他們分佈在每家公司，也許只有6人，也許是6,000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋樑。不管是處於經濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，並且推動基層員工積極參與公司建設。
但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”
當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。
在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”
從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”
60/20/20原則
“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。
鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？
將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”
巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”
發佈日期 : 2008.06.04
2011年6月10日 星期五
為什麼中層管理者可能是公司最重要的人員
沃頓商學院管理學教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
2011年5月3日 星期二
激勵或禮物？員工對股票期權的認知如何影響績效
公司向員工發放股票期權的基本理念十分簡單：公司的股價上漲得越多，行使這些期權的獲益就越多，從而形成雇主希望看到的局面，成為激勵員工的一種價值可觀的辦法，讓他們專心致力於如何讓公司更加成功、盈利能力更強。
但是，沃頓商學院最新研究表明，經理們根本不將股票期權視作是一種激勵措施。在一份題為“行使股權與禮物交換的關係：美國大公司的證據”的論文中，管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)和沃頓商學院人力資源研究中心人的資深院士馬丁·J·康勇(Martin J. Conyon)提出，只有當員工通過行使其期權獲得可觀的回報之後，此種方法才會影響員工的績效。即便如此，員工也不會把期權視作是激勵措施，而是作為一種禮物，讓他們感到必須更加努力工作來報答公司。
“我們發現，互惠作用確實比激勵作用要大得多，”卡普利說道，“我們發現，當公司運營狀況良好、股價上升而且員工賺到了更多的錢，他們在下一個階段的績效也會相應提升。這個故事告訴我們，職場既是一個需要心理作用的地方，也是一個社交場所。”
事實上，卡普利和康勇教授發現的模式，可能會讓公司重新審視他們使用股票期權的方式。正如論文所指出的，有證據表明，股票期權更多的是一種彩票效應，有幸在適當的時機拋售股票的那些員工，他們將會按照預期那樣提高績效，而其他人則未必能夠如此。
“這個故事告訴我們，員工並不是為了讓股價上升而更加努力工作，”卡普利指出，“相反，如果股價上升而且員工賺到了錢，他們才會感到有責任更加努力地工作。這一點有些出人意料。”
推動報答的因素
一間大型美國上市公司提供的大量資料推動著研究的進展。公司將股票期權授予公司的4,500名員工，其中主要是商場經理，而且只是基於他們在公司架構中的層級來分配股權的，而不是根據他們的工作業績。由於這些低層經理多數隻負責單店銷售業績，因此他們的日常工作對股價的直接影響微乎其微，否則經理肯定會察覺到此種影響。
這個問題是很重要的，因為在過去二十年來，美國公司越來越多地使用股票期權計畫作為員工薪酬的一種形式，而且還擴大了符合資格的員工的類別，將除了精英員工之外的許多其他人員也納入計畫之中。據美國雇員股權中心統計，1990年，只有100萬的美國雇員持有股票期權。此後，這個數字不斷飆升，如今已有 900萬雇員參與大約30,000種不同的股票期權計畫。
儘管股票期權計畫數量眾多，但是每種計畫背後的理念如出一轍。公司將期權授予員工，當股價在一段固定期限內超過固定價位時，他們可以出售一定數量的公司股票。當然，股價越高，員工的獲利就越多，可能是帳面價值，也可能是現金，如果他或她立即出售他們的股票的話。因而，提供這種福利的公司領導層希望此舉能夠提升員工績效，或帶來富有創新的理念來推動利潤和銷售，從而對公司股票產生積極影響。
以往的研究顯示了股票期權計畫的一些積極影響，特別是涉及如何在競爭激烈的勞動力市場留住員工的時候。但是，專家們一直質疑期權作為職場激勵手段的這種作用，因為個人的工作績效與公司股價之間的關聯性是高度抽象的，這點與經理為了實現某個具體的銷售或節約成本的目標而發放的獎金是不同的。“試想一下，經理要想推動公司股價上升，這是多麼難的一件事，”卡普利指出，“你的工作與股價之間的關聯性幾乎可以忽略不計。”
卡普利和康勇的假設基於這樣一種理論，即股票期權的收益是不可預期的，因此，更多的是作為雇主給予的禮物而非激勵。為了驗證這一理論，他們首先對數十年以來的研究論文進行了分析，以瞭解禮物是如何對人們的行為產生影響的。
人類學家對石器時代的文化進行了研究，或對偏遠地區的略有進步但仍顯原始的社會架構進行了分析，他們發現了所謂的“禮物經濟”的例子，人們對大量的食物或其他物質進行共用，這使得接受者從道義上感到應當報答。其他研究結果證明，這種人性的基本傾向將會延伸至較為先進和複雜的社會環境之中，而且此種旨在“互惠”的推動力通常成為一種道德使命，即便沒有需要提供回報的明確義務存在。
為了充分證明他們的假設，研究人員希望能夠表明，感知到的禮物越貴重，員工績效的後續改進效果就越大。卡普里表示，未透露名稱的公司提供的資料是一次特殊的機會，可以用來研究行使股票期權與員工績效之間的關聯性。他指出，公司每年都會以數位來對經理人進行評測，考核他們的客觀業績結果，例如商店銷售額，輔之以一些主觀性的評測。然後，將這些員工評級分數與源於行使股票期權的財務資料進行對比。
卡普利指出，關於交換禮物對員工績效的影響，早期的學術研究主要基於人為環境的實驗室實驗。“這不是一項實驗，”他在說明公司提供的資料時說道，“這是現實中的職場。”
一切都歸結為股價
最重要的變數之一在於，經理們實現的股票利潤的多少，實際取決於他們在決定出售時的運氣，但並不表示他們對公司有多麼瞭解，或者他們具備踩准股市節奏的技能。“就算是公司高層，他們在做出售股決定時，也未必會比普通投資者做得更好，”卡普利說道，他還指出，在研究報告中，大多數員工都是商場經理，而不是經驗豐富的股票交易者。“股市變幻莫測，而且有確鑿的證據表明，他們不擅長把握股市時機。”
除了股市不可預測之外，研究人員還在這項研究及早期工作中發現，那些行使股票期權而獲得豐厚回報的員工，他們似乎將其歸因為公司的利好因素。“員工認為在他們獲自期權的利潤中，至少有些價值是來自于雇主的，之所以說這種想法是切合實際的，是因為雇主們也正是如此描繪的，”研究人員在報告中寫道，“他們竭盡全力地說服股東們，讓他們知道，股價的積極表現是因為公司採取的各種行動所致。”
為了有效衡量行權獲利的影響，卡普利和康勇考慮了許多其他變數，包括薪酬獎金差異、員工的年齡和健康狀況、以及員工在出售股票之後繼續持有的股票數量。他們還研究了股票期權收益與員工因業績不佳而被公司解雇的概率之間的關係。
研究人員發現，出售期權的利潤翻倍會帶動績效評估分數增長1.3%，同時使績效相關的解雇率減少1.1%，在公司資料的廣義背景下，此等資料具有重要的統計意義。卡普利和康勇表示，這些資料說明，公司必須增加授予員工的期權數量至少7倍，才能夠實現期權獲益翻倍時對員工績效帶來的相同影響。
“這就表明，我們的相互關係並非絕對經濟的，”卡普利說道，“這種理論的證據在於，這些人認為，他們因為自己的業績而獲得了一份意外的禮物。公司沒有要求他們提升績效來作為回報，但他們仍然會這麼去做。”事實上，研究表明，在行權獲利之後，業績提升的時間通常會持續一年以上。
針對將股票期權作為福利來提供的許多公司，研究結果也提出了不少問題，因為研究表明，對員工績效的影響實際取決於員工出售股票時的股價，而股價變化其實是不可預測的，而且多數也不在公司領導層的掌控之中。
“如果我在經營一家公司，並且我在考慮及決定要給大家發授股票期權，我會開始提出一些質疑，”卡普利指出。康勇和他還建議了未來研究的方法，其中包括，在股價摸高之前出售股票對員工績效的影響。“瞭解這類禮物交換效果是否存在，或與工作績效的其他方面之間存在的差異，例如較難觀察到的合作行為或良好的公民行為，這也是一件很有意思的事，”他們寫道。
具有諷刺意義的是，研究報告對高層管理者的主要借鑒在於，讓公司繼續強調保持股價高位的重要性，而此舉對於公司經營的影響是有爭議的，因為你有的時候會為了抬高股價而接受過多風險或短期領導層計畫。“研究提醒我們，真正重要的是股價的變動。”
發佈日期 : 2011.04.27
但是，沃頓商學院最新研究表明，經理們根本不將股票期權視作是一種激勵措施。在一份題為“行使股權與禮物交換的關係：美國大公司的證據”的論文中，管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)和沃頓商學院人力資源研究中心人的資深院士馬丁·J·康勇(Martin J. Conyon)提出，只有當員工通過行使其期權獲得可觀的回報之後，此種方法才會影響員工的績效。即便如此，員工也不會把期權視作是激勵措施，而是作為一種禮物，讓他們感到必須更加努力工作來報答公司。
“我們發現，互惠作用確實比激勵作用要大得多，”卡普利說道，“我們發現，當公司運營狀況良好、股價上升而且員工賺到了更多的錢，他們在下一個階段的績效也會相應提升。這個故事告訴我們，職場既是一個需要心理作用的地方，也是一個社交場所。”
事實上，卡普利和康勇教授發現的模式，可能會讓公司重新審視他們使用股票期權的方式。正如論文所指出的，有證據表明，股票期權更多的是一種彩票效應，有幸在適當的時機拋售股票的那些員工，他們將會按照預期那樣提高績效，而其他人則未必能夠如此。
“這個故事告訴我們，員工並不是為了讓股價上升而更加努力工作，”卡普利指出，“相反，如果股價上升而且員工賺到了錢，他們才會感到有責任更加努力地工作。這一點有些出人意料。”
推動報答的因素
一間大型美國上市公司提供的大量資料推動著研究的進展。公司將股票期權授予公司的4,500名員工，其中主要是商場經理，而且只是基於他們在公司架構中的層級來分配股權的，而不是根據他們的工作業績。由於這些低層經理多數隻負責單店銷售業績，因此他們的日常工作對股價的直接影響微乎其微，否則經理肯定會察覺到此種影響。
這個問題是很重要的，因為在過去二十年來，美國公司越來越多地使用股票期權計畫作為員工薪酬的一種形式，而且還擴大了符合資格的員工的類別，將除了精英員工之外的許多其他人員也納入計畫之中。據美國雇員股權中心統計，1990年，只有100萬的美國雇員持有股票期權。此後，這個數字不斷飆升，如今已有 900萬雇員參與大約30,000種不同的股票期權計畫。
儘管股票期權計畫數量眾多，但是每種計畫背後的理念如出一轍。公司將期權授予員工，當股價在一段固定期限內超過固定價位時，他們可以出售一定數量的公司股票。當然，股價越高，員工的獲利就越多，可能是帳面價值，也可能是現金，如果他或她立即出售他們的股票的話。因而，提供這種福利的公司領導層希望此舉能夠提升員工績效，或帶來富有創新的理念來推動利潤和銷售，從而對公司股票產生積極影響。
以往的研究顯示了股票期權計畫的一些積極影響，特別是涉及如何在競爭激烈的勞動力市場留住員工的時候。但是，專家們一直質疑期權作為職場激勵手段的這種作用，因為個人的工作績效與公司股價之間的關聯性是高度抽象的，這點與經理為了實現某個具體的銷售或節約成本的目標而發放的獎金是不同的。“試想一下，經理要想推動公司股價上升，這是多麼難的一件事，”卡普利指出，“你的工作與股價之間的關聯性幾乎可以忽略不計。”
卡普利和康勇的假設基於這樣一種理論，即股票期權的收益是不可預期的，因此，更多的是作為雇主給予的禮物而非激勵。為了驗證這一理論，他們首先對數十年以來的研究論文進行了分析，以瞭解禮物是如何對人們的行為產生影響的。
人類學家對石器時代的文化進行了研究，或對偏遠地區的略有進步但仍顯原始的社會架構進行了分析，他們發現了所謂的“禮物經濟”的例子，人們對大量的食物或其他物質進行共用，這使得接受者從道義上感到應當報答。其他研究結果證明，這種人性的基本傾向將會延伸至較為先進和複雜的社會環境之中，而且此種旨在“互惠”的推動力通常成為一種道德使命，即便沒有需要提供回報的明確義務存在。
為了充分證明他們的假設，研究人員希望能夠表明，感知到的禮物越貴重，員工績效的後續改進效果就越大。卡普里表示，未透露名稱的公司提供的資料是一次特殊的機會，可以用來研究行使股票期權與員工績效之間的關聯性。他指出，公司每年都會以數位來對經理人進行評測，考核他們的客觀業績結果，例如商店銷售額，輔之以一些主觀性的評測。然後，將這些員工評級分數與源於行使股票期權的財務資料進行對比。
卡普利指出，關於交換禮物對員工績效的影響，早期的學術研究主要基於人為環境的實驗室實驗。“這不是一項實驗，”他在說明公司提供的資料時說道，“這是現實中的職場。”
一切都歸結為股價
最重要的變數之一在於，經理們實現的股票利潤的多少，實際取決於他們在決定出售時的運氣，但並不表示他們對公司有多麼瞭解，或者他們具備踩准股市節奏的技能。“就算是公司高層，他們在做出售股決定時，也未必會比普通投資者做得更好，”卡普利說道，他還指出，在研究報告中，大多數員工都是商場經理，而不是經驗豐富的股票交易者。“股市變幻莫測，而且有確鑿的證據表明，他們不擅長把握股市時機。”
除了股市不可預測之外，研究人員還在這項研究及早期工作中發現，那些行使股票期權而獲得豐厚回報的員工，他們似乎將其歸因為公司的利好因素。“員工認為在他們獲自期權的利潤中，至少有些價值是來自于雇主的，之所以說這種想法是切合實際的，是因為雇主們也正是如此描繪的，”研究人員在報告中寫道，“他們竭盡全力地說服股東們，讓他們知道，股價的積極表現是因為公司採取的各種行動所致。”
為了有效衡量行權獲利的影響，卡普利和康勇考慮了許多其他變數，包括薪酬獎金差異、員工的年齡和健康狀況、以及員工在出售股票之後繼續持有的股票數量。他們還研究了股票期權收益與員工因業績不佳而被公司解雇的概率之間的關係。
研究人員發現，出售期權的利潤翻倍會帶動績效評估分數增長1.3%，同時使績效相關的解雇率減少1.1%，在公司資料的廣義背景下，此等資料具有重要的統計意義。卡普利和康勇表示，這些資料說明，公司必須增加授予員工的期權數量至少7倍，才能夠實現期權獲益翻倍時對員工績效帶來的相同影響。
“這就表明，我們的相互關係並非絕對經濟的，”卡普利說道，“這種理論的證據在於，這些人認為，他們因為自己的業績而獲得了一份意外的禮物。公司沒有要求他們提升績效來作為回報，但他們仍然會這麼去做。”事實上，研究表明，在行權獲利之後，業績提升的時間通常會持續一年以上。
針對將股票期權作為福利來提供的許多公司，研究結果也提出了不少問題，因為研究表明，對員工績效的影響實際取決於員工出售股票時的股價，而股價變化其實是不可預測的，而且多數也不在公司領導層的掌控之中。
“如果我在經營一家公司，並且我在考慮及決定要給大家發授股票期權，我會開始提出一些質疑，”卡普利指出。康勇和他還建議了未來研究的方法，其中包括，在股價摸高之前出售股票對員工績效的影響。“瞭解這類禮物交換效果是否存在，或與工作績效的其他方面之間存在的差異，例如較難觀察到的合作行為或良好的公民行為，這也是一件很有意思的事，”他們寫道。
具有諷刺意義的是，研究報告對高層管理者的主要借鑒在於，讓公司繼續強調保持股價高位的重要性，而此舉對於公司經營的影響是有爭議的，因為你有的時候會為了抬高股價而接受過多風險或短期領導層計畫。“研究提醒我們，真正重要的是股價的變動。”
發佈日期 : 2011.04.27
2011年4月14日 星期四
薪酬差距有損公司業績：如何讓你的員工不僅是為錢而戰？
獎金和股票期權往往能提高業績。但是，它們也會導致不道德行為，加劇人員流動，引起嫉妒和不滿。在這邊觀點文章中，沃頓商學院管理教授亞當•格蘭特（Adam Grant）和吉特德拉•辛格（Jitendra Singh）認為，商業中作為主要激勵手段的金錢激勵現在應當減少。相反，他們認為，雇主應該更加注重內在動機。這意味著崗位設計應確保工作能夠讓人可以做出選擇，發展技能，建立有意義的人際網路，做有意義的事情。
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
2011年3月10日 星期四
對原創思維的偏見：為什麼有創造力的人往往不能晉升高位？
創造性是好的——在現在的商業環境中，創造性比以前更重要了。那麼，為什麼如此多曾經充滿創新的公司隨著時間推移會陷入困境？持續的原創性思維成為了例外而不是常規呢？沃頓商學院管理學教授珍尼弗.穆勒（Jennifer Mueller）和康奈爾大學及印度商學院的同仁們對其中的原因有所認識。
在即將在《實驗社會心理學雜誌》2011年3月刊中發表、題為“認識創新領導力：創新理念表達會對領導潛質的感知產生負面影響嗎?”的文章中，穆勒和合著者——康奈爾大學的傑克.A.龔卡洛（Jack A. Goncalo）和印度商學院迪山（Dishan）進行了三項研究以仔細審視充滿創意的人在同事眼中的印象如何。
令人困惑的發現：經常表達創造性理念的個人被認為更不具備領導潛質。例外情況是當人們被特別要求集中于魅力型領導者時，有創造力的人才會獲得更好的評價。但大多數情況下，具創造性似乎會使人在公司晉升中處於不利地位。穆勒稱，“選拔創新性領導者並不容易……能讓一位具創新性的領導人脫穎而出比我們之前想像的需要花費更多時間與精力。”
這一現實對全球的公司董事會成員來說很有意義。在最近由IBM企業價值研究院對1500名首席執行官所做的調查中，創造性被當作未來領導大型企業唯一最重要的成功特質。這一發現在穆勒看來一點也不意外。“研究表明，有自己獨特的創意理念的人是更好的領導者（更適合做領導人）。這樣的人知道如何認可好的想法，願意接受這樣的想法，知道如何通過企業來獲得創新理念。選拔創新性領導人是企業面臨的嚴峻挑戰。
但理解大公司內部對創造性的需求與真正培養創造性不是同一回事。穆勒的工作表明，能跳出固有思維模式的人也可能因此而受處罰。在本論文中所涉及的第一項研究中，穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨國煉油廠一個部門中的這種趨勢（情況）。一共有346名員工參加了此項研究，其中對291人進行了領導潛質評估，55人做相關評估。要求評審人對這291人填寫問卷，對被評審人提出新的有益想法的程度及“成為高效領導”並“晉升至領導職位”的可能性程度進行評分。在分析資料時，穆勒和她的團隊控制某些有創造力的人對晉升管理職位完全不感興趣的可能。
該組研究發現具創造性與被認作為不是好的管理者之間存在顯著相關性。“當然，人們會說創造性很好”，穆勒指出，“幾乎沒有人說他們不想要創造性。但當一個人真正說出一個很有創造性的想法時，人們的反應通常會是，“喔，這是什麼意思？”事實上，當人們遇到創造性時，他們總是感到不舒服。”
創意者和評價者
這一發現在第二項研究中得到了證實。這個研究中，穆勒與同事對在美國東北部一所大型大學註冊的194名學生進行了調查。其中一半學生扮演“表現者”的角色，另一半人的工作是對這些想法進行評估。他們要做的是針對航空公司如何從乘客身上賺取更多收入出主意。在出主意的人中，一半被要求對這個問題提出具創造性的解決方案，需要既新穎又有用。另一半則被告知只需要提出有用的想法。學生可以用十分鐘向評審人陳述他們的想法，然後評審人根據幾方面因素對他們進行評分，包括想法創意性如何，以及每個人具有什麼樣的領導潛質。
同樣，相對於那些只提出有用解決方案的人，提出創造性想法的人被認為明顯不具備領導潛質。誠然，這並不只是一個個性問題——有時候有創新性的人可能不太討人喜歡——但穆勒的團隊發現，兩組人均被認為是同樣熱情與有能力的。那麼問題就僅僅是因為提出了一個聰明的想法，而不是所感知的個性缺陷。
穆勒稱，這些發現與過去人們傳統上如何看待領導力一致。“領導人對團隊的價值在於制訂共同目標，從而使整個團隊可以有所成就，”穆勒說。“目標越明確越好 ——大家都不希望不確定性。因此領導人需要降低不確定性，為組織中的每一個人制訂行為標準。同時他們通過遵守標準而形成標準。”
她將此想法與人們對創新人才的描述進行了對照。其它學術文獻也發現，當問起人們對創新性人才的印象時，“除了‘夢想家’與‘充滿魅力’外，人們還會用到這樣的詞，比如“古怪，不專注及不落俗套。”事實就是，人們對有創造力個人的看法並不都是正面的——人們對他們的看法很矛盾。”
當然，穆勒表示，並不是每一個組織都不會晉升有創造力的人。穆勒說，有些公司，如艾迪歐和蘋果等，明確準備培養創造力，注重創新性；這些價值觀深植於他們的企業文化中，而不只是高層口頭說說而已。
穆勒和同事還進行了第三項研究。他們在東北一所大學選取了183名學生，並將其分成兩組。第一組要考慮領導力與領袖魅力之間的關係，要求他們列出可界定魅力領袖的五項特質。“當你腦海中出現‘魅力’一詞時，你可能在創造性方面想的更多，”穆勒說。
在列出這些特質後，穆勒給這一組的成員講一個關於某人表達想法的故事，同樣是關於一家航空公司如何才能從乘客身上產生更多的收入。但是講的故事不同。一半人聽到的故事是一個有用但不新穎的想法，而另一半聽到的是有創意又有用的建議（此例中是就飛行中的線上遊戲收費）。然後要求所有人對提出想法的人進行領導潛質評分。這個案例中，聽到創意想法的一組給表現者的評價比另一半人對表現者的評價更具領導潛質。
但如果人們並不特別考慮魅力領袖呢？這183名學生中的第二組不需要同時考慮魅力與領導力。只要求他們列出領導者的特質；沒有提到“魅力”一詞。然後，學生被分成小組，並完成同樣的練習，即對創造性想法或純粹有用的想法進行打分。此例中，結果與所研究的第一組不同——他們認為提出創意想法的人比只提出有用想法的人的領導潛質較低。
破除陳見
穆勒稱，研究表明，人們對於真正有創造力的思考者有著矛盾的感情。本文中，穆勒及合著者認為，最具獨創性的領導者可能被忽視，而讓位於那些“保持現狀的領導者，他們堅持可行的但相對不那麼有獨創性的解決方案。”他們認為，這一偏見可解釋為什麼IBM對領導人的調查發現，許多人對領導人在複雜時期掌管企業的能力表示懷疑或缺乏信心。這類按部就班而被提升的領導人發現自己現在“身處一個劇烈改變的世界，它需要更具創造力的回應與思維。”
這就意味著企業需要破除對創造力的思維定勢。穆勒表示，企業需要考慮這個問題，而企業的績效評估系統也應做相應改變。經理人需要理解自己心中的偏見，以及如何克服這些偏見。
關鍵是企業如何看待與創造力有關的特質。穆勒說，“有些文化環境對此較為寬容。問題是，你覺得‘怪異’與‘不專注’這樣的描述怎麼樣？如果這樣的特質完全被視為負面，那麼問題就大了。”持這種看法的公司必須仔細研究這類偏見，因為“許多公司都希望有創造力，但他們又不瞭解自己錯在哪。診斷自己就是這樣的一家公司是解決此問題的第一步。”
當然，穆勒並不認為所有怪才或創意奇才都適合總裁辦公室。“領導人需要多方面技能，而創造力只是其中一個方面”，她說，“有些有創造力的人並不具備所有這些技能。但困難在於如何確定一個創意奇才實際上具備做一個優秀領導人的潛力。”
在即將在《實驗社會心理學雜誌》2011年3月刊中發表、題為“認識創新領導力：創新理念表達會對領導潛質的感知產生負面影響嗎?”的文章中，穆勒和合著者——康奈爾大學的傑克.A.龔卡洛（Jack A. Goncalo）和印度商學院迪山（Dishan）進行了三項研究以仔細審視充滿創意的人在同事眼中的印象如何。
令人困惑的發現：經常表達創造性理念的個人被認為更不具備領導潛質。例外情況是當人們被特別要求集中于魅力型領導者時，有創造力的人才會獲得更好的評價。但大多數情況下，具創造性似乎會使人在公司晉升中處於不利地位。穆勒稱，“選拔創新性領導者並不容易……能讓一位具創新性的領導人脫穎而出比我們之前想像的需要花費更多時間與精力。”
這一現實對全球的公司董事會成員來說很有意義。在最近由IBM企業價值研究院對1500名首席執行官所做的調查中，創造性被當作未來領導大型企業唯一最重要的成功特質。這一發現在穆勒看來一點也不意外。“研究表明，有自己獨特的創意理念的人是更好的領導者（更適合做領導人）。這樣的人知道如何認可好的想法，願意接受這樣的想法，知道如何通過企業來獲得創新理念。選拔創新性領導人是企業面臨的嚴峻挑戰。
但理解大公司內部對創造性的需求與真正培養創造性不是同一回事。穆勒的工作表明，能跳出固有思維模式的人也可能因此而受處罰。在本論文中所涉及的第一項研究中，穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨國煉油廠一個部門中的這種趨勢（情況）。一共有346名員工參加了此項研究，其中對291人進行了領導潛質評估，55人做相關評估。要求評審人對這291人填寫問卷，對被評審人提出新的有益想法的程度及“成為高效領導”並“晉升至領導職位”的可能性程度進行評分。在分析資料時，穆勒和她的團隊控制某些有創造力的人對晉升管理職位完全不感興趣的可能。
該組研究發現具創造性與被認作為不是好的管理者之間存在顯著相關性。“當然，人們會說創造性很好”，穆勒指出，“幾乎沒有人說他們不想要創造性。但當一個人真正說出一個很有創造性的想法時，人們的反應通常會是，“喔，這是什麼意思？”事實上，當人們遇到創造性時，他們總是感到不舒服。”
創意者和評價者
這一發現在第二項研究中得到了證實。這個研究中，穆勒與同事對在美國東北部一所大型大學註冊的194名學生進行了調查。其中一半學生扮演“表現者”的角色，另一半人的工作是對這些想法進行評估。他們要做的是針對航空公司如何從乘客身上賺取更多收入出主意。在出主意的人中，一半被要求對這個問題提出具創造性的解決方案，需要既新穎又有用。另一半則被告知只需要提出有用的想法。學生可以用十分鐘向評審人陳述他們的想法，然後評審人根據幾方面因素對他們進行評分，包括想法創意性如何，以及每個人具有什麼樣的領導潛質。
同樣，相對於那些只提出有用解決方案的人，提出創造性想法的人被認為明顯不具備領導潛質。誠然，這並不只是一個個性問題——有時候有創新性的人可能不太討人喜歡——但穆勒的團隊發現，兩組人均被認為是同樣熱情與有能力的。那麼問題就僅僅是因為提出了一個聰明的想法，而不是所感知的個性缺陷。
穆勒稱，這些發現與過去人們傳統上如何看待領導力一致。“領導人對團隊的價值在於制訂共同目標，從而使整個團隊可以有所成就，”穆勒說。“目標越明確越好 ——大家都不希望不確定性。因此領導人需要降低不確定性，為組織中的每一個人制訂行為標準。同時他們通過遵守標準而形成標準。”
她將此想法與人們對創新人才的描述進行了對照。其它學術文獻也發現，當問起人們對創新性人才的印象時，“除了‘夢想家’與‘充滿魅力’外，人們還會用到這樣的詞，比如“古怪，不專注及不落俗套。”事實就是，人們對有創造力個人的看法並不都是正面的——人們對他們的看法很矛盾。”
當然，穆勒表示，並不是每一個組織都不會晉升有創造力的人。穆勒說，有些公司，如艾迪歐和蘋果等，明確準備培養創造力，注重創新性；這些價值觀深植於他們的企業文化中，而不只是高層口頭說說而已。
穆勒和同事還進行了第三項研究。他們在東北一所大學選取了183名學生，並將其分成兩組。第一組要考慮領導力與領袖魅力之間的關係，要求他們列出可界定魅力領袖的五項特質。“當你腦海中出現‘魅力’一詞時，你可能在創造性方面想的更多，”穆勒說。
在列出這些特質後，穆勒給這一組的成員講一個關於某人表達想法的故事，同樣是關於一家航空公司如何才能從乘客身上產生更多的收入。但是講的故事不同。一半人聽到的故事是一個有用但不新穎的想法，而另一半聽到的是有創意又有用的建議（此例中是就飛行中的線上遊戲收費）。然後要求所有人對提出想法的人進行領導潛質評分。這個案例中，聽到創意想法的一組給表現者的評價比另一半人對表現者的評價更具領導潛質。
但如果人們並不特別考慮魅力領袖呢？這183名學生中的第二組不需要同時考慮魅力與領導力。只要求他們列出領導者的特質；沒有提到“魅力”一詞。然後，學生被分成小組，並完成同樣的練習，即對創造性想法或純粹有用的想法進行打分。此例中，結果與所研究的第一組不同——他們認為提出創意想法的人比只提出有用想法的人的領導潛質較低。
破除陳見
穆勒稱，研究表明，人們對於真正有創造力的思考者有著矛盾的感情。本文中，穆勒及合著者認為，最具獨創性的領導者可能被忽視，而讓位於那些“保持現狀的領導者，他們堅持可行的但相對不那麼有獨創性的解決方案。”他們認為，這一偏見可解釋為什麼IBM對領導人的調查發現，許多人對領導人在複雜時期掌管企業的能力表示懷疑或缺乏信心。這類按部就班而被提升的領導人發現自己現在“身處一個劇烈改變的世界，它需要更具創造力的回應與思維。”
這就意味著企業需要破除對創造力的思維定勢。穆勒表示，企業需要考慮這個問題，而企業的績效評估系統也應做相應改變。經理人需要理解自己心中的偏見，以及如何克服這些偏見。
關鍵是企業如何看待與創造力有關的特質。穆勒說，“有些文化環境對此較為寬容。問題是，你覺得‘怪異’與‘不專注’這樣的描述怎麼樣？如果這樣的特質完全被視為負面，那麼問題就大了。”持這種看法的公司必須仔細研究這類偏見，因為“許多公司都希望有創造力，但他們又不瞭解自己錯在哪。診斷自己就是這樣的一家公司是解決此問題的第一步。”
當然，穆勒並不認為所有怪才或創意奇才都適合總裁辦公室。“領導人需要多方面技能，而創造力只是其中一個方面”，她說，“有些有創造力的人並不具備所有這些技能。但困難在於如何確定一個創意奇才實際上具備做一個優秀領導人的潛力。”
2010年10月29日 星期五
莎士比亞名著《亨利五世》中的領導力、激勵和管理精髓
這是一場聞名古今的戰役—1415年10月25日，英王亨利五世在法國北部的阿金庫爾大敗法軍。亨利五世懷揣奪回百年前被法國佔領國土的夢想，率領6000餘人的隊伍。根據不同歷史記載，此役法軍投入3到6萬人，大多數是馬上馬下都能進攻的鐵甲騎士。英軍既無鐵甲，也無戰馬，歷經兩個月艱苦跋涉到達日後的加來港一帶的戰場時，已經疲憊不堪。
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
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And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
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A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
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shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
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take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
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When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
2010年10月1日 星期五
季節性促銷的變遷：零售商讓顧客覺得每天都像耶誕節
對大部分人來說，“七月耶誕節”（Christmas in July）這種說法會喚起我們這樣的想像：盛夏時節熱浪滾滾時的清涼時光，或者燒烤聚會時的可笑話題。但是，零售商對這個短語的想像則大相徑庭。因為對二次衰退的擔心情緒依然彌漫在美國，所以，全國的零售商店一直對消費者萎靡不振的信心感到擔憂。其結果就是，在海邊度假的人以及在家裡後院露營“度假”的人現在都發現，商店出現了通常在冬季假期才會推出的大幅打折活動。
為了引誘對開銷日益敏感的購物者來自己的商店，最近幾周，很多大型零售商都推出了“大拍賣”活動，塔吉特（Target）、玩具反鬥城（Toys R Us）、西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）只是其中的幾家。這種“季節性促銷的變遷”（seasonal sales shift）或者稱為“聖誕蔓延”（Christmas creep）（美國的整體經濟越來越仰賴節假日的生意，商家發現，“節日銷售季”越長對自己越有好處，為此，他們會想方設法創造節日氣氛。因此，聖誕樹在購物中心出現得一年比一年早。耶誕節的商業化以及逐年更早到來的現象在美國被稱為“聖誕蔓延”。——譯者注）的現象並不新鮮。但是，沃頓商學院和其他地方的零售業專家們認為，在今天這種經濟氣候很不穩定的時期，無論是對零售業的增長戰略來說，還是對消費者的花費習慣而言，這種策略都比以前有著更多的意味。
沃頓商學院市場行銷學教授斯蒂芬•霍克（Stephen J. Hoch
）認為，零售業目前的降價促銷風潮，始於2008年的經濟衰退爆發之初。“當情況開始惡化的時候，人們確實變得憂心忡忡了。” 霍克同時兼任沃頓商學院“傑伊•貝克零售計畫”（Jay H. Baker Retailing Initiative）的主任。“人們壓縮了購物開支，他們不再像以前那樣在不怎麼需要的東西上大把花錢了。”
因為零售商的降價促銷活動來得越來越早，所以消費者也就把真正的購物時間推遲得越來越晚，傑伊•貝克零售計畫的常務董事埃林·亞蒙丁澤（Erin Armendinger）將這種現象比作孩子們玩的“鬥雞博弈”遊戲。零售商總是保留較少的庫存，它們希望盡可能拖延去年那種大幅折扣活動的時間。但是，這些零售商的顧客卻總是擔心“買到沒有降價銷售的商品。如果他們購物時付了全價，或者只得到了很少一點折扣，可商品的價格在隨後的降價促銷中大幅降價了，那麼，他們就會覺得自己很蠢。這是一種‘看誰先挺不住的遊戲’。不過，這個遊戲對雙方來說都是有害的。”
大肆宣傳價值等式
或許，這個遊戲還沒有結束。全美零售商聯合會（National Retail Federation，簡稱NRF）的資料顯示，剔除季節性因素，並將汽車、汽油以及餐廳的消費除去之後，7月的零售額比6月下降了0.2%。“目前的經濟資料喜憂參半，這預示著零售商在做計畫時依然會保持謹慎。” 全美零售商聯合會的首席經濟學家傑克·克萊恩茲（Jack Kleinhenz）在一篇新聞稿中指出。
儘管包括塔吉特、家得寶公司（Home Depot）和勞氏公司（Lowe's）在內的連鎖商店報告稱，第二季度的利潤大幅增長，不過，收益的增長水準依然低於預期。沃爾瑪商店（Wal- Mart Stores）第二季度的利潤增長了3.6%，據此，公司調高了年度盈利預測。但是，在此期間，美國開業至少一年的商店的銷售額則下降了1.8%，以人們公認的一種測評零售商表現的重要指標來衡量，這是零售額連續第五個季度出現下降。
因為即將進入對它們的資產負債表至關重要的季度，所以，零售商的計畫可能會包括更多的減價促銷活動。霍克補充談到，減價銷售變得越來越早的風潮正在擴散到整個零售行業。“幾乎每個零售商——無論是奢侈品百貨公司，還是‘價值零售商’（value retailer）（價值零售商通常指在較大賣場以大容量商品而不是靠標高售價掙取銷售利潤的零售商。——譯者注）——都在大肆宣傳價值等式，因為這就是消費者想要的。”他接著談到。“商品中必須含有某種價值主張。這個主張可能是物超所值，也可能是更好的品質。”
雖然大部分零售商都認為，傳遞價值就是提供良好的消費者服務的同義語，不過，在零售行業，競爭對手之間還存在著一個“勝出一籌”的問題。“如果你不大幅減價銷售，可別人那麼做了，那麼，你就會陷入麻煩。”霍克談到。“所以，你必須那麼做……在目前這種形勢下，你可能會看到更多的這類情形，因為這就是消費者想要的。”
但是，這種習慣性行為也會讓零售商陷入圈套，設在加利福尼亞州的零售諮詢顧問機構巴克斯鮑姆集團（Buxbaum Group）的執行副總裁斯蒂萬·巴克斯鮑姆（Stevan Buxbaum）告誡說。“如果一家連鎖商店將降價促銷提前三天，那麼，競爭對手可能便會提前一星期。如果競爭對手提前10天，那麼，你就會提前兩個星期……零售商的促銷時間會不斷提前。”所以，“如果以這個速度進行下去”，下一年耶誕節的購物季就會“從1月中旬的清倉大減價開始了”。這種行為的危險在於，持續不斷的大減價和低標價往往弊大於利，會將零售商推向這樣一種境地——“它們今年的銷量超過了去年，可他們的收入卻可能減少了。”
其他的大降價季節
對喜歡買便宜貨的人來說，夏季減價銷售活動不只是讓他們提前享受到了耶誕節的便宜，消費者還會將這種活動當作學生返校前的購物良機。“今年，父母們很早就迫不及待地開始了返校前購物，這個勢頭讓我們感到鼓舞，但是，這個行業依然對復蘇持謹慎樂觀的態度。”全美零售商聯合會的董事長和首席執行官馬特· 沙伊（Matt Shay）在一篇新聞稿中指出。
業界的謹慎是有充分理由的。全美零售商聯合會在研究中發現，一個家庭在購買開學物品上的開銷，也就是購買鞋、衣服、日用品以及電子產品的花費，從 2009年的548.72美元，增長到了今年的606.40美元。但是，該組織還發現，購買一般品牌和商店品牌產品的家庭更多了，這種家庭今年占到 44.3%，而去年則是41.7%。大約70%的家庭會在折扣商店購買部分或者全部這類產品
亞蒙丁澤告誡說，正在制訂耶誕節銷售戰略的零售商，不應該過分解讀返校前購物季的“蔓延”。從傳統上來說，這個購物季出現在假期購物季即將到來的時候，不過，返校前購物季應該被視為一個單獨的時期，她談到。“人們傾向於認為，返校前購物季是人們在假期購物季如何消費的預兆，但事實表明，情況並非總是如此。”她接著談到，因為父母們可能會把返校前購物的時間拉長，比如，在新學年即將開始的時候購買筆記本、鋼筆和其他日用品，在天氣變冷的時候才去購買保暖的衣服。
開學前購物清單上還有一種值得零售趨勢觀察家給予重視的新東西，那就是電子產品。“隨著偉大巨人蘋果公司（Apple）的不斷成長，你能看到，人們把返校前購物預算的一部分轉變成了電子產品。”亞蒙丁澤談到。“現在這個世界和我小時候已經完全不一樣了。你的父母考慮的不再只是買鋼筆、鉛筆和尺子了……（他們還會考慮）‘我們是不是該給孩子買台筆記型電腦？’這是在家庭預算中可能佔據很大比例的另一項大筆開銷。”
風險叢生的庫存環節
無論什麼季節，很多零售商都能利用其它方式順應消費者的新風尚了。比如說，作為“現在穿”（wear now）戰略的一部分，服裝零售商改變了自己的供應鏈和庫存。亞蒙丁澤談到，過去，零售商會在某一天為下一個季節大量鋪貨——在盛夏時節，將陳列的服裝換成毛衣和燈芯絨的長褲，而現在，它們則會均衡陳列各種服裝，這樣，人們在8月仍然可以買到短褲和短袖襯衫。“零售商想的是……或許，有人購買服裝的時間就是較晚（意指購買當季的衣服，而不是提前購買。），或者會等到有錢的時候才來購買。”亞蒙丁澤談到。“這確實是一種‘平衡術’，而且對它們來說也是一種全新的策略。”
沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾（Marshall Fisher）認為，影響零售商庫存的一個長期趨勢是，有更多的產品來自更遙遠的地方，比如，中國等低成本國家。“這讓它們更難以靈活把握供需的平衡。”《新零售學：分析學如何改變供應鏈和提升績效》（The New Science of Retailing: How Analytics Are Transforming Supply Chains and Improving Performance.）一書的合著者費希爾談到。“低標價的大肆流行，是零售商努力提高供需平衡能力這一長期趨勢的結果。”
費希爾指出，從短期來看，零售商會削減開支、壓縮採購量和其他預算。他認為，這種行為可能有助於某些零售商避開大幅標低售價的策略。不過，他也告誡說，這同樣也是一種冒險行為。過大幅度的削減——不但減少庫存，而且裁減員工和縮短營業時間——會造成顧客的流失。“如果你採購了太多的庫存，那麼，你就會死於‘心臟病’；可如果你過於謹小慎微，那麼，你會‘失血而死’。”
因為存在著各種各樣的風險，所以，有些公司並沒有跳上“減價的彩車”就不足為奇了。服裝零售商阿博菲奇服裝公司（Abercrombie & Fitch）就是一個恰當的例證，巴克斯鮑姆談到。“阿博菲奇服裝公司依然沒有實施降價行動，但是，它從一開始就降低了售價。因為它不想讓自己的東西看起來太貴，所以，為了保持公司的形象，價格較低產品的種類要超過定價較高的產品種類，公司聲稱：‘當經濟衰退結束的時候，我們依然還是阿博菲奇服裝公司，我們可不想變成“美國之鷹”（American Eagle）（之類的低價產品零售商）。’”
不過，阿博菲奇服裝公司最近宣佈，今年將關閉1，098家商店中的60個，2011年將再關閉60家店。雖然這家主要迎合青少年的零售商的季度同店銷售量（same-store sales）增長了5%，但是，公司的首席執行官邁克·傑弗瑞斯（Mike Jeffries）在一次電話會議上告訴分析人士，該連鎖商店的平均單位零售價格比2009年第二季度低15%。
戒除嗜好
那麼，當經濟重拾升勢的時候，會發生什麼變化呢？霍克預測說，消費者需要很長時間才能恢復以前的購物方式，而且需要很多外力的促動才能發生這樣的轉變。他談到，不妨想想用了多長時間才“買通”消費者不再購買非常耗油的汽車，這種汽車雖然往往比節油汽車便宜，可使用的費用則要高得多。至於說目前這種減價狂潮還會持續多久的問題，霍克認為，這要取決於兩個方面：“第一是這次讓人們形成新消費習慣的經濟衰退會持續多上時間，第二是整個經濟衰退期間人們有多麼痛苦。”
巴克斯鮑姆同樣認為，恢復舊有的銷售方式——以保守的低價格偶爾進行減價促銷——不會在一夜之間發生。“當你讓人們形成打折銷售的預期時，也就是說如果你的售價不比標籤價格便宜50%，人們就不掏錢購買，那麼，要想打破這樣的迴圈就確實需要假以時日了。”重新調整的不只是消費者，零售商也要重新調整。“用不了多久，零售商在每個週末就都打折促銷了。那麼，其餘的時間你幹什麼呢？”他問道。“如果你停止打折，人們就不會掏錢購買……就像一種你無法擺脫的藥物一樣。”
對零售商來說，打折季的變遷未必一無是處，費希爾談到。“如果有膽略，勇敢的零售商可以利用這個機會贏取市場份額。你可以採取某些措施，以增加自己在競爭中的吸引力，其中包括：確保自己不會錯失任何推出降價促銷活動的時機，以及存有好產品的現貨等。”
但是，零售業還存在著消費者心理糾結的問題。沃頓商學院運營和資訊管理學教授凱薩琳·米爾科曼（Katherine L. Milkman）談到，很多關於消費者行為的研究都發現，在變化無常的時期——比如，經濟衰退期間——消費者的衝動性購買行為會更多。這種行為相當於零售業的“心靈美食” （comfort food）。“我們削減了一切開支，但是，當我們面臨著在享樂主義和非享樂主義的購物之間做出選擇時，我們確實會變得更加情緒化。”她談到。“面對這樣那樣的選擇，變化無常的環境確實能提高人們購買沒什麼用處的產品的可能性。”
發佈日期 : 2010.09.29
為了引誘對開銷日益敏感的購物者來自己的商店，最近幾周，很多大型零售商都推出了“大拍賣”活動，塔吉特（Target）、玩具反鬥城（Toys R Us）、西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）只是其中的幾家。這種“季節性促銷的變遷”（seasonal sales shift）或者稱為“聖誕蔓延”（Christmas creep）（美國的整體經濟越來越仰賴節假日的生意，商家發現，“節日銷售季”越長對自己越有好處，為此，他們會想方設法創造節日氣氛。因此，聖誕樹在購物中心出現得一年比一年早。耶誕節的商業化以及逐年更早到來的現象在美國被稱為“聖誕蔓延”。——譯者注）的現象並不新鮮。但是，沃頓商學院和其他地方的零售業專家們認為，在今天這種經濟氣候很不穩定的時期，無論是對零售業的增長戰略來說，還是對消費者的花費習慣而言，這種策略都比以前有著更多的意味。
沃頓商學院市場行銷學教授斯蒂芬•霍克（Stephen J. Hoch
）認為，零售業目前的降價促銷風潮，始於2008年的經濟衰退爆發之初。“當情況開始惡化的時候，人們確實變得憂心忡忡了。” 霍克同時兼任沃頓商學院“傑伊•貝克零售計畫”（Jay H. Baker Retailing Initiative）的主任。“人們壓縮了購物開支，他們不再像以前那樣在不怎麼需要的東西上大把花錢了。”
因為零售商的降價促銷活動來得越來越早，所以消費者也就把真正的購物時間推遲得越來越晚，傑伊•貝克零售計畫的常務董事埃林·亞蒙丁澤（Erin Armendinger）將這種現象比作孩子們玩的“鬥雞博弈”遊戲。零售商總是保留較少的庫存，它們希望盡可能拖延去年那種大幅折扣活動的時間。但是，這些零售商的顧客卻總是擔心“買到沒有降價銷售的商品。如果他們購物時付了全價，或者只得到了很少一點折扣，可商品的價格在隨後的降價促銷中大幅降價了，那麼，他們就會覺得自己很蠢。這是一種‘看誰先挺不住的遊戲’。不過，這個遊戲對雙方來說都是有害的。”
大肆宣傳價值等式
或許，這個遊戲還沒有結束。全美零售商聯合會（National Retail Federation，簡稱NRF）的資料顯示，剔除季節性因素，並將汽車、汽油以及餐廳的消費除去之後，7月的零售額比6月下降了0.2%。“目前的經濟資料喜憂參半，這預示著零售商在做計畫時依然會保持謹慎。” 全美零售商聯合會的首席經濟學家傑克·克萊恩茲（Jack Kleinhenz）在一篇新聞稿中指出。
儘管包括塔吉特、家得寶公司（Home Depot）和勞氏公司（Lowe's）在內的連鎖商店報告稱，第二季度的利潤大幅增長，不過，收益的增長水準依然低於預期。沃爾瑪商店（Wal- Mart Stores）第二季度的利潤增長了3.6%，據此，公司調高了年度盈利預測。但是，在此期間，美國開業至少一年的商店的銷售額則下降了1.8%，以人們公認的一種測評零售商表現的重要指標來衡量，這是零售額連續第五個季度出現下降。
因為即將進入對它們的資產負債表至關重要的季度，所以，零售商的計畫可能會包括更多的減價促銷活動。霍克補充談到，減價銷售變得越來越早的風潮正在擴散到整個零售行業。“幾乎每個零售商——無論是奢侈品百貨公司，還是‘價值零售商’（value retailer）（價值零售商通常指在較大賣場以大容量商品而不是靠標高售價掙取銷售利潤的零售商。——譯者注）——都在大肆宣傳價值等式，因為這就是消費者想要的。”他接著談到。“商品中必須含有某種價值主張。這個主張可能是物超所值，也可能是更好的品質。”
雖然大部分零售商都認為，傳遞價值就是提供良好的消費者服務的同義語，不過，在零售行業，競爭對手之間還存在著一個“勝出一籌”的問題。“如果你不大幅減價銷售，可別人那麼做了，那麼，你就會陷入麻煩。”霍克談到。“所以，你必須那麼做……在目前這種形勢下，你可能會看到更多的這類情形，因為這就是消費者想要的。”
但是，這種習慣性行為也會讓零售商陷入圈套，設在加利福尼亞州的零售諮詢顧問機構巴克斯鮑姆集團（Buxbaum Group）的執行副總裁斯蒂萬·巴克斯鮑姆（Stevan Buxbaum）告誡說。“如果一家連鎖商店將降價促銷提前三天，那麼，競爭對手可能便會提前一星期。如果競爭對手提前10天，那麼，你就會提前兩個星期……零售商的促銷時間會不斷提前。”所以，“如果以這個速度進行下去”，下一年耶誕節的購物季就會“從1月中旬的清倉大減價開始了”。這種行為的危險在於，持續不斷的大減價和低標價往往弊大於利，會將零售商推向這樣一種境地——“它們今年的銷量超過了去年，可他們的收入卻可能減少了。”
其他的大降價季節
對喜歡買便宜貨的人來說，夏季減價銷售活動不只是讓他們提前享受到了耶誕節的便宜，消費者還會將這種活動當作學生返校前的購物良機。“今年，父母們很早就迫不及待地開始了返校前購物，這個勢頭讓我們感到鼓舞，但是，這個行業依然對復蘇持謹慎樂觀的態度。”全美零售商聯合會的董事長和首席執行官馬特· 沙伊（Matt Shay）在一篇新聞稿中指出。
業界的謹慎是有充分理由的。全美零售商聯合會在研究中發現，一個家庭在購買開學物品上的開銷，也就是購買鞋、衣服、日用品以及電子產品的花費，從 2009年的548.72美元，增長到了今年的606.40美元。但是，該組織還發現，購買一般品牌和商店品牌產品的家庭更多了，這種家庭今年占到 44.3%，而去年則是41.7%。大約70%的家庭會在折扣商店購買部分或者全部這類產品
亞蒙丁澤告誡說，正在制訂耶誕節銷售戰略的零售商，不應該過分解讀返校前購物季的“蔓延”。從傳統上來說，這個購物季出現在假期購物季即將到來的時候，不過，返校前購物季應該被視為一個單獨的時期，她談到。“人們傾向於認為，返校前購物季是人們在假期購物季如何消費的預兆，但事實表明，情況並非總是如此。”她接著談到，因為父母們可能會把返校前購物的時間拉長，比如，在新學年即將開始的時候購買筆記本、鋼筆和其他日用品，在天氣變冷的時候才去購買保暖的衣服。
開學前購物清單上還有一種值得零售趨勢觀察家給予重視的新東西，那就是電子產品。“隨著偉大巨人蘋果公司（Apple）的不斷成長，你能看到，人們把返校前購物預算的一部分轉變成了電子產品。”亞蒙丁澤談到。“現在這個世界和我小時候已經完全不一樣了。你的父母考慮的不再只是買鋼筆、鉛筆和尺子了……（他們還會考慮）‘我們是不是該給孩子買台筆記型電腦？’這是在家庭預算中可能佔據很大比例的另一項大筆開銷。”
風險叢生的庫存環節
無論什麼季節，很多零售商都能利用其它方式順應消費者的新風尚了。比如說，作為“現在穿”（wear now）戰略的一部分，服裝零售商改變了自己的供應鏈和庫存。亞蒙丁澤談到，過去，零售商會在某一天為下一個季節大量鋪貨——在盛夏時節，將陳列的服裝換成毛衣和燈芯絨的長褲，而現在，它們則會均衡陳列各種服裝，這樣，人們在8月仍然可以買到短褲和短袖襯衫。“零售商想的是……或許，有人購買服裝的時間就是較晚（意指購買當季的衣服，而不是提前購買。），或者會等到有錢的時候才來購買。”亞蒙丁澤談到。“這確實是一種‘平衡術’，而且對它們來說也是一種全新的策略。”
沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾（Marshall Fisher）認為，影響零售商庫存的一個長期趨勢是，有更多的產品來自更遙遠的地方，比如，中國等低成本國家。“這讓它們更難以靈活把握供需的平衡。”《新零售學：分析學如何改變供應鏈和提升績效》（The New Science of Retailing: How Analytics Are Transforming Supply Chains and Improving Performance.）一書的合著者費希爾談到。“低標價的大肆流行，是零售商努力提高供需平衡能力這一長期趨勢的結果。”
費希爾指出，從短期來看，零售商會削減開支、壓縮採購量和其他預算。他認為，這種行為可能有助於某些零售商避開大幅標低售價的策略。不過，他也告誡說，這同樣也是一種冒險行為。過大幅度的削減——不但減少庫存，而且裁減員工和縮短營業時間——會造成顧客的流失。“如果你採購了太多的庫存，那麼，你就會死於‘心臟病’；可如果你過於謹小慎微，那麼，你會‘失血而死’。”
因為存在著各種各樣的風險，所以，有些公司並沒有跳上“減價的彩車”就不足為奇了。服裝零售商阿博菲奇服裝公司（Abercrombie & Fitch）就是一個恰當的例證，巴克斯鮑姆談到。“阿博菲奇服裝公司依然沒有實施降價行動，但是，它從一開始就降低了售價。因為它不想讓自己的東西看起來太貴，所以，為了保持公司的形象，價格較低產品的種類要超過定價較高的產品種類，公司聲稱：‘當經濟衰退結束的時候，我們依然還是阿博菲奇服裝公司，我們可不想變成“美國之鷹”（American Eagle）（之類的低價產品零售商）。’”
不過，阿博菲奇服裝公司最近宣佈，今年將關閉1，098家商店中的60個，2011年將再關閉60家店。雖然這家主要迎合青少年的零售商的季度同店銷售量（same-store sales）增長了5%，但是，公司的首席執行官邁克·傑弗瑞斯（Mike Jeffries）在一次電話會議上告訴分析人士，該連鎖商店的平均單位零售價格比2009年第二季度低15%。
戒除嗜好
那麼，當經濟重拾升勢的時候，會發生什麼變化呢？霍克預測說，消費者需要很長時間才能恢復以前的購物方式，而且需要很多外力的促動才能發生這樣的轉變。他談到，不妨想想用了多長時間才“買通”消費者不再購買非常耗油的汽車，這種汽車雖然往往比節油汽車便宜，可使用的費用則要高得多。至於說目前這種減價狂潮還會持續多久的問題，霍克認為，這要取決於兩個方面：“第一是這次讓人們形成新消費習慣的經濟衰退會持續多上時間，第二是整個經濟衰退期間人們有多麼痛苦。”
巴克斯鮑姆同樣認為，恢復舊有的銷售方式——以保守的低價格偶爾進行減價促銷——不會在一夜之間發生。“當你讓人們形成打折銷售的預期時，也就是說如果你的售價不比標籤價格便宜50%，人們就不掏錢購買，那麼，要想打破這樣的迴圈就確實需要假以時日了。”重新調整的不只是消費者，零售商也要重新調整。“用不了多久，零售商在每個週末就都打折促銷了。那麼，其餘的時間你幹什麼呢？”他問道。“如果你停止打折，人們就不會掏錢購買……就像一種你無法擺脫的藥物一樣。”
對零售商來說，打折季的變遷未必一無是處，費希爾談到。“如果有膽略，勇敢的零售商可以利用這個機會贏取市場份額。你可以採取某些措施，以增加自己在競爭中的吸引力，其中包括：確保自己不會錯失任何推出降價促銷活動的時機，以及存有好產品的現貨等。”
但是，零售業還存在著消費者心理糾結的問題。沃頓商學院運營和資訊管理學教授凱薩琳·米爾科曼（Katherine L. Milkman）談到，很多關於消費者行為的研究都發現，在變化無常的時期——比如，經濟衰退期間——消費者的衝動性購買行為會更多。這種行為相當於零售業的“心靈美食” （comfort food）。“我們削減了一切開支，但是，當我們面臨著在享樂主義和非享樂主義的購物之間做出選擇時，我們確實會變得更加情緒化。”她談到。“面對這樣那樣的選擇，變化無常的環境確實能提高人們購買沒什麼用處的產品的可能性。”
發佈日期 : 2010.09.29
如履薄冰：董事會在考察CEO業績的同時還會考量眾多無形因素
在上個月摻水的公司費用報表曝光之後，馬克·赫德（Mark Hurd）被迫從惠普公司離職。第一位站出來打抱不平的是甲骨文公司的創辦人兼首席執行官拉裡·埃裡森（Larry Ellison）。甲骨文與惠普既是對手，又是夥伴。在寫給《紐約時報》（The New York Times）的一封電郵中，埃裡森大肆討伐惠普公司董事會的判斷力，並稱此舉“算是蘋果公司董事會中的那群傻子趕走約伯斯多年以後，業界最臭的人事決策。”
2005年，赫德從前任卡莉‧菲奧莉娜（Carleton S. Fiorina）接手時，惠普是一副爛攤子，從管理公司角度，赫德應該算表現優異。惠普公司去年的營業收入達1150億美元，比五年前增長了44%。在赫德的悉心管理下，惠普公司的年平均利潤率增長18%，以惠普公司如此大的規模來說已算不俗。在其任期裡，公司股價近乎翻番，從19美元漲至45美元。（目前股價在30美元。）
在赫德辭職新聞發佈會上，惠普公司強調儘管一名公司顧問曾指控其性騷擾，但赫德最終被宣佈無罪。在對不實費用報告含糊其辭的同時，新聞發佈會宣佈赫德“違反了惠普公司的商業準則”。
與赫德私交甚篤的埃裡森對此不以為然。他表示，“惠普公司董事會既然承認認真調查過有關馬克的性騷擾起訴，並最終發現子虛烏有，那麼逼走馬克赫德一舉，則證明惠普董事會的決定沒有能夠代表惠普員工、股東、客戶和合作夥伴的最佳利益所在。”
埃裡森所言是否屬實？或董事會逼宮是否另有原因？
緊張的關係
“董事會總是對首席執行官失去信任，但這並非一個非黑即白的問題，”沃頓商學院前任副院長、亞利桑那州立大學凱瑞商學院院長羅伯特·米達特（Robert Mittelstaedt）指出。“他們不只是問‘你今年業績達標了’沒有？董事們總是對首席執行官的能力持有一種潛行的憂慮的態度。甚至是在公司業績表現不錯的時候，他們也會懷疑此人是否是合適人選。”
情況確實如此，董事會最主要的信託責任就是確保公司首席執行官能為股東帶來利潤，但是赫德從惠普公司匆匆離去證明董事會對首席執行官的評價並不只看業績。董事會掌握著一整套無形標準—從企業領導人如何贏得員工信任到如何對待客戶，再到下班後的行為—來衡量執行官是否勝任。這些無形標準在無論經濟好壞的環境下都在起作用，但專家指出這些標準對於董事會來說也很難衡量和把握。
米達特指出，有很多原因導致董事會最終逼宮。“例如首席執行官為人過於傲慢，與董事會不和。最終演變成性格問題：首席執行官因憎恨董事會而與之不和。也可能是董事會認為，首席執行官對公司缺乏遠景規劃—作為一名日常操作人員尚可，但說不清公司所在行業未來5到10年的前景何在。或者管理層內部存在旋轉門，任職一兩年後便走人。也可能是因為首席執行官高高在上，對客戶缺乏尊重。最後，可能因不道德行為造成信任受損，導致人際關係的主旋律發生改變，並引起猜忌。”
赫德離職一案中，惠普公司財務報告顯示出員工普遍不喜歡他—因其大刀闊斧裁減公司的研究和發展預算，自己卻享有極高的薪酬福利。去年，赫德收入 2420萬美元，而在大幅裁掉成千員工的前年他個人的收入卻高達3400萬美元。從董事會角度來看，性騷擾案不過是讓赫德出局的最後一根稻草—或者只是一個藉口。
“當出現類似赫德這種情況時，董事會自然會問一個問題，‘這個首席執行官是否還能有效管理？’”沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne R. Guay
）強調道。“如果我們讓他留任，是否會形成一個壞的先例？是否會影響公司的聲譽和立場？影響公司發展？董事會不可能對員工或普通大眾的不良評價置若罔聞，而這些評價通常又會直接關係到首席執行官的領導能力和執行能力。在這種情況下，即便公司業績不錯，董事會也會決定撤換主帥。”
赫德最終選擇平靜離開。為此，惠普給予豐厚的補償，據稱價值4000到5000萬美元。上周，埃裡森宣佈赫德已經加盟甲骨文公司，並成為該公司的新任共同總裁。
設定規矩
赫德一案並非董事會第一次因首席執行官違反道德準則而將其開除或者逼宮。2005年，波音公司首席執行官哈裡·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）因與女下屬有染而辭職。本已退休15個月的斯通塞弗重出江湖是為了拯救這家公司的名聲，其前任執行官因軍事採購醜聞而離職。斯通塞弗的到來讓波音公司重獲動力，2003到2005年間，公司的股價大幅上漲，甚至超過標準普爾500指數。董事會決定開除他，意在向外傳達公司對執行官道德問題零容忍的態度。
2006年，RadioShack公司首席執行官大衛·艾德蒙森（David Edmondson）因學歷造假後而辭職。該公司董事會聘用外部律師調查該名首席執行官在太平洋海岸浸信會學院（Pacific Coast Baptist College）獲得兩個學歷，結果是學校沒有記錄。調查結果一出，艾德蒙森引咎辭職。而學歷造假醜聞恰逢該公司陷入困境：公司第四季度的收入減少了62%，並計畫關閉400到500家商店。但學歷造假是艾德蒙森離職的唯一原因。
專家指出，董事會必須有一套始終堅持的標準和價值，否則公司組織就會受到威脅。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，對於董事會來說，靠無形標準來評估首席執行官的表現絕非易事。“你必須時刻考慮無形標準，但這些標準又很難把握，”他強調道。“董事會追求政治正確性是一方面原因。人們如履薄冰。如果出現任何邊緣性行為或言論，哪怕只有丁點嫌疑，董事會都會傾向自己解決。問題是什麼時候起在這些無形標準衡量下，首席執行官不再是一名稱職的領導者？赫德的案例中，應該從他失去董事會信任開始。”
專家建議，規範性的方法不可取，因為董事會需要在決定何者符合公司利益方面展現最大的靈活性。賀比尼亞克警告說，如果認為董事會應能拿出一整套規定，明確何種行為會導致解聘，是危險而又白癡的。
“董事會不知道將會發生什麼具體情況，所以根本不可能設定一套判斷首席執行官行為的準則，”他指出。“你可能會說，首席執行官所做的任何將會影響到股東、投資者和員工的信任的行為，都將是足以解聘的罪責。但這裡面也存在著不少灰色的模糊地帶。”
評判一些不太明確的特點可能有些困難，例如—首席執行官是否被員工尊敬和接納—乍一看帶有主觀性，但事實上“這些無形因素十分重要，因為所有事物都是相互聯繫的，”特拉華大學溫伯格公司治理研究中心（Weinberg Center for Corporate Governance at the University of Delaware）的主任查理斯·埃爾森（Charles M. Elson） 指出。
“比爾·克林頓曾表示他能將個人生活與工作分開，但是沒有公眾人物在今天能真正做到這一點，”他強調。“一名首席執行官也許能將公司業績迅速轉好，但如果他表現出不佳的判斷力，這終將會影響到工作。董事會的工作就是評估首席執行官的工作—例如首席執行官如何管理下屬、如何對待客戶、如何處理與供應商間的關係。如果在任何一個方面有閃失，必定會帶來後果。”
埃爾森指出，漠視員工對首席執行官的意見，對於董事會來說是十分不智的。“你可以不喜歡你為之工作的人，但起碼你要尊重他。領導應該擁有能夠引領其他人的能力，而別人也願意跟隨。說到底，首席執行官並非具體完成各項工作的人，完成工作還得靠員工，他們才是創造利潤的人。”
但是同時，專家指出，董事會總是行動遲緩。總體說來，公司董事會是一個保守和厭惡風險的機構。同時，趕走首席執行官，董事會和公司都要付出高昂的代價。“對於董事會來說趕走首席執行官總是無奈之舉，” 埃爾森說道，“首先，現任離職後，公司將面臨一段不確定的時間。第二，董事會將接手公司管理一段時間。第三，董事們要尋找比前任首席執行官更好或者至少相當的後任人選。”
訴訟風險
儘管要面對重重困難，但是近些年媒體財經版上充斥著首席執行官被解職的新聞。金融服務公司這方面表現突出，美聯銀行（Wachovia）首席執行官肯·湯姆遜（Ken Thompson）、美國國際集團（AIG）首席執行官馬丁·蘇利文（Martin Sullivan）和美林證券（Merrill Lynch）主席約翰.賽恩（John Thain）只是一部分被解職的高管。< SPAN>
發佈日期 : 2010.09.29
2005年，赫德從前任卡莉‧菲奧莉娜（Carleton S. Fiorina）接手時，惠普是一副爛攤子，從管理公司角度，赫德應該算表現優異。惠普公司去年的營業收入達1150億美元，比五年前增長了44%。在赫德的悉心管理下，惠普公司的年平均利潤率增長18%，以惠普公司如此大的規模來說已算不俗。在其任期裡，公司股價近乎翻番，從19美元漲至45美元。（目前股價在30美元。）
在赫德辭職新聞發佈會上，惠普公司強調儘管一名公司顧問曾指控其性騷擾，但赫德最終被宣佈無罪。在對不實費用報告含糊其辭的同時，新聞發佈會宣佈赫德“違反了惠普公司的商業準則”。
與赫德私交甚篤的埃裡森對此不以為然。他表示，“惠普公司董事會既然承認認真調查過有關馬克的性騷擾起訴，並最終發現子虛烏有，那麼逼走馬克赫德一舉，則證明惠普董事會的決定沒有能夠代表惠普員工、股東、客戶和合作夥伴的最佳利益所在。”
埃裡森所言是否屬實？或董事會逼宮是否另有原因？
緊張的關係
“董事會總是對首席執行官失去信任，但這並非一個非黑即白的問題，”沃頓商學院前任副院長、亞利桑那州立大學凱瑞商學院院長羅伯特·米達特（Robert Mittelstaedt）指出。“他們不只是問‘你今年業績達標了’沒有？董事們總是對首席執行官的能力持有一種潛行的憂慮的態度。甚至是在公司業績表現不錯的時候，他們也會懷疑此人是否是合適人選。”
情況確實如此，董事會最主要的信託責任就是確保公司首席執行官能為股東帶來利潤，但是赫德從惠普公司匆匆離去證明董事會對首席執行官的評價並不只看業績。董事會掌握著一整套無形標準—從企業領導人如何贏得員工信任到如何對待客戶，再到下班後的行為—來衡量執行官是否勝任。這些無形標準在無論經濟好壞的環境下都在起作用，但專家指出這些標準對於董事會來說也很難衡量和把握。
米達特指出，有很多原因導致董事會最終逼宮。“例如首席執行官為人過於傲慢，與董事會不和。最終演變成性格問題：首席執行官因憎恨董事會而與之不和。也可能是董事會認為，首席執行官對公司缺乏遠景規劃—作為一名日常操作人員尚可，但說不清公司所在行業未來5到10年的前景何在。或者管理層內部存在旋轉門，任職一兩年後便走人。也可能是因為首席執行官高高在上，對客戶缺乏尊重。最後，可能因不道德行為造成信任受損，導致人際關係的主旋律發生改變，並引起猜忌。”
赫德離職一案中，惠普公司財務報告顯示出員工普遍不喜歡他—因其大刀闊斧裁減公司的研究和發展預算，自己卻享有極高的薪酬福利。去年，赫德收入 2420萬美元，而在大幅裁掉成千員工的前年他個人的收入卻高達3400萬美元。從董事會角度來看，性騷擾案不過是讓赫德出局的最後一根稻草—或者只是一個藉口。
“當出現類似赫德這種情況時，董事會自然會問一個問題，‘這個首席執行官是否還能有效管理？’”沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne R. Guay
）強調道。“如果我們讓他留任，是否會形成一個壞的先例？是否會影響公司的聲譽和立場？影響公司發展？董事會不可能對員工或普通大眾的不良評價置若罔聞，而這些評價通常又會直接關係到首席執行官的領導能力和執行能力。在這種情況下，即便公司業績不錯，董事會也會決定撤換主帥。”
赫德最終選擇平靜離開。為此，惠普給予豐厚的補償，據稱價值4000到5000萬美元。上周，埃裡森宣佈赫德已經加盟甲骨文公司，並成為該公司的新任共同總裁。
設定規矩
赫德一案並非董事會第一次因首席執行官違反道德準則而將其開除或者逼宮。2005年，波音公司首席執行官哈裡·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）因與女下屬有染而辭職。本已退休15個月的斯通塞弗重出江湖是為了拯救這家公司的名聲，其前任執行官因軍事採購醜聞而離職。斯通塞弗的到來讓波音公司重獲動力，2003到2005年間，公司的股價大幅上漲，甚至超過標準普爾500指數。董事會決定開除他，意在向外傳達公司對執行官道德問題零容忍的態度。
2006年，RadioShack公司首席執行官大衛·艾德蒙森（David Edmondson）因學歷造假後而辭職。該公司董事會聘用外部律師調查該名首席執行官在太平洋海岸浸信會學院（Pacific Coast Baptist College）獲得兩個學歷，結果是學校沒有記錄。調查結果一出，艾德蒙森引咎辭職。而學歷造假醜聞恰逢該公司陷入困境：公司第四季度的收入減少了62%，並計畫關閉400到500家商店。但學歷造假是艾德蒙森離職的唯一原因。
專家指出，董事會必須有一套始終堅持的標準和價值，否則公司組織就會受到威脅。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，對於董事會來說，靠無形標準來評估首席執行官的表現絕非易事。“你必須時刻考慮無形標準，但這些標準又很難把握，”他強調道。“董事會追求政治正確性是一方面原因。人們如履薄冰。如果出現任何邊緣性行為或言論，哪怕只有丁點嫌疑，董事會都會傾向自己解決。問題是什麼時候起在這些無形標準衡量下，首席執行官不再是一名稱職的領導者？赫德的案例中，應該從他失去董事會信任開始。”
專家建議，規範性的方法不可取，因為董事會需要在決定何者符合公司利益方面展現最大的靈活性。賀比尼亞克警告說，如果認為董事會應能拿出一整套規定，明確何種行為會導致解聘，是危險而又白癡的。
“董事會不知道將會發生什麼具體情況，所以根本不可能設定一套判斷首席執行官行為的準則，”他指出。“你可能會說，首席執行官所做的任何將會影響到股東、投資者和員工的信任的行為，都將是足以解聘的罪責。但這裡面也存在著不少灰色的模糊地帶。”
評判一些不太明確的特點可能有些困難，例如—首席執行官是否被員工尊敬和接納—乍一看帶有主觀性，但事實上“這些無形因素十分重要，因為所有事物都是相互聯繫的，”特拉華大學溫伯格公司治理研究中心（Weinberg Center for Corporate Governance at the University of Delaware）的主任查理斯·埃爾森（Charles M. Elson） 指出。
“比爾·克林頓曾表示他能將個人生活與工作分開，但是沒有公眾人物在今天能真正做到這一點，”他強調。“一名首席執行官也許能將公司業績迅速轉好，但如果他表現出不佳的判斷力，這終將會影響到工作。董事會的工作就是評估首席執行官的工作—例如首席執行官如何管理下屬、如何對待客戶、如何處理與供應商間的關係。如果在任何一個方面有閃失，必定會帶來後果。”
埃爾森指出，漠視員工對首席執行官的意見，對於董事會來說是十分不智的。“你可以不喜歡你為之工作的人，但起碼你要尊重他。領導應該擁有能夠引領其他人的能力，而別人也願意跟隨。說到底，首席執行官並非具體完成各項工作的人，完成工作還得靠員工，他們才是創造利潤的人。”
但是同時，專家指出，董事會總是行動遲緩。總體說來，公司董事會是一個保守和厭惡風險的機構。同時，趕走首席執行官，董事會和公司都要付出高昂的代價。“對於董事會來說趕走首席執行官總是無奈之舉，” 埃爾森說道，“首先，現任離職後，公司將面臨一段不確定的時間。第二，董事會將接手公司管理一段時間。第三，董事們要尋找比前任首席執行官更好或者至少相當的後任人選。”
訴訟風險
儘管要面對重重困難，但是近些年媒體財經版上充斥著首席執行官被解職的新聞。金融服務公司這方面表現突出，美聯銀行（Wachovia）首席執行官肯·湯姆遜（Ken Thompson）、美國國際集團（AIG）首席執行官馬丁·蘇利文（Martin Sullivan）和美林證券（Merrill Lynch）主席約翰.賽恩（John Thain）只是一部分被解職的高管。< SPAN>
發佈日期 : 2010.09.29
蘋果、穀歌及其他：對數位客廳的黃金時間展開角逐
9月1日，蘋果電腦公司首席執行官史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）發佈了此前被他稱作是“一個業餘愛好”（a hobby）的產品——最新款的“蘋果電視”（Apple TV），實際上，這一產品是一款體積小巧的機上盒，觀眾可以利用這個設備租看電影和電視節目。與此同時，穀歌公司也準備將其服務整合到索尼電視機中。此外，三星公司也在為其電視產品自主開發應用軟體，並希望得到軟體發展商的支持。這些行動都是試圖攻佔“數字客廳”（digital living room）最新戰略的一部分，不過，截止到目前，在這一領域進行的所有嘗試，都未能讓觀眾改變自己的收視習慣。
“數字客廳”這一概念是幾年前出現的，這個概念的願景是：電視可以與互聯網連接，從而，使得通常被動接受節目內容的觀眾成為更具互動性的參與者。通過電視機，觀眾可以利用Twitter發佈微博，可以將他們對自己收看的節目評論上傳到Facebook上，而且能與朋友分享YouTube視頻。與此同時，人們還可以在任何時候、以自己喜歡的任何方式收看自己想看的任何節目內容。
沃頓商學院的教授和其他的專家認為，問題在於，消費者不太可能很快改變收看電視的習慣。確實如此，在9月的新產品發佈會上，約伯斯坦承，蘋果電視面市四年來，“從來都沒有火爆過”。不過，他同時也談到，蘋果公司的競爭對手也沒有在這一領域獲得成功。蘋果公司相信，人們希望按照自己的時間安排來觀看好萊塢電影和電視節目。“他們不是想打發業餘時間，他們想要的是專業內容。”約伯斯談到。迄今為止，消費者還沒有對在電視中植入電腦功能表現出明確的興趣。 “對於身處電腦行業的人而言，這一點很難理解。” 約伯斯補充道。
穀歌也在“逆潮流而動”，公司制訂了將其在智慧手機中廣受歡迎的“安卓”（Android）作業系統嵌入到電視和機上盒中的計畫。在最近的一次科技會議上，穀歌首席執行官史埃裡克·施密特（Eric Schmidt）表示，這家搜索巨頭將改變人們的收視行為。“一旦你們擁有了穀歌電視，你就會變得非常忙碌。”施密特在刊載于《連線》雜誌網路（Wired.com）上的一篇文章中指出。“它會消耗你整晚的時間。”在今年5月召開的谷歌開發商大會上，公司高管高調推介“穀歌電視”（Google TV），並信誓旦旦地宣稱，這種利用互聯網的電視可以補充人們的收視體驗，為人們帶來“全新的收視體驗”。穀歌公司的這一設想是：把電視、數位錄像機（DVR）、互聯網以及網路流覽器和搜索等功能無縫整合起來。索尼、羅技（Logitech）、英特爾（Intel）和DISH Network等公司都是穀歌的初始合作夥伴。
除此之外，索尼公司最近也展示了一款裝備了穀歌軟體及其服務的電視。有報導稱，三星公司也在評估“穀歌電視”。還有很多廠商也推出了一些類似的產品，例如，Roku為奈飛公司（Netflix）和亞馬遜（Amazon.com）的點播電影服務提供機上盒，Boxee可以為電視提供互聯網流媒體內容，同時，微軟、奈飛公司和亞馬遜也都準備將數位內容推向消費者的客廳。康姆卡斯特公司（Comcast）、Cablevision和時代華納有線公司（Time Warner Cable）等老牌娛樂公司和消費電子製造商也都沒有袖手旁觀。
理論與現實
這些行動背後的理念在於，無論消費者願意與否，他們都將被強行拖入互動電視時代。可消費者是否會就範呢？
沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德（Peter Fader
）表示，在數字客廳裡展開的所有競爭都讓人耳目一新，不過，這些計畫是否能夠獲得回報還是個懸疑問題。“數字客廳的狀況與阿富汗的情形很相像。有些超級大國試圖接管它，並修正其錯誤，可是人們卻並不希望被接管。”費德談到。“向數字客廳的演化將是一個非常緩慢的過程。”
沃頓商學院市場行銷學教授埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）指出，人們在家庭娛樂方面有很多消費慣性。“電視無所不在”（TV Everywhere）是一項將康姆卡斯特公司、時代華納有線公司以及其他公司的有線電視內容，推向包括筆記型電腦和智慧手機在內的多種顯示裝置的服務，該服務試圖阻止消費者轉用新興內容提供者的服務。布萊德勞認為，對於任何新入行的企業而言，試圖取代現有企業向消費者的客廳提供內容，都需要“經歷異常緩慢的過程”。
儘管如此，爭搶數字客廳的賽場仍然被很多企業擠得水泄不通。蘋果、奈飛、穀歌、亞馬遜、微軟以及有線電視運營商和消費電子產品公司，都在競相將娛樂、科技和互動性整合到一起。此外，以網路解決方案知名的思科公司（Cisco）以及其他企業，也借助機上盒、路由器和反轉攝像機（Flip camera）等產品，試圖在數位客廳中佔據一席之地，反轉攝像機是一款體積小巧的數碼攝像機，人們可以利用這種設備輕鬆地將內容上傳到YouTube和電腦上。
“這場爭奪並非零和遊戲。”沃頓商學院法律研究和商業道德系教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）指出。“這一領域有很多創新空間，從長期來看，誰將成為贏家現在尚不清楚。”她認為，預測其中任何一個競爭者將成為數字客廳的未來王者都會無功而返。“人們將來如何利用這些工具尚無定論。當設備被推向客廳時，也可能會出現一些預料之外的用途。”
對於試圖征服數位客廳的公司而言，它們所面臨的挑戰在於找到一種可行的商業模式。雖然商業模式將會多種多樣，不過，沃頓商學院的專家們普遍認為，內容訂閱將會扮演重要角色。的確，儘管奈飛公司已經擁有了DVD租賃業務，不過，作為訂閱業務的一部分，公司提供流媒體電影的業務正在逐步增長。為了與消費者的客廳連接，奈飛公司已經將其服務植入到了多種設備中，其中包括電視、Xbox等遊戲機以及各個製造商推出的藍光播放機（Blu-ray players）。
“按月訂閱的方式給消費者這樣一種感覺：在數量龐大的庫存內容中，他們可以消費盡可能多的內容。”沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“奈飛公司已經制訂了一個能完全滿足消費者期望的標準，我認為，奈飛公司的這種訂閱模式短期內不會消失，至少在視頻內容消費領域如此。”
蘋果公司準備以99美元的價格出售蘋果電視，之後，通過公司的iTunes商店出租影片和電視節目。有分析人士表示，谷歌公司則會將互動功能整合到電視中，並有可能通過廣告獲得收入。由大型電視網路公司合資組建的Hulu，計畫在以廣告為基礎的服務中，額外增加一項免費的訂閱服務。微軟公司等其他企業則將技術授權給有線電視和通訊服務提供者，以便它們將娛樂功能整合到個人電腦中。
“考慮到商業模式有如此之多的差異，所以，這些企業有可能通過專注於不同的利基市場（niches）而細分這一市場。”沃頓商學院新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）談到。例如，（流覽廣告）免費收看電影和按需點播電視節目等。他認為，有一點是確定的，那就是各種嘗試還將持續下去。“在這些服務中，要想讓人們有足夠的理由選擇其中的一個品牌而放棄其他品牌，還需要很長的時間。”費德談到。“我們還沒有看到哪個服務能夠讓人們驚呼：‘哇，這就是我想要的！’”
另外一種可能則是，這些意在征服數字客廳的公司，可能會激發康卡斯特、索尼和三星等老牌企業以更強勢的姿態挺進這一領域。費德指出，推出“電視無所不在”之類服務的目的，就是為了讓消費者能以多種顯示裝置訪問內容，並防範穀歌、YouTube和蘋果公司等新手入行。
出色的內容，而且要快
誰將成為數位客廳的贏家，可能取決於內容的傳送管道和內容本身。沃頓商學院的專家們認為，如果蘋果和穀歌等公司能夠迅速推出電影一類的內容，並增加新的功能，那麼，它們便會成為有力的競爭者。他們還補充談到，如果這些行業新軍無法為大眾帶來涵蓋範圍廣泛的內容，那麼，有線電視公司——它們在打包提供娛樂內容，以及與好萊塢討價還價方面擁有豐富的經驗——便有可能繼續保持其優勢地位。
事實上，蘋果公司已經與奈飛公司展開合作，通過蘋果電視提供流媒體視頻，此外，蘋果公司還準備在電影DVD發佈的當天提供同一影片的租賃業務。有報導稱，穀歌公司旗下的YouTube正在就影片出租業務與好萊塢談判。有分析人士指出，隨著YouTube被內置到與互聯網連接的電視中，穀歌的電影租賃服務可能是切實可行的。
截止到目前，奈飛公司通過避免涉足硬體業務，並通過將自己的服務與電視、藍光播放機和DVD播放機以及其他設備融合到一起的方式，獲得了早期的領先優勢。該公司的目標是進軍所有的機上盒，從而成為家庭的娛樂中心。費德對奈飛公司的這種策略表示讚賞。“到最後，硬體或許就不再重要了。消費者可能並不瞭解他們所使用的硬體。機上盒最終可能會消失，而打破僵局的將會是內容。”費德談到。
上個月，存有大量派拉蒙（Paramount）、獅門（Lionsgate）和米高梅（MGM）等公司電影的企業Epix公司（Epix由維亞康姆（Viacom）、米高梅公司以及獅門影業公司聯合創建。——譯者組），與奈飛公司簽訂了為期多年的傳送電影協定。然而，奈飛公司要比付費電視和點播服務延期90天才能播放那些電影。“此舉意在管道。” 布萊德勞談到。“最好的管道將會贏得競爭。”
懷特豪斯認為，對於奈飛公司、蘋果和穀歌而言，所謂的內容“釋放視窗”（release windows）將變得至關重要。他談到，如果奈飛公司的訂閱服務需要一周以後才能發佈同樣的電影，那麼即使消費者訂閱了奈飛公司的服務，只要能夠立刻看到電影，他們可能也會花4.99美元從蘋果公司那裡租一部電影。在數位客廳領域中，哪怕只是比競爭對手早幾天提供電影，都是很有意義的事情。費德也同意這種觀點，“‘釋放視窗’是個大問題。”他談到。“如果一家公司能夠比其他企業早一點提供一部電影，那麼，它便可以獲得市場號召力。這並非技術問題，也不是商業模式問題，而是時效問題。”
沃頓商學院的部分專家認為，在網路領域，穀歌等擁有管道的企業更具優勢，不過，數字客廳則可能是一個內容為王的領域。爭奪數位客廳的公司所面臨的挑戰在於：為了取悅消費者，如何才能恰當把握專業內容與業餘內容的組合。“人們既喜歡免費的原創內容——就像你在YouTube上的看到的那些視頻一樣，也喜歡好萊塢製作的專業內容。”懷特豪斯談到。他預計，能夠將這兩類內容整合到一個流媒體介面中的企業將最終勝出。“與電影行業的關係將成為實現這一目標的關鍵所在——這也是最困難部分。”他談到。
此外，懷特豪斯還建議，電影製片公司應當探索一種將定價與管道“雜交”的模式。“如果一位消費者在DVD上市的第一天以5美元的價格租賃一部電影，那麼，為什麼不給購買DVD提供同樣的折扣呢？”他問道。這可以為那些同時購買兩類服務的消費者減輕負擔，此外，還能讓電影公司更輕鬆地從“釋放視窗”的多個環節獲取收入。
穀歌與蘋果一決勝負
儘管目前還不清楚數字客廳競爭的最新篇章將如何展開，不過，沃頓商學院的專家們認為，這個領域會成為穀歌和蘋果對決的另外一個戰場。
分析人士預計，蘋果電視的降價（從299美元降至99美元）有可能會對消費者形成更強的衝擊。然而，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師基尼·蒙斯特（Gene Munster）在一份研究報告中表示，蘋果電視或許只是一個更大動作的先兆。“蘋果電視的降價是沿著正確方向邁出的一步，我們認為，這一舉措證明，蘋果公司對人們的客廳有著更強的興趣。”他在報告中寫道。上個月，蒙斯特推測，蘋果公司有可能在未來2至4年內，最終生產自己的擁有完備內容的互聯網高清電視（HDTV），這種電視將與iTunes整合到一起，並且能與iPhone、iPod、蘋果電腦（Mac）和iPad等設備相連。換句話說，蘋果電視是 “向一體化互聯網電視進軍的一塊墊腳石。”蒙斯特談到。
推出蘋果高清電視是避開所謂的“機上盒難題”的一條途徑。約伯斯曾經表示，消費者並不想再購買一款機上盒，最初的機上盒都得到了有線電視公司的補貼，因此消費者對再購買其他機上盒並沒有太大興趣。蒙斯特認為，蘋果公司可以出售一種名為“iTunes電視通”（iTunes TV Pass）的服務，這種服務可以取代有線電視包月套餐。不過，實況轉播會成為推廣這種服務的一大障礙。
霍桑納格指出，蘋果公司的戰略一直是“控制包括終端設備在內的整個生態系統，所以，蘋果公司在電視領域可能也會如法炮製。”他還補充談到，蘋果公司可以“通過使用者介面、應用軟體和功能實現差異化”。然而，費德則認為，進軍競爭慘烈的電視生產市場將充滿風險。“三星公司可以開發出與蘋果完全一樣的電視。”他談到。懷特豪斯也認同這種看法，他補充談到，儘管蘋果的慣常做法一直是將軟體和硬體捆綁銷售，不過，就電視業務而言，蘋果“將其軟體授權給索尼和三星等公司”，而不是直接參與電視市場的競爭，則是更為明智的策略。
與此同時，布萊德勞也不認為蘋果自行生產高清電視有多麼重要。“我認為，人們對螢幕尺寸的關注度正在降低。”他談到。“雖然大螢幕電視仍然具有吸引力，不過，人們正在習慣於與iPad尺寸相當的高清螢幕。”
穀歌的策略則與蘋果大相徑庭。谷歌希望借助其安卓移動作業系統的優勢，為使用者提供應用軟體，並將搜索作為尋找任何地方——從有線電視運營商到奈飛公司，從互聯網到NBA.com和YouTube等各個網站——的娛樂內容的主要工具。今年9月中旬，穀歌旗下的YouTube對流媒體直播業務展開了為其兩天的測試。
“我認為，截止到目前，穀歌電視的定位優於蘋果電視。” 霍桑納格談到。“谷歌願意與電視製造商合作，而該公司與DISH Network等老牌廠商的合作關係也有望帶來更為緊密的整合。”
麥特維辛認為，穀歌可以填補數位客廳的重要空缺。她說：“現在缺乏的並不是現有內容的整合，而是為使用者提供大量免費內容的一站式體驗。”關鍵在於要讓消費者在想看的時候能借助任何工具找到內容。“這才是未來——通過任何既有的管道尋找內容。”她還補充談到，媒體公司和有線電視運營商所面臨的挑戰在於，要實現這種搜索能力，就需要放棄一定的控制權。
儘管通過電視搜索內容聽起來頗具吸引力，不過，目前尚不清楚的是，消費者是否會改變頻道流覽的傳統收看習慣。 “所有這些問題都是圍繞著消費者如何構建其思維模式而展開的。”麥特維辛談到。“對於很多人而言，無論是電視上的電腦還是筆記型電腦，電腦都代表著工作；而電視則是一種玩具，代表著休閒。數位客廳需要謹慎考量功能與娛樂之間的平衡。工作與休閒之間的界限在每個消費者心目中的位置都不盡相同。”
考慮到這一事實，進行某些試驗是必不可少的。“我們不妨把這些工具擺在那兒，讓消費者按自己的意願去體驗。”麥特維辛表示。
發佈日期 : 2010.09.29
“數字客廳”這一概念是幾年前出現的，這個概念的願景是：電視可以與互聯網連接，從而，使得通常被動接受節目內容的觀眾成為更具互動性的參與者。通過電視機，觀眾可以利用Twitter發佈微博，可以將他們對自己收看的節目評論上傳到Facebook上，而且能與朋友分享YouTube視頻。與此同時，人們還可以在任何時候、以自己喜歡的任何方式收看自己想看的任何節目內容。
沃頓商學院的教授和其他的專家認為，問題在於，消費者不太可能很快改變收看電視的習慣。確實如此，在9月的新產品發佈會上，約伯斯坦承，蘋果電視面市四年來，“從來都沒有火爆過”。不過，他同時也談到，蘋果公司的競爭對手也沒有在這一領域獲得成功。蘋果公司相信，人們希望按照自己的時間安排來觀看好萊塢電影和電視節目。“他們不是想打發業餘時間，他們想要的是專業內容。”約伯斯談到。迄今為止，消費者還沒有對在電視中植入電腦功能表現出明確的興趣。 “對於身處電腦行業的人而言，這一點很難理解。” 約伯斯補充道。
穀歌也在“逆潮流而動”，公司制訂了將其在智慧手機中廣受歡迎的“安卓”（Android）作業系統嵌入到電視和機上盒中的計畫。在最近的一次科技會議上，穀歌首席執行官史埃裡克·施密特（Eric Schmidt）表示，這家搜索巨頭將改變人們的收視行為。“一旦你們擁有了穀歌電視，你就會變得非常忙碌。”施密特在刊載于《連線》雜誌網路（Wired.com）上的一篇文章中指出。“它會消耗你整晚的時間。”在今年5月召開的谷歌開發商大會上，公司高管高調推介“穀歌電視”（Google TV），並信誓旦旦地宣稱，這種利用互聯網的電視可以補充人們的收視體驗，為人們帶來“全新的收視體驗”。穀歌公司的這一設想是：把電視、數位錄像機（DVR）、互聯網以及網路流覽器和搜索等功能無縫整合起來。索尼、羅技（Logitech）、英特爾（Intel）和DISH Network等公司都是穀歌的初始合作夥伴。
除此之外，索尼公司最近也展示了一款裝備了穀歌軟體及其服務的電視。有報導稱，三星公司也在評估“穀歌電視”。還有很多廠商也推出了一些類似的產品，例如，Roku為奈飛公司（Netflix）和亞馬遜（Amazon.com）的點播電影服務提供機上盒，Boxee可以為電視提供互聯網流媒體內容，同時，微軟、奈飛公司和亞馬遜也都準備將數位內容推向消費者的客廳。康姆卡斯特公司（Comcast）、Cablevision和時代華納有線公司（Time Warner Cable）等老牌娛樂公司和消費電子製造商也都沒有袖手旁觀。
理論與現實
這些行動背後的理念在於，無論消費者願意與否，他們都將被強行拖入互動電視時代。可消費者是否會就範呢？
沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德（Peter Fader
）表示，在數字客廳裡展開的所有競爭都讓人耳目一新，不過，這些計畫是否能夠獲得回報還是個懸疑問題。“數字客廳的狀況與阿富汗的情形很相像。有些超級大國試圖接管它，並修正其錯誤，可是人們卻並不希望被接管。”費德談到。“向數字客廳的演化將是一個非常緩慢的過程。”
沃頓商學院市場行銷學教授埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）指出，人們在家庭娛樂方面有很多消費慣性。“電視無所不在”（TV Everywhere）是一項將康姆卡斯特公司、時代華納有線公司以及其他公司的有線電視內容，推向包括筆記型電腦和智慧手機在內的多種顯示裝置的服務，該服務試圖阻止消費者轉用新興內容提供者的服務。布萊德勞認為，對於任何新入行的企業而言，試圖取代現有企業向消費者的客廳提供內容，都需要“經歷異常緩慢的過程”。
儘管如此，爭搶數字客廳的賽場仍然被很多企業擠得水泄不通。蘋果、奈飛、穀歌、亞馬遜、微軟以及有線電視運營商和消費電子產品公司，都在競相將娛樂、科技和互動性整合到一起。此外，以網路解決方案知名的思科公司（Cisco）以及其他企業，也借助機上盒、路由器和反轉攝像機（Flip camera）等產品，試圖在數位客廳中佔據一席之地，反轉攝像機是一款體積小巧的數碼攝像機，人們可以利用這種設備輕鬆地將內容上傳到YouTube和電腦上。
“這場爭奪並非零和遊戲。”沃頓商學院法律研究和商業道德系教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）指出。“這一領域有很多創新空間，從長期來看，誰將成為贏家現在尚不清楚。”她認為，預測其中任何一個競爭者將成為數字客廳的未來王者都會無功而返。“人們將來如何利用這些工具尚無定論。當設備被推向客廳時，也可能會出現一些預料之外的用途。”
對於試圖征服數位客廳的公司而言，它們所面臨的挑戰在於找到一種可行的商業模式。雖然商業模式將會多種多樣，不過，沃頓商學院的專家們普遍認為，內容訂閱將會扮演重要角色。的確，儘管奈飛公司已經擁有了DVD租賃業務，不過，作為訂閱業務的一部分，公司提供流媒體電影的業務正在逐步增長。為了與消費者的客廳連接，奈飛公司已經將其服務植入到了多種設備中，其中包括電視、Xbox等遊戲機以及各個製造商推出的藍光播放機（Blu-ray players）。
“按月訂閱的方式給消費者這樣一種感覺：在數量龐大的庫存內容中，他們可以消費盡可能多的內容。”沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“奈飛公司已經制訂了一個能完全滿足消費者期望的標準，我認為，奈飛公司的這種訂閱模式短期內不會消失，至少在視頻內容消費領域如此。”
蘋果公司準備以99美元的價格出售蘋果電視，之後，通過公司的iTunes商店出租影片和電視節目。有分析人士表示，谷歌公司則會將互動功能整合到電視中，並有可能通過廣告獲得收入。由大型電視網路公司合資組建的Hulu，計畫在以廣告為基礎的服務中，額外增加一項免費的訂閱服務。微軟公司等其他企業則將技術授權給有線電視和通訊服務提供者，以便它們將娛樂功能整合到個人電腦中。
“考慮到商業模式有如此之多的差異，所以，這些企業有可能通過專注於不同的利基市場（niches）而細分這一市場。”沃頓商學院新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）談到。例如，（流覽廣告）免費收看電影和按需點播電視節目等。他認為，有一點是確定的，那就是各種嘗試還將持續下去。“在這些服務中，要想讓人們有足夠的理由選擇其中的一個品牌而放棄其他品牌，還需要很長的時間。”費德談到。“我們還沒有看到哪個服務能夠讓人們驚呼：‘哇，這就是我想要的！’”
另外一種可能則是，這些意在征服數字客廳的公司，可能會激發康卡斯特、索尼和三星等老牌企業以更強勢的姿態挺進這一領域。費德指出，推出“電視無所不在”之類服務的目的，就是為了讓消費者能以多種顯示裝置訪問內容，並防範穀歌、YouTube和蘋果公司等新手入行。
出色的內容，而且要快
誰將成為數位客廳的贏家，可能取決於內容的傳送管道和內容本身。沃頓商學院的專家們認為，如果蘋果和穀歌等公司能夠迅速推出電影一類的內容，並增加新的功能，那麼，它們便會成為有力的競爭者。他們還補充談到，如果這些行業新軍無法為大眾帶來涵蓋範圍廣泛的內容，那麼，有線電視公司——它們在打包提供娛樂內容，以及與好萊塢討價還價方面擁有豐富的經驗——便有可能繼續保持其優勢地位。
事實上，蘋果公司已經與奈飛公司展開合作，通過蘋果電視提供流媒體視頻，此外，蘋果公司還準備在電影DVD發佈的當天提供同一影片的租賃業務。有報導稱，穀歌公司旗下的YouTube正在就影片出租業務與好萊塢談判。有分析人士指出，隨著YouTube被內置到與互聯網連接的電視中，穀歌的電影租賃服務可能是切實可行的。
截止到目前，奈飛公司通過避免涉足硬體業務，並通過將自己的服務與電視、藍光播放機和DVD播放機以及其他設備融合到一起的方式，獲得了早期的領先優勢。該公司的目標是進軍所有的機上盒，從而成為家庭的娛樂中心。費德對奈飛公司的這種策略表示讚賞。“到最後，硬體或許就不再重要了。消費者可能並不瞭解他們所使用的硬體。機上盒最終可能會消失，而打破僵局的將會是內容。”費德談到。
上個月，存有大量派拉蒙（Paramount）、獅門（Lionsgate）和米高梅（MGM）等公司電影的企業Epix公司（Epix由維亞康姆（Viacom）、米高梅公司以及獅門影業公司聯合創建。——譯者組），與奈飛公司簽訂了為期多年的傳送電影協定。然而，奈飛公司要比付費電視和點播服務延期90天才能播放那些電影。“此舉意在管道。” 布萊德勞談到。“最好的管道將會贏得競爭。”
懷特豪斯認為，對於奈飛公司、蘋果和穀歌而言，所謂的內容“釋放視窗”（release windows）將變得至關重要。他談到，如果奈飛公司的訂閱服務需要一周以後才能發佈同樣的電影，那麼即使消費者訂閱了奈飛公司的服務，只要能夠立刻看到電影，他們可能也會花4.99美元從蘋果公司那裡租一部電影。在數位客廳領域中，哪怕只是比競爭對手早幾天提供電影，都是很有意義的事情。費德也同意這種觀點，“‘釋放視窗’是個大問題。”他談到。“如果一家公司能夠比其他企業早一點提供一部電影，那麼，它便可以獲得市場號召力。這並非技術問題，也不是商業模式問題，而是時效問題。”
沃頓商學院的部分專家認為，在網路領域，穀歌等擁有管道的企業更具優勢，不過，數字客廳則可能是一個內容為王的領域。爭奪數位客廳的公司所面臨的挑戰在於：為了取悅消費者，如何才能恰當把握專業內容與業餘內容的組合。“人們既喜歡免費的原創內容——就像你在YouTube上的看到的那些視頻一樣，也喜歡好萊塢製作的專業內容。”懷特豪斯談到。他預計，能夠將這兩類內容整合到一個流媒體介面中的企業將最終勝出。“與電影行業的關係將成為實現這一目標的關鍵所在——這也是最困難部分。”他談到。
此外，懷特豪斯還建議，電影製片公司應當探索一種將定價與管道“雜交”的模式。“如果一位消費者在DVD上市的第一天以5美元的價格租賃一部電影，那麼，為什麼不給購買DVD提供同樣的折扣呢？”他問道。這可以為那些同時購買兩類服務的消費者減輕負擔，此外，還能讓電影公司更輕鬆地從“釋放視窗”的多個環節獲取收入。
穀歌與蘋果一決勝負
儘管目前還不清楚數字客廳競爭的最新篇章將如何展開，不過，沃頓商學院的專家們認為，這個領域會成為穀歌和蘋果對決的另外一個戰場。
分析人士預計，蘋果電視的降價（從299美元降至99美元）有可能會對消費者形成更強的衝擊。然而，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師基尼·蒙斯特（Gene Munster）在一份研究報告中表示，蘋果電視或許只是一個更大動作的先兆。“蘋果電視的降價是沿著正確方向邁出的一步，我們認為，這一舉措證明，蘋果公司對人們的客廳有著更強的興趣。”他在報告中寫道。上個月，蒙斯特推測，蘋果公司有可能在未來2至4年內，最終生產自己的擁有完備內容的互聯網高清電視（HDTV），這種電視將與iTunes整合到一起，並且能與iPhone、iPod、蘋果電腦（Mac）和iPad等設備相連。換句話說，蘋果電視是 “向一體化互聯網電視進軍的一塊墊腳石。”蒙斯特談到。
推出蘋果高清電視是避開所謂的“機上盒難題”的一條途徑。約伯斯曾經表示，消費者並不想再購買一款機上盒，最初的機上盒都得到了有線電視公司的補貼，因此消費者對再購買其他機上盒並沒有太大興趣。蒙斯特認為，蘋果公司可以出售一種名為“iTunes電視通”（iTunes TV Pass）的服務，這種服務可以取代有線電視包月套餐。不過，實況轉播會成為推廣這種服務的一大障礙。
霍桑納格指出，蘋果公司的戰略一直是“控制包括終端設備在內的整個生態系統，所以，蘋果公司在電視領域可能也會如法炮製。”他還補充談到，蘋果公司可以“通過使用者介面、應用軟體和功能實現差異化”。然而，費德則認為，進軍競爭慘烈的電視生產市場將充滿風險。“三星公司可以開發出與蘋果完全一樣的電視。”他談到。懷特豪斯也認同這種看法，他補充談到，儘管蘋果的慣常做法一直是將軟體和硬體捆綁銷售，不過，就電視業務而言，蘋果“將其軟體授權給索尼和三星等公司”，而不是直接參與電視市場的競爭，則是更為明智的策略。
與此同時，布萊德勞也不認為蘋果自行生產高清電視有多麼重要。“我認為，人們對螢幕尺寸的關注度正在降低。”他談到。“雖然大螢幕電視仍然具有吸引力，不過，人們正在習慣於與iPad尺寸相當的高清螢幕。”
穀歌的策略則與蘋果大相徑庭。谷歌希望借助其安卓移動作業系統的優勢，為使用者提供應用軟體，並將搜索作為尋找任何地方——從有線電視運營商到奈飛公司，從互聯網到NBA.com和YouTube等各個網站——的娛樂內容的主要工具。今年9月中旬，穀歌旗下的YouTube對流媒體直播業務展開了為其兩天的測試。
“我認為，截止到目前，穀歌電視的定位優於蘋果電視。” 霍桑納格談到。“谷歌願意與電視製造商合作，而該公司與DISH Network等老牌廠商的合作關係也有望帶來更為緊密的整合。”
麥特維辛認為，穀歌可以填補數位客廳的重要空缺。她說：“現在缺乏的並不是現有內容的整合，而是為使用者提供大量免費內容的一站式體驗。”關鍵在於要讓消費者在想看的時候能借助任何工具找到內容。“這才是未來——通過任何既有的管道尋找內容。”她還補充談到，媒體公司和有線電視運營商所面臨的挑戰在於，要實現這種搜索能力，就需要放棄一定的控制權。
儘管通過電視搜索內容聽起來頗具吸引力，不過，目前尚不清楚的是，消費者是否會改變頻道流覽的傳統收看習慣。 “所有這些問題都是圍繞著消費者如何構建其思維模式而展開的。”麥特維辛談到。“對於很多人而言，無論是電視上的電腦還是筆記型電腦，電腦都代表著工作；而電視則是一種玩具，代表著休閒。數位客廳需要謹慎考量功能與娛樂之間的平衡。工作與休閒之間的界限在每個消費者心目中的位置都不盡相同。”
考慮到這一事實，進行某些試驗是必不可少的。“我們不妨把這些工具擺在那兒，讓消費者按自己的意願去體驗。”麥特維辛表示。
發佈日期 : 2010.09.29
2010年9月21日 星期二
一樁購並剖析：“敵意收購最後握手言歡，不是嗎？”
製藥巨頭羅氏公司（Roche Holding）一旦決定全額收購生物技術企業基因泰克公司（Genentech）（也譯為“基因技術公司”），羅氏的領導層就知道，開弓沒有回頭箭。儘管自20世紀80年代以來，兩家公司一直在以某種形式進行合作，而且自1990年以來，羅氏公司已經取得了基因泰克公司的控股權，不過，這家瑞士製藥公司的高管意識到，收購失敗會給兩家公司未來的所有交往造成永久性的傷害。“如果在增持（基因泰克公司）股權的道路上被擊敗……那麼，結果就不一樣了。”羅氏公司前高管、現任基因泰克公司高級副總裁和財務總監的史蒂夫·克羅格尼斯（Steve Krognes），在沃頓商學院三藩市校區最近發表演講時談到。“但是，一旦我們做出了要全額收購（基因泰克公司）的決定，而且公開宣佈了這個決策，我們就不會回頭了。”
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering- Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
紙上夥伴
雖然兩家公司是以書面檔確立的合作夥伴，不過，基因泰克公司的日常運營卻是完全獨立的，在這個方面，兩家公司沒有多少合作，克羅格尼斯指出。此外，羅氏公司管理層越來越清楚地看到，他們正在和時間賽跑。一份羅氏公司在美國以外市場行銷基因泰克公司藥物產品享有優先權的協定，將於 2015年到期。克羅格尼斯指出，這家製藥公司認為，當雙方重新談判的時間來臨時，基因泰克公司可能“會讓羅氏公司空手而歸”，甚至會做出自行在海外市場銷售自己產品的決定。
此外，這家製藥巨頭也很清楚，就在新澤西州納特利的羅氏公司美國總部產品開發陷入停滯的時候， 基因泰克公司的科學家就是羅氏公司暢銷藥物背後的智慧。“坦率地說，羅氏公司在美國的產品開發業務做得並不怎麼好。納特利的研發部門擁有長期的輝煌歷史，很多卓越的研究成果都出自那裡。但是，納特利已經有很長一段時間沒有開發出任何東西了。”克羅格尼斯談到。“美國占全球市場40%的份額。如果你有志成為這個行業的領軍企業，那麼，不在美國市場大有作為是不可想像的。”
所有這些因素都促使羅氏公司的高層開始考慮，如何才能利用基因泰克公司來創造一種更具優勢的商業模式。全額收購這家生物技術企業，是他們想到的唯一選擇。這家製藥公司對基因泰克公司“不插手”的策略，擴展到了這個生物技術企業的董事會，出於自己的選擇，來自羅氏的董事會成員在基因泰克公司董事會中占少數。“很顯然，羅氏可以很快轉變董事會的構成。”克羅格尼斯指出。“不過，毫無疑問，那麼做對雙方的合作沒有好處。我們認為，如果你走上了那條路，那麼，你就必須想到下一步……顯而易見的是，接下來你會取代目前的管理團隊。可是，等你靜下來便會想到……‘股票市場會怎麼看待這樣的大變動呢？’”
羅氏公司增持股份也是一種選擇。2007年下半年，這家公司曾向基因泰克公司提出過這個意向，克羅格尼斯談到，不過，這家生物技術企業婉拒了這個提議。羅氏公司本是可以在公開市場買入基因泰克的股票的，“但是，當你的持股數量超過60%時，你另行購買每一股股票都必須登記註冊，此外，你還必須解釋這麼做的意圖何在。”
這讓羅氏公司做出了全額收購的決定——而且不是通過與基因泰克公司管理層秘密談判的方式進行，正如克羅格尼斯談到的，因為“如果他們已經打定主意，‘我們不想把另外5%到10%的股份賣給羅氏公司。’你怎麼辦呢，所以，（如果採用公開宣佈收購的方式）他們很可能會說：‘噢！好極了！現在你們要100%收購，簡直太好了！好吧，讓我們一起完成這樁交易吧。’”
2008年7月21日，羅氏公司公開宣佈，出資437億美元，也就是以每股89美元的價格，收購基因泰克公司不屬於自己的另外44%的股份。直到這個消息公開前幾個小時，羅氏公司董事長弗朗茲·胡默（Franz Humer）致電基因泰克公司當時的首席執行官亞瑟•萊文森（Arthur Levinson）時，基因泰克公司才知道了羅氏公司的這一收購計畫。“報價公開以後，基因泰克公司的股價從不到80美元應聲上漲到了94美元。”克羅格尼斯談到。
當時，分析人士認為，基因泰克公司股價的大幅飆升，是羅氏公司全額收購必須比自己的報價多付錢的信號。行業觀察家感到不解的是，為什麼這家瑞士公司不顧基因泰克公司“不強制系領帶”的企業文化，與羅氏公司更傳統的“西服革履”企業文化可能無法對接，冒險拆散已經良好運作了近20年的夥伴關係呢。患者利益的辯護人也對這樁交易深感憂慮，他們中間有人對《華爾街日報》（The Wall Street Journal）談到，他們擔心，這樁購並可能會終結本行業內的一個獨特關係——基因泰克公司的高管會定期與活動家和患者群體接觸，並從他們那裡徵詢回饋意見。
一個由基因泰克公司三位獨立董事構成的特別委員會研究了羅氏公司的首次報價。大約一個月以後，他們以這家生物技術公司的價值被嚴重低估為由最終拒絕了這次收購請求。克羅格尼斯談到，這一回應並不出乎預料，不過，基因泰克的回絕還是讓羅氏公司感受到了挫敗，羅氏公司有理由儘早完成這樁交易。治療早期結腸癌的藥物安維汀的療效臨床試驗有望於2009 年4月出結果，如果療效的試驗結果是肯定的，那麼，基因泰克的股價無疑會大幅飆升，從而，這樁購並的交易額便會超過羅氏公司的財務能力。“在臨床試驗結果出來之前完成這樁交易是至關重要的，因為如果結果是療效明確，那麼，這樁交易就將難以為繼。” 克羅格尼斯談到。“如果試驗沒有得到預期結果——該藥物的臨床試驗確實沒有取得預期結果——我們也能承受。”
變化的世界
2008年9月15日，基因泰克公司拒絕羅氏公司最初報價大約一個月以後，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）根據美國《破產法》第11章的規定程式申請破產保護，這是美國歷史上案值最大的破產保護申請，這使兩家公司本已頗為複雜的購並局面變得更加令人擔憂了。雷曼兄弟公司申請破產保護事件製造的連鎖反應，將金融市場推向了風雨飄搖的境地，並擊潰了整體經濟，將其送上了惡性循環的軌道。突然之間，這家製藥公司為這樁購並提供財務支援的資產負債表就顯得更加靠不住了。
隨後，基因泰克公司報出了還盤價格——每股112美元。
“銀行紛紛走向破產，銀行家們更表關切的問題是：‘我還能保住工作嗎？’……而不是考慮他們應該做的工作——客觀瞭解時局，並理解市場。”克羅格尼斯指出。“對我們募集這筆資金的能力……銀行家們簡直六神無主。提供過渡性貸款（bridge financing）的承諾在不斷瓦解、瓦解、瓦解，而基因泰克公司的股價則在不斷上漲、上漲、上漲。”
通常情況下，公司會在募集資金之前，利用銀行可靠的臨時貸款完成購並。但是，這場經濟混亂意味著很多銀行根本就不會發放貸款了。2009年年初，在這樁購並尚未確證之前，羅氏公司發動了一場不同尋常的行動——走向債券市場。當時，儘管購並惠氏製藥公司的交易尚未拍板定案，輝瑞製藥公司也實施了同樣的行動。為了收購先靈葆雅公司，默克製藥公司最終也採取了類似的策略，投資者願意把錢借給那些經營“能抵禦衰退”的產品的公司，默克利用了投資者的這種意願。為了給收購基因泰克公司提供資金，羅氏公司銷售了160億美元的債券，如果這樁購並不能達成交易，那麼，需要償付的大量現金和利息便會將羅氏公司推向困境。
但是，羅氏和基因泰克公司離達成交易距離尚遠。因此，羅氏公司決定終止談判。
2009年1月30日，這家製藥公司開始啟動敵意收購，他們以每股86.50美元的報價直接找到了基因泰克公司的股東，這個價格比7月的最初報價低了3%。“我想，這個舉動在市場引發了巨大的震動，毫無疑問，基因泰克的投資者對此非常不滿意。”克羅格尼斯坦承。“為此，我們遭到了猛烈的抨擊。不過，我認為，這是一步很好的行動，你在這個行動中亮明瞭自己的價格原則。”
與此同時，基因泰克的股東拒絕了這個新報價，分析人士表示懷疑的是，羅氏公司是否能收購到足夠的股票完成這樁交易。此外，觀察家越來越擔心，這樁購並過程中飽受爭議的特點，可能會疏離基因泰克公司的科學家和管理人員，並導致他們遠離公司而去，而不是在這家已歸羅氏公司全權所有的企業中繼續工作。
基因泰克公司力勸股東拒絕羅氏的提議。2009年3月，在基因泰克公司召集的投資者會議上，領導者談到了公司的輝煌歷史以及欣欣向榮的系列藥物開發進程，他們堅稱，這家公司的價值遠遠超過了每股86.50美元。與此同時，克羅格尼斯和羅氏其他三位高管則紛紛外出巡訪基因泰克公司的所有大投資者，以期提出一個說服股東出讓股票的價格，在全部4，400萬股股票中，他們掌控著羅氏志在必得的50%的股票。克羅格尼斯談到，羅氏公司高管的這次巡訪之旅在三藩市結束，當他們在安巴卡德羅（Embarcadero）漫步時決定，將羅氏公司的開價提高到每股93美元。“敵意收購最終握手言歡，不是嗎？而且是最後一周握手言歡的，我們經談判達成了股票收購協定，收購協定中有很多重要的條款。”
儘管有些分析人士認為，羅氏公司的新報價並不是基因泰克公司長期價值的忠實反映，不過，他們也談到，跌宕起伏的市場行情使這一報價更具誘惑力了。2009年3月12日，羅氏公司同意，將價格最後提高到每股95美元，以468億美元的總價收購基因泰克公司其餘的股票。
至此，這家瑞士公司在取得基因泰克公司的收入以及創新成果的道路上越過了一個重大障礙。不過，就創建一個一體化的企業而言，公司領導者依然面臨著困難重重的棘手工作。
文化融合
克羅格尼斯談到，在努力整合兩家公司的過程中，羅氏公司擎出了“速度、速度，還是速度”的口號。此外，羅氏公司還要確保自己能吸收到讓這家生物技術企業大獲成功的某些“資產”。
雖然基因泰克公司包括首席執行官萊文森和產品開發負責人蘇珊•德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）在內的某些骨幹已經與羅氏公司分道揚鑣，不過，在合併後的公司中，該公司的幾位老將則被推舉到了董事會擔任重要角色。羅氏公司的某些管理職位，也從瑞士轉移到了美國的公司總部。“你常常要做出從兩人中選擇一個人的決定。”克羅格尼斯指出。“我們承諾，要在兩家公司中遴選最佳人選，最優秀的人選得到工作。”
羅氏公司在美國的商業運作總部，從新澤西州的納特利轉移到了基因泰克公司設在加利福尼亞州南三藩市的辦公場所。此外，羅氏還關閉了設在加利福尼亞州帕羅奧圖（Palo Alto）的一個設施，其業務也轉移帶了基因泰克公司。這些轉移削減了羅氏公司在新澤西州的600個職位。
“人們的感覺是：‘你們這些身在管理團隊的傢伙們明顯偏愛基因泰克公司的人，而且已經不再在乎我們了。’很多人覺得自己受到了冷落，而且對這些決策深感不快。”克羅格尼斯談到。“我們關閉了帕羅奧圖的設施，我們把該設施的人員從950人減少到了現在大約100人，我們正在出售那個設施。在納特利，如果你從羅氏公司的總部去一個研發卓越中心（center of excellence）看看，你會發現，有一個研發卓越中心真實太棒了，不過，對那些沒在研發領域工作的人來說，它的意義當然是不同的。”
兩家公司的產品製造和商業運作業務已經合併到了一起，基因泰克公司的研究方案也被吸收到了合併後的公司。基因泰克公司的資深科學家理查·席勒（Richard Scheller）負責公司合併後的早期研發工作，並直接向羅氏公司的首席執行官塞維林·舒萬（Severin Schwan）彙報，而不是對羅氏公司的研發領導人負責。
“這種安排表明，現在，我們真地合為一體了，我們會挑選最優秀的人才，我們會選擇最出色的項目，我們會選擇最佳戰略，而且會共同完成這些工作。”克羅格尼斯補充談到。“這是確保這項投資是理想投資的一個重要環節，就像我多次說到的，因為大部分寶貴資產都是‘兩條腿走路的資產’。這就意味著，要想在未來創造價值，你就必須維護這樣一種創新環境。”
發佈日期 : 2010.09.15
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering- Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
紙上夥伴
雖然兩家公司是以書面檔確立的合作夥伴，不過，基因泰克公司的日常運營卻是完全獨立的，在這個方面，兩家公司沒有多少合作，克羅格尼斯指出。此外，羅氏公司管理層越來越清楚地看到，他們正在和時間賽跑。一份羅氏公司在美國以外市場行銷基因泰克公司藥物產品享有優先權的協定，將於 2015年到期。克羅格尼斯指出，這家製藥公司認為，當雙方重新談判的時間來臨時，基因泰克公司可能“會讓羅氏公司空手而歸”，甚至會做出自行在海外市場銷售自己產品的決定。
此外，這家製藥巨頭也很清楚，就在新澤西州納特利的羅氏公司美國總部產品開發陷入停滯的時候， 基因泰克公司的科學家就是羅氏公司暢銷藥物背後的智慧。“坦率地說，羅氏公司在美國的產品開發業務做得並不怎麼好。納特利的研發部門擁有長期的輝煌歷史，很多卓越的研究成果都出自那裡。但是，納特利已經有很長一段時間沒有開發出任何東西了。”克羅格尼斯談到。“美國占全球市場40%的份額。如果你有志成為這個行業的領軍企業，那麼，不在美國市場大有作為是不可想像的。”
所有這些因素都促使羅氏公司的高層開始考慮，如何才能利用基因泰克公司來創造一種更具優勢的商業模式。全額收購這家生物技術企業，是他們想到的唯一選擇。這家製藥公司對基因泰克公司“不插手”的策略，擴展到了這個生物技術企業的董事會，出於自己的選擇，來自羅氏的董事會成員在基因泰克公司董事會中占少數。“很顯然，羅氏可以很快轉變董事會的構成。”克羅格尼斯指出。“不過，毫無疑問，那麼做對雙方的合作沒有好處。我們認為，如果你走上了那條路，那麼，你就必須想到下一步……顯而易見的是，接下來你會取代目前的管理團隊。可是，等你靜下來便會想到……‘股票市場會怎麼看待這樣的大變動呢？’”
羅氏公司增持股份也是一種選擇。2007年下半年，這家公司曾向基因泰克公司提出過這個意向，克羅格尼斯談到，不過，這家生物技術企業婉拒了這個提議。羅氏公司本是可以在公開市場買入基因泰克的股票的，“但是，當你的持股數量超過60%時，你另行購買每一股股票都必須登記註冊，此外，你還必須解釋這麼做的意圖何在。”
這讓羅氏公司做出了全額收購的決定——而且不是通過與基因泰克公司管理層秘密談判的方式進行，正如克羅格尼斯談到的，因為“如果他們已經打定主意，‘我們不想把另外5%到10%的股份賣給羅氏公司。’你怎麼辦呢，所以，（如果採用公開宣佈收購的方式）他們很可能會說：‘噢！好極了！現在你們要100%收購，簡直太好了！好吧，讓我們一起完成這樁交易吧。’”
2008年7月21日，羅氏公司公開宣佈，出資437億美元，也就是以每股89美元的價格，收購基因泰克公司不屬於自己的另外44%的股份。直到這個消息公開前幾個小時，羅氏公司董事長弗朗茲·胡默（Franz Humer）致電基因泰克公司當時的首席執行官亞瑟•萊文森（Arthur Levinson）時，基因泰克公司才知道了羅氏公司的這一收購計畫。“報價公開以後，基因泰克公司的股價從不到80美元應聲上漲到了94美元。”克羅格尼斯談到。
當時，分析人士認為，基因泰克公司股價的大幅飆升，是羅氏公司全額收購必須比自己的報價多付錢的信號。行業觀察家感到不解的是，為什麼這家瑞士公司不顧基因泰克公司“不強制系領帶”的企業文化，與羅氏公司更傳統的“西服革履”企業文化可能無法對接，冒險拆散已經良好運作了近20年的夥伴關係呢。患者利益的辯護人也對這樁交易深感憂慮，他們中間有人對《華爾街日報》（The Wall Street Journal）談到，他們擔心，這樁購並可能會終結本行業內的一個獨特關係——基因泰克公司的高管會定期與活動家和患者群體接觸，並從他們那裡徵詢回饋意見。
一個由基因泰克公司三位獨立董事構成的特別委員會研究了羅氏公司的首次報價。大約一個月以後，他們以這家生物技術公司的價值被嚴重低估為由最終拒絕了這次收購請求。克羅格尼斯談到，這一回應並不出乎預料，不過，基因泰克的回絕還是讓羅氏公司感受到了挫敗，羅氏公司有理由儘早完成這樁交易。治療早期結腸癌的藥物安維汀的療效臨床試驗有望於2009 年4月出結果，如果療效的試驗結果是肯定的，那麼，基因泰克的股價無疑會大幅飆升，從而，這樁購並的交易額便會超過羅氏公司的財務能力。“在臨床試驗結果出來之前完成這樁交易是至關重要的，因為如果結果是療效明確，那麼，這樁交易就將難以為繼。” 克羅格尼斯談到。“如果試驗沒有得到預期結果——該藥物的臨床試驗確實沒有取得預期結果——我們也能承受。”
變化的世界
2008年9月15日，基因泰克公司拒絕羅氏公司最初報價大約一個月以後，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）根據美國《破產法》第11章的規定程式申請破產保護，這是美國歷史上案值最大的破產保護申請，這使兩家公司本已頗為複雜的購並局面變得更加令人擔憂了。雷曼兄弟公司申請破產保護事件製造的連鎖反應，將金融市場推向了風雨飄搖的境地，並擊潰了整體經濟，將其送上了惡性循環的軌道。突然之間，這家製藥公司為這樁購並提供財務支援的資產負債表就顯得更加靠不住了。
隨後，基因泰克公司報出了還盤價格——每股112美元。
“銀行紛紛走向破產，銀行家們更表關切的問題是：‘我還能保住工作嗎？’……而不是考慮他們應該做的工作——客觀瞭解時局，並理解市場。”克羅格尼斯指出。“對我們募集這筆資金的能力……銀行家們簡直六神無主。提供過渡性貸款（bridge financing）的承諾在不斷瓦解、瓦解、瓦解，而基因泰克公司的股價則在不斷上漲、上漲、上漲。”
通常情況下，公司會在募集資金之前，利用銀行可靠的臨時貸款完成購並。但是，這場經濟混亂意味著很多銀行根本就不會發放貸款了。2009年年初，在這樁購並尚未確證之前，羅氏公司發動了一場不同尋常的行動——走向債券市場。當時，儘管購並惠氏製藥公司的交易尚未拍板定案，輝瑞製藥公司也實施了同樣的行動。為了收購先靈葆雅公司，默克製藥公司最終也採取了類似的策略，投資者願意把錢借給那些經營“能抵禦衰退”的產品的公司，默克利用了投資者的這種意願。為了給收購基因泰克公司提供資金，羅氏公司銷售了160億美元的債券，如果這樁購並不能達成交易，那麼，需要償付的大量現金和利息便會將羅氏公司推向困境。
但是，羅氏和基因泰克公司離達成交易距離尚遠。因此，羅氏公司決定終止談判。
2009年1月30日，這家製藥公司開始啟動敵意收購，他們以每股86.50美元的報價直接找到了基因泰克公司的股東，這個價格比7月的最初報價低了3%。“我想，這個舉動在市場引發了巨大的震動，毫無疑問，基因泰克的投資者對此非常不滿意。”克羅格尼斯坦承。“為此，我們遭到了猛烈的抨擊。不過，我認為，這是一步很好的行動，你在這個行動中亮明瞭自己的價格原則。”
與此同時，基因泰克的股東拒絕了這個新報價，分析人士表示懷疑的是，羅氏公司是否能收購到足夠的股票完成這樁交易。此外，觀察家越來越擔心，這樁購並過程中飽受爭議的特點，可能會疏離基因泰克公司的科學家和管理人員，並導致他們遠離公司而去，而不是在這家已歸羅氏公司全權所有的企業中繼續工作。
基因泰克公司力勸股東拒絕羅氏的提議。2009年3月，在基因泰克公司召集的投資者會議上，領導者談到了公司的輝煌歷史以及欣欣向榮的系列藥物開發進程，他們堅稱，這家公司的價值遠遠超過了每股86.50美元。與此同時，克羅格尼斯和羅氏其他三位高管則紛紛外出巡訪基因泰克公司的所有大投資者，以期提出一個說服股東出讓股票的價格，在全部4，400萬股股票中，他們掌控著羅氏志在必得的50%的股票。克羅格尼斯談到，羅氏公司高管的這次巡訪之旅在三藩市結束，當他們在安巴卡德羅（Embarcadero）漫步時決定，將羅氏公司的開價提高到每股93美元。“敵意收購最終握手言歡，不是嗎？而且是最後一周握手言歡的，我們經談判達成了股票收購協定，收購協定中有很多重要的條款。”
儘管有些分析人士認為，羅氏公司的新報價並不是基因泰克公司長期價值的忠實反映，不過，他們也談到，跌宕起伏的市場行情使這一報價更具誘惑力了。2009年3月12日，羅氏公司同意，將價格最後提高到每股95美元，以468億美元的總價收購基因泰克公司其餘的股票。
至此，這家瑞士公司在取得基因泰克公司的收入以及創新成果的道路上越過了一個重大障礙。不過，就創建一個一體化的企業而言，公司領導者依然面臨著困難重重的棘手工作。
文化融合
克羅格尼斯談到，在努力整合兩家公司的過程中，羅氏公司擎出了“速度、速度，還是速度”的口號。此外，羅氏公司還要確保自己能吸收到讓這家生物技術企業大獲成功的某些“資產”。
雖然基因泰克公司包括首席執行官萊文森和產品開發負責人蘇珊•德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）在內的某些骨幹已經與羅氏公司分道揚鑣，不過，在合併後的公司中，該公司的幾位老將則被推舉到了董事會擔任重要角色。羅氏公司的某些管理職位，也從瑞士轉移到了美國的公司總部。“你常常要做出從兩人中選擇一個人的決定。”克羅格尼斯指出。“我們承諾，要在兩家公司中遴選最佳人選，最優秀的人選得到工作。”
羅氏公司在美國的商業運作總部，從新澤西州的納特利轉移到了基因泰克公司設在加利福尼亞州南三藩市的辦公場所。此外，羅氏還關閉了設在加利福尼亞州帕羅奧圖（Palo Alto）的一個設施，其業務也轉移帶了基因泰克公司。這些轉移削減了羅氏公司在新澤西州的600個職位。
“人們的感覺是：‘你們這些身在管理團隊的傢伙們明顯偏愛基因泰克公司的人，而且已經不再在乎我們了。’很多人覺得自己受到了冷落，而且對這些決策深感不快。”克羅格尼斯談到。“我們關閉了帕羅奧圖的設施，我們把該設施的人員從950人減少到了現在大約100人，我們正在出售那個設施。在納特利，如果你從羅氏公司的總部去一個研發卓越中心（center of excellence）看看，你會發現，有一個研發卓越中心真實太棒了，不過，對那些沒在研發領域工作的人來說，它的意義當然是不同的。”
兩家公司的產品製造和商業運作業務已經合併到了一起，基因泰克公司的研究方案也被吸收到了合併後的公司。基因泰克公司的資深科學家理查·席勒（Richard Scheller）負責公司合併後的早期研發工作，並直接向羅氏公司的首席執行官塞維林·舒萬（Severin Schwan）彙報，而不是對羅氏公司的研發領導人負責。
“這種安排表明，現在，我們真地合為一體了，我們會挑選最優秀的人才，我們會選擇最出色的項目，我們會選擇最佳戰略，而且會共同完成這些工作。”克羅格尼斯補充談到。“這是確保這項投資是理想投資的一個重要環節，就像我多次說到的，因為大部分寶貴資產都是‘兩條腿走路的資產’。這就意味著，要想在未來創造價值，你就必須維護這樣一種創新環境。”
發佈日期 : 2010.09.15
保持“狼一樣的野心”：華潤創業董事總經理陳朗專訪
他希望他的員工具有“狼一樣的野心”；他用不同的形式來圍堵外國競爭對手；他瞭解地方政府的訴求；他積極擴張市場份額以增強資源整合能力。他決意將他的企業發展為中國最大的消費品公司。他就是陳朗，中國華潤創業有限公司的董事總經理。該公司是中國最大的超市運營商和最大的啤酒商。
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？
陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。
發佈日期 : 2010.09.15
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？
陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。
發佈日期 : 2010.09.15
2010年9月3日 星期五
從IT行業看海峽兩岸的經濟一體化
儘管兩岸關係仍有諸多不確定因素，但在資訊技術這一重要領域，海峽兩岸正在加快一體化的步伐。該領域達到的合作程度令人震驚：據國際資料公司的統計，在中國大陸的臺灣工廠製造的：
• 臺式電腦顯示器數量占到全球總數的85%以上。
• 筆記本電腦數量占到90%以上。
• 裝有臺式電腦主要部件的主板數量占到70%以上。
上述只是臺灣地區與大陸的製造業之間的部分關聯，有些觀察人士稱之為“Chaiwan”。在中國大陸的臺灣工廠生產的產品還包括Apple iPhones和iPads、Amazon Kindles和Sony PlayStations，這些都是全球消費者爭相購買的電子產品。“臺灣正在日益成為中國經濟不可缺少的一部分，特別是在IT領域，”位於檀香山的美國東西方研究中心高級研究員迪特爾·恩斯特(Dieter Ernst)說道，“海峽兩岸的變革速度都是快得驚人。”
此種合作促成了雙方經濟的局部統一，雖然軍事和外交緊張形勢仍未得到解決。但是，經濟往來使兩岸關係更加緊密。“現實情況就是，經濟一體化正在進展中，越來越多的臺灣企業將不得不依賴於大陸市場，”沃頓商學院行銷學教授張忠(Z. John Zhang)說道。隨著一體化的進展，他說道，“政治一體化將會容易得多，”但是，這樣的情況究竟是否會發生，仍然只是“所有人的猜測”而已。
張還看到了兩岸關係的進一步解凍跡象。雙方現在允許大陸與臺灣地區之間的直航，他指出，中央政府也鼓勵臺灣遊客到大陸觀光。同時，大陸的高校開始接受臺灣的申請者，大陸的雇主也認可臺灣的學位。
“矽盾”
中國大陸和臺灣在今年六月簽署了劃時代的《海峽兩岸經濟合作架構協定》之後，加快了經濟一體化的進程。該協定的目的是削減關稅和促進兩岸貿易。“這必將給兩岸合作帶來很大的促進，”恩斯特在評論該協議時說道，因為臺灣的IT企業在中國大陸實施合作工程和研發專案時將面臨較少的障礙。
自從馬英九在兩年前當選臺灣領導人以來，台企加快了他們在中國大陸的投資。據臺灣經濟部的統計，2010年上半年，經臺灣當局批准的對華投資總額幾乎翻了三倍，增長至57億美元，大部分專案為IT及相關行業。台企在中國大陸雇傭了大約1440萬名員工，相當於臺灣2300萬人口的60%左右。
這種可觀的就業局勢給抨擊對華投資的臺灣批評人士提出了警告，他們指出，將就業機會輸出至大陸正在“掏空”臺灣的產業。《自由時報》七月的一篇社論針對臺灣鴻海精密集團的“非均衡投資策略”進行了批評，該集團旗下的富士康科技集團是全球最大的電子產品合同製造商，產品種類從智慧手機到電腦硬體不等。該報指出，富士康集團在大陸雇傭了大約80萬名工人，而在臺灣的員工數量僅為2萬人。
與此同時，雙方都在盡力打破“商品化陷阱”，這個詞語指的是成為西方企業的低利潤製造環節。“我們正在努力尋求解決途徑，將這種趨勢從純粹的製造業轉變為更具創造性和創新的東西，”臺灣工業技術研究院（ITRI）創意中心聯合創始人及董事長蘇文娟（Wen-Jean Sueh，音譯）說道，這是一家有政府背景的高科技公司孵化器。
臺灣IT產業的地位須歸功於這所工業技術研究院，該研究院創立於1973年，致力於加強臺灣的競爭力。十年後，該研究院創立了臺灣積體電路製造股份有限公司(台積電)，因為當時個人電腦業正處在騰飛階段。如今，據加特納集團(Gartner Group)報告，台積電已經成為全球最大的合同晶片製造商，市場佔有率達到45%。如果將臺灣的聯華電子公司包括在內，市場佔有率將達到58%。一些臺灣專家稱，臺灣的半導體業是一面“矽盾”，他們認為，美國將會採取行動來防範任何此類攻擊，以維護美國對這些極有價值的晶片的獲取權。
20世紀80年代，臺灣行業進駐中國大陸，以利用中國大陸的廉價勞動力、土地和建築成本等優勢。到了90年代，由於全球各地對IT產品的需求與日俱增，因此臺灣在中國大陸的投資也是突飛猛進。
臺灣在大陸的投資給台企帶來了很多挑戰。今年年初，富士康集團發生了近12位員工相繼自殺的慘劇，這引起了全世界對富士康深圳工廠的工作條件的密切關注。該廠擁有40萬名員工，主要生產蘋果公司的 iPhone和iPad，以及許多其他產品。之後，富士康工廠給員工加薪，表示將把部分崗位轉移到河南鄭州的兩家新廠並招募10萬名員工，那裏的勞動力成本相對較低。
富士康員工自殺事件在臺灣也引起了軒然大波，批評人士將此事稱為“臺灣的恥辱”。為此，臺灣的中華全國工商聯合會為富士康總公司進行辯護。“全球化是臺灣的唯一出路，”該貿易團體指出，“這是由於臺灣經濟規模的局限性所致。臺灣企業實現全球化並不容易，而且，太多的指責而非鼓勵只會使他們受挫。”
“幾英寸”的問題
臺灣當局本身也對海峽兩岸的一些投資項目進行限制，因為擔心這些專案會給中國大陸提供一些先進技術，而大陸可以利用這些技術來趕超臺灣廠商，甚或投入軍事用途。這就形成了技術轉讓過程中的“進兩步、退一步”的方法。例如，為了滿足大陸市場對電視機日益增長的需求，今年，臺灣首次開始允許其企業在中國大陸製造平面液晶電視螢幕。但是，臺灣當局也對這類工廠提出了技術限制，要求這項技術必須落後於臺灣的平面液晶電視片螢幕工廠至少一代，從而對大陸工廠的效率和產量進行限制。
臺灣當局對在大陸生產的半導體晶片也採取了相同的限制，這種晶片是用來製造電腦晶片的。這些晶片由被稱為“晶圓廠”的大型工廠生產，這些工廠主要生產微米超薄圓盤，圓盤直徑達到12英寸– 和中等大小的比薩餅差不多。圓盤面積越大就可以製作出越多的晶片，在現有的技術水準下，
12英寸的晶片成為最具成本效益的產品。
但是，臺灣禁止台企在中國大陸生產12英寸的晶圓，因為這樣可能會導致與臺灣本土的半導體廠之間的競爭。因此，臺灣的台積電只能在上海增加8英寸晶圓的生產能力，而不是建立一家效率更高的大陸晶圓廠。“我們在大陸擴張的側重點確實是增加我們的上海工廠的產能，”台積電的一位發言人J. H. Tzeng說道。
此等限制招來了美台商業協會的非議，這家總部設在弗吉尼亞州阿靈頓的貿易團體表示，臺灣當局的延緩措施給台企與其他國家的競爭對手展開競爭造成了阻力。協會成員包括一些與臺灣有貿易往來的大型美國公司。非營利組織指出，在臺灣允許自己的企業在中國大陸設立晶圓廠之前，英代爾公司將在華北地區的大連設立了12英寸晶圓生產廠，韓國的三星電子和LG 顯示器公司也宣佈，計畫在中國大陸設立平面電視螢幕生產廠。
協會主席由世界銀行前行長保羅·沃爾福威茨(Paul Wolfowitz)擔任，該協會現在希望臺灣制定出全面指導方針草案，鼓勵在中國大陸的技術投資。“自從上一個指導方針在2005年終止之後，”協會在一份報告中說，“臺灣已經浪費了數年的時間，其科技公司本來可以獲得優於中國大陸和韓國競爭對手的重要優勢。”
過去幾年發生的事件讓臺灣人更加關注對大陸的技術轉讓。台積電在美國法院起訴中芯國際積體電路製造有限公司(中芯國際)在臺灣工程師幫助建成大陸晶片製造廠之後發生的專利侵權和竊取商業機密。去年，雙方達成和解協議，中芯國際向台積電支付8%的股權和2億美元現金。中芯國際一直在竭力扭虧為盈，去年虧損超過了9.6 億美元，而台積電公佈的淨收入為27億美元。
和中國大陸相比，臺灣一直在硬體方面佔有優勢，但在軟體方面略遜一籌。2005年，中國最大的電腦製造商聯想集團收購了IBM的個人電腦業務，從而取得了對臺灣宏基的優勢。但是，宏基也不甘示弱，於2007年收購了IBM在美國的競爭對手Gateway。據加特納的報告，2010年上半年，宏基是全球第二大個人電腦製造商，而聯想集團則排名第四。“在此需要注意的是，和臺灣的電腦廠商相比，中國大陸最大的以及最負盛名的電腦公司仍顯落後。”美國費城的“外交政策研究中心”高級專家特裏·庫客(Terry Cooke)說道。
在硬體方面，由默默無聞的合同製造商生產的可擕式電腦使臺灣在全球可擕式電腦市場佔據了主導地位。臺灣的廣達（Quanta）電腦公司生產的筆記本電腦和筆記本電腦硬體比任何其他公司都要多，公司的客戶名單內包括惠普、索尼、戴爾和蘋果。華碩電腦有限公司率先推出上網本、小型經濟型筆記本電腦，從而走出了合同製造業的利基市場，並成為一個國際品牌。
在軟體服務方面，中國大陸一直領先於臺灣，而這也是臺灣目前仍然落後的領域。“在軟體發展方面，臺灣從來沒有取得過硬體領域的那種優勢，”庫客說道，“她在這個行業還不夠專業，”
397 項專利
現在，海峽兩岸必須提高他們的設計和開發創新IT產品的能力。“在中國大陸和臺灣，對於漸進式創新方面的研發投資仍然是不足夠的，”迪特爾·恩斯特說道，“最重要的是，臺灣和大陸公司擁有的、可供其他公司遵循的重要標準的專利組合皆很有限。”
臺灣工業技術研究院正在加倍努力，爭取能夠開發出這樣的知識產權。去年，工業技術研究院收到來自美國的397項專利授予，這是所有研究機構收到的專利中最多的。在工業技術研究院的帶領下，臺灣平面顯示器製造商正在研發可調節的螢幕，這種螢幕可以象百葉窗那樣上下捲動，而且可以為下一代電子圖書閱讀器提供彩色圖形。
為了鼓勵創新的開展，工業技術研究院創意中心的工程師與設計師、作家及其他專業人士共同討論新的想法。根據創意中心的手冊，其使命是“將‘臺灣製造’轉變為‘臺灣創造’。“基本上，我們開始鼓勵大家探索想要實現的夢想，”創意中心的負責人蘇女士說道。創意中心主任持有加州理工學院機械工程學博士學位，並於2004年共同創建了該中心。“我們現在從事的是一項孤獨的工作，”她補充道，“目前還沒有研製出任何商業化的產品。”
此種產品可以提高臺灣的競爭力，加強與大陸的關係。“臺灣已經幫助在大陸建立起一個龐大的IT生態系統，這對雙方是一個雙贏的成果，”庫克說道。但是，他指出，因海峽兩岸緊張的外交關係而產生的“一種靜力使得經濟信號變得模糊不清。”這種靜力會減弱嗎？庫克對此表示懷疑。“但是，我個人認為，我們有望看到進一步的放寬措施。”
發佈日期 : 2010.09.01
• 臺式電腦顯示器數量占到全球總數的85%以上。
• 筆記本電腦數量占到90%以上。
• 裝有臺式電腦主要部件的主板數量占到70%以上。
上述只是臺灣地區與大陸的製造業之間的部分關聯，有些觀察人士稱之為“Chaiwan”。在中國大陸的臺灣工廠生產的產品還包括Apple iPhones和iPads、Amazon Kindles和Sony PlayStations，這些都是全球消費者爭相購買的電子產品。“臺灣正在日益成為中國經濟不可缺少的一部分，特別是在IT領域，”位於檀香山的美國東西方研究中心高級研究員迪特爾·恩斯特(Dieter Ernst)說道，“海峽兩岸的變革速度都是快得驚人。”
此種合作促成了雙方經濟的局部統一，雖然軍事和外交緊張形勢仍未得到解決。但是，經濟往來使兩岸關係更加緊密。“現實情況就是，經濟一體化正在進展中，越來越多的臺灣企業將不得不依賴於大陸市場，”沃頓商學院行銷學教授張忠(Z. John Zhang)說道。隨著一體化的進展，他說道，“政治一體化將會容易得多，”但是，這樣的情況究竟是否會發生，仍然只是“所有人的猜測”而已。
張還看到了兩岸關係的進一步解凍跡象。雙方現在允許大陸與臺灣地區之間的直航，他指出，中央政府也鼓勵臺灣遊客到大陸觀光。同時，大陸的高校開始接受臺灣的申請者，大陸的雇主也認可臺灣的學位。
“矽盾”
中國大陸和臺灣在今年六月簽署了劃時代的《海峽兩岸經濟合作架構協定》之後，加快了經濟一體化的進程。該協定的目的是削減關稅和促進兩岸貿易。“這必將給兩岸合作帶來很大的促進，”恩斯特在評論該協議時說道，因為臺灣的IT企業在中國大陸實施合作工程和研發專案時將面臨較少的障礙。
自從馬英九在兩年前當選臺灣領導人以來，台企加快了他們在中國大陸的投資。據臺灣經濟部的統計，2010年上半年，經臺灣當局批准的對華投資總額幾乎翻了三倍，增長至57億美元，大部分專案為IT及相關行業。台企在中國大陸雇傭了大約1440萬名員工，相當於臺灣2300萬人口的60%左右。
這種可觀的就業局勢給抨擊對華投資的臺灣批評人士提出了警告，他們指出，將就業機會輸出至大陸正在“掏空”臺灣的產業。《自由時報》七月的一篇社論針對臺灣鴻海精密集團的“非均衡投資策略”進行了批評，該集團旗下的富士康科技集團是全球最大的電子產品合同製造商，產品種類從智慧手機到電腦硬體不等。該報指出，富士康集團在大陸雇傭了大約80萬名工人，而在臺灣的員工數量僅為2萬人。
與此同時，雙方都在盡力打破“商品化陷阱”，這個詞語指的是成為西方企業的低利潤製造環節。“我們正在努力尋求解決途徑，將這種趨勢從純粹的製造業轉變為更具創造性和創新的東西，”臺灣工業技術研究院（ITRI）創意中心聯合創始人及董事長蘇文娟（Wen-Jean Sueh，音譯）說道，這是一家有政府背景的高科技公司孵化器。
臺灣IT產業的地位須歸功於這所工業技術研究院，該研究院創立於1973年，致力於加強臺灣的競爭力。十年後，該研究院創立了臺灣積體電路製造股份有限公司(台積電)，因為當時個人電腦業正處在騰飛階段。如今，據加特納集團(Gartner Group)報告，台積電已經成為全球最大的合同晶片製造商，市場佔有率達到45%。如果將臺灣的聯華電子公司包括在內，市場佔有率將達到58%。一些臺灣專家稱，臺灣的半導體業是一面“矽盾”，他們認為，美國將會採取行動來防範任何此類攻擊，以維護美國對這些極有價值的晶片的獲取權。
20世紀80年代，臺灣行業進駐中國大陸，以利用中國大陸的廉價勞動力、土地和建築成本等優勢。到了90年代，由於全球各地對IT產品的需求與日俱增，因此臺灣在中國大陸的投資也是突飛猛進。
臺灣在大陸的投資給台企帶來了很多挑戰。今年年初，富士康集團發生了近12位員工相繼自殺的慘劇，這引起了全世界對富士康深圳工廠的工作條件的密切關注。該廠擁有40萬名員工，主要生產蘋果公司的 iPhone和iPad，以及許多其他產品。之後，富士康工廠給員工加薪，表示將把部分崗位轉移到河南鄭州的兩家新廠並招募10萬名員工，那裏的勞動力成本相對較低。
富士康員工自殺事件在臺灣也引起了軒然大波，批評人士將此事稱為“臺灣的恥辱”。為此，臺灣的中華全國工商聯合會為富士康總公司進行辯護。“全球化是臺灣的唯一出路，”該貿易團體指出，“這是由於臺灣經濟規模的局限性所致。臺灣企業實現全球化並不容易，而且，太多的指責而非鼓勵只會使他們受挫。”
“幾英寸”的問題
臺灣當局本身也對海峽兩岸的一些投資項目進行限制，因為擔心這些專案會給中國大陸提供一些先進技術，而大陸可以利用這些技術來趕超臺灣廠商，甚或投入軍事用途。這就形成了技術轉讓過程中的“進兩步、退一步”的方法。例如，為了滿足大陸市場對電視機日益增長的需求，今年，臺灣首次開始允許其企業在中國大陸製造平面液晶電視螢幕。但是，臺灣當局也對這類工廠提出了技術限制，要求這項技術必須落後於臺灣的平面液晶電視片螢幕工廠至少一代，從而對大陸工廠的效率和產量進行限制。
臺灣當局對在大陸生產的半導體晶片也採取了相同的限制，這種晶片是用來製造電腦晶片的。這些晶片由被稱為“晶圓廠”的大型工廠生產，這些工廠主要生產微米超薄圓盤，圓盤直徑達到12英寸– 和中等大小的比薩餅差不多。圓盤面積越大就可以製作出越多的晶片，在現有的技術水準下，
12英寸的晶片成為最具成本效益的產品。
但是，臺灣禁止台企在中國大陸生產12英寸的晶圓，因為這樣可能會導致與臺灣本土的半導體廠之間的競爭。因此，臺灣的台積電只能在上海增加8英寸晶圓的生產能力，而不是建立一家效率更高的大陸晶圓廠。“我們在大陸擴張的側重點確實是增加我們的上海工廠的產能，”台積電的一位發言人J. H. Tzeng說道。
此等限制招來了美台商業協會的非議，這家總部設在弗吉尼亞州阿靈頓的貿易團體表示，臺灣當局的延緩措施給台企與其他國家的競爭對手展開競爭造成了阻力。協會成員包括一些與臺灣有貿易往來的大型美國公司。非營利組織指出，在臺灣允許自己的企業在中國大陸設立晶圓廠之前，英代爾公司將在華北地區的大連設立了12英寸晶圓生產廠，韓國的三星電子和LG 顯示器公司也宣佈，計畫在中國大陸設立平面電視螢幕生產廠。
協會主席由世界銀行前行長保羅·沃爾福威茨(Paul Wolfowitz)擔任，該協會現在希望臺灣制定出全面指導方針草案，鼓勵在中國大陸的技術投資。“自從上一個指導方針在2005年終止之後，”協會在一份報告中說，“臺灣已經浪費了數年的時間，其科技公司本來可以獲得優於中國大陸和韓國競爭對手的重要優勢。”
過去幾年發生的事件讓臺灣人更加關注對大陸的技術轉讓。台積電在美國法院起訴中芯國際積體電路製造有限公司(中芯國際)在臺灣工程師幫助建成大陸晶片製造廠之後發生的專利侵權和竊取商業機密。去年，雙方達成和解協議，中芯國際向台積電支付8%的股權和2億美元現金。中芯國際一直在竭力扭虧為盈，去年虧損超過了9.6 億美元，而台積電公佈的淨收入為27億美元。
和中國大陸相比，臺灣一直在硬體方面佔有優勢，但在軟體方面略遜一籌。2005年，中國最大的電腦製造商聯想集團收購了IBM的個人電腦業務，從而取得了對臺灣宏基的優勢。但是，宏基也不甘示弱，於2007年收購了IBM在美國的競爭對手Gateway。據加特納的報告，2010年上半年，宏基是全球第二大個人電腦製造商，而聯想集團則排名第四。“在此需要注意的是，和臺灣的電腦廠商相比，中國大陸最大的以及最負盛名的電腦公司仍顯落後。”美國費城的“外交政策研究中心”高級專家特裏·庫客(Terry Cooke)說道。
在硬體方面，由默默無聞的合同製造商生產的可擕式電腦使臺灣在全球可擕式電腦市場佔據了主導地位。臺灣的廣達（Quanta）電腦公司生產的筆記本電腦和筆記本電腦硬體比任何其他公司都要多，公司的客戶名單內包括惠普、索尼、戴爾和蘋果。華碩電腦有限公司率先推出上網本、小型經濟型筆記本電腦，從而走出了合同製造業的利基市場，並成為一個國際品牌。
在軟體服務方面，中國大陸一直領先於臺灣，而這也是臺灣目前仍然落後的領域。“在軟體發展方面，臺灣從來沒有取得過硬體領域的那種優勢，”庫客說道，“她在這個行業還不夠專業，”
397 項專利
現在，海峽兩岸必須提高他們的設計和開發創新IT產品的能力。“在中國大陸和臺灣，對於漸進式創新方面的研發投資仍然是不足夠的，”迪特爾·恩斯特說道，“最重要的是，臺灣和大陸公司擁有的、可供其他公司遵循的重要標準的專利組合皆很有限。”
臺灣工業技術研究院正在加倍努力，爭取能夠開發出這樣的知識產權。去年，工業技術研究院收到來自美國的397項專利授予，這是所有研究機構收到的專利中最多的。在工業技術研究院的帶領下，臺灣平面顯示器製造商正在研發可調節的螢幕，這種螢幕可以象百葉窗那樣上下捲動，而且可以為下一代電子圖書閱讀器提供彩色圖形。
為了鼓勵創新的開展，工業技術研究院創意中心的工程師與設計師、作家及其他專業人士共同討論新的想法。根據創意中心的手冊，其使命是“將‘臺灣製造’轉變為‘臺灣創造’。“基本上，我們開始鼓勵大家探索想要實現的夢想，”創意中心的負責人蘇女士說道。創意中心主任持有加州理工學院機械工程學博士學位，並於2004年共同創建了該中心。“我們現在從事的是一項孤獨的工作，”她補充道，“目前還沒有研製出任何商業化的產品。”
此種產品可以提高臺灣的競爭力，加強與大陸的關係。“臺灣已經幫助在大陸建立起一個龐大的IT生態系統，這對雙方是一個雙贏的成果，”庫克說道。但是，他指出，因海峽兩岸緊張的外交關係而產生的“一種靜力使得經濟信號變得模糊不清。”這種靜力會減弱嗎？庫克對此表示懷疑。“但是，我個人認為，我們有望看到進一步的放寬措施。”
發佈日期 : 2010.09.01
2010年8月20日 星期五
季度盈利報告制度是否功大於過？
2010年第二季度，隨著季度盈利報告發佈期的到來，就上市公司擺脫經濟衰退的表現，及將會給股票市場造成什麼影響的問題，投資者、分析師和媒體正在拭目以待。考慮到失業率依然高企，聯邦政府刺激經濟增長的舉措尚不確定，觀察人士希望從盈利資料中看到經濟復蘇已得到證實的跡象。
“去年，每家公司的盈利報告都顯示出了空前的虧損。人們對此表示理解，因為那是個非常糟糕的時期。今年，公司就不應該再出現空前的虧損了，因為人們希望看到企業的狀況有所改善，對它們的期望值也有所提高。”沃頓商學院會計學教授布賴恩·布希（Brian Bushee
）談到。“但是，盈利的訴求始終都是目標；盈利狀況表明的還不僅是你做了什麼，而是分析師和投資者對本季度的預期，以及你是否達到了這個預期。”
雖然大部分專家都認為，過分專注于短期業績表現會給公司造成負面影響，不過，他們也指出，指責盈利報告本身則是“斬殺信使”（shooting the messenger）（原指兩國交戰斬殺信使的行為，本文意指遷怒於無辜的人或物、尋找替罪羊。——譯者注）的行為。儘管季度盈利報告制度已經飽受詬病，然而，要取代這個制度並非易事，而且可能會給公司造成追逐短期結果的更大壓力。
“為投資者提供更少的資訊，可能造成經理人不負責任的後果。如果提供的資訊很少……當投資者意識到企業出了某些問題的時候，往往為時已晚。”沃頓會計學教授凱西克·巴拉克南（Karthik Balakrishnan）談到。“從這個角度來說，資訊總是越多越好……不過，其前提是公司可以為投資者提供完整的資訊。可是，我們的世界充斥著不精確的資訊。所以，情況有所不同（並不是資訊越多越好）。你需要在過多的不精確資訊與較少的精確資訊之間進行權衡。”
“是結果，而不是戰略”
今年3月，《金融時報》（Financial Times）引述通用電氣公司（General Electric）前首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）的話說，企業界對股東價值的強調是“誤入歧途”，他的這個表述引發了熱議。
韋爾奇在《商業週刊》（Business Week）隨後刊發的一篇訪談中稱，股東價值“是結果，而不是戰略”。他還表示，公司只專注於短期表現不能鼓舞和激勵員工創造切實的成果。“借用壓縮、壓縮再壓縮的方式，任何傻瓜都能提交不錯的短期成果。同樣地，任何人也都可以靠著‘幾年以後你再來看看我們的狀況吧，我們可是在實施長期戰略啊。’的論調來幻想。但這兩種方式都無法為股東持續創造價值，你必須兩者（短期和長期）兼顧。”
對公司造成短期成果壓力的一個因素是季度盈利報告，以及人們所感知到的企業未能達標或者超預期的結果。近年來，可口可樂、麥當勞以及美國電話電報公司（AT&T）等企業不再提供企業的業績預測，它們稱，這種實踐有損於創建長期可持續發展的公司目標。
經濟衰退以及對經濟形勢的擔憂，造成公司的盈利狀況會受到錙銖必較的審查，使得公司很難隱藏自己的缺陷，沃頓的金融學教授亞利克斯·艾德曼斯（Alex Edmans）談到。“在經濟繁榮時期，如果你所在的行業增長了10%，可你只增長了8%，就說明你的表現不佳，但是投資者依然很高興，因為你畢竟給他們帶來了投資回報。而在經濟衰退時期，如果其他企業都下跌了3%，可你下跌了5%，情況就不同了。雖然也是和對手相差2%，但在衰退時期，這會使投資者真地虧錢。所以，公司在這種時候需要掩蓋的東西就更多了。”
在經濟衰退時期，投資者還會從公司尋求更多的資訊，因為他們希望消除疑慮，要確認公司不會破產，沃頓管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）表示。去年，就在經濟衰退時期如何改變自己的領導力風格問題，尤西姆對一組在職和最近退休的首席執行官進行了訪談。大多數人都談到，在這種時候，他們會花更多的時間與投資者、分析師以及公司的董事會進行交流，就公司的健康狀況提供更多的資訊，籍此表明他們“正在採取恰當的措施挺過危機。”
在“經濟穩定增長或者穩定衰退的時期，公司的季度運營結果更容易預測，信息也較少。” 尤西姆補充談到。“而當出現反常變化時——這時候，很多人都希望即將到來的是積極的變化——企業季度間盈利狀況的比較就更加重要了。股票分析師以及投資者的工作，就是跟蹤，然後預測公司未來一年的走向。而在做出預測時，公司今後2-3個季度的運營趨勢會顯得非常重要。”
會計欺詐 vs. 真正的削減
盈利報告在一定程度上為公眾提供了公司運作狀況的透明度，但是觀察人士指出，要想瞭解公司運作狀況的全景，人們應該對公司報告持保留態度。在接近季度末的時候，為了增加銷售額，經理人可以做出諸如折價銷售一類的決策。為了將費用降到最低，公司可以採用裁員或者延遲某個研發項目的措施。會計處理實務的變化以及會計欺詐也可以被用來操縱資料。此外，企業還可能改變其盈利目標，將分析師的預期引向公司可以完成甚至超越的目標上去。另外，經理人也會小心謹慎地擬訂盈利報告，通常，他們會隱藏那些不夠良好的資訊。
如果某公司取消了研發項目，但競爭對手卻在這個領域投入大筆資金，那麼從長期來看，該公司獲得的短期收益將會被因為缺乏創新型新產品而吞沒。此外，當投資者覺得無法相信公司的盈利資料時，“公司的股價也會大打折扣。”埃默里大學（Emory University）會計學教授施夫拉姆·羅基戈帕（Shivaram Rajgopal）說道。羅基戈帕已經發表了數篇有關公司財務報告的研究論文。經理人很清楚，如果對盈利資料操縱過度，投資者就會做出消極反應，所以他們會儘量保證對資料的修補不會失控。“就操縱公司盈利狀況而言，經理人更多地會通過實際行動來實現，而不是過分倚重會計處理招數，實際行動是指砍掉研發項目或者削減人員費用，這也是我們看到這種結果的原因所在。” 他指出，雖然這種真正的削減，相比於操縱財務資料，不太可能引起審計人員的注意，但是它們對企業發展同樣會造成重要影響。
艾德曼斯指出，大多數企業要麼剛好完成了分析師預測的盈利目標，要麼沒有完成目標。“對經理人來說，完成盈利目標非常重要，為了確保達標，他們會調用削減投資或者改變會計政策等許多手段。雖然你握有可以完成目標的所有工具，可如果你依然沒能達標，那就意味著公司一定是出了大問題，將會遭受猛烈攻擊。”
完成盈利預期的壓力既來自企業內部，也來自企業以外。公司的財務總監和其他經理人往往需要滿足不同投資者相互矛盾的要求。此外，還要滿足分析師的要求，還要確保公司以正面形象出現在媒體上。艾德曼斯談到：“現在，對沖基金已經越來越積極地介入公司管理了，而他們非常關心企業的短期表現……因為如果公司無法完成這些目標，股票價格就會下跌。但是如果你是個長期投資者，比如，大學的捐贈基金，你就不會在意股票在短期內是否達到了預期價位，因為將來股價還是會漲上去的。另外，由於近年來的公司醜聞，人們對資訊披露也更重視。以前如果某公司提交了收益水準較低的結果，你會考慮一下自己是否要投資。可現在，你會認為，公司的經理人就是個騙子，他或她簡直就是在偷竊。”
盈利狀況會影響到股票價格，兩者不僅提供了一扇觀察公司健康狀況的視窗，而且還會影響到公司高管的薪酬及其工作的穩定性。“想到這一點，你就會明白，實際上，他們之所以要披露資訊，更多是因為他們深受維持股價高企的壓力，因為股票價格與他們的薪酬息息相關。”巴拉克南談到。“激勵手段對公司盈利報告的品質具有顯著的影響。很多研究都表明，給予首席執行官的激勵在公司報告的品質、資訊披露的風格和方式中都扮演著重要角色。”
2005年，埃默里大學的羅基戈帕教授在與人合作的一項研究中，調查了401位元財務總監的情況，並對另外20位財務總監進行了深度訪談，他們發現，大多數受訪者都認為，公司的盈利狀況是公司之外的人用以判斷公司健康狀況的重要指標。四分之三的經理稱，為了順利完成盈利目標，他們會犧牲企業的經濟價值。如果即將錯失季度盈利目標，那麼，大多數經理都會推遲某個會帶來長期效益的專案。“那些經典的分析模式認為，公司經理人擁有長遠的觀點，如果他們沉溺於破壞公司價值的行動，那麼市場最終會發現這一點，他們未來的薪酬水準也會被降低。” 羅基戈帕談到，“這簡直就是一派胡言。這些傢伙根本就沒有長遠觀點，他們想到的可能只是今後2-3個季度的情況。”
他將經理人對企業盈利狀況的關注，與受分數激勵的學生進行了類比。“如果我會公佈你的分數，所有人都會知道你的表現如何，那麼你就會比以往更關注分數。公司經理人則會將企業的盈利狀況視為自己表現的記分板。季度報告顯示的是明白無誤的資訊，媒體會花費很多時間來質疑他們是否完成或者超過了盈利預期，此外，網上評論也會對公司股票議論紛紛。如果他們總是無法完成盈利預期，那就會被視為不稱職的經理人。從而會給他們的錢包造成嚴重的影響。”
即便沒有薪酬或者股票價格作為激勵手段，當接近完成某個目標時，人類的天性也會驅使人們更加努力地工作，沃頓的運營和資訊管理教授馬利斯·施維澤（Maurice Schweitzer）談到。“人們既可能以富有建設性的方式也可能以不道德的方式更加努力地工作。他們會覺得，因為我很快就能完成目標了，所以，不管怎樣，只要把生產率‘擠壓’得更高就會帶來更高收益。”經理人認為重要的東西，會滲透到整個企業文化中，他告誡說，領導者必須確保自己的行為是由正確目標推動的，“而正確的目標往往都是長期的目標。”
“你一定聽說過安然公司（Enron）企業文化的故事，聽說過它多麼富有競爭性，多麼殘酷，多麼注重短期利益，聽說過它獎勵給公司帶來短期利益的那些員工的故事。我認為這就是災難的原因所在。”他表示，“公司管理的重要挑戰之一，就是要根據整體目標的完成情況對員工給予獎勵和評價。經理人須臾不能忘記的是，不可過於強調某一個方面。”
施維澤認為，可口可樂和其他公司不再提供企業盈利預測或者減少盈利預測，“向整個組織傳達出這樣的資訊：他們不注重短期利潤水準……為了免受短期業績的壓力，同時也為了專注於公司的長期目標，很多公司走向了非公眾公司之路，儘管這是一種極端而且代價不菲的策略。”
但是，羅基戈帕認為，不再發佈公司盈利預測的公司，也可能是因為有其他隱憂。他在今年與人合作進行的一項研究中發現，如果經理人確信，公司在未來的報告中需要披露糟糕的消息，那麼企業就更可能不予披露。在這些公司中，長期投資者往往占很大比例。“經理人會說，盈利預測有害，會讓我們短視。但是，如果你仔細研究這類公司便會發現，最大的潛臺詞完全在於企業的業績表現，因為他們幹得不好，所以，他們很難預測出什麼東西。” 羅基戈帕談到。“他們抱定的宗旨就是不預測任何東西……（因為一旦你做出了預測）而又沒有達標，那麼你就被人們視為糟糕的管理者。”
如果不發佈盈利報告，那發佈什麼呢？
布希表示，話說回來，對公司短期業績提出要求也不一定是壞事。“所有的經理人都會告訴你，如果他們擁有穩定的長期投資者，而投資者又能放手讓他們運營公司，就再好不過了。如果你相信管理層會立足長遠，讓股東價值最大化，這種觀點聽起來確實不錯。”但是，他指出，“（對公司施加）短期業績壓力也是件好事情，因為它會迫使管理者專注於公司運營，因為他們始終面臨著業績的壓力。如果他們沒有持續不斷的壓力，他們當然可以專注於長期投資；但是，沒有了這種短期的懲罰，他們也可能因此而懈怠。”
如果丟棄了盈利報告，那麼，隨之而來的問題是，什麼方式可以取而代之呢？一種觀點認為，可以改變公司提供資訊的頻度——要求公司高管更頻繁或者更少地披露資訊和更新資料。不過，布希認為，這兩種選擇都有其潛在問題。
技術手段使公司的財務總監在一天或者一周的時間裏總計公司的盈利資料和其他績效資料成為可能，但是，（如果如此頻繁地發佈資訊）“對投資者和分析師來說，需要處理的資訊就太多了。同時，對經理人而言，如果隔天就需要做出解釋，工作量顯然太大了。”不過，布希也指出，更少的資訊同樣也會在市場中造成更多的不可預測性。
“不妨想像一下，如果通用汽車公司（General Motors）每年只發佈一次財務報告，那麼，這就意味著在一年中的其他時間裏，股票價格可能會更具波動性，因為股價會根據謠傳、投機行為以及內部消息而動。直到一年即將結束時，沒人掌握可以用於股票價值評估模型的事實依據。所以說，要想按時以及適量向公眾公佈公司運營狀況的資訊，季度報告是個理想的均衡選擇。”
雖然有人建議轉變成歐洲的公司治理模式，不過，羅基戈帕強調說，歐洲的方式未必更好，歐洲的公司治理模式關注範圍更廣的利益相關者，能消除為了短期目標而裁員或者削減研發專案的行為。“但這種方式也有其自身的問題。原因在於，你到底是在為誰工作呢？採用目前的方式，你至少還有一個目標，那就是讓股票價格上漲到最大限度。可是，如果你試圖將員工的福利、社區和其他利益相關者的利益最大化，你會發現，很多目標是相互矛盾的。”
歸根結底，每個企業都需要自行確定最佳的溝通強度，需要確定溝通中是否包括提供公司的盈利預測，巴拉克南談到。“我們應該後退一步，審視強制性的報告制度。這個制度要求經理人提供過去一個季度的資訊，這些資訊區別於盈利預測，後者是對企業下個季度業績的觀點。而企業盈利報告的資訊是精准的，我們沒有任何理由遷怒於這樣的報告。至於說企業的盈利預測，因為是經理人自願披露的資訊，因此他們可以確定披露資訊的依據、內容、數量和時間。”
有關公司盈利的任何干預政策都必須“關注相互勾連的各個環節”，這些環節包括公司經理人、投資者以及分析師，艾德曼斯表示。“公司盈利目標的內涵及盈利目標自身並不是壞事情，但是如果人們過於倚重它們，認為‘噢，我們只需查閱盈利報告就可以了，大可不必真地去監督公司。’那麼盈利目標就會變成壞事。” 艾德曼斯認為公司的觀察者應該仿效球隊經理人的做法。“如果他們想評估一位棒球手或者一位足球隊員，他們可以只看這個球員的統計資料……但是，這不是現實。在現實中，他們會暗中觀察那個球員在場上的表現，會去捕捉他們展現出來的但在統計資料中沒有記錄的某些特質。”
發佈日期 : 2010.08.18
“去年，每家公司的盈利報告都顯示出了空前的虧損。人們對此表示理解，因為那是個非常糟糕的時期。今年，公司就不應該再出現空前的虧損了，因為人們希望看到企業的狀況有所改善，對它們的期望值也有所提高。”沃頓商學院會計學教授布賴恩·布希（Brian Bushee
）談到。“但是，盈利的訴求始終都是目標；盈利狀況表明的還不僅是你做了什麼，而是分析師和投資者對本季度的預期，以及你是否達到了這個預期。”
雖然大部分專家都認為，過分專注于短期業績表現會給公司造成負面影響，不過，他們也指出，指責盈利報告本身則是“斬殺信使”（shooting the messenger）（原指兩國交戰斬殺信使的行為，本文意指遷怒於無辜的人或物、尋找替罪羊。——譯者注）的行為。儘管季度盈利報告制度已經飽受詬病，然而，要取代這個制度並非易事，而且可能會給公司造成追逐短期結果的更大壓力。
“為投資者提供更少的資訊，可能造成經理人不負責任的後果。如果提供的資訊很少……當投資者意識到企業出了某些問題的時候，往往為時已晚。”沃頓會計學教授凱西克·巴拉克南（Karthik Balakrishnan）談到。“從這個角度來說，資訊總是越多越好……不過，其前提是公司可以為投資者提供完整的資訊。可是，我們的世界充斥著不精確的資訊。所以，情況有所不同（並不是資訊越多越好）。你需要在過多的不精確資訊與較少的精確資訊之間進行權衡。”
“是結果，而不是戰略”
今年3月，《金融時報》（Financial Times）引述通用電氣公司（General Electric）前首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）的話說，企業界對股東價值的強調是“誤入歧途”，他的這個表述引發了熱議。
韋爾奇在《商業週刊》（Business Week）隨後刊發的一篇訪談中稱，股東價值“是結果，而不是戰略”。他還表示，公司只專注於短期表現不能鼓舞和激勵員工創造切實的成果。“借用壓縮、壓縮再壓縮的方式，任何傻瓜都能提交不錯的短期成果。同樣地，任何人也都可以靠著‘幾年以後你再來看看我們的狀況吧，我們可是在實施長期戰略啊。’的論調來幻想。但這兩種方式都無法為股東持續創造價值，你必須兩者（短期和長期）兼顧。”
對公司造成短期成果壓力的一個因素是季度盈利報告，以及人們所感知到的企業未能達標或者超預期的結果。近年來，可口可樂、麥當勞以及美國電話電報公司（AT&T）等企業不再提供企業的業績預測，它們稱，這種實踐有損於創建長期可持續發展的公司目標。
經濟衰退以及對經濟形勢的擔憂，造成公司的盈利狀況會受到錙銖必較的審查，使得公司很難隱藏自己的缺陷，沃頓的金融學教授亞利克斯·艾德曼斯（Alex Edmans）談到。“在經濟繁榮時期，如果你所在的行業增長了10%，可你只增長了8%，就說明你的表現不佳，但是投資者依然很高興，因為你畢竟給他們帶來了投資回報。而在經濟衰退時期，如果其他企業都下跌了3%，可你下跌了5%，情況就不同了。雖然也是和對手相差2%，但在衰退時期，這會使投資者真地虧錢。所以，公司在這種時候需要掩蓋的東西就更多了。”
在經濟衰退時期，投資者還會從公司尋求更多的資訊，因為他們希望消除疑慮，要確認公司不會破產，沃頓管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）表示。去年，就在經濟衰退時期如何改變自己的領導力風格問題，尤西姆對一組在職和最近退休的首席執行官進行了訪談。大多數人都談到，在這種時候，他們會花更多的時間與投資者、分析師以及公司的董事會進行交流，就公司的健康狀況提供更多的資訊，籍此表明他們“正在採取恰當的措施挺過危機。”
在“經濟穩定增長或者穩定衰退的時期，公司的季度運營結果更容易預測，信息也較少。” 尤西姆補充談到。“而當出現反常變化時——這時候，很多人都希望即將到來的是積極的變化——企業季度間盈利狀況的比較就更加重要了。股票分析師以及投資者的工作，就是跟蹤，然後預測公司未來一年的走向。而在做出預測時，公司今後2-3個季度的運營趨勢會顯得非常重要。”
會計欺詐 vs. 真正的削減
盈利報告在一定程度上為公眾提供了公司運作狀況的透明度，但是觀察人士指出，要想瞭解公司運作狀況的全景，人們應該對公司報告持保留態度。在接近季度末的時候，為了增加銷售額，經理人可以做出諸如折價銷售一類的決策。為了將費用降到最低，公司可以採用裁員或者延遲某個研發項目的措施。會計處理實務的變化以及會計欺詐也可以被用來操縱資料。此外，企業還可能改變其盈利目標，將分析師的預期引向公司可以完成甚至超越的目標上去。另外，經理人也會小心謹慎地擬訂盈利報告，通常，他們會隱藏那些不夠良好的資訊。
如果某公司取消了研發項目，但競爭對手卻在這個領域投入大筆資金，那麼從長期來看，該公司獲得的短期收益將會被因為缺乏創新型新產品而吞沒。此外，當投資者覺得無法相信公司的盈利資料時，“公司的股價也會大打折扣。”埃默里大學（Emory University）會計學教授施夫拉姆·羅基戈帕（Shivaram Rajgopal）說道。羅基戈帕已經發表了數篇有關公司財務報告的研究論文。經理人很清楚，如果對盈利資料操縱過度，投資者就會做出消極反應，所以他們會儘量保證對資料的修補不會失控。“就操縱公司盈利狀況而言，經理人更多地會通過實際行動來實現，而不是過分倚重會計處理招數，實際行動是指砍掉研發項目或者削減人員費用，這也是我們看到這種結果的原因所在。” 他指出，雖然這種真正的削減，相比於操縱財務資料，不太可能引起審計人員的注意，但是它們對企業發展同樣會造成重要影響。
艾德曼斯指出，大多數企業要麼剛好完成了分析師預測的盈利目標，要麼沒有完成目標。“對經理人來說，完成盈利目標非常重要，為了確保達標，他們會調用削減投資或者改變會計政策等許多手段。雖然你握有可以完成目標的所有工具，可如果你依然沒能達標，那就意味著公司一定是出了大問題，將會遭受猛烈攻擊。”
完成盈利預期的壓力既來自企業內部，也來自企業以外。公司的財務總監和其他經理人往往需要滿足不同投資者相互矛盾的要求。此外，還要滿足分析師的要求，還要確保公司以正面形象出現在媒體上。艾德曼斯談到：“現在，對沖基金已經越來越積極地介入公司管理了，而他們非常關心企業的短期表現……因為如果公司無法完成這些目標，股票價格就會下跌。但是如果你是個長期投資者，比如，大學的捐贈基金，你就不會在意股票在短期內是否達到了預期價位，因為將來股價還是會漲上去的。另外，由於近年來的公司醜聞，人們對資訊披露也更重視。以前如果某公司提交了收益水準較低的結果，你會考慮一下自己是否要投資。可現在，你會認為，公司的經理人就是個騙子，他或她簡直就是在偷竊。”
盈利狀況會影響到股票價格，兩者不僅提供了一扇觀察公司健康狀況的視窗，而且還會影響到公司高管的薪酬及其工作的穩定性。“想到這一點，你就會明白，實際上，他們之所以要披露資訊，更多是因為他們深受維持股價高企的壓力，因為股票價格與他們的薪酬息息相關。”巴拉克南談到。“激勵手段對公司盈利報告的品質具有顯著的影響。很多研究都表明，給予首席執行官的激勵在公司報告的品質、資訊披露的風格和方式中都扮演著重要角色。”
2005年，埃默里大學的羅基戈帕教授在與人合作的一項研究中，調查了401位元財務總監的情況，並對另外20位財務總監進行了深度訪談，他們發現，大多數受訪者都認為，公司的盈利狀況是公司之外的人用以判斷公司健康狀況的重要指標。四分之三的經理稱，為了順利完成盈利目標，他們會犧牲企業的經濟價值。如果即將錯失季度盈利目標，那麼，大多數經理都會推遲某個會帶來長期效益的專案。“那些經典的分析模式認為，公司經理人擁有長遠的觀點，如果他們沉溺於破壞公司價值的行動，那麼市場最終會發現這一點，他們未來的薪酬水準也會被降低。” 羅基戈帕談到，“這簡直就是一派胡言。這些傢伙根本就沒有長遠觀點，他們想到的可能只是今後2-3個季度的情況。”
他將經理人對企業盈利狀況的關注，與受分數激勵的學生進行了類比。“如果我會公佈你的分數，所有人都會知道你的表現如何，那麼你就會比以往更關注分數。公司經理人則會將企業的盈利狀況視為自己表現的記分板。季度報告顯示的是明白無誤的資訊，媒體會花費很多時間來質疑他們是否完成或者超過了盈利預期，此外，網上評論也會對公司股票議論紛紛。如果他們總是無法完成盈利預期，那就會被視為不稱職的經理人。從而會給他們的錢包造成嚴重的影響。”
即便沒有薪酬或者股票價格作為激勵手段，當接近完成某個目標時，人類的天性也會驅使人們更加努力地工作，沃頓的運營和資訊管理教授馬利斯·施維澤（Maurice Schweitzer）談到。“人們既可能以富有建設性的方式也可能以不道德的方式更加努力地工作。他們會覺得，因為我很快就能完成目標了，所以，不管怎樣，只要把生產率‘擠壓’得更高就會帶來更高收益。”經理人認為重要的東西，會滲透到整個企業文化中，他告誡說，領導者必須確保自己的行為是由正確目標推動的，“而正確的目標往往都是長期的目標。”
“你一定聽說過安然公司（Enron）企業文化的故事，聽說過它多麼富有競爭性，多麼殘酷，多麼注重短期利益，聽說過它獎勵給公司帶來短期利益的那些員工的故事。我認為這就是災難的原因所在。”他表示，“公司管理的重要挑戰之一，就是要根據整體目標的完成情況對員工給予獎勵和評價。經理人須臾不能忘記的是，不可過於強調某一個方面。”
施維澤認為，可口可樂和其他公司不再提供企業盈利預測或者減少盈利預測，“向整個組織傳達出這樣的資訊：他們不注重短期利潤水準……為了免受短期業績的壓力，同時也為了專注於公司的長期目標，很多公司走向了非公眾公司之路，儘管這是一種極端而且代價不菲的策略。”
但是，羅基戈帕認為，不再發佈公司盈利預測的公司，也可能是因為有其他隱憂。他在今年與人合作進行的一項研究中發現，如果經理人確信，公司在未來的報告中需要披露糟糕的消息，那麼企業就更可能不予披露。在這些公司中，長期投資者往往占很大比例。“經理人會說，盈利預測有害，會讓我們短視。但是，如果你仔細研究這類公司便會發現，最大的潛臺詞完全在於企業的業績表現，因為他們幹得不好，所以，他們很難預測出什麼東西。” 羅基戈帕談到。“他們抱定的宗旨就是不預測任何東西……（因為一旦你做出了預測）而又沒有達標，那麼你就被人們視為糟糕的管理者。”
如果不發佈盈利報告，那發佈什麼呢？
布希表示，話說回來，對公司短期業績提出要求也不一定是壞事。“所有的經理人都會告訴你，如果他們擁有穩定的長期投資者，而投資者又能放手讓他們運營公司，就再好不過了。如果你相信管理層會立足長遠，讓股東價值最大化，這種觀點聽起來確實不錯。”但是，他指出，“（對公司施加）短期業績壓力也是件好事情，因為它會迫使管理者專注於公司運營，因為他們始終面臨著業績的壓力。如果他們沒有持續不斷的壓力，他們當然可以專注於長期投資；但是，沒有了這種短期的懲罰，他們也可能因此而懈怠。”
如果丟棄了盈利報告，那麼，隨之而來的問題是，什麼方式可以取而代之呢？一種觀點認為，可以改變公司提供資訊的頻度——要求公司高管更頻繁或者更少地披露資訊和更新資料。不過，布希認為，這兩種選擇都有其潛在問題。
技術手段使公司的財務總監在一天或者一周的時間裏總計公司的盈利資料和其他績效資料成為可能，但是，（如果如此頻繁地發佈資訊）“對投資者和分析師來說，需要處理的資訊就太多了。同時，對經理人而言，如果隔天就需要做出解釋，工作量顯然太大了。”不過，布希也指出，更少的資訊同樣也會在市場中造成更多的不可預測性。
“不妨想像一下，如果通用汽車公司（General Motors）每年只發佈一次財務報告，那麼，這就意味著在一年中的其他時間裏，股票價格可能會更具波動性，因為股價會根據謠傳、投機行為以及內部消息而動。直到一年即將結束時，沒人掌握可以用於股票價值評估模型的事實依據。所以說，要想按時以及適量向公眾公佈公司運營狀況的資訊，季度報告是個理想的均衡選擇。”
雖然有人建議轉變成歐洲的公司治理模式，不過，羅基戈帕強調說，歐洲的方式未必更好，歐洲的公司治理模式關注範圍更廣的利益相關者，能消除為了短期目標而裁員或者削減研發專案的行為。“但這種方式也有其自身的問題。原因在於，你到底是在為誰工作呢？採用目前的方式，你至少還有一個目標，那就是讓股票價格上漲到最大限度。可是，如果你試圖將員工的福利、社區和其他利益相關者的利益最大化，你會發現，很多目標是相互矛盾的。”
歸根結底，每個企業都需要自行確定最佳的溝通強度，需要確定溝通中是否包括提供公司的盈利預測，巴拉克南談到。“我們應該後退一步，審視強制性的報告制度。這個制度要求經理人提供過去一個季度的資訊，這些資訊區別於盈利預測，後者是對企業下個季度業績的觀點。而企業盈利報告的資訊是精准的，我們沒有任何理由遷怒於這樣的報告。至於說企業的盈利預測，因為是經理人自願披露的資訊，因此他們可以確定披露資訊的依據、內容、數量和時間。”
有關公司盈利的任何干預政策都必須“關注相互勾連的各個環節”，這些環節包括公司經理人、投資者以及分析師，艾德曼斯表示。“公司盈利目標的內涵及盈利目標自身並不是壞事情，但是如果人們過於倚重它們，認為‘噢，我們只需查閱盈利報告就可以了，大可不必真地去監督公司。’那麼盈利目標就會變成壞事。” 艾德曼斯認為公司的觀察者應該仿效球隊經理人的做法。“如果他們想評估一位棒球手或者一位足球隊員，他們可以只看這個球員的統計資料……但是，這不是現實。在現實中，他們會暗中觀察那個球員在場上的表現，會去捕捉他們展現出來的但在統計資料中沒有記錄的某些特質。”
發佈日期 : 2010.08.18
假日閱讀
本期的夏季閱讀專輯中，首先是請美國資深出版人哈樂德·埃文斯（Harold Evans）介紹自己的事業、新書，以及紙媒在數位時代的未來。我們還邀請凱文·薩爾溫（Kevin Salwen）和他的女兒漢娜一起來聊一聊他們家如何決定把豪宅賣掉，自掏腰包參與加納“消除饑餓計畫”的故事。品酒專家喬治·塔伯（George Taber）在走遍全球各地最優美迷人的葡萄種植區之後，向我們講述途中的故事。另一篇書評介紹了好時、雀巢、吉百利、瑪氏和費列羅等巧克力巨頭在中國市場的挫敗和成功。此外，沃頓金融學教授佛蘭克林·艾倫（Franklin Allen）在播客中介紹了關於金融創新及其在推動經濟增長過程中發揮的歷史性作用。
雖然傷痕累累但並未過時：對未來金融創新的樂觀觀點
本次金融危機使金融創新的工具名譽掃地。債務擔保債券（也稱為“債務抵押債券”）（collateralized debt obligation，簡稱CDO）、合成衍生產品（synthetic derivative）以及其他一度頗為神秘的投資工具，現在都成了誤入歧途的典型代表——它們是住房市場和股市崩潰這類從繁榮走向毀滅現象的“毒藥”。但是，沃頓商學院金融學教授弗蘭克林•艾倫（Franklin Allen）在與金融研究機構米爾肯研究所（Milken Institute）常務董事格林·亞戈（Glenn Yago）合著的《為未來融資：基於市場的增長創新》（Financing the Future: Market-Based Innovations for Growth）一書中指出，這些非常晦澀難解的複雜工具並不代表真正的金融創新，真正的金融創新要重點解決透明問題和風險管理的責任問題。艾倫談到，幾個世紀以來，金融創新的恰當使用一直是增長的引擎，而現在，讓世界經濟再度走向正軌對金融創新的需求則尤顯迫切。
清點一切——除了對改革的抵抗
從發達國家到發展中國家，本可避免的最普通錯誤和疏忽，每年都會奪去數千名病人的生命。安圖爾•伽萬德（Atul Gawande）他其最新著作《清單宣言：如何不犯錯誤》（The Checklist Manifesto: How to Get Things Right）中堅稱，解決這一問題有個簡明的解決方案。身為外科醫生和作家的伽萬德，為我們說明了在醫療、建築、航空以及工作環境仰賴複雜的程式、技術和設備的領域，有效的“清單”（checklist）如何減少由人類易錯的特性造成損失的過程。那麼，為什麼清單不能在所有的手術室和重症監護室（ICU）中推廣使用呢？答案很簡單：在現有的醫療機構中，有太多的醫生不喜歡別人告訴他們幹什麼。所以，清單還要增加一個條目——需要進行思維方式上的改革。
苦樂甘甜：巧克力行業五巨頭如何打入中國市場
在名為《巧克力生意經：中國消費者的心靈、頭腦與錢包爭奪戰》（Chocolate Fortunes: The Battle for the Hearts, Minds, and Wallets of China's Consumers）一書中，作者勞倫斯·L·艾倫（Lawrence L. Allen）講述了好時、雀巢、吉百利、瑪氏和費列羅如何競相開闢中國龐大的潛在巧克力市場（並進而壟斷這一領域）。作為好時和雀巢的前首席執行官，艾倫用文字記錄下這項任務的艱巨。這不僅是因為中國人對巧克力並不熟悉，也因為各家公司在急於進行全球擴張的過程中，出現了戰略和管理上的失誤。
酒莊明信片：探秘世界葡萄酒旅遊業
《尋找酒神：徜徉世界品酒旅遊勝地》（In Search of Bacchus: Wanderings in the Wonderful World of Wine Tourism）一書作者喬治·泰博，遍遊全球最美的葡萄酒產區，然後為那些品酒家們出一本旅行指南，介紹全球葡萄酒商如何將自己的酒莊變成觀光景點。另外，泰博還將帶領我們體驗正在發展的葡萄酒旅遊業，並再次證明競爭優勢和行銷策略適用於所有消費類行業。
開券有益：埃文斯爵士的職業生涯和新聞出版業的未來
過去40多年裏，哈樂德·埃文斯（Harold Evans）是一位享譽大西洋兩岸的媒體大人物。埃文斯16歲在英格蘭北部初涉記者行當，1967年近40的埃文斯成為一份倫敦報紙《星期天泰晤士報》）（The Sunday Times）的編輯，並開始了他在這家報社長達14年的職場生涯。1984年，他移居美國並在雜誌社和出版社任高層，後來專注著述立傳。最近，沃頓知識線上與埃文斯討論他的近作《我的報業人生：追憶似水年華》（My Paper Chase: True Stories of Vanished Times）並談論到新聞出版業風光的歷史和眼下新數碼時代下的前途未蔔。
用“二分之一”的力量來行善
薩爾溫一家決定採用隆重的方式，從住宅入手來開展慈善工作。他們賣掉了自己的豪宅，搬進了價值只有原來一半的房屋，並將賣房所得全部捐給了 “反饑餓計畫”，以及用來解決加納的貧困問題。之後，他們將這個簡單但令人震驚的傳奇故事寫入了書作《二分之一的力量：一家人決定不再索取並開始給予》，這部書使得越來越多的讀者受到啟發，他們紛紛尋求自己的方法，與他人分享自己的所得，同時人與人之間更加親密、形同一家。沃頓商學院管理學教授，學院工作 /生活融合專案總監斯圖爾特•弗裏德曼（Stewart Friedman）最近與凱文·薩爾溫和他還在念初中的女兒漢娜進行了一次對話，談話內容是關於他們賣房救濟別人的故事。
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過去40多年裏，哈樂德·埃文斯（Harold Evans）是一位享譽大西洋兩岸的媒體大人物。埃文斯16歲在英格蘭北部初涉記者行當，1967年近40的埃文斯成為一份倫敦報紙《星期天泰晤士報》）（The Sunday Times）的編輯，並開始了他在這家報社長達14年的職場生涯。1984年，他移居美國並在雜誌社和出版社任高層，後來專注著述立傳。最近，沃頓知識線上與埃文斯討論他的近作《我的報業人生：追憶似水年華》（My Paper Chase: True Stories of Vanished Times）並談論到新聞出版業風光的歷史和眼下新數碼時代下的前途未蔔。
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2010年4月23日 星期五
豐田汽車召回的背後：“複雜性的大幅膨脹”
過去幾個月來，汽車突然加速的問題，導致豐田汽車公司（Toyota）召回了數百萬輛汽車，緊隨人們的抱怨之後，從汽車的設計，到公司高管不承認而且未能正面解決這些問題，豐田面臨著各種批評。或許，最具破壞性的，就是人們對豐田汽車公司的品質聲譽發起的猛烈攻擊了。最近，沃頓商學院管理學教授、國際汽車研究項目的主任約翰·保羅·麥克杜飛（John Paul MacDuffie），與來自東京大學（University of Tokyo）的經濟學教授、研究豐田汽車公司生產方式和豐田汽車產品開發的權威藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）坐在一起，交流了他們對這場危機的原因、豐田對問題的處理方式，以及其他汽車公司應該如何應對豐田困境等問題的看法。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
約翰·保羅·麥克杜飛：我是沃頓商學院管理學系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天，我們請到了東京大學的藤本隆宏教授，他是研究豐田汽車公司生產方式和汽車產品開發的權威。另外，他也是我在“國際汽車研究項目”（International Motor Vehicle Program）的同事，這是一個由對汽車行業進行深度研究的國際研究者構成的團體。藤本，歡迎來到沃頓商學院。
藤本隆宏：非常感謝。
麥克杜飛：你對豐田汽車公司及其生產方式已經研究了很長時間了。就這次汽車召回危機而言，你能告訴我們讓你吃驚的是什麼嗎？是否有些東西你並不感到吃驚呢？
藤本：我感到吃驚的是，豐田汽車是落入這個陷阱——我們可以將其稱之為複雜性問題——的第一家公司。社會和市場對世界上的所有汽車和交通工具都提出了越來越嚴格的要求。所以，這樣的問題可能發生在任何汽車公司的身上。但是，這樣的問題首先發生在豐田汽車公司，卻讓我有些吃驚，因為豐田汽車的高管已經發出過警告，告誡人們，就複雜性來說，公司所處的是一個異常艱難的環境。所以說，他們之前就很清楚，這種事情可能會發生在任何公司的身上。
麥克杜飛：豐田汽車公司在管理複雜性方面，一直是表現最好的公司之一，對嗎？
藤本：是的。所以，他們可能有些過於自信了，認為自己能比其他公司更好地管理這種複雜性工作。具有諷刺意味的是，結果，他們採用的方式可能過於複雜了，其複雜程度超過了他們的掌控能力。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車認為，造成這些問題的一個主要原因是，他們在過去十年中的增長過快了。就你瞭解的情況來說，你認為，這是造成這個問題的根本原因嗎？還是有其他原因？
藤本：的確，豐田汽車的增長速度非常快。但是，其他公司，比如，現代汽車（Hyundai），增長速度甚至比豐田更快。所以，增長速度本身並不是唯一的原因。增長“乘以”其他因素的結果，才是導致這些問題的真正原因，其他因素包括：產品線和生產設施的數量，在全球市場銷售的車型數量，以及由於社會壓力和市場需求使每一種車輛不斷增加的複雜程度等。所有這些因素“相乘”，就造成了處理品質問題工作負荷的爆炸性增加。雖然通常情況下，豐田汽車公司是有能力處理好這些工作的，但他們卻無力應對這種複雜性巨幅增加的局面。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車有這樣一個格言：問題就是財富。他們希望發現問題，因為每個問題都會提供一個改進的機會。在這一信條下，掩蓋問題是最糟糕的事情。當你看到豐田汽車處理這場危機的方式時，你認為，他們是在信守揭示問題、之後專心致志地解決問題這一信條嗎？
藤本：確實，就我所知，他們並不是在試圖掩蓋問題。但是，當一個非常複雜的問題出現時，他們卻不知道這個問題在多大程度上是公司責任，多大程度上是其他人的責任。所以，他們的心態是：“先等等看。這是個很複雜的問題。”他們認定，自己並不是應該為這個問題負責的唯一一方。
但是，同樣顯而易見的是，豐田汽車至少應該對層出不窮的很多問題負有部分責任。或許，他們應該採用的做法是：儘快處理問題，比如，將公司一位高端人士儘快派往美國，之後，對任何他們覺得自己應該負責的問題道歉。所以說，先行獨自做出考慮周全的道歉，而且一定要迅速道歉，才是他們應該做的。但是，他們卻對去美國猶豫不決，這可能是因為，他們不知道自己在這些問題中應該承擔多大的責任。因此，看到這種情景，人們便會認為：“看啊，豐田想在這個問題上逃避責任。”事實上，這並不是豐田的本意，但是，我認為，他們處理最初問題的方式實在是太糟糕了。
麥克杜飛：是的，對於某個出現在工廠中的問題，哪怕再複雜，你也可以找到更好的控制手段，也可以獲取全部的資訊。但是，如果某位消費者對汽車經銷商說了某些問題，那麼，這些問題就很可能會引起歧義了。看起來，在獲取相關資訊，以及判斷某個絕對應該關注並給予足夠注意的問題方面，豐田陷入了麻煩。
藤本：是的。我想，這種問題可能發生在任何一家對自己的產品品質信心十足的公司身上。這種情況過去也曾發生在其他公司。如果你對自己的品質過於自信，那麼，這種心理就會成為自負的淵藪。
回想20世紀90年代，我有些朋友就曾抱怨過豐田對待其汽車出問題的消費者的態度。你知道，他們會去找經銷商反映問題，之後，經銷商再把問題報告給豐田汽車。但是，消費者從公司得到的答復的意思往往是：“產品當然是很出色的。我們對產品的品質信心十足。所以，我們推斷，問題一定出在你的駕駛上。”這種態度讓很多消費者怒不可遏。我注意到，起初，這類事情只是偶發事件，可後來，則越來越頻繁了。我一直告誡他們，自負是豐田汽車公司信條的頭號敵人。但是，他們一直沒有嚴肅對待這個問題，直到出了大問題。看到這樣的結局實在令人痛心。
麥克杜飛：很顯然，已經發生的事情破壞了豐田汽車公司的品牌和聲譽。就恢復公司聲譽的最佳途徑而言，你給豐田汽車公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）的忠告或者建議是什麼呢？
藤本：具有諷刺意味的是，這是一場賽程很長的比賽，處理我們無法回避的複雜性日益增加的工作，就像是一場障礙賽。在製造非常複雜的產品方面，豐田汽車公司是“領跑者”之一，比如，混合動力汽車和豪華汽車，這些產品的容量非常高，而且其容量還在不斷增加。他們向所有這些複雜性發起了挑戰，而且成了處理這種複雜工作的領跑者。再後來，他們承擔了過多的複雜性工作，最終被“絆倒”了。但是，這是一場不允許你退出的比賽，因為消費者還在等著你。所以，豐田必須站起來，之後繼續奔跑。對他們來說，沒有退出比賽的藉口，也沒有退出比賽的餘地。
他們必須不斷構建新能力，這是在這場長途比賽中的唯一解決方案。從短期來看，他們必須要說服人們，讓人們確信，儘管他們這次犯了大錯，不過，他們會回來的，會找出根本原因的，他們會以“豐田之路”（Toyota Way）的方式發現和解決問題的。之後，他們還必須要讓每個人都確信，這種問題是不會再次發生的。
麥克杜飛：聽起來就像是“從頭再來”。
藤本：是的，從頭再來。
麥克杜飛：也就是說，他們不會脫離“豐田之路”和“豐田式生產方式”（Toyota Production System）？
藤本：是的。
麥克杜飛：而是“從頭再來”，以構建處理新需求的能力，對吧？
藤本：是的。我想，作為信條，“豐田式生產方式” 和“豐田之路”依然是迅速而準確地處理消費者需求的很好方式。但是，公司總部卻遠遠偏離了“豐田之路”。我說的不是生產人員，因為我經常拜訪生產工廠，幾乎每個星期都去。他們沒有能力降低的跡象。我們需要弄清的是，截止到目前，所有導致豐田汽車公司召回產品的問題，都是設計品質的問題，而不是製造品質的問題。
麥克杜飛：確實，我想，這是有著重要區別的。
藤本：無可否認，製造工廠也存在著問題。我去工廠的時候就看到了很多、很多問題。但是，這些生產問題，與我們現在在新聞報導中看到的品質問題並沒有什麼直接關係。在目前這種情形中，人們會留意有關豐田的所有糟糕消息，當然，這是一家大型公司，所以，你輕易就能找到10條、20條關於他們的負面消息。
危險在於，人們會把這兩種問題聯繫到一起。“先發生了這個問題，之後，又發生了那個問題，所以，兩者之間一定是有因果關係的。”但是，實際情況並非如此。在設計問題和“豐田生產方式”和“豐田之路”之間，並沒有什麼關係。
我要說的是，中層經理人，尤其是在公司總部的中層經理人，因為自負，因為過於自信，他們已經偏離了“豐田之路”，此外，他們也不再傾聽消費者提出的問題了。豐田汽車公司是一家善於發現問題、善於解決問題的公司。這種企業文化依然存在於工廠和產品開發中心之中。但是，在公司總部的某些部門，已經有人開始這樣說了：“嘿，這是我們的問題。我自然會為發現我的問題、解決我的問題負責的，不需要你一個外人來對我們指手劃腳。”
有時候，我會批評豐田汽車公司，但是，他們對此非常惱火。他們總是說：“我們希望能發現問題，所以，請你看到問題時提示我們。”但是，如果我真的對他們說“這是你們的問題”時，他們就會說：“這不關你的事。我們要自己發現問題，而不是你。”我想，在公司總部的某些部門，這種態度已經形成一段時間了，這是非常危險的。現在則是改正這種態度、回到豐田生產方式基本原則上去的良好時機。
麥克杜飛：你剛才談到了複雜性，談到了社會的需求，也談到了市場的需求，我們以前曾談起過，汽車是一種昂貴的、重量很大的，而且是在公共空間中快速運動的物品，這也是一個汽車製造商面臨如此之多的需求的原因。你能對此多談談嗎，能詳細談談複雜性的問題嗎？
藤本：好的。我並不是說汽車是一種特殊的東西。不過，從重量很大，同時也很危險這個角度來說，汽車確實與其他產品有著顯著的不同，比如，個人電腦、互聯網產品以及其他數位產品。這也是社會對這些產品的要求非常嚴格的原因所在，因為這些產品天生就承載著“原罪”……因為汽車，人們會喪命，空氣受到污染，此外，它們還製造噪音，還大量耗費石油。所以說，汽車有很多糟糕的方面。但是，汽車也有很多好處，這也是我們在全世界看到7億輛汽車的原由。所以，我們必須要解決所有這些問題。此外，汽車公司不能停止創新，他們可消受不起停止創新的“奢侈”。因為社會的壓力和約束——比如說，法規和消費者的要求越來越高——汽車的複雜性也變得越來高了。10年前沒問題的東西現在就不行了。舉例來說，豐田汽車公司現在存在的某些問題，在20年前並不是什麼大問題。所以，消費者和社會對汽車越來越挑剔了。
麥克杜飛：這就給汽車的設計者提出了極高的要求，是嗎？
藤本：確實如此，對設計者來說，這可是一場噩夢。你必須要應對所有這些約束，這個工作就像是求解一個涉及到汽車結構和功能的複雜聯立方程。比如，普銳斯（Prius）的召回原因是，豐田汽車公司試圖利用將再生制動、最新型的防抱死制動系統以及液壓制動系統的出色整合，來提升燃油效率、安全性以及降低車噪。
但是，他們採用的新設計使三種制動系統之間的關係發生了改變，從而，當汽車在不同的制動系統之間轉換時，駕駛者的駕駛感受會有些不舒服……可豐田並沒有以恰當的方式看待這一問題，尤其是在問題剛開始出現的時候。
麥克杜飛：即使所有這類問題現在都發生在了豐田汽車身上，我們可以認為，其他汽車公司也面臨著這樣的問題嗎？也就是說，所有汽車製造商都必須面臨這些難題嗎？
藤本：有些問題，比如，自負，是豐田所特有的問題……但是，沒人能逃脫這個複雜性的問題。所有人都在同一個賽場中競技。具有諷刺意味的是，當豐田汽車跌倒時，它恰好是領跑者之一，它遭受了重大失敗。但是，我們所有人參加的是同一場比賽。所以，明智的公司不會嘲笑豐田汽車公司，而會說： “噢，這也可能是我們的問題。”有些汽車公司的首席執行官已經要求：“詳細檢查所有的潛在品質問題，因為我們公司也會發生這樣的情況。”這就是一種非常健康的反應。
麥克杜飛：我想，如果豐田能從這個事件中很好地恢復的話——這是一種樂觀的觀點，同時，如果其他公司止步不前的話，那麼，他們在處理這類問題方面，可能就會先於其他公司獲得某些優勢。
藤本：確實如此。
麥克杜飛：你能談談，你認為豐田的哪個競爭對手可能會從目前這個召回事件中受益嗎？
藤本：從中受益的會是那些品質驅動型的汽車公司。在這種情況下，如果一個領跑者跌倒了，人們便以為：“嘿，這可是我們輕鬆贏取市場份額千載難逢的良機啊。”我想，這是非常危險的心態。這樣的公司很可能會成為下一個受害者。相反，他們應該想到的是：“嘿，這是一個品質極為重要的時代，特別值得注意是，安全為王。產品的複雜性在不斷增加，所以，我們必須謹小慎微，千萬不要讓消費者不滿。”如果他們能專注於產品品質和安全性，如果他們能讓消費者興高采烈，那麼，這樣的公司就會不斷增長，並能贏取更大的市場份額。我想，堅守這種信條的公司將會成為贏家。
麥克杜飛：你認為，美國的汽車製造商為此做好準備了嗎？對他們來說，現在是個機會。
藤本：是的。如果他們只是將這個事件視為一個短期的市場機會，那麼，這種心理就是非常危險的；但是，如果他們將其視為一個審視自己產品品質的絕佳機會，同時提高設計品質和製造品質，並讓消費者更滿意，那麼，現在對他們來說就是個非常難得的機會。
麥克杜飛：非常感謝來到這裏接受我們的訪談。
藤本：也非常感謝你。
發佈日期 : 2010.04.14
以下內容即為本次訪談的剪輯。
約翰·保羅·麥克杜飛：我是沃頓商學院管理學系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天，我們請到了東京大學的藤本隆宏教授，他是研究豐田汽車公司生產方式和汽車產品開發的權威。另外，他也是我在“國際汽車研究項目”（International Motor Vehicle Program）的同事，這是一個由對汽車行業進行深度研究的國際研究者構成的團體。藤本，歡迎來到沃頓商學院。
藤本隆宏：非常感謝。
麥克杜飛：你對豐田汽車公司及其生產方式已經研究了很長時間了。就這次汽車召回危機而言，你能告訴我們讓你吃驚的是什麼嗎？是否有些東西你並不感到吃驚呢？
藤本：我感到吃驚的是，豐田汽車是落入這個陷阱——我們可以將其稱之為複雜性問題——的第一家公司。社會和市場對世界上的所有汽車和交通工具都提出了越來越嚴格的要求。所以，這樣的問題可能發生在任何汽車公司的身上。但是，這樣的問題首先發生在豐田汽車公司，卻讓我有些吃驚，因為豐田汽車的高管已經發出過警告，告誡人們，就複雜性來說，公司所處的是一個異常艱難的環境。所以說，他們之前就很清楚，這種事情可能會發生在任何公司的身上。
麥克杜飛：豐田汽車公司在管理複雜性方面，一直是表現最好的公司之一，對嗎？
藤本：是的。所以，他們可能有些過於自信了，認為自己能比其他公司更好地管理這種複雜性工作。具有諷刺意味的是，結果，他們採用的方式可能過於複雜了，其複雜程度超過了他們的掌控能力。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車認為，造成這些問題的一個主要原因是，他們在過去十年中的增長過快了。就你瞭解的情況來說，你認為，這是造成這個問題的根本原因嗎？還是有其他原因？
藤本：的確，豐田汽車的增長速度非常快。但是，其他公司，比如，現代汽車（Hyundai），增長速度甚至比豐田更快。所以，增長速度本身並不是唯一的原因。增長“乘以”其他因素的結果，才是導致這些問題的真正原因，其他因素包括：產品線和生產設施的數量，在全球市場銷售的車型數量，以及由於社會壓力和市場需求使每一種車輛不斷增加的複雜程度等。所有這些因素“相乘”，就造成了處理品質問題工作負荷的爆炸性增加。雖然通常情況下，豐田汽車公司是有能力處理好這些工作的，但他們卻無力應對這種複雜性巨幅增加的局面。
麥克杜飛：我知道，豐田汽車有這樣一個格言：問題就是財富。他們希望發現問題，因為每個問題都會提供一個改進的機會。在這一信條下，掩蓋問題是最糟糕的事情。當你看到豐田汽車處理這場危機的方式時，你認為，他們是在信守揭示問題、之後專心致志地解決問題這一信條嗎？
藤本：確實，就我所知，他們並不是在試圖掩蓋問題。但是，當一個非常複雜的問題出現時，他們卻不知道這個問題在多大程度上是公司責任，多大程度上是其他人的責任。所以，他們的心態是：“先等等看。這是個很複雜的問題。”他們認定，自己並不是應該為這個問題負責的唯一一方。
但是，同樣顯而易見的是，豐田汽車至少應該對層出不窮的很多問題負有部分責任。或許，他們應該採用的做法是：儘快處理問題，比如，將公司一位高端人士儘快派往美國，之後，對任何他們覺得自己應該負責的問題道歉。所以說，先行獨自做出考慮周全的道歉，而且一定要迅速道歉，才是他們應該做的。但是，他們卻對去美國猶豫不決，這可能是因為，他們不知道自己在這些問題中應該承擔多大的責任。因此，看到這種情景，人們便會認為：“看啊，豐田想在這個問題上逃避責任。”事實上，這並不是豐田的本意，但是，我認為，他們處理最初問題的方式實在是太糟糕了。
麥克杜飛：是的，對於某個出現在工廠中的問題，哪怕再複雜，你也可以找到更好的控制手段，也可以獲取全部的資訊。但是，如果某位消費者對汽車經銷商說了某些問題，那麼，這些問題就很可能會引起歧義了。看起來，在獲取相關資訊，以及判斷某個絕對應該關注並給予足夠注意的問題方面，豐田陷入了麻煩。
藤本：是的。我想，這種問題可能發生在任何一家對自己的產品品質信心十足的公司身上。這種情況過去也曾發生在其他公司。如果你對自己的品質過於自信，那麼，這種心理就會成為自負的淵藪。
回想20世紀90年代，我有些朋友就曾抱怨過豐田對待其汽車出問題的消費者的態度。你知道，他們會去找經銷商反映問題，之後，經銷商再把問題報告給豐田汽車。但是，消費者從公司得到的答復的意思往往是：“產品當然是很出色的。我們對產品的品質信心十足。所以，我們推斷，問題一定出在你的駕駛上。”這種態度讓很多消費者怒不可遏。我注意到，起初，這類事情只是偶發事件，可後來，則越來越頻繁了。我一直告誡他們，自負是豐田汽車公司信條的頭號敵人。但是，他們一直沒有嚴肅對待這個問題，直到出了大問題。看到這樣的結局實在令人痛心。
麥克杜飛：很顯然，已經發生的事情破壞了豐田汽車公司的品牌和聲譽。就恢復公司聲譽的最佳途徑而言，你給豐田汽車公司總裁豐田章男（Akio Toyoda）的忠告或者建議是什麼呢？
藤本：具有諷刺意味的是，這是一場賽程很長的比賽，處理我們無法回避的複雜性日益增加的工作，就像是一場障礙賽。在製造非常複雜的產品方面，豐田汽車公司是“領跑者”之一，比如，混合動力汽車和豪華汽車，這些產品的容量非常高，而且其容量還在不斷增加。他們向所有這些複雜性發起了挑戰，而且成了處理這種複雜工作的領跑者。再後來，他們承擔了過多的複雜性工作，最終被“絆倒”了。但是，這是一場不允許你退出的比賽，因為消費者還在等著你。所以，豐田必須站起來，之後繼續奔跑。對他們來說，沒有退出比賽的藉口，也沒有退出比賽的餘地。
他們必須不斷構建新能力，這是在這場長途比賽中的唯一解決方案。從短期來看，他們必須要說服人們，讓人們確信，儘管他們這次犯了大錯，不過，他們會回來的，會找出根本原因的，他們會以“豐田之路”（Toyota Way）的方式發現和解決問題的。之後，他們還必須要讓每個人都確信，這種問題是不會再次發生的。
麥克杜飛：聽起來就像是“從頭再來”。
藤本：是的，從頭再來。
麥克杜飛：也就是說，他們不會脫離“豐田之路”和“豐田式生產方式”（Toyota Production System）？
藤本：是的。
麥克杜飛：而是“從頭再來”，以構建處理新需求的能力，對吧？
藤本：是的。我想，作為信條，“豐田式生產方式” 和“豐田之路”依然是迅速而準確地處理消費者需求的很好方式。但是，公司總部卻遠遠偏離了“豐田之路”。我說的不是生產人員，因為我經常拜訪生產工廠，幾乎每個星期都去。他們沒有能力降低的跡象。我們需要弄清的是，截止到目前，所有導致豐田汽車公司召回產品的問題，都是設計品質的問題，而不是製造品質的問題。
麥克杜飛：確實，我想，這是有著重要區別的。
藤本：無可否認，製造工廠也存在著問題。我去工廠的時候就看到了很多、很多問題。但是，這些生產問題，與我們現在在新聞報導中看到的品質問題並沒有什麼直接關係。在目前這種情形中，人們會留意有關豐田的所有糟糕消息，當然，這是一家大型公司，所以，你輕易就能找到10條、20條關於他們的負面消息。
危險在於，人們會把這兩種問題聯繫到一起。“先發生了這個問題，之後，又發生了那個問題，所以，兩者之間一定是有因果關係的。”但是，實際情況並非如此。在設計問題和“豐田生產方式”和“豐田之路”之間，並沒有什麼關係。
我要說的是，中層經理人，尤其是在公司總部的中層經理人，因為自負，因為過於自信，他們已經偏離了“豐田之路”，此外，他們也不再傾聽消費者提出的問題了。豐田汽車公司是一家善於發現問題、善於解決問題的公司。這種企業文化依然存在於工廠和產品開發中心之中。但是，在公司總部的某些部門，已經有人開始這樣說了：“嘿，這是我們的問題。我自然會為發現我的問題、解決我的問題負責的，不需要你一個外人來對我們指手劃腳。”
有時候，我會批評豐田汽車公司，但是，他們對此非常惱火。他們總是說：“我們希望能發現問題，所以，請你看到問題時提示我們。”但是，如果我真的對他們說“這是你們的問題”時，他們就會說：“這不關你的事。我們要自己發現問題，而不是你。”我想，在公司總部的某些部門，這種態度已經形成一段時間了，這是非常危險的。現在則是改正這種態度、回到豐田生產方式基本原則上去的良好時機。
麥克杜飛：你剛才談到了複雜性，談到了社會的需求，也談到了市場的需求，我們以前曾談起過，汽車是一種昂貴的、重量很大的，而且是在公共空間中快速運動的物品，這也是一個汽車製造商面臨如此之多的需求的原因。你能對此多談談嗎，能詳細談談複雜性的問題嗎？
藤本：好的。我並不是說汽車是一種特殊的東西。不過，從重量很大，同時也很危險這個角度來說，汽車確實與其他產品有著顯著的不同，比如，個人電腦、互聯網產品以及其他數位產品。這也是社會對這些產品的要求非常嚴格的原因所在，因為這些產品天生就承載著“原罪”……因為汽車，人們會喪命，空氣受到污染，此外，它們還製造噪音，還大量耗費石油。所以說，汽車有很多糟糕的方面。但是，汽車也有很多好處，這也是我們在全世界看到7億輛汽車的原由。所以，我們必須要解決所有這些問題。此外，汽車公司不能停止創新，他們可消受不起停止創新的“奢侈”。因為社會的壓力和約束——比如說，法規和消費者的要求越來越高——汽車的複雜性也變得越來高了。10年前沒問題的東西現在就不行了。舉例來說，豐田汽車公司現在存在的某些問題，在20年前並不是什麼大問題。所以，消費者和社會對汽車越來越挑剔了。
麥克杜飛：這就給汽車的設計者提出了極高的要求，是嗎？
藤本：確實如此，對設計者來說，這可是一場噩夢。你必須要應對所有這些約束，這個工作就像是求解一個涉及到汽車結構和功能的複雜聯立方程。比如，普銳斯（Prius）的召回原因是，豐田汽車公司試圖利用將再生制動、最新型的防抱死制動系統以及液壓制動系統的出色整合，來提升燃油效率、安全性以及降低車噪。
但是，他們採用的新設計使三種制動系統之間的關係發生了改變，從而，當汽車在不同的制動系統之間轉換時，駕駛者的駕駛感受會有些不舒服……可豐田並沒有以恰當的方式看待這一問題，尤其是在問題剛開始出現的時候。
麥克杜飛：即使所有這類問題現在都發生在了豐田汽車身上，我們可以認為，其他汽車公司也面臨著這樣的問題嗎？也就是說，所有汽車製造商都必須面臨這些難題嗎？
藤本：有些問題，比如，自負，是豐田所特有的問題……但是，沒人能逃脫這個複雜性的問題。所有人都在同一個賽場中競技。具有諷刺意味的是，當豐田汽車跌倒時，它恰好是領跑者之一，它遭受了重大失敗。但是，我們所有人參加的是同一場比賽。所以，明智的公司不會嘲笑豐田汽車公司，而會說： “噢，這也可能是我們的問題。”有些汽車公司的首席執行官已經要求：“詳細檢查所有的潛在品質問題，因為我們公司也會發生這樣的情況。”這就是一種非常健康的反應。
麥克杜飛：我想，如果豐田能從這個事件中很好地恢復的話——這是一種樂觀的觀點，同時，如果其他公司止步不前的話，那麼，他們在處理這類問題方面，可能就會先於其他公司獲得某些優勢。
藤本：確實如此。
麥克杜飛：你能談談，你認為豐田的哪個競爭對手可能會從目前這個召回事件中受益嗎？
藤本：從中受益的會是那些品質驅動型的汽車公司。在這種情況下，如果一個領跑者跌倒了，人們便以為：“嘿，這可是我們輕鬆贏取市場份額千載難逢的良機啊。”我想，這是非常危險的心態。這樣的公司很可能會成為下一個受害者。相反，他們應該想到的是：“嘿，這是一個品質極為重要的時代，特別值得注意是，安全為王。產品的複雜性在不斷增加，所以，我們必須謹小慎微，千萬不要讓消費者不滿。”如果他們能專注於產品品質和安全性，如果他們能讓消費者興高采烈，那麼，這樣的公司就會不斷增長，並能贏取更大的市場份額。我想，堅守這種信條的公司將會成為贏家。
麥克杜飛：你認為，美國的汽車製造商為此做好準備了嗎？對他們來說，現在是個機會。
藤本：是的。如果他們只是將這個事件視為一個短期的市場機會，那麼，這種心理就是非常危險的；但是，如果他們將其視為一個審視自己產品品質的絕佳機會，同時提高設計品質和製造品質，並讓消費者更滿意，那麼，現在對他們來說就是個非常難得的機會。
麥克杜飛：非常感謝來到這裏接受我們的訪談。
藤本：也非常感謝你。
發佈日期 : 2010.04.14
2010年4月1日 星期四
地理課：為什麼網路零售商要關注消費者住在何處
儘管互聯網零售商信誓旦旦地宣稱，它們贏得的消費者會遠遠超過傳統商業區的覆蓋範圍，不過，沃頓商學院的最新研究成果表明，傳統世界中的某些動態，比如，鄰里之間對購買建議的口口相傳，依然對互聯網銷售具有重要的影響。
在最近發表的兩篇論文中，研究者指出，地理位置依然在以多種方式對通過互聯網進行的行銷行動產生影響，這一發現有助於線上商家有針對性地吸引新消費者。具體說來，這兩篇論文論述了經濟地理（economic geography）對一些試圖贏得某些特定商品潛在購買者的互聯網零售商的影響。這些消費者居住的地區的狀況，使他們的購買決策成了少數派決策。
沃頓商學院市場行銷學教授、兩篇論文的合著者大衛·貝爾（David R. Bell
）認為，這些研究旨在探索“消費行為和購買行為如何隨地區的不同而不同。居住的地區不同—— 比如說，是居住在大城市，還是小城鎮——決定了線下購買行為的不同。但是同樣有趣的是，你居住的實體環境也決定了你的線上購買行為。”
貝爾認為，這些研究的成果，與實體零售與線上購物的優勢和弱點有關。在某個人口稠密的地區，實體商店擁有顯見的優勢，因為它們就在現場。利用屢試不爽的廣告策略和促銷手段，傳統的實體零售商能更容易地贏得潛在消費者。其缺點在於，消費者只能走一定的路程去購物，所以，實體零售商能吸引到的消費者數量是有限的。而互聯網零售商的優勢和問題恰好與此相反。線上消費者的數量幾乎是無限的，但是，線上零售商卻很難發現他們，因為他們分散在非常廣大的地區，而且很難“瞄準”他們。
“令人驚奇的是，我們發現，互聯網零售存在著一個強大的線下因素。”貝爾談到。消費者發現，即便他們的“需求可以在互聯網上得到滿足，不過，他們依然是生活在實體世界中的。聽人們線上下談論某種產品以及日常生活似乎（對線上購物）有很重要的影響。”
第一篇論文《互聯網零售商以傳統方式和互聯網贏得消費者：為什麼贏得新消費者的方式會因地理和方法而異》（Traditional and IS-enabled Customer Acquisition for an Internet Retailer: Why New Buyer Acquisition Varies by Geography and by Method ）是由貝爾和沃頓商學院市場行銷學教授倫納德·洛迪什（Leonard Lodish）以及來自漢城延世大學（Yonsei University）的Jeonghye Choi共同完成的，他們將贏得消費者的傳統方式與採用互聯網的方式進行了比較。傳統方式包括在朋友和左鄰右舍之間的口口相傳、雜誌廣告等。他們研究的基於網路的方式包括線上評述——比如，留言板、博客和虛擬社區中的評議等；通過搜索引擎進行關鍵字搜索——既包括付費排名，也包括自然產生的搜索結果；以及價格對比網站上的資訊接等。
研究者利用從一個大型兒童用品互聯網零售商那裏獲得的各個郵遞區號區域的銷售資料，研究了消費者彼此之間的距離、商品的價格和購物的方便程度，對各種吸引消費者的方法的影響。
這項研究的結果表明，私人之間的線下評論對互聯網購物者擁有特別重要的影響，平均而言，線上評述的影響則較小。貝爾舉了這樣一個例子，邁阿密和費城的消費者很可能生活在不同的實體購物環境中，這就使線上零售商吸引消費者的策略——比如，線上評述和線上交流——的意義就沒有那麼大了，因為費城的購物者和邁阿密的購物者會將互聯網購物與不同的實體環境進行比較。
“如果我朋友或者鄰居告訴我某些事情，我就會相信。無論他得到什麼好處，我也會得到同樣的好處，因為我們住在同一個地方。”貝爾談到。“如果他居住在邁阿密，通過電子郵件告訴我什麼事情，雖然我對他的信任程度是一樣的，但是，他的評述就沒有那麼有效了，因為兩個地方的條件不同，所以，這就意味著我們線上購物的成本收益也不同。”
這篇論文談到，“顯而易見的是，雖然利用資訊系統的方法能增加對消費者的‘聯絡’，不過，贏得消費者的傳統方法依然有其重要性，即使是在這樣的新經濟時代。因為互聯網零售商用於吸引消費者的方式不同，所以，這就意味著根據當地情況定制吸引消費者的策略是值得去做的事情。”
這篇論文接著談到：“我們認為，對新經濟時代的企業來說，傳統的市場行銷行動依然很重要，有證據表明，‘地域定向’（geo-targeting）的策略對互聯網零售商的成功而言，尤其是對那些資源有限的零售商的成功來說，具有至關重要的作用。”
這篇論文的作者還概述了他們研究的這一領域中的其他問題，比如，如何在某些地區——根據郵遞區號區域的資料，它們的銷售模式具有很大潛力的地區—— 通過購買搜索關鍵字來獲得經濟收益。他們研究的第二個領域，是探討線上論壇在傳播資訊中所扮演的角色，此外，他們還研究了一個企業如何創造口碑、一種商品或者服務的哪些因素是應該著重強調的最重要因素等問題。
商品追蹤
第二篇論文是由Jeonghye Choi和貝爾共同完成的，這篇題為《小眾消費者和互聯網：為什麼線上需求在目標消費者占少數的地區更強勁》（"Preference Minorities and the Internet: Why Online Demand Is Greater in Areas where Target Consumers Are in the Minority ）的論文，同樣也研究了在實體零售背景中的互聯網零售問題。
在這項研究中，研究者調查了其購買需求可能與他們所在區域中大部分人的購買需求都不同的那些消費者的情況。舉例來說，在一個大都是老年人居住的郵遞區號區，年輕的父母會發現，當地的商店給他們提供的商品較少，因為零售商要把貨架的大部分空間和商店的庫存用於滿足大多數消費者的需求。
為了證實當地零售商是否更願意迎合大多數消費者的購買偏好，貝爾和Jeonghye Choi研究了費城地區的零售商，在目標消費者在所有居民中所占比例較高和較低的不同郵遞區號區域，對某類特定產品的選型問題。他們仔細考察了這種產品的陳列規模，他們發現，在目標消費者所占比例更高的地區，實體零售商更注重這種產品的陳列。他們研究的這些郵遞區號區擁有總數相近的目標消費者，但是，目標消費者在全部居民中所占的比例不同。
在這項研究中，為了分析小眾消費者的行為，他們採用了來自一個居於領先地位的互聯網零售商的資料。他們研究的產品很適合用於這項研究，因為人均消費量是相對恒定的，同時某個地區對這些產品的消費量，與居住在該地區的目標消費者數量密切相關。此外，研究者還通過考察某一特定品牌的銷售狀況，研究了不同地理區域消費者對大眾品牌和小眾品牌的消費模式。
首先，針對各個郵遞區號區域，論文的作者設計了一個指數，用以區分購物偏好的小眾群體和大眾群體（具體說來，這一指數就是用1減去想購買目標產品（focal product）的家庭的比例）。如果這個“小眾偏好指數”接近1，那麼，想購買目標產品的消費者就是小眾消費者。根據人口統計資料，這篇論文的作者發現，對擁有數量相同的潛在消費者的市場來說，在那些高小眾偏好指數（high preference minority）（90%以上）的地區，其線上銷售量比那些低小眾偏好指數（low preference minority）（10%以下）地區的銷量高出大約50%。這個發現很重要，因為某個郵遞區號區域線上零售的銷售量，取決於居住在那裏的目標消費者的相對比例，而不是人數的多少。
這項研究還表明，小眾市場的線上購物需求，對線上商品優惠價格的敏感度相對較低。當線上零售網站的價格優惠增加時，低偏好小眾市場的銷量會顯著增加 ——增加24%，但是，高偏好小眾市場的銷量卻只增加了8%，這意味著小眾市場的消費者對價格的敏感度較低。論文的作者還發現，比起“流行”品牌的線上銷售，小眾消費者對“利基”品牌的線上銷售反應更為強烈。這是因為在本來已經很難在實體賣場發現流行品牌花色的郵遞區號區，要想找到很好的利基品牌花色就更難了。
“長尾理論”（Long Tail theory）認為，互聯網能使購買量雖少但人數不斷增加的顧客帶來與傳統零售管道相匹敵的銷量。小眾消費者對線上銷售的流行品牌和利基品牌的敏感度，同樣也對分銷模式具有重要的意義。銷售排行較低的利基品牌能在高偏好小眾市場的全部線上購物需求中吸引更大的份額。
這篇論文的作者認為，互聯網零售商應該專注于吸引那些與他們的線下鄰居分道揚鑣的消費者。這個群體從當地的傳統零售商無法提供的某一特定產品或者服務（它們將貨架的空間和庫存資源，留給了需求最多的當地消費者）中受益最大。
“對互聯網零售商來說，在高偏好小眾市場中銷售利基品牌產品，是個更具吸引力的定位，我們的發現為這個定位找到了深層次的理由。”論文寫道。“這些地方不但相對需求（relative demand）更強，而且對線上和線下的價格差異也不那麼敏感。”
研究者認為，線上下世界，零售商利用分銷商願意儲備更少產品的心態，來提升儲存低周轉率商品的經濟效益。然而，體積龐大的低值產品或者利基品牌產品卻很難用這種方式管理。“線上零售商可以利用這種花色品種的不足盈利，尤其是在高偏好的小眾市場中。”論文的作者寫道。“我們是以一類產品說明這一問題的，不過，屬性相似的其他種類產品同樣也能用這種方式盈利。”
論文的作者談到了他們在這一領域希望研究的新方向。第一個方向就是將“中心地理論”（Central Place Theory）——一個關於城市之間的距離、零售商店的出現的著名假設——與線上零售聯繫起來（中心地理論由德國城市地理學家瓦爾特·克裏斯塔勒（Walter Christaller）和德國經濟學家奧古斯特·廖什（August Losch）分別於1933年和 1940年提出。——譯者注）。中心地理論認為，大城市擁有更多的商店，商店的種類也更多。論文的作者談到，為互聯網零售商建議一個類似的理論是可能的，以和實體商店形成對比。互聯網零售可能會以其相較於線下選擇的吸引力，而不是根據城市的規模而集群。此外，研究者還想探究消費者是如何對不同品種形成偏好的。“小眾消費者可能出於我們談到的理由線上購物，但當他們真地開始在網上購物，又可能擴展他們的品牌偏好。”作者談到。
“互聯網零售商無所不在，但是，對單獨的消費者來說，網路帶來的好處在很大程度上依然取決於他們居住在什麼地方，以及他們與誰比鄰而居。”他們總結說。“舊經濟的資料可以用來發現和瞄準擁有很大潛力的當地市場。換句話說，‘無邊界’的網路零售商應該明白，地理位置依然非常重要。”
發佈日期 : 2010.03.31
在最近發表的兩篇論文中，研究者指出，地理位置依然在以多種方式對通過互聯網進行的行銷行動產生影響，這一發現有助於線上商家有針對性地吸引新消費者。具體說來，這兩篇論文論述了經濟地理（economic geography）對一些試圖贏得某些特定商品潛在購買者的互聯網零售商的影響。這些消費者居住的地區的狀況，使他們的購買決策成了少數派決策。
沃頓商學院市場行銷學教授、兩篇論文的合著者大衛·貝爾（David R. Bell
）認為，這些研究旨在探索“消費行為和購買行為如何隨地區的不同而不同。居住的地區不同—— 比如說，是居住在大城市，還是小城鎮——決定了線下購買行為的不同。但是同樣有趣的是，你居住的實體環境也決定了你的線上購買行為。”
貝爾認為，這些研究的成果，與實體零售與線上購物的優勢和弱點有關。在某個人口稠密的地區，實體商店擁有顯見的優勢，因為它們就在現場。利用屢試不爽的廣告策略和促銷手段，傳統的實體零售商能更容易地贏得潛在消費者。其缺點在於，消費者只能走一定的路程去購物，所以，實體零售商能吸引到的消費者數量是有限的。而互聯網零售商的優勢和問題恰好與此相反。線上消費者的數量幾乎是無限的，但是，線上零售商卻很難發現他們，因為他們分散在非常廣大的地區，而且很難“瞄準”他們。
“令人驚奇的是，我們發現，互聯網零售存在著一個強大的線下因素。”貝爾談到。消費者發現，即便他們的“需求可以在互聯網上得到滿足，不過，他們依然是生活在實體世界中的。聽人們線上下談論某種產品以及日常生活似乎（對線上購物）有很重要的影響。”
第一篇論文《互聯網零售商以傳統方式和互聯網贏得消費者：為什麼贏得新消費者的方式會因地理和方法而異》（Traditional and IS-enabled Customer Acquisition for an Internet Retailer: Why New Buyer Acquisition Varies by Geography and by Method ）是由貝爾和沃頓商學院市場行銷學教授倫納德·洛迪什（Leonard Lodish）以及來自漢城延世大學（Yonsei University）的Jeonghye Choi共同完成的，他們將贏得消費者的傳統方式與採用互聯網的方式進行了比較。傳統方式包括在朋友和左鄰右舍之間的口口相傳、雜誌廣告等。他們研究的基於網路的方式包括線上評述——比如，留言板、博客和虛擬社區中的評議等；通過搜索引擎進行關鍵字搜索——既包括付費排名，也包括自然產生的搜索結果；以及價格對比網站上的資訊接等。
研究者利用從一個大型兒童用品互聯網零售商那裏獲得的各個郵遞區號區域的銷售資料，研究了消費者彼此之間的距離、商品的價格和購物的方便程度，對各種吸引消費者的方法的影響。
這項研究的結果表明，私人之間的線下評論對互聯網購物者擁有特別重要的影響，平均而言，線上評述的影響則較小。貝爾舉了這樣一個例子，邁阿密和費城的消費者很可能生活在不同的實體購物環境中，這就使線上零售商吸引消費者的策略——比如，線上評述和線上交流——的意義就沒有那麼大了，因為費城的購物者和邁阿密的購物者會將互聯網購物與不同的實體環境進行比較。
“如果我朋友或者鄰居告訴我某些事情，我就會相信。無論他得到什麼好處，我也會得到同樣的好處，因為我們住在同一個地方。”貝爾談到。“如果他居住在邁阿密，通過電子郵件告訴我什麼事情，雖然我對他的信任程度是一樣的，但是，他的評述就沒有那麼有效了，因為兩個地方的條件不同，所以，這就意味著我們線上購物的成本收益也不同。”
這篇論文談到，“顯而易見的是，雖然利用資訊系統的方法能增加對消費者的‘聯絡’，不過，贏得消費者的傳統方法依然有其重要性，即使是在這樣的新經濟時代。因為互聯網零售商用於吸引消費者的方式不同，所以，這就意味著根據當地情況定制吸引消費者的策略是值得去做的事情。”
這篇論文接著談到：“我們認為，對新經濟時代的企業來說，傳統的市場行銷行動依然很重要，有證據表明，‘地域定向’（geo-targeting）的策略對互聯網零售商的成功而言，尤其是對那些資源有限的零售商的成功來說，具有至關重要的作用。”
這篇論文的作者還概述了他們研究的這一領域中的其他問題，比如，如何在某些地區——根據郵遞區號區域的資料，它們的銷售模式具有很大潛力的地區—— 通過購買搜索關鍵字來獲得經濟收益。他們研究的第二個領域，是探討線上論壇在傳播資訊中所扮演的角色，此外，他們還研究了一個企業如何創造口碑、一種商品或者服務的哪些因素是應該著重強調的最重要因素等問題。
商品追蹤
第二篇論文是由Jeonghye Choi和貝爾共同完成的，這篇題為《小眾消費者和互聯網：為什麼線上需求在目標消費者占少數的地區更強勁》（"Preference Minorities and the Internet: Why Online Demand Is Greater in Areas where Target Consumers Are in the Minority ）的論文，同樣也研究了在實體零售背景中的互聯網零售問題。
在這項研究中，研究者調查了其購買需求可能與他們所在區域中大部分人的購買需求都不同的那些消費者的情況。舉例來說，在一個大都是老年人居住的郵遞區號區，年輕的父母會發現，當地的商店給他們提供的商品較少，因為零售商要把貨架的大部分空間和商店的庫存用於滿足大多數消費者的需求。
為了證實當地零售商是否更願意迎合大多數消費者的購買偏好，貝爾和Jeonghye Choi研究了費城地區的零售商，在目標消費者在所有居民中所占比例較高和較低的不同郵遞區號區域，對某類特定產品的選型問題。他們仔細考察了這種產品的陳列規模，他們發現，在目標消費者所占比例更高的地區，實體零售商更注重這種產品的陳列。他們研究的這些郵遞區號區擁有總數相近的目標消費者，但是，目標消費者在全部居民中所占的比例不同。
在這項研究中，為了分析小眾消費者的行為，他們採用了來自一個居於領先地位的互聯網零售商的資料。他們研究的產品很適合用於這項研究，因為人均消費量是相對恒定的，同時某個地區對這些產品的消費量，與居住在該地區的目標消費者數量密切相關。此外，研究者還通過考察某一特定品牌的銷售狀況，研究了不同地理區域消費者對大眾品牌和小眾品牌的消費模式。
首先，針對各個郵遞區號區域，論文的作者設計了一個指數，用以區分購物偏好的小眾群體和大眾群體（具體說來，這一指數就是用1減去想購買目標產品（focal product）的家庭的比例）。如果這個“小眾偏好指數”接近1，那麼，想購買目標產品的消費者就是小眾消費者。根據人口統計資料，這篇論文的作者發現，對擁有數量相同的潛在消費者的市場來說，在那些高小眾偏好指數（high preference minority）（90%以上）的地區，其線上銷售量比那些低小眾偏好指數（low preference minority）（10%以下）地區的銷量高出大約50%。這個發現很重要，因為某個郵遞區號區域線上零售的銷售量，取決於居住在那裏的目標消費者的相對比例，而不是人數的多少。
這項研究還表明，小眾市場的線上購物需求，對線上商品優惠價格的敏感度相對較低。當線上零售網站的價格優惠增加時，低偏好小眾市場的銷量會顯著增加 ——增加24%，但是，高偏好小眾市場的銷量卻只增加了8%，這意味著小眾市場的消費者對價格的敏感度較低。論文的作者還發現，比起“流行”品牌的線上銷售，小眾消費者對“利基”品牌的線上銷售反應更為強烈。這是因為在本來已經很難在實體賣場發現流行品牌花色的郵遞區號區，要想找到很好的利基品牌花色就更難了。
“長尾理論”（Long Tail theory）認為，互聯網能使購買量雖少但人數不斷增加的顧客帶來與傳統零售管道相匹敵的銷量。小眾消費者對線上銷售的流行品牌和利基品牌的敏感度，同樣也對分銷模式具有重要的意義。銷售排行較低的利基品牌能在高偏好小眾市場的全部線上購物需求中吸引更大的份額。
這篇論文的作者認為，互聯網零售商應該專注于吸引那些與他們的線下鄰居分道揚鑣的消費者。這個群體從當地的傳統零售商無法提供的某一特定產品或者服務（它們將貨架的空間和庫存資源，留給了需求最多的當地消費者）中受益最大。
“對互聯網零售商來說，在高偏好小眾市場中銷售利基品牌產品，是個更具吸引力的定位，我們的發現為這個定位找到了深層次的理由。”論文寫道。“這些地方不但相對需求（relative demand）更強，而且對線上和線下的價格差異也不那麼敏感。”
研究者認為，線上下世界，零售商利用分銷商願意儲備更少產品的心態，來提升儲存低周轉率商品的經濟效益。然而，體積龐大的低值產品或者利基品牌產品卻很難用這種方式管理。“線上零售商可以利用這種花色品種的不足盈利，尤其是在高偏好的小眾市場中。”論文的作者寫道。“我們是以一類產品說明這一問題的，不過，屬性相似的其他種類產品同樣也能用這種方式盈利。”
論文的作者談到了他們在這一領域希望研究的新方向。第一個方向就是將“中心地理論”（Central Place Theory）——一個關於城市之間的距離、零售商店的出現的著名假設——與線上零售聯繫起來（中心地理論由德國城市地理學家瓦爾特·克裏斯塔勒（Walter Christaller）和德國經濟學家奧古斯特·廖什（August Losch）分別於1933年和 1940年提出。——譯者注）。中心地理論認為，大城市擁有更多的商店，商店的種類也更多。論文的作者談到，為互聯網零售商建議一個類似的理論是可能的，以和實體商店形成對比。互聯網零售可能會以其相較於線下選擇的吸引力，而不是根據城市的規模而集群。此外，研究者還想探究消費者是如何對不同品種形成偏好的。“小眾消費者可能出於我們談到的理由線上購物，但當他們真地開始在網上購物，又可能擴展他們的品牌偏好。”作者談到。
“互聯網零售商無所不在，但是，對單獨的消費者來說，網路帶來的好處在很大程度上依然取決於他們居住在什麼地方，以及他們與誰比鄰而居。”他們總結說。“舊經濟的資料可以用來發現和瞄準擁有很大潛力的當地市場。換句話說，‘無邊界’的網路零售商應該明白，地理位置依然非常重要。”
發佈日期 : 2010.03.31
人民幣升值能否減輕全球貿易失衡？
3月16日，五名美國參議員再次提出議案，要求解決中國等國家不公正的匯率操縱問題。他們稱這一問題對美國經濟發展造成了負面影響。雖然該議案未必會通過，但將促使奧巴馬政府進一步向中國施壓，要求人民幣升值。新議案的提出使中美兩國對人民幣升值的利弊展開了激烈爭論。
自1994年起人民幣匯率開始與美元掛鈎。2002年以來中國對外貿易順差猛增，產生了巨額國際收支經常項目順差。而作為中國主要的貿易夥伴，美國一直飽受貿易逆差不斷加大之苦。很多美國立法者認為是中國政府操縱匯率，人為壓低人民幣幣值，才導致美國貿易逆差不斷擴大。自此，人民幣升值演變為中美貿易摩擦的核心問題。
現在，“立法者試圖讓美國民眾相信，本國失業率高是由貿易逆差引起，而逆差則源於中國操縱人民幣匯率。”華盛頓戰略和國際研究中心中國項目主任、前美國助理貿易代表傅瑞偉（Charles Freeman）稱，“但我認為貿易逆差與美國的失業率高無關，與人民幣被低估也沒什麼關聯。”
傅瑞偉表示，人民幣對美元升值未必能解決中美貿易失衡問題。“比較一下某樣消費品在中國的平均成本和相應在美國的批發價格，就會發現二者之間存在巨額差價。”他談到，“美國的勞務成本太高，因此僅是迫使人民幣升值20%仍難以贏得競爭優勢。”事實上，傅瑞偉懷疑人民幣升值是否能讓產品生產回歸美國本土。如果中國出口美國的商品價格上漲，那麼“美國會轉向墨西哥等其他發展中國家市場。”傅瑞偉說。
最近的一篇文章肯定了傅瑞偉的觀點。文章題為《人民幣：迷思與現實難題》（The RMB: Myths and Tougher-to-Deal-With Realities），由美國約翰•霍普金斯大學高級國際研究院中國研究高級兼職教授鮑泰利（Pieter Bottelier），與卡內基國際和平基金會國際經濟項目主任尤裏•達杜什（Uri Dadush）合著。鮑泰利和達杜什認為，人民幣升值的直接影響是提高美國消費品價格。他們在文中寫道：“若按某些經濟學家的說法將人民幣升值25%，如果沒有中國產品降價來抵消升值影響，則將使美國進口額增加750億美元，因為美國對中國的進口是出口的3倍。”而增加的費用大多會轉嫁到消費者身上。在他們看來，僅靠人民幣升值無法解決全球貿易失衡問題，反而可能加大美中貿易逆差。
上海復旦大學金融學教授鄭輝稱，“中國專家學者經過實證研究，並未發現人民幣升值與減少中國經常項目順差之間有多大聯繫。由於資產價格變動與可貿商品價格變動之間存在時間差，因此很難明確二者關係。”
此外鄭教授還指出，“其實中美貿易結構是互補的。中國以製造廉價產品見長，而美國在原材料、半成品和高端產品方面具有比較優勢。”在他看來，即便人民幣不升值，同時美國從中國的進口量繼續上升，大部分美國公司也不會遭受不良影響。鄭教授還提到，“中國對韓國、日本和中國臺灣等地也存在貿易逆差，因為要從這些國家和地區進口大量原材料和半成品，再加工為成品用於出口。因此整個東亞地區是造成美國貿易逆差的部分原因，將所有責任都推給中國不能解決問題。”
堅持到底還是取消固定匯制？
在探討中國如何應對人民幣升值壓力的中美專家學者中，復旦大學世界經濟研究所所長華民（Hua Min）表示中國應“堅持到底”，繼續實施人民幣與美元掛鈎的匯制。“人民幣升值的風險太大，尤其是面對當前的金融危機時。”他強調，“中國主要依靠勞動密集型產業推動經濟增長，而人民幣升值會降低美國對中國產品的需求。如果中國出口大幅萎縮，出口型企業將面臨倒閉，或通過減薪來保證利潤，就會有大批工人失業，進而威脅到社會穩定。”
鄭輝教授對此有不同看法。他認為人民幣價值被低估是為了提高中國出口企業的競爭力。“如果中國政府繼續把人民幣與美元掛鈎，將導致可貿商品與非貿易品之間出現價格扭曲。”他說，“國內製造業投資過度而服務業投資不足的情況就還會存在，中國出口業和非貿易品生產服務等其他行業發展一腿長一腿短的現象仍將延續，而中國經濟也會繼續保持不健康的增長方式，對國家經濟的長期發展將造成不利影響。”鄭教授認為，特別是在當前全球經濟復蘇的階段，人民幣應適度升值。
美國馬里蘭大學客座教授、美聯儲前高級顧問威廉•赫爾克（William Helkie）提到另一個人民幣與美元掛鈎所帶來的不利影響，“隨著中國生產力的飛速發展，其國內的投資回報率日漸高於美國，因此大量美元資本湧入中國尋找投資機遇。為了維持人民幣對美元的固定匯率，中國央行不得不發行本幣吸收過剩的美元資金，以緩解本幣與美元間的供需缺口。而隨著央行基礎貨幣投放量的擴張，國內貨幣供給將持續擴大。”赫爾克指出，而這“將導致未來物價上漲，或是資產價格上漲。而後者（即資產泡沫）正是中國在過去的兩年中所經歷的：中國的房地產和股票市場出現週期性的膨脹，加劇了金融風險。”
內外失衡
去年7月出版的，由美國彼得森國際經濟研究所（Peterson Institute of International Economics, PIIE）高級研究員戈登斯坦（Morris Goldstein）和拉迪（Nicholas R. Lardy）合著的《中國匯率政策的未來》（The Future of China's Exchange Rate Policy）一書中，稱“堅持到底”的匯率策略不可行，主要是由於中國經濟外部失衡的情況已比“五六年前”嚴重得多。而“人民幣升值可以減少出口，擴大進口，從而減小中國對外順差，實現內外平衡。”
在與美元掛鈎的固定匯制中，戈登斯坦和拉迪又寫到，“中國政府往往不會迅速提高利率，以防過多資金流入。相比之下，短期內更具彈性的匯率政策可以讓央行靈活調節國內利率，為引進市場化程度更高的利率模式創造條件。”最後，兩位作者指出，靠低估人民幣使中國出口行業獲得不公平優勢，不利於“中國開展自主創新，產業結構升級和加快發展服務業。”
戈登斯坦和拉迪特別強調，截至2007年，中國經常專案順差占GDP的11%，人民幣貶值幅度較大，為30-40%。他們寫到，“目前已無法在不對中國國內經濟產生巨大衝擊的情況下一次性解決匯率失調問題。”
為此，兩位作者提出了一個“三步方案”的建議，幫助中國逐步建立起浮動匯率制度。“第一步，中國要按4%-5%的速度持續實現人民幣對美元升值。通過對剩餘勞力實施貿易調整援助計畫，來解決人民幣持續升值給勞動密集型出口企業帶來的困難。”作者又補充到，調整援助計畫還可為失去活力的勞動密集型企業提供幫助，並能“推動中國經濟實現必要的產業結構調整。”
第二步，隨著金融危機消退，全球經濟走向復蘇，中國政府應進一步加快人民幣升值，以期在3-4年內大幅縮小經常專案順差。第三步，在經常專案順差明顯減小後，“政府應進一步減少對外匯市場的干預，允許人民幣自由浮動。”
發佈日期 : 2010.03.31
自1994年起人民幣匯率開始與美元掛鈎。2002年以來中國對外貿易順差猛增，產生了巨額國際收支經常項目順差。而作為中國主要的貿易夥伴，美國一直飽受貿易逆差不斷加大之苦。很多美國立法者認為是中國政府操縱匯率，人為壓低人民幣幣值，才導致美國貿易逆差不斷擴大。自此，人民幣升值演變為中美貿易摩擦的核心問題。
現在，“立法者試圖讓美國民眾相信，本國失業率高是由貿易逆差引起，而逆差則源於中國操縱人民幣匯率。”華盛頓戰略和國際研究中心中國項目主任、前美國助理貿易代表傅瑞偉（Charles Freeman）稱，“但我認為貿易逆差與美國的失業率高無關，與人民幣被低估也沒什麼關聯。”
傅瑞偉表示，人民幣對美元升值未必能解決中美貿易失衡問題。“比較一下某樣消費品在中國的平均成本和相應在美國的批發價格，就會發現二者之間存在巨額差價。”他談到，“美國的勞務成本太高，因此僅是迫使人民幣升值20%仍難以贏得競爭優勢。”事實上，傅瑞偉懷疑人民幣升值是否能讓產品生產回歸美國本土。如果中國出口美國的商品價格上漲，那麼“美國會轉向墨西哥等其他發展中國家市場。”傅瑞偉說。
最近的一篇文章肯定了傅瑞偉的觀點。文章題為《人民幣：迷思與現實難題》（The RMB: Myths and Tougher-to-Deal-With Realities），由美國約翰•霍普金斯大學高級國際研究院中國研究高級兼職教授鮑泰利（Pieter Bottelier），與卡內基國際和平基金會國際經濟項目主任尤裏•達杜什（Uri Dadush）合著。鮑泰利和達杜什認為，人民幣升值的直接影響是提高美國消費品價格。他們在文中寫道：“若按某些經濟學家的說法將人民幣升值25%，如果沒有中國產品降價來抵消升值影響，則將使美國進口額增加750億美元，因為美國對中國的進口是出口的3倍。”而增加的費用大多會轉嫁到消費者身上。在他們看來，僅靠人民幣升值無法解決全球貿易失衡問題，反而可能加大美中貿易逆差。
上海復旦大學金融學教授鄭輝稱，“中國專家學者經過實證研究，並未發現人民幣升值與減少中國經常項目順差之間有多大聯繫。由於資產價格變動與可貿商品價格變動之間存在時間差，因此很難明確二者關係。”
此外鄭教授還指出，“其實中美貿易結構是互補的。中國以製造廉價產品見長，而美國在原材料、半成品和高端產品方面具有比較優勢。”在他看來，即便人民幣不升值，同時美國從中國的進口量繼續上升，大部分美國公司也不會遭受不良影響。鄭教授還提到，“中國對韓國、日本和中國臺灣等地也存在貿易逆差，因為要從這些國家和地區進口大量原材料和半成品，再加工為成品用於出口。因此整個東亞地區是造成美國貿易逆差的部分原因，將所有責任都推給中國不能解決問題。”
堅持到底還是取消固定匯制？
在探討中國如何應對人民幣升值壓力的中美專家學者中，復旦大學世界經濟研究所所長華民（Hua Min）表示中國應“堅持到底”，繼續實施人民幣與美元掛鈎的匯制。“人民幣升值的風險太大，尤其是面對當前的金融危機時。”他強調，“中國主要依靠勞動密集型產業推動經濟增長，而人民幣升值會降低美國對中國產品的需求。如果中國出口大幅萎縮，出口型企業將面臨倒閉，或通過減薪來保證利潤，就會有大批工人失業，進而威脅到社會穩定。”
鄭輝教授對此有不同看法。他認為人民幣價值被低估是為了提高中國出口企業的競爭力。“如果中國政府繼續把人民幣與美元掛鈎，將導致可貿商品與非貿易品之間出現價格扭曲。”他說，“國內製造業投資過度而服務業投資不足的情況就還會存在，中國出口業和非貿易品生產服務等其他行業發展一腿長一腿短的現象仍將延續，而中國經濟也會繼續保持不健康的增長方式，對國家經濟的長期發展將造成不利影響。”鄭教授認為，特別是在當前全球經濟復蘇的階段，人民幣應適度升值。
美國馬里蘭大學客座教授、美聯儲前高級顧問威廉•赫爾克（William Helkie）提到另一個人民幣與美元掛鈎所帶來的不利影響，“隨著中國生產力的飛速發展，其國內的投資回報率日漸高於美國，因此大量美元資本湧入中國尋找投資機遇。為了維持人民幣對美元的固定匯率，中國央行不得不發行本幣吸收過剩的美元資金，以緩解本幣與美元間的供需缺口。而隨著央行基礎貨幣投放量的擴張，國內貨幣供給將持續擴大。”赫爾克指出，而這“將導致未來物價上漲，或是資產價格上漲。而後者（即資產泡沫）正是中國在過去的兩年中所經歷的：中國的房地產和股票市場出現週期性的膨脹，加劇了金融風險。”
內外失衡
去年7月出版的，由美國彼得森國際經濟研究所（Peterson Institute of International Economics, PIIE）高級研究員戈登斯坦（Morris Goldstein）和拉迪（Nicholas R. Lardy）合著的《中國匯率政策的未來》（The Future of China's Exchange Rate Policy）一書中，稱“堅持到底”的匯率策略不可行，主要是由於中國經濟外部失衡的情況已比“五六年前”嚴重得多。而“人民幣升值可以減少出口，擴大進口，從而減小中國對外順差，實現內外平衡。”
在與美元掛鈎的固定匯制中，戈登斯坦和拉迪又寫到，“中國政府往往不會迅速提高利率，以防過多資金流入。相比之下，短期內更具彈性的匯率政策可以讓央行靈活調節國內利率，為引進市場化程度更高的利率模式創造條件。”最後，兩位作者指出，靠低估人民幣使中國出口行業獲得不公平優勢，不利於“中國開展自主創新，產業結構升級和加快發展服務業。”
戈登斯坦和拉迪特別強調，截至2007年，中國經常專案順差占GDP的11%，人民幣貶值幅度較大，為30-40%。他們寫到，“目前已無法在不對中國國內經濟產生巨大衝擊的情況下一次性解決匯率失調問題。”
為此，兩位作者提出了一個“三步方案”的建議，幫助中國逐步建立起浮動匯率制度。“第一步，中國要按4%-5%的速度持續實現人民幣對美元升值。通過對剩餘勞力實施貿易調整援助計畫，來解決人民幣持續升值給勞動密集型出口企業帶來的困難。”作者又補充到，調整援助計畫還可為失去活力的勞動密集型企業提供幫助，並能“推動中國經濟實現必要的產業結構調整。”
第二步，隨著金融危機消退，全球經濟走向復蘇，中國政府應進一步加快人民幣升值，以期在3-4年內大幅縮小經常專案順差。第三步，在經常專案順差明顯減小後，“政府應進一步減少對外匯市場的干預，允許人民幣自由浮動。”
發佈日期 : 2010.03.31
2009年5月12日 星期二
對風險管理的再思考：為什麼說思想比模型更重要
以前，預測往往是直截了當的。過去數年來，每到第一個季度結束的時候，通常情況下，公司的經理都能對企業的運營態勢如何，企業的目標是已經實現、未能實現還是超額完成，擁有非常切實的感覺。因為他們對企業季度表現和年度表現的預測充滿信心，所以，即便超出或者低於預測的數量微乎其微，也會令人驚訝，從而會引發股票價格的動盪。然而，今年的情況卻發生了改變。就未來幾個月的業績表現，聯合利華公司（Unilever）、聯合太平洋公司（Union Pacific）和偉世通公司（Visteon）等企業拒絕做出任何預測。換句話說，一切預測都是徒勞的。
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
希望，貪婪與恐懼——金融危機背後的心理問題
為解釋造成當前經濟衰退局面的原因，金融界使用了一系列的專業辭彙，包括信用違約互換（credit default swaps）、按市值計價（mark-to-market）和次貸證券化（securitized subprime mortgages）等。而另一方面，心理學家則採用一套不同的術語來說明危機根源：希望、貪婪與恐懼。
心理學的語言表明了在諸如房價下跌及其他單調的經濟資料背後，存在著那些心理不斷變化的業主、銀行家、企業家和不知情的投資者群體，也就是說，資料的背後是人。人們往往並不會根據各種精細的經濟模式而行事，他們會做出非理性、有違自身最大利益、不根據資料而是根據感情判斷為基礎的行為。
“我們有各種資料表、財務報表、財務模型和規章制度。”賓大安納堡傳播學院（Annenberg School for Communications）教授卡洛琳•馬文（Carolyn Marvin）說到。“另一方面，我們擁有‘感覺’（emotion）。”
可以說，情感因素不僅幫助美國步入了如今的經濟危機境地，還可能會使其深陷於此無法脫身。在近期由賓夕法尼亞大學精神病學系和費城精神分析中心聯合舉辦的名為“信心危機——經濟衰退與恐懼經濟”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的會議上，一個跨學科研究小組對當今經濟形勢背後的心理因素進行了探討。
“是否能夠系統地思考我們有關經濟的感覺？”研究小組主持人馬文提出疑問。“信心”本身就具有兩面性，一方面體現了樂觀情緒，另一方面則易產生錯覺。而經濟術語是否也帶有心理學色彩？“當局都盡力避免使用‘衰退’（depression）一詞。”馬文指出，“該詞語不僅描述了一種市場狀況，同時也代表著一種臨床心理現象（壓抑）。”
研究小組一致認為危機背後都有心理因素在起作用，而不同危機背後的心理因素也不同。房產泡沫背後是狂熱和過分樂觀的心態；缺乏自製力的消費者會深陷債務；很多自以為進行安全投資的美國人現在卻要面臨可怕的未知前途，他們感到震驚和深受欺騙。
狂熱的一種表現
沃頓金融學教授理查•赫林（Richard Herring）認為，與歷史上數次危機相同，此次經濟衰退也是源於泡沫膨脹。“當人們完全是為了能夠以更高價格賣出而買進時，就會產生泡沫經濟。而各種經濟泡沫通常是狂熱的表現。”
赫林指出房地產泡沫並非新鮮事物。他出示了一份圖表，顯示了位於阿姆斯特丹市中心的紳士運河（Herengracht）地區400年來的房價情況。在這幾個世紀中，實際房價平均年增長率僅為0.2%，“但期間房價曾上漲100%，而後又下跌了50%，波動極大。”
房地產市場要過很長一段時期才會經歷一次興衰起伏，平均週期為20年。因此當房價上漲時，鮮少有人會記起房價下跌時的景況。這正是當前全球危機所面臨的狀況，因為房價在1975至2006年間持續增長，而後卻開始下滑。赫林認為，房地產市場的特性使得它特別易於出現暴漲和暴跌現象。因為該市場沒有價格資訊交換中心，交易成本較高，次數也不頻繁，而短期內的房地產供應量也相對固定。由於一個週期長達幾十年，因此很難說價格在長期內應該是多少。“我們確實不知道房價到底會怎樣，所以總是難以分清是出現了泡沫，還是經濟基本面在轉好。”
房地產市場的繁榮與崩潰“幾乎都與銀行系統相關聯，”赫林補充道。“經濟出現利好時會促使房地產價格上漲，然後銀行會放貸支援房市增長，因為人們現在可以提供抵押擔保。”對價格上漲所報以的樂觀情緒掀起了狂潮，而隨著越來越多的新生投資者湧入市場，房價和投資熱情也在不斷增長。“當你被捲入到這種上升曲線中，通常你會沉迷其中並且走的很遠。你也許會問，面臨這種局面時監管者都到哪里去了，但他們通常會支持這種發展。他們確實喜歡房產抵押貸款，因為這些都是有形資產。”
在展示一張近期泰國房市泡沫破裂後遺留的一幢蓋到一半的摩天大樓幻燈片時，赫林風趣地稱之為“錯置具體感的謬誤（the fallacy of misplaced concreteness）。這混凝土建築確實是放錯了地方。”整個過程中感情因素再一次產生了重要影響。人們患的是“災難短視症”（disaster myopia，指傾向於低估風險），或者是由於無法想像經濟衰退的發生，又或者是由於他們認為危機爆發的可能性很小而無須擔心。
房價直線上漲
“我想我們都同意過分樂觀也許就是使我們陷入窘境的重要因素。”研究小組成員之一，沃頓商業與公共政策教授傑瑞米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）說到。“房地產價格充分體現了人們過分樂觀的心態。”
托巴科曼談到了凱斯-席勒（Case and Shiller）2003年對波士頓、密爾沃基、洛杉磯和三藩市四大市場進行的一項業主看法調查。在這四大市場中，80%以上的受調查購房者都認為未來幾年內房價會上漲。當購房者被問到隨後幾個月內預期房價的增長率時，平均而言從波士頓的7.2%到洛杉磯的10.5%不等。
“過去幾十年的資料比這些年度資料更驚人。”托巴科曼表示。當被問到“未來10年內，預計自己的房產價值平均每年增值多少？”的問題時，密爾沃基的購房者表示他們預期的房價增長率為11.7%。而三藩市的購房者則希望獲得15.7%的收益率。
托巴科曼說，由於人們對未來都過於樂觀，因此往往會做出後續的許多選擇。例如，人們將信用卡的餘額轉到擁有較高長期利率的卡上，因為他們認為能夠在低廉的初始固定利率（teaser rate）優惠到期之前還清所有債務（大部分人都無法做到這點）。無法及時償還貸款的借款人在最終放棄並停止還款之前，通常要支付占貸款本金90%的利息。
對一家健身中心進行的一項研究發現，雖然健身中心也提供每次10美元的按次付費服務，但平均每月只光顧4次的會員們仍會按月支付85美元的月費。“當人們認定要做什麼的時候，會傾向于拒絕接受現實。”托巴科曼說，“我們只是任性而為，不願去想那些不希望看到的結果。”
在當前的經濟泡沫中，購買者和貸款人都對未來前景過於樂觀。購買者忽略了無法按時還貸的可能性，因為他們認為房價會不斷上漲，並且還可以出售房屋或是重新貸款。貸款人同樣無視可能出現拖欠債務的問題，因為攀升的房價使他們很容易就能將不良貸款從賬上消除。約翰•肯尼斯•加爾佈雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盤》（The Great Crash）一書中講述了導致經濟大蕭條的各種歷史事件，托巴科曼引用了其中的說法：“銀行家們一直在不斷鼓勵那些相信經濟永遠繁榮的人們。其中有很多都拋棄了守衛國家經濟悲觀論的歷史使命，開始沉浸于短暫的樂觀情緒。”
托巴科曼說，“我認為問題在於，這種相信美好未來的強大動力到底何時能在市場引導下形成，又會在何時失去控制？”
賓大心理學教授安吉拉•李•達科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危機中的消費者債務激增問題也與自控能力有關。“無法延遲滿足是一個長期困擾人類的問題。無論男女老幼還是聰明與否，我們都要與自製力作鬥爭。”
達科沃斯對自我控制的解釋是：當面臨兩種選擇，並且其中一種明顯更好，而另一種卻更誘人時，能夠做出決斷的能力。例如，節食者在面對巧克力蛋糕時，明知最好不要進食，但最後卻往往忍不住要去吃掉它。在房地產泡沫問題上，購房者由於自製力不強而導致所購房屋超出了自己的承受能力。貸款人由於自製力不強會為了獲得短期利益而接受不可靠的抵押貸款。
達科沃斯指出，多年來美國人總是存少花多。她提到了查普曼大學（Chapman University）助理研究員史蒂文•耶爾斯塔德（Steven Gjerstand）和該大學經濟學教授、2002年諾貝爾經濟學獎得主弗農•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一篇社論中的觀點，文中稱“起源于消費者債務，尤其是社會低收入群體的消費者債務的金融危機，會快速而猛烈地擴散到整個金融體系。我們似乎正在目睹第二次大規模的消費者債務危機的爆發，同時也是一場大規模消費狂潮的尾聲。”
達科沃斯補充到，“我父親在餐桌談話中提到過的觀點聽起來很正確，他說‘美國人總是喜歡過著超過自己收入的生活。’我想我們的確是這樣。我認為在某種程度上所有人都喜歡超前消費。”
達科沃斯認為，在人的一生中自控能力會發生顯著變化，這是因為大腦中主導人類控制衝動、延遲滿足感的前額葉皮層比大腦其他部分都較晚發育。“從出生之時起，人腦的皮層下區域和腦幹部位元就相當成熟了，就算不完善也會很快發育好。因此，這些部位所控制的情緒和動作可以馬上發揮作用。” 達科沃斯說到。但是人的前額葉皮層卻要等到20多歲甚至是50歲出頭才能完全發育成熟。
“這裏存在著延遲的問題，我們會產生情緒和行為衝動，但至少要等到25歲我們的前額葉皮層發育良好時，才能控制住各種低級欲望。”
達科沃斯還提到，心理學家沃爾特•蜜雪兒（Walter Mischel）進行的測量幼兒延遲滿足能力的研究（讓幼兒選擇是立即吃掉1顆糖，還是過一段時間能夠吃到2顆糖），預測了這些幼兒長大後在學業能力測試（SAT）分數到離婚和吸食可卡因等方面的一系列行為結果。“我認為這些看似令人難以置信的研究結果其實很可信，因為沃爾特•蜜雪兒用一個簡單實驗就得出了我們在那個經常要面對的窘境中的反應，那就是：以後更多，還是現在來一點？”
達科沃斯稱，之前以及隨後關於延遲滿足的研究顯示，自我約束能力比智商等因素更能說明今後能否獲得成功。更好地瞭解自我控制的心理因素將有助於“制定出符合人性現實的方針政策。”
信任問題
“當泡沫最終無可避免地破裂時會發生什麼事情？”赫林問道。情勢會發展到另一個極端。“人們總是設想市場會變糟，然後就想要退縮，但常常會反應過度。很長一段時期內人們會極力避免冒險，直到能再次使他們相信投資房地產是安全的。”
費城精神分析中心培訓與管理分析員大衛•M•薩克斯（David M. Sachs）認為，當前的全球性危機不僅是信心問題，還關乎信任。“在伯納德•麥道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德約束而濫用金融手段。而在美國國際集團（AIG）事件中，則是通過複雜的金融操縱手段而損害他人利益。”希望免遭上述這類傷害的普通公眾卻經受了類似9•11事後的那種巨大創傷。“對安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”薩克斯說，“典型的受創後情形就是，人們計畫未來時不能再基於以前有關安全或是危險的舊想法了。在如何獲得滿足的觀念上也發生了徹底轉變。”
薩克斯表示，現在人們更願意將錢存起來而不是花掉。他們很難相信政府所做出的承諾，因為正是政府讓他們倒下了。
為闡述自己的論點，他虛構了一名叫做貝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。貝蒂是個圖書管理員，有兩個十幾歲的孩子，她的丈夫約翰剛剛丟了工作。“她感到受騙了，因為她和丈夫一直進行保守投資，卻被貪婪而狡詐的商人欺騙。現在她已對無法保護他們免遭企業詐騙的政府失去了信任。不僅如此，她現在也基本不再相信那些情況會在短期內轉好並讓他們實現從前目標的期望了。”
“貝蒂不是資深經濟學家，但她也知道一些人通過濫用其他人的錢而暴富，這個‘其他人’就包括貝蒂一家。”薩克斯說，“總之，貝蒂和約翰沒有犯任何錯誤卻受到了懲罰，而那些不誠實的人卻安然無恙。”
薩克斯指出，幫助人從創傷中恢復對瞭解如何幫助經濟復蘇有啟發意義。人們要“追究經濟災難始作俑者的責任，並採取一切行動阻止他們再次危害經濟。”此外薩克斯還表示，人們在對政府和公司領導人重拾信任之前，還需要看到更多他們能夠盡職盡責的證據。
“人一旦受過傷害，承諾就會變得危險而不再安全，因為諾言需要信任來支撐。”薩克斯說，“受害人自己會決定何時能再度給予信任。而這需要時間。”
發佈日期 : 2009.04.29
心理學的語言表明了在諸如房價下跌及其他單調的經濟資料背後，存在著那些心理不斷變化的業主、銀行家、企業家和不知情的投資者群體，也就是說，資料的背後是人。人們往往並不會根據各種精細的經濟模式而行事，他們會做出非理性、有違自身最大利益、不根據資料而是根據感情判斷為基礎的行為。
“我們有各種資料表、財務報表、財務模型和規章制度。”賓大安納堡傳播學院（Annenberg School for Communications）教授卡洛琳•馬文（Carolyn Marvin）說到。“另一方面，我們擁有‘感覺’（emotion）。”
可以說，情感因素不僅幫助美國步入了如今的經濟危機境地，還可能會使其深陷於此無法脫身。在近期由賓夕法尼亞大學精神病學系和費城精神分析中心聯合舉辦的名為“信心危機——經濟衰退與恐懼經濟”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的會議上，一個跨學科研究小組對當今經濟形勢背後的心理因素進行了探討。
“是否能夠系統地思考我們有關經濟的感覺？”研究小組主持人馬文提出疑問。“信心”本身就具有兩面性，一方面體現了樂觀情緒，另一方面則易產生錯覺。而經濟術語是否也帶有心理學色彩？“當局都盡力避免使用‘衰退’（depression）一詞。”馬文指出，“該詞語不僅描述了一種市場狀況，同時也代表著一種臨床心理現象（壓抑）。”
研究小組一致認為危機背後都有心理因素在起作用，而不同危機背後的心理因素也不同。房產泡沫背後是狂熱和過分樂觀的心態；缺乏自製力的消費者會深陷債務；很多自以為進行安全投資的美國人現在卻要面臨可怕的未知前途，他們感到震驚和深受欺騙。
狂熱的一種表現
沃頓金融學教授理查•赫林（Richard Herring）認為，與歷史上數次危機相同，此次經濟衰退也是源於泡沫膨脹。“當人們完全是為了能夠以更高價格賣出而買進時，就會產生泡沫經濟。而各種經濟泡沫通常是狂熱的表現。”
赫林指出房地產泡沫並非新鮮事物。他出示了一份圖表，顯示了位於阿姆斯特丹市中心的紳士運河（Herengracht）地區400年來的房價情況。在這幾個世紀中，實際房價平均年增長率僅為0.2%，“但期間房價曾上漲100%，而後又下跌了50%，波動極大。”
房地產市場要過很長一段時期才會經歷一次興衰起伏，平均週期為20年。因此當房價上漲時，鮮少有人會記起房價下跌時的景況。這正是當前全球危機所面臨的狀況，因為房價在1975至2006年間持續增長，而後卻開始下滑。赫林認為，房地產市場的特性使得它特別易於出現暴漲和暴跌現象。因為該市場沒有價格資訊交換中心，交易成本較高，次數也不頻繁，而短期內的房地產供應量也相對固定。由於一個週期長達幾十年，因此很難說價格在長期內應該是多少。“我們確實不知道房價到底會怎樣，所以總是難以分清是出現了泡沫，還是經濟基本面在轉好。”
房地產市場的繁榮與崩潰“幾乎都與銀行系統相關聯，”赫林補充道。“經濟出現利好時會促使房地產價格上漲，然後銀行會放貸支援房市增長，因為人們現在可以提供抵押擔保。”對價格上漲所報以的樂觀情緒掀起了狂潮，而隨著越來越多的新生投資者湧入市場，房價和投資熱情也在不斷增長。“當你被捲入到這種上升曲線中，通常你會沉迷其中並且走的很遠。你也許會問，面臨這種局面時監管者都到哪里去了，但他們通常會支持這種發展。他們確實喜歡房產抵押貸款，因為這些都是有形資產。”
在展示一張近期泰國房市泡沫破裂後遺留的一幢蓋到一半的摩天大樓幻燈片時，赫林風趣地稱之為“錯置具體感的謬誤（the fallacy of misplaced concreteness）。這混凝土建築確實是放錯了地方。”整個過程中感情因素再一次產生了重要影響。人們患的是“災難短視症”（disaster myopia，指傾向於低估風險），或者是由於無法想像經濟衰退的發生，又或者是由於他們認為危機爆發的可能性很小而無須擔心。
房價直線上漲
“我想我們都同意過分樂觀也許就是使我們陷入窘境的重要因素。”研究小組成員之一，沃頓商業與公共政策教授傑瑞米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）說到。“房地產價格充分體現了人們過分樂觀的心態。”
托巴科曼談到了凱斯-席勒（Case and Shiller）2003年對波士頓、密爾沃基、洛杉磯和三藩市四大市場進行的一項業主看法調查。在這四大市場中，80%以上的受調查購房者都認為未來幾年內房價會上漲。當購房者被問到隨後幾個月內預期房價的增長率時，平均而言從波士頓的7.2%到洛杉磯的10.5%不等。
“過去幾十年的資料比這些年度資料更驚人。”托巴科曼表示。當被問到“未來10年內，預計自己的房產價值平均每年增值多少？”的問題時，密爾沃基的購房者表示他們預期的房價增長率為11.7%。而三藩市的購房者則希望獲得15.7%的收益率。
托巴科曼說，由於人們對未來都過於樂觀，因此往往會做出後續的許多選擇。例如，人們將信用卡的餘額轉到擁有較高長期利率的卡上，因為他們認為能夠在低廉的初始固定利率（teaser rate）優惠到期之前還清所有債務（大部分人都無法做到這點）。無法及時償還貸款的借款人在最終放棄並停止還款之前，通常要支付占貸款本金90%的利息。
對一家健身中心進行的一項研究發現，雖然健身中心也提供每次10美元的按次付費服務，但平均每月只光顧4次的會員們仍會按月支付85美元的月費。“當人們認定要做什麼的時候，會傾向于拒絕接受現實。”托巴科曼說，“我們只是任性而為，不願去想那些不希望看到的結果。”
在當前的經濟泡沫中，購買者和貸款人都對未來前景過於樂觀。購買者忽略了無法按時還貸的可能性，因為他們認為房價會不斷上漲，並且還可以出售房屋或是重新貸款。貸款人同樣無視可能出現拖欠債務的問題，因為攀升的房價使他們很容易就能將不良貸款從賬上消除。約翰•肯尼斯•加爾佈雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盤》（The Great Crash）一書中講述了導致經濟大蕭條的各種歷史事件，托巴科曼引用了其中的說法：“銀行家們一直在不斷鼓勵那些相信經濟永遠繁榮的人們。其中有很多都拋棄了守衛國家經濟悲觀論的歷史使命，開始沉浸于短暫的樂觀情緒。”
托巴科曼說，“我認為問題在於，這種相信美好未來的強大動力到底何時能在市場引導下形成，又會在何時失去控制？”
賓大心理學教授安吉拉•李•達科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危機中的消費者債務激增問題也與自控能力有關。“無法延遲滿足是一個長期困擾人類的問題。無論男女老幼還是聰明與否，我們都要與自製力作鬥爭。”
達科沃斯對自我控制的解釋是：當面臨兩種選擇，並且其中一種明顯更好，而另一種卻更誘人時，能夠做出決斷的能力。例如，節食者在面對巧克力蛋糕時，明知最好不要進食，但最後卻往往忍不住要去吃掉它。在房地產泡沫問題上，購房者由於自製力不強而導致所購房屋超出了自己的承受能力。貸款人由於自製力不強會為了獲得短期利益而接受不可靠的抵押貸款。
達科沃斯指出，多年來美國人總是存少花多。她提到了查普曼大學（Chapman University）助理研究員史蒂文•耶爾斯塔德（Steven Gjerstand）和該大學經濟學教授、2002年諾貝爾經濟學獎得主弗農•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一篇社論中的觀點，文中稱“起源于消費者債務，尤其是社會低收入群體的消費者債務的金融危機，會快速而猛烈地擴散到整個金融體系。我們似乎正在目睹第二次大規模的消費者債務危機的爆發，同時也是一場大規模消費狂潮的尾聲。”
達科沃斯補充到，“我父親在餐桌談話中提到過的觀點聽起來很正確，他說‘美國人總是喜歡過著超過自己收入的生活。’我想我們的確是這樣。我認為在某種程度上所有人都喜歡超前消費。”
達科沃斯認為，在人的一生中自控能力會發生顯著變化，這是因為大腦中主導人類控制衝動、延遲滿足感的前額葉皮層比大腦其他部分都較晚發育。“從出生之時起，人腦的皮層下區域和腦幹部位元就相當成熟了，就算不完善也會很快發育好。因此，這些部位所控制的情緒和動作可以馬上發揮作用。” 達科沃斯說到。但是人的前額葉皮層卻要等到20多歲甚至是50歲出頭才能完全發育成熟。
“這裏存在著延遲的問題，我們會產生情緒和行為衝動，但至少要等到25歲我們的前額葉皮層發育良好時，才能控制住各種低級欲望。”
達科沃斯還提到，心理學家沃爾特•蜜雪兒（Walter Mischel）進行的測量幼兒延遲滿足能力的研究（讓幼兒選擇是立即吃掉1顆糖，還是過一段時間能夠吃到2顆糖），預測了這些幼兒長大後在學業能力測試（SAT）分數到離婚和吸食可卡因等方面的一系列行為結果。“我認為這些看似令人難以置信的研究結果其實很可信，因為沃爾特•蜜雪兒用一個簡單實驗就得出了我們在那個經常要面對的窘境中的反應，那就是：以後更多，還是現在來一點？”
達科沃斯稱，之前以及隨後關於延遲滿足的研究顯示，自我約束能力比智商等因素更能說明今後能否獲得成功。更好地瞭解自我控制的心理因素將有助於“制定出符合人性現實的方針政策。”
信任問題
“當泡沫最終無可避免地破裂時會發生什麼事情？”赫林問道。情勢會發展到另一個極端。“人們總是設想市場會變糟，然後就想要退縮，但常常會反應過度。很長一段時期內人們會極力避免冒險，直到能再次使他們相信投資房地產是安全的。”
費城精神分析中心培訓與管理分析員大衛•M•薩克斯（David M. Sachs）認為，當前的全球性危機不僅是信心問題，還關乎信任。“在伯納德•麥道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德約束而濫用金融手段。而在美國國際集團（AIG）事件中，則是通過複雜的金融操縱手段而損害他人利益。”希望免遭上述這類傷害的普通公眾卻經受了類似9•11事後的那種巨大創傷。“對安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”薩克斯說，“典型的受創後情形就是，人們計畫未來時不能再基於以前有關安全或是危險的舊想法了。在如何獲得滿足的觀念上也發生了徹底轉變。”
薩克斯表示，現在人們更願意將錢存起來而不是花掉。他們很難相信政府所做出的承諾，因為正是政府讓他們倒下了。
為闡述自己的論點，他虛構了一名叫做貝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。貝蒂是個圖書管理員，有兩個十幾歲的孩子，她的丈夫約翰剛剛丟了工作。“她感到受騙了，因為她和丈夫一直進行保守投資，卻被貪婪而狡詐的商人欺騙。現在她已對無法保護他們免遭企業詐騙的政府失去了信任。不僅如此，她現在也基本不再相信那些情況會在短期內轉好並讓他們實現從前目標的期望了。”
“貝蒂不是資深經濟學家，但她也知道一些人通過濫用其他人的錢而暴富，這個‘其他人’就包括貝蒂一家。”薩克斯說，“總之，貝蒂和約翰沒有犯任何錯誤卻受到了懲罰，而那些不誠實的人卻安然無恙。”
薩克斯指出，幫助人從創傷中恢復對瞭解如何幫助經濟復蘇有啟發意義。人們要“追究經濟災難始作俑者的責任，並採取一切行動阻止他們再次危害經濟。”此外薩克斯還表示，人們在對政府和公司領導人重拾信任之前，還需要看到更多他們能夠盡職盡責的證據。
“人一旦受過傷害，承諾就會變得危險而不再安全，因為諾言需要信任來支撐。”薩克斯說，“受害人自己會決定何時能再度給予信任。而這需要時間。”
發佈日期 : 2009.04.29
2009年4月30日 星期四
公關總裁戴孟漢（Harris Diamond）：負面認知可能會顛覆正面資訊
戴孟漢（Harris Diamond）能夠清晰地表達別人的願景，並在此基礎上建立了自己的公關事業。但在清晰地表達自己的願景之前，戴孟漢也汲取了不少人生的教訓。 如今作為萬博宣偉國際公關公司（Weber Shandwick Worldwide）的首席執行官，戴孟漢領導遍佈全球六大洲、60多個城市的五千名員工。他還擔任了紐約的廣告與行銷巨頭埃培智集團（Interpublic Group）旗下的CMG集團（Constituency Management Group）的行政總裁，負責對公關公司的監督，其中包括萬博宣偉。《公關週刊》稱他為“20世紀100位最有影響力的公關人物之一”。
萬博宣偉為公司和機構提供危機管理和行銷傳播諮詢，涵蓋衛生保健、科技、消費者行銷等各個領域。此外，萬博宣偉還幫助中國贏得2008年奧運會的申辦，協助牛奶行業開展“你喝牛奶了嗎？”宣傳，並與包括通用汽車、伊萊克斯、微軟在內的一批客戶開展合作。
戴孟漢談到，他的第一份工作是在洋基體育場賣花生，但一位年長的同事嚴厲地斥責了他，此情此景令他至今難以忘懷。當時他沒有在賣花生，而是站在那兒，入神地看著比賽。“你在幹什麼呢，夥計？”同事對他咆哮著：“只要25美分，你就可以到露天看臺上看！”
“這件事給我的教訓是，如果你在工作，就該好好地工作。如果你想玩，就好好地玩。兩者千萬別混淆。”戴孟漢回憶說。“這可能是我一生中聽到的最重要的演講，因為它教會了我怎麼工作。”
這是他在充滿曲折的職業生涯中獲得的第一個教訓。在以後的日子裏，他先後在保險公司、地區檢察官辦公室工作，並參與美國和海外的一系列政治宣傳活動，學到了更多。在最近的一次沃頓商學院領導力講座中，戴孟漢與我們分享了他的經驗和教訓。這些教訓包括：負面看法可能比正面資訊更重要；文化差異不容忽視；即便是破壞性的變化，也可能是有益的。
戴孟漢現年56歲，他坦誠自己的職業生涯並不一帆風順。“運氣很重要。我可不是在開玩笑。在當今世界，你必須要有運氣。運氣就是願意聽從直覺行動……我從不缺乏雄心壯志，但我也從不認為人生是可以計畫的。”
戴孟漢1975年畢業于德魯大學，當時正處於經濟蕭條期。他大學的專業是政治學（後來又取得了MBA和法學學位），儘管他對會計和保險一無所知，但他畢業後卻在保誠保險公司的審計部找到了一份工作。他在那家公司呆了五年，最後成為副董事長的助理，但他知道自己絕不會在這裏度過一生。“如果我做錯了一件事，那就是我不應該在保誠呆了五年。我明明知道這裏不適合我，但每年他們都讓這個職位越來越有吸引力。最後我選擇了離職。這想想其實挺可怕的，我失業了，沒有收入。不過好在我沒有結婚，還有一張信用卡，幫我度過了那段艱苦的日子。”
開錯車
下一站：政治。戴孟漢先是做義工，而後成為特德·甘迺迪1980年總統競選的正式雇員。 “政治系統裏活躍著許多社會精英。這一點非常吸引我。我決定這就是我奮鬥的方向。” 戴孟漢說。 “如果你在美國從事政治，你就會知道政治有一個絕對的宣判日——宣判你是贏還是輸。政治不在乎你昨天的想法有多好，只在乎你今天的想法有多好。”
在接下來的十年裏，戴孟漢為民主黨管理全美州長候選人的競選活動，並從中領會到負面認知的重要性。一次，他負責把一位候選人開車送到美國汽車工人聯合會（UAW）會議的競選點，但他開著一輛日本車德森。那位競選人“幾乎把方向盤都打壞了，他氣壞了，”戴孟漢說。 他讓戴孟漢停在四個街區之外，兩人走到會場。“我記得我們一起走過那四個街區，我一直在聽他教訓。對於年輕人來說，這段經歷令人感慨萬千。”
這次事件讓戴孟漢領會到，再好的想法也會被錯誤的表達方式扼殺。“負面認知比我們預想的更加重要。” 此外，戴孟漢提到，三大汽車巨頭在今年11月乘私人飛機去國會時也得到了同樣的教訓。商人可能說飛機只有經濟意義，但最終的負面看法卻與他們想傳達的訊息毫不相稱。“因此他們的計畫沒有引起注意，也沒有人願意聽。因為不恰當的露面方式，他們沒有得到民眾的接受。”
然而，外表並不意味著一切。戴孟漢知道，忽視潛在的文化差異會破壞成功，而流暢的交流很少能消除深刻的文化隔閡。這個教訓最初是來自1993年。當時他所在的索亞-米勒公關公司（Sawyer Miller）和Robinson Lake Lerer Montgomery公關公司合併。“《華盛頓郵報》說這是一次成功的合併，” 戴孟漢回憶說。 他公司的文化屬於民主黨， 而另一家公司卻屬於共和黨。他的公司側重於製造業和資訊技術，另一家公司的重點卻是華爾街。“實質上我們處於同一項業務的對立面，而且我們是競爭對手。”
業務不斷發展，但這兩家公司的聯姻卻註定失敗。“我們八個人在文化上的分歧非常之大，” 戴孟漢說。 公司在幾年後還是分離了。 “我們在業務上取得了成功， 但不同的文化卻使我們分道揚鑣。”
一個鼓舞大眾的人
在海外工作時期，戴孟漢進一步加深了自己文化差異的認識。一次，一位外國商人在考慮削減公司成員的可能性時，對他說“我不明白你為什麼要贏利”，令他大為驚訝。還有一次是在拉丁美洲，他協助的一位候選人脫下他的襯衫並把它扔到人群裏。這回戴孟漢能夠保持鎮定了。“那種文化差異確實有些怪異，但電視效果卻好得出奇。”
文化差異“非常真實，是根深蒂固的事物，”戴孟漢說道，“歸根到底，人與人是不同的。你必須認識到這些差異性，並在此基礎上發展事業。你必須讓人們接受你的觀點，但你也要承認不同文化背景的人對成功的看法也是不同的。”
隨著時間的推移，戴孟漢的資訊表達能力日趨熟練。他制定了明確的公關使命，即要成為一名宣導者，有報酬地傳播一個特定的觀點，影響一場辯論或說服人們去購買某樣物品。他將雷根總統形容為表達夢想和價值的藝術大師，並且從對雷根的觀察中學到了很多東西。即使是在充滿變化的動盪時期（例如2001年遭遇經濟衰退，他不得不解雇萬博宣偉的20%的員工並關閉24家辦事處），他依然能夠說服眾人認同他的願景，並在他的領導下共同發展。
“我意識到，如果你能讓人們相信你對公司的發展有遠景規劃，他們就會相信你並給你時間，” 戴孟漢說。“但是如果你不能讓他們相信你，即使在經濟衰退時期，有能力的人也會到更好的地方去。”
保持戴孟漢繼續前進的另一個信條是： 變革並不是什麼可怕或要躲避的事。 “變革是必要的，”他說。“我們堅信，如果我們不改變正在做的事情，就無法達到我們的目標。歸根到底，變革是不可避免的，而且變革也是有益的。我們需要為變革付出代價，但如果處理得當，就是一件積極的事。”
該信條的另一面就是戴孟漢掛在嘴邊的座右銘：“讓那些皺眉頭的人走開。”
“我花時間努力說服人們，遠景是正確的，讓大家接受我的觀點，這樣我們能可以一起工作，”他說，“但有時你發現有些人就是不願接受。他們不認同你的價值觀，不相信你的遠景，對什麼事情都皺眉頭，而且挫傷別人的信心。我的觀點就是：讓那些皺眉頭的人走開。這會讓你感覺好些。這些人是真正的障礙。所以有時你不得不說，‘你不適合這兒，你可以走了’。”
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