2008年11月28日 星期五

CEO視野》林忠生 信奉「細行」

統一東京總經理林忠生活像位哲學家,「細行」是他信奉的生活哲學。

「細行,就是重視細節與小行。」林忠生談起話來,信手拈來都出自《論語》、《荀子》等古書,中國古文化的內斂與啟示,深深影響他的人生觀。

林忠生26歲進入統一企業服務,轉眼已32年。他從基層做起,擔任過財務長、總經理等職位,儘管職務多次變遷,多年擺在心中的信念,就是凡事「細行」。

林忠生說,他喜歡閱讀,樂於從書中學習中國文化、哲學的瑰麗,再轉化為自我看待人生的態度,每每讀一冊,對人生就有不同的反思與感受。

先賢的智慧點醒他「細行」的意義,進入統一企業後,跟在董事長高清愿身旁,讓他更加深刻體認「細行」的重要。

林忠生說,高清愿曾告訴他:「德者人也,財者莫也。」

在統一做事,要學問好、工作能力好、會做人,更重要的是,要「知行合一」,德行好、對父母孝順,才是關鍵人才。他笑說,自己能進入統一,歸功於大學畢業操行成績96分。

老董要求下屬,自己也以身作則。「起心動念,決定企業的成敗。」林林忠生指出。

有一天,高清愿請他幫忙買郵票,他不解的問:「要郵票,跟行政單位領一下,不就得了?」高清愿只淡淡的回他:「我這信,是要寄給自己的親戚,公私要分明。」

老董的身教,讓他體認:「要成為專業經理人,手腳要乾乾淨淨,對公司才有貢獻。」所以,直到現在,他堅持手上不持半張公司股票。奉行「細行」的人生哲學,林忠生也學習曾子的「吾日三省吾身」。

首先是「為人謀而不忠乎?」

他說,自己大學念的是生產管理,最懂汽車。但進入統一這個大家庭,做的卻是和車子八竿子打不著關係的財務管理,直到八年前,接下統一東京總座,才和車子扯上些關係。

曾任統一財務長的林忠生,回憶大學剛畢業時,自己連支票上要劃幾條斜線都不清楚。一回高清愿要他報告各家銀行商業本票的利率,他念出數字後,董事長回問:「你算清楚總成本與實質利率了嗎?」

老闆這一問,他才明白,自己只是查出每家銀行的利率,卻沒有套入公司的財務狀況,實際上沒有真正準備好,也沒有追根究柢,便向老闆報告。

對財務是個超級門外漢的他,抱持著「滴水穿石」的態度,凡事追根究柢、時時學習,才慢慢融入財務領域。至於「朋友交而不信乎?傳不習乎?」的省思,他進一步應用於領導員工上。

「要打從心裡愛員工!」林忠生牢記公司每位員工的生日、到公司報到的時間,更不忘給予部屬榮譽感。他要求給員工汽車租賃業最高的薪資水準,「讓他們知道,公司可以照顧他們全部生活的」。

林忠生最近刻了顆印章,刻的不是自己的名字,而是「學而時習之」五個字。批示公文時,他會蓋上這幾個大字,告訴員工隨時學習的重要,也提醒自己「學海無涯」。「常常學習,就會影響觀念,也會改變生命。」林忠生說。

他最後強調,成功沒有捷徑,唯一的方法就是刻苦耐勞、腳踏實地從自身根本的「細行」做起。

【2008/11/25 經濟日報】

決勝品牌》台明將在國際舞台打團體戰

全球最大的家居用品業者IKEA所使用的玻璃,十片有八片來自台灣;即將完工的世界最高建築「杜拜塔」,也對台灣的玻璃興趣濃厚。對台灣玻璃業界來說,這些絕非偶發事件,而是國際間對台灣玻璃產品的高度肯定。

然而,新興國家低價產品及原料人力成本增加的衝擊,使得台灣玻璃產業的發展之路並未如想像中平順,這也是業界無法逃避的事實與挑戰。

這場戰爭,沒有個人

一手促成「台灣玻璃團隊」的台明將企業總經理林肇睢,適時加入經濟部國貿局「品牌台灣發展計畫」,並在外貿協會執行的「協助產業公會建立共同品牌形象,輔導產業群聚發展共同品牌計畫」輔導下,透過產業群聚策略,重新思考台灣玻璃產業致勝的利基。

林肇睢有一個夢想,就是希望台灣的玻璃產品,有朝一日能像荷蘭的鬱金香般,成為全球焦點,讓所有人「看到台灣就想到玻璃」。

如今,這個夢想,隨著台灣玻璃團隊推動成立,一步一步接近;並在外貿協會協助擬定「TTG」(Team Taiwan Glass)品牌管理與發展策略,以及台灣玻璃博物館全年無休、開放參觀的催化下,逐漸在國內外醞釀形成全新的品牌效應。

「這是一個團體作戰的全新思考模式!」林肇睢說,就像戰爭時,部隊只有番號,沒有個人,台灣玻璃團隊也是一樣,集體行銷、火力集中,產能規模極大化的結果,就是能夠接到更多訂單,大家雨露均霑,共享最大利益。

走進台明將位於彰濱工業區的鹿港廠區,不難發現,廠房刻意規劃成一艘大船的形狀,船首正對大陸上海,林肇睢的辦公室就位在二樓的艦橋。

廠房內則有一幅巨大門聯,左右聯寫著「產業群聚萬商雲集振經濟,立足台灣放眼天下創商機」,橫聯為「玻光亮麗品牌行銷化傳奇」。這是一艘整裝待發的航空母艦,準備帶領台灣玻璃團隊航向世界五大洲。

「巨大的腳踏車品牌是捷安特,這大家都知道。」但林肇睢強調,台明將和一般企業推動品牌不一樣,他要走的是「台灣玻璃」,是一個台灣地方產業聚落的國家級品牌。林肇睢希望,將來外國人提到台灣,就會想到台灣的玻璃。

三大原則,建立信任

前些年,國內玻璃廠掀起外移風潮,但有心留在台灣發展的業者卻苦無對策 。林肇睢發現,根留台灣的利基與生存之道,就是充分發揮產業群聚、策略聯盟、聯合展示及行銷的優勢;就像基隆廟口、鹿港天后宮前,唯有攤商群聚,才能吸引大批人潮。

台灣玻璃團隊就在這個前提下2005年正式成立,從最初的12家廠商,到2008年已增至132家。台灣玻璃產業總產值約2,000億元,台灣玻璃團隊就占了200億元,約一成。

為了獲得加入廠商的信任,台明將堅持三大原則:不購買其他廠商已有的玻璃加工設備;加入台明將群聚的廠商可優先獲得訂單;台明將保留20%產能,隨時支援其他廠商。

為了支援玻璃同業生產所需,林肇睢特別建構原板素材物流倉庫,總儲存量約1.2萬噸,足以提供三棟台北101大樓所需的玻璃。這座超大物流倉庫,不是台明將獲利的工具,而是玻璃團隊到國際市場「打群架」的武器。

同業需要玻璃材料時,林肇睢隨時支援,而且同業出貨收款後才須付款,這種現今商場少見的「義氣」,將分享成功、創造共善社會的概念,發揮到淋漓盡致,也讓台灣玻璃團隊陸續取得國際品牌大廠的訂單。

另一方面,台灣玻璃團隊因為團結力量大、市場能見度增加的群聚效應,訂單來源也明顯增加。

2003年以前,IKEA訂單金額約1,000萬美元,2005年增為3,000萬美元,2007年增至4,500萬美元以上,2008年預估可成長至5,000萬美元,顯示IKEA對台灣玻璃製品的高度肯定。

台明將企業品牌LOGO原為TMG(Timing Glass),台灣玻璃團隊成立之初,將品牌設定為TGF(Taiwan Glass Furniture)。

品牌發展,三力一度

但隨著加入廠商愈來愈多,業種橫跨玻璃製造、生活器皿、衛浴設備、玻璃家具、琉璃及五金零配件等,2007年林肇睢決定,重新思考團隊的品牌定位,正式將品牌定名為「TTG」,並爭取加入國貿局「品牌台灣發展計畫」。

2007年5月,薩巴卡瑪國際公司以品牌輔導顧問的身分介入計畫,積極制定品牌發展策略與管理計畫。

薩巴卡瑪行銷總監James Soames強調,TTG品牌的發展,不僅可結合及整合優質玻璃業者的業務行銷綜效,也將創造產業供應鏈中的產業「Pull」需求,並為玻璃產業創造更高通路利潤及品牌忠誠度。

「TTG」品牌的發展目標,由產業內部向國際延伸,可歸納為以下三項,首先是確保國內玻璃相關產業的獲利及就業機會,其次是行銷台灣、品牌台灣;最後才是建立全球玻璃市場強而有力的B2B品牌。

台灣玻璃團隊已經有自己的品牌,接下來的工作,就是培訓品牌經理。2008年1月,台明將新成立「品牌事業部」,除了負責台灣玻璃館的規劃、營運與導覽 外,最重要的業務,就是負責將台灣玻璃團隊會員廠商的產品行銷海內外,同時建立與外貿協會、中衛中心、生產力中心等單位的互動平台。

林肇睢指出,台灣沒有人才及技術問題,只有舞台問題,加強「三力一度」─意志力、戰鬥力、團結力及勤勞度,競爭力沒有薄弱的理由。

台灣玻璃團隊預計2012年成立13個分支團隊,納入210家廠商家。正如同外貿協會與薩巴卡瑪該團隊所設下的品牌標語「A Window on Taiwan」一樣,屆時,玻璃產業也將與台灣劃上等號。

【2008/11/25 經濟日報】

CEO觀點》紀律下的自由管理

如何營造一個讓員工創意泉湧的工作環境?The One異數宣言執行長劉邦初認為:「嚴明紀律、高度自由,是促進人才成長的兩條鞭!」

以生活風格整合者自居的The One,強調原創設計的產品與服務,因此,在人才養成方面,尤為重視提供每個人能發展獨有存在價值的空間,期能透過特有的企業文化和管理制度,讓人才具有追求原創的思維。

日前在中小企業協會的「策略養成學苑」課程中,劉邦初分享管理人才的要領。他表示,設計人才是The One的核心資產,要讓他們有源源不絕的創意點子,就要營造一個擁有「高度自由」的揮灑空間。

「有自由還不夠,原創設計人需要更高度的自由。」本身從科技業走向人文業的劉邦初認為,從事創意事業的人,需要有彈性接觸各種可能性的自由場域,所以,The One為人才營造的是,能享有高度自由發想和體驗的工作文化。

設計工作者大都喜歡利用夜深人靜時發想,翌日無法準時上班,劉邦初因此設計一個具有高度自由的管理辦法。

打算晚進辦公室的員工,只要在白板上寫下預定進來的時間,並交代清楚職務代理人和工作內容,就能在自我設定的時間內到班。基於互信,代班人也都能協助完成交代事項。

不過,劉邦初認為,當自由膨脹到某個程度時,還是需要一套管理制度,來控管自由發展的方向和狀態。「給予人才高度自由權之前,有系統、有紀律的要求是基礎條件。」這個想法促使劉邦初設計一個有趣的管理方式。

例如,每回公司派出三位設計師前往國外看展,他會讓設計師在行程結束後,有一些個人的自由時間各自活動,視為訓練人才獨立、自主成長的好機會。

回到公司後,三位看展設計師分享同個地點的不同感受。「這個領域的人才,更需要實際的生活體驗,以發想與生活結合的原創設計。」劉邦初認為,這就是用紀律和自由,為公司帶來附加價值的人才養成做法。

「追求創意設計的公司,要懂得運用許多小技巧,創造員工的自由度,並透過紀律管理整體運作機制。」他最後強調。

【2008/11/24 經濟日報】

自我經營》知識劈腿 多元涉獵

身處數位時代,正是鼓勵全民「劈腿」的好時機。

這裡所指的「劈腿」,不是指感情上的不專一,而是「知識」上的廣泛涉獵。

世新大學教務長蔡念中指出,身處迅速變遷的數位時代,只有單一技能與知識,已不足應付瞬息萬變的職場需求,「對於單一技能與知識『專情』,只會局限自己的學習和就業範圍。」

他認為,現代人應把在大學所學的專業知識,當作拓展人生學習地圖的起點,出社會後從這個點出發,努力向外學習,才能不斷提升個人競爭力。

網路崛起造就許多人氣強強滾的部落客,仔細探究這群人的成功要訣,會發現他們幾乎都是劈腿好手。

今年獲得第一屆百萬部落客冠軍的貴婦奈奈,她的部落格「貴婦奈奈的福泰日記」,每天都有1萬多人瀏覽,累積人次上億。

貴婦奈奈念的是社會心理學,但她不甘於扮演諮商師或輔導老師,努力學習寫劇本、節目企劃,接著站在心理學觀點,更細膩描繪劇中人物情感,成為稱職的編劇

心理學背景,讓她能輕鬆「劈腿」,延伸跨業專長。因此,她用部落格記錄自己的生活,獲得多人好評,創造另一事業高峰。

在網路部落格「我是女王」中,大方分享感情觀,且出版多本兩性關係議題書籍的女王,則是求學時期就開始劈腿。

她說,自己念書時,跨系修了很多課,那時只是單純的想:「反正學費都交了,多修一點課才不會吃虧。」

日前在「傳播產業變遷與媒體匯流趨勢研討會」中,她笑說,這種「阿婆」千萬不要吃虧的想法,反而讓她大開眼界,學習充足的知識與能力,用部落格打造自己成為一個獨特的個人品牌。

看到許多人都能成功優遊在「劈腿」世界裡,心動了嗎?藝人黃子佼指出,創新媒體的時代,每個人都有成名的機會,但別忘了先扎實基本功,否則最後難逃曇花一現命運。

【2008/11/24 經濟日報】

創新服務》產業創新 化身變形金剛

「變形!出發!」是六、七年級生耳熟能詳的卡通台詞,但遇到多變的市場環境時,你知道把「變形金剛」的概念與想法運用到產業創新嗎?

工研院產業經濟與趨勢研究中心副總監紀昭吟藉由多項國外案例,歸納出服務創新的幾種方式,尤其在面對變化多端的競爭環境、快速變化的產業需求時,猶如「變形金剛」般的多元組合方式,可能就是一種「骨子裡標準化、對外卻是多元化」的解決之道。

多重變化與多元組合

西班牙服飾品牌ZARA顛覆傳統時裝運作方式,提倡「快速時尚(Fast Fashion)」的作法,以換季速度加快、供應鏈快速回應及平價進入門檻,大量提高顧客回店及購買率,使得ZARA在2005年超越H&M,一 躍成為歐洲最大零售服飾業者,今年又超越GAP成為全球第一。

紀昭吟將「多重變化與多元組合」,依「顧客參與程度」、「多元組合程度」分為三種模式:「模式一」是讓顧客有多樣的既有產品和服務選擇,顧客參與程度和多 元組合都相對低,ZARA便屬於這一類;「模式二」是提供模組化的選項,讓顧客自行組合產品和服務;「模式三」則讓顧客主導設計,顧客參與程度最高,產品 組合也最多元。

她分析,ZARA必須做好市場回饋管理,讓供應鏈可以快速回應,才能提供「快速上架、快速下架」的服務,提供顧客多樣的選擇。ZARA將傳統的一年四季切 割為一年20季,藉由銷售情況快速調整設計與店內服飾,創造讓顧客一年平均上門17次的佳績,比傳統成衣品牌的一年四次,更有機會抓住顧客的心。

也因此,ZARA近年營收快速成長,從2004年的28億歐元,到2006年幾乎翻一倍達50億歐元。ZARA每年可產出1.1萬種品項,遠高於競爭者的2,000到4,000種品項。

InnerTee與Threadless網站分別是「模式二」和「模式三」的代表案例。

顧客主導設計 化身創作者

InnerTee網站扮演藝術家(Artist)與藝術顧客(Mixer)之間的溝通橋樑,一端網羅全球廣大的設計群,在網站上提供各種設計元素,另一端 讓顧客自由選擇網站上的設計元素重新組合,以展現自我。提供類似「模組化」的產品服務,讓顧客自行組合所需,建立共同設計的支援平台,是企業必須具備的最 基本能力。

想要提供更個人化的產品,不妨讓顧客化身為藝術創作者,不受限制發揮自己的藝術天分。消費者上Threadless網站,可以自行設計T恤,後台製作後直 接送貨到府,受到青睞的業餘設計產品還有機會在網站上販售,不但滿足顧客的創造欲,企業也可以運用大眾創意來匯集人氣與買氣。

讓顧客主導設計不只運用在單價低的服飾上,mini汽車也提供線上客製車頂設計服務,讓這款可凸顯個人特色的迷你車款更加誘人,藉由自行設計車頂服務可提高售價1.6%,約400歐元,同時也贏得客戶的黏著度。

紀昭吟分析,模式二其實類似近年國內推動的製造服務業概念,如室內設計的模組化廚房/客廳/臥室、星巴克的午茶組合、婚紗業不同層級的包套服務,甚至手 機、手表也開始出現模組化的產品服務。又或者是B2B產業的建廠服務,在功能上可以更符合客戶需求,企業也能快速上市,以爭取市場利基。

例如,F.L.Smidth A/S研發水泥製造廠共同設計軟體,原本和客戶談定規格需要五至25天,如今縮短至兩天以內,人力投入從25人工作天降低九成至2人工作天內,藉由共同設計軟體,更能讓顧客感受「專業品質」與「報價的一致性」,也有利雙方建立互信、促進成交。

不過,多元組合並非萬靈丹,去年推出個人化藥袋服務的「Pill Box」就踢到鐵板。該網站讓消費者自行選擇二至15顆藥物放進自己的藥袋,屬於「模式三」,也可選類似「模式二」的「城市爸爸包」、「女人瑜伽包」藥物 組合,但也許是消費者認為藥物的安全性比個人化的便利性更重要,使用情形不佳,這些服務去年已經終止,不過,早餐包、零食包、M&M客製巧克力禮 盒等其他服務,還維持運作。

知名運動服飾品牌Adidas 2000年起開始實驗「mi adidas」的個人化球鞋服務,至今仍未對營收有重大貢獻,讓人不禁質疑這種多元組合的客製化服務只是一種「行銷工具」。

紀昭吟分析,企業考量是否運用多元組合策略,應考慮產業需求、市場競爭與外部環境三構面:在需求端,消費者有多元化、不穩定、快速變化的需求,且該產品可 獲得高價格、高品質、高時尚認同者為佳;在市場端,要觀察購買者是否比提供者強勢、是否屬於高度競爭、高度飽和、技術變化快的市場,否則不須提高管理成 本。

客製化服務 考慮軟硬體支援

此外,近年客製化服務相繼推出,資通訊科技的支援,是一股助力,讓全球化、快速化成為可能,因此企業在評估是否運用多元組合元素時,也要考慮外部環境的軟硬體支援能力。

紀昭吟強調,在全球經濟衰退,市場更加分眾多元、更變化多端的情況下,師法「變形金剛」,建立一致的後端平台,以相同成本推出多元組合的產品或服務,應是企業因應之道。

另一方面,國內業者積極開拓海外市場,在「全球化」與「在地化」的天平兩端,若能將產品模組化、進行多重組合,也可因應不同國家的不同需求,以變形金剛之姿打一場漂亮的外銷戰。

【2008/11/24 經濟日報】

皇冠商品 揮灑中國風

一、前言

當各家品牌紛紛以來自歐美的品牌形象及定位積極打入中國市場的當下,一個來自台灣的企業-皇冠集團,卻積極鼓吹中華文化,大打中國流行時尚元素,吹起一陣中國文化的流行風。以下將介紹皇冠集團如何穩站中國大陸市場,舞動這股中國文化流行潮。

二、皇冠集團簡介

皇冠集團成立於1952年,以OEM起家,經營箱包相關業務,產品銷售多達100餘國家和地區。自1987年起,便進入中國大陸市場深耕。進入中國大陸市場後,在分散經營風險的考慮下,同時展開經營、開發自有品牌CROWN。

20多年來的品牌經營,皇冠集團在中國大陸市場成績非凡,除榮獲許多產品品質及創新獎章,更獲得中國大陸市場廣大消費者肯定,榮獲中國箱包市場消費者最喜愛的品牌,更被《商業周刊》喻為「中國大陸皮箱市場老大」。

皇冠品牌經營的過程中對於產品品質的堅持與品牌經營的用心投入,逐漸開花結果。不但於2006年以CROWN、LOJEL雙品牌在中國大陸內地市場站穩腳步,更是中國大陸市占第一大通路品牌,甚至領先國際知名品牌新秀麗(Samsonite)。

同時,更列為2006 年度中國箱包12強之首,是台灣唯一進榜的企業,更於2007年獲得中國名牌標誌。2007年皇冠為進一步將品牌經營提升到更高的境界,成立中山羅杰商貿有限公司,區隔品牌與工廠,致力推廣自有品牌CROWN的內外銷業務,掌握市場動脈。

三、中國風商品的誕生

皇冠集團向來以商務產品為主打,在所有商品類別中占比達90%,當時中國大陸中階主管幾乎人手一只皇冠手提箱。然而隨著國際一線品牌進入中國大陸市場,皇冠集團於2002年到2005年營業額增加的幅度大幅降低50%,令皇冠集團備感壓力。

皇冠集團江永雄總監斷然作出決定,將原先主打的商務產品降低為30%,增加商品設計感,同時與休閒連結,欲擺脫業績停滯不前的窘境。藉由產品設計的層次及地位提升,將商務定位轉型定位為時尚品牌,期盼在眾家品牌皆將其產品定位為商務導向的市場上脫穎而出,創造一片新藍海。

皇冠集團重金延攬芬蘭和義大利等國際設計師,注入年輕、時尚的產品基因,並加入「中國風」的流行元素。同時,將中國文化於不同國家做不同的詮譯,例如在美國市場稱中華文化為中國的流行元素;於歐洲市場稱為時尚文化;在中國市場則稱做民族主義。

四、中國風系列產品-臉譜、書法、龍鳳

蛻變而成的CROWN,如何似蝴蝶般吸引眾人目光展翅高飛,「中國風」的流行商品即是一項利器。2008年皇冠以「中國風」商品為主打,且搭配行銷廣告及文宣,分別說明如下:

(一)中國風系列商品

1. 京劇臉譜系列商品

皇冠集團推出的京劇臉譜系列是將中國京劇最精粹的成果應用到舞台以外的範圍。運用生、旦、淨、末、丑、武行、流行七種不同的京劇元素,加上皇冠設計師團隊的創意,融合現代與傳統,推出具應用、觀賞甚至具收藏價值的商品。

2. 書法系列商品

書法系列則運用中文字體點與面之間的比例、位置及粗細感的搭配,展現不同個性及時代的風格。同時藉由點與面之間的相互呼應,構成不同的視覺藝術。同時,皇冠認為,書法呈現的現代感,不僅是取決於書法藝術的形式、結構、線條等外在面貌,更應強調其內在精神的現代化。

因此加上吉祥、如意這個代表中國文化幸福的寓意,讓消費者體會中國文字內、外在的美感。

3. 龍鳳系統商品

中國的龍鳳代表古代帝皇最高象徵(皇帝稱龍、皇后稱鳳),亦是中國文化傳說中神秘的神獸。幾千年來,中華民族皆以崇拜態度看待龍鳳,更是重要的圖騰象徵。 皇冠欲以如此最高榮譽的稱呼及圖騰,融合於產品設計之中,展現出對消費者最大的尊敬,也代表皇冠集團對自我的要求,提供消費者最大尊榮的商品。

(二)中國風商品行銷策略

1. 宣揚民族主義

皇冠集團江永雄總監表示,民族主義係皇冠存活的條件之一。原因不僅是希望成功提升商品層次,將商品導入中國風的流行元素,定位為流行性商品。更希望藉由民 族主義的推廣引發中華民族意義,改善中國大陸媒體、雜誌免費替外國品牌打廣告,且佔大篇幅的報導,而國內自有品牌的廠商卻得花費龐大經費的情形。所以致力 於推廣中華民族的民族主義,由文化角度切入,希望成功吸引媒體報導,同時強化消費者對皇冠的商品形象。

2. 商品發布會

為推廣皇冠集團將商品定位為流行性商品,2008年3月於中國大陸國際展覽中心進行中國風與女性時尚的時尚流行袋包箱發布會。會中融合傳統、現代、休閒及 商務的元素,且搭配伸展台上模特兒中國風服飾,使與會觀眾驚豔,為中華文化帶來繽紛炫目的流行感,將皇冠集團商品推向時尚、流行的伸展舞台。

3. 搭配奧運題材

皇冠集團在奧運尚未結束前,即在北京新天地著手於中國風系列商品的展示,成功將奧運開幕式捲軸的觀念導入,獲得廣大的迴響,締造單一個月在單一百貨專櫃銷售點、提升十多萬人民幣的銷售額。

五、結論

皇冠集團自2006年開始,將產品由商務定位轉型為流行時尚商品,自此皇冠集團的營業額開始以每年15%的速度增長,足可顯現企業面對環境變化策略彈性機制的重要性。以下歸納皇冠集團成功行銷品牌的關鍵要素:

(一)了解市場脈動,成功定位商品

皇冠集團能成功穩居中國大陸箱包龍頭,其面對環境的應變態勢是主要關鍵。當所有箱包業者在商務定位的消費市場彼此爭奪時,即時應變、跳脫如此競爭的環境,成功將商品轉定位為流行、時尚,創造中國大陸領導品牌的態勢。

皇冠集團江永雄總監表示,皇冠在此競爭的市場不敢說定能達到NO.1的地位,但一定要成為消費者心目中的Only 1,足以顯現產品差異化對皇冠的重要性。

(二)善於運用環境情勢,創造流行話題

大陸於北京舉行奧運會,讓中國成為全世界討論的話題。加上近幾年來注入中國文化的流行音樂盛行,搭配中國經濟起飛,大陸在全球的影響力日與劇增,中華民族 的優越感日益提升。皇冠集團即時掌握此時空背景,推出中國流行文化商品,藉此順勢而起,為其產品創造討論話題,吸引眾人目光。

(三)搭配相關行銷活動,提昇商品銷售業績

皇冠集團先於今年5月舉辦商品發布會,將中國風商品推上流行、時尚的伸展舞台。更於北京奧運期間,搭配這股奧運熱,在北京新天地舉辦相關活動,讓產品銷售業績不斷提升外,加深消費者對皇冠的品牌形象。

皇冠集團對於環境的應變能力及情勢的掌握得宜,開創皇冠集團在中國大陸市場的新藍海,十足展現中國大陸箱包業龍頭的氣魄。

2007年皇冠集團產品被評定為「中國名牌」產品,於2008年營收預期增加幅度更達20%。這便是皇冠集團快速應變環境,為自己尋得一條康莊大道的成果。

(作者是ITIS計畫/紡織所分析師)

【2008/11/23 經濟日報】

蘋果數位學習 迸火花

圖/葉姝

以 設計、研發個人電腦系統起家的蘋果公司(Apple Inc.),自數位隨身聽iPod發表以來,自電腦產業成功跨足消費性電子產業。檢視iPod的關鍵成功因素,除在硬體規格、外觀上的設計符合使用者需求 之外,最重要的是其頗受使用者好評的操控介面,以及與支援軟體iTunes、銷售平台iTunes Store的完整結合。

日前,蘋果公司以iPod+iTunes此一成功的產品整合服務銷售模式作為基礎,進軍數位學習領域,推出名為「iTunes U」的數位學習服務,並且同時整合其經營已久的教育用電腦市場之相關資源,提供學校、教師、學生與企業,從基礎硬體到終端服務的完整學習解決方案。

iTunes U 大學採用

蘋果公司發表iTunes U的目標為寄望能藉由該服務,轉變學習者不論是在課堂上或是在下課後的學習模式,也希望能藉由與iPod 的結合,讓學習者在缺乏方便簡易的方式獲得教學資源的地區,進行學習活動。

iTunes U是藉由iTunes Store平台,提供學校、教師一個可以上傳音訊、視訊、文件等教學資源的服務,而學習者則可以透過iTunes Store內的iTunes U頻道,下載教學內容到個人電腦,或是iPod、iPhone、Apple TV等裝置內,目前已經有包含麻省理工學院、史丹佛大學等數十所北美地區的知名大專院校,加入了iTunes U的服務。

透過iPod、iPhone等可攜式裝置,iTunes U讓學習者可以在任何時間、任何地點進行學習,而採用音訊、視訊模式的多媒體教學內容,也比電子書來的能夠吸引學習者採用,iTun es U開放式平台的概念,也讓學習者不再僅限於修習該校課程的學生。

與傳統的網頁式數位學習平台相較,iTunes U具有與iTunes Store相同的、簡單易學的使用模式,原iTunes Store的使用者也不需要另外申請新的帳號,對於使用者而言,透過iTunes U進行數位學習,可以不用耗費額外的時間成本來學習如何使用該系統,無疑地降低使用者的進入障礙,提升了iTunes U對於學習者的吸引力。

蘋果公司藉由iTunes U服務,提供美國、加拿大的大專院校一個發展數位內容的平台與機制,蘋果公司透過類似這樣與學校、教育家與教學機構的合作,除了在可以增進品牌形象、提升 商譽之外,亦能夠真正的了解到學生的需求與想法,而這類的使用者資訊在被集結與分析後,對於蘋果公司在新產品的開發上,以及服務模式的改進與研究探索上, 都可能有所助益。

另一方面,對於學校而言,使用創新的數位學習模式來進行教學,將能夠讓一般大眾認可該校的創新與科技應用能力,並且讓該所學校所欲傳授的想法、概念,以及 對學術領域的認知得以傳遞給全世界各地有心求知的人,對於教授、學生、校友以至於一般社會大眾等使用者而言,透過iTunes U可以更方便的取得學術資源,蘋果公司目前冀望能夠以這樣的機制,造就一個多贏的數位學習應用模式。

現在的學生族群已經習慣於使用電腦與網路應用服務,學生常透過網路進行的活動,包括觀看視訊,使用網路相簿、聆聽音樂、下載影音檔案等,網路同時也是目前學生分享觀點、交換想法,以及參與社群活動、討論的重要場域。

iTunes U即提供了一個廣為學生所熟悉的模式,方便學生在日常學習時使用,蘋果公司同時也提供使用簡易的標準化數位教材製作工具,以及自動化的平台工具,不論教職員是否具備有專業的電腦知識,均可以在安全、穩定的環境下製作並上傳數位教材。

由於iTunes U的使用模式為學生所熟悉,因此對學生而言,透過iTunes U搜尋、下載、管理數位學習內容,不論其格式為音訊或是視訊,操作、使用的步驟和方式與平日透過電腦和網路,聆聽流行歌曲、觀看電視影集或是電影的方式如出一轍。

學生亦能夠透過iPod、iPhone等可攜式裝置,在運動、健身、用餐或是通勤時,隨時隨地的進行學習活動,諸如聆聽課程、觀看實驗方法與過程等,不再 因為需要使用數位學習資源,而去改變生活型態,例如安排時間,前往數位學習中心修習課程,或是在特定時間,於家中、學校等特定場域,透過個人電腦上線觀看 遠距教學課程等,透過iTunes U服務,以及相關軟、硬體的輔助,不限制時間、不限制地點的數位學習模式得以被實現。

與傳統式的數位學習最大的不同是,iTunes U不再僅是單純的使用軟體工具進行教學,而是將軟、硬體結合,並同時將數位學習內容標準化、簡單化,讓內容提供者與學習者,能夠透過簡單、易用的人機介面 (Human Computer Interface,HCI),輕易的進行知識傳遞與交流。

iTunes U同時也藉由搭配裝置的各項特性,讓數位學習的使用更加的人性化,使得數位學習的可用性與實用性得以提升,吸引更多的使用者透過iTunes U進行數位學習。

行動學習 行銷起跑

蘋果公司在推出iTunes U之後,順勢包裝、組合其既有產品線,針對行動學習展開行銷,此一解決方案納入了包括筆記型電腦MacBook、行動影音裝置iPod、智慧型手持裝置iPod Touch,以及iTunes在內的等軟、硬體產品。

在定位上,MacBook主要作為滿足老師、學生電腦運算方面需求的產品,iPod與iPhone等手持裝置,則被視為不受地域及時間所限制,可以隨時用 來進行學習的產品,其中iPod Touch與iPhone ,由於比傳統iPod多了連接網路與執行第三方(3rd party)程式的功能,使用者尚能夠透過此裝置上網查詢資訊,或是利用翻譯軟體、計算機等程式來輔助學習。

除了硬體之外,iTunes與隨電腦搭附的iLife則被包裝為可應用於數位學習的軟體來推廣,包括數位教材的製作、iTunes U資源的獲取與透過Podcast,取用其他使用者製作的學習資源等目的,均可藉由iLife與iTunes達成。

在2006年的ASTD國際研討會上,MASIE Center的創辦人Elliot Masie曾提及過這一個趨勢,而蘋果公司據此教學內容民主化的趨勢,告知使用者透過該公司的iLife、iWork等產品以及Podcast等服務,任 何人都可以方便、快速的實現這樣的概念,創建自己所提供的教學內容,並同時推銷該公司所生產的伺服器版本作業系統Mac OS X Server,讓使用者透過Mac OS X Server 內建的服務,進行Podcast的自動化的管理與發佈。

從此一類型的行銷模式可以看出,以資訊軟、硬體的設計與研發為核心能力的蘋果公司,亦希望能夠藉新型態數位學習模式的發展契機,跨足數位學習市場,並連帶的獲取來自教育關聯市場的利潤。

(作者是資策會MIC/ITIS計畫產業分析師)

【2008/11/23 經濟日報】

趨勢觀測》體驗經濟崛起

回 溯近20年經濟思維的變革,從過去的產品經濟導向,逐漸轉為行銷、服務經濟,促使顧客關係管理、顧客經驗管理、顧客滿意與忠誠等名詞成為熱門關鍵字。同樣 的,製造業進化腳步也未停歇,從OEM加上技術設計能量,進化至ODM時代,又因政府積極著手科技矽島的布建,開啟科技技術高值化殿堂,實質提供全球各地 電子專業代工製造服務 (EMS)。

隨著時代的變遷與趨勢潮流的演進,產品品質日趨成熟與穩定,品質與品項趨向同質性,為求競爭優勢的建立,企業開始利用服務提供附加價值,服務品質概念應運而生。

服務由過去附屬角色,躍升為企業致勝關鍵。近十年來的體驗經濟思潮帶來的衝擊與革命,造成「體驗」、「價值」與「過程滿足」的議題不斷被討論,行銷學者 Abbott指出:「人們真正渴望的不是產品,而是滿意的經驗,他們認為經驗是透過活動而得的,而產品只是提供消費經驗的一項服務而已。」

許多企業開始強調服務接觸點 、服務傳遞過程的美好回憶與消費情境的塑造,希望透過貼心的服務,撼動消費者的心。

以星巴克為例,提供好喝的咖啡已不是差異化的重點,而是透過場域情境設計、專業服務品質來營造美妙且愉快的消費體驗,讓消費者在喝咖啡的同時,享受休閒、快樂與滿足的心靈饗宴。

企業追求的不是一次性的服務接觸與消費體驗,而是透過一次的偶遇,一次次關係的續延,進而培植忠誠顧客,為企業帶來最大利益。

顧客經驗管理、顧客關係行銷與關係品質的創造,被企業視為經營管理方針,不再附屬於產品推廣策略,因此造就藍海策略下良質精品搭配極致服務的標竿典範,西南航空、麗池.卡爾飯店、維京集團都是明顯的例子。

仔細推敲不難發現這些成功典範企業的共同特質在於,服務導向的組織形態與策略方針,企業鼓勵員工以同理心方式提供顧客所需的貼心服務,有賴員工的心領神會,轉化成外顯服務的提供,創造顧客美好的體驗。

對企業來說,專屬的服務導向心法,決定於領導者的行為與風格,它會形塑企業文化、氣候與規則教條,更無形的牽引組織內部員工的行為,影響員工提供服務的理念與實際作為。

在顧客追求體驗價值下,企業競爭優勢的建立有賴管理層級的理念與應對宗旨、規則支持員工提供優質服務的意願與企圖,營造顧客感動體驗氛圍之餘,更為企業蓄積服務能量,形成持久性競爭優勢的服務資本。

【2008/11/23 經濟日報】

管理實務》五大原則 擰出產品新價值

豐田的生產系統與及時生產被廣泛研討與應用後,「精簡革命」已經在全球掀起一股風潮,尤其是面對金融海嘯帶來的經濟不景氣,企業更需消除浪費,從獲利毛巾擰出剩餘價值,度過寒冬,其重要性不言而喻。

然而,產品約80%的成本決定於開發階段,因此精簡產品開發成為是精實生產的互補系統。它源自目標成本管理,追溯至設計階段的源頭,以達成能夠被市場接受的目標成本為基準。

看緊無形有形庫存

精簡產品開發指在產品設計與製程設計等產品開發過程,以提前參與(Front Loading)、跨功能團隊(Cross Function Team)等方式,全面降低部門間、組裝廠與協力廠間庫存,徹底消除重工與浪費,進而增加顧客價值。

在全球化與產品生命周期縮短下,太多的庫存是管理者揮之不去的夢魘,而各種形式的庫存就是「浪費」。一般有形的庫存,管理者大都能及時發現並且有效管理,然而如何妥善管理無形庫存,才是能否做到精簡的關鍵。

精簡是一種思考模式以及具體的做事方法,它強調每個環節都要愈少愈好,要達到此一目標,就要用更少的資源,更少的工作流程,更少的時間和更少的成本,來生產產品或服務。

精實產品開發訣竅

根據美國DRM Associates的研究,基本上,精實產品開發主要可區分為五大原則:

找出對顧客的價值:主要重點包括傾聽顧客的心聲,找出可為顧客提供價值的區塊;根據顧客需求開發產品規格,做到品質機能展開,致力替顧客創造最大的價值; 產品設計應做到減少浪費的精簡設計,以提高價值;設計再利用,降低開發成本與增加產品價值,並適用於小批量工作;快速探索其他方案,開發最佳解決方案,並 替顧客創造更大的價值。

定義價值流並減少浪費:主要重點包括簡化開發流程,利用價值流避免不必要的關卡與程序;營造5S工作環境,盡量減少找尋資訊以及執行開發工作所需的時間;建立一套共同做事的方法,例如建立SOP、文件模組與點檢表等。

建立步驟創造價值:主要重點包括加強管線管理,避免產品、半成品與產品等待時間過剩;依根據企業資源將工作安排妥當的流程與拉式行程,藉由團隊規劃與視覺 化管理,了解目前的開發狀況與所需進行的活動;透過標準化與平台開發,減少批次量;利用軟體工具讓專案團隊成員了解彼此互動情形,並以視覺化管理技巧判斷 狀況。

團隊授權:主要重點包括召集所需要的各專業領域人才組成跨團隊,快速進行開發活動;授權讓團隊自行決定,如何才能提供最好的價值給顧客;適時提供具有適當的技能與專長的人力資源。

學習與改善:掌握知識以及意見回饋,擴大學習,並且透過反覆的開發活動幫助學習。

(作者是中國生產力中心研發創新組副工程師)

【2008/11/23 經濟日報】

企業案例》品牌升級 老而彌新

能源價格攀升,節能不再是掛在牆上的標語。消費者也開始懂得選購電器產品,認明「節能標章」,荷包才不會大失血。

顧客之所欲,常在廠商心。電器產品研發加入節能目標後,變頻器成為廠商共同的需求。一時之間,默默耕耘20年的寧茂企業,倍受矚目。

寧茂專門產製交流感應馬達控制器及相關系統整合設計,只要使用能源的產業、利用馬達的工具,幾乎都會運用他們精緻的技術與服務。例如吊車、起重機的控制; 廠房的空調、泵浦等系統;還有裝置後可提高機器穩定度的塑膠加工機械,甚至健身器材跑步機等,變頻器的使用範圍日廣,也更加貼近民生。如今,百貨、旅館等 服務業,也開始使用變頻器節省能源並降低成本,變頻器從冷門產業,瞬間炙手可熱。

跳脫無名英雄角色

在這個時機點,寧茂希望跳脫以往無名英雄的角色,開創自己的舞台,並且揚名發光。「我們公司創立20多年,一直有創自有品牌,但卻無法做到國際品牌的規 模。」寧茂技術副總經理張正清表示。這其實是台灣許多中小企業的共同心聲。中小企業規模不如大型企業,資源也相對較少,雖然技術能量充足,但缺乏品牌經營 的專業人才,因此,對於打出品牌知名度,往往力不從心。

有鑒於此,經濟部中小企業處推動「輔導中小企業建立品牌行銷管理計畫」,希望協助輔導有潛力的企業建立自創品牌。而技術能量充沛,多年來建立口碑的寧茂要順利穿越瓶頸,必須借助外力。

要建立品牌管理制度,需一步步規劃實施。寧茂在輔導顧問的協助下,先對內部環境與外部市場做了一番檢驗,內部遭遇的問題包括原料取得來自國外;為了符合客戶交貨需求,零件的庫存量必須足夠,造成沈重的成本負擔;供應商變數多;這些在在考驗控制庫存的精準能力。

人才的取得與培養,也是另一個難題。變頻器產業的專業人才需要整合各個不同專業的人才,還要涉獵不同的專業,又要專精又要通才,養成期長、成本高,每一次人才流失對寧茂都像大地震。

綜觀國內與國際市場,幾乎所有變頻器廠都隸屬集團之下,不需擔心業務拓展,也擁有品牌知名度。而寧茂以小搏大,區隔出一條不同的路線,採客製化的設計,走專精的路線,從中找出差異化,建立的自己的競爭優勢。

大廠有意策略聯盟

「以往,總是覺得做變頻器很孤獨,但這幾年開始感覺自己的重要性,甚至開始有很多大廠來談策略聯盟。」張正清表示,只要可以運用能源的產業,無論是風力或 者太陽能,都少不了寧茂的核心技術,能獲得更多的資金挹注,會讓寧茂的通路拓展更添助力,成為國際品牌已是寧茂上上下下的期待。

成功的品牌管理是全面的,由上而下都要符合品牌精神。因此,寧茂先以內部文化的建立為主,從以往以直覺性思考、嘗試性開展的經營模式,轉型到策略開展、市 場導向。先描繪公司願景,提出企業使命,然後研究市場與趨勢,找出本身的優劣勢,訂定營運策略,接著將資源投入最需要的部分,全力衝刺,才能提高成功的機 會。

節能減碳契機觸發寧茂全面轉型,中小企業的彈性與凝聚力,將在這一役上,淋漓盡致地發揮。

(作者是中國生產力中心服務綜合組經理)

【2008/11/23 經濟日報】

產業探索》精機加工 群聚效益浮現

圖/鄭京

在競爭激烈的時代,機器設備成為提升效率的利器。機械效率提升之際,為避免因功能失效危害人類性命,講究設備的高精密、高剛性、高耐性、甚至是高荷重的性能,促使精密機械應運而生。組成精密機械需要零組件,這些零組件的加工製作稱為「精密機械加工」。

在精密的定義上,機械工業無法像半導體工業的IC製程,清楚地界定微米、次微米、深次微米等層次。因為對某些機械如磨床,精密度要高於微米級才算精密,但 對大型沖壓設備而言,只要進入毫米級,就算是精密。然而,精密機械加工產業產品應用範圍涵蓋航太科技、汽車、監控設備運作的工業儀表,攸關人命,促使產業 對於各項零件、機體運轉精準度、品質的要求近乎苛求。

虛擬供應鏈 成效佳

傳統精密機械加工有其「藝匠精神」,要求細小、微樣、誤差低、準確度高,沒有師傅級的功力無法完成。面對現今好做的單都被大陸搶走的情況下,台灣業者憑藉過往獨步全球的技術,輔以新形態的管理風貌,勵精圖治朝向研發變化多、講求精準,挑戰性高的產品,試圖改寫遊戲規則。

在這樣的認知下,一群擁有20年以上經驗的專業人士組成精密機械加工群聚,以提供國際大廠OEM機械加工為主要業務,專注在利基市場,全方位滿足顧客所需,透過水平行銷整合,彈性提供產能,以及垂直製造整合,滿足顧客在不同材質與加工技術所需。

要達成此一目標,須將散布於全國具有高精密加工設備與技術的企業資源予以串連,以虛擬供應鏈方式,發揮小廠的彈性、大廠的規模,利用群聚整合提供顧客全方位解決方案,提供一次購足的創新加值型服務,晉升為國際大廠策略性夥伴。

領頭羊引導 是關鍵

整合能力是機械精密加工群聚的核心能力,要進行有效的整合,須從基礎的標準化做起,將內部的品質、排程等變異極小化,讓產品從研發到量產、接單到出貨,流 程上能無縫隙銜接,消除中間的重工、檢驗、確認、溝通等浪費,提高流程效率,加大彈性來滿足客戶多變的要求。同時藉由基礎流程的整合過程慢慢磨合,產生生 命共同體意識,進而往共同研發、共同接單的深層合作邁進。

這個轉型過程,難免會被從業人員過往的經驗、觀念所羈絆,造成變革遲緩,有賴群聚力量,彼此砥礪交流,產生標竿學習,讓成功經驗與知識外溢,降低過程中的挫折與失敗。

其實,成功的群聚發展有時需耗費十數年,如何在過程中產生階段性效益,讓參與廠商產生信心,扮演領頭羊角色的成員是關鍵,需敞開心胸,樂於分享,作為大家標竿效法的對象,才能一起往變革轉型之路邁進。

現階段,精密機械加工群聚效益已浮現,相信能以群體力量,度過此次景氣寒冬,迎接下一波成長。

(作者是中國生產力中心創新經營組副管理師)

【2008/11/23 經濟日報】

時間管理》零碎時間 有效利用

走路、開車、等車等瑣碎的時間,多數人認為無法有效利用,但對前華南永昌投信副總、世新大學公共事務室主任梁彥平而言,這些生活中的空隙,最能讓她集中精神思考。

進入梁彥平的辦公室,牆上的白板,滿滿記錄當周的行程。桌上放著一本剪貼簿,貼滿連日最夯的幾則財經議題報導。

距離會議時間有些空檔,她馬上打開電腦,仔細閱讀券商寄來的分析報告,並將剪報歸檔整理。她說:「瑣碎的空檔,反而是能集中精神,做很多事情。」

兩年前,梁彥平毅然放下證券業的高薪職務,踏入學界,傳承在實務界的操盤經驗。對她而言,這不只是轉換跑道,生活步調也有了很大的變化。

她回憶,證券業的步調很快,每天8點開始,便是一連串密集的會議,為了充實會議內容,開會前,她得迅速閱讀完四大報和世界各大財經網站,快速消化、彙整出當日最新的財經訊息。

閱讀資料的同時,梁彥平也在腦子建置一個「動態資料庫」,看到與手邊研究議題相關的資訊,便馬上做記號,一有時間,就歸檔入電腦或筆記本。

由於平常積極建立資料庫,讓她能信手拈來很多資料,以因應證券業許多不可預知的突發狀況。

梁彥平指出,證券業分秒必爭,下手得快、狠、準,盤中突傳利多或利空消息,就得快速調整投資策略。

即使如此,她仍要求自己,不能自亂陣腳。趁著倒口茶的瑣碎時間,她邊思考因應對策,邊翻閱手邊的資料,穩定思緒後,馬上提出最佳解決方案。如此,就不會打亂原訂計畫進度。

不過要能快速反應每件事,得仰賴平時的準備功夫。每天下班前,梁彥平會抽出時間消化券商寄來的研究報告,接者靜心思考投資組合策略,規劃隔日操盤計畫,隔天只需視狀況部分調整。

幾年的緊湊生活,養成她的快步調,剛到學界還有些不習慣,她笑說:「已習慣亂中有序的生活,現在刻意放慢,反而腦袋容易打結。」

梁彥平選擇持續原本的生活步調,為了避免部屬追不上她的快腳,她擅用授權進行部門與時間管理,只告訴部屬大方向,執行細節由個人發揮。

首先,她清楚劃分每個人的職責,接著設計「工作日誌」,作為部屬執行時間管理的機制。在每周一的部門會議上,部屬得提出上周工作日誌檢討、本周工作進度與下周預期進度。

聽部屬把工作內容報告一輪,梁彥平等同在腦海勾勒完成部門一周的工作進度。

接下來的每一天,部屬只要按照預定行程,執行工作內容,把每天必須完成的「作業」,放在辦公室門口的小籃子裡,等她回到辦公室,馬上就能快樂收割成果。

【2008/11/23 經濟日報】

經濟書坊》業務員要像算命師

業務員要像算命師

作者:森下裕道

出版:臉譜

為什麼一般人那麼相信算命師,而且在頃刻間就被他們深深的吸引住?因為他們懂得「冷讀術」。

冷讀術是一種瞬間洞察人心、贏得信任的技術,它利用說話及心理技巧,打開陌生人的心扉,讓當事人感覺「這個人真是了解我」,在不知不覺中就相信對方的話 語,接受對方的建議,甚至採取行動。「冷讀銷售法」則是將冷讀術運用到銷售上的超實用業務技術,從銷售話術到心理技巧,一應俱全。

這種運用潛意識與客戶瞬間建立信賴關係,進而完成交易的銷售技術,在日本非常風行。作者將冷讀術大師石井裕之傳授的技巧,運用到自身的銷售工作中,屢獲佳績,並將驗證後的心得寫成本書。

【2008/11/23 經濟日報】

經濟書坊》品牌個性影響力

品牌個性影響力

作者: 羅希特‧巴加瓦(Rohit Bhargava)

出版:麥格羅‧希爾

「無名氏」企業時代已經結束,在21世紀的商業新紀元,最好的品牌與產品必須鮮明地秀出自己的個性。

很多企業選擇用層層的包裝資訊和廣告文宣,隱藏自己的真實個性,作者對如此的行銷手法大不以為然,他書中列舉數十則實例,說明當今知名成功企業如何向新客群介紹自己,並獲得熱烈的迴響。

本書涵蓋含眾多創新思維,指點行銷人員如何幫企業脫下死氣沉沉的盔甲,重新探索品牌的靈魂。全書收錄豐富的背景故事,包括全世界「最特異」的城市──德州 奧斯丁的城市精神、日本漫畫征服歐美漫畫市場的經過,以及英特爾、波音、ING、戴森等知名企業的品牌故事,這些實例在在證明有型有款的重要。

【2008/11/23 經濟日報】

經濟書坊》怪咖心理學 讓你瞬間看穿人心

怪咖心理學 讓你瞬間看穿人心

作者:李察‧韋斯曼 (Richard Wiseman)

出版:漫遊者

為什麼人會相信明明沒有科學根據的事?有哪些不合理的行為其實背後都有複雜的心理因素?每個人心中多少都存在著各種迷信、偏見、刻板印象、欺騙…,就連你自己都未必知道自己心中真正的想法。

但偏偏就是有科學家想要挑戰複雜的人心,設計出種種匪夷所思、看似無厘頭搞怪,卻又簡潔有效的心理學實驗,試圖找出深藏在行為背後的心理思索軌跡和邏輯。

本書是作者累積前輩及自己多年孜孜不倦所進行的各種實驗,分別從時間和巧合的心理、說謊與欺騙的心理、鬼怪與靈異現象的心理、感受幽默的心理、決策時的心理,和助人或阻撓的心理這幾個不同的象限,進行探索和求證。

本書收集的實驗報告,有許多都出乎我們意料之外,例如:大家寧可穿沾到狗屎沒洗的毛衣,也不想穿連續殺人犯穿過、但已經乾洗過的毛衣;多數相信占星的人, 其實是心理因素造就他們「應當」有哪類的個性;真正的笑容與虛假的笑容差別完全看眼睛部位;說謊者比講實話的人更少話、透露的細節較少、使用的「我」字也 比較少;夏天出生的人比冬天出生的人幸運,出生時的氣溫差異讓夏天出生的人比較樂觀;有些看似撞鬼的經驗,其實是因為低頻音波造成的;女性貨車駕駛比其他 人更有可能違規超速、在限停位置停車。…

【2008/11/23 經濟日報】

人才西進》兩岸新局 誰可以拿高薪?

「陳江會」讓兩岸交流又向前邁進一大步,相信會為兩岸商業活動及職場互動寫下新頁。

這幾年,在上海幫企業「獵」高階人才,我發現,台灣的優秀管理人才,即使到了上海這個國際化競爭的城市,還是具有優勢。以最近經手的幾個獵才案件來說,其 中一家純陸資的消費品上市公司,指名要找台灣經理人擔任市場總監。另一家從事鞋類代工的陸資企業,也指定要找台幹,負責生產線管理。這些案例顯示,台幹在 某些行業領域的確占有優勢。

以市場行銷而言,陸幹與台幹最大的區別在於「專才」與「通才」。外資企業進駐大陸市場後,才慢慢帶動行銷人才的專業發展,不過這些國際大企業職能分類很 細,大陸人才通常只熟悉行銷領域某個特定的職務,例如舉辦活動、公關、媒體聯絡,很少一手包辦所有項目。但台灣的行銷人才,往往是一個人當三個人用,通常 具備全方位能力。

剛起步的陸資企業無法負擔龐大的行銷團隊,因此青睞來自台灣的 多元化通才。

但陸資企業任用台幹會考量他們是否熟悉當地消費習性、市場需求。因此,如何打破地域局限,在最短時間內累積足夠的大陸經驗,將是台幹西進能否成功的關鍵因素。

台灣求職者必須從「企業的角度」出發,為企業的發展也為自己的發展,規劃一個藍圖。

最近經手一個獵才案,是一家電子零配件陸資企業,大客戶以台商企業居多,考慮業務發展需求,決定到台灣設點,並聘請資深台籍人士擔任總經理。

我們提供該企業共五位人選,他們選擇三位進行面談,最後看上一位40歲左右的台籍人選。

這位人才已在這個耕耘十多年,專業能力無庸置疑。但真正讓他脫穎而出的關鍵,是他在面試前站在雇主的角度,為其分析台灣市場的優缺點,並認真地做了兩份提案,從辦公室選址、租金配置到發展台灣業務各個層面的策略方針,面面俱到。

優質的台灣人才,在陸資企業仍有一定的優勢。保有自身多能、多勞等競爭力,加強專業知識,站在企業的角度發揮經理人的功能,就可以打破地域的限制,開創新的職場舞台!

(作者是104人力銀行 中國獵才總監,email:alex@104china.com)

【2008/11/28 經濟日報】

科技人文觀》消費券到底有無效果

討論消費券的成效是一種賭博,因為它的效果在發放之後立刻顯現:有就是有,沒有就是沒有。不過許多學者似乎願意賭上自己的經濟預測能力,而令人驚訝的是,許多人否定它。

政府調控經濟的手段不外乎貨幣與財政政策。當前主要國家的利率都已接近零,但效果未見。這表示國際經濟可能已經陷入所謂流動性的陷阱——不管利率怎麼低,經濟就是不起來。

再看涵蓋擴大公共工程、刺激民間消費的財政政策。公共工程有緩不濟急、排擠效果兩大問題。如果當前的經濟危機不夠嚴峻,或許可以考慮擴大公共工程。但如果政府希望立竿見影,擴大公共工程恐怕不能對症下藥。

擴大公共工程另一弊端是排擠效果,而且導致政府愈形膨脹。羅斯福的新政成功地讓美國經濟擺脫蕭條,但先決條件是之前政府採行高度自由放任政策。台灣剛好相 反,我們有個大政府,無所不在,如果再容許政府擴大公共工程,無疑再度排擠民間消費能力。不管從經濟還是政治著眼,都犧牲長期利益。

如果真要擴大公共工程,也應外包,例如以借貸方式鼓勵民間參與,但所造成的公平性疑慮,絕對不下於消費券。而且應該在消費券發揮點火作用之後再做。

最後只剩下直接刺激民間消費了。有人主張退稅,不過退稅效果絕對比不上消費券,因為人民更可以直接將退稅所得存入銀行。經濟下滑不知伊於胡底,人民當然有極大的誘因如此做。

所以東比西較,消費券其實是當前拯救經濟的唯一方法。

當然,消費券不是沒有疑慮。首先,許多學者擔心,大家把消費券換成現金,存入銀行。不過,退稅和其他任何直接發放現金的方式,都比消費券更容易成為窖藏。此外,消費券有信息傳遞作用,告訴老百姓要消費,發放現金就無從發揮這個作用。

消費券另一項好處是動員商家,商家如果採取加碼促銷方案,可望擴大消費券效果。另外一項其他政策不及之處,就是直接提振民間消費信心。這是當前經濟危機的最大癥結。

有人認為消費券一體發放,違反公平原則。事實上,加入排富條款,臨界點應該放在哪一個所得水準,爭議性更大。此外,富人可以將消費券捐出,但發放現金就無法形成如此效果。

有人疑慮,民眾拿了消費券,只是取代性地購買民生消費品,省下的錢照樣存起來。這種說法忽略了許多人不需要買民生消費品的事實。至於債留子孫,任何財政政策的基礎都是政府花錢,差別只在於政府有沒有錢。沒錢,當然只好舉債。

真要舉出消費券的隱憂,那就是廠商的庫存水準。如果過高,突如其來的消費造成的可能是削價競爭,而非刺激經濟。有人以為應以1999年日本的失敗案例為 戒。其實庫存過高、國際金融集團蓄意打壓,才是日本失敗的根本原因。此刻,政府無須在意消費券好不好的討論,而是研究可能的反效果,以及執行上可能的疏 漏。

我們還是避免豪賭,不斷言消費券一定有效,但至少可以確定,如果消費券無效,其他方法更沒效。

(作者是中央大學管理學院國際中心主任)

【2008/11/28 經濟日報】

行銷教室》品牌代言人魅力 影響銷售

天氣轉涼,新一季的服飾品牌廣告代言人紛紛出爐。潘瑋柏擔任香港服飾集團I.T旗下品牌http://www.izzue.com的服飾造型師、卓文萱擔任IBS牛仔褲的品牌代言人,S.H.E今年擠下林依晨,為TOP GIRL品牌代言。

這些藝人知名度高、形象清新,這也是服飾廠商挑選品牌代言人首要考量。不過業者強調,代言人形象與商品是否符合,也十分重要。

TOP GIRL行銷企劃施家雯指出,今年雖然不景氣,但公司看好品牌發展,砸下五、六千萬元行銷宣傳預算,包括以近千萬元代言費,力邀S.H.E擔任代言人。

隨著近期S.H.E的發片宣傳與主打歌「Top Girl」的強力播放,TOP GIRL服飾倍受注目,也帶動銷售。業者透露已開始洽談續約事宜。TOP GIRL計劃2010年前進大陸,以上海作為灘頭堡,因此亟欲借重S.H.E在兩岸的高人氣,打響品牌知名度。

IBS牛仔褲今年秋冬也換上迅速竄紅的新生代藝人卓文萱擔任品牌代言人。企劃副課長許雅芳表示,目前正值卓文萱的唱片發片期,接下來還有12場大小型活動,希望藉著她的宣傳活動,拉近與消費者的距離。

許雅芳透露,IBS去年將客群年齡層從18歲至25歲,提高到25歲到35歲,同時把版型設定為修長腿型女性,並請來符合該褲型的高佻女星李妍瑾詮釋品牌,未料業績一路下滑。

今年,IBS降低購買年齡層為18歲至35歲,也以能夠修飾腿型及身高作為新版型設計,因而找來個頭嬌小、年紀較輕的卓文萱,希望藉由她的詮釋,充分表現出新褲型修飾腿型與拉長身高的效果。

提到I.T集團旗下品牌http://www.izzue.com,大多數人都會聯想到張曼玉,因為她就是該品牌首任服飾造型師,親自參與設計,引起不少話題。

今年http://www.izzue.com首次挑選台灣男藝人潘瑋柏擔任服飾造型師。行銷經理樊沁麟表示,看中的是他的外型,在中港台都知名度,能橫跨兩岸三地的消費市場。

由此可知,鎖定年輕族群的服飾品牌,只要選對代言人,就能利用其知名度和形象產生的群眾效應,締造佳績,甚至成為開拓新市場的利器,也難怪廠商肯砸下重金、樂此不疲。

【2008/11/28 經濟日報】

創新服務》科技管家 食衣住行都搞定

當現代人忙於工作,家庭活動減少,導致家人關係日漸疏離、生活品質低落,「科技管家」應運而生,成為值得耕耘的創新服務新商機。

為了解台灣推動科技管家服務,所帶來的產業與社會價值效益,並評估我國廠商發展相關服務的可行性,資訊工業策進會進行相關研究兩年。

去年,資策會針對家庭活動進行盤點與分析,調查科技管家的服務需求,並了解可能的應用情境與商機。今年,深入探訪廠商經營現況與方向,從服務價值鏈改變、需求與供給落差的角度,分析且設計可行的新服務,並對業者共同營運發展策略和模式提出建議。

異業合作 擴大市場規模

科技管家服務未來商機龐大,值得台灣各方業者攜手投入。不同族群的需求有所差異,不同業者必須聯手合作,才能建立服務市場的規模和基礎。

資策會資訊市場情報中心分析師翁偉修指出:「科技管家創新服務的商機,現階段看來雖具發展潛力,但需要找到使用者認同的服務模式,才有可能成為企業日後主要的獲利來源。」

回到使用者真正需求的基本面,透過產業環境分析,廠商深度訪談及專家座談等方式,資策會建構出科技管家服務營運模式,期能提供價值鏈分析及創新服務組合。

「針對不同族群提供其所需的科技管家創新服務,才能在滿足需求的基礎上,開創獲利機會!」翁偉修強調,業者提供科技管家創新服務,須與單身族、育兒族、台商族、銀髮族、頂客族、網友族等主要訴求族群的需求相符。

資策會將醫療健康服務、居家生活鐘點服務、休閒消費服務、生活加值服務、行程安排服務、台商生活服務等,定義為科技管家創新服務六大潛力領域,依前述六類需求者,給予適切的服務類型,是台灣業界值得關注的商機和市場。

量身訂作 滿足顧客需求

可減少體力付出、節省時間的服務,如居家生活鐘點服務,屬於「勞動型服務」。行程安排服務、健康促進的服務,需要運用專業知識或經驗解決問題,就是「知識型服務」。而讓人感到驚喜、窩心的服務,如休閒消費服務,就是「創意型服務」。

翁偉修指出:「深入了解消費需求,據此規劃適合的服務內容,是業者投入科技創新服務的首要關鍵。」

他舉目前分析的個案為例,設有保健中心的社區,多未善加運用該空間與功能,試行科技創新服務的社區,可引進健檢業者,提供類似社區護士常駐服務,結合醫療科技產品,一來就近照顧年邁、不便行動者,也方便他們就醫,二來能提供心靈健康諮詢,服務社區民眾。

另外,具有知識性並結合地方特色的旅遊行程服務,不但可促進地方特殊物產的行銷,並能充分運用各地旅遊達人的專業知識。

翁偉修說,這些服務模式不但有助社區管理者有效服務,也能使相關業者拓展客源,平日即與潛在客戶建立良好互動關係,營造美好印象;若能結合社區附近商家的服務能量,更能帶動社區整體發展。

在當前的微利時代,面對消費者需求成本最低又符合個人需要的多元服務,翁偉修強調,業者不能單打獨鬥,「必須聚集足夠的異業數量,共同營運,才能開發日後獲利的潛藏商機。」

為此,資策會團隊協助籌組「最優管家服務聯盟」,從基礎建設、硬體設備、軟體、系統整合、平台、內容、終端設備到服務端,串聯起科技管家產業價值鏈,推動後續的廠商媒合。

翁偉修舉例,平台業者可以是固定式(家中、辦公室電腦)或移動式(手機、PDA用)相關業者,透過策略聯盟,與內容提供業者、網路購物業者、服務業者或是旅遊業者合作推出服務。

「形成產業群聚,針對消費需求提供創新服務,是科技管家服務商機的成功之鑰!」翁偉修建議,有意探觸科技管家服務領域的業者,要採取漸進模式,一方面對消費者的需求和心態要能深入了解,另一方面,藉由聯盟機制發展異業合作機會。

漸進模式 構建產業聚落

他指出,科技管家服務的需求長久以來都存在,只是多數業者進入市場都採取保守立場,為了保有既有客群,各自發展,而分散力量。事實上,「透過開放合作,先建立市場基礎,才有後續獲利的可能。」

翁偉修也提醒,管家服務具有隱私性、個人化的特性,因此,「取得客戶信賴是成功推出服務的前提!」這包括人與科技所共構的服務品質,例如,一旦居家監控當機,要有備援系統接手,或服務中心維持服務的正常運作,以維繫消費者的服務信任度。

在相關服務的設計上,也要有回饋機制,讓業者立即了解使用者感受,掌握符合顧客期望值的程度,進而調整服務內容或作業。

翁偉修表示,資策會歡迎各類業者,一同加入聯盟、共同策略發展創新營運模式,當然,最重要的是「提供具使用者認知價值的服務!」

【2008/11/28 經濟日報】

2008年11月27日 星期四

人兼道》用紀律換取更多自由

多年前,奧美集團併購我的公司後,很多朋友笑我不值得,他們的論調是年過40以後應該生活愈來愈自在,隨心所欲,幹嘛沒事找個老闆來管自己。尤其很多人覺得在外商公司工作綁手綁腳,沒有自主權,什麼都要總部批准,簡直沒自由可言。

話似乎說得沒錯,自己當老闆好像沒人管,但是沒人管就比較輕鬆嗎?企業經營真的可以隨心所欲嗎?答案顯然沒有這麼樂觀。

我的心得是任何組織或企業的經營都是有一個系統的架構,在這大框架下,愈符合遊戲規則,愈能隨心所欲。事實上,在奧美集團併購我的公司以後,我可說大開眼界,見識到跨國公司如何管理全球分公司財務的紀律,以及預算控管的能力。

在公司輔導下,我們幾乎每年預估隔年的營收與獲利都可以非常精準,不會有太大的差距。這在我創業、自己做財務管理時,是無法想像與做到的。

因為自己做老闆時非常隨性,接到新生意就多發一些獎金,多辦一些員工活動,加薪呢,只要大家高興就好,完全沒有預算的概念,所以年底會賺多少錢,完全是老天爺的恩賜,自己從來沒有準確預估,只是直覺的預知應該會賺錢。後來我才知道當時會賺錢還真是運氣,絕不是能力。

但這幾年在跨國公司的訓練之下,我已經清楚財務報表每個數字的真正意義,以及預算精準的重要性。我知道把政經情勢、景氣指標以及今年表現當作基準納入考量,推算明年的營收與獲利狀況,並且提出成長計畫。

若計劃成長20%,就得想哪個市場或哪個領域可以拓展生意?要用什麼策略?現有人力夠不夠?應該要延攬什麼樣的人才?因應成長該做什麼投資?有什麼風險?現有的生意,明年可以有幾成把握?多出來的生意減掉花費或投資,有多少獲利?

這些因素都要精細計算之後,有其邏輯性,公司才會批准計畫。批准後,每個月、每一季都要做差異分析及評估,作為業務修正的參考。幾年下來,我的預估結果幾 乎沒有意外。這讓我經營企業更加篤定,十分清楚自己的優劣勢,知道何時候該加碼、何時該靜觀其變,如何規避風險,這是我一輩子最寶貴的學習。

有些高階經理人認為,外商公司透過財務制度控制當地經理人,實在是過分且囉唆。

但換個角度想,外商公司若沒有這樣的制度,如何管理全球幾百家分公司?又如何授權當地經理人經營業務?只要把財務的紀律管理好,符合總公司的期望,我反而 獲得前所未有的自由,包括人事、業務、管理方面的自由,況且跨國企業所提供的網絡、舞台、視野、教育訓練更是金錢換不到的,也是個人成長所企盼的機會,何 需作繭自縛,怨東怨西呢?

我常說,以前自己做老闆時只能收別人的辭呈,其實是亂鬱卒的,現在有一個老闆可以遞辭呈,其實是再幸福不過了。用紀律換取更大的自由,這是我在外商公司的體會。

(作者是世紀奧美公關董事長,email:olive.ting@eraogilvy.com

【2008/11/26 經濟日報】

創新服務》愜意生活 化做無限商機

搭上小船、沿著河岸,悠遊在北國城市,感覺有些慵懶但愜意的生活,引人心生嚮往。

湛藍的天空,四周繁花似錦,陽光灑落在普羅旺斯的玫瑰莊園,美麗的景象,配上一口紅酒,彷彿引人進入童話故事。

生活風格 創造市場利基

看著這些常出現在電視影集裡的迷人風光,總讓人不自覺的感嘆:「那才是我想要過的生活!」

這就是「城市風格」的魅力。東吳大學社會系副教授劉維公一針見血的說:「風格,是種品味、價值主張。產品的風格,創造它的市場利基;城市的風格,打造其國際競爭力。」

生活風格(lifestyle)是近來相當熱門的詞彙。在全球化趨勢下,「風格」成了產品差異化,城市經濟發展的主軸。

劉維公指出,北國能成功帶動觀光熱潮,產品行銷全球,賣的就是「生活風格」,因為消費者想過這樣的生活,所以想擁有這個國家的商品,這股城市風格的渲染力,便能進一步化為商機。

「未來台灣的商機,就是要賣台灣人如何過生活!」劉維公指出,一個國家的國民,若懂得過生活,就會對產品非常挑剔,就會很有創意,一個有創意的國家,就有高度競爭力。

他表示,台灣若能成為華人社會中,最懂得過生活的國家,就會讓國外企業把台灣當作實驗市場,把最新的消費生活商品帶進來,進而活絡經濟。

為了吸引更多外國人前來體驗屬於台灣的生活風格,工研院透過訪談、調查數據,探索台灣社會原生、獨特的生活形態,希望藉此找到塑造台灣生活風格的方向,為業界理出可進一步發展的商機。

生活意識 化為經濟活水

工研院研究員池煥德指出,今日的台灣人有以下幾個主要的生活意識:

優活安康意識:樂活風潮帶動綠色商店與產品崛起;節能減碳議題日益受到關注,喚起台灣人的環保意識,開始重視安全的消費議題,以及預防保健的觀念。

調查顯示,八成以上受訪者購買商品,重視健康安全,會特別注意食品、藥品成分,也會考慮是否使用對環境無害的包裝與食材,其中35歲以上女性這方面的意識比男性明顯。

國際接軌意識:隨經濟發展成熟,出境人數逐年增加,台灣人認為旅行是一生中很重要的一件事。

五成民眾認為,一生中至少要環遊世界一次、旅居國外一次,同時嚮往外國影集所描述的生活,喜歡異國美食,希望接觸國外的事物。

自我發表意識:由於網路普及,許多人喜歡利用MSN與朋友互動,透過部落格發表自己的想法,吸引他人注意。

身分歸屬意識:為了顯示身分而購買名牌,且不惜投資收藏品。另外,比起和家人相處,他們更喜歡和朋友在一起。

自我婚嫁意識:不再墨守傳統婚姻觀念,適婚年齡到了不一定要結婚,結婚不一定要生小孩,且不認為必須生兒子傳宗接代。

摩登流行意識:台灣都市化程度高,近69.4%的人聚集在面積只占16.9%的都會區,因都會區容易接觸流行資訊,講究流行的台灣人喜歡住在都市,不希望到鄉下養老。

工研院進一步發現,傳統人口學變項已難以清楚區別台灣消費大眾的樣貌,如優活安康意識便受到跨年齡、性別民眾的認同。

因此,工研院根據各種意識主張,在個別消費者心中的比重差異,將台灣民眾概分為國際浸化族、嘗鮮開拓族、戀網宅居族、滿足持守族等四大族群。

第一群是「國際浸化族」。這個族群平均37.6歲,以白領上班族居多,多是大專以上的高學歷。

他們具有高度的國際接軌能力與意願,非常重視環保、健康、子女教育等議題,也樂於擔任義工從事公益工作。八成受訪者買東西會仔細考慮價格與品質,重視經濟實惠,對新產品接受度低,會等新產品流行普及後再消費。

池煥德指出,這群人多為家中經濟支柱,責任重大,對生活有較多憂慮,需要更多教育學習與社會貢獻的機會。

第二群是「嘗鮮開拓族」。這個族群平均33.5歲,已婚未婚比例各半,職業以學生或待業中居多,其次是自由業。

這個族群初出社會,歷練不多,沒有太大的經濟壓力,樂於嘗試新鮮事物,重視展現自我,對生活很滿意,是四大族群中的樂天派。

第三群是「戀網宅居族」。平均30.9歲,未婚比例高。「這是一群生活在困擾中的人。」池煥德說,這個族群熟悉網路世界,熱中於虛擬社會交際,不關心新產品與服務,不愛追流行,有些憤世忌俗,對生活現況最不滿。

第四群是滿足持守族。這個族群平均46.5歲,已婚比例近九成。

池煥德指出,這群人社會歷練豐富,工作上已小有成就,子女也幾乎長大成人,內心衝突小,生活知足常樂;但國際接軌的意願較低,不太會使用網路,只擔心經濟情況與家庭生活,是四個族群中,幸福指數最高的一群。

生活形態 點燃服務商機

針對不同族群的生活形態特性,企業界如何進一步化為創新服務的商機?

工研院發現,八成以上的「國際浸化族」與「滿足持守族」,願意花錢購買能提升自身實力的教育學習相關商品;61.6%的「戀網宅居族」願意花錢嘗美食。

「嘗鮮開拓族」則對教育學習、養生、飲食、旅遊與投資等相關消費,都展現高度熱忱。

「個人的風格與想法,反映在所購買的商品上。」池換德指出,消費者會選擇能表現自我獨特風格的商品,企業要先站在市場地圖的最高點,掌握各種族群的基本資 訊,再根據他們的需求推出屬於這個族群的商品,倡導他們所屬的生活風格,進一步形成一股風格渲染力,甚至變成城市風格,創造台灣獨特的生活風格熱潮。

【2008/11/26 經濟日報】

大師輕鬆讀》事業計畫的寫和做

計畫要簡單、務實,只做自己用得到的計畫。更要體認到所有計畫都會改變,所以要將計畫當作是持續進行的過程,並用它來引導企業的走向。

要做好調整計畫的準備,但是即使其中某些細節有所調整,仍然要透過擬定計畫的過程,讓自己把眼光保持在長期目標上。這就像規劃一趟旅程,做好規劃並不是要限制自己,而是要幫助自己走對方向,並且在必要時進行修正。做計畫要打帶跑。

別再想撰寫傳統的事業計畫書,反而應該讓擬定計畫書的行動變成有力工具,驅動企業向前邁進。要達成這個目標,必須做到下列要務:

集中心力做好打帶跑行動——撰寫事業計畫書,不必花費心思套用其他人用過的範本。事業計畫書當然很重要,但是大部分人往往會本末倒置。擬定計畫書最重要的意義不在於最後完成的書面計畫,而是在於藉此深入研究並思考各種能讓公司成功的因素,這才是擬定計畫書的真正報酬。

打帶跑計畫術最重要的觀念,就是只要擬出足以展開行動的計畫即可。日後有必要用到細部內容,再追加。

傳統上,會在實際行動前先坐下來撰寫正式的事業計畫書,相較之下,打帶跑的方法可以促使你立即展開行動,而不是等到完成銷售預測、財務模型,以及詳盡的SWOT分析等內容之後,才有所行動。這樣可以避免自己枯坐數個月,除了做出計畫外,卻一事無成。

發展自己的核心策略——事業計畫書核心,也是公司的核心,是由三個缺一不可的核心概念所構成。將來會推動公司向前邁進的力量,就是這三項要素之間的相互關係。

定位:你們是什麼樣的企業?

市場:你們訴求的目標是誰?

聚焦:你們要為顧客做什麼?

【2008/11/27 經濟日報】

人資平台》培養默契

企業求才若渴,好不容易覓得良駒,要讓人才產生對的影響力,康迅數位(PayEasy)總經理林坤正認為要訣無他,就是「持續培養彼此的默契」。

總要花上一小時親自面試每一位應徵者的林坤正,期望藉由面對面接觸的過程,找尋個人特質與公司價值相符的員工,「與公司有基本默契的人,才是對的人。」

找到對的人,如何讓對的人產生對的影響力?林坤正說,用心栽培並提供成長空間是基礎工作,但關鍵在「能否讓雙方的默契持續發酵」。

康迅數位鼓勵員工內部輪調,讓對的人在與公司共有的默契上,自我精進,持續發揮正向效益。「要讓員工做得愉快,還能不斷淬煉自我,與公司同步前進。」林坤 正說,管理者應隨時檢視與員工的默契是否還在,當員工已經無法在原有工作崗位上獲取成就感,就要提供他輪調其他部門的機會。

他舉例,兩位一級主管互調職務後,才了解不同職位有不同的工作思維,過去時常爭執的情況因而改善,這就是「共事默契」。林坤正說:「唯有易位思考、用心了解,建立彼此認同的工作默契,才能持續共勉努力」。

林坤正認為,企業主要懂得人才在想什麼,雙方有了默契後,須善用各種管理機制,讓員工在他認為是對的位子上工作,盡情展現實力。

此外,主管與部屬有默契,就會做好留才的準備,包括薪酬福利、進修訓練、調派遷升等。

康迅數位運用內部輪調制度,不僅拓展人才的專業廣度,也轉換員工的工作態度,透過機會溝通、磨合,維繫共事默契。

林坤正深信,「找對的人是好的開始,持續培養共事默契,更能使人才價值正面發酵。」

【2008/11/27 經濟日報】

透視鏡》深耕產業能力鏈

參加高中同學會,發現許多人已赴彼岸工作或創業,有人提議,或許下次聚會可以約在上海。有個朋友則提及,未來職業生涯的希望在大陸,趁著一流人才還未登陸,儘早去可及早卡位。

當時我還說,一旦一流人才都西進了,像我們這種三流人才在台灣才有存活的空間。這些雖是玩笑話,但反映許多人對大陸市場有極高的期待,且已經展開行動。

近年來,在全球化及世界經濟衝擊下,台灣經濟發展面臨嚴峻的挑戰。以資訊產業為例,便面臨轉型、升級的壓力。根據資策會MIC調查,2007年台灣資訊硬體產業海內外總產值逾1,000億美元,但大陸生產比例高達九成以上。

面對大陸低成本的挑戰,台灣必須升級轉型。台灣產業具有雄厚的製造工程能力,並擁有優秀的高級工程人才,結合地理優勢等條件,應可成為區域創新研發中心。

也就是說,雖然產業的生產活動外移,但若產業在價值活動上累積的能力,能夠提升與轉移,則對台灣整體產業不致造成太大衝擊,因為能力鏈已建構。

這包括將相關能量與資源轉移至設計、研發,或製造能力的深化轉移至上游的零組件、其他領域的高附加價值製造,甚至是提供製造服務。

因此,不須過度憂慮產業外移,該關切的是,支撐價值活動背後的產業能力鏈是否深耕且生根。

不過,台灣產業仍面臨一些問題,如產業科技研發投入與先進國家相較偏低,且集中於資訊電子等產業;產業價值鏈活動多集中在附加價值較低的測試、製造環節, 加上競爭國以專利限制我國產業發展,技術輸入費用過高,嚴重影響我國競爭力的發展。培養創新研發能力,創造國際化的品牌,是未來必須努力的方向。

另一方面,台灣執行亞太營運中心計畫,推動加工出口區轉型,增加倉儲轉運功能,同時實施海運轉運與空運轉運中心計畫,致力於健全碼頭工人管理,提高貨櫃處理效率,進行貨運站建設,提升通關效率等,已初具成效。

大陸的生產製造優勢早已超越台灣,但台灣位居亞太中心,並具卓越的加工製造能力,加上兩岸貿易關係密切,應有機會成為國際貿易的門戶樞紐、兩岸分工體系的橋樑。

因此如何修訂相關法令,提升物流及轉運效率,建構完善的運籌環境,已成為台灣轉型的重要關鍵。

以上是產業轉型所需要的努力,不過再怎麼轉型,最關鍵的元素還是人的素質,若我們不能深刻反省、積極升級,則一切都是空談。全球一流人才已陸續登陸,在嚴 酷的競爭環境下,大陸本土菁英也逐漸反撲,顯然提升自己的競爭力,不僅是拓展機會的有力工具,更是被動保護原有江山的基本要件。

讓自己的視野更國際化、行動力更積極,更具競爭力,才能昂首迎向未來。

【2008/11/27 經濟日報】

巨變時刻… 企業求生轉強之道

金融海嘯從天而降,台灣也被波濤巨浪所覆蓋,一切都籠罩在景氣寒冬中,二次大戰以來,從未見過消費市場如此冷颼颼,平日百貨公司空蕩而冷清,逛街的人比購物的人多,有些時候店員還比客人多;據經濟部統計,全台灣一天平均約關掉200多家商店。

景氣寒冬來了,大家緊緊地扣住荷包,能省則省,能不消費就不消費,消費市場正在緊縮中,更嚴重的是,金融海嘯一波波未見停息,景氣無法探底,消費緊縮的情況比想像中嚴重。

一旦金融海嘯過後,可以預知將百業蕭條,企業東倒西歪、一片狼藉;雖然一切恢復平靜,但倖存者卻必須面臨隱藏在後的危機、挑戰,因為消費緊縮後,消費習慣從此改觀,商業活動會跟著產生結構性的轉變,經理人將面對巨大轉變的挑戰。

金融大海嘯 排山倒海來

美國次級房貸引發強烈海嘯,隨之而來,全球各地掀起一陣陣的金融海嘯,大型金融機構紛紛宣布破產倒閉,緊接而來的是全球銀行信貸緊縮,造成企業融資問題,營運成本因而增加,許多企業開始縮編、裁員減薪,失業人口隨之遽增,消費市場開始衰退,企業產品銷售逐漸下滑。

企業獲利下降,消費者薪水也跟著縮減,加上全球股市、房市市值腰斬,可支用所得減少,大家不願意消費,店家紛紛關門,造成更多的失業人潮。

此刻,消費習慣正逐漸改變中,一是「減少消費」。過去消費者買名牌、餐餐上館子的繁華榮景不再,現在只能把衣櫥裡的舊衣服拿出來穿,三餐自己煮;或者消費 者想「花更少,但得到一樣多」,以前會花100元買的東西,現在希望花50元,甚至10元就可以買到;或改成「集中採購」,以前隨性伺機而買的機率多,現 在是計畫性購買,缺多少物品,一次到量販店,或趁百貨公司打折時集中採購。

不是日常生活所需品,可以延後購買,因為大家惶惶不安,對未來前景沒有把握,無論有錢、沒有錢,都不願意消費,但為了維持生活所需,只能購買低價產品。

消費者理想產品 大轉變

這麼多消費轉變發生在你我的生活周遭,消費者的價值觀悄悄地轉變,未來的生意該怎麼做?

要了解消費者價值觀的改變,經理人必須回歸基本面思考:消費者現在心裡在想什麼?他們理想中的產品條件產生哪些轉變?

以選購手表來說,手表等級分成寶石、時尚、實用、低價,以前因為崇尚名牌,會選擇高級珠寶鑽表,炫耀自己的身分、地位,現在則要求實用準時的平價電子表, 雖然便宜但可以搭配穿著,符合時尚價值。例如訴求時尚的Swatch,2007年上半年淨利比前年同期成長39%,2008年更呈爆炸性成長。

消費者從「奢華變成樸實」,能夠滿足消費者需求的廠商,才能站穩腳步。例如簡易型的EeePC筆記型電腦上市,接連引發低價筆電戰爭。由於一般大眾對筆記 型電腦的「價值」要求轉為實用平價,只要具備上網、文書作業、傳送e-mail等基本功能即可,EeePC年初推出以來,全球銷售近600萬台,預計未來 成長可以加速。

政治大學企管系教授別蓮蒂分析,「消費者希望花更少的錢買到實用的產品。」因為他們「花錢更聰明,每一分錢都要值回票價」。這也顯示,消費者希望買到「價值超乎價格的商品」,例如相同價位的手機,如果兼具高階數位相機、隨身聽功能,消費者當然會選擇多功能手機。

無論「從奢華到樸實」、或「從單一功能到多功能」,能滿足消費者心目中理想產品的條件,產品才具備「價值」,問題是消費者心目中的理想產品條件是哪幾項?

組織重整 建立新商業模式

華碩品質長林全貴對「價值」的詮釋是,「一台10萬元的筆記型電腦貴不貴,不在它的價格,而是顧客覺得是否符合他心目中的理想產品條件」,若顧客覺得符合他要求的條件,就願意掏錢購買。

此刻,顧客掌握市場,市場產生結構性的大轉變,廠商要製造出符合消費者心中理想產品條件的商品,才能逆勢成長。

企業必須因應大環境的改變,調整企業的結構,重新建構組織架構,建立新的商業模式。

例如三、四十年前,汽車產業曾經發生結構性大轉變,美國原本是汽車工業霸主,當時流行大型、外觀氣派的車子,後來日本人從顧客的角度思考,研發出機能齊 全、經久耐用、價格便宜的車子,取代了美國車,至此產業產生結構性的變化。後來因應消費者的節能需求,日本又積極研發汽電共生車,搶得市場先機。

日本製造業習慣從顧客角度思考產品的設計製造,定價策略也會考量顧客的接受度,且絞盡腦汁壓低成本卻又不致犧牲品質,以推出符合消費者期待價位的產品。

投注心力降低產品的不良品質成本,是企業未來的求生秘訣之一。

企業在順勢時,大肆進行全球擴張,組織規模愈來愈大,現在,市場萎縮,營收下滑,不得不精簡人力。進行人力精簡,要嚴防劣幣驅逐良幣的不良效應,造成企業競爭力不升反降。

「組織精實化」是為了提升企業競爭力,宏達電董事長周永明日前指出,危機並不是壞事,危機反而是讓企業體質轉強、提升競爭力的契機,此一時刻,領導人更要確實把握經營方針。

走向轉機之路,開創永續經營的未來,就在此刻!

【2008/11/27 經濟日報】