成立四年就竄升到台灣的產業龍頭 。 我當時以董事身分參與經營團隊的擴充計畫，覺得公司的平台與體制完善，但本土市場有限，應將這個平台與制度複製到其他市場，因而相繼訪問大陸、日本、南韓等地企業。 日韓電子商務比較成熟，金流、物流完整嚴密，台灣業者與他們合作偏向先進領域的互補。例如有家行動購物公司，獨霸當地無線購物市場，但缺乏網路購物平台，就希望與我們交換技術，然後合作或合併。 大陸電子商務市場龐大，群雄並起，但物流、金流不夠成熟，大多數電子商務公司還停留在郵購或當地發貨的模式，當然希望和有經驗與平台的台灣業者合作。從台灣業者的角度來看，這也是進入大陸市場的一條捷徑。 這個案子只是引言，主要是為了點出企業併購日益重視全球化布局。 簡單的說，併購模式不斷改變。中印的蓬勃發展，東南亞的興起，為全球大企業增添了新市場與新資源，造成全球企業併購日增。麥格理集團台灣區負責人林群分析，全球併購的趨勢： 1.不全然是併購。由於國際市場差異較多，需長時間磨合，許多併購案從結盟切入，進而合資，最後才是併購。 2.國際合作與併購基本上都是希望從單一市場擴大為全球市場，愈容易複製的產品或服務，愈容易上手。 3.併購方式多元，可能牽涉到多方、多區、多國。有的併購案龐大無比，如大石油公司的合併，有的規模小巧，但都具有創意，且相當多元化。 林群總結全球企業併購不外追求五大目標： 1.核心價值、核心能力的互補與結合。 2.尋求有實力的當地業者。 3專注各方本身的關鍵技術或能力。 4.必須帶來具體且夠分量的衝擊。 5.不見得一步到位，可以漸進推動，最終達到完全合作或合併。 （作者是美國多元創投、亞洲智富基金、遠盟康健服務董事長；Blog：www.happyboblin.com、email： happyboblin@yahoo.com) 【2008/08/18 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》漫無頭緒

【經濟日報╱▉朱文章】

漫無頭緒 running around in circles 花心思經營的店面，就像有特色的城市，假以時日，顧客就會被吸引上門，居民也引以為榮、觀光客蜂擁而至。前者像Starbucks咖啡，後者像巴黎、京都等世界名城。 這種因巧思產生魅力的認同感（atmosphere identity），是人氣維持不墜的秘訣。 像巴黎在鬧區堆出沙灘，一年吸引來400萬人次遊客，全世界幾十個城市競相仿效，前來取經的各國官員，絡繹不絕於途。 倫敦寓禁於徵的交通政策，首爾整治漢江的都市更新工程，也都是各國觀摩的對象。 例：“Starbucks's relaxed furniture, soothing music, and the smell of coffee provide an atmosphere identity that all their customers can recognize.“「星巴克的陳設、音樂和咖啡香，是吸引顧客持續上門的三大法寶。」 觀摩取經 別腦袋空空 如果觀摩前能夠做足功課，拜會時經由腦力激盪，進而產生共鳴，必然事半功倍，對雙方都有所助益，這就是「英雄所見略同」 (great minds think alike)。 因為行家彼此心裡有數，空個腦袋就去取經，純屬浪費別人時間，不但談不出名堂，對方也不會重視，最多放個簡報，已屬禮遇；要能找到關鍵人物懇談（clear line of communication），才能達到取經目的。 例：“The magistrate thought it would be a good idea to have a vacation and all her colleagues agreed that was exactly what they wanted. It just showed that great minds think alike.“「縣太爺想帶大家度個假，同僚都舉手贊成，真是英雄所見略同。」 “To keep the communication lines clear in the battlefield, the military commander must develop the network of continually talking with his soldiers to know any changes in the situation.”「戰場瞬息萬變，指揮官一定要能和士兵保持聯絡。」 需要扛責任的人，了解時間的重要性，也不容許自己或別人浪費時間。如果他不能在第一時間內對突發事件做出正確判斷，並且下達正確指示（the first to know is the first to response），事態就會溢出控制範圍（sticking your finger in the hole of the dam），變成一發不可收拾。 這種現象，適用在因應颱風這種天災，也適用於企業出現狀況時的危機處理。 盱衡情勢 考驗大智慧 例：“The PR department knows that the first to know is the first to respond so it must pay attention to act accordingly to any situation.”「公關部門知道任何突發狀況都必須馬上查證，並且在第一時間做出正確的因應措施。」 “If you only look at fixing the immediate dangers and not look ahead, eventually sticking your finger in the hole of the dam will only make the hole bigger.”「頭痛醫頭，不能根本解決問題，早晚會演變成禍害。」 地方建設落後，自知力有未逮（knowing only God creates miracles overnight），出國取經，這是天經地義的事，也是父母官的職責。 即使颱風來襲，只要授權機制正常，職務代理人扛起責任，便無可厚非。 在颱風來襲期間出國考察，同樣是縣市長，回國後有人全身而退，有人卻被列為貪汙被告，這是前者能低調道歉，迅速投入市政，後者卻演出一連串無頭蒼蠅式的 (running around in circles)拙劣反應 ，牛頭不對馬嘴（not run in one direction）的答辯，給人觀感不佳，司法單位進一步追究之後，所演變成的不同結果。 這也印證了孫子兵法：「不知彼不知己，每戰必敗」的道理。 知己知彼 行遠必自邇 例：“My boss wanted the presentation finished in one day. If he wants a well researched and organized presentation for the other CEOs, he needs to know that only God creates miracles overnight.”「老闆要我一天之內寫出擲地有聲的報告呈給總裁，他根本不知道慢工出細活的道理。」 “It seems that many workers here run in circles because they only do the immediate tasks, never plan for the future and follow a long term plan.”「員工被眼前的事忙得不可開交，哪裡還顧得長程規劃。」 “A good company can get all their employees to run in one direction instead of running in circles doing many little things.”「明定目標，齊步邁進，是優質公司的特色。」 【2008/08/17 經濟日報】

經營法寶》到PIXNET痞客邦 衝人氣

【經濟日報╱蔡士敏】

自從彎彎、史丹利、女王、九把刀等人成為家喻戶曉的暢銷作家後，部落格儼然成為素人走上超級星光大道的紅地毯。因此，結合部落格、相簿、創作、社群等的網路 平台廣受歡迎，以PIXNET痞客邦為例，靠著獨特的功能，以及有料的「痞客」達人影響力，創立近六年來，會員數接近百萬人，成為新世代用來打造個人品牌 形象、經營人脈最夯的平台。 儘管部落格如雨後春筍般冒出，但正經八百的大頭照、單調的欄位編排，讓部落客擔心自己的「格」就要被淹沒在茫茫的格海中。有鑑於此，PIXNET推出線上相片塗鴉功能，讓網友直接利用相簿內建的編修工具，美化自己的照片，而且可以運用拖拉方式任意調整欄位，讓網友精心打造獨一無二的部落格。 貼心功能不搞Me too 為了體現Web2.0的精神，PIXNET設計推薦制度，若網友逛到好版、好文，就能推薦上首頁，期望複製類似九把刀的網路人氣作家，也讓更多不同風格的 部落格提高曝光量。此外，PIXNET常與業界合作，舉辦主題式徵文活動，短時間衝高人氣、累積文章，專精某些領域的網友也可互相認識、拓展專業人脈。 除了RSS、貼紙、加入好友、觀看誰來我家、誰來首頁等功能，PIXNET設計出「我去誰家」、「追蹤出訪留言」、「誰連結我」服務，讓網友「凡走過必留下痕跡」，有朝一日成為人氣部落客。 深耕社群網站吸盟友 PIXNET也靠強化「名人堂」功能，深耕分眾社群，讓運動體育、藝文作家類別自成一區，邀請藝人設版，讓想看最新、最專業資訊的網友聚集到名人堂，帶動 旗下部落格的人氣。旺盛人氣，更讓機會主動找上門。代理運動彩券的富邦銀，便找上其中一位達人談合作寫運動評論。網路雖為人際互動帶來衝擊，但無論是虛擬 或實體人脈，真誠、主動仍為最高指導原則。網路建立的人脈，最終還是要實際互動，關係才能更深。 以用心和堅持為基底，善用網路功能為佐料，將能調製出網路上眾多的美味關係。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》執行編輯） 【2008/08/17 經濟日報】

成功案例》情境管理 「帶位小姐」出頭天

【經濟日報╱李驊芳】

《哈 佛商業評論》（Harvard Business Review）曾報導，在1986年，華爾街分析師中，女性占21%，然而1987年美國股市崩盤後，被裁的人員當中有64%是女性。報導指出，女性為了 彌補自己在公司內的不利處境，於是專注建立對外關係。包括在客戶、同儕、媒體等之間經營人脈，讓自己保有優勢。紐約國際顧問公司總經理陳文敏，即是箇中翹 楚。 良師益友 最能借力使力 她在美國五星級飯店服務期間，因善用情境管理，廣受前美國國務卿季辛吉、好萊塢知名影星的喜愛與嘉許，更靠著超級名人的加持，一路從帶位小姐，突破亞裔及女性雙重弱勢，晉升到飯店副總。 提起人脈經營？陳文敏自有一套心法，那就是情境管理。她強調，天下人何其多，經營人脈要work smart。她把人脈分成當事人、良師益友（Second Group）及有力人士三大類。「很多人常忘記Second Group的重要性，實際上他們遠比直接找當事人要來得重要。他們扮演提供重要資訊的功能，能讓你借力使力。」陳文敏強調。 舉例來說，美國人有喝餐前酒習慣，所以服務生上餐之前都會詢問客人要喝什麼酒，但當時季辛吉卻不喝酒，反而喜歡喝《沛綠雅》礦泉水。陳文敏打聽到季辛吉的 嗜好後，每次他來餐廳用餐，就不會有服務生冒昧地上前詢問要喝什麼酒，反而是事先在桌上擺好一瓶沛綠雅礦泉水，讓他感到相當窩心，而屢屢指定要陳文敏來服 務。 陳文敏強調，經營人脈要找到雙方有時間對談的場域。以高爾夫球來說，因為長時間待在風景優美的果嶺，會讓人較為放鬆，人脈就這麼聊開來了；而聽音樂會則是在同一空間享受藝術的禮讚，會讓雙方有共同話題，還能無限延伸見面的機會。 經營人脈 送禮送到心坎 此外，常言道「送禮要能送到心坎裡」，關鍵就在送「對」時機。例如：要送大閘蟹與黑鮪魚給重要人士，千萬別選在周一早上10點送到辦公室，讓每個人都知道 他（她）收到禮物，造成當事人的困擾；反而適合在下班前一個小時送到，收禮人可以把禮物低調地帶回家。「經營人脈就跟服務業一般，要能『穿上顧客的鞋 子』，以對方角度來看事情。」陳文敏說。 陳文敏坦言，經營人脈，彼此是否投緣很重要。有些人磁場就是不合，需要刻意經營才能夠維繫關係；相反的，有些人沒怎麼維繫，關係卻愈久愈深厚。前者稱為泡麵型人脈，後者叫雞湯型人脈。 陳文敏說，自己經營雞湯型人脈，就像君子之交淡如水，不需要每天打電話請安，可能是半個月、重要節日才打電話問候，但每年大閘蟹產季，她都會透過關係請人留下幾十隻七兩重的大閘蟹，送給懂貨的朋友，他們也都能了解她的心意。 但如果一開始就定位為泡麵型人脈，儘管人脈價值已漸下跌，陳文敏還是會採取「漸行漸遠」的方式來處理這段關係，也許以前每個月打通電話、見面一次話家常，現在改為半年或一年聯絡，但絕不能翻臉不認人，與人為善、維持好的人緣絕對是必要的。 「不管是泡麵或雞湯，都是很重要人脈，總不能天天喝雞湯，偶爾肚子餓也要用泡麵來充飢。」人脈達人幽默地結論道。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯） 【2008/08/17 經濟日報】

卓越領導首部曲：自我修練（上）

【經濟日報╱張寶誠】

最近接獲多家企業之邀，就「卓越領導」或「培養接班人」的議題，進行個人經驗與體驗的心得分享。不可否認，在今日世界，領導的難度與日俱增，如何培養具領導格局的主管或幹部，已成為一種愈來愈艱難的任務與考驗。 為何領導愈來愈難？美國南加大商學院創辦人班尼斯（Warren Bennis）教授將現今企業領導人面對的環境描述得非常傳神：「全球各地的領導人都面對了以下的狀況：股東結構複雜、市場瞬息萬變、科技推陳出新、全球 化潮流，時常得面臨企業的十字路口。這些是十年前很難想像的，更重要的是變化速度不斷加快，這讓企業領導人不但得有銅牆鐵壁的胃、強健的神經系統，還得一 心九用。」 智慧資本管理大師艾文森（Leif Edvinsson）更明白道出現代企業領導人的生活寫照：「由於經營的複雜度升高，掌舵者的工作量也跟著暴增，另一方面也被嚴格的要求，股東不會對他留 情，經營失利就像流行病一樣，讓企業的領導人坐立難安。對現代企業的領導人而言，腦壓居高不下是每日生活的特徵。」 也因為如此，企業領導者的角色被寄予高度的期待與嚴厲的要求。1995年以來，全球有三分之二的大型企業撤換執行長，光是2000年這一年，美國就有逾千位執行長黯然下台。 新時代經營關鍵 現今所有企業都在追求由Z（Normal一般企業）提升至A（Good優質企業），甚至A＋（Great卓越企業）的發展軌跡。企業在追求願景與目標的歷 程中，將會不斷遭逢各類問題與危機，如何在市場多元需求、全球競爭以及機會成本的考量下，落實策略聚焦，並以有限資源、創造無限價值的戰略完成任務，是領 導人最嚴峻的挑戰。 想成為卓越企業，必須找出各項限制因素與瓶頸問題，並利用正確的手法加以突破。以使命願景為核心，進行策略規劃標竿學習，深耕基盤；輔以完備的品質管理、 知識管理、績效管理；適時進行組織變革，再由品牌形象、品牌經營、社會責任的履行，打造出具前瞻價值的優質企業營運體系。從中創造核心優勢，建立差異化能 力，以突破經營桎梏，彰顯跳躍式價值，如此企業才有可能晉身卓越的行列。 上述一切，關鍵都在於領導人及主管、幹部。要掌握全球經濟瞬息萬變的脈絡，每一階層的主管都須在領導上更加惕厲，努力形塑優質的組織文化與創新氛圍，並在信任基礎之下展開團隊合作，如此才有可能在競局掌握致勝之機。 但以上境界，並不容易達到。聯合利華董事長伯格曼斯曾道出他在領導企業轉型變革時的心境：「就像站在大峽谷上方，知道自己必須帶領團隊到對面去，必須設法大跳躍，或築起一座橋。願景呼喚並指引領我去蓋那座橋，勇敢跨出腳步。」 領導人眼前大峽谷 每位領導人面前都有一座大峽谷，如何帶領團隊越過大峽谷，有賴領導人不斷地學習成長與自我精進。領導可分個人、組織兩個層面，個人層面包括：身體與心理的 自我管理，前者指重視及維持身體的健康；後者指做好情緒管理及EQ修練。沒做好自我的健康管裡，健康太差，連參與競爭的機會都沒有；情緒管理不及格，EQ 太低，更可能是造成領導失靈的元兇。 《EQ》一書作者高曼（Daniel Goleman〉強調，很多今日可行的策略，到了明日就會變得無關緊要，明日世界有太多的驚奇，企業是否能夠靈活地通過考驗，大部分要取決於領導人──尤其是高階領導人──能否在劇烈變化時管理自己的情緒。 恐懼會助長否定情緒，焦慮減弱大腦的理解與應變能力，領導人除必須知道如何管理自己的情緒外，更應大力提升逆境商數（Adversity Quotient, AQ），才能讓自己在壓力之下仍然清楚思考。他們不會坐等危機來觸動改變，而是保持彈性，比眾人先學會新的能力。 （下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2008/08/17 經濟日報】

自我經營》人脈 人生的救生圈

【經濟日報╱黃麗秋】

圖／鄭京 一位出身於政治世家，卻對政治完全沒概念的國小老師，因從政的父親和哥哥在意外事故中喪生，而出馬參選國會議員候選人，面對的敵手是位選戰經驗豐富的地方鄉紳，他卻能順利當選，進而擊敗黨國大老，成為日本最超人氣的總理。 以上是創下日本收視冠軍偶像劇《Change》的劇情。《Change》從角色到情節安排，雖屬戲劇性誇大，不過，主角幾次逆勝的轉折，都繫於「人脈」關鍵。 第一步盤點認識的人 《NQ—人脈投資法則》一書提到，繼EQ之後，可以為人們帶來倍數成長的，就是人脈智商（NQ）。哈佛大學心理學教授（Stanley Milgram）的「六度分隔理論」指出，任何兩個不相干的人，可經由六個人連結出某種關係。 因此，機會肯定是有的，重點是現今社會環境驚濤駭浪，遊戲規則已經改變。日本趨勢專家大前研一在《M型社會》一書中指出：「薪水最高峰平均是40歲，過了這尖峰，沒有外力，便難以有機會升官或加薪，別再以為咬牙忍一忍，好日子會再回來。」 人脈能否成為你的救生圈，就看你是否有完善的規劃。盤點所認識的人，是人脈規劃的第一步。 寫下人脈歷程：在白紙上寫下求學到現在的完整人脈發展史，以敘述性方式按照時間序列寫下來，例如：以父母親作為起點，再列出直系與旁系家庭等。 .描繪人脈樹狀圖：由自己為起點，再以樹枝狀畫出人脈。可以清楚看出，自己的人脈中，誰會連結到誰。 透過上述步驟，可以把所有人脈成員納入一個清楚的架構下，愈畫愈開竅。從中可以看出在哪裡遇到這些人，他們對自己的生活與職業生涯的影響。 經營人脈終極目標就是發展成夥伴關係。《別自個兒用餐》（Never eat alone）一書提及可依據三個步驟建立《人脈拓展行動計畫表》： 1.列出有助於目的實現的目標。 2.列出有助於達成目標的人、事、物、地。 3.決定拓展人脈、認識貴人的最佳方式。 自己就是自己的貴人 然而，現代人社會歷練愈深，受過人際關係的創傷相對較多，愈不願真心待人。人際溝通大師卡內基提到，秉持「真心地感興趣」、「用心傾聽，鼓勵對方多談自己」、「誠摯地眼神」等正面思考與態度，會讓友誼進一步提升。 多數人都是在情況急迫時，才急忙經營人脈。人脈經營，有如未經長時間細火慢熬就煮不出的濃醇雞湯；也像遨翔天際的風箏，儘管看不見蹤影，但因手裡牢牢地掌握了風箏的方向，有需要時就能派上用場。 人脈靠的是平時累積的功夫，其實自己就是自己的貴人，態度決定你成為人脈達人，還是擾人蒼蠅。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編） 【2008/08/17 經濟日報】

經濟書坊》郭台銘與富士康

【經濟日報╱本報訊】

鴻海集團也被稱為富士康集團。2005年1月17日，富士康正式在香港證交所掛牌，從此高密度地在媒體曝光，但大多數人除了從這些報導中知道一些富士康的財務數據以及併購消息外，對於歷史上與現實中的富士康，到底是什麼樣子所知有限。 1974年，郭台銘以30萬元資金創立鴻海塑料。為了突破發展困局，眼光獨到的郭台銘很早就到中國布局，1988年至深圳西鄉崩山腳下設立富士康海洋精密電腦插件廠，這是富士康集團的第一個製造基地。 富士康自1988年投資大陸以來，不斷地擴充與布局，如今已創建20大科技園區，主要分布在大陸經濟最活躍的華南、華東、華中、華北、東北等地區。大陸員 工從百人增加到45萬人。進入的次產業依序是電腦連接器、電腦機殼、準系統、通路、手機、筆記型電腦、汽車電子零組件、數位內容、數位相機等。 除了電腦連接器外，富士康在其他產業都是後進者。但在競爭激烈的科技產業，卻能以後來者之姿打敗先行者，必定有其過人之處。 大陸知名財經作家徐天明看到這家低調卻又強大的國際級企業，產生極大的研究興趣，忍不住想寫一本有關富士康的專著，剖析富士康的成長歷程和戰略方法。 他蒐集各種有關富士康的資料，其中包括富士康內部刊物《鴻橋》，詳實紀錄富士康日益茁壯成長的過程。 他認為，富士康的成功經驗指出，企業經營必須回到產品、品質、技術、管理、人才等這些最基本的問題上；中國企業要摒棄「藍海」的罌粟花，不再依靠機會主義，而回歸到技術、產品、市場和管理的企業本源。 【2008/08/17 經濟日報】

經濟書坊》索羅斯帶你走出金融危機

【經濟日報╱本報訊】

索羅斯帶你走出金融危機，作者：喬治‧索羅斯，出版：聯經 索羅斯形容這波擴展到全球的金融危機，是「1930年經濟大蕭條以來最嚴重的一次」，他探究這波危機的起點，深思危機對未來的意義。 他在金融市場的老練經驗無人可及，他鑽研個人與機構如何因應主宰全球經濟活動的興衰循環，並且以此心得來解析這波危機。 索羅斯強調，盛行的典範：金融市場趨於均衡發展，不但錯誤，而且會誤導投資人，只有靠探索市場如何真正運作的新概念架構，才能避免災難與毀滅。 索羅斯文筆簡明，結合了實務的洞察力與哲學深度，對於了解這波金融危機對美國及全球經濟的傷害，他的貢獻彌足珍貴。 【2008/08/17 經濟日報】

經濟書坊》孫悟空是個好員工

【經濟日報╱本報訊】

孫悟空是個好員工──從《西遊記》看現代職場求生錄，作者：成君憶，出版：臉譜 「如果我是孫悟空，該有多好！」也許每個上班族都曾有這樣的幻想。一雙火眼金睛，可以明辨人心；七十二般變化，可以隨心所欲地尋找各種困難的有效解決辦法；一個筋斗十萬八千里，行動迅速，統御全局；掄起如意金箍棒，萬人無法擋。 然而，我們也不禁會思考另一個問題：孫悟空為什麼跳不出如來佛的手掌心？為什麼要讓他去保護弱不禁風的唐僧？為什麼要讓他承受「緊箍咒」的折磨？許多人認為，命運對孫悟空太不公平了。 本書試圖以新的解讀方式，來研究《西遊記》這部歷久彌新的文學名著。你會發現，同樣是一個孫悟空，從前大鬧天宮，那麼強烈地試圖改變世界，結果卻慘遭失 敗，被壓在五行山下不能翻身；經過一段漫長的取經之路，他不得不屈服於「緊箍咒」的魔力，在不知不覺中改變自己，贏得個人與團隊的共同成功。《西遊記》所 講述的，其實就是孫悟空從「改變世界」到「改變自我」的一段成長歷程。 《西遊記》也刻畫了四種不同的性格特徵，取經團隊中的唐僧師徒，分別象徵著完美型、力量型、活潑型、平和型四種性格特徵，是世界上第一部描寫組織行為和性格類型的文學作品。他們所經歷的九九八十一難，其實也是我們在人生和創業的歷程中可能遭遇的各種困難。 作希望透過不同角度的解讀，幫助上班族深思職涯，並協助團隊管理者發現和分析影響生產力、工作滿意度以及員工關係的神秘因素。 【2008/08/17 經濟日報】

經濟書坊》領你預見未來

【經濟日報╱本報訊】

領你預見未來，作者：艾瑞克‧葛蘭德，出版：商智文化 我有位擔任教授的朋友，參與比較美國和日本企業創新實務的研究計畫。他在東京訪談一家名列日本前十大企業的執行長，並先為占用執行長的時間致上歉意。這位執行長表示，他最重要的工作就是向人們闡述長期的未來。 相形之下，《財星》500大企業執行長雖然自詡能暢談未來，實際上卻全然相反，念茲在茲的都是微觀管理（micromanagement）。 美國企業執行長，可以刻意侃侃而談兩個小時的長期未來趨勢，隨手翻閱圖表，或是以冗長沉悶的簡報裝模作樣，一副無所不知的樣子。這類執行長的行為將影響後續經營計畫，讓管理高層只關心產品線和往後幾年的發展，而缺乏長遠的預測。 該如何克服這種忽略中長期未來發展的心態呢？本書作者協助大家邁出一大步。作者擔任未來學顧問和企業資訊專家，多年來為許多企業提供服務，憑著豐富的經驗，於書中列舉詳實可信的研究方法，足供參考。 作者開宗明義的說到：「未來的趨勢，正以前所未有的方式彼此結合和互動。」換言之，「未來喻於現在」，端視你如何抽絲剝繭、系統化的分析、廣泛蒐集資料、研讀與判斷，更進一步「描繪」與「編織」未來的景象。你會發現，不確定的「現在」，處處都是「未來的商機」。 （本文是推薦序，作者是未來學家約瑟夫．寇蒂斯） 【2008/08/17 經濟日報】