2008年2月15日 星期五

職涯規劃》自我實踐 分享價值

人生走到中途,追求的不再是金錢,活得精采、懂得分享價值,才是自我實踐的最高境界。

Nirvana掄元品牌顧問公司執行長陳富寶,對此有深刻體會。在行銷領域闖蕩20多年,他先後任職於南僑化工、寶僑家品(P&G)、大成長城、華威葛瑞廣告,更曾扛起潘婷洗髮乳首任品牌經理的重任。

2005年底,陳富寶卸下華威葛瑞總經理頭銜,揮別上班族的行列,毅然決然走上創業的路,展開品牌專業顧問的新身分,過去是為公司奮鬥,現在是對自己負責任。

前半輩子在行銷領域,擔任專業經理人,協助企業打造品牌價值,陳富寶累積一身好武功。時空轉換到如今,面對人生的轉捩點,他很清楚知道,唯一能邁向自我實踐的關鍵,就是成為「對別人有價值」的人。

「金錢是一個開始,不是人生的結束」,陳富寶相信,累積再多的金錢,都不能兌換人生意義,年輕時追求加薪、升官,賺夠錢了,專業生涯也爬到頂端後,下一步要思考的是,如何與周邊的人分享價值,回饋社會。

擔任品牌顧問,他大可以計較投資報酬率,把所有的時間精力,投注在企業界的需求,但是當金錢不再是第一考量時,接案的優先順序也不同了,現在的他,定期往台灣東部跑,對當地的縣政府、農會分享品牌、行銷的觀念。

公部門提供的酬勞,遠非企業界可以比擬,還要長途跋涉,光看金錢回報,怎麼都不划算,陳富寶抱著「當義工」的心情,卻是一點也不喊累,甚至很珍惜這份運用專業協助偏遠地區的機緣。

「我也不是全然付出,從中學到很多」,習慣在大城市奔波的他,難得能離開繁華台北,走進鄉村農家,透過和地方官員、農民的互動,感受不一樣的台灣,親身體驗社會脈動。

敲打鍵盤,把品牌行銷的專業知識、經年累月的職場觀察,化為一篇篇發人生深省的文章,丟上網路部落格,或是刊載在報章雜誌上,也是陳富寶敞開心胸,開放分享的具體行動。

尤其是擔任顧問後,經常要和客戶分享品牌管理的核心概念,一遍又一遍講述,還不如透過部落格,打造一個知識平台,客戶和員工隨時隨地可以登入瀏覽,時間運用更有效率,還能達成交流和分享的目的。

累積一輩子的行銷實戰經驗,陳富寶很清楚知道,台灣產業轉型的關鍵之一,在於逐步建立對「品牌」的認知。行過人生大半載,他很期待能貢獻專業,協助產業界跨越門檻,一起為台灣開創美好未來。

【2008/02/15 經濟日報】

管理話題》落實創意 從競賽後開始

近年來企業熱中舉辦創意競賽,但要讓得獎創意落實,還有賴輔導協助的配套措施。

以若水舉辦的「社會企業創業大賽」為例,參賽團隊成員不見得都具有商業背景,因此,主辦單位為入圍的八支隊伍,安排五天實習課程,包括行銷策略、焦點團體訪談、解讀財報等,讓這些想創業的人,實地演練經營管理之道。

最後勝出的優勝團隊,若水將投資500萬元,依競賽規定,這些團隊要在成績公布後三個月內成立公司,並至少投入一個全職人力經營新創事業。

若水也組成義工團隊,成員大多是學有專精的各領域高階主管或退休人員,提供創業團隊顧問諮詢。

獲得優勝的「曙光計畫」團隊,希望透過有機農業的產銷,輔導原住民就地就業。團隊領導人陳雅楨是位社會工作者,她表示,實習課程讓她收穫很大,也深刻了解,要更加緊學習商業知識,才足以擔當公司營運的重任。

陳雅楨坦言,「曙光計畫」是此次決賽時唯一勝出的團隊,肩負一定要成功的壓力;幸好若水給予支持力量,讓他們覺得「不會孤單」。

若水國際創辦人張明正在決賽結果出爐記者會後,立刻與「曙光計畫」成員開會,商討成立公司相關事宜,並邀請前農委會主委孫明賢等人組成專業顧問團隊,擔任顧問,讓這個營運模式能付諸實現。孫明賢說:「為台灣的農業和公益打拚,讓我退休後的生活更有意義」。

近年來企業舉辦創意競賽、設計比賽蔚為風潮,企業一方面可物色優秀的創意人才,另一方面,則可提升公司曝光度及強化形象。

但綜觀台灣的各種創意競賽、設計比賽,大多停留在「頒獎完就結束」的階段,沒有進一步的輔導或協助措施,有些比賽更是只舉辦一兩次後就難以為繼,讓很多創意只是曇花一現。

過去藝文界人士曾大力倡導「藝企合作(Arts & Business)」模式,也有人呼籲退休的企業人士,投入文化志工行業,以他們的商業專長協助藝文推廣或經營;不過,台灣的A&B大多停留在贊助階段,真正能協助藝文產業化的,尚屬少數。

很多文化創意的創業者,苦於無法找到商業專業的輔導與協助,若水嘗試一步步協助創業者將計畫落實的比賽規則與步驟,或許值得文創競賽主辦單位參考。

【2008/02/15 經濟日報】

行銷風向球》體貼單身女子 打造粉領商機

女性購買力不容小覷,單身女子商機更是魅力十足,吸引廠商不斷投入。

長久以來,單身消費者一直是弱勢族群。例如,一個人上餐廳用餐,往往被帶到店內最不好的座位,永遠與景觀最棒、位置最好的那一桌絕緣;國內外旅遊行程的優惠對象,通常也鎖定家庭成員同遊,或至少兩人同行,一人成行,鮮少能在價格上撈到便宜。

不過,愈來愈多業者體會到,忽視單身消費者,是不智之舉。尤其近年來單身人口增加,特別是經濟獨立自主的女性人口,吸引更多廠商瞄準這個商機。

房地產市場不乏主打單身女性的小豪宅建案;健身、塑身、美容相關行業,也都把女人奉為上賓;連生活雜貨業者也不例外。

生活工場的Living Plus品牌今年的轉型方向,就是鎖定25歲到35歲單身女子,提供這個族群「小套房內生活所需」。

生活工場總經理許宏榮表示,Living Plus的產品將聚焦於這個族群的生活所需,品項會大幅精簡,也會採取小而美的經營策略。

以小套房的打掃用具為例,生活工場最近就提出極簡主張,推出符合此主題的商品,建議儘量選購單一色系的產品,才不會因為色彩太多,讓小套房的居住空間,看起來雜亂狹小。

生活工場希望藉這個系列的產品,讓女人更珍愛自己,也為Living Plus帶來更明確的定位與更好的業績。

【2008/02/15 經濟日報】

產業探索》公關業 巧扮品牌化妝師

「如果廣告是一份精采的履歷表,吸引消費者注意到品牌;公關就是從他們喜歡品牌,到掏錢購買的過程中,創造一連串和他們深度溝通,贏得他們對品牌信心的面試。」有20多年公關經驗的優識公關總經理何伶華,這麼形容公關業。

台灣公關業發展20多年,然而,多數人對公關的刻板印象是:「企業和媒體溝通的橋樑」,只關心如何和媒體界打好關係,為企業爭取最多的媒體曝光,或策劃一場場引人注目的活動、記者會…,著重短期、顯而易見的效果。

但這樣的思考,不免過於短視。

「公關是個長期經營企業品牌的產業!」何伶華肯定的說。

除了為客戶爭取媒體曝光、舉辦產品宣傳活動,公關的角色,更重要的是,形塑品牌在消費大眾、員工,甚至與企業經營相關人士心目中的品牌樣貌,以尋求他們長期支持,提升企業競爭力。

形塑品牌面貌

然而,這也是台灣公關業急待學習的課題。

「台灣公關業的產業結構,正逐步走向M型化趨勢!」奧美公關企業公關事業部總經理王馥蓓指出,台灣的公關公司多而分散,大者恆大,如大型的公關集團,另一方面,很多SOHO族自成一家。

公關業看似進入門檻不高,只要會辦活動、記者會、發新聞稿,倒也能應付客戶簡單的需求,似乎人人都可做公關。

但是,難道公關業的價值,僅此而已?

何伶華就感嘆的說,當她和一些公關後輩談到「什麼是公關業的核心?」很多人連答案,都說不清。因此,弄清公關業的價值與定位,已刻不容緩。

去年,先勢公關集團執行長楊忠翰領軍,成立台灣公關經營人協會,就是希望藉由協會力量,健全台灣公關業的產業架構與市場機制,「集合大家,從觀念教育開始,一步步建立台灣公關業的遊戲規則。」何伶華說。

早期,廣告業是企業行銷的領頭羊,但這幾年情勢轉換,在經濟不景氣下,愈來愈多的企業,希望透過行銷預算相對較低的公關議題操作,發揮小兵立大功的效果,使得公關從業人員肩頭的擔子更加沉重,卻也代表公關人的角色日益重要。

「即使只是替企業舉辦一個短期的公關活動,也要從長期替企業建立品牌價值出發,讓每一單項的活動,可以慢慢累積長期的效果。」王馥蓓說。

也就是把公關的觸角,延伸到每個與品牌相關的角落,不再只是關注「看得見」的公關活動,而是把更多的努力,放在「看不見」的細節,真正扮演長期協助企業建立品牌的角色。

3I活動概念

四、五年前,奧美公關就已體認到:公關是協助企業,「長期」建立品牌的產業,便開始思考,該如何運作公關活動,才能更接近這個核心概念,發展出公關活動的3I概念。

第一個I是品牌洞悉(Insight),在執行公關活動前,奧美會先從外在環境,剖析品牌的現狀,再細細分析品牌的核心概念。

第二個I是活動構想(Idea),思考公關活動該如何運作,才能真正貼近消費者的心,又具創意。

第三個I是活動影響力(Influence),這是活動執行後的自我檢驗。

王馥蓓認為,把公關活動攤開來思考,讓他們協助企業運作公關活動時,能跳脫過去提升媒體關注與報導的框架,慢慢學會從建立品牌的角度思考。同時,也開始關注和消費者相關的「關鍵影響者」,探討企業該如何接近這些人,如何藉由這些人影響消費者的購買行為。

王馥蓓舉了奧美公關協助西聯國際匯款公司,舉辦公關活動,拓展台灣業務的例子。

以往,跨國匯款業務花費三到四個工作天,擁有150多年歷史、在200多國設點的西聯匯款,只須10分鐘,仰賴著這項優勢,收取較高的跨國匯款手續費。

但多數使用跨國匯款服務的民眾,不見得需要如此「即時」的服務。王馥蓓指出,經過調查,在台灣工作的外籍勞工,和在大陸工作的台商,是這項服務的潛在客群。

「這群人每個月做的事情不只是匯款,而是傳送更多的心意,給遠在家鄉的家人們。」王馥蓓說,經過一段時間的抽絲剝繭,奧美公關團隊漸漸洞悉品牌的核心概念。

與消費者對話

但是,他們也面臨一個難題———在台外勞散居各地。以往他們為了「即時」寄錢回家,不是託朋友帶,就是透過地下匯款,雖然安全性較低,但也行之有年,要改變目標消費群根深柢固的習慣,並不容易。

「要透過什麼樣的活動構想,才能順利和這群人對話? 」想著想,奧美公關團隊忽然靈光一現,「是不是可以透過當地人的種族特性,接觸他們?」

奧美公關展開一場「多元文化」的記者會,為一連串公關活動拉開序幕,請來幾名臨時演員,身穿代表不同國家的服飾,演出一場外籍勞工使用西聯匯款的「情境劇」,傳達西聯想和外籍族群對話的誠心。

接著,他們深入菲律賓外勞的集散地,做「品牌深耕」。走進台北市中山北路的教堂,說服神父,讓西聯匯款助贊助教堂的聚會活動,在贊助品旁置放西聯匯款的平面宣傳品,從小地方開始,營造品牌的好人印象,吸引外勞的注意。

活動奏效,經過一段時間,西聯匯款果然順利打入口碑行銷盛行的菲律賓族群。許多本地銀行也開始主動找西聯,洽談跨國匯款的業務合作。

分眾溝通管理

一個產業能穩健成形,須整合產業鏈上、中、下游的力量。

何伶華說,「這是分眾溝通管理的概念!」企業要打造品牌形象,面對不同的溝通對象,如消費者、新聞界、股東,甚至是各個通路的經銷商,需制定不同的溝通策略,步步為營。

在這段過程中,公關扮演不可或缺的角色,不只是舉辦短期活動的夥伴,也是協助企業長期建立品牌的智囊團。公關產業要蓬勃發展,發揮影響力,王馥蓓說,「不論是企業或公關業本身,都要放大公關角色的格局!」

【2008/02/15 經濟日報】

2008年2月14日 星期四

創業點子》被動的求職者

如果你的履歷好得沒話說,各家人才招募公司爭相招攬,讓你不勝其煩,以下的新招式可能會吸引你的興趣:求才企業付錢請你應徵工作,價錢由你訂。

這是新創就業網站NotchUp.com想出來的妙招。創辦人安伯拉斯與艾利斯說,這個網站將切入Monster.com等收費人力仲介網站未開發的市場;Monster通常收取錄用員工30%薪資作為佣金。

NotchUp宣稱該網站的登錄者是「快樂的受雇專業人員」,也是「被動的求職者」。

NotchUp的運作方式是──求職者在網站鍵入行業、職務、薪資和經驗,網站的計算機會算出他應徵面談時,求才企業應該支付的費用(NotchUp建議價錢在200到500美元),然後求職者把履歷登錄在網站上。

如果某位雇主對你感興趣,會把錢存入NotchUp,並與你約談。如果你的表現證明是貨真價實的應徵者,NotchUp將在應徵結束後,把錢轉入你的PayPal帳戶。NotchUp收取約15%到20%手續費。

Google、雅虎和Facebook都在NotchUp上招募人才,NotchUp雖然元月28日才正式推出,但之前一周已受到準求職者的熱烈歡迎,會員從445人激增到1萬500人。安伯拉斯和艾利斯說,網站流量太大造成該公司兩部伺服器當機。

曾擔任AltaVista搜尋引擎工程部副總裁的安伯拉斯說:「我從多年的經驗發現,最優秀的人才通常得跳出就業市場去尋找。」

(取材自美聯社)

【2008/02/14 經濟日報】

大師輕鬆讀》要贏不要爭

合氣道是一種武術,基本哲理在於不戰而勝,講究先戰勝自己。

合氣道的技法是利用資源建立公司的力量,而不是被動回應對手的競爭行動。企業合氣道結合了上述原理,並將之應用在經營策略上,實務上來說,讓對手的競爭力無用武之地的方法如下:

悆推出突破性的服務或產品概念,帶給客戶和顧客附加價值,或許就能達成預期的效果。能夠做到這一點,就等於改變了業界經營企業的遊戲規則。

悆把重心轉移到改善組織和回應顧客的方式上。也就是把新的競爭,有效當成促使公司提升績效的催化劑。

悆在市場上推出新的高階品牌,藉此拉高顧客的期望,使剛踏進市場的低階品牌相形失色。

簡而言之,企業合氣道的目標是要化解競爭,而不是去消滅競爭對手,因此所有技法都指向這個核心目標。

合氣道導向的企業策略認為,以自身之道行事,絕對比回應競爭對手的行動,更能產生理想的長遠成果。現今最重要的管理議題是:如何洞悉未來?傳統競爭策略所 帶來的競爭優勢,很可能在一段時間之後消失無蹤。合氣道同時認為,獨特的企業能力,比競爭優勢更為重要,也更具長遠價值。

獨特能力存在於以下二個價值圈的交集之中:

價值圈1:外在力量

元素1實體產品:也就是產品本身———產品或服務的技術特性。

元素2情感產品:使用者能獲得的整體利益———消費者使用產品所帶來的效果。品牌名稱能夠將實體產品與情感產品融合一體,實體產品之間的競爭(例如IBM 與蘋果電腦)會刺激新科技的發展。相形之下,情感產品之間的競爭(例如可口可樂與百事可樂)則會刺激品牌知名度。實體產品或情感產品在不同市場上的重要 性,會視各種不同因素而定。

價值圈2:內在力量

元素1營運制度:是企業與客戶或顧客互動的方式———因此要把生產、物流、業務與支援等各個部門,整合成完美無暇的顧客體驗。

元素2價值鏈活動:是所有構成產品或服務整體使用體驗的要素———完全要由消費者的感覺來評量。

獨特能力

合氣道認為,就長遠而言,發展出獨特的能力,結果會比單純試圖直接攻擊競爭對手的弱點要理想得多。這樣一來,企業合氣道就能讓企業開創出屬於自己的未來,而非僅只於被動因應市場變化,或競爭對手的動作。

整合這兩種價值圈,能夠讓合氣道導向的企業守住自己的核心能力,並藉此開闢成長的路徑與通往未來的管道。

(本文摘錄自《大師輕鬆讀》265期)

【2008/02/14 經濟日報】

自我經營》挑對職場關鍵人物

好友最近離職,因為公司老闆要他調部門,換另外一位新主管,他不認同這個人的能力,就乾脆請辭。

我支持這位朋友的作法,因為在職場上能否出人頭地,和自己的「職場關鍵人物」大有關係。職場關鍵人物可能是直屬主管、得力部屬、重要客戶,不過最重要的當屬「直屬主管」。他會影響你的工作心情、做事順暢度,甚至成就及收入。

以我為例,這幾年工作雖然辛苦,但還願意繼續拚下去,就和我擁有值得尊敬的直屬主管有關。

初入社會的職場人,首須培養適應力、忍耐力,碰到不值得學習的主管,也得當成一種磨練。

這種「負面經驗」,或許會讓你受用無窮。年輕時,我曾多次碰到暴躁、苛刻的主管,現在我當了主管,就會警惕自己不要重蹈覆轍,對自己的EQ及帶人的態度,有更高的期許。

工作幾年後,能力已被肯定,就必須積極尋找「懂得欣賞及支持」自己的能力及貢獻的主管。千里馬要找到伯樂,並非易事,因為並非所有的主管都懂得識人。

懂得欣賞及支持部屬的主管,未必能力強,而和個性有比較大的關聯。有些能力好,但自視太高的主管,容易輕視或否定部屬,無法給予激勵及指導;也有能力差、 沒有信心的主管,怕部屬搶了他的風采,對能幹的部屬百般刁難。這兩種主管都因為性格的問題,無法拉大職場格局,也埋沒了部屬的潛能。

因此,想要在職場脫穎而出,徒有才華、埋首努力仍不夠,還須找到「肯定你的才華及技能」,並提供「舞台」及「高報酬率」的主管。

值得追隨的主管,須同時具備以下三種條件。

1.能力遠超過我,可以給我指導,並擴大我的視野。

2.懂得欣賞我的才能,並給我支持及鼓勵。

3.有能力根據我的貢獻,提供適當酬賞。

一旦履歷表上已有具說服力的資歷後,以上三種要求並不過分。

上述友人離開他曾經付出很多的公司,心中當然不甘。不過,職場的人事關係,就是一種「人際關係」,而人際關係其實就是一種流動的關係。雖然人際關係經營不 易,但一旦發現關係不對勁就該考慮結束,緊抓不放,對雙方都沒好處。職場關係也有點像戀愛關係,碰到「懂得欣賞你的對象」,才會有幸福感。

其實職場的成就,也取決於這種人際的流動關係。很少人會因為一己之力而成就功業的。互動對象的素質及心態,攸關你的成敗。所以挑選「職場關鍵人物」,與之互動,並排除負面的人際關係,是有心在職場力爭上游的上班族的必修課。

有企圖心的職場人,應該有足夠的智慧去挑選自己的職場關鍵人物,所以離職,有時候是一種必要的過程。

(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/02/14 經濟日報】

大師觀點》企業破繭的秘訣

曾任杜拉克助理的麥法蘭(Keith McFarland),曾問這位管理大師「如何分辨一家能夠日益壯大的公司?」杜拉克回說:「這得寫一本書。」麥法蘭果真去完成這件事,元月下旬出版《破繭而出企業(breakthrough company)》。

放手讓員工一搏

他花了五年時間,深入研究分析世界最大的成長企業績效資料庫,並拜訪分布四大洲、逾1,500位成長企業經營者,以找出企業破繭而出的秘訣。

結果,他從逾7,000家企業當中挑選出九家已蛻變成產業要角、年營收劇增為2.5億美元的企業,這些企業規模大得足以克服重大障礙,但規模也小得讓麥法蘭可以看出讓這些企業得以突破、成長的經營模式。

透過解析這些企業的突破之道,麥法蘭點出一個管理迷思。一般認為,創辦人和核心經營者退居幕後,企業才能更上一層樓。麥法蘭指出,只要創辦人將成功歸功於企業,而不是他本人,不斷加高對企業未來的押注,甚至和大自己好幾倍的競爭對手短兵相接,都不算是不明智之舉。

曾任電信業收費代理業者Collectech系統執行長、目前擔任管理顧問的麥法蘭,接受Inc雜誌專訪時表示,這些高績效企業創業經營者,不認為自己要 為企業描繪願景,而是創造一個可以讓員工了解策略和發掘策略機會的環境。他們也比較不擔心員工對自己是否忠心耿耿,比較在意的是營造一個可以讓員工對企業 效忠的地方,即使員工和自己意見相左也無所謂。

他們可以容忍員工對自己發想的業務、策略嗤之以鼻,員工指摘公司哪一點不對,他們不會叫他們閉上嘴巴。即使不見得認同員工的想法,他們也會放手讓員工一搏。「這些企業都是由有心想找出最佳點子的人所組成的。」

堅守核心業務

例如,Paychex的高里沙諾一度排斥代收工資稅,認為公司該聚焦於薪資處理,代收工資稅會讓公司分心,不過業務主管杜瑞克鍥而不捨,終於讓他決定試試看。結果這項業務締造佳績,對企業獲利貢獻可觀。

即使公司虧錢,走低價路線的服飾連鎖業者Chico創辦人葛拉尼克,也認為應該堅守核心業務,但他的接班人結束公司營運,改走高檔服飾連鎖白宮黑市 (White House Black Market),去年就賺進3.6億美元以上,創造全美服飾零售業最高坪效,也寫下該產業最高獲利率。

為了這本書,麥法蘭第一個訪問的直覺公司創辦人庫克,他曾頒發「年度失敗獎」給公司的一個團隊,他們犯了一個嚴重的錯誤,讓公司學到不少可貴的教訓。

不怕冒險下注

這些企業都不怕冒風險,他們不時押大注,推出新產品線,他們總躍躍欲試,想嘗試新的東西。

這些企業對人才具有磁吸效應,更懂得留才之道。螺帽、螺栓經銷商Fastenal的一項統計數字,讓麥法蘭大吃一驚。這家公司的25位高層員工,平均年資 23年,這代表1985年在公司規模還小時就加入的員工,今天還在經營這家已壯大為20億美元營收、員工1,500人的企業。

這些企業體認到,公司要茁壯,就必須創造一個可以讓員工輕鬆自在學習和生活的企業文化,讓員工可以不斷的成長。Fastenal雖視節約為美德,但對員工訓練卻出手大方。

這些創業經營者也擅於擺平企業內部紛爭。據稱,經營商業仲介的Staubach,公司的二位經紀人曾因為佣金問題吵翻天,創業者史道巴赫把他倆叫進辦公室,聽雙方的說法。

他在辦公桌上擺一疊鈔票,告訴他倆:「我打算這麼做,我們要把這筆錢捐給慈善機構,而且以後只要有人為了錢而發生口角,我們就為世界做些善事。」麥法蘭認為,從此以後,史道巴赫不必再費神調解員工的佣金糾紛。

傾聽員工意見

破繭而出的企業用心傾聽敢言的員工,也會向外界借點子。麥法蘭表示,就像精明的營造商利用鷹架,企業也懂得利用企業世界版本的鷹架,去建構自己的企業,他們依賴外界的支援和架構,來建立自己的業務。

這些創業經營者不是積極參與同儕團體,就是和地方上的研究型大學保持密切關係。軟體業者SAS和北卡萊納州的研究人員互動頻繁,Fastenal和明尼蘇達大學合作,Paychex擅於運用大型投資銀行的產業分析師,掌握所處產業的趨勢。

向外界借點子

Chico的葛拉尼克親自延攬董事會成員。Chico雖然規模夠大,卻還未躋身全美零售業前三大,不過,葛拉尼克有本事把零售業有頭有臉的人物請來當董 事,包括前梅西百貨董事長、Limited離職董事長、訂書針(Staple)副總裁、Tommy Hilfiger前執行長。葛拉尼克說,當他研擬如何達到10億美元營收的策略時,董事會提供了很大的助力。

多數企業家擔心董事會過於強勢,會讓自己失去掌控權。麥法蘭說,「這不但會失去機會,而且會走錯方向。葛拉尼克提醒我們,把能夠提供策略建言的人納入董事會,所能創造的價值。」

破繭而出的企業為何寥寥可數,麥法蘭解釋,不妨思考小企業成功的因素,就因為小,所以他們可以行動敏捷,沒有太多的內部摩擦;因為經常性費用低,所以他們占有成本優勢;因為公司像個大家庭,所以員工生產力高;他們也較接近顧客。

不過,麥法蘭強調,成長會逐漸削弱小企業的這些優勢,「破繭而出的企業卻發現了不同的著力點,如外部建言、強勢的董事會、會唱反調的員工,引領公司開發新的產品線。」

【2008/02/14 經濟日報】

2008年2月13日 星期三

主管經》工作俄羅斯方塊

「俄羅斯方塊」是曾經風靡一時的電玩小品。遊戲中,玩家必須設法將不同形狀的方塊,調整至較佳的角度,再下放至理想的落點。若方塊聯結成排,該排方塊將消失而得分。若調整方塊的反應或速度欠佳,則方塊將迅速向上堆積。一旦方塊堆砌至頂點,將爆掉而結束遊戲。

主管就如同俄羅斯方塊的玩家。接獲新任務時,須設定工作的優先順序,並確認部屬目前工作去化的狀況,以便將工作方塊安排給有能力與工作空檔的部屬。

若工作方塊調度不佳,部屬的能力與意願尚未到位,或未注意部屬目前的工作負荷,雖部屬手頭上的工作排程均已延宕,仍持續地交付新任務。

上述種種狀況,都將造成工作方塊的累積。

當工作方塊堆壘至遠超過部屬所能承受的極限後,可能導致部屬的健康、情緒因不堪負荷而崩潰,或選擇離開。

為避免部屬提早「Game Over」,察覺部屬的工作負荷、工作投入時間、情緒狀態等,是首要之務。一旦發現部屬的身心狀態已達臨界點,須設法介入進行協助與處理。

短期而言,主管可先調整部分工作的排序,將較不急迫的工作延後,先移除一些工作方塊。或可協調其他人力資源介入,分攤一些較具時間壓力的工作,如此可再移除一些工作方塊,讓部屬可稍解壓力。

長期而言,強化部屬的工作能力或改善工作流程,提升部屬處理工作方塊的速度與效率,將能增加其工作負荷彈性與抗壓性。

部屬能消除的工作方塊愈多,表示其能力與績效愈佳。主管交付任務時,當然期望部屬能為團隊、個人,爭取最好的表現。不過,挑戰潛能的過程須循序漸進,操之過急,反不利部屬成長。

在目標設定的SMART五字訣中,「A」代表Achievable(可達成性),意即部屬須認同,所設定的目標雖具難度,但可以達成,如此,部屬才有意願挑戰目標。

同樣地,主管也須確認,部屬的整體工作負荷度是否在挑戰值之內。若部屬已臨近工作壓力的極限,則繼續投注心力與時間於工作方塊上的意願將相對降低。

最後,提醒主管交辦工作方塊時,須避開短估完工時程的盲點。或因不甚熟悉操作細節,或因高估部屬能力,主管常低估工作方塊所須耗費的人力與時間。

若在低估部屬投注時間的主觀假設之下,又未能細察部屬實際的工作投注時間、情緒與健康狀況,一味要求工作方塊的產出時程與品質,則一旦部屬因超越負荷極限而致身心失衡,或請辭時,才想方設法亡羊補牢,將為時已晚。

【2008/02/13 經濟日報】

行銷觀測站》廣告也能很環保

隨著全球暖化議題發燒,許多企業開始投入環保行列,廣告也身兼協助企業落實愛地球行動的重責大任。

美國洛杉磯的英國石油(BP)加油站,就是個例子。這是一家充滿創新概念的加油站,也是一個傳達環保意識的「立體廣告」。

幾年前,英國石油找來奧美集團全球品牌創新團隊首席創意長柯林斯(Brian Collins),用環保的概念,重新翻修這個加油站。

一方面,希望藉此重新打造品牌形象;另一方面,希望讓社會大眾知道,英國石油雖是販售「很不環保」的石油,卻不忘落實「愛護地球」的社會責任。

要巧妙結合這兩個極端,對柯林斯的團隊而言,是個大挑戰,但他仍決定接下這個案子,「我們要讓大家知道,做環保不只是口號!」日前,來台演講的柯林斯說。

柯林斯帶著團隊,和英國石油一起研究,哪些建材最環保且節能。

經過一次又一次的實驗和討論,一家令人驚艷的新形態加油站就此誕生。屋頂由90片太陽能板拼組而成;加油站的外圍,種植了一整排的植物,希望為地球帶來更多的氧氣。

柯林斯還把環保的概念,貫徹在行銷加油站的過程。

為了吸引更多人來加油,許多加油站業者會在車潮最多的高速公路,架設T霸戶外廣告,柯林斯卻不這麼做,他認為,「耗費大量能源打燈的戶外廣告,效用不高,也不夠環保。」

他把預算用在製作環保包,做為加油贈品,「當消費者背著這個包包,就像幫品牌講另一個故事!」他說。

另外,消費者來站加油,還贈送一張節能小卡片,也鼓勵大家連上特別為重生的加油站架設的greencurve網站,了解更多環保概念。

柯林斯用環保概念,賦與加油站新生命,把企業社會責任融入行銷加油站的商業過程。

博仕達戶外媒體全球客戶服務總監索爾(Gill Saul)也認為,企業打廣告,「不是只設計一個很美的廣告,還要思考,廣告該如何和環境,融為一體。」

例如,戶外廣告使用可回收的材質,或是採用太陽能燈管,讓企業打廣告的同時,也能實踐企業社會責任。

從小地方開始,落實環保,就像柯林斯說的,「我不是要打造一個未來的加油站,也不是要宣揚自己多偉大,卻希望讓大家知道,每個人都可以為保護地球,盡一份力!」

【2008/02/13 經濟日報】

企業廣角鏡》CEO治國的迷惘

民 進黨在立委選舉大敗之後,總統候選人謝長廷拋出了「CEO入閣」的議題,企望藉此操作而得利。由於南韓新當選的總統李明博就是以「CEO治國」當作選舉主 軸而獲勝,一時之間,這個話題沸沸揚揚,大家都在討論CEO是否適合入閣。雖然幾天之後,謝長廷就說這個議題已經是過去式,但是,類似的爭辯在未來一定還 會不斷出現,所以,我們有必要瞭解一下企業領導與政治領導的異同。

研究發現,無論是在那個領域,優秀領導人大致都具有一些共同的特質。前奇異執行長威爾許最近在美國商業周刊發表的一篇文章就認為,政治領袖與企業領袖都要具備六個特質:誠信、有遠見、能任用人才、具有彈性、掌握變動以及善於執行。

然而,成功領袖都有某些共同特質,並不表示,企業領袖與政治領袖的角色可以輕易互換。事實上,原本將某家企業經營得非常成功的企業領袖,到另外一家企業掌 舵,落得失敗下場的,並不在少數。只是轉換公司都有一定難度,更何況當他們從企業領域轉到政治領域,其困難度只會有增無減,失敗的機率當然也會更高。

企業與政府最大的不同在於,兩者最終負責的對象不同。企業最後要對股東負責,股東之間容或有意見分歧,但他們的終極目標是一致的,那就是賺更多的錢。政治 最後要對人民負責,人民之間的利益或目標卻常常是不相容的。在台灣,有人把終極統一當目標,有人把獨立建國當目標,這兩個目標便南轅北轍,毫無相容的可 能。蘇花高是否要建,贊成與反對者的意見,也不可能趨向一致。

因為負責對象不同,企業與政府的統理(governance)也大相逕庭。CEO平時只須對董事會負責,許多企業的CEO身兼董事長,大部分董事又都是 CEO的好友,董事會要發揮良善的監督功能,並不容易,可以說,企業並沒有很強的監督機制來制衡CEO。美國次貸風暴造成多家知名金融機構虧損上百億美 元,但CEO最壞的狀況,也還是領了千萬上億美元退休金下台,就是最好的說明。

在民主國家,總統或總理(政治領袖)受監督的機制,遠比企業強。他們隨時要受國會監督,國會不像公司董事會,人數眾多,牛鬼蛇神兼而有之,還有「忠誠的反對黨」老是在反對。因此,政治領袖花在應付各種監督機制,以及折衝樽俎各方利益的時間與精力,遠遠地超過企業領袖。

講效率的CEO,一定會認為政治實在太沒效率了,所以,大約十年前,許文龍才會發出狂語,認為濁水溪以南若由他治理,他可以裁掉八成的公務員,剩下兩成的公務員薪水加倍,如此,可以讓政府更有效率,人民也可以節省許多稅金。但這可能嗎?

成功企業領袖轉型到政治領域的,不乏其例。例如,美國紐約市長彭博、財政部長寶森原來都是成功的企業領袖,但是,他們都是先從地方首長或部會首長做起。南韓的李明博也是先做首爾市長才登上總統寶座。我還真不知道有那位成功企業家直接轉型為成功的總統或首相。

不論台灣未來的政局怎麼變化,要毫無政治經驗的CEO,一跳進政治圈,就擔任閣揆、首相等職位,恐怕會未見其利,先蒙其害。

其實,不管那個領域,組織成功最重要的關鍵是優秀人才是否出頭。在市場競爭的壓力下,不是優秀人才,很難成為企業CEO。但當前台灣政治呢?優秀人才願意投入政治圈嗎?可以出頭嗎?或許,國人對目前檯面上的政治人物都很失望,所以,才有「CEO入閣」的迷惘吧?

(作者是中山大學EMBA執行長;e-mail: kuangyeh@gmail.com)

【2008/02/13 經濟日報】

品牌之鑰》打造品牌 大家一起來

台 灣興起自創品牌熱,從創意人、設計工作室到有意轉型升級的企業,都對自創品牌興趣濃厚,卻苦於不知從何著手起。有「台灣品牌先生」之稱的宏碁集團創辦人、 智融集團董事長施振榮積極推動「全員品牌管理」(Total Brand Management, TBM)概念,希望透過系統化課程,協助「品牌台灣」早日實現。

凝聚品牌台灣的行動力

宏碁是我國少數發展成功的國際品牌,曾在品牌化過程繳過昂貴學費,施振榮退休後積極推動「品牌台灣」的理念,希望結合宏碁的經驗,建立品牌戰略架構,並多管齊下,透過推出TBM課程、建立品牌人才庫等作為,凝聚品牌台灣的行動力。

以製造業起家的台灣,過去曾經大力推動TQM(全員品質管理),讓公司全員重視品質改善相關活動,有效提升製造業水準。如今,愈來愈多產業想要轉型自創品牌,學習TBM被視為迫切課題。

有鑑於品牌是一門經營學,台灣企業從OEM(代工製造)/ODM(代工設計與製造)轉型到OBM(自創品牌),需要完整系統來思考品牌與企業經營的關係,施振榮透過他所創辦的標竿學院,正規劃推出TBM課程。

施振榮表示,品牌是一種無形價值,是日積月累一點一滴所形塑出來的形象,要形成正面的品牌形象,就需要全體員工共同參與,「大家行為一致朝同一方向努力,如此才能強化品牌的印象。」

他強調,希望藉由這個課程,協助企業品牌經營團隊發展成功經營品牌的步驟與方法,找到品牌的定位,建立相關系統與知識,並有效整合企業流程與品牌策略,做為品牌的經營模式。

四階段導入TMB

標竿學院指出,導入TBM有四個階段。

首先是CEO層級的覺醒(CEO Level Aware-ness),可透過CEO講壇、個案研討等活動或工具,讓CEO認識品牌的價值,了解TBM與企業營運的關係,激發其對品牌的承諾與熱情。

在企業領導人對品牌有所覺醒後,第二階段是營運的覺醒(Operational Awareness)。此時可藉由品牌戰略的研習工具或TBM專家輔導,讓核心團隊了解品牌目前的健康程度,並透過想像與描繪品牌願景,了解公司現有能力與策略的落差,以堅定發展品牌的決心。

進入決策(Decision)階段,可透過TBM專家輔導,發展出公司的品牌策略手冊,使企業策略與品牌願景一致,並達成經營團隊的共識。

最後是執行(Execution)階段,也就是研擬出具體行動方案及相關準則,以執行品牌策略,並進行對內及對外的品牌溝通。

打一場跨國品牌戰爭

施振榮指出,TBM的思維,可望協助企業建立正確的品牌管理觀念。標竿學院TBM課程,預計今年第二季後開課,目前正積極培育師資。

台灣企業發展品牌的大環境已日趨成熟,他希望推動品牌行銷成為台灣下一個重量級的服務產業,但台灣企業要打這場跨國的品牌戰爭,「首先要面對一個很現實的問題,就是需要有更多有經驗的人才來打這場仗。」

施振榮表示,台灣要打贏國際品牌戰爭,除了要有發展品牌的企圖心外,需要更多有經驗的產業人才投入品牌事業,特別是具有國際化品牌行銷、管理經驗的人才。

很多自創品牌的台灣企業都在進軍國際時,遇到品牌行銷人才不足的窘境。例如在全球擁有6,000個通路據點的法藍瓷總裁陳立恆指出,台灣培養了很多優秀的 國際貿易人才,卻缺乏國際行銷人才,他最希望找到的,就是可以幫法藍瓷到捷克、俄羅斯,到世界各地市場最前線做行銷管理的人才。

建立人才庫 廣發英雄帖

為了協助台灣品牌企業登上國際舞台,並募集更多品牌人才,智融集團已廣發英雄帖,對外募集有志投入品牌事業的各領域人才,以建立推動「品牌台灣」的人才庫。

施振榮表示,不少有經驗的企業行銷與管理人才在經濟上已「不愁吃穿」,若他們對於產業發展有強烈的使命感,很歡迎他們「換跑道」,到智融集團、品牌台灣創投基金所投資的公司,擔任專職、兼職顧問,或者到標竿學院講授相關品牌課程,「共同為建立台灣的品牌競爭力打拚。」

【2008/02/13 經濟日報】

2008年2月12日 星期二

名家觀點》Airport與Airports

Airport 與Airports,好像只差一個字母,卻需要轉換,而且還可能是大逆轉。「大逆轉」一詞常見於運動競技的報導,往往其中一方似乎已經穩操勝券,居然被對 手於短時間內迅速超前,產生意外的結果。例如前年6月世界盃足球賽,日本對澳洲一役,日本隊領先58分鐘後,在終場前八分鐘內,居然被澳洲連進三球,戰果 翻盤。

再以去年9月洋基與紅襪三連戰時,洋基於第一戰至第八局仍以7比2落後,結果不想一局連得六分,反敗為勝。類此逆轉在其他場合,如政壇、訴訟、市場中也不時可見,衡諸台灣目前經建情況,確實也需要大逆轉,才有機會超越競爭對手。

元月的一個周末,英國Financial Times在不起眼的版面報導樟宜進軍中國的構想,乍看之下,也許讓人一頭霧水,位在新加坡的樟宜機場,要如何搬到中國?仔細一看,不是Changi International Air冲ort而是Changi Airports International (CAI)。CAI是新加坡民航局(CAAS)100%持股的子公司,與樟宜機場為CAAS的左右生財手。

CAI成立於2004年,為亞洲第一家仿英國BAA設立的公司,任務在投資國外機場、提供民航有關服務(包括機場顧問、開發及營運)及機場人員訓練等。三 年以來,成績斐然,透過與美商五五合資,已持有哥斯大黎加機場20年經營權的85%;利用同一方式亦掌握祕魯利馬及荷屬安得列斯機場30年經營權的43% 與51%。

至於顧問管理及訓練業務則以亞洲、中東為主,除青島、白雲、北京、成都、福州機場外,還涵蓋印度、阿聯、菲律賓、俄國等八國。根據金融時報報導,CAI在 未來三到五年內,將再投資7億美元,在區域內入股15個小型潛力機場,而在2007年除夕,CAI的執行長宣布已取得南京機場15%股權,並對未來區域布 局充滿信心。

以機場為例,新加坡清楚看到由樟宜飛到亞洲八大機場的時間,平均比桃園機場多兩小時,因此在策略上將Airport變為Airports,其步驟是先將本 身機場擴建符合長期需求,並予妥善管理,再以成功的經驗進軍海外,提供顧問或管理服務,甚至投資取得經營權,再回頭放眼區域布局,選定有潛力的中型機場入 股,鎖定區域成長的動勢。

反觀台灣,空有優越地理位置,卻缺乏整體機場發展政策規劃,不僅就松山機場放寬周邊容積管制,錯失未來升級動力;而且就國家大門的桃園機場,連擴建亦始終 蝸步難行。依據遠見雜誌2007年的調查,桃園機場是亞洲六大機場中唯一貨運量減少的機場,而客運量排名亦敬陪末座。報導中亦專訪朱立倫縣長,一句「改名 無法改運」,道盡他對航空城的期盼與失望。

最近縣府推動在立法院連署提出「桃園國際機場特別條例」,是提昇單點機場功能重要的一步,令人欽佩,而以新加坡經驗言,下一步應該是從Air-port到Airports的企圖心。運動上的大逆轉,並非單純運氣,需要戰略規劃以及平日紮實的訓練,經建發展也是如此。

在經建面,由Airport到Airports是新加坡的一項構想;在金融面,由Banks到Bank(合併)是台灣當局的一項構想。由分支機構言,台灣 其實沒有Over banking的急迫壓力,但由總機構及IT投資觀點看,符合市場機制的併購,應該是一項必要的選擇。

近數年的經驗顯示,國外已由同業的合併轉為異業合併,由國內合併進而跨國合併,由水平合併延伸為垂直合併,而台灣金融業亦如桃園機場,停留在第一階段的初 始點,加上金融需求大量外移,金融服務囿於兩岸政策等無法同步向外擴張,遂陷於困坐愁城的窘境。欲改變此一狀況,不僅需要策略上的大逆轉,也需要行為上的 大逆轉,更重要的應該是頭腦上的大逆轉。(作者是中信證券董事長,曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長,熟悉金融市場實務與管理)

【2008/02/12 經濟日報】

董事長愛說笑》接力賽

國小的運動會,都會安排接力比賽,讓學生體驗「棒棒相傳」的團隊力量。

接力賽跑的冠軍隊伍,絕對不是以最後一棒的人跑得多快論成果,而是從第一棒開始的每一位隊員,都要有「全力以赴」與「團結合作」的表現。

最後一棒的人率先抵達終點時,群眾報以熱烈掌聲,這掌聲也不是獨給跑最後這一棒的人,而是給予全體的隊員。

【心得分享】

企業的成功,是因為每一位成員,在每一分秒時刻的每一個環節裡,都有傑出的表現,呈現在集體綜效後的最終成績。

你參加過接力賽跑嗎?當棒子交到你手上時,你是在替自己的隊伍加速前進或減緩速度呢?(作者是王品集團董事長)

【2008/02/12 經濟日報】

育才策略》老大哥算什麼!讓人才放手幹

江長

近幾年,台灣創意設計的能量十分豐沛,企業抓住這個脈動,紛紛舉辦各式創意設計競賽,目的不外取用社會及校園的創意資源、吸納人才、提高品牌知名度等。

至於效果如何,與舉辦單位的心態有很大的關係;心態又影響策略,如果規劃之初就與企業願景、策略目標結合,效益可能不只於此。

以剛落幕的第一屆「阿瘦皮鞋金履鞋設計大賽」為例,前三名得主抱走55萬元,單是冠軍獎金就30萬元,不過,阿瘦皮鞋並未與得主簽約。

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳認為,「綁住」人才不是舉辦設計競賽的最終目標,他更看重無形的收益;這個活動透過年輕人展現設計創意的網路平台「黑秀網」進行,讓阿瘦皮鞋大量曝光,打進年輕族群,也為商品設計注入活水,強化品牌的時尚流行印象。

不想綁住人才…舉辦競賽是為了打進年輕族群,為商品設計注入活水,強化品牌時尚印象。

「這些加總起來,有效提高了阿瘦的品牌磁吸價值,才是最大的收穫」,他說。

如何強化阿瘦皮鞋的磁力,讓人才自動靠攏,是羅榮岳這幾年心心念念的事,因為,唯有如此,才有可能真正改造組織,實踐2002年50周年時訂下的十年計畫———「2012年營收100億元、華人世界第一皮鞋品牌」的願景目標。

羅榮岳指出,「傳統產業要突破創新,飛躍成長,最大的困難在組織和人才。」2007年阿瘦皮鞋成立55年,「十年計畫」走了一半,營業額逆勢成長約13%,達30億元,和五年前的6億元相比,成長了五倍。

「這個成績固然符合預期的目標,但是接下來的五年,如果要實踐十年計畫的百億元最終營業目標,經營策略和行動必須截然不同,光靠原有的組織和人才是做不到的。」他坦白地剖析。

為了提高人才的質量,讓組織變革、營運實力大翻升,阿瘦皮鞋前年開始積極規劃求才及改造組織方案。

「找人才,不外挖角、培養新人二條路。」和許多台灣傳統產業的老公司一樣,阿瘦皮鞋先採用前者,但挖角來的好手,卻無法融入阿瘦50多年來累積的企業文化。此路不通,於是轉而引進新人培養。

所以,二年前,阿瘦皮鞋比照金融業,展開「校園徵求儲備幹部」計畫,實施下來,第一年,相當辛苦,只招募約11位儲備幹部,其中碩士學歷的只有一人,第二年增為51人,不但人數增加,素質也大幅提升,國內各大名校畢業生都有,而且有11位碩士。

他指出,本土傳統產業,不比外商公司或高科技、金融等明星產業,所以第一次校園徵才相當費力,儲備幹部素質不一。如果要招募一流人才,就得改變情勢,不是去「找」人才,而是把自己變成磁石,把人才「吸」過來,這也正是舉辦設計創意競賽活動的用意。

找人才vs.吸人才到校園招募儲備幹部,讓年輕人的熱情與衝勁,帶動組織大幅變革。

今年3月,阿瘦皮鞋的校園徵才活動又要起跑,「創意設計活動在網路上創下高人氣與流量,為阿瘦未來校園徵才,打了一劑強心針,今後招募的儲備幹部,素質一定會再提升。」羅榮岳相信,吸納更多元的優秀人才加入,與既有的資深人才混血,整個組織將會大幅翻新變革。

短短二年,阿瘦皮鞋已充分體會到年輕儲備幹部對組織的正面效益。羅榮岳指出,「新人雖然沒有經驗,但是有無比的熱情、配合度高」,阿瘦皮鞋第二通路品牌 Beso的21家店,有四個店長是儲備幹部,其中一位到職才二年,已當選為台灣連鎖暨加盟協會傑出店長。他在訓練過程中,一年不到就換了三家門市,地點分 別在淡水、樹林、林口,他不但毫無怨言,而且每次調動,一周內就找妥住處。

「零售服務業人多事煩,最需要的就是這種高度熱情的人格特質。」羅榮岳說。這位儲備幹部已被調回總部當幕僚,並成為其他儲備幹部的學習標竿。

由此可見,要讓組織成為「強力磁石」,光是靠成功的行銷廣告活動、砸大筆錢,打造亮麗的表面功夫是不夠的,阿瘦皮鞋的例子顯示,企業更須自問是否捨得投資教育訓練、提供足夠的舞台、內部創業的空間、大膽重用新人

過去,阿瘦皮鞋的人才養成模式,是由業務員、店長而每年扛二、三億元業績的區域督導,磨練養成時間至少四、五年,但是儲備幹部的培訓時間卻壓縮至四個月以內,如此速成,如何確保培訓效果

念了二年台大EMBA課程的羅榮岳指出,「時間雖短,但操兵過程兼具現場實務、思維訓練,相當紮實。」前五周,儲備幹部一周回總部上課一天,其他時間帶著功課和題目在門市實習,再回總部時,必須對自己的應對方案提出簡報。

挑戰品牌光環資深員工容易把品牌當成保護傘,新人卻能甩開包袱,提供不同角度的思考。

過去,阿瘦皮鞋第二通路品牌Beso,在歷史悠久的老大哥品牌思維下創立,卻綁手綁腳,難以突破。為了讓Beso走自己的路,羅榮岳刻意引導儲備幹部進入 Beso門市工作。「對資深員工來說,阿瘦品牌是資產,如果沒有這個品牌的光環,他們就沒有安全感,擔心消費者不會對Beso的產品有興趣。」他指出。

但是,對新進的儲備幹部來說,「阿瘦皮鞋算什麼 」這批年輕人拋開「老大哥」,用他們自我的思維做Beso,反而賣得嗄嗄叫,2007年成長率達30%,是整體營業額成長率的二倍多。

進入第56年,阿瘦皮鞋訂下六大專案,這些專案是未來五年的發展與成長重心,更是阿瘦皮鞋脫胎換骨的關鍵。羅榮岳特別責成三位副總、一位協理分別擔任專案 召集人,他們在儲備幹部中挑選合適的人,擔任副召集人。「從做中學,一方面可以快速養成,也可以看出新人的潛質與性向。」

羅榮岳指出,六大專案中,四大專案為既有的事業成長計畫,包括阿瘦皮鞋、第二品牌Beso、澳洲事業及專櫃通路;另外二大專案為多角化事業規劃及海外市 場,前者鎖定運動、休閒鞋市場,後者則以中國大陸、東南亞的華人地區為開拓目標,「這二大專案的策略規劃,就要集結儲備幹部的不同專業與潛能。」

2012年時,60歲的阿瘦皮鞋,不但要挑戰100億元的目標,還要成立台灣第一座鞋業博物館,羅榮岳指出,這是55周年訂出的五大盛事目標之一,為了這個計畫,這幾年已經開始收集一些歷史文物、故事、場景,在網路上以虛擬博物館的形式展現。

這個年過半百本土品牌的企圖心,反映出台灣中小企業的革刃性與潛力。阿瘦皮鞋一方面要善用歷史資產,厚植實力,也要不斷擦亮招牌、增添磁力,進而吸納新血、新舊交融,落實策略地圖,完成一個接一個的專案計畫。

到那一天,願景目標的數字是否達成,不見得是最重要的,因為,屆時阿瘦皮鞋的體質與格局,將會截然不同。

【2008/02/12 經濟日報】

企業文化》真誠

企業文化,是企業經營的根基,凝聚員工士氣的驅動力,也是企業永續發展的重要核心。

真誠,是統一超商總經理徐重仁,打造企業文化的核心,也是串起旗下40多家公司統一流通次集團所有員工的心,最重要的關鍵。

「建立企業文化,是企業經營之本!」徐重仁說,今年統一超商滿30周年,幾年來,「真誠」的企業文化,是造就統一流通次集團不斷成長的關鍵。

不把真誠當口號,一直以來,他也身體力行,對待每位員工、做每件事,都表裡一致、真誠相待,用「真誠」感染每位員工,一同為這個事業體努力。

日前,徐重仁應天下雜誌之邀,分享經營零售流通業的經驗。

回想起開創統一超之初,他形容自己,就像大哥帶著一群弟弟共同打拚,「真誠」對待每位夥伴,使他能順利凝聚團隊力量,帶領統一超克服一個個挑戰,事業體不斷擴大。

直到現在,他仍在集團內,不斷提倡「真誠」的概念。

例如,去年在統一流通次集團的年終檢討會上,他不談業績,而是感性的對各個事業體的總經理說:「每個人都要珍惜和其他人,在一起工作的緣分,彼此相互扶持、心存善念,才會讓公司變得更好。」

到各地區門市巡視時,看到第一線的服務人員,徐重仁也不忘鼓勵這群在基層默默努力的員工。「要從裡裡外外,傳播真誠的感覺!」是他對自我的基本要求。

用「真誠」帶領集團的每一份子,徐重仁認為,「經營事業不應該只是賺錢!」真誠的企業文化,讓統一次流通集團就像一個大家庭,「我希望每個人,都把自己視為一位創業家,真誠用心,把這份工作當作自己的事業來經營!」

【2008/02/12 經濟日報】

2008年2月11日 星期一

服務真諦》話術訓練 服務人員入門課

顧客踏入零售商店,伴隨自動門打開時的聲響,傳來的是店員「歡迎光臨」的招呼聲。

不過,零售業現場經營的學問,除了招呼外,還有太多的「眉眉角角」(訣竅)須拿捏。

不同於製造業,服務業是高度與人互動的行業,因此,「話術」訓練幾乎是第一線服務人員的入門課程。

以新光三越百貨為例,從開店以來就有猶如標準作業程序(SOP)的話術,這四大用語,分別是「您好,歡迎光臨」、「對不起,請稍等一下」、「對不起,讓您久等了」,以及「謝謝您,歡迎再度光臨」,分別用在開門營業,以及顧客上門、詢問、離開時。

新光三越主管指出,百貨公司每早11時營業,樓面主管會利用10時30分的晨會,不厭其煩地一再宣導這四大用語,並由一位專櫃人員帶領全體服務人員,以中、英、日文大聲唸一遍,以便一開門營業,就能內化成工作人員服務態度的一部分。

此外,新光三越每個月也會訂出服務主題,例如今年1月是「有買真感謝,沒買也謝謝」,潛移默化提升員工的服務熱忱。

統一超商第一線門市服務人員也有固定話術,而且配合不同檔期的行銷重點,更動內容。

統一超商指出,由於超商屬於社區型通路,且到超商的顧客停留時間都很短,他們大都希望立刻找到自己需要的商品,因此,常客上門時,統一超商的服務人員會直接交給顧客他所需要的商品,或直接喊出名字「某某某,你好」,以加強客(戶)情(感)的維繫。

第一線人員透過基本話術表達誠意後,接下來就是與顧客的接觸與互動。

精品瓷器品牌法蘭瓷,除了對電話接聽訂有話術外,也規定第一線服務人員不能離客戶太近,以免讓只想低調隨意看看的顧客有壓迫感。

生活工場近來推出「感心一二三」活動,顧客進門時,現場服務人員要先打「一」聲招呼,然後最少交談「二」分鐘,與他自然互動,最後是推薦「三」樣自己喜歡的商品給顧客。

生活工場主管簡小昌說,生活工場鼓勵員工與顧客閒話家常,從中可以觀察員工是否真心喜歡與顧客戶動,服務態度是否和善,以及商品解說是否專業等。

生活工場的主要客群為20到40歲的女性,很多年輕媽媽都會帶著小朋友逛街。曾經有位顧客帶著小孩一起進店,小孩流鼻涕,生活工場的服務人員立刻遞上衛生紙,這種的全客層服務概念,讓顧客感覺相當貼心。

【2008/02/11 經濟日報】

創業經驗談》成功經驗從失敗累積

網路崛起,降低創業門檻,造就一群網路企業家,但失敗的例子也不在少數。即使如此,國內知名社群網站痞客邦(Pixnet)總經理李俊廣,仍熱情不減,更加積極耕耘這塊田地。

交大資工所畢業的李俊廣,人生繞了一大圈,才回到資訊本業。十幾年前,初出校園的他,對音樂充滿熱情,一腳踏入音樂界,出過唱片、當過唱片製作人,做了十多年的音樂人。

不料幾年前,MP3興起,唱片業進入寒冬,衝擊到他的音樂事業。當時,或許是念書時期培養的資訊科技敏銳度,讓他嗅到網路勢力開始翻騰的趨勢。

於是,緊抓趨勢,他和朋友籌資成立網路「打歌」平台「Fun TV」,把原本在電視上播放的MTV,放到網路上,提供歌手唱片宣傳的新管道,也為自己的音樂生涯,覓得新出路。

然而,創新的商業模式,如果無法賺錢,企業還是不能永續經營。「這也是許多純網路創新團隊會遇到的瓶頸:有很多的創新想法,卻不知公司該如何有效營運。」李俊廣說。

「Fun TV」成立一年半,便因找不到適當的收益模式,損益無法兩平,只好結束營運。這只是李俊廣網路經營的第一樁失敗經驗。

日前,在一場分享網路成功創業經驗的研討會中,李俊廣打趣的說:「我沒有太多成功經驗可以分享,但失敗經驗倒是不少!」

隨後,李俊廣再和友人合開一家整合行銷公司,承攬台灣最大社群網站「無名小站」的廣告代理業務,成立沒多久,公司因經營不善關門大吉。

但失敗的經驗,往往也是累積智慧的最佳機會。擔任廣告代理,讓他可以深入了解廣告業務、行銷等相關領域。

後來,無名小站延攬他,打造無名的娛樂內容服務;接著,線上音樂KKBOX聘他擔任總經理特助,在這家具有相當規模的企業工作,讓他進一步習得財務管理知識,更添一項專業。

在和無名小站接觸的日子,李俊廣發掘到自己對社群經營的興趣。後來,他遇見痞客邦的經營團隊,和幾個創辦人深談後,決定受邀加入經營團隊。

去年,城邦控股集團投資痞客邦,歷經傳統和網路媒體的李俊廣,看好新舊媒體結盟所帶來的效益,「創新往往來自傳統,人類的需求沒有變,網路的誕生,只是讓他們找到滿足需求的新工具!」他說。

李俊廣說,「當我看到年邁的老爸,早上起來,不是看報紙而是看網路新聞,我就更確定,網路時代已經來臨!」

【2008/02/11 經濟日報】

人才培育》智慧資本 企業的終極實力

一位台大商學研究所畢業的IBM員工寫信給同學表示:「我目前沒工作。在IBM工作七年之後,覺得滿累的,需要休息一下,思考未來。」

另有一位IBM主管則表示,「現在大象會跳舞了,不過跳得很辛苦!」

台灣IBM公司全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財坦言,「全球資訊科技服務最需要的是人!」這正是付出龐大心力、追求全球資訊服務事業發展的IBM的深刻體認。

近十年,IBM軟化、再軟化,不斷加入服務業的精神及運作元素,全球事業體系進入前所未有的創新與變革階段,IBM人稱之為「勵精圖治的十年」。

新服務思維的人才養成

資訊服務事業逐漸成為主力事業,IBM也因重啟獲利泉源而揚眉吐氣。陪著IBM浴火重生的是人,樹立IBM成功典範的也是人,IBM如何將舊事業體的人才資產培育、轉化及累積成為新事業體的智慧資本?

楊聯財指出,全球企業的人才投資原本就十分可觀,培育新業務模式的人才,需要更多的資金及心力的挹注。IBM推動全球資訊科技服務事業需要顧問師、架構師、系統師、專案經理等不同的專業人才,每一種人才都需要以新的服務思維來重新培育,工程之浩大及投資之龐大,可想而知。

IBM的人才培育規劃,是將目標放在「基礎能力、專業能力、領導能力、熱忱與品德」等能力或特質的整合建立上。

第一階段培育專業人才的「基礎能力」,作為專業人才建立整合能力的平台。此基礎能力主要是建構IBM價值的重要觀念,包括:客戶為尊、工作熱忱、適應能力、自我驅策、創意解題、值得信賴、團隊協力、溝通能力、勇於負責等。

第二階段培育專業人才的「一般商業及特屬專業領域的知識與技能」;更進階的則是培育領導能力。

另一方面,IBM認為「人才 =(能力+ 熱忱)x 品德」,因此非常重視專業人才的品德與團隊精神培訓。

在人才培育的機制上,IBM建立四大強力機制,包括結合績效計畫與人才培育計畫,以建立高績效文化,追求國內外專業認證,建立核心人才的管理制度,建立接班人制度,各有一套系統而科學的機制性內涵。

培育訓練 以學習者為中心

在具體作法上,IBM採行「以學習者為中心」的培育訓練,以及「四層級混合」的學習模式,並結合個人化學習和組織整體的知識管理,同時投資建立基礎學院、管理學院、專業學院、e學院、社會學院等常態學習機構,可算是目前全球企業中內部教育體系最龐大、完備的企業。

楊聯財強調,其實IBM人才培育系統最值得注意的是,「以學習者為中心」的觀念。他指出,不論哪個企業,員工學習的最終目的都在「即時執行任務」,而根據調查約有70%的員工學習來自非正式的學習;因此,企業應提供普及化的學習環境,由員工依需要學習必要的知識。

「四層級混合」的學習模式,是IBM創新的學習方法,即混合運用上課或研討會的學習、與同儕協同學習、與系統互動學習、自習課程四種層級的學習模式。以服務部為例,就有超過3,000種的課程,主管及銷售員培育網站也有相當多的課程,可供上網學習。

楊聯財指出,IBM結合本身的先進資訊科技與創新的教育方法,從各種途徑打造出一套「可拼圖式的學習模式」,讓全球員工及主管都可依自己的需要隨時、隨地、快速取得知識與技能,這就是IBM自豪的「隨需應變學習環境」。

員工智本 納入企業資料庫

黏貼員工個人的「可拼圖式的學習模式」,或完備組織整體的「隨需應變學習環境」,背後的關鍵因素都在「知識管理的基礎建設」。楊聯財表示,單是全球教育訓 練所需的資訊科技基礎建設就所費不貲,長期以來IBM最龐大的投資,一直在人才培育機制的基礎建設上。這些投資使IBM的知識管理基礎建設具備極高的效 率,全球IBM人都可經由知識管理平台,同步搜尋智慧資本、執行協同作業、找尋專家、從事線上學習,甚至參加社群。

至於讓員工貢獻真材實學,納入企業教育訓練的知識庫,IBM也有一套作法。

楊聯財說:「我們把績效競賽放到知識管理機制內,如果你建構的專業知識或最佳實務獲得國內外認證,或在IBM教育訓練體系內常被引用,這在升等上都是很有力的條件。」但他不諱言,「IBM的環境夠複雜,個人很難survive,」也因此幾乎不用外在的鼓勵。

「若能建立一個環境讓大家一起學習比較具有成效,員工自然會踴躍投入!」楊聯財強調。

IBM將智慧資本(Intellectual Capital)簡稱為「智本」(IC),這個新時代中重要性超越「資本」的關鍵成功因素,被戲稱為另類IC。IBM已成功的改造IC,也正快速的累積IC!

【2008/02/11 經濟日報】

領導人的成功歷練

書名:器量──領導人的十項成長歷練 作者:史帝芬‧鮑姆(Stephen H. Baum) 出版:商智文化
商智文

書名:器量──領導人的十項成長歷練

作者:史帝芬‧鮑姆(Stephen H. Baum)

出版:商智文化

傑克‧威爾許是全球公認20世紀最知名也最成功的企業領導人,他父親是火車查票員,母親是家庭主婦,雖然他聰明絕頂、才華洋溢,也一心追求成功,但世界上有成千上萬的人跟他一樣,到底是什麼讓個普通家庭出身的他,變成商場上的超級巨星?

再說朱良尼,父親是酒保兼水電工,曾涉及輕罪被逮捕,母親則是會計,是什麼讓市井小民出身的他,躍上紐約市市長寶座?

領袖是後天培養出來的,不是天生的。作者長年觀察發現,卓越的領導人全都在人生中經歷過不平凡的個人成長契機,進而培養出領袖的本能。這些個人成長培養出五大領導特質:領導欲、品格、自信、行動力及感召力,而這五大特質則是由下列十項歷練打造出來的。

1.克服恐懼,挑戰不拿手的事。

2.做出困難的決定。

3.發揮好奇心,解開謎團。

4.關照他人。

5.讓別人認同自己的看法。

6.用心與人交往。

7.組成團隊。

8.主動承擔任務。

9.培養識人之明。

10.自省。

一個人的出身並不重要,只要能把握機會,從人生的大小歷練中學習,不管你來自富有、貧窮或小康的家庭,生長在城市、鄉下或郊區,唸的是公立或私立學校,以及拿到什麼文憑,都有成功的一天。

【2008/02/08 經濟日報】

新書快遞

元氣樂活

作者:井手敏和

出版:聯經

PRIUS、eco-fund、SRI、Macrobiotics、carbon neutral…,LO-HAS不再是單純的一種生活方式,它與社會、經濟、地球正產生不可切割的密切關係。

LOHAS的定義來自於美國社會學家雷.保羅(Paul Ray),他花了15年的時間針對15萬人進行調查。調查結果顯示,有些人在追求身心健康的同時,也會積極地創造簡單又快活的生活形態,而且這些人正形成一種新的群體。

作者原本是個每天沒夜沒日、埋頭工作的音樂工作者,卻在遇見LOHAS之後,人生有了180度的轉變。

從長壽飲食療法到海鮮素食,從腹式呼吸法到皮拉提斯,和海豚悠游在大海中、早起看見世界最美的晨曦…。沒有認識LOHAS,他不會體驗這些美好的生活事物;藉由LOHAS,他重新找回了生活的元氣,領悟到原來輕鬆生活才是現代人應該追求的目標。

LOHAS的概念如何落實在生活中?投資可以很樂活,只要選對投資標的;吃東西可以很樂活,只要吃對方法;運動可以很樂活,只要瞭解運動對健康的意義;看書可以很樂活、聽音樂可以很樂活,就連呼吸也要講求樂活。

其實樂活真的很簡單,就看你要不要展開雙臂邀請它進入你的生活。作者根據在美國多年的生活體驗,介紹許多LOHAS相關的事物與觀念,讓你從更多元的角度重新瞭解LOHAS生活之所以美好的理由。

更快樂──哈佛最受歡迎的一堂課

作者:塔爾‧班夏哈(Tal Ben-Shahar)

出版:天下雜誌

2002年,作者班在哈佛大學開設正向心理學課程,只有六人選修。三年後,選修人數達855人,成為哈佛選修人數最多的一堂課。

表面上,我們擁有的好像更多;可是,貧乏的感覺卻更甚以往。許多人都想知道答案,於是「快樂學」變成一門顯學。

人們對快樂生活的喜好和研究不受時空限制,但是透過現代社會的某些特徵,正可以說明大眾對正向心理學的需求日漸升高。在物質繁榮不斷進步的同時,心情鬱卒的程度亦隨之提高。正向心理學泰斗席克真米哈利問了個答案複雜的簡單問題:「我們既然這麼富有,為何卻快樂不起來?」

一般人只要認為他們先得滿足基本的物質需要,才能享受快樂充實的生活,就會輕易為自己活得不快樂找藉口,然而現代人早已滿足各項基本生活需要,再挖不出任何不滿現狀的正當理由,於是更多人渴望解決「財富似乎只為人們帶來不快樂」的弔詭現象,並以正向心理學作為求助對象。

正向心理學泛指「研究人類最佳心理運作狀態的學問」,本書整理許多正向心理學家、社會學家及哲學家針對快樂生活的研究,有助於讀者活得更快樂、更滿足。作 者認為正向心理學扮演了銜接學術象牙塔和市井大街的橋樑角色,能將嚴肅的學術研究和有趣的自助運動結合起來,這也正是本書的目標。

失落的致富經典

作者:華勒思‧華特斯(Wallace D. Wattles)

出版:方智

暢銷書《祕密》作者朗達‧拜恩曾揭露:「我瞧見一個至大的祕密──生命的祕密。在女兒海莉給我的一本百年古書《失落的致富經典》中,我發現了它。我問自己:『為什麼不是每個人都知道呢?』我心中充滿與世人分享的強烈渴望…。」

不論你有沒有看過《祕密》,絕對不能不知這本「史上最佳的致富計畫手冊之一」。因為,「致富背後的定律,就像萬有引力等科學定律一樣,依照這些定律去做,就必定可以達到致富這個結果。」

說本書是本「奇書」,一點也不為過,因為近一世紀前竟已有人能用這麼簡短的篇幅,把「如何致富」這個主題談得如此完整而透徹。

作者生於1860年,逝於1911年。他的人生經歷過一連串的挫敗,晚年深研各種哲學與宗教,歸納出致富的各種原則。他親身證明了這些原則的正確與有效性,也應用這些原則脫離貧困,得以在晚年過著富裕的生活。

海龜特訓班──公開華爾街傳奇社群超高獲利內幕

作者:麥可‧柯佛(Michael W. Covel)

出版:商智文化

本書記錄了華爾街傳奇人物理察‧丹尼斯(Richard Dennis)的真實故事。他成立了「海龜特訓班」,傳授交易技巧,並且提供個人資金,讓學徒實際操盤落實所學,他的子弟兵也因此成為百萬富翁。

理察‧丹尼斯只靠著幾條簡單的規則,就在華爾街發了財。他相信交易技能可以傳授給任何人,於是和合夥人打了個賭,在《華爾街日報》刊登徵人廣告,徵求菜鳥來受訓。

這些後來被稱為「海龜」的新兵,完全沒有傳統華爾街的資歷,甚至還包括專業的21點玩家、鋼琴家、遊戲設計師等。丹尼斯只花二周時間傳授自己的投資規則與 哲學,然後分給每位學員100萬美元,放手讓他們做交易。在實驗結束時,丹尼斯靠海龜們賺了1 億美元,創造出無與倫比的華爾街傳奇。

【2008/02/08 經濟日報】

管理挑戰》勞動合同法 強化人資管理契機

在一片人心惶惶、哀聲遍野中,中國大陸的勞動合同法,終於正式上路,疏於經營員工關係的台商,勢必被迫調整腳步,重新檢視企業人資架構,以免因小失大。

時代重組 勞動要求轉嚴

社會主義思維影響下,中國大陸早在1995年就推出勞動法,保障勞工的就業權益,只是勞動法並未徹底落實,尤其是急於發展、依賴外資的地方政府,往往睜一隻眼、閉一隻眼,以免勞動成本提升,迫使外來企業抽腳離去。

十多年前落腳珠江三角洲的傳統台商,身在歷史洪流的縫隙中,勉強維生至今,中國大陸迅速發展茁壯,從世界工廠蛻變為全球市場,今年初上路的勞動合同法,更展現今非昔比的魄力,剝削廉價勞動力的傳統台商人人自危,恐怕企業經營難以為繼。

莊周企業管理顧問公司總經理周昌湘省思,很多台商是透過少付加班費、不提供社會保險、隨意資遣勞工等不合法的方式,取得帳面上的漂亮營利,不等於真正的經營實力,企業若是自始至終,守住勞動法規定,勞動合同法並不會造成威脅。

1980年後,中國大陸推行一胎化政策,當年集寵愛於一身的獨生子女,現在正是27歲、28歲年紀,從小優渥環境成長,根本不可能接受資方,近乎剝削的勞動條件,而且父母親多半捨不得子女到外地求職,盡其可能勸他們留在家鄉發展。

新一代年輕人 不願屈就

伴隨都市急速發展,許多非沿海省分也發達起來,工作機會日增。周昌湘舉例,過去山西、湖南、湖北省分的年輕人,長途跋涉到深圳、廣東找工作,現在自己家鄉也開工廠了,年輕人不用離家,直接在自家省分的城市求職。

非沿海省分城市發展,影響勞動人口的流動,連帶影響珠江三角洲的勞動需求,企業缺工情況嚴重,加上人民幣兌換美元升值、去年出口退稅率一連調降,台商經營愈趨嚴峻。

周昌湘認為,企業必須回歸基本面,重新規劃人力資源策略,「本來就應該給員工的」就要納入成本,才能適應全球市場新局勢。長期接觸企業人資,他發現多數台 商的最高人資主管,一年飛對岸數趟,只能用台灣思維模擬大陸,無法掌握實地情況,其次,企業大老闆對大陸了解有限,直接影響決策判斷。

看遍歐洲、美國、日本企業,台商的在地化程度最差強人意,有的工作規則仍是繁體字,或者直接繁體切換成簡體,沒有改變遣詞用字,甚至員工特別休假規定直接挪用工作滿一年七天特休假的台灣版本。

在地化 回歸人資基本面

周昌湘建議,企業的人資工作者,應積極做好外派的行前訓練,同時主動結合在地資源,例如,參與當地企業協會活動、薪資調查、最佳雇主選拔等,伸展自己的觸角,了解各國企業的實務作法。

「人資部門應該送台幹,每人兩套視訊設備和耳機。」他舉例,看似不起眼的小動作,卻是維繫兩岸親情的關鍵,台幹情緒穩定、身心平衡,企業管理才能上軌道。周昌湘自己半個月在大陸、半個月回台灣,離家時就透過網路視訊,陪女兒討論功課,積極維繫全家感情。

千萬別「省小錢花大錢」,周昌湘說,他把勞動合同法視為企業強化人資管裡的契機,儘早調整企業體質,才能在大陸生根,邁向永續經營。

【2008/02/11 經濟日報】