2008年11月21日 星期五

為什麼說經濟危機可能是公司從事“破壞性創新”的恰當時機?

儘管全球化見證了美國在製造業、能源領域甚至金融業優勢地位的衰落,不過人們認為,有一點是無法攻克的,那就是:美國人的獨創性這一優良傳統。

只是現在看來這一點也不是安全無憂了。中國的工業一直讓西方羡慕的是其堅韌精神,而不是其獨創性,但現在,中國已經制定了一個跨越多年的計畫,以使自己更有創新性、從而也將更具競爭力。新加坡也一樣。明年,芬蘭將會將本國的頂級商學院、設計學院和技術學院合併到一起,建立一所跨學科的“創新大學”。

美國國家科學總院(National Academies)於2007年出版了一份長達600頁的報告《站在即將來臨的風暴之上》(Rising Above the Gathering Storm),該報告稱,美國國家科學院(National Academy of Sciences)和國家工程院(National Academy of Engineering)的理事會成員“表達了這樣的憂慮:美國的科學和技術的削弱,不可避免地會使社會狀況和經濟狀況惡化,尤其會削弱民眾在高端工作機 會上的競爭力。”

近來,懸而未決的問題是,創新領域——也就是對科學、技術和商業領域先進思想的推進——將會發生什麼變化,要知道,全球經濟現在已陷於混亂狀態。傳統觀念或許以為,企業界、政府和學術界不太願意接受與創新相伴的風險與短期花費。

不過,麥克技術創新中心(Mack Center for Technological Innovation)的學術主任保羅·舒美克(Paul J.H. Schoemaker)則認為,對某些公司而言,經濟危機實際上為創新提供了一個平臺。“這場危機有多重影響。” 舒梅科說。“收入和利潤的損失首先會使人產生削減成本的心理,這種心理對創新是不利的。但是,如果一個病人正在流血,那麼,你首先要做的事情就是為他止 血。隨之而來的步驟是企業領導者會提問,他們會重新思考商業模式的哪些部分是薄弱(從而可能無法維持下去)的,而這些思考則可以引發商業模式的重組和重 建。

他還告誡說,要防止謹小慎微,也就是說,要避免過度依賴與變革性創新或者稱為“破壞性”創新相反的漸進性創新(Incremental Innovation)。在創新領域,這兩種創新方式——漸進性創新和破壞性創新——以“小我”創新和“大我”創新區別開來。舒美克說:“企業的最大收 益,來自向固有模式和組織發起挑戰的那些更為大膽的創新。”

關於破壞性

雖然“破壞性創新”(Disruptive Innovation)(也稱為“顛覆性創新”)這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時間,不過這一思想卻很有歷史了:奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼 得(Joseph Schumpeter)就曾借用“創造性破壞”(Creative Destruction)這一短語來描述他的關於企業家如何支撐資本主義制度的理論。

那麼,一個企業家或者一家企業如何才能具有“破壞性”呢?一個人怎麼才能向投資者或者企業的上層證實某個激進的想法值得投資呢?

有一個人深諳將破壞性創新引向市場之道,他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實驗室(Bell Labs at Alcatel-Lucent)的總裁金鐘勳(Jeong Kim),他同時也是位成功的技術型企業家。最近,他在一個題為《為破壞性創新鋪平道路》(Paving the Way for Disruptive Innovation)的演講中提出了某些建議,這次演講是技術高管碩士課程(Executive Master's in Technology Management,簡稱EMTM)系列演講“新興技術與企業的整合”(Aligning Emerging Technology and Business)中的一部分。

在一個管理者所能擁有的最關鍵的資產中,他說,是公司普遍都認識到,破壞性創新非常重要。對於一個已經非常成功的企業,或者是對於一個官僚氣氛濃厚阻止創新出現的組織來說,這一點非常困難。公司還必須真正投入到科研中。“破壞性研究非常重要,在技術領域尤其如此。”

另外,單單擁有才華橫溢的工程師還是不夠的。如果企業中沒有適當的管理機制,那麼,大部分出色的技術都會被扔進企業經營歷史的垃圾堆,甚至更糟糕 的,會被競爭對手纂奪:“僅有破壞性創新還是不夠的。” 金鐘勳說。“你可以列舉出很多這樣的實例:公司發明了新技術,但其地位最後卻被其他人取代了。”

按創新界的行話來說,這裏提到的“其他人”就是“快速跟進者”(Fast Follower)(也稱為“快速模仿者”),快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識,在市場中能比原創者更快、更有效地開發利用某項技術 的公司。“你可能是開發新技術的第一人,”金鐘勳說,“但是,只有商業模式更靈活、商業模式更具創新性的公司,才能更長久地保有競爭優勢。”

這一觀點引出了下面的問題:促進創新的最佳商業模式是什麼呢?《沃頓論新興技術管理》(Wharton on Managing Emerging Technologies)一書的合著者舒美克談到,事實上,現有的很多決策工具可以幫助企業系統性地管理創新專案。

舒美克認為,創新的過程類似於打霰彈槍,而不是步槍。因為創新項目的失敗率很高,所以,公司明智的做法應該是考慮到多種可能性和偶然性,而不是將所 有的希望都寄託在某一個計畫上面。“只管自己的事情”(Sticking to our knitting)似乎是頗為受用的商業箴言,對很多從dot.com時代挺過來的公司來說,這個箴言也確實很靈驗。但是,舒美克和其他創新權威則主張, 企業應該把與自身行業相鄰的領域當作創新突破的沃土。線性的舊有創新方式主要依賴於標準化的測試方案,而只依賴這種方式的創新方法往往是過時的。“通過檢 視公司的成長鴻溝(Growth Gap)、發展方案、探尋相鄰領域以及向‘藍海’更勇敢進發的方式,公司可以收穫更多的利潤。”舒梅科說。(“藍海”(Blue Oceans)是創新者對尚未實現的、因此也是尚不存在競爭的市場的稱謂。)“然而,投資的方式必須要更多地著眼於選擇性戰略和投資組合戰略,而不要拘泥 於靜止的‘淨現值’(Net Present Value,簡稱NPV)評估方法。”

沃頓商學院的管理學教授瑪麗·本納(Mary Benner)認為,“只管自己的事情”的心態會對大公司應對競爭威脅的能力造成侵害。“我發現,在公司的股東和證券分析家看來,公司在新技術上的大膽創 新或者向新市場進發的行為,遠離了他們對公司的期望。投資者和證券分析家通常更希望公司通過‘只管自己的事情’的方式,來使股東的價值最大化。結果就是, 大型公司,尤其是那些人們認為擁有穩定的、可預期盈利和紅利的公司——也就是‘績優股公司’——向新技術領域進發的行為,或者進行顛覆性創新的行為,往往 不太可能在股票市場中受到褒獎,相反,它們很可能會受到股價下跌以及市值減少的懲罰。”

她談到,她在研究中發現的一個典型案例就是電信巨頭弗萊森電訊公司(Verizon Communications)的情況。股票分析家對弗萊森電訊公司在FiOS上的大筆投資提出了質疑,FiOS是一種高通量的光纖網路,該項投資的目的 是為了應對康姆卡斯特公司(Comcast)的有線電視、高速互聯網和網路語音電話服務的“三重服務”(Triple-Play)(也稱為“三網融合業務 ”、“三網合一服務”,即語音、視頻和互聯網接入服務。)對自己業務的威脅。

“最近的研究結果表明,股票市場並不擅長評估那些無形的、難以預測的創新以及技術變革的價值。”本納說。“對大型上市公司而言,這就意味著它們在從事顛覆性創新時可能會處於劣勢,相反,有風險投資支援的初創型企業更容易產生這樣的創新。”

確實,在不遠的將來,將創新本身外包可能會成為一個潮流。“尤其是在制藥領域,企業購買由私有資金資助的小型企業——比如,生物技術初創型公司—— 完成的創新成果,已經成了人們關注的一個焦點。”本納說。“或許,很多顛覆性創新活動的場地,將會從大型組織向小型初創型企業轉移。”

沃頓商學院市場行銷學教授、麥克技術創新中心的聯席主任、《沃頓論新興技術管理》一書的合著者喬治·戴伊(George S. Day)認為,這種現象讓人們注意到了在產品開發領域正在出現的一個“大趨勢”,那就是“開放式創新”(Open Innovation)。開放式創新也稱為“眾包”(Crowdsourcing)(“眾包”是指一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務,以自由自願 的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網路的做法。眾包的任務通常由個人來承擔,但如果涉及到需要多人協作才能完成的任務,也有可能以依靠開源的 個體生產的形式出現。——譯者注),為解決企業的問題,這種創新方式需要企業與合作夥伴之間通力協作。

眾包模式的典型就是設在麻塞諸塞州沃爾瑟姆(Waltham)的“創新中心”(InnoCentive)網站。該網站能將遇到科學問題、工程技術問 題和商業問題的公司——即“尋求者”(Seeker)——與全球的業餘“解決者”(Solver)匹配起來。之後,“解決者”為了競爭自誇的權利,更經常 地是為了競爭虛擬貨幣,而為給公司遇到的問題提供最佳答案。“大部分公司並不是要尋求能讓自己擊敗對手的重要創新成果,”戴伊說,相反,它們只是想為某個 大難題中的一個特定的小問題尋求快捷的答案。

金鐘勳認為,對那些希望自己的“密制調料”始終要來自企業內部的公司來說,之前取得的成功可能會成為創新的重大障礙。問題在於,以前的成功形成了一 種“虛擬模式”,也就是說形成了一種“如何做事”的固定範式,而新思想在這種模式中是無法繁榮起來的。金鐘勳將其稱之為“知識的詛咒”(Curse of Knowledge)。他說,組建跨學科團隊“是打破知識詛咒的一個有效途徑。”另一條有效途徑是“經驗配對”,也就是讓一位資深員工,與一個經驗少得 多、但就如何解決問題有很多新想法的員工配對工作。

金鐘勳說,破壞性創新一個絕佳的機會隱藏在“資訊超載”這一問題中。知識的創造速度,遠遠超過了任何人的吸收速度。這種狀況的另一面就是我們要不斷過濾海量的資訊,因為我們總是受到規模空前的資訊的轟炸。

為了證實自己的這一觀點,金鐘勳給聽眾們展示了一個電影片段,這是重複一個古老心理實驗的電影剪輯。有兩支球隊,一支球隊身穿白色運動衣,另一支球 隊穿黑色運動衣,隊員們在場上在不斷運球、傳球。聽眾被告知,要計算穿黑色運動衣的球員的傳球次數。很少有學生會注意到,裝扮成大猩猩的一個人曾若無其事 地從球場中間穿過,因為他們並不是在尋求這樣的資訊。“我敢肯定,你們所有人都看到了那個‘大猩猩’,但是,有些人注意到了,並記住了,有些人則視而不 見,因為你們在尋找某個特定的東西。”

7小時的急流泛舟

20世紀90年代末,哈佛商學院(Harvard Business School)克萊頓·克裏斯坦森(Clayton Christensen)教授的著作《創新者的困境》(The Innovator's Dilemma) 出版以後,“破壞性技術”(Disruptive Technology)(也稱為“顛覆性技術”)這一短語漸漸流行開來。但實際上,自1925年創建以來,作為美國電報電話公司(AT&T)和西 方電器公司(Western Electric)的合資機構,貝爾實驗室一直在扮演著創新方式轉化以及“破壞性”創新孵化器的角色。

設在新澤西州北部的貝爾實驗室已經獲得了六次諾貝爾獎,因其系列創新成果而獲得了廣泛的讚譽:光電池、矽電晶體、統計程序控制(SPC)、UNIX作業系統、C程式語言、數位電話技術以及無線局域網技術,就是在貝爾實驗室完成的幾項廣受好評的創新成果。

金鐘勳說,今天,貝爾實驗室的研究者正在致力於同樣具有突破性意義的創新工作。比如,他們現在正在開發能根據電壓而轉變成任何形狀的液體感測器,金 鐘勳設想,這種產品可以當作可變焦鏡頭來使用。此外,這一研發部門還開發出了利用納米技術創作3D影像的技術。“你在3D科幻電影中看到過全息電影吧?那 種效果是可以製作出來的,現在,利用這些技術就能製作。而且成本也不高。”

金鐘勳談到了阿爾卡特-朗訊公司——當時是朗訊科技公司——如何將破壞性創新的精神,注入到死水一潭的文化環境中的一個案例。朗訊科技公司光網路部 門的表現很差,公司解雇了這個部門的高層經理。“我確信,我被安插到那裏的原因是沒有其他人願意去,另外,他們也需要找個人當出氣筒。”金鐘勳說。

這個部門已經瀕臨死亡:財務表現讓人大失所望,而且士氣低落。金鐘勳重組了管理團隊,讓留用的人參加一個以“急流泛舟”為特色的外出靜思會 (Off-Site Retreat)。“他們要做的第一件事就是說‘為什麼我們要做……?’沒過一會兒,大家就感到厭煩不已了。”這個練習旨在強化團隊精神和協作精神,是在 一位心理學家的幫助下設計而成的。經理們非但沒有協作起來,相反,他們開始用船槳相互濺水,就像“小孩子一樣”。

但是,漂流結束以後,這項心理練習實驗並沒有結束。“六七個小時的急流泛舟以後,他們都很疲勞了。”在當天晚上的餐桌上,人們放下了工作中的謹慎,把時間用來彼此瞭解。

就像人們想到的,第二天的活動是“離場戰略規劃”和“白板交流”,但是,金鐘勳說,比起他們前一天彼此形同陌路的狀態來,這一天的互動變得更真誠也 更富成效了。他說,那次靜思會以後的第一個季度,這個群體創造了5.1億美元的收入,接下來的一個季度,收入增長到了5.6億美元,之後是7.3億美元, 再之後達到了9.7億美元。他補充說,關鍵在於“對公司的成功而言,團隊精神是絕對至關重要的。”

金鐘勳告誡說,發動破壞性創新並不是革命,儘管在很多公司依然拘泥於季度對季度的考評方法、員工也多抱有類似的短期觀點的情況下,這種創新方式看似頗為稀有。

現在看來,即使著名的貝爾實驗室也無法避免要快速推出實用技術的壓力。讓科學界震驚的是,今年夏天,阿爾卡特-朗訊公司幾乎斷絕了給予基礎物理學研 究的資金支持。公司的官員稱,這一行動的目的,是為了讓實驗室與母公司在無線技術、光學技術、網路技術和電腦技術等方面的商業需要更加密切地統一起來。正 如阿爾克特-朗訊公司的發言人彼得·本尼迪克特(Peter Benedict)8月對《連線雜誌》(Wired Magazine)雜誌談到的:“在全新的創新模式中,研究工作要專注於母公司的需要。”

基礎研究是對科學問題最基本法則的研究,與商業應用沒有直接聯繫。然而,基礎研究又是我們今天享受到的大部分現代技術產品——比如,商業航空、全球定位系統(GPS)和鐳射等——的根基。

“你必須要投入資金,要提高人類的知識,要建立網路,”金鐘勳說,“這才是領先之道。”


發佈日期 : 2008.11.19

透視鏡》感動的力量最忠誠

前陣子買了一個日本製電子產品,與其他類似產品比較,設計、質感超炫,讓我愛不釋手,常常不自覺的拿出來炫耀,許多朋友看了之後也想買。

記得有一回,一位著名的日本消費性電子產品公司社長來台訪問,本單位安排資深產業分析師簡報台灣筆記型電腦產業概況。

簡報除說明業者從低階到高階產品的出貨分布,展示台灣筆記電腦產業的實力外,並建議這家日本公司可以委託台灣業者設計及生產。這位社長表示,台灣的確有很 堅強的產業實力,他很多的經營想法及策略,都是向台灣資訊業界領袖請益的,但他強調,日本企業堅持的質感與感覺產品特質,台灣似乎還有進步的空間。

進一步思考,就是靠這種對品質無可救藥的堅持精神,才造就了Sony、任天堂之類的娛樂王國,當市場逐漸邁向創意與感性的世界,質感與感覺將成為最大賣點。

很多台灣企業試圖模仿Sony或任天堂的做法,訴諸感性行銷,卻反而帶來反效果。因為一旦消費者上鉤買了產品,使用後卻大失所望,負面評價將迅速擴散,形成無法彌補的形象損失。

相對的,若產品或服務的行銷訴求很吸引人,消費者購買使用後,發現產品有更多自己不知的功能與特性,或者服務意外的令人感動,相信會大大提高他們的滿意度,進而強化他們的忠誠度,讓他們主動替產品做免費宣傳。

因此,在市場競爭白熱化之下,光把產品作好,讓客戶滿意是不夠的,還要讓他們感動,才能建立高度的客戶忠誠,讓企業永續經營。

工作生涯也是相同的道理。老闆錄用你之後,發現你有更多的優點,能為公司創造更大的價值,相信你的職涯發展步步高昇絕對指日可待。

【2008/11/20 經濟日報】

企業文化》惠普 要走自己的路

目前擔任惠普科技亞太區國際採購部總經理的蕭國坤,歷經惠普和康柏兩家企業的磨合期,對於HP Way 尤有深刻體認。

日前在台灣工業銀行WeWin創業大賽的創業菁英校園巡迴講座上,他與青年學子分享觸動惠普勇於創新的力量:「HP Way,勇於站出來展現自我的Way!」

每一個人 都盡其所能

2002年,惠普科技以190億美元併購康柏電腦,在當時堪稱資訊業史上火藥味最濃、代價最大的併購案。融合兩種大異其趣的公司文化,惠普發展出HP Way,在核心價值、公司整體目標,和策略與實務上,皆環繞著「只要公司提供適當的環境,每一位員工都會盡其所能」的信念。

原先在康柏擔任採購業務主管的蕭國坤,進入惠普初期頗不適應,但他從學習、接受到善加運用,歷經了一段深刻的自我內化過程,從中領悟「勇於展現自我創新力」的HP Way。

由於兩家公司的企業文化大不相同,蕭國坤以「高潮迭起」形容整個合併過程。

「先射擊、再瞄準」是康柏的核心文化,講求速度,有了結果再求精準。

在康柏董事長暨執行長坎培拉斯的領導風格下,員工習於跟隨主管的腳步前進,與惠普強調「瞄準、瞄準、再瞄準」的管理原則截然不同。所以,公司內部出現許多無形的文化衝擊。

例如,惠普員工每天早上走進辦公室後,倒杯咖啡,坐在電話機前、腳一翹,就開始聽錄音留言,聽完至少半小時到一小時的資訊,才開始工作,出差外地仍會撥打電話聽取留言。在康柏,員工則是打開電腦確認一封封的電子郵件,在附件的眾多報表數據中找出需要的資料。

走過併購 淬鍊新文化

由於工作方式不同,當時雙方洽商併購作業,竟然康柏方面沒有收到惠普方面發出的訊息。究其原因才發現,康柏員工沒有聽錄音留言的習慣。

此外,惠普是「由下往上」的「去中心化」管理形態,和康柏「由上往下」的「中心化」管理方式完全不同,也因此惠普的部門遍及四處,康柏則是組織架構簡單。康柏強調結果導向;惠普強調流程導向。康柏員工對經理是凡有指令必然服從;惠普的經理則是提供服務和支援部屬。

蕭國坤說,剛開始,他不太相信會有像惠普這樣的公司,主管要聽從部屬的意見,更令他感到奇怪的是,員工表現不好,經理必須負擔責任,把員工調任到適合的工作職務,甚至有人調動六、七次以上。

兩相差異的企業文化,在公司兩個同樣的部門要執行合併案時,就需要更多的磨合。比方說,兩邊都有國際採購部,全然不知如何討論合併事宜。康柏方面說「我講了就算數!」惠普方面說「不行!要和部屬討論後,徵求同意才能決定。」

當時台灣康柏與韓國惠普分公司討論要選出一位主管,洽談之前蕭國坤心裡早有定數,已有人選,但是對方堅決表示必須面談兩邊所有人員,經過雙方討論後才能決議。

勇於創新 溝通無障礙

蕭國坤表示,HP Way便是促成惠普與康柏二合一的中心精神。兩家公司的經營文化經過沖激與整合後,去蕪存菁從企業價值觀、企業目標以及企業的策略與執行三個層次,發展出「給惠普人發揮創造力空間」的HP Way。

蕭國坤也將此融入工作環境中,並藉由各種機會向同仁傳達HP Way的理念,在例行的面對面經理會議,他花很多時間教育部屬:「要勇敢的表現自我,開發專屬個人的創新能量。」

要創造HP Way氛圍,讓員工能盡其自我,蕭國坤引用溝通專家黑幼龍的說法:「不管其實比管還要難。」為了力行HP Way,除遵守惠普重視雙向溝通的「開門政策」,隨時打開辦公室大門,他還常走到部屬的座位旁天南地北的聊。「身為主管,要讓部屬看得到、找得到,讓他們 能有機會知道你在想什麼,也敢於表達自己的想法。」

「HP Way使惠普與眾不同!」明年就將屆滿創立80年的惠普,擁有獨一無二的企業精神,蕭國坤相信,在每一位惠普人身上都能見到「勇敢表現創新」。

【2008/11/20 經濟日報】

創新服務》美麗產業 比想像更美

選秀節目《超級偶像》第一屆冠軍得主張芸京,以中性打扮引領風潮,甚至有人把她和同樣出自於歌唱比賽的大陸「超女」李宇春相比。

第一夫人周美青堅持自我,之前擔任職業婦女時總愛穿著AX的深色T恤搭配牛仔褲,再背著agnes b.包包,十足酷味,還掀起「酷酷嫂」旋風。搖身一變為第一夫人,參加就職大典或國慶晚宴,她也以得宜的套裝或禮服,配上水晶胸針,展現從容的自信。

藝人大S愛美出名,天生就是個美人胚子的她,為了追求美麗仍不遺餘力,17歲就開始瘋狂鑽研各種美容保養的技巧,誓言要讓全身上下每一吋都美到不行,還出版《美容大王》,與讀者分享美麗秘訣。

追求美麗 人的天性

美麗,可能來自於自我風格,可能來自於智慧展現的自信,也可能代表天生姣好的面容。每個人對於美的定義可能都不相同,不同的成長背景、性別、年齡、種族等因素,都會對於美有不同的想法及詮釋。

但無論古今中外,人類對於美麗的追求都是永無止盡的,且不限於狹隘定義的外貌之美。

蔣勳在《身體美學》一書中提到:「使一個身體美麗起來的原因,絕對不只是年齡、身高、體重這些外在的因素,也一定包含著內在的心事的元素。」

其實,美麗除了指體態、外貌、穿著打扮等外表吸引力外,還包括非語言行為的表現、溝通的技巧、幽默感、對他人反應的靈敏度、適度的自我坦露等社交智慧與社交技巧。

工研院創意中心創新模式研究群總監葉惠娟,有感於美麗無所不在,對於探討美麗產業的特色及消費者的需求深感興趣,決定建構屬於台灣人的「美麗新視界」。

放眼國外,美麗產業已具規模。泰國結合觀光及SPA產業,帶動舒壓、慢活的商機。近年來新銳服裝設計師竄起,帶入泰國的文化元素,更讓泰國成為東南亞的流行新指標。

「韓流」發燒,讓影迷見識到韓劇中男的帥、女的美。其實不少明星都有「加工」過,讓不少想改變門面的粉絲不遠千里飛到韓國著名的整型街動刀,讓韓國整型產業在亞洲聞名遐邇。著名的電視購物專家斯容就曾赴有「人工美女製造機」的韓國整型。

面對欣欣向榮的泰國、韓國美麗產業,台灣的優勢何在,是否能形塑出華人社會美麗的價值,進而提升產業的競爭力,成為工研院關注的議題。

台灣步入高齡化社會,造就抗老的市場需求。追求個人化,連男生都成為愛美一族,使得街頭出現不少型男。兩性平權下,也讓愛美不再是女生的專利。

和美麗相關的產業相當多元,舉凡外在美相關的美容、美髮、美甲、彩妝、化妝、整型、塑身、纖體、體重管理等,到與健康有關的健身、瑜珈、舞蹈、SPA、按 摩、養生保健等,或是品味相關的品酒、品茗、藝術收藏和欣賞,以及信仰、禪修等心靈成長,都是美的一環。保守估計,國內美麗產業一年的市場規模達 2,000多億元。

市場規模 2000億元

民國初年就誕生的明星花露水到現在都還有,20世紀的產物SK-Ⅱ青春露賣了28年依舊暢銷,反映著當代人對於美麗的追求,是可以跨越時空的。這更讓美麗產業儼然成為「百年產業」,可以歷久不衰。

無論有錢沒錢,人人幾乎都想要擁有美麗,只是方法不同。「有錢的人可以動手術除毛,沒錢的人就穿絲襪囉。」葉惠娟打趣地說。

她依照年齡、職業、性別、婚姻狀況等條件,從100多人中篩選出20位人,進行質化調查,歸納出20項自我認知的美麗元素,分別是代表外在元素的體型及體 重、五官、膚色與膚質、頭髮、化妝、造型、年輕活力、健康、身分地位、時尚;構成感受元素的性感、自然、氣質、品味;以及涵蓋樂觀及快樂、能力、自信、智 慧、美德、認真等的內在元素。

接著依照美麗元素,在台北、台中、高雄三大都會區針對15歲至65歲的男女進行面對面街頭訪問及問卷的量化研究,抽樣樣本為800個。

美的定義 三大派別

經過分析,台灣民眾的美麗面貌可分為三類項,分別是占56%的「內涵美慧派」、26%的「個性品味派」及18%的「積極亮麗派」。

「內涵美慧派」男女各半,多居住在北部,男性以40歲至59歲待業、退休、自營老闆、技術勞力居多,女性以35歲至59歲的家管與行政人員比例偏高。

他們較重視內在美麗元素及與健康相關的外在美麗元素,因此,心靈成長是此族群未來最具吸引力的美麗服務新興市場,其次是養生與保健、SPA及按摩、才藝訓練及養成、健身、瑜珈及舞蹈等,都是屬於萌芽期的新興市場,極具開發潛力。

「積極亮麗派」以女性居多,占77%,大多住在台北、台中、高雄三大都會區,學生及單身族居多,個人收入及可支配所得在三個族群中最低,但投入美麗的金額及意願最高。

男性以15歲至39歲的學生及藍領階級居多,女性為15歲至29歲的學生與45歲到65歲的熟女行政人員居多,這群人重視外在美,而且捨得投入金錢,希望讓自己有自信快樂。此外,吸引異性注意也是一大動機,以男性格外明顯。

「積極亮麗派」的美容、美髮、美甲及彩妝、化妝市場大,但已趨近飽和,未來的成長率不高。

針對「積極亮麗派」未來最具吸引力的美麗服務新興市場有整型、塑身及減肥、健身、瑜珈及舞蹈、養生及保健等,其次是SPA與按摩、造型及形象設計、才藝訓練及養成、美姿美儀等。

這個族群在美麗參考意見上很相信專家,由「美容教主」牛爾及彩妝大師Kevin的崛起,以及電視節目《女人我最大》的風行,就可窺知一二。

葉惠娟表示,廠商可針對不同族群的美麗夥伴強化行銷,讓美麗夥伴發揮意見領袖的角色,進而影響消費者的需求及購買決策。

最後是「個性品味派」,男性占62%,北、高兩市居多。

男性以15歲至29歲的學生及白領工作的單身族居多,女性年齡層較廣,從15歲至44歲歲,大多為學生、白領及行政人員。這群人特別重視時尚品味,追求美麗的動機在於自我實現及提升職場競爭力。

「個性品味派」的美麗服務商機,將是未來還有成長潛力的藝術欣賞及收藏、品酒與品茗、信仰及禪修、養生與保健等市場,這個族群會從大眾媒體擷取美麗訊息。

質化及量化研究後,工研院創意中心經過數場腦力激盪研討會,想出十多項創新服務的概念。

例如有位工研院的工作人員婚前兩周突然發現穿不下已訂製的婚紗,必須緊急瘦身。針對這個案例,首先可透過健檢診斷體質,接著由營養師設計瘦身餐,再由物流配送到府,最後是上網追蹤。

牽涉的產業包含健診、營養師、宅配及e化等,相當於打造一套「懶人瘦身客製化餐飲服務」。

葉惠娟指出,後續經濟部商業司計劃進一步落實創新服務概念,有意投入的廠商可經申請後獲得輔助,設計新的美麗服務或產品,讓美麗產業展現新面貌。

【2008/11/20 經濟日報】

自我經營》別亂用e-mail

曾幾何時,e-mail已變成上班族溝通最重要的工具之一。它的方便、快速及可追溯性,減輕了很多上班族的工作負荷。e-mail的出現就像天使般,但沒有處理好,就會帶來惡魔般的麻煩。

用辭不當暴露缺點:因為太方便了,發信者無形中會鬆懈下來。有個留美新人報到,寫了一封e-mail自我介紹。這封信整篇不到80個字,不僅把我的名字寫錯,還有另外三個錯字。三年來,一看到她,當初她帶給我的「草率、程度不好」第一印象就會浮現,真的很難抹滅。

一不小心就洩露公司機密:內部透過e-mail討論時,為了讓參與者瞭解事情的來龍去脈,未必會刪掉前面的e-mail。有一次,有個白目同事把一封長達 十幾串內部討論的e-mail,轉寄給協力廠商,不巧的是前面的內容討論的是如何與該廠商談判。這個粗心的同事只花一秒鐘,就洩露了整個內部採買的討論內 容。

此外,電腦軟體太貼心,自動記錄收件人的位址,但同名的人很多,因此寄e-mail常常會「送錯對象」而不自知。如果內容屬於公司機密,那就糟了。

覆水難收:有一次,直屬主管對我有誤會,寫了一封很嚴厲的e-mail指責我。我看了後深感委屈,馬上就寫了一封非常激動的抗議信。幸好,在送出e- mail前,我去洗手間洗把臉冷靜一下。等到回座位再看那封e-mail,才驚覺措辭太過激烈,送出去可就糟糕,嚇得我趕緊刪掉。

在激動狀態下,切忌寫e-mail。因為,當e-mail一送出去,會比說錯話更加覆水難收,而且e-mail可能輕易流傳給很多人,想裝傻不認帳都不可能。

沒有重點破壞形象:有個同事喜歡搞笑,每次發e-mail,都先扯一堆,才開始講正事。雖然他只是想讓工作氣氛輕鬆點,不過,看到後面才知道這原來是「會議通知」時,我覺得,他不僅抓不到重點耽誤我的時間,還透露出「他其實很閒」這個事實。

工作相關e-mail,應在寄件主旨上,標明信的重點,讓收件人決定是否馬上看這封信。另外,在禮貌的簡單問候後,以「條列式」清楚說明要傳達的訊息,可以幫助收件者瞭解應做何回應。

不小心透露他人隱私:網路族樂於分享,但垃圾郵件多到令人困擾。有些人寄e-mail時,把一整串收件人的e-mail address一口氣送出,卻沒有意識到e-mail address和家裡的地址一樣,也是一種「隱私」。

習慣用e-mail的人,不可能回到沒有e-mail的時代。使用e-mail雖然有許多危險,但只要小心運用,還是利多於弊。e-mail是「天使」還是「惡魔」?就由你決定。

(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/11/21 經濟日報】

決勝品牌》數泓,手工具戰士的數位狂想

圖 /杜曉鳳

面對全球化競爭,台灣中小企業單打獨鬥的經營方式已經很難生存,業界開始體認,唯有利用產業群聚的優勢,以合作代替競爭,並建立自有品牌,脫離代工,才有機會在國際市場站穩腳步,進一步攻城掠地。

推動品牌 多了白髮

二年前,在「結合產業群聚優勢、建立自有品牌」的共識下,數泓科技整合十餘家手工具廠的資源,成為國內第一家擁有數位手工具研發與製造核心能力,以及「eclatorQ」共同品牌的數位手工具公司。

經濟部國際貿易局為輔導台灣企業建立國際品牌,推動「品牌台灣發展計畫」,由外貿協會執行「輔導產業群聚發展共同品牌計畫」,自2007年開始專案輔導數泓科技,建立「eclatorQ」數位手工具品牌,並為數泓制定完整清晰的品牌識別系統,加速拓展全球市場。

數泓2007年1月進駐台中加工出口區新廠的第一天,董事會就全數無異議通過要推動品牌。「老實說,公司剛決定推動品牌時,我根本不知道什麼叫做品牌,更不用說要怎麼推動!」數泓總經理李明華說。

在董事會要求下,工研院出身的李明華只能硬著頭皮幹,每天上班腦海裡就是「推動品牌」四個字,也讓他的頭頂一下子多了好幾根白髮。

隨後,數泓接受外貿協會輔導,並委由美商方策形象設計(DDG)品牌顧問公司規劃與指導,正式使用全新的數位手工具品牌。

李明華表示,工研院移轉數位工具的技術,主要結合我國先進的電子技術,與傳統的手工具製造技術,開創一個全新的領域,數泓的品牌名稱「eclatorQ」,其中eclat為法文的名詞,是卓越、光輝的意思,而torq是扭力的意思。

「eclatorQ」整個字的意思,就是希望數泓的數位扭力板手,能成為一項令人驕傲的產品,數泓則成為卓越的數位工具領航者。

在品牌形象的元素組成上,使用符合數位工具的「數位波浪」,來凸顯「數位」的概念;將視覺元素「數位波浪」結合logo及色系,應用於各式行銷推廣品中,讓客戶快速與「eclatorQ」品牌產生連結。

eclatorQ 怎麼唸

李明華指出,簡單的圖樣加上logo,並結合核心訊息概念,呈現出「eclatorQ」品牌完整而獨特的形象;藍色為主調,是強調理性與智慧。整體來講,這是董事長游祥鎮對數泓的一種期待,也是數泓對客戶的承諾。

為了讓員工認識什麼叫品牌,以及加深品牌印象,數泓從辦公室到工廠生產線,牆上到處張貼或懸掛「eclatorQ」的商標海報。「eclatorQ」不好念,公司幹部帶著員工每天練習,李明華更是連上廁所,嘴裡也念個不停。

李明華說:「品牌推動真的很不簡單!」除了從生產面到市場面都要顧及,還有數不清的細節必須釐清,其中產品商標管理就是一例。數泓光是處理全球商標註冊,就歷經一年多的摸索,還花了不少錢。

由於商標註冊採屬地主義,為了讓銷售到世界各地的數位手工具,都能合法使用「eclatorQ」商標,李明華只好全球跑透透,除了主力市場歐洲外,日本、中國大陸、東南亞、加拿大,甚至中東及非洲,一路走來,吃足了苦頭。

李明華進一步指出,這項專案幫助數泓建立完整的品牌識別系統,使數泓的定位更為明確。例如在「企業願景」方面,數泓標榜為專業性及消費性數位工具商品化的世界領導品牌;「品牌願景」則是成為數位工具的世界領導品牌。

至於「企業定位」,訴求的是數位工具或手動工具及相關製造科技的研發者、生產者及買賣者;在主要市場針對領導工具品牌,提供OD製造服務,並擁有經營「eclatorQ」數位工具品牌。

目前,數泓已有數位扭力扳手上市,其他數位拉力器及數位螺絲起子,相繼開發之中。數泓的產品OEM(委託代工)比重約占70%,OBM(自有品牌)則占30%。

由於技術獨步全球,李明華還記得,數泓2007年第一次參展小試身手,就接獲來自歐美約6,000件數位手工具的試產訂單,金額達2,000餘萬元,讓公司上下信心大增。

攻城掠地 展翅飛翔

2008年6月,數泓進入第二年輔導階段,改由新加坡商奧碩品牌規劃設計公司(OXO)接手。

李明華指出,數泓的OBM產品雖然不多,但這類客戶的比重卻占七成以上,以小公司為主。數泓的策略,「是希望以鄉村包圍城市,以小公司圍攻大公司,進而攻城掠地」。

目前,數泓在全球有20多家經銷商,逐步蓄積能量。李明華說,2007年數泓年產能約2萬枝,2009年預估可成長至5萬枝以上。數泓的出現,等於是台灣將數位手工具「大量生產化」,從過去只是工程師使用的高階工具,變成為一般人都可使用的工具。

數泓已引起國際大品牌的注目。李明華說,陸續有四家歐美一線品牌,在觀察一年半之後,主動在2008年法蘭克福展與數泓接觸,並小量試單。

李明華不諱言,至少還要三年,等數泓的產品確實經得起考驗,並有新產品持續參加國際性展覽,這些大客戶才會放心下訂。屆時,將是數泓展翅飛翔的時候。

「數泓推動品牌,對我國發展數位手工具是一項極具關鍵的指標。」外貿協會強調,這家公司獲得國際肯定,不但是台灣企業推動品牌的成功案例,更代表台灣手工具產業正逐步轉型升級、邁向高科技產業。

【2008/11/21 經濟日報】

創新策略》善用代表性消費者 掌握使用情境

創新報酬率不如預期,關鍵因素通常是沒有掌握市場趨勢及顧客真正的需求,只由廠商或供給者的觀點出發。顧客需求持續移動,掌握不易,應在創新過程,有系統的追蹤顧客需求移動的軌跡,再從移動的軌跡預測下一步會移動到那裡,就能掌握客戶現有、未來或潛在需求。

如何正確蒐集顧客資訊及預測顧客未來的行為?若能善用代表性消費者,並深入顧客使用情境,將能更深入了解顧客需求,提高創新效益。

《藍海策略》作者金偉燦、莫伯尼建議企業界由買方效益圖中發掘改善點,此與利用顧客使用情境發掘系統性創新機會的概念一致。兩位作者認為創新機會潛藏於深 入了解買方效益圖,將買方效益圖區分為採購、交貨、使用、輔助、維護及拋棄六階段,每個階段再區分出生產力、操作簡單、使用便利性、使用風險、使用樂趣及 環保節能六種效益。

企業可藉由發掘哪個階段可以提升顧客生產力效益、提高操作簡單性、增加使用便利性、降低使用風險、增加使用樂趣,更加符合環保節能的趨勢,就可以找到許多創新機會。

金偉燦、莫伯尼指出,六個階段與六種效益相乘,系統性創新機會可高達36種,若能提高各階段的各種效益或者降低障礙,就是符合顧客需求的創新。

不同群體的顧客使用情境差異甚大,例如年輕人對通訊產品瞭若指掌,追求的是更多新功能。年長者只需要簡單通話功能,因此必須消除他們對新科技的恐懼感。

研發智慧型手機,針對兩個不同世代的提高效益或降低障礙創新研發重點,可能截然不同。企業應將兩個世代的顧客,選出代表性消費者或顧客,再分別模擬他們的使用情境。

換句話說,代表性消費者或顧客是將顧客依不同屬性劃分,每群眾多的顧客或消費者,即簡化為單一代表性消費者或顧客。在模擬實驗室針對每一種代表性消費者或顧客的行為進行動態模擬,以深入了解各群體的行為。

以惠而浦(Whirlpool)新產品開發為例,便同時結合以上兩種概念,在賦予代表性消費者或顧客栩栩如生的使用情境之下,產品開發小組發現獨居者是一群快速激增、但被忽視的代表性消費者。

因市售機種容量太大,獨居者常需累積多天餐盤、填滿洗碗機後才使用機器,不但不便利,也不衛生。

因此,惠而浦降低使用障礙,提高使用便利性,為獨居者開發小型洗碗機Briva系列,不但適合清洗少量碗盤,洗碗及烘碗更縮短到短短五分鐘,既省時間又省水電。

獨居者用餐過後可立即清洗餐盤,不但方便又衛生,產品一上市即獲青睞。惠而浦也針對獨居代表性消費者研發一系列小家電,成功創造全新商機。

企業開發新產品,若能善用代表性消費者或顧客的概念,先辨識顧客需求中最重要的特性或屬性,以特定屬性將顧客區分為不同族群,找出每個族群的代表性消費者 或顧客。再進一步模擬各種不同代表性消費者或顧客的使用情境,針對使用情境找出各階段中顧客最在意的因素,如提高便利性、增加生產力、降低使用障礙等,將 能有系統找出潛在創新機會。

善用代表性消費者掌握顧客使用情境,讓創新由顧客需求出發,往往能系統性持續創造商機。

(作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長)

【2008/11/21 經濟日報】

2008年11月19日 星期三

時間管理》事事皆「專案」

許多經理人善用專案管理,提高工作效率。太古可口可樂董事兼總經理柯萊恩(Douglas Klein),把這個概念進一步應用在時間管理,把每件事情都視為一項「專案」(project)處理,有效提升生活效能。

每個周日晚上,是柯萊恩的專案計畫時間。他關起門、靜下心,攤開行事曆,開始規劃下周行程,按照事情的輕重緩急,先把重要事件「卡位」。

隔日進公司,他馬上和秘書確認當周行程,接著,再用不同顏色的筆,區分不同的時段,進行行事曆管理,讓自己一眼就曉得:這個時候,該做什麼事。完成初步規劃後,他就按部就班執行每項專案。

「但常有緊急事件,讓計畫會遇到些小意外。」柯萊恩說,僅管計畫周詳,仍有許多預料外的事,打亂原本的生活步調。因此,為避免自己分心原本該完成的專案,他會在電腦的桌面上,列出「每月十大重大事件」,時時提醒自己。

柯萊恩還有個習慣,就是每天8點一定準時抵達辦公室,10點鐘前,盡量不排會議、也不接電話。中間的空檔,他用來沉澱自己,思考每天需完成的工作邏輯。

令人意外的是,許多經理人喜歡使用3C商品,提升工作時效,柯萊恩卻對3C避而遠之。「可能有點年紀了!」他笑說,科技雖然方便人與人溝通,但時間卻也變得零碎,還常得耗時間處理不必要的事物。比如說,垃圾郵件。

工作總是滿檔的柯萊恩,相當樂於工作,多數的時間,幾乎都獻給工作,和生活早難分割,常回到家還得處理公事,總引來家人的小小抱怨。

問他該如何撫平家人的不滿?柯萊恩語氣堅定的說,每周在規畫,每項有關工作的專案時,別忘了,也要把家人的事,列為「專案」管理的項目之一。

【2008/11/19 經濟日報】

科技人文觀》玩過頭 玩完了

歐巴馬當選美國總統,是民主黨的勝利,但也是共和黨操弄政治、玩完的結果。

我們都知道,選舉不能代表民主。美國民主的精髓在於言論多元,可以說是建立在「沒有意識形態主導」的潛規則上。但布希政府打破這種默契,以意識形態操弄選舉,而背後的目的,如同克魯曼所言,是為了個人利益。

在美國,有些議題是不能碰的,如黑白、貧富甚至城鄉。因此直接操弄這些議題絕對不是高明的政治騙術。但像墮胎這種議題,卻可以迂迴地激發潛在選民的力量。 直接地說,就是激發基督教的危機意識,使得布希的勝選與否成了聖戰。2004年大選,凱瑞隱晦不明的猶太人身分,加上將墮胎議題推上高峰,讓布希陣營成功 地見縫插針,贏得選戰。

恐怖分子與布希的關係曖昧不清,早就為人揭露。有人甚至以為911事件是布希與賓拉登唱的雙簧。此是否為事實,當下已無須討論,但911成功地激起美國的愛國主義,讓布希成為「美國之子」,卻是不爭的事實。

美國的民主是沒有意識形態的民主,因此它的一個可貴之處,就是身為美國公民有權利不愛國。但在布希操弄下,美國民主曾經賦予的基本權利、曾經讓無數移民嚮往的自由空氣,甚至成了道德的負擔。

在布希操弄八年之後,多數老百姓終於覺醒了。不僅歐巴馬當選,美國參眾兩院也成了民主黨的天下。共和黨真的玩完了。

其實,美國歷史上操弄政治的政客比比皆是。胡佛擔任聯邦調查局局長48年,幾乎等於是地下總統,甚至和甘迺迪的死亡有關,靠的就是暗地操弄政治以及其他政 客。此外,愈來愈多證據顯示,羅斯福是操弄政治的高手。他運用權術與口才讓美國捲入二次大戰,背後圖的不僅是解救歐亞盟邦,而是龐大的政商利益。

但是胡佛、羅斯福都能全身而退,甚至享受死後殊榮,可歸因於他們的操弄維持低調,而且絕不碰觸意識形態。

布希甚至是共和黨的厄運還沒結束。他和恩隆以及其他無數的政商勾結關係,都有可能讓他面對司法。他是否會鋃鐺入獄,就看美國如何定義官商勾結。

布希的失敗讓美國的民主又回歸到起點。這個起點銜接著傳統為美國人所信奉的民主價值,也就是在真正、成熟的民主社會裡,愛不愛國、愛不愛鄉、墮不墮胎,根本都是假議題。真正的議題是民主政府如何將國家帶離危機、帶向繁榮。

【2008/11/19 經濟日報】

主管經》員工發展藍圖

社會新鮮人總對未來充滿憧憬與理想。不過,有些人在實地操演後,才發覺自己所從事的工作與原先的預期有極大落差,幻想破滅之餘,也對工作失去熱情與動力。

主管若能構築專業領域各階段的發展藍圖,將能協助部屬看到未來自己可能的樣貌,以認清夢想與事實間的差距。誤入門者,可及早轉換跑道。認同願景者,則可全力朝目標衝刺,就算橫遭攔阻或挑戰,亦甘之如飴。

相信主管心中都有張專業發展藍圖,但不見得會嘗試將這些畫面與想法化為文字。

「虛擬角色」是可以嘗試的一個方法。如同金庸寫武俠小說般,先將人物的個性定好位,自然可在腦海中演練角色對白與故事。主管可先虛擬各專業階段的人物,再描繪這些人物展現的能力與行為。

若虛擬人物手法有困難,不妨尋找各專業階段具代表性的人物,設法了解這些標竿人物的專業深度與水準。

此外,人才招募網站上,不乏企業對於不同職類專業人才的求才條件描述。不論是相關工作經驗、執行專案內容、專業程度要求等,都是主管可以取材、應用的資訊。

蒐集一定數量的基本資料後,建議主管可透過平衡計分卡的四大構面(財務、顧客、內部流程、學習與成長),將取得的資料套用在四大構面中,再針對較忽略的構面,補強不足。這可協助主管多元思考,更均衡完整地列出發展藍圖。

最後完成的專業發展藍圖,將依時間軸列出在基層、中階與高階各階段應展現的權責、能力、知識、技能等。

若能「找到對的人上車」,不僅部屬可發揮個人潛能,並朝個人的夢想前進,主管發展部屬的專業能力,也可事半功倍。描繪專業發展層次與藍圖的「員工發展藍圖」,將可做為人選適切性的參考,讓上錯車的人可以早些下車,另行尋覓更適合自己的專業職涯。

或許,為部屬部署一張兼具橫向廣度與縱向深度層次的專業發展階梯,必須耗費主管相當的時間與心力,但不論是為了主管個人管理效能,或站在輔導部屬發展的觀點,這項任務還是主管應該做的功課。

【2008/11/19 經濟日報】

行銷風向球》體驗價值 日本老店好風味

一顆小小的和果子,有著獨特的造型、象徵日本一年四季變換的豐富色彩;還有一個充滿想像力、取材自日本演歌的名字—春的祭典。光看和果子外型,就令人心曠神怡。這是位於日本京都、1893年創立的「末富和果子」的季節商品。

事實上,末富的和果子,平均一顆售價500到1,000日圓,要價不斐,但走在古色古香的京都老街,末富店內總是大排長龍,生意相當旺。

日本早稻田大學商學院教授長澤伸也感到好奇,末富歷經百年光陰,老店魅力仍歷久不衰,究竟箇中經營祕訣為何?經過深入探訪,他下了結論:「就是創造體驗價值!」

店鋪裡…傳統革新並存

他指出,百年老店面對市場激烈競爭,需不斷進化,傳統與革新並存。一方面,需堅持商品品質,緊抓傳統產品製作的核心技術,口味才能恆久不失真;另一方面,又得持續創新產品,創新市場話題。更重要的是,還得細心耕耘顧客關係,創造顧客與品牌的「體驗價值」,才能穩站市場。

「體驗價值,是指顧客在產品與服務實際接觸時,所產生的主觀體驗或感性訴求的價值。」長澤伸也進一步解釋,一般企業行銷策略,多以價格為主要訴求,透過大量的廣告宣傳,在流通通路銷售產品。

但是,追求「體驗價值」的品牌不同。幾乎不經流通通路進行銷售,而是設置直營門市中心,善用五感行銷力量,親自規劃品牌與消費者接觸的每個接觸點,不只把 商品或服務,當作「物品」銷售,讓消費者在接觸產品的過程中,感受消費的意義,更訴諸顧客商品背後代表的文化情感與內涵,連結顧客情感。

末富是個典型的例子。末富的店鋪充滿古典風味,賣的和果子,透過獨特的色彩、形狀與名稱,在消費者心中建立了「和果子如藝術品」的價值觀,變成日本顧客款待賓客的主力甜點。

長澤伸也指出,自創業的那一刻起,末富每任老闆都堅持:要做出被同業模仿的商品。基於這個想法,末富的研發步伐得踏得夠快,才能搶在市場趨勢前,比競爭對手更早推出「創意和果子」。

果子中…滿滿文化內餡

末富社長山口,本身就是個點子王,為培養創意,他涉獵社會、文化、藝術等知識,也致力從生活經驗中,挖掘商機。

例如山口喜歡印象派音樂,印象派音樂是把所看到的生活情境,譜成音樂,但譜曲的重點,不是所見的事物,而是看到這件事後,心裡所反映出來的感觸。

所以,當山口聽到「有感覺」的音樂時,便會想:這首曲子,不知道可以做出何種樣貌的果子。整顆白色、中間一小點青藍色的圓形和果子「藍色狂想曲」,就是他聽到同名曲調得來的靈感。

「設計和命名造就了和果子的美味。」山口也認為,「閒逸情趣」是和果子的重要功能,末富賣的和果子,除造型要美麗、口味要可口,還需傳達季節感與歷史文化等意涵。

為了傳遞和果子文化,末富定期舉辦珍奇和果子展覽會,展示最新研發、最能代表當季的創意商品;山口也親自發表演講做公關。

「末富不是只思考自己能提供顧客的,更關心能為顧客創造的。」長澤伸也說,末富成功牽動顧客的五感,進而牽動顧客的心,讓消費者在消費過程中擁有幸福感,激起他們對京都文化的感動與和果子的想像。

如今,和果子大變身,不再只是解饞的小點心,化身為傳遞豐饒日本飲食文化的傳教士。

「體驗價值,讓行銷變成personal event,不只是a thing」長澤伸也日前來台在研討會中指出,消費者是用自己的肌膚感受產品的,以功能優勢做行銷,容易陷入價格競爭,只有具有「感性」元素的品牌,將產品賦予生命,才能搶得市場。

線香上…傳送嶄新精神

長澤伸也再舉創立於1705年、擁有300年歷史的「松榮堂」香鋪為例。這是家銷售線香等「香氣」的老店,除販售傳統、古典的線香,為了搶攻年輕族群,1989年開設新品牌直銷店LISN,設計現代化店面,並提供革新的薰香商品。

松榮堂社長曾說,他背負著前人傳承的招牌,不能抱持著「這種香氣好像很有趣的心態」來製香,遵循古法、使用天然香料是他的基本堅持,但身為百年老店,需洞察未來「香的啟發」,傳承香文化的同時,還需創造全新的香氣文化。

松榮堂所有商品,都融合傳統與現代感。例如,每樣商品都採英文命名。商品介紹短文中,寫著「櫻花、嫩葉與海峰」的商品稱為「MIRAGE」;散發「日本傳統香木香氣」的商品則取名為「HIT MY SOUL」。

一支傳統的線香,經過松榮堂製香師傅的鬼斧神工,褪下土黃色外衣,換上彩色衣裳,還飄散淡淡水果香的「棒香」。香,不只是祭典祭祖的小配角,而是創造空間氛圍的幕後推手。

長澤伸也指出,松榮堂的品牌定位相當清楚,嘗試將「香氣」,提供給完全不同於傳統購買線香、用於禮佛祭拜的消費群,不只是銷售香氣的「素材」,而是透過香氣的素材,把香氣帶來的生活與情緒傳達給顧客,將香氣「文化」傳遞給顧客。

松榮堂定期舉辦徵文比賽,和一般民眾募集有關香氣的隨筆,將優秀作品集結成冊,例如有人描述自己在二次大戰時,為躲避敵人,身藏在熱帶密林中,聞到的鳳梨香氣。

松榮堂也從這些與顧客正面互動的機會中,尋找下一波香氣商機。他們同時把香氣與個人回憶進行分類,進一步系統化納入資料庫,開發出可反映生活形態、營造空間氣氛的商品。

長澤伸也在《創造老店品牌企業的體驗價值》書中指出,「松榮堂必須讓每一項商品都能送到認同其價值的顧客手上。創造讓消費者願意駐足,願意傾聽的契機是很重要的。思考如何刺激消費者,踏出日常生活藩籬第一步也是關鍵。」

長澤伸也指出,松榮堂不僅提供了香氣的功能與利益,也透過香氣提供經驗價值,努力得到具體成果,近幾年,日本人在禮佛祭祖時,所使用的香消費量處於停滯期,松榮堂反而以個人休閒興趣領域的香與頂級香。

因此,百年老店要歷久不衰,吸引源源不絕客群的妙方,除把品質擺第一,也須持續加強品牌獨特性與深度,進一步延伸品牌與顧客的體驗價值,顧客忠誠度不減,業績自然持續長紅。

【2008/11/19 經濟日報】

2008年11月18日 星期二

董事長愛說笑》扭曲的樹幹

在大雪山的登山步道上,看到旁邊巨大樹幹扭曲變形;一時間無法理解,是什麼力量讓碩大的樹木扭曲成如此?

後來從樹上的「解說牌」得到了答案。

原來樹上的葉子,為了爭取到更多的陽光,只好把日曬不足的樹枝,強迫伸向日光充足的方向,於是粗大的樹幹就隨之扭轉變形。

【心得分享】

植物的生命力一點都不輸給人類,它們默默承受大自然的壓力,也悄悄地在應變。樹木為了存活,竟可以扭轉自己堅硬的身軀。

想想自己是否有應變求生能力?是不是輸給大雪山的樹木?

(作者是王品集團董事長)

【2008/11/18 經濟日報】

策略解讀》迪士尼賣精品米奇不見了

六年前,迪士尼賣的服飾當中,最貴的是有米老鼠浮凸圖案的運動衫,一件要價75美元。這個神奇王國所製造的每件家具,都會出現一個以上的迪士尼動畫人物,從65美元的布魯托遊戲地毯,到9.95美元的小熊維尼夜燈。

除了這些產品,迪士尼也賣售價3,900美元的婚紗,以叮噹小仙女作為設計靈感的喀什米爾毛衣,2,800美元的皮椅,6,000美元的仿迪士尼創辦人辦公室裝飾藝術風格吊燈。最新的產品線是高級香皂。

歡迎進入迪士尼生活風格品牌的世界。

購物者大都會對這些沒有米老鼠圖案、價格不菲的產品,竟然來自迪士尼大感意外。

迪士尼是全世界最有價值的品牌之一,等於品質、創造力的同義詞,但也讓人聯想到讓時尚圈鄙視的大眾文化,許多高檔的消費者或精品店不把迪士尼看在眼內。

迪士尼努力改善自己的形象,2002年起,跨足高檔零售,和保羅史密斯、譚燕玉(Vivienne Tam)、D&G等設計師合作。D&G設計了一件售價1,400美元的鑲亮片米老鼠T恤。迪士尼消費產品董事長慕尼認為,設計師發揮創 意,讓迪士尼動畫人物以全新面貌出現在服飾上,可以吸引時尚迷注目,並創造話題。

慕尼還希望把迪士尼提升為精品品牌,除了服飾,也賣售價高昂的家具、時髦的首飾。為了避免消費者混淆,迪士尼為這些不再在迪士尼專賣店、主題公園販賣的產 品另闢品牌。Disney Couture鎖定女性,Bloc28瞄準男性,並把通路局限在精品店和布魯明岱爾、紐曼‧馬克斯等高檔百貨公司。

就企業營運的觀點來看,全速跨入「非動畫人物產品」是迪士尼擴大消費產品事業版圖的一個重要途徑。該公司表示,家庭及風格產品營收未來一年可達8,500萬美元,占消費產品總營收1%,估計五年內,可創造5億美元年營收。

對多年來服飾設計概念就是在毛帽兩邊加上米老鼠耳朵的迪士尼來說,這個計畫可說是野心勃勃。不過,產業分析師認為,這是明智之舉,經過一段時間耕耘後,消費者會逐漸熟悉這些新設計。

零售業巨人沃爾瑪明春將把兒童寢具部門委託給迪士尼負責,除了既有的「汽車」枕套、「灰姑娘」床單,迪士尼還會設計四個沒有動畫人物的產品線。

迪士尼消費產品副總裁兼總經理薛莉丹表示,希望一般人把迪士尼看成J.Crew,而不是家庭歡樂的製造工廠 。

就在迪士尼大力拓展消費產品版圖之際,其他製片公司急起直追。華納兄弟公司也追逐品牌光環,和紐約當紅品牌設計師Diane von Furstenberg合作,推出「神力女超人」系列服飾。(取材自《紐約時報》)

【2008/11/18 經濟日報】

決勝品牌》亞洲瑞思彎下腰,拾起黃金稻穗

問一個基本問題:為什麼吃米飯?很多人的答案是:為了填飽肚子。

如果有一天,吃飯是為了降低膽固醇、高血脂、高血糖等「三高」,而且隨著高齡化社會來臨,好的米飯還可以預防老人痴呆症,那麼老祖宗吃了幾千年的「米飯」,不但有機會提升到健康食品層次,還進一步發展到醫學美容市場。

看見發芽米商機

品牌衝刺新市場

為「米飯」重新定出新價值的人,就是亞洲瑞思生技公司總經理洪建龍。他以研發的專業優勢,成功開發發芽米,並且自創台灣發芽米第一品牌「Just Rice」,為我國精緻農業的品牌之路打造全新的商業模式。

創業七年,亞洲瑞思「Just Rice」登上台灣發芽米第一品牌。可是,亞洲瑞思2001年成立時,洪建龍並不打算以自有品牌生產、銷售發芽米,而是以ODM為主要發展策略。

洪建龍回憶,板橋農會2001年找上門來,農會主管告訴他,板農主要銷售大台北地區,每年可銷售120到130公噸的米,隨著台灣米飯種類愈來愈多,彼此之間的競爭也愈來愈激烈,因此,希望藉由亞洲瑞思提供新產品研發技術,協助板農開拓新市場。

對初出茅廬的洪建龍來說,亞洲瑞思當時只有12名員工,他只想將有限的資源集中在研發及生產。至於品牌、行銷,依他過去的認知,唯有產品多元的食品大廠,透過多品牌的操作策略,才能建立穩固的品牌地位。

洪建龍認為,亞洲瑞思成立之初,先為台北縣板橋市農會、池上米廠等代工,累積能量並獲取初期現金流入,希望由技術的掌握到量產規模的建立,獲取上游核心技術,進一步掌握生產製造所需的經驗。

「三年後,我發現最初的想法錯了!」洪建龍進一步指出,台灣米食產品種類繁多,對於板橋農會來說,發芽米僅是眾多產品中的一項,但對亞洲瑞思來說,發芽米在國內卻是獨一無二的,不僅有製程專利,「發芽米」三個字在日本更是正要崛起的新產品。

洪建龍說:「若能成功地把品牌地位建立起來,亞洲瑞思投入的技術發展才有回收的可能。」因此,成立第五年,亞洲瑞思的市場拓展策略邁入第二階段,2006年開始發展「Just Rice」自有品牌。

提起自創品牌過程,洪建龍說,光是品牌名稱就想了二年。原來,聯合國2004年喊出「米就是生命(Rice is Life)」的口號,「國際水稻年」也正式起跑,為了趕上全世界掀起的稻米推廣熱,洪建龍由運動品牌大廠Nike的行銷口號「Just Do It」,獲得靈感;經過兩年考慮後,決定在2006年正式推出「Just Rice」品牌。

忠實客戶來入股

法藍瓷帶動行銷

值得一提的是,原本是亞洲瑞思忠實顧客的法藍瓷總裁陳立恆,由於親身體驗到發芽米對健康的改善,2004年決定投資1,000萬元,成為亞洲瑞思的最大股東,進而成為董事長。

陳立恆除了協助亞洲瑞思走向自有品牌之路外,更支持洪建龍在老家台中大甲建立占地五公頃的無農藥生態區,說服當地農民以葵花油等能被大自然分解的有機物取代化學除蟲藥劑,讓田重新活起來。

法藍瓷品牌經營有成,在陳立恆安排下,法藍瓷以母雞帶小雞的方式,幫亞洲瑞思打響知名度。例如由法藍瓷出面主辦「美瓷美食」活動,除了讓民眾欣賞美瓷,也可享用亞洲瑞思提供的發芽米相關料理,以創造出視覺與味覺的雙重享受。

亞洲瑞思也針對國內外市場,積極規劃行銷策略。

2006年開始,洪建龍每年報名三場亞洲食品展活動,這些活動固定在新加坡、香港舉辦,偶爾在中國上海、泰國曼谷和馬來西亞也有各自舉辦的國家食品展,這些參展機會,洪建龍一次都不放過。

陳售方式小改變

銷售業績大躍進

2007年起,陳立恆因為法藍瓷公司業務繁忙,加上跨入食糧市場不如預期容易,辭去董事長職務,改以董事身分提供品牌行銷的建議。

少了陳立恆的直接參與,亞洲瑞思的品牌之路,面臨成立六年來最大的挑戰。但是「危機就是轉機」,亞洲瑞思為了讓品牌更具優勢,2007年找到另一個協助拓展品牌的重要幫手。

亞洲瑞思2007年6月爭取加入國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」,接受「建立品牌管理系統」輔導,並由悅智全球顧問公司協助進行品牌再造計畫。

悅智全球和亞洲瑞思共同討論出未來三年品牌策略:2007年針對品牌價值進行品牌定位調查;2008年起,著重在品牌管理;2009年正式擴展國際通路與行銷。

悅智資深顧問陳麗蘭分析,洪建龍以一位農業博士的技術、研發優勢,發展亞洲瑞思發芽米品牌,是目前國內唯一掌握專利的發芽米專家,研發、生產到製造過程中完全自我掌控,但在品牌管理部分,仍有不少成長空間。

陳麗蘭從品牌專業,建議洪建龍放棄品牌中文名稱「傑仕米」,並且推出「黃金稻穗」系列產品,以飽滿稻穗所代表的溫暖樸實形象,傳達亞洲瑞思「發現自然生命力」的品牌願景。

洪建龍說,「黃金稻穗」是亞洲瑞思公司第一個系列產品,這一系列發芽米的顏色是金黃色,緊接著,亞洲瑞思將推出綠色系列發芽米。

此外,發芽玄米在通路架上「橫躺」的陳售方式,改為「直擺」販售,小小的改變,三個月後銷量明顯升高10%。

悅智認為,發芽米市場目前仍沒有領導品牌,亞洲瑞思已是台灣發芽米第一品牌,未來有很大的機會,台灣可望與日本齊名,成為國際知名的健康米品牌,打造台灣米的品牌之路。

【2008/11/18 經濟日報】

2008年11月17日 星期一

威爾許專欄》組夢幻團隊 避免三大錯誤

美國總統當選人歐巴馬即將領導自由世界中最有權力的政府,但現在他面臨的是各行各業新老闆都會遇到的挑戰,最大的任務是組成合適的團隊。

如同其他的新老闆,歐巴馬即將發現籌組團隊的過程可以錯得多麼離譜,而且很容易出錯。長期盟友要求安插自己的人選,幾股強大的勢力封殺特定候選人。時間壓力與日俱增,直到某天你才驚覺,圍繞你身邊的核心人馬並非你夢想的頂尖團隊,而是各方妥協下的產物。

領導人究竟該怎麼做才能建立最佳團隊?更正確地說,既然建立團隊的過程潛在許多陷阱,在夢幻團隊形成期間,領導人不該犯哪些錯誤?

錯誤一:自動犒賞效忠者

喔,酬庸是多麼令人無法抗拒。不論努力了多久,一旦你取得高位,一定無法抗拒對早期支持者論功行賞的衝動。拿我們認識的一位新任執行長為例,他指派資深人力資源主管出任公司的數位部門總裁,只為回報她多年來的支持,但這麼做忽略一個問題,那就是此人在科技領域的經驗不足。

犒賞支持者若不是釀成災難,就是直達平庸,原因不是所有效忠者都是庸才,而是忠心耿耿不代表此人是某職位的最佳人選。才智過人、精力充沛且有能力激發他人者,才是不二人選。不具備這些特質的忠誠者,肯定永遠是當一級主管的二流角色。這是個大問題,理由很簡單。二流人才傾向任用其他二流、甚至三流的部屬,引發「表現不及格」的組織連鎖反應。

錯誤二:聘請渴求工作或趨炎附勢的人

當職位候選人注視你的雙眼,說他多麼渴望成為你的夥伴時,確實很難回絕。你心想:「太完美了,此人和我有共同的願景。」

或許是,但若是他另有所圖,例如企圖讓停滯不前的職業生涯更上一層樓,或讓事業起死回生。這些人就像沙賓法案後,許多董事會爭相設置的「獨立」董事(董事 會通常延攬倫理與金融教授出任獨立董事)。他們收取董事費,但像花瓶,因為「吃人嘴軟」,不太可能提供公正或相反的意見。

事實上,歐巴馬指派眾議員艾曼紐擔任白宮幕僚長時,成功避掉這個常見的錯誤,值得外界肯定。艾曼紐一向被批評是忠於黨的民主黨員,但聰明、精力充沛和坦率的特質在他身上展露無遺。更重要的是,未來他與新老闆意見相左時,能毫不膽怯。現實世界中有許多高薪、高聲望的工作等著他。

錯誤三:把全部心力放在危機處理團隊上

幾乎每個新領導人都有燙手山芋要接,所以很自然地傾向把重心放在找來能解決問題的團隊成員。這件事一定得做,但新老闆也必須分出部分心力在處理長期優先事務的領導職位上。要記住,你每任用一人,就會傳遞「我有多在乎」的訊息。

現在媒體關注的是,歐巴馬會選誰當財政部長。但想像一下,要是歐巴馬宣布的能源部長是一位優秀、充滿幹勁的人才,媒體會如何反應。就像企業領導人挑選廣受敬重的經理人來推動重大策略性計畫一樣,這樣的決定比任何政策演說更能有效傳遞訊息。

除了組成合適的團隊,歐巴馬還面臨一項所有新領導人都會面臨的考驗。歐巴馬既已成為老闆,就連他最信任的顧問也會想討好他。「諂媚」是醜陋的字眼,但就連最優秀的人也會逢迎拍馬,而領導人通常很難不聽信阿諛諂媚之言。

未來幾個月,歐巴馬更大的任務將是透過舉行辯論、稱讚反對者、推舉自由思想家為楷模等方式,抗拒龐大的奉承勢力。這很難做到,但領導人必須全力以赴。只要一開始他們身邊就有合適的團隊,就辦得到。

【2008/11/17 經濟日報】

管理課題》預防 最佳的危機管理

大眾運輸工具肩負乘客安全的重任,台灣高鐵執行長歐晉德談起危機管理,強調「人人都應隨時具備危機管理意識,將做好危機管理的念頭,時刻謹記在心」。

歐晉德認為,工作、家庭、生活、身心,都有可能產生危機,企業也不例外,企業的營運業務、人事制度、財務收支、公司文化等,都可能發生莫名危機。

歐晉德直言,「危機是無法避免的」,員工應與企業同心,隨時具備危機意識,並針對不同類別、大小的危機,做好事前、事中及事後的管理。

「最好的危機管理,就是預防。」歐晉德強調,要在危機事件未發生前,就先做好預防工作,才能防範危機衝突,並減低傷害。

歐晉德在台北市副市長任內,每當颱風來襲前,會要求相關人員提出估計數據、蒐集相關資訊等,包括雨量、可能淹水的地方、排水設施預先清除狀況,以及各區變電站的位置圖。

他表示,愈是做好萬全準備,愈能讓全體人員有信心迎戰危機。不過,「平時就要有管理未來危機的準備心態,更重要!」

歐晉德建議,平時就要做好危機防範管理,例如,高鐵會測試自我系統有無發生危機的可能,預測及檢查可能出現危機之處,並預想如何降低發生率等。

危機爆發後,各界指摘相關單位未能做好事先防範作業,沒有預先管理危機發生的可能性,歐晉德認為,這可歸因於相關單位缺乏危機管理意識。

他舉例,危橋絕對不是颱風來時才成為危橋的,相關單位若有危機管理觀念,就應該在平時先行改建,封橋是「下下策」的危機管理辦法。

隨時具備危機管理意識,除了應事先做好預防管理,歐晉德認為,還必須「把危機發生的因素徹底減除。」若企業已面臨危機,才做危機管理,他認為為時已晚,管理企業員工也是一樣的道理。

歐晉德指出,企業主也應廣納、學習他人經驗。

921大地震,台北東興大樓倒塌,當時負責指揮救護工作的他,一到現場聞到瓦斯味,便立即下令全面灑水,那時候受難者家屬對這個做法不甚理解,甚至質疑可 能淹死等待救援者,歐晉德仍未改變心意。直到最後存活的孫氏兄弟被救出後表示,因為天天下雨,才使得他們有機會存活,大家才恍然大悟。

原來,歐晉德之前訪日,了解阪神大地震中,多數人死傷於瓦斯管線漏氣導致的火災。

「平時要能想著如何管理危機,汲取可能會是未來處理危機的經驗!」他引錯誤處理為借鏡,時刻警惕自己,要有危機管理意識。

【2008/11/17 經濟日報】

大師觀點》在谷底激發企業質變

全球經濟陷入低迷,有人預測1930年代經濟大蕭條會重演,但競爭策略權威、哈佛大學教授波特(Michael Porter)卻認為,只要善用對的策略,歹年冬正是企業的質變點(tipping point)。

波特在歐洲工商管理學院(INSEAD)知識網站撰文指出,就是這種時機,讓企業可以成功的大幅超越競爭對手,可以改變市場地位;企業領導人可以變成追隨者,部屬可以變成領導者,「因為我們正處於一個開放、解凍的時期。」

但他強調,在這種時刻,策略最為重要。他解釋,由於策略通常涉及如何在較長的時間內賺取優異的報酬率,因此策略的精髓是設法了解企業想要滿足的需求,而且和競爭對手想要滿足的需求有所不同。

提供獨一無二的價值

企業在策略方面所犯的最大錯誤是,以同樣的東西,和競爭者互別苗頭,這也是景氣反轉時企業最易犯的錯。波特表示:「你想要針對不同的客群提供不同的價值,而基本上,策略正是如何提供獨一無二的價值」。

波特堅信,沒有任何一個時刻比現在更需要關注「和競爭者差異化」。他表示,在景氣走下坡時,企業必須有更清楚的策略;在一切欣欣向榮時,許多企業都能成功經營;但在艱困時期,清楚知道自己是誰、如何提供價值的企業,才是最後贏家。

他強調,經濟災難發生時,策略的明確性更加重要,「探索出自己想要服務哪一個區塊的產業,變得無比重要」。

但波特警告,企業不可對經濟反轉反應過度,並且因為現有客群看緊荷包、不再採購,策略就改弦易轍。他進一步補充,一套健全的策略需要幾年時間醞釀,才能真正開花結果。

避免經濟反轉矛盾

企業也要避免波特所謂的「經濟反轉矛盾」。他表示,每一絲壓力,都會促使企業為了生存去做該做的每件事,但我們一再發現,為了生存,企業需要的是整合長短期策略的能力,並且兩者同時思考。

波特強調,你不能採取會損及企業差異化和獨特性的短期權宜之計;對景氣反轉反應過度的企業,會讓自己陷於很大的困境。

波特舉了一個例子。某公司策略聚焦於提供優異的產品和服務,為了因應消費者變得精打細算,把服務和活動都縮水了,這不但會危及企業的長期成功,而且變得和降價的競爭對手沒什麼兩樣。

波特建議,企業要縮編、精簡,不要全面性的做,而是策略性的做,「不可以所有的部門都裁員10%,這是場災難」。

不過,在烏雲密佈中,波特似乎看到一道曙光。他表示,通常企業會每隔一季檢視自己的獲利力,隨時面對讓財務數字健全的壓力。波特強調,但在此時,股價和季報似乎不再那麼重要,因為沒有一家企業還會拿出漂亮的數字,設法讓自己的數字比別人好看,並沒有很多好處。

波特表示,諷刺的是,在這種艱困時期,企業才有最大的彈性進行一些前所未有的舉動或投資,因為在比較正常的時期,這些舉動和投資要接受更多的短期指標檢視。

「面對這種時機,你可能採取一些自己從來不會想到的行動,我們將會必須了解經濟和競爭法則會持續下去,我們務必要利用這個機會,設法把企業往前推進。」波特最後強調。

【2008/11/17 經濟日報】

創新服務》快樂商機 滿足渴望缺口

你渴望的「快樂」,是午后公園榕樹下的小憩?欣賞一場世界級的音樂演奏?有足夠的金錢,隨心所欲地消費?還是和三五好友完成一項又一項的挑戰之旅?

台灣人快樂指數 66.3分

近年來,「快樂」這個議題日漸受到重視,為了解國人的快樂指數與需求,並找出未來可能的「快樂商機」,在經濟部「科技化加值服務業創新模式計畫」支持下, 工研院2007年首次進行台灣民眾快樂需求及創新服務商機的探索,針對808名民眾進行「總體快樂需求」問卷調查,是台灣歷年來罕見大規模且具結構性的大 型研究。

研究結果發現,台灣民眾的平均快樂指數是66.3分;構成快樂指數的八個指標當中,有關「個人可支配金錢」,民眾的給分遠低於整體平均值,顯示他們對「財富」普遍感到不足與不快樂。

此研究也把台灣民眾依「快樂需求」分為四個族群,分別是「圓滿奉獻族」、「智活拓展族」、「品新追求族」以及「哈鮮青春族」,其中,以「智活拓展族」最快樂,「圓滿奉獻族」最不快樂。

工研院指出,「智活拓展族」是介於30到59歲的高收入族群,此族群有充沛的金錢及社會資源,可自由進行感興趣的社會活動,以提高快樂感,是對現況最感滿意的一群人。

「圓滿奉獻族」生活責任壓力重,由於能力與資源追趕不上外在變化,出現生活緊縮情形,總覺得錢不夠用,而且男性呈現出比女性更明顯的「不快樂感」。

青春族群 不滿足最鬱卒

「品新追求族」和「哈鮮青春族」,是兩個年齡層較低的族群。其中「品新追求族」以「蓄勢待發」的姿態追求快樂,雖然可支配的金錢不多,但非常渴望品嘗新鮮事物、體驗人生。

「哈鮮青春族」由學生組成,他們很想逃離或改變現況,對財富、異性、感官刺激等需求都呈現不滿足、不快樂感;此一族群中的女性因正處於生理期轉換的不適,成為四大族群中最不快樂的人。

至於民眾願意花多少錢獲得快樂?收入最高的「智活族」表示,願意每個月花費9,600元來「購買快樂」,收入最低的「哈鮮族」也有5,200元的消費意願,顯示「快樂商機」可觀。

除了問卷調查,工研院也透過篩選民眾參與「生活日誌」撰寫,由參與者每隔兩小時描述一次印象中最(不)快樂的事,連續撰寫七天後,得到可供「快樂」研究分析的內容。

從各相關資料中,工研院歸納出「甦活(Refresh)」與「自我探索學習(Travel and Education)」,可望成為令人期待的快樂商機。例如至少有四個生活日誌撰寫者描述,能夠自由布置空間,掌握事務運作的節奏,自在地與自己相處等, 就是最快樂的事。工研院據此提出「一個人」快樂商機。

創新服務 一個人的商機旺

參與研究的工研院產經中心研究員郭建良指出,隨著高齡化、少子化社會到來,「一個人」的生活方式,漸成台灣社會主流趨勢之一,這不只是單身人士的生活狀態,還包括已婚者經常獨處的情形,廠商若能提供讓「一個人生活」也能很快樂的服務,就可以創造快樂商機。

現實生活中,固然有人善於獨處,也享受獨處;但也有不少人不知如何獨處或害怕獨處,甚至單身者在某些場合覺得沒有受到應有的重視,例如上餐廳用餐,經常被要求與陌生人併桌。

「甦活服務,正是因應『一個人生活』的需求,所洐生的商機。」郭建良指出,甦活服務就是要讓經常獨處的人面對孤獨或外來壓力時,可以依據當時擁有的資源(尤其是時間),在不同場域中經由服務或活動,立刻舒壓,找回快樂的心情,並以積極態度面對生活挑戰。

此外,「活到老、學到老」的終身學習觀念日漸抬頭,而且學習被視為快樂的泉源,自我探索學習服務也應運而生。

工研院研究團隊指出,很多資料顯示,國外年輕人在成長過程中,會暫時放下制式學習,到世界各地旅行,不只開拓視野,也可挑戰自我,這種自我探索常帶來極大 成就感與快樂。因此,台灣企業可思考未來如何為不同形態的生活者,提供多重價值的自我探索方式,而且這樣的服務概念可擴及任何年齡層。

針對甦活及自我探索學習兩大需求,工研院研究團隊提出多個創新服務主張。「新舒壓空間」的「五感花園」概念,指的是提供身心靈平衡的創新服務,例如規劃一系列瑜珈課程讓消費者可以在舒適氛圍中,調和身心靈的平衡。

五感體驗 滿足身心靈需求

此外,「新飲食體驗」的「出租廚房」概念,則是提供消費者飲食新選擇,除了飲食建議、專業空間、易上手食譜外,也可提供派對飲宴服務;針對自我探索所提出的「限制挑戰旅行」,則可讓消費者在既定預算和專業旅遊規劃師的建議下,創造最高的體驗價值。

由於每個人對「快樂」的定義不同,工研院希望透過提出創新服務概念,帶動產業界正視快樂商機。業者若能洞悉台灣民眾生活形態的改變趨勢,從中找出快樂需求與缺口,再配合創新服務,將可打造全新商機。

【2008/11/17 經濟日報】

2008年11月16日 星期日

讀孫子兵法學英文》談笑用兵

圖/杜曉鳳

海協會會長陳雲林來台,民進黨強力動員圍城示威,將陳包圍在酒店至深夜,動彈不得。馬總統採取應變措施,提前在台北賓館接見陳雲林,避開民進黨示威群眾,接見時間不到十分鐘。兩岸之間最高層次的歷史會談,在激情抗爭中結束。

談判者對現實認識不清,就會想得太美(sees the world through rose tinted glasses)。陳雲林來台,國人之間愛台、賣台的大帽子滿天飛,雖然都是政黨在累積日後的競選資本,但給對岸親身體驗「台式民主」,對此議題不再充耳 不聞(turn a deaf ear to),效果比安排對方看「海角七號」電影,要強許多倍。

風度…兩軍相爭不斬來使

例:"Being a seasoned negotiator, he does not see everything going on there through rose-tined glasses."「一心以為鴻鵠將至,就不配擔任談判人員。」

“It would be unwise to turn a deaf ear to the questions raised by our counterparts.”「對手提出的問題,不宜充耳不聞。」

對結果想得太美,對問題充耳不聞,這是談判者大忌,因為兩者都讓人脫離現實,對問題認識不清,終而產生不切實際的解決方法(tilting at windmills)。為保消息靈通,必須耳聰目敏,盡量蒐集資料,以便研判情勢,好、壞消息,都要接納。俗話說:「兩軍相爭,不斬來使」(do not kill the messenger),除了展現風度,更重要的是維繫言路通暢(keep the communication channels open),聽聽對手說些什麼,以便採取下一個因應對策。

例:“Trying to ask her from shopping in this holiday sales season is tilting at windmills.”「百貨公司周年慶,要她不要血拚,注定徒勞無功。」

“We should keep our communication channels open and should not kill the messenger.”「好消息要聽,壞消息更要聽,這樣情報才會周全。」

談判…意氣用事難成大局

談判者最怕罔顧事實,挾民粹自重。年輕人喜歡說:「只要我喜歡,有什麼不可以」,英語有句粗鄙的俗語“pissing up a rope”,有點這種味道,有「不喜歡就拉倒」之意。另一種極端,便是拿熱臉去貼人家冷屁股(try to teach a pig to sing),強人所難,結果只有自討沒趣。

例:“We've won the election, and the rest of the world can piss up a rope if they don't like it.「選上算我好運,不然你要怎樣?」

“I have to admit, however, that this effort is pretty much like trying to teach the pig to sing. It never seems to bear any fruit and it only serves to irritate the pig.”「我承認我熱心過度,不但沒有效果,還自討沒趣。」

談判是讓步的藝術,立場過於僵硬,失去轉圜空間,就難達成目標。孫子兵法說:「故將有五危,必死可殺,必生可虜,忿速可侮,廉潔可辱,愛民可煩。」他指 出,動輒想慷慨犧牲,無法長遠思考;最小的風險都想辦法避開,不會成功;一味追求速度,意氣用事,則易招致失敗;沒有容人雅量,功業不會長久;想討好所有 人,到最後只動輒得咎。

這五個識人法門,也是談判者五個評分標準。達標者胸有成竹,談笑用兵(walk softly, but carry a big stick),完全不會有所謂「又愛又怕受傷害」(the mind is willing,but the body is weak)的感覺。

例:“I want to invest some money in the stock market, but I've better not because I might lose.The spirit is willing, but the flesh is weak.”「我想投資股市,又擔心血本無歸,真是又愛又怕受傷害。」

“Even if you have the power, you should not go around stepping on top of everyone else. Carry a big stick, but walk softly!”「不要盛氣凌人,但也別忘了武裝自己,以備不時。」

【2008/11/16 經濟日報】

半導體看淡 業者勒緊褲帶

一、前言

從北美半導體設備訂貨/銷貨比(B/B)值走勢來看,2008下半年度B/B值明顯小於上半年度,說明2008年第三季後,全球半導體產業景氣較前兩季更差,導致B/B值逐月下滑。2008下半年半導體產業悲觀氣氛將持續到2009年,進而影響業者的資本支出意願。

依據市調研究機構Gartner Dataquest最新報告,2008年全球半導體區域市場的資本支出皆為負成長,台灣是衰退最大的區域,幅度高達48.1%,日本的衰退幅度最小,僅有 3.6%,台灣資本支出規模縮減幅度約為日本的13倍,顯示2007年開始的全球景氣衰退對台灣的半導體產業有相當大的負面影響。

二、2008年全球半導體設備支出統計

2008年半導體前段設備(含曝光機、光阻製程設備、熱處理、離子佈植、CVD、濺鍍設備、CMP、檢測設備等)預計衰退26.1%,金額為266.1億 美元。2007年45奈米正式邁入量產階段,但2008 年半導體業者在設備方面的支出還是以65及90奈米為主,兩者合計占總資本支出的67.4%,45奈米以下則僅占24.6%,顯示45奈米的量產對於前段 設備的市場規模影響尚不明顯。

2008年全球後段封裝設備衰退17.9%,測試設備規模減少26.6%;2008年全球半導體資本支出金額預估為471.1億美元,較2007 年的資本支出規模減少25.7%,其中設備支出佔了71%,金額為334.6億美元。

以設備市場角度觀察,2008年全球半導體前段設備市場營收約266.1億美元,後段設備營收則為68.6億美元,前段約占全體設備規模的79.5%,後段則僅占20.5%,此數值與2007 年一致,顯示2008年半導體前後段設備廠商縮減資本支出的幅度大致相同。

三、由B/B值看未來景氣趨勢

北美半導體設備B/B值是研究全球半導體產業景氣的重要指標之一,當B/B 值小於1時,表示接單金額低於出貨金額,顯示半導體未來市場景氣趨緩,廠商可能會減少設備投資金額。

2008年1月整體B/B值為0.89,但接下來的2到9月,整體B/B值大致呈現下滑的趨勢,顯示全球景氣的持續衰退使得半導體廠商對增加設備資本支出顯得意興闌珊。

由於2008下半年度B/B值的平均值明顯小於上半年度,可見近期爆發的金融海嘯確實重創了全球的經濟環境,導致2008年第三季後,全球半導體產業景氣較前兩季更差,預估B/B值小於1的情形將至少會維持到2009年的上半年度。

四、2009年半導體產業前景呈現悲觀氣氛

根據Gartner Dataquest針對2007至2012年全球半導體資本及設備支出的統計數據,2008年半導體廠商在設備資本的支出對比於2007年,整體投資規模減少四分之一,2008年預估衰退幅度高達25.2%,設備市場規模為334.6億美元。

受到2008年半導體業者的保守態度影響,2009年的設備支出規模預計將持續縮減,減少幅度為8.9%,整體投資金額約304.8億美元。

(作者是金屬中心/ITIS計畫產業分析師)

【2008/11/16 經濟日報】

五分埔東大門 商機「衣」把抓

圖/鄭京

一、前言

服飾群聚效果指的是廠商為提升品質或生產力,透過合作及競爭過程,所形成的地理性聚集。服飾業透過群聚效果,利用整體的互動創造出具競爭力的核心價值,吸引廠商及消費者共同繁榮區域性的服飾業,成為廠商資源與競爭力提升的關鍵。

二、東大門市場

東大門市場成立於1905年,已有百餘年之久,至今仍然是首爾最具代表性的市場之一,也是流行、行銷及配銷中心。結合都市更新,形成時尚產業聚落,東大門成為世界最大的衣服集散市場,發展速度驚人,簇擁來自各地的零售商、外國的商人和遊客。

東大門設計廣場(design plaza)在市政府全力支持下,整合設計師、設計相關事業及流行成衣、展示間與研究設備,結合高科技生產設備、整合利用設施及生產系統,2010年將進 入嶄新一頁。根據資料顯示,整個東大門地區總計有37個購物中心、3.5萬家店,分為批發及零售兩區,前者是傳統服飾市集,後者是新的開發區域以百貨公司 型態經營,2007年營業額超過10兆韓元 (約100億美元),外銷值達19億美元,亞洲地區為主要出口地,特別是中國大陸。

東大門零售具有快速反應體系,從訂單到交貨 (設計→製造→出貨)可以在一到二星期完成,主要是每家零售商都有長期配合的成衣廠(首爾及仁川地區是韓國的主要成衣製造群聚)。東大門地區內也有布料及服飾配件中心(綜合大樓),因此能很快反應客戶的訂單需求。

三、中國大陸東莞虎門

2005年,中國大陸統計局公布中國綜合實力千強鎮的測評結果,廣東東莞虎門鎮名列第一。千強鎮人口僅占中國小城鎮人口的10%,但創造的財政收入占中國 小城鎮的50%左右。虎門有65萬人口,而有35萬人從事服裝行業,中國有超過70%的服裝來自這裡,超過3億件的成衣。

占地約5,000平方公尺的地方,設立了22個超大型成衣批發商場,聚集了超過1萬家門市,靠著成衣生意,每年可創造將近50 億美元的營業額,根據虎門海關統計,每天進出虎門從事服裝的客商有20多萬人次,各類客運的車量近1萬車次。主要競爭優勢來自於低價及速度。

約2000年起,許多的商家開始轉型升級為批發商的設計中心,以ODM為主,其營運模式為:每星期自日本、南韓帶回最新式的樣衣數十款,批發商的看完樣衣之後立即打版,晚上即可看訂製的樣衣。

來自各地的批發商來到虎門,就可以直奔到此。為滿足顧客對獨特性的要求,設計中心提供式樣、圖案、布料與顏色的多重選擇性,當天即可完成打樣。設計中心不直接設工廠,而是提供設計及協助成衣批發商進行品質管控。

四、台灣五分埔

五分埔位於台北市的永吉里,在四、五十年前,原本僅是安置災民和遷建戶的「收容所」,當時臨時搭建的矮房子,如今變成了寸土寸金的多金服飾商圈。

五分埔是服飾業的上游批發地,台灣各地大部分服飾都來自於此,早期都是以批發為主,但在知名度大增之下,零售客慕名而來,改變了原有經營生態,成為台灣流行時尚的心臟地帶,帶動著台灣服飾業的脈動。

約1,000平方公尺的商圈中,卻擠進了1,500個店家,所以每個店家為了凸顯自己的特色,通常都會做店面風格設計,有些店面的服飾維持單一風格保持獨 特的風格,在1,500 家中試圖將市場區隔出來;人潮流量雖然十分龐大,但顧客的流動性高,消費者總是趨向新穎、便宜,所以店家要隨時掌握流行的趨勢,為了掌握第一手貨源,出國 批貨變成了常態,稍早都往日本、香港、南韓批最新流行的服飾,但近幾年,都往東莞虎門批貨即可一次購足,對存貨、銷售數量、款式及顧客資料都要十分精細的 掌控,否則很容易血本無歸。

隨著大陸西進的風潮,五分埔的店家也在東莞虎門設立了商號,形成了五分埔翻版的新都市,同樣也都是批發的生意模式,只是營業額更大,顧客更多元,包含東南亞、日韓、台灣及大陸人等。

五、結論

東大門及東莞虎門的服裝群聚背後都有成衣群聚做為供貨基礎,東大門至今尚未被東莞虎門超越的主要原因是東大門保有設計能量做為核心價值,掌握亞洲的流行趨勢,但也成為大陸仿冒的主要對象。

東莞虎門具有大陸低成本的車工,及台灣經營模式的know how,其核心能力為低價製造能力、且能快速模仿並做修改。而台灣五分埔則以能快速跟隨流行、至世界各地批貨回台及風格化店面經營為核心能力。

全球對服飾的市場需求持續成長,台灣具有很強生產製造優勢及經營know how,紡織成衣業也確能為國家賺取外匯,若自行擁有低成本的勞工及強化本土的設計人才,台灣服飾商圈的升級是可以期待的。

(作者是工研院紡織所/ITIS計畫產業分析師)

【2008/11/16 經濟日報】

台灣車用電池 加速前進

大陸汽車製造商比亞迪今年10月發表DM雙模電動車(PHEV),搭配自製鋰電池技術與產品,在快充的情況下15分鐘可充滿80%電力,使用家用電源慢充,可在九個小時內完全充滿,電池續航力可達100公里,遠優於目前豐田Prius油電混合車的25公里。

當然,除了比亞迪之外,美系、歐系或日系車廠無不加緊研發油電混合車(PHEV),並規劃在2010年以前推出商用化產品搶攻市場。針對未來PHEV的發 展,其產品優勢在於減少石化原料使用及低污染的環保功能,而發展PHEV主要的關鍵技術在於車用電池、電力控制系統與馬達等等,本文將說明台灣未來可能的 發展機會。

根據2007年全球銷售量狀況分析,近八成銷售來自前10大汽車集團,依其市占率規模可分為七大三小之汽車集團:其中七大集團分別為GM Group、TOYOTA Group、Ford Group、Volkswagen Group、Renault-Nissan Group、Honda、Hyundai Group;三小集團則為PSA Group、Suzuki及Fiat Group等。

而在全球前六大汽車集團發展動態中,每一家廠商皆已投入PHEV 或者純電動車(Electric Vehicle, EV)的研發行列,並透過策略聯盟或者合作方式,與鋰電池廠商合作,如Toyota與松下電器公司(Matsushita Electric Industrial Co.);Nissan與NEC 成立AESC汽車能源公司;VW與Sanyo合資成立油電混合車電池工廠;德國汽車零件廠Robert Bosch和三星SDI(Samsung SDI)在韓國共同開發油電混合車(Hybrid)專用鋰電池。

此一策略考量,主要是車廠在研發PHEV或EV初期,需確保及掌握車用電池的關鍵零組技術與研發進度,並考量車廠之間無共同的車用電池標準,需針對各別車廠的需要,訂定不同的技術標準、測試標準與安全規範等,這些,都須要建立在密切及長期的合作關係上才能達成。

然而,現階段車廠能選的策略合作夥伴不多,因為全球能提供鋰電池的廠商非常有限,如根據2007年鋰電池廠商銷售資料分析,全球前12大主要鋰電池為,日 系廠商Sony、Sanyo、NEC、Toshiba、Matsushita Battery Industrial (MBI)、Maxell、GS Yuasa;大陸廠商:BYD、Lisen;韓系廠商:LG Chem、Samsung SDI;台灣:E-One等,全球汽車廠的家數是遠多於鋰電池廠商。

再者,上述這些鋰電池廠商目前主要是供應手機、NB及工具機等用途的鋰電池,針對車用PHEV及EV電池還在共同研發階段,其中的BYD(比亞迪)除了研發鋰電池之外,也生產汽車,是非常特殊的自給自足型態,但也可能在全球車用電池的供應商中,少這一家。

因此,就需求面而言,在全球眾多汽車廠商中,除了全球前10大集團之外,尚有新興地區的印度、俄羅斯及中國大陸汽車廠,鋰電池廠商的合作與發展機會是相對的多。

針對PHEV及EV新發展趨勢,汽車廠在選擇鋰電池廠商合作夥伴時,考量的不只是研發初期的技術標準、電池性能,還需要考量研發完成之後的量產問題。因此,從全球的車廠需求與鋰電池供應鏈,台灣廠商有以下的優勢與發展機會。

一、ODM 的優勢與機會

雖然台灣目前還沒有PHEV的整車研發平台,無法搭配車廠進行車用電池研發。但在僧多粥少的前況下,以歐系車廠為例,歐洲並無鋰電池供應商,目前已知的合作關係是,VW與Sanyo合資成立油電混合車電池工廠。

但考量任何一家汽車廠在研發PHEV或EV時,需盡可能降低研發關鍵零組件(車用電池)的風險及確保後續量產的成本及可行性,除了與日系鋰電池廠建立作關 係外,應該會考量日系鋰電池廠商與日系車廠有長期合作關係,此對歐系車廠長期發展PHEV或EV將會是一種威脅。因此,從產業的競合關係分析,歐系車廠除 了與日系供應商合作外,更應積極尋求另一個長期合作夥伴,這將是台灣鋰電池廠商的最佳發展機會。

再者,台灣電子產業有很強的代工經驗,代工產業最重要的是具備研發實力,配合客戶需求制定產品規格,並根據產品規格進行研發與測試,整個研發過程,需與客戶緊密配合,才能確保研發、測試及小量產之前,都能達成客戶要求規格與標準。

這一部分,看似標準作業流程,卻是需要依賴強大的研發設計能力、專案管理及跨國合作經驗,才能研發出低成品與高品質產品。就這個層面考量,台灣鋰電池將是 國際車廠尋求合作的最佳選擇,因為,我們有全球最好的代工經驗,卻少了日系廠商有國際車廠的包袱,以及領先大陸廠商無長期的國際合作的產業發展經驗。

再者,就PHEV及EV產業的發展上,台灣已具備鋰電池材料的研發、電池芯的生產,及擁有全球獨一無二的電子ODM合作經驗與知識,此在全前產業鏈分工上,將是我們取得車用電池關鍵零組件合作機會的最好切入點。

二、全球化的生產能力

當然,除了產品研發之外,汽車廠還要考量量產及全球供貨問題。就車用鋰電池的量產考量而言,因為鋰電池重,運送成本會是一個考量因素,除此之外,鋰電池在運送過程會有安全性考量問題。

因此,鋰電廠商配合汽車廠進行當地設廠是目前的趨勢,在依此條件要求下,能否配合車廠提供全球化生產的能力,將是車廠考量技術能力之外,長期合作的考量重點。

這一部分,現有日系鋰電池廠商已具備相當程度營業規模,對台系廠商而言,雖然不缺乏全球量產管理經驗與能力,但在規模上,還是需要證明我們有集團資源當成 與車廠合作的後盾。因此與全球車廠建立策略合作夥伴關係,需建立集團資源當成財務後盾,才能讓汽車廠相信彼此的合作關係,是有相當程度的保障。

這一部分,將是台灣鋰電池廠商在投入此產業時,應該考量的全球策略角色與定位。廠商如何在增進產品研發實力外,透過產業結盟方式,引入適當的集團資源當後盾,才會更有機會在未來五到十年PHEV及EV普及前,成為此一產業鏈的關鍵零組件供應商。

(作者是工研院 IEK/ITIS計畫產業分析師)

【2008/11/16 經濟日報】

前瞻思維》唯有信任 才有未來

全球經濟受到金融市場崩落重擊、不支倒地後,某些國家在破產邊緣徘徊,投資人哀鴻遍野,很多人不禁想要尋根溯源找出引發金融海嘯的原爆點。 2008年諾貝爾經濟學獎得主保羅.克魯曼(Paul Krugman)早在1990年代初期,即對源自大量資本投入,而非技術創新與生產附加價值提高,所創造出的「東亞經濟奇蹟」,提出質疑。

經濟泡沫勢必破滅

1997年爆發的亞洲金融風暴,證明亞洲經濟體在脆弱的抵抗力下全無招架之力。克魯曼2000年起為《紐約時報》撰寫專欄,集結而成《沿街叫賣的繁 榮》(Paddling prosperity)一書。書中直指企業不合理的經理人分紅制度,以及政府在金融法令與監管制度上的縱容包庇,使得政客致力於政治利益的追逐,加上政策 有利於大企業與富有階級,作者因而預測經濟泡沫勢必會破滅。

再看日前撼動世界的兩大事件。首先是美國的連動債風暴:美國次級房貸市場崩盤,造成二家房貸巨擘房利美及房地美瀕臨倒閉,美國政府宣布接管,接著雷曼兄弟 宣布破產。這場風暴可歸因於次級房貸證券玩過頭,他們將次級房貸一層層地重新包裝設計,讓投資人只看到表面的獲利,卻看不到背後潛藏的高風險。

其次是中國毒奶事件:不肖業者向奶販子收購牛奶後,先在牛奶中灌水以增加重量,但這會導致牛奶含氮量降低,無法符合收購的標準,於是奶站就在牛奶中添加三聚氰胺,調高含氮量,如此一來,不僅符合標準,又可以提高收購價格,但獲利的背後卻犧牲無以數計消費者的健康。

企業應身心大調整

貪婪的基因,是由過度自由化的經濟體制餵養長大的。因此,以更完善的管理機制,有效監管企業的不正常競爭行為,有其必要。在此波經濟冰風暴的侵襲下,企業更應藉機進行身心大調整。身是指企業組織與策略的調整、變革,心則是重建企業的倫理及價值觀。

企業的倫理教育,需從倫理觀念、身體力行、培養判斷力各方面著手,從員工內心的自覺,加強道德認知,讓他們能夠正確判斷什麼是該做的,以及什麼是不該做的,更重要的是,主管要能以身作則,重視群已關係,形成正確價值觀,強力塑造誠信文化。

自大陸毒奶事件爆發後,「Made in Taiwan」成為消費者賴以安心的保命符。讓深耕品質的台灣企業,深感「德不孤,必有鄰」的欣慰,長期經營及塑造「以顧客信任為依歸」的核心價值與文化,終究會得到回報。

產業發展趨勢,從產品導向走到顧客導向,未來將更進一步走向心靈導向,要搶攻市占率,得先從消費者的心占率下手。在可預見的未來,企業經營勢必會以信任與幸福為出發點。唯有顧客認為企業值得信任,才會產生忠誠,進而重複消費,甚至廣為宣傳。

唯有信任,才有未來,企業當深思。

【2008/11/16 經濟日報】

企業個案》植物保健食品 綠色商機發酵

隨 著生活水準提升及人口老化的趨勢,健康養生觀念日益普及,也造成保健食品市場需求日增。為掌握此一商機,葡萄王生技1991年成立生物工程中心,投入研發 菇類產品。最令人津津樂道的產品非「靈芝王」莫屬,透過大量製造,壓低成本,以一顆10元的平民價格,顛覆當時的靈芝市場。

有了靈芝王的激勵,生物工程中心開始轉動成長飛輪,陸續推出乳酸菌、姬松茸、樟芝王、猴頭菇菌絲體、雲芝菌絲體等。能將珍貴中草藥,轉化成平價保健食品的秘訣何在?箇中關鍵就是:發酵技術。

生技食品所需的菌類,都需經由發酵生產。葡萄王透過為產學界代工,提升發酵技術,一來和學界合作能強化研發能力,二來可從中累積know-how,從而打通葡萄王研發能力的任督二脈,成為擁有最大製造能力的國內保健食品業者。

為產學代工 打通任督二脈

十多年耕耘努力下,以發酵技術為核心,葡萄王成為菇菌類專家,實驗室裡每一瓶發酵液、每一座發酵槽,日夜不停運轉,運轉出葡萄王的獲利桃花源。至今,保健食品占營收比重近八成,堪稱葡萄王的金雞母。

發酵技術也讓葡萄王的事業發展充滿各式各樣的可能性。葡萄王以「防治經濟作物土媒病害之BM136益菌植物保護製劑開發計畫」,參與經濟部工業局「農業生 技產業化技術推廣計畫」,通過審核,獲得政府資金援助,開發BM136益菌植物保護製劑,從照顧人的身體健康,進一步跨足到照顧植物的健康。

強打平民價 讓養生很容易

根據中興大學研究,BM136菌是植物內生細菌,可進入植物組織體內與植物共存,本身不會對植物造成破壞。BM136菌對於茄果類及其他蔬菜,具有促進生長、抗病作用,有如食物的保健食品 。

葡萄王生物工程中心主任陳勁初表示,就像乳酸菌對人體有益,進入人體腸道後能達到整腸、降低壞菌數量、增加免疫力功效;植物體內原本就有BM136菌,取出培養再澆灌於土壤,讓植物吸收,就好像人喝了乳酸菌一樣,能達到保健的效果。

從中興大學獲得技術轉移後,葡萄王立即組成研發團隊,通力合作進行量產試驗。2008年6月產品正式上市,名為「枯草桿菌3號」。微生物肥料和傳統化肥不同,可走高單價路線,避免在低價戰場打混戰。

葡萄王將通路與銷售委由聯發生技,除了國內市場,將開發泰國、越南、馬來西亞等大規模面積栽培單一作物的國家。推廣上將配合大學開設國際合作推廣班,吸收外國學員成為代理商,以前進國外市場。

傳統養生保健觀,遇上高科技生技產業,碰撞出火花,變出物美價廉的保健產品。葡萄王透過技術研發帶給消費者平價的保健食品,將生物科技跨足至農業領域,正是實現其「生活大不易,養生很容易」目標重要的一步。

(作者是中國生產力中心農業生技組副管理師)

【2008/11/16 經濟日報】

企業個案》產官學金三角 開拓多價疫苗市場

隨著養殖成本日增,養豬要賺錢,必須煞費苦心,包括:篩選出好的肉質基因讓肉質鮮美與換肉率提升、維持豬隻的健康以避免損失、減少用藥且提供安全保證等,豬隻養殖已從量的提升,跨到質的專精。

研究發展 結合行銷供應鏈

以注射疫苗來預防各種疾病,也是保障豬隻健康重要的一環。經濟部工業局「農業生技產業化技術推廣計畫」中的「豬隻細菌性多價疫苗開發計畫」,就是由實驗室 專責研發,並將技術轉移給國內疫苗廠商的成功案例。由政府補助部分經費,台灣動物科技研究所研發疫苗,技術移轉大豐疫苗科技量產製造,並授權台灣拜耳進行 全球行銷,產官學充分合作,將疫苗研發到行銷供應鏈緊緊扣在一起。

大豐疫苗科技董事長李裕松原本從事人類用藥業務,有天發現養殖戶竟然以昂貴的人類用藥供豬隻使用,但因為藥品費用昂貴,而捨不得用足量,效果自然不好,於是興起往動物用藥發展的念頭。

豬隻疫苗 要進軍全球市場

在台灣,豬肺炎黴漿菌所引起的豬黴漿菌肺炎,雖然死亡率不高,但常伴隨其他病原的二次性感染,造成嚴重的經濟損失,而且患病的豬隻生長狀況也不佳。由於黴 漿菌會造成豬隻呼吸道疾病,豬一旦感染呼吸道疾病所造成的損失極大,因此,養殖戶對疫苗的依賴很高,疫苗市場龐大,但目前都屬單價疫苗。

1996年之前,從感染豬肺臟所分離出的黴漿菌,僅發現豬肺炎黴漿菌一種,而後因為研發出黴漿菌分離技術,1996年首次自肺炎病變中分離出豬鼻黴漿菌。

以台灣所分離的豬鼻黴漿菌進行攻毒試驗後,發現的確會引起黴漿菌肺炎,並且顯示台灣地區的豬黴漿菌肺炎,不單是由豬肺炎黴漿菌所引起的。實驗發現,同時施打兩種疫苗,會有足夠的預防效果,加上國際上目前仍無豬鼻黴漿菌疫苗,商機顯然存在,於是計劃開發二合一雙價疫苗。

豬黴漿菌肺炎的雙價疫苗,有完全取代目前單一豬肺炎黴漿菌疫苗的潛力。家畜衛生試驗所資料顯示,國內使用的黴漿菌疫苗,94%以上仰賴國外進口,國際上目前仍無豬鼻黴漿菌疫苗,未來具有龐大商機。

由於疫苗研發及製造技術受到國際大廠肯定,總經銷由台灣拜耳負責,不必擔心行銷網路與銷售問題。

結合動科所、大豐疫苗、台灣拜耳的產官學黃金三角,要讓雙價黴漿菌疫苗順利上市,從台灣出發,拓展至亞洲,甚至進軍全球市場。

(作者是中國生產力中心農業生技組副管理師)

【2008/11/16 經濟日報】

產業競爭力》生技音符 譜出農業進行曲

圖/鄭京

創 新與變革,是當今企業無論業別、規模大小,在經營上所共同面對的課題。「不創新,就滅亡」,在此巨變的時代並非危言聳聽,企業亟須以效率化的創意領航,效 能化的創新行動,並輔以系統化的方法及價值化知識來深耕企業。本版由 與經濟日報共同策劃,讀者欲與中國生產力中心聯繫請電:02-...(代表號)或e-mail:1992@cpc.org.tw。網址:http://www.cpc.org.tw

面對知識經濟時代的挑戰,以及加入WTO的國際競爭壓力,政府正積極推動以生物技術作為農業轉型的關鍵工具之一,並輔以研發成果管理制度的建立與技術商品化,促成高附加價值的精緻農業發展,讓台灣在發展知識型產業趨勢中不缺席。

農業是最早應用生物技術的民生領域之一,政府深刻體認台灣發展農業生技的潛力與重要性,特別責成國科會、農委會、中研院等共同推動「農業生物技術國家型科技計畫」,一方面建立農業生物技術產業發展基礎,一方面提升生技產品的國際競爭力。

農委會也積極進行強化農業科技研發成果管理制度,推動建立跨機關、跨領域整合研發模式,以農業創新育成、農業創投等政策,落實農業生技研發成果的商品化,將研發成果擴散到民間。

跨領域研發 技移生技業

綜觀我國農業生技產業的優勢,在於擁有優秀的農業科技研發人才與研究團隊,同時在動植物、水產養殖研究,累積多年研究成果並建深厚科技基礎。與生技醫藥相較,農業生物科技的研發時間短,投資金額不高,投資報酬率相對高。

台灣大學農業經濟系的研究指出,在生技眾多領域中,台灣農業生技是唯一被全球認定為前12強的先進國家,且台灣的農業科學的相對影響率值(RI)更是超過全球平均值。

另根據財團法人生物技術開發中心ITIS計畫調查顯示,我國農業生物技術有不少技術具領先地位,已成功打入國際市場,尤以發酵及組織培養技術最為先進。不過,台灣農業生技市場規模太小,不足以支撐生技產業的發展,也是不爭的事實。

台灣農業生技業者大多屬於中小企業,缺乏研發資金、創新人才及創新資訊和技術來源等,加上農業生技研發、生產與管理的相關法規未臻完善,國際競爭力不足,難以在市場存活,這都是亟待克服與突破的關鍵。

成果商品化 推廣到民間

針對台灣農業生技面臨的挑戰,政府除增修相關法規及強化智財權外,也透過產業研發基金,鼓勵研究機構創新生技技術,再將技術移轉到生技企業,進行產業化。

有鑑於此,經濟部工業局自2005年起推動「農業生技產業化技術推廣計畫」,鼓勵業者自主引進「農業生物技術國家型科技計畫」研發成果,進行技術移轉與產業化,強化生技產業核心競爭力。

計畫執行單位中國生產力中心,扮演橋樑及推手的角色,協助將研究機構的研究成果移轉給農業生技企業,也讓每項研發成果找到最合適的企業進行產業化。

在「促成農業生物科技成果與產業結合」、「擴散生技產業創新知識與能量」、「加速生技產業技術創新升級或轉型」的目標下,循序漸進展開「知識擴散」、「擴大產業運用」及「促成國際合作」三階段工作,提升動農業生技總體能量。

匯聚產官學研的力量,除能推廣創新模式,加速產業整合,更能使專業人才平行流通,使得人才結構均衡化,再加上匯集所有成功業者創新歷程,亦能讓創新農業生技業模式有軌跡可以依循,將台灣農業發展推向嶄新的里程碑。

(作者是中國生產力中心農業生技組組長)

【2008/11/16 經濟日報】

經濟書坊》獅與冠的傳奇──麗思.卡爾頓

獅與冠的傳奇──麗思.卡爾頓

作者:約瑟夫.米其里(Joseph A. Michelli)

出版:麥格羅‧希爾

談到精緻服務和殷勤待客,就不能忽略以獅與冠做為公司標誌的飯店─麗思.卡爾頓 (Ritz-Carlton Hotel)。

該集團堅持一切奢華,建立了讓顧客念念不忘的世界級標準,兩度獲得美國國家品質獎,以及飯店業的每一項大獎麗思.卡爾頓領導學中心被2007年2月號《訓練雜誌》(Training Magazine)選為全球最佳訓練公司。

繼推出《星巴克模式》後,作者耗時一年,蒐集資訊,訪問該飯店集團的主管、員工,以及獲頒企業經營獎項的領導中心,力求探索該飯店集團的各級領導力。

如果星巴克的領導人將咖啡這樣平凡的商品,藉由提供一個消費者負擔得起的奢華環境,而大幅加值;那麼,麗思.卡爾頓則是把奢華的經驗,昇華成一種真正的藝術形式。

作者點出能讓顧客的感受無與倫比的關鍵原則,包括了解顧客不斷變化的需求;尊重員工、賦權給員工;預測顧客的需求和顧慮;開發建立卓越的員工訓練體制。

本書幫助經理人和領導者,了解麗思.卡爾頓有別於一般的員工忠誠度、世界級的顧客,以及重要品牌價值的驅動原則、流程和作法。

本書也包括第一線員工、顧客與其他相關人員的角度,對這些原則的觀點。

【2008/11/16 經濟日報】

經濟書坊》反退休運動

反退休運動

作者:塔瑪拉‧艾瑞克森(Tamara Erickson)

出版:商智文化

時代的改變,科技的進步,讓新世代的輕熟族有更多的時間、更健康的身體、更豐富的資源,去享受第二個人生。

作者透過嬰兒潮世代的職涯規劃,重新定義退休一詞。讓退休成為延續人生高峰與享受快樂的生活形態。薪火相承的技能交接,彈性與多元的工作方式,這些現象對嬰兒潮世代延續職涯來說,不但是一種「被需要」的價值和使命,更是一種「我想要」的選擇和機會。

真正能夠結合興趣和專業的工作選擇,終於在嬰兒潮世代身上實現。但這絕對不是嬰兒潮世代的專利,而是任何人都能掌握的機會。

你也想加入這個行列,了解如何找出自己理想中的工作方式嗎?不用等到退休,現在就開始你的反退休運動。

雇主如今面臨一個問題:如果嬰兒潮世代離開職場,將會沒有足夠的年輕人可以接班。而且出缺不只是職務數而已,退休的人也帶走技能和經驗。

對嬰兒潮世代來說,這種趨勢是好消息。作者在這本務實、樂觀的著作中,闡述了嬰兒潮世代的選項,包括如何用突破傳統的方法留在職場。

本書會幫助你判斷自己的目標,並且告訴你該如何即刻開始行動。如果你想要留在目前的領域,那麼跳脫常軌的工作條件也愈來愈普遍。

或者你決定要展開新的職涯、去創業、擔任顧問,或是從事志工服務。無論如何,作者都鼓勵在向前邁進的過程中,要去體驗、建立人脈,藉此打造個人的成就。

本書對嬰兒潮世代來說是一種慫恿,慫恿他們去尋求更寬廣的可能,也是一本指南,指出在想像下一個30年會發生什麼狀況的同時,也要趕緊去想像自己下一個人生階段會是如何,並且好好探索能夠滿足自我需求和喜好的機會。

【2008/11/16 經濟日報】

經濟書坊》體驗真實──滿足顧客的真正渴望

體驗真實──滿足顧客的真正渴望

作者:詹姆斯‧吉爾摩、約瑟夫‧派恩

出版:天下雜誌

原真性(Authenticity)已經取代品質,成為消費者購買的主要標準,特別是對創意經濟的發展最關緊要的「創意心靈」(Creative Minds),更是渴望在「較原真、原產或接近天然的場所」,獲得「更主動、原真且參與式的體驗」。

大多數人現在買不買取決於,產品與他們本身的自我印象認同一致的程度。顧客所購買的必須反映出他是怎樣的人,以及他們渴望成為怎樣的人,這涉及到人們對世界的理解,以及當下對「真實」或「虛假」的判斷。

供應者對最內在的自我保持真誠,是創造市場上稀少性最終極的「原力」來源,因為每個「真我」都是獨一無二的。而獨一無二的「稀少性」,正是創造價值最真實、最實在的策略。

最極致的事業模式就是要做自己,做原真獨一無二的自己。靠自己生活與生命經驗的累積,來推展出原創經營模式。因為這樣你不用競爭,你也沒有「同行」,你就端正地站立在那邊,吸引大家的眼光。

企業要經營「原真性的事業模式」,第一招起手式恐怕是經營者與員工都先得經營自身「原真性的生活模式」。要顯得原真,就要創造自己的風格和生活形態;而且,要「忠於你的自我」,「成為你說的那個人」。

因為企業雖是可以擁有一個品牌/形象,可是實際上,顧客才是真正的品牌/形象擁有者。「真正顧客導向的行銷,必須由顧客自己來定義品牌/形象。」

而你可以用虛假欺騙一小撮人一輩子,或騙所有的人一時,但你不可能欺騙所有的人永遠!

(作者是政治大學科技管理研究所教授,本文摘自推薦序)

【2008/11/16 經濟日報】

經濟書坊》創新者的成長指南

創新者的成長指南

作者:史考特.安東尼、馬克.強生等

出版:天下雜誌

本書是克里斯汀生的門徒,延伸他前三本書,從《創新的兩難》、《創新者的解答》到《創新者的修練》的續作。

書中針對產業及企業的未來及變化,以他的「破壞性創新」、「資源、流程與價值」及「價值鏈演進」等三個重要理論,「由外朝內」探討新興科技的機會在哪裡; 如何避免和既存企業打規模戰;透過辨認尚未消費者、依其真正在意的是什麼進行策略選擇;如何留意其他非市場因素(如政府的法令、政策)對創新的影響等議 題。

作者並引導讀者將這些理論應用教育、航空(含製造與服務)、半導體、健康照護、電信等六個產業,以及海外市場。

本書以「創新的必要準備」為前導,控管好現有的核心事業資產,研擬成長計畫,掌握資源分配流程。第二部分複習過去提過的基本概念:辨識「尚未消費 者」(nonconsumer);他們未能消費是因為缺少必要的技術、能力、取得管道、時間;在辨識市場機會之後,討論如何發展創新構想及研擬策略,教你 如何發展破壞性創新構想以及辨識其形態,接著提出評估創新成長策略的檢查項目清單,以及破壞力測量儀。

第三部分著重在「創立事業」,務實地剖析:如何將具有高度不確定性的構想,以成功機率最大化的方式來推動;如何組建及管理創業團隊來推動破壞性的創新構想。

最後提出創新的「評量指標」,因為被評量的項目才會被執行,又這些指標如何與升遷獎酬連結。作者們指出很多指標的陷阱,並將這些指標分為投入、過程及結果,並以他們在前年所經手的「報業未來」計畫為應用實例。

更重要的是在本書中有較多具體的演練與計算,更接近指南之類的工具書,這些計算的表格可協助你應用在自己的產業、自己的公司。

如果你沒看過前三本書,而想一次搞懂克里斯汀生的概念,並能實踐於自身的事業情境,那只看本書應該會有很多幫助。(本文摘自摘薦序)

【2008/11/16 經濟日報】