新書快遞》熱情人生的冰淇淋哲學

作者：瑪格麗特‧羅賓絲婷（Margaret Lobenstine）
出版：大塊文化
相信你一定常聽到「光做好一件事就不容易了」這句話。可是對某些人來說，只做一件事無法滿足他的生命熱情。他們興趣廣泛、好奇心強烈、熱情滿滿，不容易待在一個領域裡，難以決定該走上哪一條路。
通常，絕大多數的生涯顧問都會建議這樣的人，找出最重要的長處和優勢，並充分發揮，在同一個軌道上累積成績與實力，一步一步往上爬。本書作者卻鼓勵你──接受喜愛朝向多面發展的特質，循著熱情找工作過生活，同時進行多種興趣，隨時改變愛好，用熱情來幫你獲得金錢與快樂。
本書結合了生涯規劃、心理諮商與時間管理的概念和技巧，將會讓你學到：
1.重新認識自己的性格特質，愛上多才多藝的自己。
2.選擇愛好可以像吃四色冰淇淋，同時進行幾種目前最喜歡的「熱情焦點」。
3.用嶄新的眼光尋找下一份工作，或者重新看待現在這份給你薪水的工作。
4.不必轉換職業軌道，也能滿足好幾種愛好。
5.用熱愛的事物來賺取金錢。
6.把時間管理得既有秩序又有彈性。
7.不必辭職進修，也能獲得新領域的知識。
「一生只做好一件事」的時代已經過去，在講求彈性與創造力的時代，你必須學習有效「管理熱情」的方法，並運用這樣的熱情找到合適的工作，在職場上發揮長才。
【2007/11/10 經濟日報】

好書導讀》笨蛋！問題不在數字

【經濟日報╱吳仁麟】
書名：不用數字的研究
作者：蕭瑞麟
出版：培生
在EMBA的世界裡，「真理」和「真實」這兩件事總是無止盡的被討論著。
當一個經理人經歷了多年的商場實務征戰，心中累積了無數的「真實」，這時候再走進商學院來學習，很自然的，心裡（或者，很無心的）會把來自課堂和經典裡的「真理」（是的，理論的理）寫上「謹供參考」這幾個大字。
EMBA課堂裡，師生都心知肚明，但是大家從來不當面說破，老師質疑學生多年經驗所累積的「真實」能讓企業有多少未來，學生也好奇老師口傳心授的「真理」，是否能解決公司內外活生生、血淋淋的「真實」問題。
還好在商學院裡，我們有「數字」。
怎麼看，這是最無法撼動的事實吧，不管你談的是「真理」或「真實」，再怎麼「真」都沒有鐵證如山的數字來得「真」。不管什麼事，我們都習慣用數字來討論和思考，談任何事都力求量化。
但是（是的，別懷疑，凡事都有「但是」），忽然有這麼一天，政大科管所裡出現一位蕭老師告訴大家：「笨蛋！問題不在數字」，那請問老師，問題在那裡？
「問題在思考。」蕭老師說。
於是，蕭老師開始出書開課，鼓勵大家進行注重思考辯證的質性研究，把很多人嚇壞了，也讓很多人樂歪了。
被這本書嚇壞的人（通常是量化研究的基本教義派信徒），對書裡單發點放或接二連三掃射性的質疑與批判，開始感到悲憤和不安。這時候，這些人該想到利用量化研究的方式來質疑質性研究才是。真奇怪，竟然沒有人這樣做，要不，好歹也該有個量化派學者寫一本《不用文字的研究》來反擊。
更值得我們注意的是，對這本書有興趣的人，有時卻也過度解釋（或曲解)「不用數字」這四個字，大量套用分析工具來自說自話，把「不用數字的研究」搞成「操縱文字的研究」。
會發生這種亂象，其實不是任何人的錯，不用數字不是要大家去「操縱」數字或文字，而是「超越」數字的迷思，進行更深度的思考與研究。
在學術的世界裡，要探索真實和真理，除了數字，還有更管用的方法'那就是「思考」，不斷的思考，更深度的思考，深還要再深，一直挖下去。就像開採石油，那思考的油管要一直往地底插進去，直到真理的原油噴出為止。
在《不用數字的研究》這本書裡，蕭老師以小說家的文筆、散文家的浪漫、外加哲學家的犀利，指出以數字為核心的量化研究，其中種種可能的問題。
講個最基本的，量化研究最常用的方法是跑問卷，請試想，如果問卷設計得不好，受訪人沒有用心去回答問卷，這研究不就像蓋房子之前，每一塊磚頭的品質都出了問題嗎？沒有好磚頭又怎麼蓋得出好房子？如果基礎都出了問題，那這些號稱「客觀」的量化研究的價值又在那裡？
好吧，這看來罵得有理，但是，如果不用數字，那我們該用什麼樣的方法來進行研究呢？當然，方法有很多，不過，在學會這些方法之前你得先買這本書。
（作者是政大EMBA、聯合報系總管理處研發總監）
【2007/11/10 經濟日報】

先讀為快》誤判時間軸

書名：迷惑與決斷———SONY十年格鬥記錄
作者：出井伸之
出版：漫遊者
經營所謂的跨國企業究竟是什麼樣子，大家不妨想像一下：就好比以時速120公里以上的速度在高速公路上奔馳，只要一瞬間的判斷錯誤，就會造成非常嚴重的事故。
而且，就算可以準確的判斷，也不見得就能夠基於這個判斷做出指示或命令，讓情況有所改善。換句話說，企業和人體很類似。即使血壓或膽固醇的數值改變，也無法照自己的意思去改變細胞。同理，單憑執行長一個人的力量，很多時候是無法改變什麼的。
老實說，的確有很多地方都發生錯誤的判斷。無論如何，SONY一個月的平均營業額6,000億日圓，這個數字相當於大型民間電視台一年的營收。因此在這樣龐大的生意中，隨時都有可能產生錯誤的判斷。
慢半拍 影響深遠
如果一一回顧這些錯誤，大概會令人非常懊惱，但是要歸類最常發生的錯誤，我想應該莫過於「誤判時間軸」。簡單的說，就是認為應該即將會發生的事，卻遲遲不發生。而對有些事的預測是應該還不到時候吧，卻很快地就發生了。因為發生這樣的時間誤判，也許只是慢了片刻，但所造成的影響卻是一、兩年的落後。
電視的發展就是一個例子。1997年發售的SONY特麗霓虹映像管平面電視WEGA大受好評，1998年到2000年，SONY在電視市場獲得壓倒性的勝利，市場占有率也從原先的12%大幅提升到25%，終於超越松下。
這對SONY來說是具有劃時代的意義，然而我卻沒辦法盡情的歡樂。當時我所擔心的是「這會不會造成SONY在下一次的競爭中落後」。
當時，電視螢幕已經開始出現不同的選擇，究竟是液晶好還是電漿好，業界的競爭已經如火如荼的展開。最初，夏普全力投注液晶電視，松下主攻電漿電視，SONY則是鎖定電漿液晶Plasmatron的技術（譯註： Plasmatron是在電漿結構的背面，加入液晶板及背光，可以提升顯像的精細程度、提高亮度、加強對比和使色彩更飽和）。
每家廠商根據各自不同的技術進行薄型電視的開發。然而，對SONY來說，因為特麗霓虹映像管平面化的成功，導致切換新技術的過程更為困難，會不會造成SONY變成落後其他競爭者……，我非常擔心這點。
事實上，SONY投入液晶電視的時間點的確比其他廠商都晚。主要是因為當時公司內部對於要選擇液晶、電漿、電漿液晶傷透腦筋，遲遲無法決定，因此造成時間點上的落後。
做選擇 需要勇氣
然而，不管選擇那一項，都沒辦法知道究竟是不是正確的選擇。這其中的差異只是一線之隔。到目前為止，雖然沒有人去強調液晶的問題，但是在開發的過程中，不管是哪一種技術都會有很明確的缺點或風險，所以不管是選擇那一種，都需要相當的勇氣。
我並不是放馬後炮，事實上這種程度的落後並不是什麼大問題。因為，不久之後，SONY就決定在液晶電視的戰場捲土重來，目前也已經擠入領先群容。也就是說，短暫的時間軸誤判，是可以靠時間來解決的。
相較之下，至今仍然讓我耿耿於懷的是「那個時候，決定放棄主力的電漿液晶真的對嗎？」因為液晶電視頂多再流行十年或15年吧。真正的映像管應該是靠自己本身發光，所以不依賴背光就不會亮的液晶應該不會是最後的選擇。如果從長期的策略來看，搞不好會有將電漿液晶持續當作是主力商品的選項。
但是，當時針對這三個選項，究竟該選哪一個，急需執行長來做決定。而且，執行長的決定必須帶領大家邁向成功。如果能從理論上來判斷是對或錯倒也容易，但是究竟要選擇哪一個才能得到好的結果，這種選擇是最困難的。
不成功 絕不罷休
如果得不到結果，就會被視為失敗。因此，為了避免這種情形，很多時候必須相信自己的判斷，「不成功絕不罷休」的想法變得非常重要。也可以說是對於「不成功絕不罷休」的執著。即使是VAIO系列，在剛開始的前兩年，也是慘澹經營。如果在那個時候決定放棄，應該就會被烙印上「大失敗」的記號。然而我們選擇堅持下去，秉持著不成功絕不罷休的決心，終於讓VAIO成為暢銷商品。
要完成一項商品是必須花時間的。要集合人才、組織團隊，讓他們徹底發揮功效，才能做出好的產品。如果沒有耐心等待時機的成熟，早早就選擇放棄的話，所有的企劃案最後都會是以失敗終結。
不要因為短暫的挫折而動搖開發的決心，要能抱持長遠的展望，持續堅持自己的判斷。所以，我覺得「忍耐」對執行長來說是非常重要的修為。
（作者是SONY前董事長兼執行長）
【2007/11/10 經濟日報】

看天下》全球化企業公民

【經濟日報╱陳春山】
公司治理係沿於利益關係人理論，而企業社會責任的社區員工等亦係公司治理的重要關係人，故企業社會責任（CSR）當係公司治理重要一環，同時，企業社會責任亦要求企業建立優質公司治理，故亦可稱公司治理為企業社會責任的重要一環，兩者實互為因果、關係密切。
依企業相關團體理論，企業社會責任係指企業非僅對股東負責，亦對利害關係人（stakeholders）負責，世界企業永續發展協會（WBSCO）對CSR的定義是：「企業社會責任是企業承諾遵守道德規範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。」依此定義，CSR的主要議題包括：人權、員工權益、環保、社區參與、供應商關係、公司治理（透明化與揭露）及利害關係人權益。
資本主義在人類社會已實踐數百年，企業發展提昇人類生活品質，但也造就了無數社會問題，各種集合社會、政治或經濟層面的力量，要求政府及企業重新檢視強調短期收益，忽略道德、社會代價的純經濟思考，此促成資本主義及企業的自覺，包括誠信、透明和開明的公司治理與管理，及更高層次的社會及環境標準，各國強化公司治理（Corporate Governance）亦促成企業重視關係人權益中顧客以外的關係人觀點，而使企業由營業主轉變為企業公民，企業天職不再只是提高股東利益，亦必須關照供應商、顧客、員工、社區及社會運動人士。
企業投入資源於公益之社會責任服務，往往考量是否違反股東權益極大化的原則，但於Environics International調查公司於20個國家的2萬份調查顯示：極高比率投資人期待企業善盡社會責任（包括勞工、環保社區關係等），49％認為此有助於企業形象，未盡善社會責任的企業將為消費者鄙棄（42％）此將致影響股東權益。
重視企業社會的企業，未必絕對有助於企業獲利大幅提升，對社會議題及問題解決也未必能發生立竿見影的效果。但至少發生下列影響及效益：
*擁抱企業公民目標的公司不僅可消極避免社運人士、環保人士抨擊，更可進而提高公司聲譽、增加品牌價值、提升銷售額，以善意打開通往社區之內。
*企業公民議題可以影響治理、管理及企業人士的行為與實務操作，或可視之為企業自發性的學習機制。
*促進優質全球及地區公民社會型塑。
對台灣社會CSR未來發展可採行之策略建議如下：
*以CSR為全球M型社會校正、衡平機制：市場經濟與資本主義的極致發揮，使全球與各國社會貧富不均問題日趨嚴重，此M型社會將形成全球問題，而可能引致動亂、戰爭，此問題需多元解決機制，然CSR適可成為企業內部治理文化的自省與校正標竿或機制，而部分紓解此問題。
*產官學界以CSR為台灣價值品牌：企業公民及企業社會責任是多元管理議題的課題，台灣傳統社會多元寬容的文化及活躍的NGO，有利於發展此課題，台灣甚至可在全球商業、政治社會中領導此課題，並結合台灣NGO、宗教團體，而使企業社會責任成為台灣品牌，讓Taiwan CSR成為表彰台灣價值的核心品牌。
*發展CSR產業：由於企業自覺、國際組織推動、國際投資機構壓力，CSR已成為企業CEO的經營議題，一方面善盡CSR獲投資人及所在社區民眾認同，另一方面在CSR議題中尋找商業模式（如低價電腦予40億貧窮低消費人口、發展綠色產業等）。於此等環境之下，CSR產業將包括規則及行動方案擬定、商業策略調整、標竿比較、人才培育、揭露與報告書、評等、投資標的選擇等新興事業，不同專業機構將於此不同領域扮演諮詢、設計者角色。
*釐清法治架構：為落實CSR，金管法令應以鼓勵、揭露方式為規範。
*治理與CSR結合：為避免濫用CSR，就企業CSR策略與資金運用，上市上櫃公司應揭露其目標、用途、效益及是否有利害衝突等。
*協助企業建立CSR營運模式：大多數企業未有CSR使命，或未有營運模式，應藉由個案討論形成不同模式、操作手冊以供企業採用。
*治理協會協助訂定CSR評鑑標準：為引導企業執行CSR，並進而建立CSR指數股，治理協會可訂定CSR自評標準。
*訂定CSR指數：證交所或櫃買中心得考量仿國外市場訂定CSR（或永續經營企業） 50指數，供為投資人選擇投資之用。
（作者是公視及華視董事長、公司治理協會副理事長，本文節錄自所著《2020全球趨勢‧全球治理》一書）
【2007/11/09 經濟日報】

人資論壇》城市競爭先搶「好」人

【經濟日報╱陳珮馨】
城市影響力愈來愈大，甚至取代了國家，成為經濟大拚戰的要角，城市競爭一觸即發，跨城市的人才大戰，更是悄悄發動。
傳統的城市各司其職，以英國為例，倫敦與愛丁堡扮演行政中心，利物浦是港口，從事糖和奴隸的交易，加的夫和紐卡司爾是煤礦城市，劍橋和牛津則是宗教及教育中心。
人才決勝負
若把格局放大，全球主要城市也是各有定位。新加坡直指貿易，倫敦和紐約是金融中心，巴黎掌握時裝脈動，少數跨國城市相互較勁，大部分城市乃截長補短。
走到今天，時局變化了，新加坡南大商業管理學院教授兼系主任黃昭虎，出席全球人力資本論壇時表示，不久的將來，城市的差異性，將會急速消失，各城市爭先發展服務業。
他預言，大城市的競爭永無休止，也沒有永久的勝利者，爭食的有限資源，指的就是「人才」，表現勝出的城市，迅速吸納各地人才，慘遭出局的城市，就要面對人才外流的困境。
新加坡早有警覺，因此近幾年不斷引入龐大的跨國人才，不過吸引人才容易，但要留才就得花一番心力，因此，近幾年的新加坡街頭，產生極大的轉變。
黃昭虎觀察，入夜後，新加坡就是一片寂靜，現在開始有夜生活了，百貨公司周末營業時間延長到12點，街頭酒吧林立，坐滿洋人、藝術工作者，更添新加坡的異國風情。為了滿足外籍人士的休閒需求，新加坡政府開始規劃腳踏車路線。
新加坡經驗
外籍人才離鄉背井，不只是來工作，也帶入多元的文化、生活習慣和價值觀，猛力衝擊新加坡的既有面貌，也引爆多國公民權的討論。黃昭虎舉例，大批的印度高級人才飛到新加坡，他們不願意放棄印度公民權時，新加坡政府該如何看待雙重國籍，為了吸引跨國人才，政府是否有變通作法？都是國際城市的重要議題。
新加坡的語言政策，也受到極大衝擊。十年前的新加坡，英文教育就足以應付求學、工作，隨著中國崛起，赫然發現華文教育匱乏，立刻由政府發動，全面推廣華語運動。
黃昭虎不否定，英文仍是最重要的語言，但是華文的影響力不可輕忽，「你不收購中國公司，中國公司也會來收購你。」他說，經過十年努力，新加坡華文水準大為提升，新加坡人必須變成雙聲帶，才能應付未來挑戰。
城市本身競爭力外，企業有沒有本事，聘請優秀的國際化人才，也值得自我檢視。黃昭虎表示，華人企業的通病，就是喜歡拿錢壓死人，卻忽略文化的差異性，事實上，外籍人才尤其是白種人，文化的表達方式截然不同。
華人習於謙虛行事，視為美德，但在歐美文化下，悶聲不吭會居下風，不發言抗議，就代表欣然接受，這與華人察言觀色的傳統不同，放在單一企業架構下尤須磨合。
當然，政府和企業積極培育人才，還是無法避免優秀人才逐水草而居的現實，「他有翅膀會飛的」，黃昭虎感嘆。其次，隨著全球城市競爭，貧富差距尾隨而來，是另一矛盾。
「華人文化，擅於在對立中求取平衡」，他笑著說。全球化顯然不盡如意，只是全球浪潮擋不住，不管是國際城市或是跨國企業，都得奮力往前跑，期待在波濤洶湧下，求取一份腳踏實地。
【2007/11/09 經濟日報】

行銷風向球》即時通扮演門市銷售員

【經濟日報╱官如玉】
一、二年前，即時通訊和其他線上聊天方式的商業功能，似乎已發揮的淋漓盡致，許多人利用即時通和同事互動，即時影音聊天室成為企業網站的必備功能，讓顧客可以詢問產品相關問題，及時獲得答覆。
隨著即時通持續進化，如今一些精明的網站經營者發現，只要巧妙運用，即時通可以成為提振業績的利器，不再是被動的顧客服務工具，而能扮演門市銷售員，誘導消費者。
不動產經紀人艾沙里安一年前安裝即時聊天室，他宣稱這套軟體已讓他的業績增加了1,200萬美元。
無法在消費者上網購物時，接觸他們、向他們展開攻勢，被視為線上銷售的一大劣勢，如今即時通已使這一切改觀，新增的監視功能，讓零售商可以即時追蹤消費者所造訪的網頁，以及所做的連結。
艾沙里安說：「這就像有了一副特殊的眼鏡，讓你分辨誰有心購物，誰只是隨便逛逛。」他可以根據這些資訊決定什麼時候現身，和消費者對話。
開發推銷手法軟體ChatWise和聊天軟體搭售的賈爾波表示，要成功的接觸消費者，線上零售商首須了解如何利用聊天室建立互信。「您需要服務嗎 」的老套問候語，通常會被當作宣傳花招，不妨以「您好，我是XXX，打擾您，我只是想了解您是否有不懂的地方？」
其次，網站造訪者表達興趣後，別急著推銷產品，更深入挖掘他的需求。例如，「您可以再談一下您的狀況嗎 」這類問題的答案，可以幫助店家判斷對方是否真想購物。
在網路商店銷售髮型梳理DVD的布瑞斯林表示，之前，消費者造訪網站後，他馬上就會傳訊息，通常都會把他們嚇走。如今，他改採較為低調的推銷手法，業績提升了10%。
（取材自Business2.0雜誌）
【2007/11/09 經濟日報】

文創觀察》串孤星 造銀河 讓台灣亮起來

【經濟日報╱林婉翎】
城市，因為擁有豐富的文化與創意，更添風采。如何利用文創資源賦與城市迷人風貌，感動台灣的每個人，並吸引全世界的目光，是一門學問。
日前，在台北市政府主辦的「文化創意服務化研討會」中， 來自不同領域的專家探討「文化創意」與「城市」之間的關係。
「台灣目前遇到的問題，是缺少一個溝通平台與網絡，向大家自我介紹。」華陶窯執行長陳育平，將自己定位為位旅行家，在過去220多個日子中，她走遍20多國，用心感受每個國家的文化。
表演藝術透過電影音樂等活動，城市與世界對話。
「每個城市表達文化創意的溝通方式都不同，」陳育平說，例如北歐，外國人從踏入機場的那一刻開始，便可感受到屬於北歐的文化氣息。再如，南韓介紹國家特色的網頁，有不同的語言選項，讓外國旅客還沒出發，就能透過網路瞭解這個國家。
她認為，或許身為台灣首善之都，台北可以扮演 「領導者」的角色，引領來自世界各地的人，從台北這個入口出發，一步一步連結到各鄉鎮的文創產業。
透過文化創意產業的點綴，城市特色更佳鮮明。城市中，各式各樣的篇章等待有心人去發掘，將這些片段的故事，加入創意元素，用各種方法向世界展示城市之美，去感動不同文化的民族。
「表演藝術」是傳達城市特色的一種方式。曾旅居紐約三年的宇智顧問公司董事長徐小波，以百老匯壽命最長的音樂劇「幻想曲（Fantastic）」為例。從1960年代首演，至今超過40年，主題曲「Try to remember」的旋律一播出，仍舊是令人陶醉。
「電影」是展現城市故事的另一種手法。「像是《紐約黑幫》一劇，談的是紐約市一個區發生的故事，台灣也有很多的故事，有無窮盡的題材等待開發。」徐小波說。
但對日漸式微的台灣電影產業而言，將城市特色搬上大銀幕，似乎困難重重。
佳映娛樂公司總經理劉嘉明，不久前成功將台灣製作的紀錄片《夢想無限》，行銷到南韓。這部片子描述幾名台大機械系的學生，過去幾年的寒暑假、假日，都窩在工廠內埋頭苦幹，只為打造夢想的太陽能車Formosun III。
觀摩了國外的電影產業，再回頭反思台灣，劉嘉明發現，「台灣缺少的是一個能和創作者對話，又可以賣電影的製作人。」
他表示：「只有文化創意和商業相互扣連，才有機會立足國際市場。」。儘管台灣的許多創作家都才華洋溢，對「商業」這一塊卻是門外漢，造成電影產業無法順利向外推廣。
「創意者應該抱持對投資人負責的態度，運用的每一分資源都要能清楚計算，知道資金該如何運用，才能達到最好的效果。」華晶創投執行合夥人曾煥哲認為，文化創意要產業化，創意者要有商業思維，才能創造規模經濟。
曾發掘許多產業明日之星的曾煥哲，形容台灣的文創產業，「有很多的明星，卻都是散佈各地的孤星，無法成為大規模的銀河系或太陽系。」
因此，台灣的文化創意要產業化，形成規模經濟，就要串起各地的孤星，連成一片銀河，並且讓這片銀河永續發亮。
他建議，台灣文創業可以發展出一套標準模式，好的創意可以與他人共享，藉由不斷的複製、改進，使獨立發亮的星星越來越多，再漸漸串成一道閃亮的銀河。美國的好萊塢，能站穩電影業霸主地位，便是靠這樣的模式在運作。
深耕本土從原鄉看世界，才能產生迷人的作品。
近幾年，一些地方政府開始討論，如何透過興建歌劇院、博物館等高規格的展示場域，形塑城市的文創氛圍。
長久耕耘唱片業的中子創新公司執行長張培仁認為，這樣的作法能否真正展現台灣的文創力量，關鍵在於「展示的是引進的國外作品？還是國內文創業者的作品？這些作品是否可以踏出國門，讓其他國家的人分享我們的文化驕傲？」
張培仁認為，台灣城市發展文創產業，要從本土出發，而不是以國外標準審視台灣創作家應走的方向，「從台灣出發，才能產生迷人的東西，」達文西、畢卡索的作品身價不菲，關鍵在於「國人的認同，所賦予的價值」。
然而，這正是台灣文創界的窘境，不知該如何深耕本土，讓每位台灣人都能對台灣製文創產品，感到自豪與驕傲，也不知何踏出去，向世界釋放台灣文化創意的亮彩。
陳育平為這一切下了個註腳：「世界上具有文化特色的城市，都是從歷史中挖掘寶礦，結合現代的商業知識，再和全世界超連結。」
【2007/11/09 經濟日報】

學習型組織》推動數位學習 德淵戰力再升級

【經濟日報╱資訊工業策進會數位教育研究所提供】
大中華區的熱溶膠供應商龍頭德淵企業公司運用數位學習平台，將資深主管的專業知識快速傳承給全球員工，以增強技術力，衝刺營業目標。
德淵的海外據點愈來愈多，過去都是由產品經理到海外據點授課或講解案例，導入數位學習後，海外工作人員上網就可以上課。董事長蕭錦聰說，就像教小孩一樣，員工剛開始會想逃避，但在慢慢習慣後，就會漸漸喜歡數位學習的便利性。
導入數位學習平台時，人資部門費盡巧思，引用熱門的足球競賽隊伍「巴西隊對法國隊」，製造話題，並讓員工有自由選擇隊伍的歸屬感，藉此提高員工上網學習的興趣。
德淵導入數位學習已初具成效，培訓新人的時間由原來的六個月縮短至三個月，產品不良率下降0.09%，業務人員的平均生產力提升501萬元。更重要的是，把深藏在資深主管腦中的管理智慧和專業知識，都以數位課程保留下來，讓知識的傳承更加順暢。
德淵身為熱溶膠產業的龍頭，也是業界e化的先導廠商，除了建置黏膠網網站和業界分享專業知識外，也希望導入數位學習，對化工等傳統產業帶來示範效果。
德淵的數位學習主要運用在新人訓練、業務推廣，明年計劃進一步將研發的核心知識納入數位學習課程，讓公司最主要的知識財產，透過數位學習傳承下去。
德淵的數位學習課程以委外製作和外購為主，已有25門委外製作課程，並從勞委會取得100多門的免費課程。自製數位學習課程目前已有三門，預計一年內增加至20門。沈文瑜說，除了台灣總部製作課程供海內外員工上課，未來也希望海外人員可以編製教材回饋台灣總部。
德淵的數位學習不只用在員工的教育訓練上，還進一步運用在業務推廣上，讓客戶更容易了解產品。過去業務人員向客戶推薦產品，常須花費一番唇舌，現在則把介紹產品的數位學習教材先寄給客戶，業務人員只要講解產品的運用即可，既省時又省力。
沈文瑜說，業務人員每年要學習的課程和時數，都直接和關鍵績效指標（KPI）連結，業務人員必須上完全部的課，而且通過測驗，才算過關，數位學習已和員工的績效考核、職涯發展與升遷「掛」在一起，學習成果會直接影響員工的考績和年終獎金。
沈文瑜表示，德淵的數位學習網站「德淵易學網」，除了生產線的作業員外，只要有電腦的員工都可以上網學習，連大陸無鍚等廠都可上課，未來將擴及深圳等地。2010年計劃進一步將經銷商及供應商納入，讓數位學習平台可以達到協助業務及生產部門擴展業績的目標。
【2007/11/09 經濟日報】

大師輕鬆讀》X計畫 帶你上太空

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》253期】
此刻，私人火箭已經進入倒數階段，X大獎就等你揭開機密實現太空旅行的計畫。
創業家戴曼迪斯擬出了獎金1,000萬美元的X大獎參賽規則。要贏得X大獎，必須達成下列要求：
1.在全無政府補助之下，建造一艘載人太空船。
2.用這艘太空船將三個人送上海拔100公里的高空，並順利返回地球。
3.在二周內，以同一艘太空船再次做到第二步驟。
在X大獎的消息公布之後，來自加州的航空器設計師魯丹全心投入設計一款由子、母船組成的太空船。這艘太空船具有可動式尾桁，可以產生高風阻，功能類似羽毛球上的羽毛。這個尾桁可以很快減緩太空船重入大氣層的速度，同時讓船腹自動朝下，讓太空船可以更妥善處理重返大氣層時產生的高熱。重返大氣層之後，尾桁再鎖回原位，讓太空船變成滑翔機。於是，魯丹親手打造的第一艘太空船2003年4月問世。
第一次X大獎的飛行日期訂於2004年9月29日，三名飛行員以旋轉的方式離開大氣層，到達了規定的海拔高度，並且安全返回，完成一次航行。2004年10月4日，進行了關鍵的第二回X大獎飛行。新的飛行程序進行得相當完美，太空船一號甚至到達了海拔36萬7,500呎的高空，然後安全地重回地球。
在X大獎舉辦之後，太空旅遊業未來將極具潛力，也出現各式各樣的商機。
例如，一家名為「火箭飛機」的公司想出一個新奇有趣的構想，要在外太空提供結婚服務。這家公司改裝一架李爾客機，增添一具火箭引擎，使客機能夠以超音速衝出大氣層，然後會有一段四分鐘的次軌道飛行，用於進行婚禮。
頭腦動得快的生意人也搶先推出繞行地球軌道的旅館。經營「美國經濟套房」連鎖旅館致富的畢格羅，目前個人投資逾5億美元，打造世界第一座位在地球軌道的商業太空站。打算以月租1,895萬美元，出租太空站上的套房。雖然這個數字聽來令人不可置信，其實俄國人已經開始提供搭乘聯合號太空船前往國際太空站的行程，在太空站上居住收費高達2,000萬美元，而且已有人訂購。
聯邦快遞總裁史密斯在1986年表示：「根據我們的研究調查，極音速飛機對我們公司而言，在成本上是可行的，更重要的是，我們的顧客比任何人都需要這種增強的越洋速度。」這種速度可以讓快遞服務達到當天送達世界各角落的夢想。
能源已成全球的重大問題，生產能源會造成汙染，而石油與煤礦的蘊藏量又有限。每一個經濟體都希望取得更多能源來促進成長，但今日的能源必須符合環保要求，而且價格又要合理，才能達到環保團體的要求。發射一隊人造衛星在太空中吸收陽光，然後把太陽能傳送回地球，或許可以成為太空科技的另一項新應用。
【2007/11/08 經濟日報】

自我經營》利他 讓你更迷人！

【經濟日報╱邱文仁】
有位同事來公司報到的第一天，就有人來向我通報「來了一個帥哥」，當時我不覺得他有什麼特別吸引人的地方，頂多長得可愛，我還 在心裡嘀咕「長的帥有什麼了不得，工作做好比較重要吧！」
不過，這兩年來，情況逆轉，不瞞大家說，我真的覺得他愈來愈帥，一看到他，即使再累，我也會精神為之一振。
導致我改變觀感的原因很多，不過，可以簡單歸納為以下幾點：
1. 把公司多年來最難賣的產品，做得業績嗄嗄叫。
2. 正面思考。雖然業績好，做人一點也不驕傲，面對挑戰總是樂觀面對。
3. 就算別人待他不好，他也不憤怒、不批評，EQ實在高。
4. 他是顧問型業務，專業又勤勞。
5. 會變魔術。…
看到這位同事人緣好、左右逢源，我不禁開始思考「魅力」這個議題。雖然乍看之下，許多人的魅力似乎是渾然天成的，不過，我認為魅力應該是「有規則可循」的一門學問，只要有心學習，可以後天培養。
找到自己的型：外表的美化似乎是培養魅力最容易的起點。外表改進了，會比較有信心，信心也是一種魅力。
改善外表最簡單的方法，就是找到自己的型，從找尋適合自己的髮型、衣服、化妝開始，造型愈適合自己，就愈討人喜歡。如果一時找不到外表改進的切入點，不妨找個好的髮型設計師，配付適合的眼鏡，應該是個不錯的開始。
為他人創造利益： 除了外表討喜之外，如果能夠為別人創造利益，給他帶來歡樂，讓他產生信心…，也都可以提高你的魅力指數。能力強卻不自滿，讓人心生傾慕、想要見賢思齊，這種正面的能量，也算是給他人的「好處」。
所以，想要創造自身的魅力，得先從「他人想要什麼」的角度來思考。接下來，就是透過互動，建立好感。
正面思考：EQ低、整天抱怨的人，會讓人敬而遠之，正面思考的人，才會成為萬人迷。
培養驚喜的元素：就像一面牆壁，還要一幅好畫來「聚焦」，才能讓人更為印象深刻。所謂驚喜元素，因人而異。
身為的優秀醫師，也彈得一手好鋼琴；平常沉默寡言，到KTV時卻讓人以為置身國家歌劇院；上班是工程師，下班是法國料理高手，些都是創造驚喜的例子。
找到自己的獨特性，可以增添趣味及魅力，讓人印象格外深刻。「獨特性」需要尋找和學習，卻是值得的 。因為這就像醍醐味一樣，讓人嘖嘖稱奇。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/11/08 經濟日報】

行銷教室》文化指數

【經濟日報╱林婉翎】
企業開拓海外市場，面對不同文化的目標消費群，行銷策略也要跟著調整，行銷人員必須提高文化指數（CQ），感受潛藏於不同族群背後的文化，才能有效行銷。
「文化指數指的是一種長期累積、對不同文化的深入觀察與感受能力。」南僑化工家品事業部總經理李孟娜，日前在中華企業研究院「品牌與行銷總監培訓班」授課時強調。
她指出，行銷人員要有效行銷，首先，要有高IQ，通曉各種行銷知識。另外，要有高EQ，面對各種不同性格的顧客，有高超的外交手腕，讓他們樂於打開荷包。最重要的是，行銷人員平時要努力培養文化敏感度，體驗不同文化的差異性，以累積個人的「文化指數」，如此，策劃不同國家的行銷活動時，才能準確規劃符合當地風俗民情的活動，有效達到行銷效果。
李孟娜指出，消費者的思維長期以來受到文化的影響，當企業推出的行銷活動，和消費者的文化產生衝突時，產品銷售也會不順利。
她舉七喜汽水為例。之前，七喜汽水進軍大陸，銷售慘淡，主要就是因為七喜的發音，和「去死」相近，讓大陸消費者望之卻步。
她強調，「文化指數」的概念，就是鼓勵行銷人員在策劃不同國家的行銷活動時，先站在他們的歷史高點，溫習一遍文化脈絡，將「文化」元素納入考量，才能真正感動消費者。
綜觀幾家全球大企業，早已致力於提升企業的文化指數，並進一步融入在地文化，針對不同市場制定差異化行銷策略。
麥當勞為不同市場研發不同口味的產品，就是一例。在「牛」被奉為神聖動物的印度，「牛肉漢堡」是大忌，取而代之的是雞肉或羊肉漢堡；面對愛吃魚的挪威人，當地麥當勞推出烤魚三明治；在愛喝啤酒的德國市場，飲料選項當然少不了啤酒…。
「每種產品都有它的文化存在性，所以每種商品到不同國家，都要以不同的文化風貌出現。」李孟娜說。行銷人員可以從提升對不同文化的「敏感度」開始，慢慢提高文化指數。
曾到大陸出差一段時間的李孟娜，練就一身聽口音即可分辨省分的功夫。她認為，「旅行」是培養文化敏感度最好的方式，透過接觸不同的民族，感受每個人傳達的不同感覺，體驗不同的生活文化，一步一步累積對不同文化的感受。
「行銷人員要把自己的天線變得很細，感受不同的文化變化。」李孟娜說，在不同的市場行銷，運用的每種元素都會體現出不同的文化意義，也影響產品是否能成功行銷。
【2007/11/08 經濟日報】

人資論壇》黃金三角 留住關鍵人才

【經濟日報╱陳珮馨】
不管身在全球有50個據點的大公司，或是承接海外訂單的小公司，絕對都能感受到全球化浪潮，一波一波襲擊而來，環伺的競爭者也變多了。
如何正確預測趨勢、進行跨國管理，成為企業迫在眉睫的挑戰，美國人力資源管理協會（SHRM）國際計畫副總裁葛雷德（Brian J. Glade）日前訪台，直指中國和印度，正是全球經濟轉動的關鍵。
中國加入世界貿易組織後，朝著經濟民主大踏一步，近年來通訊成本不斷降低、資訊水準提升，逐漸從全球製造中心，轉型知識經濟時代；印度人均收入不斷爬升，光是中產階級就有3憶人，比美國人口還多。
全球產業版圖重組，人才高度流動，企業最大的焦慮，就是找不到合適人才，偏偏學校偏重理論傳授、職場新鮮人缺乏解決問題的能力，急得企業直跺腳。葛雷德引述一份麥肯錫調查報告，400萬名大學畢業生中，只有10%足以進入跨國企業就業。
熱情激勵提供實踐夢想的機會
全球人才庫雖然龐大，但能符合跨國企業所需的人才，少之又少，優秀人才因此成為全球搶手貨，平均薪資比一般員工，優渥9%到14%。美商惠悅大中華區總裁黃世友環視各國，認定人才短缺是全球性的問題。
企業要留住人才，沒有任何革命性作法，黃世友表示，唯有回到基本面，踏實做好留才策略。他舉調查資料為例，一名卓越程式設計師，生產力是一般員工的12倍；在知識為主的公司，智慧資產占公司市值比率，可以高達90% 。
由此可見，知識經濟時代下，優秀人才對於組織績效具有關鍵影響。面對企業急著留才的心情，黃世友建議，必須先從整合角度，建立人才管理機制，同時納入激勵、能力和承諾度三大面向，符合三者條件才是真正的「關鍵」人才。
「激勵」指員工能獲得尊重與成就感、擁有晉升管道並發揮影響力、得到獎勵回報、工作與生活平衡、享受工作樂趣等；「能力」指員工與生俱來的特質，包括智商和情緒管理能力，以及後來學習的技能，如技術和人際互動技巧；「承諾度」包括感性和理性的承諾、是否願意無條件付出以及留任意願。
三大面向，缺了任何一角，都可能留下「不對」的人。例如，「心有餘而力不足的夢想家」雖然高度承諾、也飽受激勵，但是能力不足，終有一天無法適應公司變動；「伺機而動的明星」能力出眾、也飽受激勵，偏偏承諾度很低，流失率也很高；「懷才不遇的千里馬」能力和承諾度都沒問題，但是缺乏激勵，每天關在辦公室，彷彿是一人公司。
評估能力人資管裡就像做股票
唯有兼具三大面向，才能留住關鍵人才，達成企業和員工雙贏的局面。微軟公司就是好例子，透過嚴謹、全方位的面試流程，通盤檢視應徵者的技術、智商、情緒智商和價值觀，聘任最聰明、企圖心旺盛的畢業生。並透過「導師制」協助進員工發展，高度競爭的環境，也迫使員工持續自我突破。
進入微軟後，新進人員可以和一群聰明人共事，也有機會獲得董事長蓋茲的賞賜，公司也積極創造校園式的工作環境，每個人就像在個人工作室上班，工作績效直接連於股票獎酬，員工成為股東，賣命工作就能致富，自然獲得最大的激勵。
最後，微軟打造一個鼓勵失敗的環境，甚至有人創新失敗了，也可以因為「失敗」獲得晉升，讓員工感覺，每天進公司，就像參與一場改變世界的計畫。 微軟也將部門切割成小單位，員工不覺得在跨國公司上班，反而有機會實踐創業家的夢想，對於公司的承諾度也大為提升。
至於留才策略的適用範圍，黃世友認為，必須涵蓋表現前10%的「A級」員工，以及接下來40%的「B+級」員工，不過，A級員工大都伺機而動，B+級員工，才是留下一起打拚的夥伴。
企業釐清人才管理機制，也設定好留才範疇，就要盡力實踐，以免有限的資源分配不當。黃世友比喻，人才策略就像投資股票，必須衡量員工的潛力，支付基本薪水，期待他未來會有表現。
過了一年，員工若未發揮潛力，就要準備「拋售」；若是潛力和表現相當，可以繼續「持股」；表現優秀的員工，就算只來三個月，也值得好好加薪，有如大手筆投入前市看好的股票。
檢驗承諾未達目標立刻做懲處
回到台灣現況，明年起跑的員工分紅費用化，引起軒然大波，企業領導人擔心科技產業的最大誘因褪色，員工也會隨之求去，紛紛祭出定心丸，黃世友建議，企業不妨換個角度，把危機視為轉機。
「企業經營策略必須轉變」，他表示，台灣企業大半停留在傳統思維，沒有能力作整體預測，也掌握不了下一年度營業額，乾脆少付一點薪資，年底再透過分紅，共享利潤。
企業缺乏專業的人才管理機制，連帶也缺乏薪酬策略，隨著科技產業邁入微利時代，員工分紅費用化的結構轉變，正可提醒企業停下腳步，從經營策略的角度，思考企業的整體變革。
黃世友建議，台灣企業要依員工潛力，付出對應的薪資，這份薪資背後的意義，在於強調公司看重員工的價值，也要求員工達成年初的承諾，年底檢視工作成果，若是達不到承諾，立刻砍獎金、砍薪水，甚至「砍人」。
在他眼中，基本人性不會改變，踏實的人才管理機制，也不需要隨波逐流；企業站穩腳步，按部就班留任關鍵人才，這批願意效力的員工，不但為企業賺進大筆利潤，也為自己打造成功事業，成就良性循環的雙贏局面。
【2007/11/08 經濟日報】

經營思維》不要臉 不要命 才能賺大錢

【經濟日報╱魏錫鈴】
美國杜蘭大學會計系教授兼商學院副院長李志文，最近應東海大學會計系邀請發表「風險與機會」演講，展現另類思考。他認為，企業要賺大錢，就要靠不要臉、不要命的本事。
應聘台灣大學社會科學院講座教授，在美國、兩岸三地有豐富教學經驗的李志文，一開場就提醒，不要被機遇、成功人士的作法所蒙蔽。他說，一般人看到的是成功者風光的一面，他的失敗事蹟很少被提及，若把成功者的行為當成準則，依樣畫葫蘆，恐怕是大錯特錯的。
李志文話鋒一轉指出，想發財首須找出變異性大的行業或工作，但這往往是兩面刃，必須審慎為之。
他表示，古今中外，成功的企業領導人、生意人，不乏不要臉、不要命的例子；因為機會往往稍縱即逝，這種特異值不常出現，要夠狠、夠準才能抓得住。本質上，即使並非真正的不要臉、不要命，但「發家」那一刻，恐怕要靠發揮這種特質。
李志文認為，商機與風險是一體兩面，股市風險尤大，諸多現象無法以期待值來解析。事實上，統計上的顯著性與經濟上的顯著性並不一致，所以，進出間可能作成錯誤決策，卻得到正確的結果。
他說，第一代經營者發跡，常是豪氣干雲，憑藉不要臉、不要命的特質，但也來得快、去得急。他長期研究與觀察，發現發財主要靠把握商機，共同理由是走運，本事則是不要臉、不要命。
曾在芝加哥大學商學院與賓大華頓商學院任教的李志文強調，課堂上要學習、研究的，並不是怎樣發財，而是如何有效降低、化解風險，風險管理最重要的原則，就是看大局、作遠謀。
在大陸籌設「中國金融風險與創新」實驗室的李志文認為，台灣20多年來發生的金融弊案，對大陸將有高度參考價值。隨著經濟發展、民營企業崛起，台北十信等案例可能很快會在大陸重演。
【2007/11/07 經濟日報】

職場觀察》技職新貴 行家出線

【經濟日報╱本報訊】
台灣正邁入一個新專業時代，特別是20到35歲這一代，逐漸揚棄傳統升學主義，從正規教育體制開始，就勇敢選擇自己所要發展的方向。
林芝帆九年前毅然放棄已經就讀一年的台北市明星學校──景美女中，自願降級，進入私立開平高職（現更名為開平餐飲學校）。開平高職畢業後，她再取得澳洲藍帶廚藝學校學士學位，如今應聘到美國佛羅里達的迪士尼郵輪工作。她的學長劉一帆，則從一個當年浪蕩不羈的「壞學生」，搖身一變為國際知名連鎖飯店集團競相延攬的西式料理主廚。
盡早確立人生方向
林芝帆現年25歲，劉一帆32歲，比起大多數同年齡的人，他們都更早確立自己的方向，減少在求學過程中錯誤摸索與浪費的時間，自然，也更快達到期望的成就。
針對新專業時代的來臨，以及社會對技職教育的看法，《30雜誌》獨家進行《台灣技職教育大調查》，結果發現，高達八成的人認為，專業技能重於名校頭銜，更有逾六成的受訪者表示，如果可以重新選擇，他們會選擇技職體系，而非一般升學體系。
為什麼會有這些變化？除了新世代認定「成功」的價值觀改變了，就業市場的轉變也是推波助瀾的一股強大力量。主計處公布的失業率顯示，91年迄今，高中（含高職）及專科畢業生失業率都逐年下降，反而是大學（含以上）畢業生，失業率節節高升。
若進一步細分高中、高職、專科與大學（含以上）四個類別的畢業生，今年9月，專科畢業生失業率最低，僅3.31%，高職其次，高中第三，大學以上失業率最嚴重，高達4.97%。
主導開平高職轉變為專業餐飲學校的夏惠汶感嘆：「不是技職教育前景大好，而是普通教育太偏重知識灌輸，缺少為什麼要學這些知識後面更深層的結構，技職教育反而比較務實，讓學生學會一個可以求生的技能。」
務實學習謀生技能
亞都麗緻飯店總裁嚴長壽是大力在台灣職校增設餐飲科的重要推手，他感慨說：「把每個人都集中在同一個方向去發展，本來就是一個災難。」他指出，英國教育是高中畢業以後有一年的空檔，不是繼續準備升學，而是叫你去旅行，看看課堂以外的東西。
當大學升學窄門大開，愈來愈多普通高中設立，反而意外造就了技職學校的重建。近幾年，私立技職學校面對少子化以及社會變遷，加速教學改革，讓專業技能科目跟上社會需求，教育部也協助鬆綁法規，放寬師資限制，讓專業人才可以憑證照，進技職學校貢獻所學。
技職學校近年的轉變，給技職司長陳明印留下深刻印象，他指出，前不久，教育評鑑委員到各大技職專院校去視察，「結果他們回來跟我大嘆，這些技職院校辦學的認真程度遠超過他們想像，比一般大學更認真。」
受到少子化影響，技職學校招生總人數雖然降低，但是高雄餐旅學院餐飲科還在繼續增班，開平餐飲學校招生更是年年爆滿。
除餐飲外，美容科、觀光科等也當紅，去年主辦四技二專考試招生的亞東技術學院就表示，去年最熱門的科目，首推美容類，報考人數激增五成。
「不會念書，就去學一技之長吧！」這是過去家長讓子女念職校的無奈心情。但是，今日的技職院校畢業生，已不再是傳統的「黑手」或麵包師傅，他們是新一代的百工達人，靠著豐富的專業知識與實力，贏得喝采。
（本文摘自11月號《30雜誌》）
【2007/11/07 經濟日報】

行銷觀測站》打響品牌名號 步步進擊

【經濟日報╱林婉翎】
對台灣企業而言，產品的研發、生產技術比起國際大廠毫不遜色，但是在「品牌行銷」這一塊，卻是個不折不扣的新手。不知道該如何著手，是許多企業對自創品牌裹足不前的原因。
品牌經營的每一步，都要穩紮穩打，光是「品牌命名」就是一門大學問。
新品牌的誕生，就如剛呱呱墜地的新生兒般，令人欣喜若狂，迫不及待想要為他取個響亮、有創意的「好名字」。
「該來個本土味十足的名字？還是取個外國名字才夠炫？」相信曾讓許多自創品牌商傷透腦筋。
日前，應貿協之邀，來台演講的韓國漢陽大學教授韓充敏指出，「消費者購買商品時，會將品牌和產品原產地做連結，若產品原產國的形象不佳，消費者對產品品質也會產生負面聯想。」
企業標語 宣示品牌精神
因此，品牌命名需考量原產國的形象，再決定使用本國語言還是外國語言。如果品牌原產國形象不佳，韓充敏建議，「盡量以外國語文命名」，可以降低消費者對產品品質的疑慮。
但該使用哪一國的語言為品牌命名？韓充敏表示，企業可以從「未來想以哪一國的市場作為主要行銷目標」的方向思考。
例如美國第一大衝浪產品品牌Reef，由一對來自阿根廷的兄弟創辦，創辦人在草創初期，就已經有打入美國市場的野心，所以用「美語」為品牌命名，以備正式進軍美國市場時，「美國消費者對品牌的印象更鮮明」。
目前這個品牌不只成功攻占美國市場，在全球逾90國都有銷售據點。
伴隨著品牌logo出現的企業標語，也扮演重要角色，簡短有力的向消費者宣示品牌精神。華碩電腦的「華碩品質堅若磐石」，就是一個成功的例子。
台灣華歌爾第一事業本部執行副總楊文達認為，品牌標語的意義，不只是希望讓顧客印象深刻，「標語也是企業對消費者的保證，當消費者購買商品時，能獲得如標語所說的高品質使用經驗。」
所以，企業打品牌，如果只是創造一個「名」，設計一個美麗的圖騰，引誘消費者前來購買，卻沒有個「高品質」、「品質穩定」的商品做後盾，消費者只會上當一次，以後再也不會惠顧，品牌將難以長久經營。
產品品質是品牌長存的關鍵。韓充敏2001年曾和幾位教授合作，調查南韓國出口品牌商的成功關鍵因素，也驗證了這個觀點，「名列前茅的廠家，商品品質選項分數都比較高。」
維持形象的一致性
因此，他做個總結，「企業的商品品質需要符合國際品質標準，而且要和品牌標語的承諾相互輝映，使消費者有高品質的使用經驗，是品牌經營的成功之道。」
維持形象的一致性，也是品牌經營的一大課題。品牌行銷的過程中，不論是產品本身，舉凡相關事物都會造成顧客對品牌的感受與認知。「消費者不論在哪個時空接觸到這個品牌，都要有一致性的品牌感受。」楊文達日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出。
美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康也強調，「企業不斷開發新商品，但專屬的品牌形象、風格必須維持一致。品牌形象太過多樣化，反而會混淆消費者對品牌的認知。」
他表示，透過品牌形象的一致性，創造出品牌的獨特風格，可以讓消費者見到商品時，還未看到logo，就知道是哪個品牌。
史孟康舉美國知名廚具品牌Oxo為例。Oxo從一種產品發跡，目前總共有500多類商品，但所有商品的把手都屬黑色系，且使用的材質，觸感都相似，「目的就在維持品牌獨特的風格，創造一致性的品牌識別。」
朝共同品牌前進
「產品是在工廠裡製造，但品牌是在消費者的腦海中製造的。」輔導過許多企業從代工轉品牌的史孟康說。
他以正新輪胎自創品牌MAXXIS為例。MAXXIS選擇贊助極限運動，「找到其他品牌忽略的市場切入」，直接接觸消費者，「形塑這是年輕人用的輪胎的形象」，讓年輕人想買輪胎時，就會想到MAXXIS。
企業發展自有品牌，必須投入大筆資金，也因此，許多中小企業對自創品牌裹足不前，韓充敏建議，不妨在代工與自有品牌間，尋求一條中間路線，朝「共同品牌」前進。例如，香吉士就是果農和農會合作共同推出的農產品品牌。
企業發展自有品牌，要有長期投資的心理準備，一步步奠基品牌的基礎，創造顧客對品牌的認同，從他們一次次的購買中，一步步累積品牌的價值。
【2007/11/07 經濟日報】

陳冲觀點》西方騎士出招 東方武士何在

【經濟日報╱陳冲】
最近投資人保護中心漂亮出擊，訴請撤銷某上市公司「解除董事競業禁止」的股東會決議，獲得判決勝訴。長期以來，公司法第209條的規定，在上市公司股東會普遍未獲適當的尊重，這次法院明確判決，對視「解除競業禁止」為當然的公司負責人而言，當然是一記棒喝。
不過，新聞媒體報導此一新聞時，提到此舉是「積極實踐股東行動主義」，倒是有趣的說法。因為投保中心在法律上雖是許多公司的股東，但畢竟是「刻意設計出來」的股東，有「指定代打」的性質，談不上是真正的股東行動主義（Stockholder activism）。本年正牌股東行動主義的代表作，應該是被稱為a must-read（必讀）的一封「騎士批綠」（Knight criticized Green）公開信。
騎士是誰？Eric Knight是投資機構Knight Vinke資產公司（KVAM）的創辦人。綠又是誰？Stephen Green是匯豐銀行控股（HSBC）擔任行政職務的董事長（Executive Chairman）。而KVAM正是HSBC眾多股東之一，持有約2,200萬股。KVAM在2004年曾領導一次長期抗爭的「股東行動」，迫使荷蘭殼牌石油公司放棄英荷雙中心的策略。本年9月，KVAM邀同加州公務員退休基金（Calper）聯名去函HSBC董事長葛林，要求HSBC重新檢討經營策略，並與股東對話，其在媒體造勢的規模，令人不敢小覷。其效果如何，尚待觀察，雖然也可能徒勞，但無庸置疑該封信函應該是「股東行動主義」的絕佳教材。布局縝密、準備充分是信函的特色，加上用詞遣字精準，使有意參與股東行動主義者，均想一睹為快。
首先Knight表明已與HSBC財務長D. Flint於6月間晤談，顯示股東應有的禮貌，接著提到聯署者共持有2,200萬股，外加1,300萬股的選擇權，占HSBC股份略低於1%，算是「小」有實力。
鋪敘開場白後，為使HSBC董事長了解，這兩位股東不是無理取鬧，也不是想要兜售紀念品，所以立即表明關心的是過於偏低的股價，檢討集團的經營策略，並且為避免葛林因曾長期擔任公司CEO會有成見，又建議諮商行動應由另一位資深不兼行政職的董事領軍（Senior non-executive director與台灣獨立董事相當）。
為了強化公司應與股東諮商的必要性，接著「騎士」分就公司治理、股價表現、營運策略、次貸曝險等重點闡述身為股東的觀察與建言。
在公司治理方面，函中推崇葛林在HSBC之經驗，但仍禮貌建議董事長不宜兼行政職（be a non-executive），這是恩龍案後許多利害關係人的呼籲，卻也是台灣各界普遍欠缺甚至不盡能理解的觀念。接著「騎士」直攻績效分紅的話題；因為早有小股東質疑HSBC績效分紅方案可能不符股東會的決議，另一方面方案中規定績效分紅最高可到七倍年薪，至於表現平平時仍然可以發放30%，換言之即年薪兩倍。但公開信中指出，用以比較的29家國際銀行取樣有問題，甚至沒有一家中國銀行或在香港上市的金融機構，至於分紅辦法中的用語定義不清極易取巧。
在長達六、七頁的信函中KVAM臚列不少重點，均有憑有據，例如建議董事會結構應在「功能上及區域上」反映公司的業務重心；公司股價與29家銀行比較屬於後段班；公司定位不明，應速將總部及營運重心遷回香港；公司購併案在地區及功能上均不能掌握本身的優勢，包括公司最具競爭力的Chinese root等等。
HSBC總部對KVAM的函件，自然極力否認，不過「騎士」先生已在世界各地訪問主要股東，爭取認同。騎士的努力，成效固然尚待觀察，但其雇請顧問公司詳細檢討進而提出強有力的論點與建議，此一做法已經成為全球「股東行動主義」參與者的典範。西方騎士出招頻頻，令人不禁對東方武士有不少期待。
我們對投保中心的努力固須致敬，但不能僅寄望於「非實質股東」代打，實質股東也應本於理性有所作為；其中機構投資人比投保中心更像股東，比一般散戶有實力，應該可以擔任股東行動主義的要角；至於一般散戶雖然力道較遜，但也不必妄自菲薄，曾任美國證管會主委的A. Levitt就主張，只要投資人共同發聲，就可以drown out the narrow special interest。東方武士，盍興乎來。
（作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2007/11/06 經濟日報】

CEO臉譜》白崇亮 勇於真實 激發熱情

【經濟日報╱陳珮馨】
真實是一股極大的力量，扶持人們走出困境，發揮生命潛力；真實也是人生最大的挑戰，鼓起一輩子的勇氣，才能看見自己，終至心平氣和。
1993年，白崇亮接任台灣奧美公關董事長，四年前升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長，率領一群廣告公關菁英，持續繳出漂亮業績，人們看見的他，總是外表謙和，永遠的招牌笑容，一點也不見悲哀傷痛。
背地裡，身為白色恐怖受害者遺族的他，走過半百年紀，靠著上帝的恩典，好不容易揮別陰影，坦然分享自己的故事。剛完成的自傳《勇於真實》，就是美麗的見證。
「這是我的父親，台灣電影開拓者白克」，站在父親泛黃的照片前，白崇亮彷彿回到12歲，當年那個孤單的小男孩，承擔著龐大的恐懼，坐進黑頭車去探望父親，聽見父親告訴看守他的人：「這是我的小兒子，他將來會有出息的。」
白崇亮再也沒有見到父親，不過，他卻一步步邁向父親的期許，成為「有出息」的兒子。
「社會最大的力量是愛，不是恨。」天下文化遠見事業群創辦人高希均說，時光倒流回那一刻，白克若是要求兒子，有朝一日為他雪洗冤仇，台灣可能會痛失一位優秀的企業家。
趨勢科技創辦人張明正，曾和白崇亮在惠普共過事，直到看了書，才知道老友的這段往事，一樣走過事業顛峰，張明正格外感同身受，直說：「企業云云眾生最難的事情，就是了解自己。」
有人贏得商場成功，卻在人生途上失敗了，張明正肯定，白崇亮勇於面對自我，等於重新定義了「成功」。
走過這一段心路歷程，白崇亮和自己和解、重新拾起與父親的關係，一道無形的牆瓦解了，也拉近了他與身邊人的距離。
「早期的我，不習慣告訴別人真正的想法」，白崇亮老是喜歡以「客觀」的方式，討論所有的問題，表面看來一切完美，卻無法引起人們的熱情；直到近50歲，他才慢慢明白，領導者最重要的關鍵，原來是「激發熱情」。
「領導力，取決於你是怎麼樣的人」，他表示，有影響力的領導者，擁有正確的價值觀，能夠激發人們的熱情，也才能說服一大群人跟隨他，一起完成共同的目標。
不過，激發熱情的特質，從何而來？白崇亮相信，真實就是力量，一個人若能把工作、生活和朋友關係化為同一件事，外在的自己和內心真我，能達到真實合一，將能發揮極大的力量、承擔過人的重量。
「現代人醒著有七成時間，都身在職場，怎能不珍惜自己與同事間的關係呢？」白崇亮自省。他也慢慢發現，內心最大的渴望，就是能和身邊的人們，建立一份真實關係。
一路從小鋪述至今，《勇於真實》巧妙地成為橋樑，傳達白崇亮的私密獨白，新書發表會的下午，家人、朋友和同事幾乎到齊了，許多人第一次走進白崇亮內心，驚訝他的笑容背後，竟然藏著一段悲傷往事。
白崇亮忍著淚水，望著父親照片一張張，感念在心。現在的他，不只擅長理性分析，還多了一份溫暖的熱情，急著向人們分享，他費了好大功夫，走過一趟的生命篇章。
【2007/11/06 經濟日報】

董事長愛說笑》冠軍茶

【經濟日報╱戴勝益】
何謂冠軍茶？就是一斤100元的茶葉，和一斤1,000元的茶葉的差別。
但一斤5,000元和一斤5萬元，甚至50萬元的茶葉，你我都難以分辨，這是為什麼？
【心得分享】
因為100元一斤和1,000元一斤的茶葉，是比「品質」，所以很容易辨別其差異。但5,000元一斤和5萬元一斤的茶葉，是在比「感覺」，很難客觀判斷。
因為編造的故事、產地的背景 、故意壓低產量、過去比賽血統加持，甚至人為操作、購買者虛榮心作祟…，才會有一斤100萬元的冠軍茶，絕非此茶果真價值百萬，而是市場行銷的操盤，讓它具備了「高貴」的身價。（作者是王品集團董事長）
【2007/11/06 經濟日報】

三部曲 幫好點子找銀子

【經濟日報╱鄭秋霜】
文化創意產業崛起，創投業者莫不磨拳擦掌躍躍欲試。但對創投業者來說，如何評估文創業者的價值，是一門困難的新功課。「當創投遇到文創」，必須化解雙方不同遊戲規則的矛盾處，才能攜手共創未來。
匯宏顧問董事長、匯揚創投總經理楊子江日前在「台北市文化創意產業化研討會」中指出，創意不等於「隨意」，文創業者至少須具備財報資料透明、經營團隊整齊等條件，才能獲得創投業者的青睞。
楊子江曾任職財政部及中華開發，擁有投資文創產業的豐富實務經驗。在財政部任職時，他還兼任行政院開發基金執行秘書，負責推動文創產業，開發基金甚至賦與他「一年就要投資十家公司」的重任；吊詭的是，雖然政策如此的支持，文創工作者卻始終覺得政府做的不夠。這中間的問題出在哪裡？
楊子江說，產業的發展，如果沒有金融業做後盾，不是一定不會成功，而是一定會很辛苦。在政府、金融業及創投業者金援下，半導體、光電等產業已成為台灣的驕傲；「目前，資金方面不是問題，政策也支持，而且相對於科技業，文創業需要的資金非常少，但為什麼文創產業還起不來？」
楊子江分析文創業者要獲得金援，必須做到：
財務要透明
很多文創企業由家族成員或私人股東合創，一定要有資產負債表，財務一定要透明，否則外部資金不敢投入。
經營團隊要整齊
文創業者常有靠創意就可以走遍天下的自傲，楊子江認為，經營團隊不是很整齊，也會影響文創企業的發展。
楊子江說，高科技產業剛起步時也有類似情形，經營者認為只要技術好就可以生存；但在公司日益壯大後，他們不得不正視經營管理、資金調度的重要性。他強調：「一個人固然可以創造效益，但講到企業經營就要靠一個團隊，不是一、兩個創意人可以做的。」
資金需求符合預期
楊子江也指出，創投業者挹注資金，不會一次給齊，而是分階段挹注；同樣的，政府有10億元預算，通常是寧可給十家公司各1億元，也不願只給一家公司10億元，而且每個產業都是這個模式。
文創業者通常希望創投業者一次給足資金，以便推動計畫，但這有違創投業者的慣例。
此外，文創業者如果無法預估未來兩、三年的營運狀況，無法反映在現金流量或財務報表上，很難協助創投業者 做投資決定。
楊子江強調，經營者要有這樣的信心：「你先給我一部分的錢，兩年後，我一定會讓你再投資我」。台灣高科技業者也是一步步增資，資金並非一次到位，這有助業者提高風險管控能力及奮鬥意志。
不過，微型樂團創意總監王韻指出，對文創公司而言，有時候引進資金不見得最重要，他們最迫切需要的是相關單位的了解和重視，因為他們的產品和傳統產業截然不同，如果投資者不思考其中的差異性，還是套用傳統的遊戲規則，可能就無法促成雙方的合作。
不願具名的文創業者也透露，曾有創投業者表達投資意願，但詢問對方打算怎麼投資時，對方答說：「我們當然就是給你錢啊！」
這位業者表示，雖然他們是小公司，但有自己的發展步調，公司比較期待投資者可以帶進經營管理策略或開拓國際通路等專長，因此，合作案最後破局。
也有文創業者對創投資金「既期待，又怕受傷害」，因為文創公司資本額普遍偏低，創投業者很容易就可以買下公司過半或近半股權，並非文創業者所樂見。
此外，創投公司喜歡以投資效益、財務數字來評估投資案，文創業者認為不見得適用於文創產業紮根期，因為文創企業很難一起步就有獲利。
要化解這些歧見，有賴雙方進一步了解、尊重及適應彼此的遊戲規則，如此，台灣創投業與文創業才可能成為最佳拍檔。（系列完）
【2007/11/06 經濟日報】

管理教室》從了解到互信 師徒關係更圓滿

【經濟日報╱官如玉】
師徒制已成為企業培養接班領導人常見的手法，但由於缺乏明確的守則可循，師徒關係維繫不易。
專家表示，師徒制成功首須打好基礎。一開始，師徒倆就得討論如何維持聯繫，在著手處理特定議題前，也必須了解對方和對方的工作。
領導力開發服務公司創辦人薩查里表示，在會見師父前，員工必須分析自己的目標和學習風格。
師徒第一次見面時，必須決定彼此之間的關係機制—何時見面、多久見一次面、見面之外如何溝通，否則師徒關係很快會瓦解。
師徒也必須互相了解對方，一起討論工作風格、個性、背景，慢慢建立互信。
2005年到2006年，薪酬顧問范妮克拜一家保險公司的高階經理人霍史特為師。第一次見面時，他倆就決定每個月挑一個周五一起吃午餐，不久後，她把自己安排的一年內見面日期email給師父，霍史特說：「很早就把時間表排好，對信守見面承諾很重要。」他倆很少更改午餐會日期。
第一次見面時，他們也討論個人背景、工作風格，談談小時候在哪兒長大、有哪些家人、做過哪些工作。他們了解彼此都不喜歡和別人起衝突，而且除非別人先背叛，否則寧願相信對方。
這席談話，讓范妮克日後可以很自在的向師父表白。她向師父透露想成為公司合夥人的企圖心，但有二個小孩的她，擔心工作和家庭難以兼顧。
霍史特點醒范妮克，若公司老闆感覺到她有一絲的猶豫，可能就會另覓人選，因為她思考事情總是會顧慮到各個層面，讓人覺得她不夠決斷、自信。霍史特說：「必須了解先一個人的個性，才能給他建議。」這促使范妮克用心讓自己表現的更有自信。
她強調：「一開始所做的事，可以幫助我們很自然、快速的進入必須處理的課題上。」（取材自華爾街日報）
【2007/11/06 經濟日報】

三回目銷售法

【經濟日報╱林婉翎】
在服務行銷的年代，企業賣給顧客的不只是商品，而是「關係」。如何從與顧客一次次的互動中，漸漸累積雙方情感，將買賣關係拉得又長又遠，不妨試試「三回目銷售法」。
第一回 留下好印像
三回目的第一回，是指顧客第一次入店消費。華歌爾第一事業本部執行副總楊文達指出，從消費者踏入店內的那一刻開始，行銷人員便要竭盡所能提供他們最好的服務，「讓他們的第一次交易，留下美好的購物體驗。」
在這過程中，服務人員不宜馬上對消費者推銷「高單價」商品，而是一步步的和顧客「搏感情」，從言談中，了解他的需求與消費能力，再向他推銷適當價位的商品。
顧客選定商品，結束第一次的消費旅程，不代表彼此的銷售關係也跟著結束。行銷人員務必請顧客留下資料，並將顧客資訊存檔，以備在特定時節，向顧客推銷更多適合的商品。
「此時，行銷人員不可限制顧客填寫資料的多寡，應讓顧客依其願意填寫。」楊文達日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出。
第二回 記得你是誰
三回目的第二回，指的是顧客再次入店消費。此時，行銷人員要能馬上叫出顧客的名字，讓他有受寵若驚的感受，楊文達認為，這是對消費者的一種尊重，也會讓消費者更強烈的感受店家的親切感。
經過兩次互動後，買賣雙方已有一定的熟悉度，行銷人員可以進一步和消費者「聊天」，從對話中了解他的生活習慣，引導出他的家庭、生活背景，為第三回目「關聯行銷」做準備。
當然，在這過程中，行銷人員如何與顧客建立話題？如何找到話題切入點？如何問才不會牽涉到個人隱私？都是門學問。
楊文達建議，可以從顧客來店光顧的當下，身旁的人、事、物切入話題。例如，顧客身旁若有小孩，就可以從小孩切入。
另外，楊文達提醒，行銷人員向顧客推銷新產品的同時，也要詢問他們對於上一次的戰利品是否滿意，使用上有沒有問題。
第三回 照顧全家人
第三回目將行銷重點拓展到顧客全家，開始做關聯性行銷，「將市場越做越大！」楊文達說。
以華歌爾為例，目標客群是老、中、青三個世代的女性，其中，「媽媽」是主要消費者，因此，行銷人員若能在前兩個階段，穩固與母親的關係，等於開拓了三個世代的市場。
例如，來店消費的母親原本只打算購買一套內衣，但在前兩回目已和顧客奠定一定交情的行銷人員，已經知道她的家庭有哪些成員，便可進一步推銷適合其家人使用的產品。
「愛家的母親，通常為自己買東西，也會想要替家人準備一份，行銷人員若能抓住這個部分，不知不覺間，市場會越做越大。」楊文達認為。
近幾年，為了與顧客建立長期的互利關係，企業不斷強化顧客關係管理，然而，與顧客互動的每個階段，就已為企業與顧客的關係，一步一步打下深厚基礎。「對顧客了解越深入，企業執行顧客關係管理的效果也越好。」楊文達說。
【2007/11/06 經濟日報】

寰宇法務》以策略聯盟反制敵意併購

【經濟日報╱吳志光】
所謂「敵意併購」，也稱為「非合意併購」，基本上係指收購方單方面發起的收購行為，被收購方不見得願意成為併購的標的，此與一般雙方談妥各項條件才進行的併購行為不同。就你情我願的合意併購而言，收購方與被收購方雖然處於相對地位，但完成併購則已成共同的目標，雙方會照著預先擬妥的併購計畫，排除萬難直到併購完成為止。但敵意併購就像是攻城大戰，充滿火藥味與正面對決的精彩劇情。
當收購方鎖定擬收購的標的公司後，都會先在公開市場悄悄收購標的公司的股份，一方面避免消息公開後，標的公司的股價被炒高，墊高收購的成本；另一方面也避免標的公司有所警覺，採行相對應的反制行動。等到收購方建立基本持股部位，認為勝券在握時，才會經由媒體發布消息，並進一步採行收購行為：若意在收購股權，則利用公開收購大量收購股份；若意在取得經營權，則可能利用徵求委託書方式，取得股東會表決權優勢。
標的公司若欲反制敵意併購，大概有幾個主要方式：
一、 直接對決方式
收購方於市場上收購股權，標的公司也請支持公司的股東或友好的策略投資人（也就是併購實務所稱的「白衣武士」white knight），去市場收購股權；若收購方採用公開收購，標的公司股東甚至不惜發動競爭的公開收購，用較高價格收購股份，使收購方公開收購無法成功；收購方收購委託書，標的公司的現有股東也去收購委託書。如果標的公司的現有股東獲得足夠資源，以既有經營者的優勢（例如控有股東名簿等資料），直接面對面反制，或可使收購方知難而退。
二、 毒藥丸方式
毒藥丸方式，就是利用現為標的公司經營者的優勢，大量發行認股權或可轉換公司債等，使標的公司股權結構可能於未來數年因轉換而產生鉅大的稀釋效果，迫使收購方考量未來股權稀釋效應而知難而退。縱使收購方執意收購，等到未來股權轉換之際，現有股東及經營者也可能再次奪回江山。
三、 修改章程方式
修改章程方式也可以作為毒藥丸，例如修改章程將決議比率提高到出席表決權數的五分之四以上，使收購方完成階段性收購後，仍無法實際掌控經營權。此外，修改章程將董事選舉方式予以改變，也是重要方式之一，例如將累積投票制改為連記法，縱使收購方取得49%股權，只要標的公司經營者仍控有51%股權，收購方仍然一席董事都拿不到。
四、 策略聯盟方式
前述直接對決方式需相當大成本，而毒藥丸方式或修改章程方式，則可能導致標的公司無法順利營運，產生玉石俱焚的後果，所以如果可以一方面引進策略聯盟投資人（亦即「白衣武士」），另一方面又可藉此反制敵意併購，或許是較值得採行的方式。基本上，引進策略聯盟投資人，係以公司法第156條第6項股份交換的方式為之，由標的公司發行大量新股給策略聯盟投資人，以換取策略聯盟投資人所發行的新股或所持有的他公司股份，藉此達到稀釋標的公司股權的效果，使收購方的困難度提昇且收購成本遽增。而策略聯盟投資人可經由股份交換方式，利用發行新股或所持有的他公司股份，換得標的公司相當數量的股份，可藉此與標的公司發展策略聯盟，不僅可共同開展雙方業務，當然也成為共同抵禦收購方的盟友，實有相當併購效益。
不過，標的公司還是要謹慎選擇策略聯盟對象，千萬不要引狼入室，於外國併購實例，有些「白衣武士」後來變成「黑衣武士」，成了更具威脅性的敵意收購者，也是屢見不鮮。（本文作者是理律法律事務所顧問暨資深律師，本文不代表事務所立場）
【2007/11/05 經濟日報】

智慧大富翁》數大不美

【經濟日報╱林富元】
數大便是美。景點喜歡人多，餐廳想要人氣鼎盛，工廠需要大量客戶。不過，數太大了，服務就會變差，數大便不美了。
最近我們一群旅美華僑到九寨溝旅遊，特別避開10月初黃金周假期。當我們興高采烈的抵達九寨溝時，才發現世界各地的觀光客、大陸本地的遊客都不約而同的在10月中旬上山。
當地的主管機構只管賣票，讓大家在園裏自生自滅、自找生路，根本沒有處理大量人潮的智慧。
這時候，我才了解，原來數大也有不美的時刻。九寨溝觀光旺季管理不善的例子，至少可以帶來幾個啟示：
1. 任何產業都要靠專業敬業經營。
隨著人類見識與觀念的改變，觀光業潛力無窮。但觀光業要蓬勃發展，就得用專業與敬業的精神來經營，確實做好服務。絕不可以仗著美景，搭幾座橋，蓋幾個塔，就大賣門票，讓遊客吃不消。
2. 任何產業都有景氣起伏。
製造業產能滿載時不可一世，空載時就到處卑躬屈膝求人。餐廳有時門可羅雀，有時人滿為患。有些公司上一季猛招人，下一季又猛裁員。如何經營這種數小與數大之間的變化，還真是一門學問。
3. 企業經營應有突發狀況應變計畫。
例如觀光景點對於大量顧客瞬間湧入，要有完善的規劃。可以將整個區塊規劃為幾大塊，一旦出現大量人潮，可以引導遊客分區、分時參觀。這不是什麼創見，很多觀光地區早就如此做了。
觀光業只是一個例子，任何企業也都必須回到服務的本質。不能只想拚命增加顧客，而犧牲了品質。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科技協會理事長；
Blog 網站:www.happyboblin.com; email: happyboblin@yahoo.com)
【2007/11/05 經濟日報】

聆聽大師》管理模式 如何跟上時代？

【經濟日報╱摘錄自11月號《遠見雜誌》】
被《經濟學人》雜誌稱譽為「世界一流策略大師」的哈默爾（Gary Hamel），在新書《管理大未來》中大膽主張：到了21世紀，管理這門學問已經有點「不敷使用」，它跟不上本世紀許多重要變化的原因，並不在「發展得不夠完備」，而是舊管理學中的許多根本信念已經動搖，需要被重新思考強調。《遠見》特別越洋專訪哈默爾，一探大師思維──到底為什麼管理學此刻有重新檢討的必要？為什麼有極待創新的危機？以下是專訪內容摘要。
問：請簡介你在《管理大未來》這本新書中的幾個主要論點？
答：我們當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。因此，我們需要「管理的創新」。但我發現，管理創新面臨三項難題的挑戰：
第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。現在，產品生命周期愈來愈短，企業管理策略的生命周期也同樣縮短。然而這麼多年來，企業管理卻始終停留在協助企業重複做著同樣的事情，陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」，卻忽視了「調整適應」。
第二個難題在於世界不僅變化迅速，競爭也加劇。以往，貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷對產業提供強有力的保護，但這些因素目前都日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間，只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而，我們現有的管理模式，卻都不利於企業創新。
強調自主 發揚人性光明面
第三個難題是，知識已經成為商品，產業間的競合往往取決於知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工，但重要的是，企業如何讓人力資本每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的，不是只讓員工每天很有紀律地準時上工，更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。此外，新世代的年輕人陸續加入職場，也促使企業管理必須急速創新。
他們成長於網路時代，知道真正引人矚目的是「意見品質」，而不是證照、學歷、職位，重要的是自己的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場，提供寬廣的創新空間。
問：你提到「管理2.0」的未來管理模式，認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質，該如何自主管理？
答：這可以分成兩方面來說。首先，我認同人性確實有些負面特質，像懶惰、想走捷徑等。但更值得重視的是人性的光明面特質，例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、爭取更好的成就、擔負一家的生計等。
當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜，我們設計了一大套評量績效的方法，卻少有人去重視員工有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會，他們也難有機會為企業做出貢獻。於是，被界定為「懶惰」的員工，也將必然多得滿街都是了。
我同意人性中確實有偷懶的特質存在，但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說，如何挖掘人性中的正面特質，並以此發展出有效的管理策略，這勢必帶來一波新挑戰。
同時運用管制與創意
不論在哪一領域，創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來，管理創新的一項挑戰，是如何同時靈活運用管制與創意，找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點，在於要把「什麼（what）」和「如何（how）」區分開來。
對一個企業體來說，毫無疑問地，紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。
要創新管理模式，我們可以不再硬性規定工作的程序，強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法，讓員工可以免除過多的束縛，熱情地投入工作並發揮創意，但卻又能讓大家知道每個人的表現如何，從而達成某種程度的約束。
只要能確保績效衡量指標和工作酬勞相連結，公司制度清楚而透明，我不認為還需要太多的管理。
我在書中提到巴西的Semco公司，他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南，完全自主管理。如員工出差，沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等，費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司，即使吃了大餐、坐了商務艙，只要交出差開支表，公司就會支付費用。
不過，公司會把開支表公布在所屬的部門或單位，讓同事都能一目了然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法，不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能，也同時巧妙地約束著員工，促使他們不忘自律。
（本文摘錄自 11月號《遠見雜誌》）
【2007/11/05 經濟日報】

策略解讀》平價公式算出最大成功率

【經濟日報╱摘自11月號EMBA雜誌】
馬來西亞的亞洲航空公司（AirAsia），今年的年報總共有140頁厚，其中參雜了16則廣告，包含了AIG人壽、奇異等公司。
亞航的創辦人，也是現任執行長費南德斯（Tony Fernandes），6月接受富比世雜誌（Forbes）訪問時表示，亞航是全世界唯一在年報上刊登廣告的公司，「對別人來說，年報是一項支出，我們卻賺了5萬美元。」
深諳開源節流之道，讓成立六年的亞航，不僅挺過了營運初期外界的不看好，還表現得有聲有色。
每個人都能搭飛機
2001年，費南德斯與一名合夥人買下了一家馬來西亞的航空公司，當時這家公司只擁有兩架飛機，還負債數千萬美元。費南德斯買下公司改名之後，不到一周就發生911事件，航空業陷入寒冬。
那時候，費南德斯的創業行動有如自毀前程，他卻利用業界不景氣，以划算的價格購買與租用飛機，一步步打下亞航的基礎。
亞航至今累積逾3,000萬人次的旅客，公司股票已在馬來西亞上市，國內市占率超過50%。公司原本只飛短程，今年也開始進入長程市場。
富比世雜誌估算，43歲的費南德斯，因為創辦亞航成功，目前擁有2.3億美元身價，在馬來西亞首富排行榜上名列第24。合夥人也同時出現榜上。當初的不被看好的亞航，如今成了創業標竿。
提到亞航，就讓人聯想到平價。費南德斯在馬來西亞出生，但在英國長大，1980年代曾在英國知名創業家布蘭森的公司擔任會計兩年。布蘭森的維京集團旗下，就有主打平價的維京航空。後來費南德斯回到故鄉，創立了亞洲第一家平價航空公司，平均票價只有37美元。
和許多平價航空公司一樣，亞航也儘量壓低營運成本。因此，機上只有一種艙等，不提供免費餐飲，也沒有里程累積優惠。公司甚至砍掉清潔人員編制，改由空服員在乘客下機後，負責清理機艙。
亞航只使用波音公司的一種機型，以降低訓練和維修相關費用，也是亞洲第一家提供網路或手機購票的航空公司。
富比世雜誌引用荷蘭銀行的數據指出，亞航每位乘客飛行每公里的平均成本為2美分，約為平價航空始祖美國西南航空的一半。
除了節流，亞航也善於開源。亞航機上的行李箱、椅背上的折疊小桌等，只要是適合的空間，全部都拿來刊登廣告，以增加收入。
費南德斯認為，平價是消費者想要的，因為市場在那裡，所以公司才會成功。8月接受巴黎歐洲工商管理學院（INSEAD）電子報專訪時，他解釋，電視、全球化等都讓世界變得更小，人們有出去看世界的欲望，但不是每個人都負擔得起昂貴的機票，因此平價航空廣受歡迎。他說：「我們提供市場想要的產品。」
費南德斯強調，亞航不是在搶大型航空公司的有錢顧客，而是在做大市場的餅。公司吸引的不是過去搭乘飛機的人，而是原本搭巴士、不在意服務的消費群。亞航打出的口號是：「現在每個人都能搭飛機。」
美國商業周刊引用的數據顯示，去年平價航空已占全球航空客運市場的14%，預計到2010年，平價航空就會占亞洲航空客運市場的二成。
以掛勾代替衣櫃
亞航相當看好東南亞市場。費南德斯指出，美國西南航空所在的市場有3.5億人，相較之下，亞航所在的東南亞市場是二、三倍之大。加上這個區域的經濟興起，卻缺乏跨國高速公路與高速鐵路，因此航空市場潛力可觀。事實上，在亞航站穩腳步之後，東南亞各國紛紛跟進，推出平價航空公司。
引領了亞洲航空業的革命之後，費南德斯計劃將平價策略延伸至飯店及金融服務。
他的創業靈感來自顧客。亞航乘客終於負擔得起機票，卻負擔不起住宿費。平價連鎖旅館在歐美存在已久，像美國的Motel 6，或者歐洲的Formule 1，但是在亞洲，卻還沒有出現知名的平價連鎖品牌，因此費南德斯覺得這是一個好機會。
去年4月，費南德斯的第一家平價旅館Tune Hotels在吉隆坡開幕，最低價的房間一晚只要3美元。和亞航一樣，住宿費之所以能夠壓到這麼低，都靠開源與節流雙管齊下。
旅館盡可能在每個樓層塞進最多的房間，客房裡掛勾取代衣櫃，地板是水泥地。房客想要使用冷氣或電視，可以選擇價格更高的房間。不過，旅館什麼都省，卻不敢省下安全性，在每一扇房間大門上，都裝置了電子鎖系統，加倍維護房客的安全。
也為了壓低成本，客房裡不提供毛巾、香皂，也沒有電話，但是旅館大廳有24小時營業的便利商店。這樣做除了省錢，換個角度來看，也是增加營收的方法。
所有空間都能賣廣告
為了增加營收，旅館將大廳出租給速食餐廳，一方面提供旅客服務，一方面增加收入。旅館內任何可用的空間都開放廠商刊登廣告，包括房間的牆面、房間的鑰匙、旅館的大廳以及走廊。
費南德斯相信，目標顧客只想找個便宜、乾淨、安全的地方過夜。他們在乎的是可以好好地洗澡，然後舒服地睡覺，不見得還需要其他的東西。旅館給了顧客想要的，他們應該就會上門。
後來的數字證明了費南德斯的看法是對的。開幕前一年半，住房率高達92%。這家旅館當初的造價是100萬美元，公司預計兩年內就可以回本。
同樣的平價公式，費南德斯也想套用在金融服務業。他發現，三成的亞航顧客沒有信用卡，因此籌備成立Tune Money，透過網站直接賣給顧客預付型信用卡、平價保險與基金等產品。
費南德斯專挑還存在著許多浪費環節的產業進軍。這些產業中現有的公司，成本結構難以服務平價市場。只要公司提供的產品是這群平價顧客想要的，費南德斯的平價公式就有成功的機會。
（本文摘自11月號EMBA雜誌，網址：http://www.emba.com.tw/）
【2007/11/05 經濟日報】

競合策略》大店帶小店 創造商圈好生意

【經濟日報╱石珮琪】 依照經營規模，商圈可區分為購物中心、量販店等大店，以及超商等小店。通常，大店與社區之間的關係較為薄弱；小店缺乏資金及行銷資源，做的是老顧客的生意。雙方大多關係疏離且缺乏互動，甚至處於對立的競爭態勢。 不過，一旦商圈受到外部因素衝擊、面臨經營危機時，大店與小店就不得不發展出微妙的競合關係，攜手找尋一線生機。宜蘭東門商圈的友愛百貨，面臨因幾個大型購物商圈進駐、商圈轉移的危機，與周邊的店家化敵為友，為商圈經營做了良好的示範。 人潮湧進 競爭加劇 雪山隧道開通為宜蘭帶來了人潮、車潮及錢潮，開啟了宜蘭觀光產業發展的新契機，其乘數效應也刺激周邊各項消費產業繁榮活絡。目前，宜蘭縣已有多項大型建案陸續興建完成，其中，又以預定2008年5月落成的蘭城新月購物中心最具指標性。 這個集合五星級飯店、大賣場、百貨公司、電影院及異國餐廳的大型購物中心，預期將吸引大批宜蘭在地消費者及外來觀光客，並造成既有商圈的移轉。 對消費者來說，這是一項令人期待的好消息，但對周邊商圈的店家來說，卻是影響生計的壞消息。衝擊最大的是位於火車站前的宜蘭市東門商圈。東門商圈一直是宜蘭溪北地區的商業重心，商圈內業種相當多元化，舉凡百貨、服裝、美食等應有盡有，東門觀光夜市更是體驗宜蘭夜生活的著名地區。面對蘭城新月計畫所帶來的商業危機，這些原本互相競爭的店家開始積極尋求轉型的對策。 發掘特色 整合資源 友愛百貨儘管占有先天優勢，以及地利之便，但消費客群及購物形態卻與新購物中心重疊，因此近兩年來，已經展開樓面的翻新整修，並積極地配合地方社區辦理節慶行銷活動，希望與商圈建立良好的合作關係。友愛百貨體認到，必須結合周邊小店的龐大資源來建立商圈的競爭優勢，才能創造差異化。 從這個例子來看，未來東門商圈的競爭策略，將由商圈的大店來扮演火車頭，運用行銷資源，提高商圈的整體形象及知名度；小店則發揮獨特創意與魅力，兩者之間既競爭又合作。 也就是在競爭面，商圈內的店家互相刺激，發掘自我特色；在合作面，整合運用資源，連結成綿密的消費購物網，塑造具在地特色的商圈意象，共同提升整體消費環境及服務品質。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/11/04 經濟日報】

企業文化》匯豐銀行 真情管理打造好業績

【經濟日報╱黃麗秋】 「黃小姐妳好，我是某某銀行信用卡理財專員XXX，耽誤妳幾分鐘，我們現在…」，相信你也接到類似的電話行銷。多數人當下的反應是語氣冷漠地表示正在忙，然後掛了電話。不過，也有很多人耐性多聽一兩句，皮包就多了張信用卡，或辦了貸款……。 高規格精神激勵 匯豐銀行一群聲音甜美、態度熱情的「電話行銷星光幫」，透過專業的話術行銷衝出百萬信用卡業績。 匯豐的電話行銷團隊，成員大多是二度就業的婦女。 這群媽媽業務員重回職場就是為了賺錢，因此，反而比年輕人更為投入。為了激勵電話行銷人員的表現，匯豐除了給予誘人的高額獎金外，更給予「高規格」的精神激勵。例如，透過每天的業務早會，讓績優人員上台分享時間管理、顧客管理等業務銷售技巧；接著由她們的上司上台，讚揚優秀員工的「紀律」，談談她們如何既能符合公司要求又能達到銷售業績、如何處理客戶抱怨等……。 匯豐樂於利用公開表揚方式，明白告訴員工，企業文化鼓勵什麼價值？不鼓勵哪些行為？例如，準時是業務團隊重視的紀律，若經常遲到還屢勸不聽，匯豐就會先象徵性規定晚到須加班，若還是無法改善，則祭出懲罰性條款，直接禁止業務員參與大型行銷活動，以昭炯戒。 數字管理加入真情 傳統上，業務主管習慣讓能力較好的業務員多做一點，彌補能力差業務員的不足，以期達到整體績效。 但是匯豐銀行認為，傳統做法讓主管失去領導價值，也會讓一流人才提早陣亡。因此，匯豐為主管建立一套績效改善計畫，作為奧援，透過數字管理，協助績效不彰的業務員找出工作死角，並限期改善。 以電話行銷技巧來說，事先經過專業的評估：業務員一天可以打多少電話、一通電話可以講多久、碰到有意願的消費者可講多久、碰到沒意願的消費者可講多久，都計算出精確的數字，以此為基準進行檢視。 匯豐也運用「同儕」的力量，來協助績效不佳員工改善。以表現優異的業務員為中心，在他們附近安插績效不好還可以補救的人、對公司制度認同度不夠的人、新人等。讓這些人坐在超級業務員旁邊，聆聽、感受對方工作的方式，達到學習的效果。 匯豐銀行以文化作為薰陶，在數字管理中加入真情，進而打造出好業績。 （作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2007/11/04 經濟日報】

經營理念》豐田人本管理 駛向全球第一

【經濟日報╱梁源湘】 對卓越企業而言，最高榮譽莫過於獲選《財星》雜誌（Fortune）「全球最受推崇的企業」，亞洲企業中唯一連續擠進前15名的是日本豐田汽車，並連續兩年榮獲第二名的殊榮。 自主創新TOYOTA Way 豐田汽車一向以豐田式生產系統聞名世界，強調以持續改善的精神與態度，推動及時生產（JIT）。也就是接單後才開始依訂單的樣式、數量，在適當的交期之前才生產，而不採取預測性或計畫性生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。以下是豐田著名的14項避免浪費的原則： 1.管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須犧牲短期財務效益也在所不惜。 2.建立不間斷的作業流程，以使問題浮現，促成真正持續改善的流程和員工發展。 3.採行顧客導向且零浪費的「後拉式生產制度」。 4.工作負荷平準化：彈性且敏捷的運用供應商處理突發需求。 5.建立馬上解決問題，一開始就重視品質的文化與習慣。 6.職務工作的標準化，是持續改善與授權賦能的基礎。 7.視覺化管控機制，使問題無從隱藏。 8.使用可靠、經過充分測試的技術，以支援人員及流程。 9.栽培徹底認同並積極擁抱公司理念的員工，成為領導者。 10.發展信奉公司價值主張的傑出人才與優質團隊。 11.重視事業夥伴與供應商網絡，幫助他們挑戰與突破自我。 12.強調親臨現場、檢核現物、尊重現實，以徹底了解與釐清實情。 13.決策以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。 14.透過不斷地系統化省思與持續改善，變成學習型組織。 深究其中的核心精神，就是兼容並蓄的TOYOTA Way。其內涵包括建立一系列的管理體制，營造追求卓越、突破限制的積極性企業文化，讓所有成員堅持追求世界級頂級造車工藝品質的「內聚力」；另一方面重視以優質團隊與個人「內驅力」的激發為目標，鼓勵「不滿足於現狀」的自主創新、專業提升為本質的人性尊重與人本觀點。 人腦人心的關係管理 豐田的經營典範，其實也提供國內企業人資管理創新的思維與做法。企業儘管面對快速變動的環境，用人選才更應該轉變為人腦／人心的關係管理（Head/Heart Relationship Manage-ment）。「選才」方面，應該拋棄短期功能與技術性需求思維的招募人才，提升為符合組織文化與企業長期願景與策略重點的深耕人才；「訓才」方面，應提升為跟隨組織核心能力發展與時俱進的發展人才。 此外，在「養才」方面，應該由消極性的評鑑與稽核人員績效的評價人才，提升為以激勵與引導自主創新的鼓舞人才；在「用才」方面，應該由以指示與命令人才的威權式交易型領導，提升為以信賴與承諾人才的威信式轉換型領導；在「留才」方面，應該由以金錢、職位等有形報酬支付留住人才的補償方式，提升為善用成就感與歸屬感等無形報酬來創造優秀人才的完全滿意。 尊重每個人的獨特性 人腦／人心的關係管理的具體實踐，依據的是重視人本的觀點，尊重個性化的員工性格與特質，以組織特有的文化與核心價值為基石，以威信式的領導風格、參與式的經營決策為原則，善用多元化的鼓舞與激勵來攏絡人心、引導自主創新。 另外，建立完善的管理系統，包括：公平的績效管理、平衡的工作生活、充分的學習機會、融洽的團隊運作，以善待人才，才是剛柔並濟、兼容並蓄的卓越組織人本管理（Humanagement）新思維與新作為。 （作者是中國生產力中心產業經管組經理） 【2007/11/04 經濟日報】

視野觀點》團隊力 高紀律打造高績效

【經濟日報╱瓊．卡然巴哈(Jon R. Katzenbach)】 團隊必須遵守基本的紀律，才能運作，而且「團隊」和「好績效」是不可分的，兩者缺一不可。但人們使用「團隊」這個詞太過浮濫，反而阻礙我們學習和應用紀律以創造好績效。 經理人必須更精確地了解團隊是什麼、不是什麼，才能夠判斷是否、何時或如何鼓勵（或運用）團隊。 團隊績效 大於各部總和 要了解團隊如何創造更好的績效，必須區分團隊和其他形式的工作團體（working group）。團隊既要求個人負起責任，也要求共同負責。團隊的運作不只依賴團體商量、辯論和決策，也不只是分享資訊和建立最佳實務的績效標準。團隊經由成員的合力貢獻，創造出團隊獨有的工作成果。因此，團隊的績效水準，才有可能高於團隊成員所有個人最佳績效總和。簡單地說，團隊大於它各個部分的總和。 團隊的要素，是共同的承諾（common commit-ment）。少了它，便只是看個人表現的團體；有了它，團隊才會成為可以創造集體績效的強大單位。這種承諾，首先需要一個團隊成員都相信的目的（purpose）。 團隊致力塑造一個有意義的目的，才能發展出方向、動力和承諾。管理階層要負責釐清團隊的規章、理論依據和績效挑戰，但也必須給團隊夠大的彈性，允許他們自行思考詮釋團隊的目的、明確的各項目標、時程和做法。 確定目標 創造績效根本 一流團隊會投入龐大的時間和心力，去探討、形塑某個屬於他們全體，也屬於個人的目的，並取得共識。在團隊存續期間，都要持續調整塑造目的。一流團隊也會把它們的共同目的，化為具體明確的績效目標。如果目的和績效目標相得益彰，再結合團隊的共同努力，這些目的和績效目標便會成為推升團隊績效的有力引擎。 團隊目的和明確的目標結合起來，是創造優異績效的根本。兩者唇齒相依，有了明確的目標，目的才能維持重要性，反之亦然。 清楚的績效目標，能幫助團隊追蹤工作進度，並負起責任；而團隊目的中涵蓋的更廣泛、甚至更崇高的期望，能讓成員感到自己的投入意義重大。 團隊需要的技能，包括三種。團隊技能 1：技術性或功能性專長團隊技能 2：解決問題和決策的能力團隊技能 3：擅長人際關係 若沒有最基本的技能互補，尤其是技術性和功能性的技能，團隊顯然難以起步。不過，選擇團隊成員時，過度強調技能的重要性，也是常見的問題。我們發現，要取得達成團隊績效目標所需的各項技能，在團隊中培養那些能力是個好方法。因此，在選擇成員時，除了要看他原有的技能，也應該看他是否有潛力發展其他技能。 一個團體必須像團隊那樣要求自己負起責任，才能成為團隊。共同的責任，就像共同的目的和做法一樣，也是個嚴厲的考驗。不妨想想「老闆要我負起責任」和「我們自己負起責任」這兩句話之間微妙卻十分重要的差別。前者可以導致後者，但少了後者，就不會有團隊。 承諾信任 團隊組成要素 團隊責任感的核心在於，真心誠意地對我們自己和其他人立下約定。創造高績效團隊的兩項要素「承諾」和「信任」，都必須以這種約定為基礎。 我們無法強迫人們彼此信任，同樣也無法強迫團隊產生共同的責任感。但當人們攜手共事，朝向共同的目標邁進，自然就會產生信任和承諾。這種共同的責任感，也會為團隊締造佳績，贏得豐厚的獎勵，讓全員共享。 大部分團隊可以分成三類： 類型1：提出建議的團隊類型 類型2：動手做事的團隊類型 類型3：管理事情的團隊 我們相信，團隊能使績效水準更上一層樓，這一點對愈來愈多的公司日益重要，特別是當公司正在進行重大變革，許多同仁都必須改變行為才能提振績效時，團隊尤其重要。 在高績效組織中，「團隊」會成為創造績效的首要單位。但這並不表示團隊會排擠個人的機會。團隊不但不會取代現有的結構，還會強化它們。只要階層或部門界限阻礙各種技能和觀點產生，以致無法獲得最佳成果，團隊便有存在的價值。 因此，新產品創新需要藉由組織架構，來確保產品功能的優異性，但同時也要透過團隊，消除部門的偏見。第一線員工的生產力，需要由階層主管來指示方向，同時透過自我管理的團隊，發揮成員的活力和彈性。 我們深信，每一家公司都面對獨特的績效挑戰，團隊正好是最高管理階層可以善加運用、最切合實際的強力工具。因此高階經理人的重任是關心公司的績效，以及哪一種團隊能創造所需的績效。 這表示，最高管理階層必須認清團隊創造成果的獨特潛力；如果情況最適合採用團隊來執行工作，就策略性地部署運用團隊；培養團隊的基本紀律，以發揮功效。 若能做到這些，最高管理階層就可以營造一種環境，讓團隊順利運作，也讓個人和組織都能創造績效。 （卡然巴哈是策略與組織顧問諮詢公司Katzenbach Partners創辦人兼資深合夥人，曾任麥肯錫顧問公司高階主管，著有《自豪比金錢更有效：世界最強的激勵力量》（Why Pride Matters More Than Money: The Power of the World's Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。史密斯是組織顧問，曾任麥肯錫合夥人。著有《談價值和價值觀：在自我中心的時代中用不同的方式思考團體》（On Value and Values: Thinking Differently About We in an Age of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004） 【2007/11/04 經濟日報】

專家分析》即時、真誠 挽回顧客的心

【經濟日報╱陳珮馨】 1984年日本驚爆全世界第一起「千面人」下毒案，台灣也在1987年，爆發首宗千面人案例，截至2004年4月，台灣共發生65起千面人勒索案件，平均每年有三到五起。 一切資料顯示，保力達公司遇到的毒蠻牛事件，除了急迫性、嚴重性和不確定性，還具有一定程度的「普遍性」，不僅是歹徒蓄意犯案，可能會引發企業危機，包括食材處理疏失、製造流程失誤等，都有可能引起食物中毒、腹瀉等類似毒蠻牛的事件。 不管原因為何，危機處理的原則是共通的：首先、一定要有人出面，積極向社會說明，第二、務必在第一時間做出回應，第三、表達真誠關懷、提供事實，第四、平時就和利益關係人建立良好互動關係，危機時才能展現實力，博取社會大眾的信心。 個案摘要 兩年前，哈佛大學商學院的個案式教學方法與理念，透過國內管理學者赴美研習引進台灣後，逐漸引起學界對於個案教學適用性的討論，少數學校也開始推動個案教學環境的建置。2005年10月，國科會產學個案發展計畫開始起跑，兩年下來，已經有兩個計畫團隊、超過35所公私立大學的近50位管理領域學者，投入發展台灣本土個案的行列。 今年10月「掌握關鍵決策‧2007台灣管理個案發表會」，正是產官學界合力展現的傲人成果，也是台灣一般管理學界，首次大規模發表個案的先例，成為台灣管理學界跨入個案教學的重大里程碑。 國科會產學個案發展計畫將持續扮演開放平台，協助台灣管理學界與產業界，推動本土個案生根，本版即日起定期刊登。 2005年5月18日清晨，保力達公司總經理呂百倉起床，訝異地盯著新聞：「保力達公司的『蠻牛』產品遭人下毒，並且已有多人受害。」他腦中閃過一連串揣測，是錯誤報導？被歹徒下毒？還是公司製程受到汙染？若報導是真的，該怎麼辦？ 擁有50多年歷史，經營穩健的保力達公司，1968年針對勞工族群，推出藥酒「保力達B」；1997年推出的「蠻牛」飲料，不到一年就擊敗競爭者———三洋活力旺與葡萄王的康貝特，登上機能性飲料寶座。 身為飲料業大廠，保力達重視研發與市場的配合，從上游原料採購、製程細節到成品出貨，全程嚴格控管，務求零缺點；其次，從夾玻璃瓶、洗瓶、充填、封蓋、貼標到紫外線掃瞄和裝箱，全部採自動化作業，大幅降低生產成本。 保力達公司作風低調，卻投入大筆預算作廣告促銷，積極建立品牌形象；產品通路包括傳統的雜貨店、檳榔攤和餐飲店，以及現代化的超商、超市、量販店等；除了網路購物，所有產品都是透過經銷商，轉交中盤與零售商販售，配銷網路順暢，通路存貨維持一至二星期的銷售量。 蠻牛和保力達B大獲市場青睞，兩項產品貢獻公司九成營收（2004年推估業績），但沒想到竟會爆發如此詭異事件，沒人知道歹徒為何要下毒，又為何要針對保力達公司而來？ 呂百倉很清楚，損失無可避免了，甚至關係公司存亡，眼前的狀況十萬火急，接下來該如何才能降低負面衝擊？進而平息危機？ （陳珮馨摘自2007年國科會個案研究與發展計畫成果） 【2007/11/04 經濟日報】

管理個案》蠻牛危機 讓保力達更健壯

【經濟日報╱陳珮馨】 「保力達是一家什麼樣的公司？」個案主持人台灣科技大學企業管理系副教授林孟彥，一開始就丟出直接的問題。 憑著印象與對個案的事先研讀，學員們指出保力達是機能性飲料公司、品牌形象貼近基層、懂得打電視廣告；有人指出，保力達歷史悠久、經營穩健、公司向心力高、員工流動率很低；另外也有人認為，保力達是一家神秘的公司。 老師接著進入第二個問題：「保力達碰到什麼危機？」也就是蠻牛被下毒的事件。學員一致同意，此事會對保力達造成極大衝擊，尤其蠻牛是其主力產品，也是主要利潤來源，一旦產品必須下市，將立刻影響營運；其次，公司的品牌形象、商譽也將受到質疑，顧客會懷疑公司製程、忠誠度下降，甚至引發內部員工恐慌等。 「若是你，將如何處理危機？」林老師接著追問第三個問題。有學員表示，公司總經理要以誠實的態度，透過單一窗口，直接面對大眾；要向社會大眾說明保力達的處理方式；另有學員認為，總經理不一定要站到最前線，可由公司發言人，代為向大眾說明。 有學員提醒，對外廣告必須停止，內部成立緊急小組。儘管案情撲朔，責任歸屬仍未明朗，有學員認為，應該從情理的角度，主動關懷受害者家屬，甚至負起賠償責任，盡力表達企業誠意。 深入思考 就在大家熱烈討論的當下，林老師話峰一轉，請大家深層思考蠻牛個案的本身，有哪些獨特性質？ 學員表示，過去的千面人案件，除了產品遭人下毒，企業也會收到恐嚇、勒索的要求，但保力達公司自始至終，並沒有接到任何恐嚇，這不合常理的現象，提高案情的不確定性；其次，產品遭人下毒，是一件急迫嚴重的事情，萬一處理失當，公司很可能倒閉；也有學員質疑，消費大眾太大意了，毒蠻牛瓶身貼著「我有毒，請勿喝」，竟然照喝不誤。 發掘問題 「除此之外，還有哪些值得討論的問題？」林老師換個角度「問問題」。有人提出：觀察歹徒放置毒飲料的時間和位置，可發現，毒飲料的放置遍及各大通路，顯然歹徒並非針對特定通路商。 林老師接著問：「它怎麼能通過結帳台？」被下毒且貼著警告標籤的飲料，被偷偷放到各大便利商店的架上，竟然能通過結帳台，也沒被店員發現，這難道不是嚴重的問題嗎？店員平常有沒有訓練呢？一連串學員未曾想到的問題被提出來，可見，毒蠻牛事件能延伸的討論空間很大，每一環節都值得警惕。 個案借鏡 林老師表示，保力達公司當年的處置方式，有相當多值得效法的地方。保力達在第一時間成立危機處理小組，透過公司內部密集討論，決定從損害控制、社會責任、企業形象以及產品再出發四大方向，採取一系列措施。 具體作法包括，結合通路商緊急回收產品、妥善處理產品的銷毀、致贈受害者慰問金和撫卹金、構思再出發的廣告、更改外包裝紙箱、加強產品安全防護、發感謝函給上下游協力廠商和通路商等。 保力達公司經理陳威元，在現場說明當時的處理方式，他的現身說法，讓大家更能感受保力達在當時所面臨的情境與危機。 整個事件始末，保力達損失2億元，但因體質強健、處置得當，很快就走過危機，順利回到事發前的獲利水準。林孟彥建議企業平日應建立危機處理標準作業規範（SOP），以因應突發狀況，突破難關。 【2007/11/04 經濟日報】

趨勢觀察》本土個案運動 大步向前走

【經濟日報╱蔡翼擎】 銀幕上，趨勢科技總經理張明正解析公司的發展策略：「8萬隻病毒，一隻抓不到就掛了！病毒從何而來？以什麼面貌出現？如何拆解？趨勢科技抓病毒抓了十幾年，每個環節都知道。」「我們研定策略，考量產業鏈、競爭情勢、核心能力、消費者行為等四個面向。其中最重要的就是core competence，這是別人做不到，我們做得到；或是策略中最重要的compo-nent，別人沒有，而我們有的！」 在他十多分鐘的現身說法後，燈光亮起，負責帶動個案研討的台大管理學院副院長、EMBA執行長李吉仁準時下結語：「core competence需要長時間累積，很難一下子建立，趨勢科技的core competence太強了；另一方面，他們選擇策略聯盟的方式，結合外部資源來因應市場變動，保有高度的彈性。」「這個個案如果用SWOT或波特的五力分析，討論到後來會碰到瓶頸，我建議用Value Net來帶領討論。」 個案討論會結束後，來自全國各大學的教師及研究生每人拿著厚厚一本個案集，魚貫走出台大管院冠德講堂，一位女教師忍不住感嘆：「教得真好！我覺得收穫頗大的。這個活動很有意義，這是台大第一次對外開放嗎？」 10月27、28日，由李吉仁主持的國科會「商管產學個案研究與發展計畫」研究團隊，以「掌握關鍵決策」為主題舉行「2007台灣管理個案發表會」。台大管院無償提供國際會議廳及兩間哈佛式的標準個案教室玉山廳、冠德講堂，全力贊助個案運動的推廣。在聲光兼俱的最新簡報科技設備烘托下，李吉仁領導的跨校研發團隊精銳盡出，以兩年來長期研究與訓練所淬煉的精湛教學功力，完美呈現團隊苦心研發的本土企業個案，掀起現場參與者對本土個案的熱情。 國科會扮推手 不久前，由政大商學院會計系教授吳安妮帶領的另一個國科會跨校研發團隊，也舉行成果發表會，提出第一年的研發成果。 這兩個國科會研究團隊已成功的把65個台灣企業經驗研發成教學個案，為建立本土個案教學與研究的平台打下根基。 面對這些豐碩成果，應邀到台大的國科會人文及社會科學發展處處長廖炳惠，在個案企業頒獎典禮上許下諾言：「未來五年，國科會將作更大規模、更深遠的推動！」 2005年哈佛商學院來亞洲推動其獨步全球的個案教學法，立即在亞洲獲得很大的回響，各大學紛紛派出教師赴美取經，導入個案教學與研究方法。但李吉仁、吳安妮等國內學者認為，要深化以參與者為中心的個案教學，關鍵在有無具國際水準的本土企業個案，因此爭取國科會計畫來推動本土的個案運動。 2005年國科會先投入資源協助台大李吉仁主持的本土個案發展計畫；2006年再投入資源協助政大吳安妮主持的個案教學與研究的整合計畫。這兩個計畫不但跨校組織研究團隊，並相互觀摩與學習，吳安妮表示，「這也是商管學界共生成長的一個成功實例。」 台大李吉仁主持的計畫兩年已研發40個個案，政大吳安妮第一年也研發了25個個案。李吉仁表示，第一階段除了建立量的規模，也初步形成社群；下一階段將從使用者回饋的角度來追求個案影響的擴散，打造堅實的本土個案交換平台。 打造交換平台 本土個案運動推動二年，帶頭的學者親眼目睹個案教學對商管教育深遠的質變影響，李吉仁頗有感觸：「個案教學讓學生曝露在多元化的社會中，告訴他們，真實的社會就是這個樣子！這對教育是很大的衝擊。」以前，學生等著老師「教」，遇到問題，他們也只急著「算答案」而非「思考」。個案教學對大學教師也帶來衝擊，「偏頗的評估制度建立偏頗的學者，個案教學讓大家認知『平衡式的學術養成』之必要性。」 吳安妮觀察到的是產學兩邊的深遠影響，「沒本土，就不生根！」她表示，本土個案建立了相互學習的機制，既活化台灣產業界的知識，也讓學術界的研究找到攸關性，認知到台灣管理的重要特殊性。 國科會認同學者推動本土個案發展的精神，也肯定本土個案在商管教育及產學合作上的影響。廖炳惠表示，推動本土個案的學者大可以將心力投入擔任企業顧問，賺取豐碩的所得，他們卻願意為推動本土個案犧牲，尤其令人感動的是「他們得到了企業的信任，讓企業經營者願意把心裡的話講出來！」他認為本土個案研發運動，為產學合作跨出一大步，雙方由互信、對話，找出共同方向。 深化產學合作 廖炳惠指出，面對知識經濟時代，「企業應該要有論述能力」，像Google、微軟可以從管理去深化知識、技術、人類生活，找到未來的發展模式，減輕人類的負擔。他認為，台灣比南韓和新加坡民主、靈活，也沒中國大陸的政治壓力，只要整合社會、人文、產業資源並找到板塊切入，「未來三到五年，台灣必須站到重要的位置上！」 國科會將委由李吉仁及吳安妮以五年的時間架構提出前瞻性的計畫，擴大本土個案發展運動的參與層面，納入不同領域的人才、不同層面的議題，例如選舉、新移民、當代中國的研究。廖炳惠表示，經濟必須與人文結合，才能激發創意、找到出路。 另一方面，國科會已檢討「SCI、SSCI等期刊論文發表導向」的學術激勵制度。廖炳惠指出，近年政府極力鼓勵學術研究，表面看來似乎成效不錯，理工學院的國際論文發表量排名全世界第18，但被引用的次數卻很低，排名第108名。另根據統計，我國給予教授研發的學術獎金是新加坡的1.5倍，但新加坡發表的研究，被國際學術社群引用或正式列入教科書的量，是我們的五倍。這些數據都是警訊，值得檢討。 以往國科會的傑出獎只頒給傑出的學術論文，現已決定設置固定名額給產業傑出貢獻者；另一方面，國科會也將研究啟動另一項重大革命的可行性，將個案研發等實務性的研究績效，導入教師升等及獎勵的評估體系。 顯然，在國科會更積極投入下，本土個案運動可能進入新的境界，由商管領域結合人文研究，跨入區域整合，政府有關單位也將致力體制改革，釋放產學合作的能量。 【2007/11/04 經濟日報】