2009年5月20日 星期三

創新經營》變局中掌握先機

【經濟日報╱張寶誠】

美國《財星》雜誌日前公布2009年五百大企業,五百大在2008年總獲利較2007年下滑近85%,創下55年來最深跌幅,足見經營環境之險峻。儘管如此,企業卻沒有時間嘆息與遲疑,因為新一輪賽局早已鳴槍起跑。許多企業在逆境中試圖掌握市場重新洗牌的契機,拉近與競爭者的距離,甚至趁機一舉超越對手。面對新賽局,有幾件關鍵的事必須做到。

一、領導人展現領導效能與抗壓能力。領導人的所做所為,是在變局中開創新局的至要關鍵。根據Development Dimensions International(DDI)一項調查,面臨此波金融海嘯,有57%的領導人在壓力下傾向墨守成規,畏懼改變;另有44%面對壓力時,顯得剛愎自用。

DDI調查結果也顯示,在不確定的環境中,企業掌舵者必須展現出更高的領導效能與抗壓能力,做到鼓勵創新、加強營運控管、保持冷靜、維繫並強調希望,促使員工對未來具備信心與勇往直前的動力。

二、重塑組織價值觀與氛圍,激發信心與熱情。企業的價值觀及行為準則必須與時俱進,不能與現實環境脫節。金融海嘯後營運環境丕變,企業有必要依據目前與未來的情況,賦予企業價值觀更符合時代的意義。此時也是組織重整及氛圍重塑的好時機,強化創新文化,活化組織氛圍,提高員工參與度與貢獻度。

三、落實高績效文化,為未來成長布局人才。企業必須跟著產業重心的移動、未來產品與市場發展、組織成長預期,進行人力資源規劃及領導梯隊布局。依據願景與策略,清楚定義組織發展所需人才必須具備的能力、技術、視野等,依循人才藍圖找到「對」的人。另一方面,重新思考及調整獎酬及績效制度,強化價值觀、策略與績效關鍵指標(KPI)間的連結,落實高績效文化。

四、進行長期遠景與短期榮景的權衡取捨。如同美國總統歐巴馬於國情諮文中所言:「我們的眼光僅侷限於下一筆付款、下一季或下一屆選舉,飽嘗苦果的日子已經到來。」過往不少企業犯了短視近利的病症,一味追求短期利益,忽略長期的經營。未來領導人必須能夠兼顧短期的績效展現、中期的規劃與投資、長期的遠景擘畫,方能維繫基業長青。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/05/18 經濟日報】

業務最前線》一英吋之差

【經濟日報╱吳育宏】

「台灣之光」王建民靠著犀利的伸卡球,在美國職棒大聯盟占得一席之地。伸卡球的威力在於球進入本壘板的瞬間,會快速下沉,揮棒瞬間擊到球棒的下緣,形成滾地球。然而,如果少了這「一英吋」的下沉,小白球可能就被轟得老遠到外野,變成令所有台灣球迷心碎的全壘打。

企業的營運如同職業運動,到處存在這「一英吋」的差別。

營業單位的出口報關單,可能因為公司抬頭「一個字母」拼字錯誤,在帳款到期時,才發現客戶無法支付貨款。於是,必須在大陸和台灣之間補辦報關手續,花費上千元的快遞費用,同時上百萬元的貨款晚了數個月才完成收款。

如果在最初文件製作時注意到這「一英吋」的差別,不知可以省下多少金錢和人力成本。

又或者,業務員在和客戶議定產品價格時,因為急於搶單或礙於客戶壓力,調降價格、放棄合理的利潤。事後產品大賣,出貨量大增,當初在單價上退守的每一分錢,都成了公司營收的直接蒸發。

如果業務員在價格談判時,多爭取到這「一英吋」,不知可以增加多少公司的獲利。

因此,企業的經營者、業務單位的主管,應該把大部分的時間,用來管理組織裡潛在的這些「一英吋」,它們包含了可以被預防的風險,或是被忽視的機會。

一個管理行為的失之毫釐,可能造成營運績效的差之千里。所以鴻海集團董事長郭台銘才會說:「魔鬼都在細節裡。」

職業棒球運動每天有無數的球員在做類似的動作:投球、揮棒、跑步,「一英吋」的差別,造就球員間的身價可以相差上百倍;在資本主義的社會,每天也有無數的業務員在從事銷售活動。聰明的業務員如你,是否已準備好創造這決勝的「一英吋」?

(作者是外商公司業務主管)

【2009/05/17 經濟日報】

企業資安》有備無患

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

景氣差,不論企業或是個人都全體總動員,勒緊褲腰省開支。儘管企業緊縮IT(資訊科技)預算,資訊安全產品卻在景氣寒冬愈冷愈旺。

「時局愈壞的時候,愈是不安全。」賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華比喻,不景氣時企業大砍IT預算,就好像政府在稅收不理想時,大砍警察局預算一樣,但多數的犯罪或是損失,都會在最艱困或是人心最動盪不安的時候發生。

外賊難擋,內賊更難防。提供整合式威脅管理設備的Fortinet台灣區總經理陳鴻翔也表示,目前網路的手法日新月異,除了多樣化的病毒形式、蠕蟲攻擊,還有藏在「偽親友信件」的釣魚程式,竊取帳號、密碼等個人資料,讓企業和使用者防不勝防。甚至,之前受裁員、資遣波及的員工,若擁有不錯電腦操作技能,也有可能心生不滿,竊取企業研發成果或商業機密資料,對企業產生資訊安全的風險。

「再窮,門窗還是要關緊。」陳鴻翔說,就如保險一樣,資訊安全的產品是投資小、效益大的產品,可以讓企業在低迷的景氣中,降低可能遇到的風險。

【2009/05/18 經濟日報】

行動創新 堅持日本製造的Panasonic筆電

【經濟日報╱劉仁傑】

2008年9月,東京一橋大學正舉辦日本經營學會年會的午休時間,與會學者不約而同用筆記型電腦(NB)讀mail或做下午場次發表前準備。讓我十分訝異的是,一字排開的NB品牌,居然90%以上是Panasonic的Let's Note。

這個輕型只有940公克、電池續航力最長達15小時、安靜、不會發燙的NB,不僅100%在日本組裝,而且連續六年被日經Personal Computer,評為使用者滿意度暨品牌忠誠度雙雙第一,是在日本最受歡迎的NB。

台灣以主導全球NB生產知名於世界,台灣最後一條NB組裝線在2005年10月關閉,移轉海外生產被認為是全球化的趨勢。Panasonic卻在2008年度生產了65萬台NB,不僅Let's Note 是日本高階市場的霸主,也有超過50%的產品外銷歐美法人,規模雖然小但獲利卻十分豐碩。

▌強打獨創性產品

當台灣代工模式面臨金融海嘯的無情衝擊,過去PC產業組裝作業員、製程工程師先後在全球化脈動下失去舞台之際,Panasonic小而美的事業發展模式,似乎值得台灣產業界深思。

松下電器創業於1918年,2008年10月改名為Panasonic。Panasonic在1960年代投入電腦的研發與製造,前30年間並未獲利。1996年推出Let's note系列之後,自有品牌與獲利才逐漸趨於穩固。1993年,負責企業內IT應用推廣的倉林龍一受命於當時的森下洋一社長,從使用者角度為30年不賺錢的電腦事業把脈,蔚為關鍵。

已經退休、目前擔任大阪市立大學商學部特任教授的倉林龍一說:「當時PC的日常用品化已經十分顯著,只有兩條活路可以選擇。一條是追隨美國主流企業,建構具有絕對成本優勢的商業模式;另一條是堅持走自己的路,進行具有獨創性的產品開發」。

基於Panasonic擁有跨領域具規模的研究開發中心及生產技術中心,龐大的固定費用分攤,十分不利於PC事業朝向委外代工方向發展。因此,他主張走自己的路,開發具獨創性的產品。

「美國是汽車社會,NB的輕量與堅固並不是重要考量;日本則是電車社會,行動型概念相對重要。」倉林龍一如此認為,因此將產品概念定位為「行動型個性化商品」、「PC業界的法拉利」,以30到40歲的商務或具影響力人士為對象,包括IT企業員工、資訊器材開發人員、系統工程師、大學資訊或管理教授、PC玩家等。

▌差異化保持優勢

行動型NB概念的成功,不僅奠定了Panasonic PC事業的榮景,更堪稱是1981年IBM豎立PC 產品系統規格,帶動模組型開放性產品結構的設計概念以來,最重要的PC系統型創新。

換句話說,Panasonic透視商務人士及IT工程師的實際需求,將經營資源投入具備「強固、輕量、長時間驅動」等差異化技術特徵的行動型機種的開發,強化組織能力,有效地制約產品結構朝向模組型開放性發展。

這個產品系統整合型技術創新,至少來自下列三方面力量的支持,形成了極具競爭優勢的技術型組織能力。

第一,從家電到NB,企業內部的知識管理結晶。譬如,Let's Note的安靜,就源自無風扇熱流向機構設計技術,是該公司從事冰箱、洗衣機、空調等白物家電製造超過60年的技術結晶。

第二,與協力廠磨合共創,達成強固、輕量、長期驅動目標。包括CPU、機殼、液晶玻璃面板、電池、光碟機模組、主機板,都是與協力廠磨合共創的產物。

▌打造智慧型工廠

第三,堅持日本組裝,形成連結研發、生產技術與行銷營業的智慧型工廠平台。一方面透過拜訪法人用戶、適用者俱樂部、部落格等多方管道,與顧客直接接觸,理解並及時反應顧客需求;另一方面積極建構出一種橫跨研發技術、生產人員、品保人員以及營業人員的機動性溝通協調機制,靈活調適市場變化與需求。

Panasonic PC事業的小而美策略,不僅確保了高附加價值的日本市場與歐美法人市場,也有效地將產品的開發與製造留在日本國內。值得重視的是,這個案例說明,高附加價值產品製造基地存在的關鍵,在於產品研製過程的磨合共創能力,而不在傳統的降低勞工成本或追求規模優勢。

Panasonic NB堅持日本製造,對於已經面臨代工瓶頸的台灣電子廠商,饒富啟發。台灣電子系統廠商在積極發展自有品牌事業時,也可能以產品鏈水平分工的角度進行策略切割,保留部分設計及生產部門,積極建構自有品牌事業的技術型組織能力,深耕能夠創造高獲利的產品系統整合型技術。

(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)

【2009/05/17 經濟日報】

董事長愛說笑》下樑不正上樑歪

【經濟日報╱戴勝益】

你一定以為我寫錯了,其實並沒錯!

因為房子的下樑是地基樑,如果建築地基的地樑都歪掉了,那麼天花板的上樑會正嗎?當然不會!

【心得分享】

因此,我們確信,「只有Basic,才能Magic」;孔子也說:「君子務本,本立而道生」;「只有樹頭站得穩,才不怕樹尾作風災」。

我們也深信,「向下用多少力道,向上就會有多少成就」,堅若磐石,才能獨傲風雪。

無奈世人多急躁,凡事講求立竿見影;於是下樑草率,上樑當然是搖搖晃晃囉!

(作者是王品集團董事長)

【2009/05/18 經濟日報】

創新商機》滿足 不滿足

【經濟日報╱吳嵩浩】

「能夠滿足消費者的不滿足,就是商機所在。」這個說法,被統一超商總經理徐重仁、壹傳媒創辦人黎智英所肯定。只要了解消費者的不滿足,用創新來解決需求,就有機會在市場上創造傳奇。

徐重仁每次在公開場合談到「如何尋找商機」時都表示,去了解消費者的不滿意或抱怨,從中利用創新的突破方式來解決消費者的問題,就能找到商機。黎智英更明白地說:「當你對某件事感到不滿意,又能夠找到解決的方法,就是商機了。」

LG台灣區行動通訊副總經理陳川原也把自家手機的創新,拿來做為新產品創造商機的案例。他表示,LG手機都具創新元素,除了以創新領導流行,針對消費者需求做改良,也是每款手機催生的動力。例如,PRADA手機就是為了解決消費者對精品名牌的需求;巧克力手機則是以中價位附加熱感應觸控功能來滿足消費者;Shine手機則是為了滿足女性對手機外型的不滿足。

陳川原認為,能夠滿足消費者「好奇」或解決「不滿足」,就是新產品能否成功的條件,接下來就是透過各種方式了解消費者內心需求,輔以創新元素來設計商品,就能一步步邁向成功。

【2009/05/19 經濟日報】

台北京觀察站》誰能讀懂中國經濟?

【經濟日報╱范疇】

諾貝爾經濟獎得主保羅‧克魯曼到北京演講,有人問中國經濟是否已率先全球觸底反彈。他說,從中國發布的數字看來,政府的刺激內需計畫已出現成效,但在出口急劇下滑的同時,內需補上的速度如此之快,「實在超出了我的理解能力」。

中國的經濟讓諾貝爾獎得主看不懂,他不是第一個。多年前,另一位諾獎得主弗里德曼造訪中國時,也表示無法對中國的經濟發表意見,「因為我看不出誰在用誰的錢辦誰的事」。

當然他們不會是真的沒有看法,只是這些看法難免要牽涉到經濟學外的領域,他們的經濟學者角色不好說。

主流的官方機構的領導,一直在散發著中國經濟已經「企穩」的資訊及統計數字;但在報章經常能看到豆腐干大小的幾十字報導,同一機構的中層幹部,尤其是中層研究人員,說出和他的領導完全相反的看法。自金融風暴發生以來,百姓已經被各種矛盾的信息搞的暈頭轉向。

國家統計局的數字說北京的房價降價了,北京市統計局的數字說北京市的房價漲價了,兩者正負差可以達到十個百分點。政府說工資平均上漲了11%,百姓說沒有啊,我怎沒感覺到?

其實都對,你對,他對,我也對。中國根本還沒有到用數字施政的階段。使用數字是現代化的,是進步的,因此,「你要什麼數字?我做給你」。數字,就是政治。要讀懂中國,一定要養成從數字變化的背後嗅出政治動向的本領。

數年前,一位臺灣風險投資經理考察一家工廠的經營,工廠領導告訴他,今年的成長可以達到8%。考察完畢後,該經理表示對8%的數字有懷疑。人情世故通達的領導笑著對他說,某某先生,您不用懷疑,我如果做不到8%,朱總理承諾的8%從哪裡來啊?

中國對官員的考核非常非常數字化,因此數字藝術成為官場的必備技能。中央要求城市人口必須達到某個比例,很簡單,一傢伙把鄰近鄉鎮劃進城市,農村人口立刻就下降了,城市人口立刻就上升了。國家就業形勢究竟嚴不嚴峻?不太嚴峻,只有4%失業率,因為農村的不算,農民工離開城市的愈多,失業率就愈下降。待業農民,不算失業。

GDP(國內生產毛額)你要多少?占據經濟總量65%的國營企業間互開發票,就能提升GDP。網路上的笑話說,兩個國營企業的老總一起出去郊遊,路上相互較勁。甲老總看到地上一堆狗屎,說你要敢把它吃下去,我就買你十個億的貨。乙老總賭氣不示弱,當場就抓起狗屎吃了下去,說錢拿來,我給你開票。幾天後,甲老總感覺自己太衝動了,對業績不利,就去找乙老總說,要不我也吃一堆狗屎,你也買我十個億的貨。就這樣,GDP多了20個億。

中國經濟是成長的,國家是有錢的,經濟官員是有能力的,但是不能看數字的。先射箭,後畫靶,你也可以成為神箭手。

(作者在大陸深耕多年,taibeijing@gmail.com)

品牌學院》國際品牌在地化

【經濟日報╱王文欣】

國際品牌要成功跨足新市場,要按照在地消費者的生活習慣,順勢設計經營模式,絕不要逆勢操作。

日本無印良品(MUJI)擁有30年歷史,從不以設計師名號為訴求,把商品價值放在消費者身上,只專注當個生活研究者,用敏銳觀察力,著墨消費者的生活細微處,尋找商品創作靈感,用簡約樸實的設計風格,塑造品牌特色。

過去,台日的歷史脈絡,孕育一群酷愛日本商品的哈日族,這股力量,也讓2004年無印良品進軍台灣初期,迅速打響名聲。但若要深耕市場,光靠這群顧客是有限的,須拓展更多新的客群。

深耕市場要先做好溝通。過去四、五年來,無印良品努力透過虛實通路活動,持續與顧客溝通生活和家的概念,希望將品牌精神和理念傳遞給台灣的客戶。

早期有些客戶認為無印良品的商品有點貴,無印良品努力讓顧客瞭解設計師在商品巧思所帶給他們價值,並從中挖掘顧客「說不出來的需求」,並將需求轉換商品,讓他們在使用過程發出「原來如此」的驚嘆,這就是無印良品商品開發精神。

從客戶分析中發現,無印良品在台灣的愛好者多與設計業相關,因此公司連續四年贊助「新一代設計展」,除提供經費,也到現場參展並提出無印良品設計理念的新主軸,與客戶溝通品牌理念;近兩年更從日本、米蘭引進「MUJI Award」設計比賽作品,帶領台灣年輕設計人,放寬視野與世界同步。

無印良品自許是生活型態提案店,之前在日本就依據不同時節,提出不同的商品組合與生活提案。落地生根經營台灣市場後,也跟著台灣生活時令、節奏和喜好,為台灣客戶量身打造生活提案和商品。例如日本春天有花粉季,台灣則有梅雨季,季節型態不同,提出差別訴求;而台灣緯度低,比日本早進入夏天,衣飾品類就要提早換季;和式生活家具在台灣需求性不高,則不做逆向行銷。

台灣客戶自主性強、擁有追根究柢的精神,與日本客戶不同,無印良品的產品IN AND OUT速度很快,但若沒有太多說明,台灣顧客會打破沙鍋問到底,對商品知識很要求,必須給予充份情報協助購買決定。為此公司推出以顧客需求設計的「無印聯名卡」,不定期推出優惠活動,目前有1.6萬名卡友。

品牌要真正在地化,必須做好溝通,更要找對人,建立在地化團隊。台灣無印良品團隊9%都是品牌愛好者,當使用到好的商品,會馬上奔相走告,對品牌的向心力、認同度很強,可把熱情轉換為推廣品牌的力量。

找對人,要有更深入作法。台灣無印良品透過訓練與分享活動,強化員工的商品知識,也養成企業文化。每年全省門市舉辦「無印達人」競賽,讓員工精進商品的專業知識。

品牌在地化需要長期持續地溝通,用專業的商品與服務,維持承諾,給予信賴感,才能讓國際品牌深植在地人心。

(作者是無印良品總經理,林婉翎、伊娃兒.撒布紀錄整理。相關資訊請上:品牌台灣網站brandingtaiwan.org)

【2009/05/19 經濟日報】

大師開講》誠信 同理心 穩健團隊力量

【經濟日報╱林婉翎】

金融風暴衝擊企業根本,員工士氣大受打擊,企業領導人如何安定、凝聚夥伴的心,帶領眾人走出低谷?榮格心理學派大師畢比(John Beebe)指出,誠信與同理心,是領導人在變動的時代中,穩健團隊力的兩大心法。

「你必須守住誠信!」畢比指出,誠信是領導者與員工平時能順利合作的根基,例如領導人期盼員工能完成客戶訂單要求,祭出高薪資與獎金制度,驅動他們盡全力付出;員工也用心工作,深信努力能獲得報酬。勞資雙方秉持誠信原則,履行對彼此的承諾,一方努力做出成果,另一方付出實質報償,這在市場景氣蓬勃時,蔚為理所當然。

誠信為先

隨時溝通 說明公司現況

但歷經景氣寒風,許多企業為維持運作,大力降低成本,不僅減少獎金,更無預警地大開裁員殺戒,徹底破壞了職場的誠信原則,也傷害了團隊士氣。

畢比認為,即使風雨飄搖時期,領導者也應謹守誠信原則,遵照公司與員工承諾與約定,「領導者若失去誠信,無法保持勞資雙方協議,士氣也將蕩然無存。」

這並非要企業獨自忍受嚴重虧損之苦,而是提醒領導階層,需隨時打開溝通大門,創造與員工對話管道,報告公司近況,當公司營運出狀況時,這個功夫彷彿已為員工注射預防針,在危機出現時,可提高員工對因應措施的接受度。

做法要修正、說法也需和緩。他建議,領導者可如此告知員工:「我不知是否能讓每個人都留在公司,卻想盡最大可能保住大家的工作。但不能保證有任何關於工作上的問題或調動,但我們會維持透明,儘快讓你們知道。」

領導人把公司現況透明化,用誠信穩住團隊力量,在變動時刻,讓員工願意與公司同甘共苦,這也發揮了把同理心用於領導的作為。畢比指出,員工士氣會受影響,起因認為真誠付出沒被領導者認可。

領導者提出解套方法時,胸懷同理心對話,才能扣住員工的心。他強調:「同理心不用任何成本,也不需改變決策,僅是多考慮對方感受,不但不會讓領導者失去權威,在對話過程裡,更創造讓對方感覺可了解你的空間,厚實了彼此關係。」

「帶人要帶心,心在哪裡你怎能不了解?」趨勢科技文化長陳怡蓁指出,在知識經濟時代,企業面對的是智慧型員工,領導人要帶領員工往前走,士氣激勵不能流於表面功夫,須回歸領導者的真心誠意。不論營運好、壞都全面透明化,用誠信、同理心做領導,才能真正讓員工信服,進一步緊握他們的手,突破重重難關。這種跳脫傳統由上而下的雙向領導作風,趨勢科技創辦人張明正、陳怡蓁身體力行。

2007年兩人邀請榮格心理學派大師克許(Thomas B. Kirsch)訪台,颳起台灣心理治療界一陣旋風,今年再找來美國團隊建立專家畢比,透過實境課程,鼓舞士氣。

同理心

和諧互動 突破個人限制

陳怡蓁說,趨勢科技的企業文化是「做你自己」(Be yourself)。唯有讓員工成為有自覺的人,才能發揮潛力、建立和諧的人際關係,為公司效力。但做自己前、要先了解自己,心理學就是個最好的機制。

榮格學派的邁爾斯-布里格斯性格分類法(MBTI),透過測驗,探測每個人的真實樣貌,幫助公司與員工,了解個人潛能,更能適才其位。如測試出為父母角色的人,個性潛質適合擔任人資;若為英雄角色,則是未來的領導者人選。

企業也須訓練員工明白自己的心智狀態,進一步發揮潛力,化為企業競爭力來源。陳怡蓁認為,在變動的環境中,這顯現出公司對員工的關懷能量,讓夥伴感到自己備受重視。

MBTI指出每個人在組織中扮演的角色,讓員工與領導人,察覺到自己與夥伴目前已發揮的能力與限制;然後發揮同理心與其相處,和諧互動,甚而截長補短,讓其他夥伴成為協助自己突破限制的助力。

「這是個不完美的世界,我們也是不完美的人。」畢比提醒,組織領導人不可能身懷絕技於一身,若能正面面對自己的弱勢,找到契合度高、補足缺口的團隊成員,用誠信與同理心做領導,就已擁有突破每個挑戰的最大力量。

【2009/05/18 經濟日報】

趨勢觀察》海星型組織 首重溝通

【經濟日報╱林婉翎】

迎向Web 2.0時代,企業的組織架構,也由中央集權多層分工的「蜘蛛型組織」,轉化為獨立而靈活的「海星型組織」,將更具彈性、迅速反應地迎接未來挑戰。

研華科技技術長陳贊鴻指出,Web1.0的管理思維,是由天縱英明的企業主,主掌一切,各個部門各司其職,但因組織多層化、分工不明確,無法即時掌握並回應市場需求,若失去領導人,組織彷彿群龍無首,影響競爭力。

「但在Web 2.0的時代,群體智慧將決定團體走向與輸贏。」他以集眾力豐富了Google map上商家資訊為例,即因網友合力而充實內容,加快資訊傳播速度。

因此,企業要提升成長速度與競爭力,組織架構須從中央極權的蜘蛛,轉為多角海星,才能長久經營。若要有效地發揮海星力量,陳贊鴻說:「溝通很重要」。

然而,在科技產業裡,工程師往往埋頭技術,卻不擅表達、與人溝通。2007年宣布轉型為「海星型組織」的研華科技,為使溝通有效化,運用「使用者情境」的互動機制,激發研發者與使用者的溝通火花。

如有項新商品設計要進行初步發表,索性先別讓研發者上台介紹,而是由其他夥伴上台,看著商品,提出問題與想法,由他人指出設計價值,挑戰設計當事人,設計者再按題接招,一一拆招並完整詮釋設計理念。

陳贊鴻說,如此一來,轉移工程師只專注在產品面的注意力,從不同面向提出想法,在一來一往間暢快溝通;更重要的是,透過腦力激盪,能讓研發人員轉換腦袋,從使用者的角度出發,拋開既有成見提出構想,搶在上市前,調整好商品腳步。

【2009/05/20 經濟日報】

主管經》中階主管 中年失業的自尊障礙

【經濟日報╱林行宜】

「中年失業」,在多數成功中階主管的職涯字典裡,是個幾乎不會出現的詞彙。但金融海嘯使許多企業為求生存,被迫緊縮組織規模,忍痛釋出培育不易的各類人才,其中不乏在職場中曾經連戰皆捷的中階主管。

這些優質中階主管,如同就學時代的資優生,勝利與成功的經驗多,經歷挫敗的記憶少,初聞遭公司解除勞動契約的惡耗時,總覺錯愕且難以置信,瞬間彷彿過去所堆砌的成功形象,已被全面摧毀,自尊心與自信心面臨嚴苛考驗。

如何面對同業或親友的「關愛」眼神及問候?如何解決家中的經濟問題?如何在僧多粥少的高階人力市場中,順利覓得新職務?

面對這些接踵而來問題,這些資優中階主管不僅沒有心理準備,更常不知如何因應。

資優中階主管由於無法跨越自尊障礙,所以不願彎腰低頭向同業友人求援,只等著獵人頭公司登門獵才,或非得一定薪酬條件與職務才願接受。然而,在此非常時刻,資優中階主管若仍維持一貫的高姿態,恐將自陷更大的困境。

時逢景氣低谷,不僅市場釋出的中高階主管職缺變少,求才單位也更嚴謹選才,繁複的面談與檢核,將拉長求職者待業的空窗期,不僅加重求職主管的心理負擔,也將加深求才單位對應徵者能力的疑慮。

求職主管得疲於解釋這段空白期的原因與其間作為,若仍無法獲得求才單位的理解與信任,就降低出線的機率。在惡性循環下,待業空窗期更長,重出江湖之路更顯艱辛與遙遙無期。

中階主管通常是家中主要經濟支柱,但過長的求職空窗期,將開始承受來自家族成員關切的壓力,原本穩固的家庭權威地位也可能開始動搖,此對於主管自信心的摧折,更遠勝於外部的壓力。

這接連而來的發展與情境,都是原本自信滿滿的中階主管始料未及的。如果中階主管想避免上述劇情發展,就必須能面對現實並跨越自尊的障礙,請同業友人代為探詢內部職缺,或主動聯繫獵才公司為自己多方媒合工作機會,或放下身段先屈就職務較低或薪酬較不理想的職務。

資優中階主管本就擁有較佳的資歷背景與戰鬥能力,比其他候選人更容易獲得任用的機會,但也別太高估自己在市場的價值,或對自己的待業抗壓性過度自信。

擺脫自尊的束縛,設法讓自己在短期內重返職場就戰鬥位置,讓職涯可順利延續,讓生活再度回到常軌,才是上策。

【2009/05/20 經濟日報】

快樂經濟學》玩耍 快樂 救台灣

【經濟日報╱盧希鵬】

我想起20年前在美國讀書時,問美國同學人生的目標是什麼,他們竟然給了我一個膚淺的答案:「快樂」。他們也反問我們台灣人的人生目標,我給了他們一個高尚而經典的答案:「吃得苦中苦,方為人上人」。他們覺得這個目標有趣,但也很奇怪。

聽說曾經有位台灣人在法國學餐飲,台灣人認為學成之後要回台灣找一家五星級的飯店,在經過多年的努力之後,希望人生的目標能夠當上飯店主廚。

而這位台灣人的法國同學則不然,他們希望學成之後能夠靠著廚藝環遊世界,等40歲後再回到某個法國小鎮,開一家小酒館。

台灣人渴望光宗耀祖,吃得苦中苦,方為人上人。而這位法國人比較膚淺,只想玩耍,但是愛玩的法國主廚,總是能讓法國餐飲聞名世界。最後,吃得苦中苦的台灣變成了重生產、輕消費的工廠,而懂得玩耍的西方人變成消費市場的品牌。

當我們台灣人在加班時,西方人竟然在度假。台灣的人力素質與工作時數在國際間皆名列前茅,但是國民所得為什麼低得可憐?所以我說台灣的經濟奇蹟是靠「保力達B」創造的,因為太忙太累,所以要「顧肝」。

40歲後的我也在思索這個問題:「為什麼要這麼忙?」我記得亞理斯多德這位希臘哲學家曾經說過:「快樂是人生的目的」。人們為什麼要工作、為什麼要吃美食、為什麼要有家庭、為什麼要讀書、為什麼要交友、為什麼要幫助人,其實多問幾個為什麼之後,許多人的答案都會是為了「快樂」。

如果工作是為了快樂,買東西也是為了快樂,那麼,我們為什麼不直接研究快樂呢?台灣人都太努力工作(吃得苦中苦),忙到不知道如何休閒,喜歡等退休後才開始享受快樂。當台灣要發展服務業時,你相信一個從來不重視被服務的台灣人,設計出來的服務業會符合人性嗎?當台灣要發展快樂休閒產業時,你相信這一群靠著天天補習才能做人上人的台灣產業主管們,真得懂快樂產業嗎?

科技始終來自於人性,人性始終都喜歡玩耍,難怪尋求快樂的膚淺美國人的國民所得,總比吃得苦中苦的台灣人高過許多。當台灣產業要從工廠走向消費市場與產品研發的當下,台灣人真的要開始學習快樂。

快樂,是讓台灣經濟轉型的原動力,讓我們一起「快樂救台灣」吧!

(作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長)

【2009/05/20 經濟日報】

品牌活化 阿瘦皮鞋打造回春工程

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布、林婉翎】

從男鞋起家,堅持做好鞋要一針一線、實實在在的阿瘦皮鞋,用「好品質」穩健地走過56個年頭。隨著市場走向年輕化、時尚化,近年除了進行「品牌活化和重建」計畫,並鎖定女性成立新品牌BESO,深耕皮鞋市場。

根據阿瘦皮鞋的市場調查資料顯示,台灣皮鞋市場每年約有高達600億元的規模,面對近年來新興品牌輩出、百家爭鳴,阿瘦皮鞋積極轉型,透過名模代言,重塑品牌形象,年輕化和時尚的訴求,去年讓阿瘦皮鞋此單一品牌創造30億元營收的亮眼成績,從老字號的男鞋品牌,成功轉型為時尚品牌。

再造工程 面面俱到

「時尚性與實用性兩路並進,缺一不可。」阿瘦皮鞋總經理羅榮岳表示, 過去幾年國際知名的的服裝與精品業都往年輕化與時尚設計發展,阿瘦皮鞋在強調用料與做工紮實,以及堅持「真善美新」的品牌價值同時,也要跟著趨勢走,才不會被市場淘汰。

品牌活化工程不易,每個層面都要面面俱到。羅榮岳認為,不只是換上新的Logo、招牌與商標運用體系,改變品牌的視覺識別(VI),整個企業識別系統(CI)也需要重建,甚至包含員工心態與文化的重塑,例如企業內部的行為識別(BI)與心智識別(MI)也要因應升級。

他指出,在進行品牌改造和活化時,對外除了要努力與主顧客或潛在顧客溝通,透過廣告、公關、活動、網路等多元的方式,了解阿瘦的新風貌之外,對內也要注入更奮發元素,把員工的舊頭腦轉化為新行動、新思維。

舊頭腦 注入新思維

一般來說,與客戶進行溝通時,最常見的做法是電視廣告與行銷。阿瘦第一波品牌活化的廣告「You A.S.O Beautiful」系列,找來外型時尚的四大名模擔任代言,用年輕化語言與年輕人對話,顛覆了過去大家對於阿瘦皮鞋老氣的印象,與年輕的消費者產生共鳴。而新一波推出的「這樣的韌性,你懂嗎?」行銷訴求,則透過消費者的情感連結,打造其情感體驗,傳達品牌核心價值,也成功創造媒體效應。

但要做好對外溝通,傳遞新的品牌形象,要先找對人。為了成功與年輕客戶群對話,阿瘦皮鞋三年前引入儲備幹部(MA)制度,讓原本鮮少有年輕員工的總部注入新血。目前透過MA制度加入的年輕員工,約占全體員工的四成,明年將超過半數,成為阿瘦皮鞋總公司的核心主體。

引進新血,更要有新作法。為了重整企業內部的行為識別,門市人員不僅換上新制服,也重新提升服務意識。過去阿瘦經營品牌時,許多門市人員認為只要牌子老、商品好、服務親切就能擄獲顧客的心,但現在消費者需要的是「顧問式銷售」,買鞋時,店員最好可以按照個人風格,提供搭配建議。

只要用對人、做對事,年輕化並不難。要活化品牌,除了引新血、改新法,最重要的是,經營者要有決心、魄力與創新經營思維。羅榮岳說,品牌活化最怕領導人決心與敏銳度不足,千頭萬緒不知優先順序,以為改變視覺識別就夠了,但客戶看了,還是會覺得LKK,改變多次也沒用。「天底下沒有不會打戰的兵,只要貫徹意識做對事情,才能打贏戰爭,品牌活化也一樣。」

既有品牌的改造工程後,阿瘦皮鞋拉出另外一塊戰場,於三年前針對鞋子的主力消費族群--女性,成立只做女鞋和相關配件的BESO,鎖定18到28歲年輕女性為目標。

不同於阿瘦皮鞋以「全家人的鞋店」為定位,BESO則以提供女性「一次購足」的概念,採用連鎖複和式店面經營,除了賣鞋之外,也賣包包、襪子、皮件、飾品、眼鏡等與女性配件。

品牌區隔 完全切割

「市場就是這麼大,就要做好區隔。」羅榮岳表示,目前阿瘦皮鞋的店數已達飽和,要擴大市場規模就需要走多品牌的路,就和王品集團的策略一樣。但經營多品牌,要清楚知道新舊品牌之間,哪些經驗可以複製,哪些經驗和原則不能成為新品牌的包袱。

目前擁有阿瘦皮鞋和BESO兩個品牌,羅榮岳常對員工開玩笑說:「品牌經營,不要AB優酪乳。」意思是指不同品牌不要混為一談,特別是商品、營業團隊,甚至課服人員,一定要完全切割,才能針對不同的客層,消費習性,展現不同的品牌生命、故事和獨創精神。

【2009/05/20 經濟日報】