2008年8月16日 星期六

A Teacher’s Lesson 老師的一堂課

許多年前, 湯普遜 老師對著她五年級的學生們撒了一個謊:她說她會平等地愛每個孩子!但這是不可能的,因為前排就坐著泰迪‧史塔特--一個邋遢、上課不專心的小男孩,事實上,湯普遜 老師很喜歡用粗紅筆在泰迪的考卷上畫大大的叉,然後在最上排寫個不及格!

某一天, 湯普遜 老師檢視每個學生以前的學習紀錄表,她意外地發現泰迪之前的老師給的評語十分驚人:

一年級老師寫道:「泰迪是個聰明的孩子,永遠面帶笑容,他的作業很整潔、很有禮貌,他讓周遭的人很快樂!」
二年級老師說:「泰迪很優秀,很受同學歡迎,但他的母親罹患了絕症,他很擔心,家裡生活一定不好過!」
三年級老師:「母親過世泰迪一定不好過,他很努力表現但父親總不在意,若再沒有改善,他的家庭生活將嚴重打擊泰迪。」
四年級老師:「泰迪開始退縮,對課業提不起興趣,沒有什麼朋友,有時會在課堂上睡覺。

直到現在, 湯普遜老師才了解泰迪的困難,而深感羞愧,而當她收到泰迪送的聖誕禮物—別人的禮物用緞帶及包裝紙裝飾的漂漂亮亮,泰迪送的禮物卻是用雜貨店的牛皮紙袋捆起來─湯普遜老師更覺得難過, 湯普遜老師忍著心酸,當著全班的面拆開泰迪的禮物,有的孩子開始嘲笑泰迪送的聖誕禮物:一條假鑽手環,上面還缺了幾顆寶石,另外是一罐只剩四分之一的香水。但是湯普遜老師不但驚呼漂亮,還帶上手環,並噴了一些香水在手腕上,其他小朋友全都愣住了。
放學後泰迪‧史塔特留下來對 湯普遜老師說:「老師,妳今天聞起來好像我媽咪喔!」一等泰迪回家, 湯普遜老師整整哭了一個小時,就在那一天, 湯普遜 老師不再教「書」:不教閱讀、不教寫作、不教數學,相反地,她開始「教育孩童」!
湯普遜老師開始特別關注泰迪,而泰迪的心似乎重新活了過來,湯普遜老師越鼓勵泰迪,泰迪的反應越快,到了學年尾聲,泰迪已經成為班上最聰明的孩子之一。雖然湯普遜 老師說過她會平等地愛每一個孩子,但泰迪卻是她最喜歡的學生。
一年後, 湯普遜老師在門邊發現一張紙條,是泰迪寫來的,上面說湯普遜 老師是他一生遇到最棒的老師!六年過去了, 湯普遜 老師又發現另一張泰迪g的紙條,泰迪已經高中畢業,成績全班第三名,而湯普遜 老師仍是他一生遇到最棒的老師!
四年後, 湯普遜老師又收到一封信,泰迪說有時候學校生活並不順利,但他仍堅持下去,而不久的將來他將獲得榮譽學位畢業!他再一次告訴 湯普遜 老師,她仍是他這一輩子遇到最棒的老師!
四年過去,又來了一封信。信裡面告訴 湯普遜 老師,泰迪大學畢業後決定繼續攻讀更高學位,他也不忘再說一次,湯普遜老師還是他這一生遇到最棒的老師,而這封信的結尾多了幾個字:「泰迪‧ 史塔特博士。」
故事還沒結束呢!你瞧!該年春天又來了一封信,泰迪說他遇到生命中的女孩,馬上要結婚了,泰迪解釋說他的父親幾年前過世了,他希望湯普遜老師可以參加他的婚禮並坐上屬於新郎「母親」的位置,湯普遜 老師完成了泰迪的心願。但你知道嗎? 湯普遜老師竟然戴著當年泰迪送的假鑽手環,還噴了同一瓶香水,是泰迪母親過世前的最後一個聖誕節用過的香水。
他們互相擁抱,史塔特博士悄悄在耳邊告訴 湯普遜老師:「湯普遜老師,謝謝妳相信我,謝謝妳讓我覺得自己很重要,讓我相信我有能力去改變(make a difference)!」
湯普遜老師熱淚滿盈,告訴泰迪:「泰迪,你錯了!是你教導我、讓我相信我有能力去改變,一直到遇見你,我才知道該怎麼教書!」

有好問題,才有好領導

馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理

 「過去的領導者,可能是知道如何解答問題的人。」管理大師彼得‧杜魯克說:「但未來的領導者,必將是知道如何提問的人!」
 
 在快速變化的時代,許多的經理人很深刻的體驗,越來越多時候有著無力感。尤其越是替部屬解決問題,找上來的問題越多,為別人解決問題忙得精疲力竭,越來越無力感。你也有這樣的感覺嗎?

 相反的,也有許多領導人,把夥伴提出來的問題,還給提出問題的人,為他們提供機會解決他們自己的問題,不僅覺得自己做事更有效力,夥伴們也更有成就感,並且快速成長。關鍵的轉變是,領導人不僅傾聽與了解問題,還善於問問題,提供機會讓夥伴們解決自己的問題。

 在美國軍方,也有位績效卓著的艦長,艾伯拉蕭夫(D. Michael Abrashoff)。在他領導的期間,驅逐艦賓福特號的績效卓著。不僅海軍標準的部署訓練由標準的53天,縮短為19天。在前任艦長12個月領導期間,有28建紀律懲戒案,23名人員解職,31人因壓力關係調離該艦;而艾伯拉蕭夫領導期間,只有5件紀律懲戒案,沒人被解職,也只有2人因健康因素調職。同時,海軍通常有1/3新兵在第一期訓練中不過關,54%的新兵在第二次任務後繼續留任海軍;艾伯拉蕭夫指揮期間,所有新兵全都簽下第二次出航任務,為美國海軍省下1600萬美元經費。

 艾伯拉蕭夫怎麼做到的?

 首先,艾伯拉蕭夫在接任賓福特號驅逐艦艦長職務後,召見艦上300名軍官,每個人用了十五到二十分鐘的簡短的時間,問他們三個問題:「你喜歡這艘艦的哪一點?」、「你最不喜歡哪裡?」、「如果能夠,你會如何改善?」。當他有了這些問題的答案之後,就盡速交付執行。因為每個人的意見與聲音被聽見,艾伯拉蕭夫不只輕易帶動變革,也讓大家對他們自己的工作很自豪。

 同時,每當他當得不到自己想要的結果時,艾伯拉蕭夫不是先責備部屬為甚麼沒有做好工作,而是先反躬自省的問自己三個問題:「我有沒有很明確的告訴官兵我想要達到的目的?」、「我有沒有給予他們完成任務所需要的時間及資源?」、「我有沒有給官兵完成工作所需的足夠訓練?」。結果,艾伯拉蕭夫發現,幾乎有超過80%以上的時候,他自己正是問題的一部分。能夠反思與看清問題的真相,艾伯拉蕭夫更能帶動工作士氣,啟發部屬們的變革與轉變。

 關鍵的作為是,艾伯拉蕭夫在每次部屬找他簽字核准時,他都先問:「我們為甚麼需要這麼做?」而當對方回答:「因為以前就這麼做的。」艾伯拉蕭夫就會說:「那不夠好,去找找看,還有沒有更好的方法?」

 雖然這個做法,把他底下的軍官都快搞瘋了,但是他堅決的求真求善的決心,很快的讓他的部屬們,在要來找他簽字之前,就會先做事前準備工作,並向他解釋「這是為甚麼這麼做的原因」或是「我們已經找到做這件事情的更好方法」。在驅逐艦賓福特號上,建立了一種理性求真、求善的管理文化,並且讓官兵們對做事的新方法隨時保持警覺,讓他們自己建立了卓越的績效。

 是的,善於提問,能問好的問題,才有好的領導。想要成為好領導,就不能不懂得提問。

 但是,在職場的現實上,為甚麼經常出現的提問,不但沒有得到激勵性的效果,反而是打擊士氣?是甚麼因素讓提問不僅沒有促進交流,反而阻隔了意見反應?

 這就很值得讓我們省思,艾伯拉蕭夫艦長能夠善用提問產生卓越的成效,關鍵在哪裡?

比爾蓋茲的思考周

鄒景平/資訊科技專欄作者  

微軟公司董事長比爾蓋茲在這個月的財富雜誌上寫了一篇文章,談自己是如何工作的(How I work),很值得參考,他說:「從現在回顧三十年前微軟剛創立的時候,工作的變化幾乎難以置信,我們終於接近我所謂的數位工作風格。」,他的辦公室很少紙張,辦公桌上有三個21英吋的NEC螢幕,它們都跟同一個桌上電腦同步。

 左邊螢幕是電子郵件列表,中間是他正在讀或回應的電子郵件,瀏覽器則顯示在右邊螢幕。這樣的安排讓他在處理事情時,能很快瞥過新到的訊息,也能把他正在看的eMail相關網頁呈現在瀏覽器上。

 由於微軟公司選擇e-mail 作為溝通工具,蓋茲每天大約收到一百封e-mail,只有他允許的人的郵件,才會直接寄到他的信箱中,其餘的信件,則由助手整理過後送給他,如此他才會知道外界對微軟公司的稱讚或批評,以及客戶的要求甚麼?

 紙張已經不再是他工作上的大角色。他所看的新聞,90%由線上取得。當他開會時都帶著平板電腦來做摘記。這平板電腦與他的辦公室電腦同步,所以他能即時找到所需要的檔案,電腦內還有一個寫便條的軟體OneNote,因此,比爾蓋茲所寫的便條,都是以數位形式發出。

 蓋茲認為微軟公司的桌上搜尋(Desktop Search),對他的生產力幫助很大。它改變了他從電腦、伺服器和網際網路取得資訊的方式。以前,他都要瀏覽檔案夾找出含有需要的資訊的文件,如今,他只要把想搜尋的資訊打到工具框內,所有包含這資訊的eMail與文件,都出現在指尖。即使自己想找電話號碼和地址,也是用同樣方法。

 蓋茲說:「我們目前遭逢的挑戰,並不是如何有效用eMail來溝通,而是確保你把時間花在最重要的eMail上。我使用「收信規則(in-box rules)」 這類工具來協助,我也依照信的內容和重要性來分類歸檔搜尋。」,他認為:「保持專注是很重要的,資訊超載是一大問題,另一大問題則是資訊不足。潮湧而來的訊息,並不表示我們找到對的資訊,或我們找到對的人。」

 微軟公司用SharePoint來處理這個問題, 這是一個為公司內專案的管理與合作而使用的工具。每個專案網站上包含計畫、時程、討論區及其他訊息。公司中的任何人只要點擊幾次都能建立網站。SharePoint 能夠讓蓋茲跟公司內許多人作深入接觸,它是一個能讓許多人討論和編寫的超級網站,而非像eMail只限定在收信者範圍內。當SharePoint中出現使用者有興趣的訊息時,它會自動通知使用者。

 比爾蓋茲每年會進行一到兩次的思考周活動,在思考周時,他獨自到湖邊的小屋中,不接電話,不看電子郵件,隔絕外界一切干擾,除了睡覺之外,就是日以繼夜的閱讀,他一面閱讀,一面寫下自己的心得。蓋茲認為這是他工作裡最有趣的部分,他閱讀的材料有大學的研究報告、微軟公司內最新的研究內容和員工送給他的資料,這些都是他因平日太忙,而無法專心閱讀和思考的,2004年的思考周,他讀了熱情員工送給他的關於部落格和RSS的資料後,沒有幾個月,微軟公司就推出MSN Spaces的部落格服務。

 比爾蓋茲說:「現今,我正為「思考周(Think Week)」做準備,五月,我會離開公司一個禮拜,此時我會閱讀一百篇以上由微軟員工撰寫的報告,他們都跟公司或未來科技有關。我已經實施十二年了,以前完全是紙張作業,我是唯一做閱讀和評論的人,如今,整個流程都已數位化,並且對全公司開放。」

 蓋茲把他在思考周中所讀的內容和評論,對所有員工公開,他力行「資訊分享」和「傾聽」的精神,想跟員工打成一片!微軟的員工超過五萬人,所以當他想到:「嘿,線上付款系統的未來會如何?」或「有甚麼好方法能留下與孩子生活的記憶?」,或任何巧妙的新事情,他都會把它們寫下來。其他人看到了會回應說「不,你錯了!」或「你知道這件事已經在某地做過了嗎?」,透過資訊分享和對話,蓋茲有機會聽到所有員工的聲音。

 從蓋茲分享思考周的閱讀內容和心得,讓我聯想到國內企業最高主管,有幾人能如此無私的跟員工分享產業最新趨勢與研究呢?很多企業都會擔心機密洩露出去,另一方面,最高主管使用數位科技的能力普遍的不夠高,也阻礙了分享的意願與速度,相較之下,美國人隨著科技改變工作行為與習慣的能力比較強,而且改變得很徹底,這是背負沉重傳統包袱的東方國家,要多加留心和警惕的!

選擇獲得內心自由的權利

唯有愛與寬容,我們才能獲得真正的自由。

 最近看了一部感動人心的電影,片名為「送信到哥本哈根」(I AM David),這是描述一九四四到一九六二年之間,第二次世界大戰之後,許多東歐人因為與新政府做對,而被送入勞改營,使得許多家庭因此破碎。勞改生活非常艱苦,想要逃亡幾乎不可能,但這卻是大衛唯一的希望。

因為從小在勞改營中,以為全世界就像勞改營

 大衛是一個十多歲的小男孩,在受到幫助之下,把握了唯一的機會,逃出保加利亞(Bulgaria)的勞改營。

 他依照指示,連夜逃出了保加利亞的邊界,又往南逃到撒隆尼加,然後躲在開往義大利的船上。到達義大利之後,他開始往北走,他的目的地是丹麥,他要將一封信交給丹麥當局,這封神祕的信件,大衛必須隨身不離,並且不能給任何人看,也不能交給任何人,否則他將會被送回勞改營中接受審判與折磨。

 這趟漫漫的逃亡旅程非常的艱辛,途中充滿了困難,但是大衛必須去面對與摸索。過去他以為全世界就像是勞改營一樣,因為他從小就在勞改營中,所以他不知道自己是誰?也不知道父母是誰?更不知道自己為什麼被憎恨?

 所以他告訴同在勞改營中的朋友約翰,大衛說:「我實在不想活了。」但是約翰卻生氣的說:「不准這樣說,不准這樣想!」大衛不瞭解的說:「為什麼?這裡一件好事情都沒有,活著有什麼意義呢?」約翰才很認真的告訴大衛:「活著能改變事情,但是死了就不能,所以我們要想盡辦法活下去!」當然,這對大衛來說他很難理解,因為他從來不知道外面有另外一個他所不知道的世界。

不相信而拒人於千里之外,那生命就毫無價值

 確實外面這個世界很不同,不過相同的是,這個世界一樣充滿了危險,他不被友善的對待,人們都覺得大衛非常的奇特,因為大衛跟他們長得不同,而且沒有父母的照顧。更重要的是,他不懂得跟人溝通,更不懂得笑,這是因為他從小到大的環境中,很少有機會跟人說話,更沒有機會讓他笑。他很想跟人打成一片,融入外面的這個世界,但是他只知道唯一保護自己的方法,就是聽從教導「不要相信任何人」。

 直到他在旅途中,碰到了正在湖邊作畫的婦人蘇菲,蘇菲想幫大衛作畫,因為他覺得大衛長得很不同,他的眼睛很嚴肅,應該說他的整個臉感覺都很嚴肅,有著失落跟悲傷的感覺。後來蘇菲請大衛到她家作客,她準備了美味的佳餚,飯後,她問大衛:「你家住哪裡?」大衛很悲傷但不敢說出實情,蘇菲非常憐憫的對大衛說,她只是想讓大衛知道這裡非常安全,他不會碰到任何麻煩,於是大衛就在蘇菲家中暫時住了下來。

 大衛問蘇菲:「為什麼人要做那麼恐怖的事情?」蘇菲問:「什麼事情呢?」大衛說:「打人、殺人、把人關起來。」蘇菲說:「大部分人不會做這樣的事情。」大衛又說:「我的朋友約翰告訴我,不要相信任何人。」蘇菲說:「如果真是這樣,那生命就毫無價值。小心沒錯,但是不能拒人於千里之外。」

拒絕交朋友或不看優點,生活永遠也不會快樂

 大衛說:「妳如何知道他們不是壞人呢?」蘇菲說:「大多數人都是好人,他們有家人、朋友,他們都想過快樂的生活。世界上的確有壞人,但是碰到時,你一定看得出來,當然有時候也看不出來,但是不能因為這樣,就拒絕自由自在的享受生活、拒絕交朋友,或看不到人的優點,如果這樣,生活永遠也不會快樂。」

 最後,大衛在一家書店中看到一本似曾相識的書,他問蘇菲這本書談的是什麼,蘇菲說這本書非常的精采,作者談到自己在保加利亞失去了先生跟兒子的故事,原來這位女作者就是大衛的媽媽,終於在蘇菲的幫助下,大衛與媽媽團聚了。

2008年8月15日 星期五

領導式管理第54講:金庸小說世界的領導者

陳生民/全球華人企業顧問中心執行長

 通常武俠世界描述的領導者有兩種:一是以俠犯禁的仗義之士,通常他們有市井小民認定的道德標準,那就是路見不平、拔刀相助的義氣;另外一種就是門派或幫派的領袖,這裡有正義的組織,例如丐幫、武當派、少林派等,也有所謂的邪教或是團夥,例如:日月神教、明教、神龍教、逍遙派等。但是金庸的武俠小說還有第三類的領導者,因為他的故事大多有歷史的背景,他會以虛構的武俠人物對襯出歷史真實領導人物的性格,例如:韋小寶對康熙、張無忌對朱元璋、陳家洛對乾隆、蕭峰(喬峰)對耶律洪基、郭靖對成吉思汗…等。那麼,這些在金庸筆下的領導者有什麼特色呢?

 首先,我們看看俠士,這些武俠世界的主角都是英雄。所謂英雄,就是可以完成常人完成不了的事情,例如:好人受到壞人欺侮,英雄出來打擊壞人,解救好人,英雄不但要有勇氣,還要有超乎常人的毅力,而且英雄有時要做很困難的抉擇。因此,這些英雄雖然武藝高超,但人生卻要接受許多折磨。他們作為領導者,多半是要突顯孟子所說的“天將降大任於斯人也,必先苦其心智、勞其筋骨、困乏其身,增益其所不能”。

 金庸寫的第一部小說《書劍恩仇錄》,他以紅花會的總舵主陳家洛與乾隆的身世為題鋪陳,陳家洛面臨一方面要反清復明,一方面享用親情撤反乾隆,甚至犧牲所愛香香公主,最後卻落得反清大業與愛情兩頭落空的局面。這是金庸所勾勒的英雄,大多數都是悲劇英雄。

 後來的《神雕俠侶》中的大俠楊過,被郭襄砍了一條手臂;《倚天屠龍記》的張無忌目睹父母親在各大門派逼迫下自殺,母親臨死前告訴他:“越漂亮的女生越不可以相信”,但他還是上了周芷若的當;笑傲江湖的令狐沖大半的時間都是受傷或是中毒,心愛的人愛上別人、周遭的親友始終誤會他、師父處心積慮想算計他,其內心所受的煎熬令人難以想像。

 最典型的悲劇英雄是喬峰,他的身世離奇,他在中原人士的撫養成長,成為丐幫的幫主,但後來發現自己實際上是契丹人,父母為中原人士所害,他應該要為父母報仇,為他的契丹民族盡忠;但他從小所受的正統思想卻是漢民族的仁義理智,他必須在忠孝、仁義的衝突中做抉擇,所以喬峰最後以自殺收場。因為他無法化解這些矛盾,只能一死以謝天下,這就是金庸所突顯的英雄性格---當大我不能實現的時候,就得犧牲小我。

 在這些小說中有一個特例,他不是英雄,但從某一個角度來看,也是英雄。說他不是英雄,是他既貪生怕死,又是偷矇拐騙什麼勾當都做,還完全不會武功,稱不上一般所謂的英雄,但是他身上仍有一股江湖的義氣。

 金庸自己說:「武俠小說又稱俠義小說。“俠”是對不公道的事激烈反抗,尤其是指為了平反旁人所受的不公道而努力。西方人重視爭取自己的權力,這並不是中國人意義中的“俠”。“義”是重視人與人之間的感情,往往具有犧牲自己的含義。“武”則是以暴力來反抗不正義的暴力。中國人向來喜歡小說中重視義氣的人物。」所以,像韋小寶這樣的混混,只要有一點優點,“不出賣朋友”,他的所作所為就被大多數人所接受、所認同。因為我們每個平凡的人都會具有他的一些小缺點,我們拿什麼來責備他?而且,我們未必能做得到像韋小寶的義氣,這一點也就是他成了不是英雄的英雄。

 這些英雄是不是一個好的領導者呢?坦白說,能夠獨善其身就不錯,根本不可能兼善天下,所以,一個個在消滅壞人後,就隱居山林,犖犖不知所終。這些領導者唯一能稱得上領導者的地方是他們能起身和惡勢力對抗,成了武林維持正義秩序的象徵。他們比那些名門正派或是帶有公權力的衙門,更有影響力。這是一種童話---正義永遠會戰勝邪惡,而我們永遠要站在正義的一方。

 第二類的武俠世界的領導者是幫派的領袖,怎麼才能成為一個組織的領袖呢?在所有的武俠小說中,名門正派也好,江湖中的邪教幫派也好,通常都是武功最高者居之。

 拿張無忌來說,他當明教的教主是他不巧進入了前任教主的密室,學到了乾坤大挪移;黃蓉會當上丐幫幫主也是洪七公傳她打狗棒法;東方不敗雖然不男不女,但他能掌管日月神教,也是因為他的武功深不可測,任我行得聯合令狐沖、向問天才能打敗他,重返日月神教。這些組織的領導者,憑藉的是武功,也就是能力,坐上領導者的寶座。換句話說,能力不行的人不能服眾。

 然而所有的武俠小說都標榜只有武藝,沒有武德,最後就會自取滅亡。例如:岳不群這個野心家取代左冷禪成為五嶽盟主,為了學葵花寶典,也成了另外一個東方不敗;滅絕師太一心要滅明教,之前是命令紀曉芙必須用美色暗殺楊逍,之後還故技重施命周芷若殺張無忌,她性格的偏激,也成了正派領導人物中的反面教材;再看西毒歐陽峰,他為了要成為天下第一,被黃蓉設計學了一套假的九陰真經,練到走火入魔,成了悲劇結局的反派領導人物。

 金庸描述的第三類領導者,雖然是小說中的配角,但是也代表了他對歷史領導人物的評價。

 武俠小說大多數的立場是反體制的,所以大多數的小說對歷史人物的評價都是負面者居多,在金庸早期小說中也是如此。

 例如:在《書劍恩仇錄》之中,香香公主用她的生命去警告陳家洛“不可相信皇帝”,陳家洛以為乾隆是漢人,又是他哥哥,稍微相信他一點,就險些被乾隆害了;在《倚天屠龍記》中,朱元璋的奸詐機巧,在第一、二版小說後期,朱元璋擁兵自立,欲除掉張無忌,於是設計騙得他心灰意冷,令他自動辭職,與趙敏退隱江湖,教主之位由楊逍接替;在《射雕英雄傳》中郭靖與成吉思汗的對話中,郭靖不認為成吉思汗是個英雄,他說:“自來英雄而當世欽仰、後人追慕,必是為民造福、愛護百姓之人。以我之見,殺的人多卻未必算是英雄。”

 但是,在後期的小說中,金庸逐漸區分出統治者也有好的領導者。香港著名的金學評論專家吳靄儀認為從《天龍八部》這部小說中,開始比較清晰地質疑民族主義及以種族作出的劃分,後來,金庸也對統治者的看法也起了轉變。

 在《碧血劍》中,袁承志本來要刺殺皇太極,但對皇太極的知人善任以及治國方針大為佩服,反而認為讓他來作中國的皇帝會比崇禎或是闖王更好。到了《鹿鼎記》,康熙在金庸的筆下是一個英明的君主,反而這些反清復明的俠士是一群糊塗蛋。康熙與韋小寶在差不多最後一次會晤時,對韋小寶說:“我做中國皇帝,雖然說不上什麼堯舜禹湯,可是愛惜百姓,勵精圖治,明朝的皇帝中,有哪一個比我更加好的?現下三藩已平,臺灣已取,羅刹國又不敢來犯疆界,從此天下太平,百姓安居樂業。天地會的反賊定要規複朱明,難道百姓在姓朱的皇帝統治下,日子會過得比今日好些嗎?”

 好的領導者就是郭靖口中的“為民造福、愛護百姓”之人,從這個標準來看,康熙是絕對合格的,歷史上還沒有哪幾個統治者作得到!所以,雖然武俠小說是虛構的,但在故事情節中,我們看到了理想領導者的素質與作為,這也是一種知識份子流傳百世的言責。

領導式管理第58講:中層主管如何描繪願景?

陳生民/全球華人企業顧問中心執行長  

願景是目標的延伸,或是一個遙不可及的目標?

 有的願景就像目標,清晰明確,例如:聯邦快遞的“隔天十點送達”;有的願景志向遠大,如天上北斗七星,指引方向,例如:最近在香港上市的阿里巴巴網站其電子商務模式“讓天下沒有難做的生意”。

 對一個中層主管來說,他在願景的詮釋中應該扮演什麼角色呢?首先,他是一個敘述者,而不是創造者;其次,他是一個轉化者,而不是定義者;最後,他是一個實踐者,而不是演繹者。

 詩經是中國最早的民歌集,孔子對詩經的貢獻是“述而不作”,意思是他只是整理、紀錄、考證、刪減,但不創作,因為他不是詩經的作者。中層主管對於願景的態度也應該是“述而不作”。也許你會問我,不創作我們明白,但我們可以整理、刪減嗎?當然可以,而且必須。

 中層主管在企業中只負責一個職能部門,如果公司的願景可以按照自己的意思來增添,可能會造成“各拿一把號,各吹各的調”,顯然是有問題的。但是,許多不理解公司願景的主管常常會自己創造,例如:有一家公司的願景是“五年內成為中國最大的牛肉麵連鎖店”,到了北京分店的店長就改為“五年內成為北京最大的牛肉麵連鎖店”,深圳分店的店長也跟著改為“五年內成為深圳最大的牛肉麵連鎖店”,表面上看起來很合理,但是,這是不是符合公司的發展戰略呢?公司資源配置的優先順序會不會因為各地分店提出不同的願景而打亂呢?我覺得這就是所謂的“不作”。

 但是,敘述是很重要的。要成為全中國最大的牛肉麵連鎖店,首先,我要在一個城市立足成為最大的,也許是北京、也許是深圳,但是不能等五年,最起碼在兩年內就要成為最大的,然後再到另外一個城市複製。而剛開始,要將標準店的規格、品質都要弄好,所以,第一家店要花更多的時間選址、設計、口味調研,準備充分了再開,通常第一家店不一定是旗艦店,而是實驗店,等到一切都上手了,標準化了,就要開始規劃旗艦店,同時在一個城市裡開始複製標準店,這樣願景就能逐步落實。所以,如果我是負責第一個城市要在兩年內成為最大的牛肉麵連鎖店時,我描繪的願景應該是類似“中國第一家道地四川口味的牛肉麵店”或者是“來自原鄉的川味牛肉麵店”。敘述願景需要根據現在的市場環境、消費者偏好、以及競爭狀態,打出有差異化的訴求,這就是所謂的“述”。

 對於中層主管描繪願景的第二個角色是轉化。轉化成什麼?轉化成可以操作以及衡量的目標。中層主管要根據企業欲實現的願景、目標,就自己的職能、負責的業務範圍提出自己部門的願景、目標。部門主管不是去分解公司的願景,而是要消化與思考,如何從整體的願景中規劃部門最有前瞻性、最有競爭力的發展構想,並訂出發展的階段,這才是真正的轉化。例如:我在搭飛機的走道上看到奇異水處理的廣告,它是奇異GE集團中很大的一家公司,它的願景與奇異整個的願景有關,廣告詞寫著“也許海洋也能成為水庫”,圖中有一群金魚悠游在海洋中,公司的標語寫著“奇異夢想啟動未來”。這就是一種願景的轉化。

 有人說,公司的願景太虛了,我怎麼轉化?願景的制定通常是經過公司核心人員討論、對話達成的共識,它通常會蘊含了許多涵義,中層主管要思考的是這個願景對我有什麼意義?對現在部門的成員有什麼意義?如果不能理解公司整體的願景,就要去問。例如:我曾經在生產力中心工作過,在1996年時我們討論願景,“在2000年要成為華人地區最高品質的顧問與培訓機構”,當時是經過100多位中高層主管以及資深專家共同討論出來的願景,所以,我們根據這個願景再往下延伸,例如:負責品質顧問的部門就思考要成為“華人地區的克勞斯比”(克勞斯比是美國最好的一家品質管理顧問公司,著有《不流淚的品管》)、IT部門則思考“要成為移動辦公室的示範基地”(當時移動辦公室的概念才剛剛被提出來),連行政部門在處理差旅服務的部門也重新定位“要成為本中心的商務中心”,這些部門都是圍繞在整體願景下所作的轉化。

 第三,願景最重要的是要可被實踐,中層主管的責任是讓願景可以落實到行動,成為可以執行的目標與任務。我們對願景理解了、轉化了,它就是我們未來部門行動的動力,但願景不能停留在語言描述的層次,還要變成一個年度工作的目標。在這個層次上,願景要可以操作,同時要與整體的願景有所連結。

 我曾經輔導過一家軟件系統集成服務公司,這家公司在華南地區有極好的服務聲譽,同時也擁有政府支持的良好資源,他們定義它的願景是“在五年內成為華南地區最具影響力的軟件系統服務商”,衡量所謂的“最具影響力”是服務的客戶必須是華南地區每個城市幾個行業中規模最大的公司“,對於其中軟件銷售部門來說,它的願景就是“成為世界上最知名軟件品牌的合作夥伴”,例如:甲骨文。但是,僅僅這樣還不夠,它們還必須定出幾個達成的指標,例如:銷售的金額、銷售的套數、市場佔有率…等等。

 願景對中層主管來說,就是將天邊的彩虹打造成通往夢想的拱橋。

維京人商業術第02講:堅守原則、創新求變

史崔德、安德亞森/-品牌顧問

 當我乍然找到生命的意義,它又變了。~喬治‧卡林(George Carlin,美國知名喜劇演員和作家)

 維京人、佛教徒和品牌顧問都會告訴你同一件事:唯一不變的就是變化。要出人頭地就要跟著時代改變、或是改變時代,或是兩個都做一點。

 歐克‧克里斯查森(Ole Kirk Christiansen)成立了一家丹麥公司生產積木,而這時積木已存在了幾千年。

 幾百年來人們知道讓孩子自由堆積木,有益他們的身心發展。這家新的丹麥公司毫不起眼。那是1932年,公司之名叫樂高。

 照樂高公司的說法,今天地球上每個人平均擁有52塊樂高積木。雖然它的本國市場只有四百萬人,紐約郊區的人口都比它多,但樂高卻成為全球第六大玩具公司。全球幼童一年花五十億個小時玩樂高。他們只是在設法找出樂高所宣稱的,拿六塊八嵌釘樂高積木所能拼出的915,103,765種排列組合嗎?還是樂高公司做了些很維京人作風的事?

 小塑膠積木在推出時很創新,但如果不繼續演進,就會被競爭者淘汰或模仿取代。這家公司不僅不斷演進,還常替如何有創意地玩、如何讓孩子說出自己的故事,設定標準。

 丹麥人有悠久的說故事傳統,有些故事廣為流傳到多數人不知道是丹麥的故事。也許英語世界中最膾炙人口的童話故事,就是19世紀的安徒生所寫的,包括《醜小鴨》、《美人魚》、《國王的新衣》、《豌豆公主》等。

 樂高也有類似的可以討好所有人的故事。簡單而不斷變化,持續有新花招。看看這些塑膠小積木的發展史,足以讓人眼花撩亂。從加上馬達、齒輪箱,到人形、到電腦操控的機械人,都是在1980年代結束前就開發出來了。

 透過向創意廠商如盧卡斯電影公司(Lucasfilm)取得授權,樂高品牌再三讓自己與好故事結盟。

 塑膠積木在數位時代甚至更加前景看好,樂高公司的網站是目前全球最受歡迎的家庭網站之一。根據樂高公司的說法,LEGO.com每月吸引6,308,558名訪客,每次造訪平均停留七分鐘。

 樂高這些年來有好有壞,但如果持續推出新花樣,就不斷會有可以支撐到未來的力量。(明日待續,本文摘自《維京人宣言》,天下文化)

維京人商業術第01講:想得小,看得遠

史崔德、安德亞森/-品牌顧問

編按:不按牌理出牌的維京人,靠靈活的創意,打進五湖四海。當海盜這行愈來愈不合算後,他們收起刀劍盾牌,以同樣的奇襲招數,和滿船的創意,行商四方。維京人的後代,現在的瑞典、挪威、丹麥、冰島等國人民,以一脈相傳的靈活創意,從IKEA、樂高、Volvo、到Absolut伏特加,以同樣冒險犯難的精神,打造出全球知名品牌。雖然總人口不到兩千萬,但他們以小搏大,值得去借鏡。

 在當今更加彼此依賴的全球經濟中,活在小國反而占盡優勢。本國市場愈小,就愈有誘因把產品輸出。小國總是眼觀世界、耳聽八方,不斷尋找機會。小國搶先學習新語言、採用新技術,飛快丟掉舊腦袋,以求了解週遭文化的思維。

 如果你不住在小國,就假裝你是。其他國家的人怎麼想事情?今天你買的東西,哪些是遠從半個地球外的某國的品牌?你可以傾自己國家菁英之力,為什麼這些外國品牌還是能提供比你好的解決方案?

 北歐國家幾百年來都是這麼想的,也因此獲得回報。一百年前,瑞典人易利信(Lars Magnus Ericsson)把亞歷山大‧貝爾(Alexander Graham Bell)的電話拆解開來,他告訴自己:「沒有理由要向大西洋的另一端買電話,我知道我能做出更好的電話。」他真的做到了。以他為名的公司之後成為世界最成功的電信跨國公司,這家公司提供的解決方案,常比人才濟濟、消費市場龐大的國家的電信公司,還好得多。

 冰島只有29萬4千人,卻能把小國的求生之道發揮得淋漓盡致。過去幾年,冰島的公司和銀行如鮑格零售集團(Baugur)、考普森銀行(Kaupthing)、冰島投資集團(The FL Group)是接手多家英國零售商的後台金主。冰島持有伍爾沃斯廉價商店(Woolworth)、福來莎百貨集團(House of Fraser)、哈姆雷玩具店(Hamleys)、凱倫米蘭服飾(Karen Millen)、Oasis女裝、法國連結女裝(French Connection)(譯注:這三家服裝公司同屬Oasis旗下)以及威塔斯茶坊(Whittards)等公司的主要股份,使她成為倫敦市景中輕聲細語的巨人。

 巨人的聲音變大了,因為冰島億萬富翁顧德孟松(Bjorgolfur Gudmundsson)以8500萬英磅買下西漢姆聯隊(West Ham)。英國去年收視率最好的兒童電視節目「懶人小鎮」(Lazytown),也是來自冰島。

 傳統上冰島人是斯堪地那維亞國家中最狂野的一族,也是保持維京人舊習最多的國家。雖然瑞典對老祖宗的態度經過幾次拒絕、歡迎、冷嘲熱諷的階段,冰島卻始終衷心接納過去。冰島的國家認同包括自認不輸世界其他國家,儘管這個國家其實很小。在人口稀少的國家,每個人都比較容易被人看到,說的話也容易被聽到。冰島人就像最早的維京人,感覺天降大任,並自認有能力改變世界。

 冰島規模小,人民也就變得凡事淺嘗即止、凡事只懂皮毛,也因而形成自相矛盾的怪現象:通才愈多,專家愈行。只要看看史上最偉大的創業家、發明家與科學家,就能證明這個論點。對某項專業非常行的人,在其他領域也常是多才多藝。

 這些原則一體適用所有公司。小公司,或有小公司思維的公司,最有潛能。過去賺大錢就是指擁有大工廠與摩天大樓總部。現在只要有部兩萬美元的伺服器,你就能與大公司一較高下。

 只要你有個了不起的想法並敢偷偷發動攻擊。

中小企業邁向世界級的經營觀

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長  

企業想要生存,該用什麼適合自己的方法?被媒體所寵愛的明星企業,大都是規模很大,這些所謂成功的商業模式與策略思考,對中小企業而言,縱使耳熟能詳,要如何去引用呢?

 最近觀察日本幾家小企業,雖然名不見經傳,但它們的實力卻是世界級的,而佔有一席之地,甚至於是Only One,值得中小企業的經營者借鏡。

第一前川製作

 主要是工業用螺旋式冷凍機為中心的各種氣體壓縮機之生產,於1924年成立,雖然很少被主流商業報導,但她在船與車的冷卻設備佔有世界八成的市場,已是真正全球化的企業。

 這家公司有個特色老人多,超過六十歲很少有人退休,最近退休只有一位是高齡九十五歲的員工,雖然「老」,但卻沒有老化,理由何在?

 很重視技術導向以及顧客導向。

 在技術導向上,他們重視傳承,由老師傅親自教導年輕技術員,而這些工作智慧讓年輕員工產生更大的創意爆發力;在顧客導向上,力求好還要更好的服務目標,針對顧客的需求不斷的開發新技術,使市場佔有率持續增加而越來越重要。

Primix

 1927年古市修次為設立鉻電鍍工廠,找上豐田汽車工業創業人豐田喜一郎的出資援助,成為這家企業的緣起,現已是日本最大的鉻電鍍廠。從這延伸相關的製造業務。

 在2007年他們開發出了可連續加工的鋰離子充電電池電極漿料生産裝置,該裝置最大的特點是可使電極材料所採用的活性物質、導電材料、溶媒以及黏合劑等在短時間內均勻分散(旋轉的速度時速180公里,是比直徑大的車輪旋轉快十倍),可降低一半的製造成本,已經得到世界三十幾個國家企業採用,並申請到十六國專利。

 其經營哲學是不管銷售業績多少,都要以員工滿意為起點,讓他們有發揮空間,投入創意,也就是人性的生產力,帶動企業的整體發展。

Molten

 成立於1958年,主要賣球類用品如籃球、足球、排球、手球等等。在2006年的世界杯足球賽,他們的足球被巴西、英格蘭的明星球員讚譽為真正的足球革命,主要係因讓選手掌控的精準,可踢到想要的位置。

 他們以高精度的強化技術自許,強調能力、平衡、控制的製造哲學,也成為世界最大球類製造商。同時其橡膠技術也得到馬自達肯定,將關於汽車橡膠相關材質零件委託他們生產。

 以上這三家企業,還有一個值得提出來的特色,就是顛覆「高學歷才是人財」的觀念,因為不如大企業有名,或許無法吸引到日本一流名校的大學生,但他們重視的是人潛能的開發與學習力,超越日本傳統學歷障礙,走對了方向,也造就世界級企業的獨占力以及不可替代性,理由是什麼?可以深究其因!(黃祖強整理)

打開效率開關,不當埋頭苦幹族

30雜誌-2006年10月號

在原始非洲大陸還沒有發達的交通工具前,一位西方傳教士雇了一隊黑人,幫他挑大批補給穿越叢林。傳教士奉命必須在三天內抵達目的地,由於時間緊迫,傳教士一路上不斷地催促大家加快腳步。

第三天清晨,傳教士照例要把沈睡的黑人們叫醒,但他們就是不肯起床。傳教士忍不住問大家理由,他們才氣若游絲地說:「雖然我們的身體已經在這裡了,但是還得等緩慢的靈魂趕上來才行。」

這則非洲故事的寓言,凸顯了世界不同文化的人,對於時間的價值,有著迥然大異的看法。今天,有著不同價值觀的 30世代,又是如何看待自己的時間?

速度加快未必是好事
科技的進步更加速了人們對速度的渴求,無論是透過電話、傳真、手機、電子郵件、網際網路或衛星通訊,大家都能在第一時間和位於世界各個角落的人聯絡。同時,員工也被賦予更高的期待,要在更短的時間內獲得更多工作績效、承擔更重的責任。

於是,工作者陷入永無止境的速度競賽,在煩亂的待辦事項中,埋頭苦幹,卻找不到人生職場的出路。久而久之,誰也分不清是人們追趕時間抑或被時間追趕。時間壓力形成一種新的文明病──匆忙病。

德國最具影響力的時間管理專家羅塔爾‧塞維特( Lothar Seiwert)在《趕的話,就慢慢來》一書中指出,匆忙病的病因,在於病人認為只要加快速度,最後就能達成所有目標。這種心理引發了慢性壓力病症,例如心臟病、關節炎、胃病和神經緊張。

當然,「問題不在速度本身,而在於我們把速度當成一種評斷標準。」羅塔爾說,許多人在不適當的時候也匆匆忙忙,例如趕著結束電話的人,可能忽略了客戶的不滿而失去簽約的機會。匆忙病讓人成天急急忙忙,卻忘了事務的真正核心意義。

更重要的是時間品質
32歲的金馬獎最佳紀錄片《翻滾吧!男孩》導演林育賢體悟到,「放慢腳步,會得到更多。」 林育賢說,紀錄片像人生,不能暫停,也無法倒轉、重來。有時候很好的鏡頭發生了,雖然因機器關機而來不及捕捉,但「原來錯過是為了期待下一次更美好」。林育賢從拍紀錄片中學會了活在當下、享受過程的重要性。

林育賢以前擔任廣告、劇情片副導演的時代,為了節省成本,講究的就是一氣呵成地快,使得拍一部電影,一天要工作近二十個小時,一次開工要在三十五個工作天內完成。

現在,拍攝《 6號出口》時,林育賢寧願承擔成本的增加,要求每天工時不超過十二至十五小時,將工作天數延長到五十五天,讓工作人員每天都維持最好的狀態。

是的,對待時間的態度才是決勝的關鍵。經常兩岸奔波、以人為先管理顧問公司董事長洪繡巒,在大陸海關近三十分鐘的冗長等待通關時,她都會一面排隊,一面看書,「運用等待的時間創造其它價值,而不是把焦點放在無能為力的加速通關上。」洪繡巒深信,善用時間是在於建立時間的價值和品質。

慢慢來就是一種自在,以免因太強調效率而失去效率。台中市長胡志強曾說:「我沒有時間生病。」但後來他還是因病住院了,醫生不准他出院,他不得不「沒有時間不生病」。

人就像橡皮筋一樣,拉到極點會斷掉,因此要養成從容的作息習慣,懂得自在與放鬆,伴隨而來的,就會是能專注發揮時間價值與品質的清醒頭腦。

你的五分鐘值多少錢?
根據瑞士洛桑管理學院公布的《世界競爭力報告》,台灣人去年平均工時超過兩千三百小時,為全球之冠。行政院主計處比較世界主要國家製造業的每週平均工時,台灣也是數一數二。

另據主計處去年公布的「社會發展趨勢調查」,台灣 30世代有四成得犧牲睡眠來換取更多時間,三成左右沒有時間陪伴家人、朋友、從事休閒娛樂,而且深感時間壓力。現代生活持續加速,從容自在真的有如緣木求魚嗎?該怎麼做,才不會過得像無頭蒼蠅般匆匆忙忙?

西班牙頂尖創新管理學大師費南多‧德里亞斯迪貝斯( Fernando Trias de Bes),在《時間推銷員》一書裡,描述一位商人申請到合法販售「時間之瓶」的專利,每個購買時間之瓶的人,都可以合法地自由使用五分鐘的時間。但「五分鐘的時間值多少錢?」商人為著該如何定價而傷透腦筋。那麼對你而言,你的五分鐘值多少錢?

「每個人都以為,時間多一點,就能改變生命。然而,不論性別、種族、信仰和社會階層,每個人的時間永遠都是一樣多。」費南多認為:「重點是,知道自己要往哪裡去,時間才會變得有意義。」

把時間用在對的地方
你希望自己的人生走向何處,只有你自己能決定,但是我們可以參考很多有效運用時間而活得多采多姿的人,他們以好的方法把時間用在對的地方,形成正向循環,有更多時間做自己想做的事。

身為創意人的奧美廣告執行創意總監胡湘雲,她的秘訣就是掌握大方向和事情的優先順序,多做不緊急但重要的事。

人生就是由片刻匯集而成,我們難得能有一段完整的時間,干擾無時無刻不存在,所以謝震武妥善運用一切零碎時間,閱讀法律案件、台大 EMBA班的報告、主持節目的資料、口述出書內容草稿、接受採訪、打高爾夫球運動、享受親子時間,在律師、主持人、學生、作家、父親、丈夫等各個角色間游刃有餘。

台灣卡西歐董事長沖室敏治利用每個星期一早上規畫一週的行程,每天睡前想一想今天完成了哪些事、明天要做些什麼。了解自己要做什麼、對自己有想法和期待,你就會變成你想成為的人、完成你要做的事。

然而,正如民國初年的文學家魯迅所言:「生命是以時間為單位的,浪費別人的時間等於謀財害命;浪費自己的時間,等於慢性自殺。」

我們的一天都只有二十四小時,有效地運用時間,讓自己的工作能力被看見,才不會困坐在案牘勞形的辦公室中,也才能有時間「把生命浪費在美好事物上」。

管理新語39講:負責!負責!向誰負責?

許士軍/  

國內近來所爆發政商弊案或疑似弊案中,人們最常聽到官員的反應就是:「我該負責的,一定負責到底!」或是「一旦有確鑿證據顯示該我負責,必然毫不猶豫下台」,聽起來,似乎果敢而堅決。問題是,在這情況下,所謂「負責」究竟代表什麼意思:他對誰負責?是個人良知?全體國民或是社會?如果這些是他負責的對象,又有什麼可行和有效的機制可以課他應負的責任?如果沒有這種機制,所說的豈不是一句空話!

 實際言之,所謂「負責」,應包括兩層不同意義:在英文,一者稱為「responsibility」,意即擔任某種職位或負有某種任務者所應做好的事:譬如說,一位廠長應該按照時程生產一定數量且合乎規格的產品;或且說,他應保持一座工廠處於一種運作良好而員工士氣高昂狀態之類。但是另一層意義,則涉及這位廠長應向何人負責的問題,英文稱為「accountability」。相較而言,前者所指的,乃是責任的內容,一般遵照公司的政策或計畫而來;而後者乃指組織上負責之對象,例如特定部門主管、委員會或董事會,由這些人員或單位決定一人是否盡責、是否解除其責任或採取某種課責行為。也許我們可將前者稱之為「accountable for what?」而後者稱之為「accountable to whom?」,代表「負責」之不同層面的問題。

 依上述兩層意義,如果只有前者有關負責之內容而缺少後者負責之對象,所稱「負責」,最多只是指對行為者個人之良知負責。表面上似乎官冕堂皇,但若出自一位已不具公信力者之口,實際上也只是一種搪塞推托之遁辭而已。

 在政治上,也許最後經由選舉向選民負責。在此暫且不提選舉結果是否能反映負責之內容,至少我們不能每一件事都採取選舉這一政治途徑解決吧!

 也許有人詮釋所謂「負責」,乃指法律上之責任:此即經由法律途徑以決定一人是否盡責或有無過失,這可能是在目前法律人當道情況下甚為流行的一種說法。問題在於:法律所要求的,一般只是屬於某種最低或負面的要求。如果一組織中的行為只要不違法即屬盡責,或凡事均交由法官判斷是否盡責,這顯然是一種不可思議的狀態;換言之,一般所謂的「負責」,無論就前述之內容或是對象而言,基本上,都應該在組織內尋求答案。

 在此所強調者,有關「責任」問題如無明確向其負責之對象,又不存在有具體之負責機制,這種責任是十分空泛的。例如以政治制度而言,一位行政院長之責任內容為何,固然重要,但若此種責任,究竟應向總統負責,或向國會負責,即可構成「總統制」與「內閣制」之一基本差異;因之而來的,即可造成整個政府體制及其運作上之不同,由此可見負責對象問題之重要與其所具關鍵性。

 再舉一例,目前政府金管當局正大力推動所謂「獨立董事」制度,並明文訂定獨立董事之職責,其任務為「監督公司經營管理,制衡控股股東和經理人權利,保護股東權益等方面發揮特殊作用」,然而此種「獨立董事」應向誰負責?似乎並無明確而合理之答案。難道又只有走入法院之一途?

 到底「獨立董事」應該向誰負責?

 ◆如按「獨立董事」之產生方式而言,乃由股東依股權依法投票選出,這樣說來,獨立董事應以股東或股東大會為負責對象。

 ◆如按「獨立董事」之事實上產生背景而言,一般上乃由現任董事長或大股東安排下產生,這時,似乎他應向此種主導其當選者負責。

 問題是,這樣一來,似乎並非設計此種「獨立董事」制度之原始目的,後者所期望者,正是此種董事應獨立於董事長或董事會之外,站在社會公益、投資大眾或小股東之立場以與主導其當選者抗衡。在此,暫且不提此種制度設計之有悖常理,在此的問題是,如果期望此種獨立董事向社會公益、投資大眾或股東負責,又有什麼機制可以使這種負責關係得以落實?

 沒有具體的「負責」對象,最後將落得每個有權力的人都聲稱向自己的良知負責,可惜的是,這不是一個人人皆聖賢的世界!(許士軍/台灣評鑑協會理事長)

從員工日報抓情報 淨利年增90%

摘自:商業週刊1059期 文:吳怡萱

線索中挖商機結合績效考核的員工日報系統,把來自四面八方的訊息,彙整為有價值的資訊,能即時幫公司創造更多商機。
什麼重大資料,讓代理半導體產業原物料的龍頭企業領導者──崇越科技董事長郭智輝,曾經每天批閱到三更半夜,甚至連總經理都向他抱怨不敢比他晚睡?答案是,員工日報。

一九九○年創立的崇越科技,以代理半導體上游原物料起家,業績十多年來持續攀升。二○○七年營收創新高,約達新台幣一百三十億元,淨利也較○六年成長九○%。

亮眼的成績單,來自於台積電、聯電等電子大廠的採購,而採議價模式的代理市場,產品價格是業界機密,能在第一時間掌握關鍵資訊,就能取得最佳戰略位置。郭智輝每日戮力審閱日報,就是崇越交織出產品、人脈情資網的關鍵工具。

該公司六職等以下,不管業務或是行政人員,每日都需填寫日報;七職等以上主管,每日則有批閱下屬日報的責任。崇越實行寫日報制度已有十年以上,能一直維持的秘訣在於日報系統連結年終績效考核。

員工每個工作日須填寫日報 日報的質與量各占年終考核五%

考核各占填寫員工與批閱主管年終績效一○%,員工方面,填寫日報的「質」與「量」同樣重要。其中績效的五%與日報「總量」有關,每個人以一個工作天結束後開始計算,隔日上班前繳交日報者可得一分,分數依繳交時間遞減,中午前繳交可得○.八分,下午六點前繳交可得○.五分,超過六點下班時間,即使繳交,也以零分計。若未繳交日報,一篇扣本薪一%,還會受到主管關切。

績效的另外五%與日報「品質」有關。日報送交主管後,主管會以五級分評閱。五分代表對工作提供有價值的分析跟建議,四分代表內容描述完整、具有獨立思考的意見,三分表示工作記載詳實、條理分明,而舉凡流水帳、重複剪貼、內容不實、誹謗他人者,主管會給予一至兩分,代表「劣等」。 主管將資訊整合成有價情報 以助業務員判斷市價、拓展業績

七職等以上主管,批閱下屬送交日報的完成度占年終績效考核七%;主管整合業務狀況、市場資訊,每週上呈總經理跟董事長的週報,繳交完成度則占年終績效三%。若主管將日報資訊彙整為有價情報,就能在最短的時間內,幫助業務員判斷市場價格、避免客訴損失,拓展業務範圍。

崇越第二事業群晶圓事業處協理邱書嫻解釋,業務員從詢價、訂單、交期、客訴處理到付款,不同階段都需要主管提供即時協助,而價格,是取得訂單的關鍵。日報上,業務員常會回報客戶、競爭對手發布的產品價格,主管整理同一產品、不同業務、不同公司的議價資訊後,又可成為業務員洽談訂單的籌碼。

客訴問題,是業務員日報第二重要議題。「很多產品是客製化,所以退貨會造成很大的營利損失,」邱書嫻舉例,原物料有粉塵污染的情形,大廠的晶圓製作良率,就可能從九成掉到五成,若無法判別污染來自產品本身,還是廠房的機台,崇越將面臨退貨的風險。

曾有資淺業務無法判斷污染源,面臨一筆三千片物料的退貨危機,邱書嫻立即要業務用不同的機器、貨品再測試,並調閱出貨紀錄,確認粉塵來自無塵室的機台,才免除訂單損失。

最後,日報系統可以幫助業務員開發新商機。電子大廠部門繁多,同一間電子公司,可能有十幾名負責不同業務的崇越員工。日報上,經常可見一間公司跨部門的組織變革、人事異動與產品的新需求。

一方面,主管可以將新商機傳遞給負責的業務員。另一方面,也藉此穩固大廠主管與崇越業務員的人情關係。郭智輝回憶,曾經有台北業務註記某公司的三廠廠長喜獲麟兒,他馬上轉寄日報,給另一名負責同一間公司,但不同產品的業務員,「叫他第一時間發送簡訊,不然逾時道賀像在冬天吃西瓜,(客人)怎麼吃都無味,」郭智輝說。 「長官第一時間回應,真的很重要,」崇越投資事業處與新事業開發部專案副理陳志榮說道。在業績就占年終考核七成比例的崇越,每年,每名員工填寫的日報超過二百六十份,部門經理級的主管更要批閱至少四千份日報,靠著縝密、即時的日報情資網絡,崇越不僅幫業務員網住業績,還要網住市場新商機。

*情資共有化,反映即時化
崇越連結日報與績效考核,掌握了績效管理的重點。日報填寫著重在業務取得,因此內容多是戰術性;主管的週報則是戰略性的,要站在高點分析市場情資、價格策略跟產品商機。主管的任務在管理跟對上報告,建議考績比率可以提升到二○%。

第二,建議讓資訊情報共有化,像日本花王用資訊平台,統整每天北海道、九州等地業務員回傳東京總公司的報告,所有業務員都可以透過平台共享市場最新資訊,即時反映。甚至,崇越可以將各種成功、失敗的案例也放在網站上,讓大家學習。

最後,拓展版圖的戰略規畫,還是要靠高階主管。直屬董事長的幕僚團隊,可以針對表現優秀、思維接近MBA(企管碩士)的日報,每個月做產品跟市場的SWOT(策略性規畫)分析,統整國內上、中、下游產業結構的現況跟變動,或者開放業務做越位的簡報,這對於市場趨勢的研判,會很有幫助。

服務真諦》讓顧客記得你

服務人員每天都會和許多消費者接觸,但當銀貨兩訖後,顧客還會記得你嗎?

「要成為讓客戶記得的業務員!」是台灣房屋首席總經理彭培業,最常提醒自家業務員的一句話。對房仲業而言,經營「人」的關係很重要,能否順利串起買、賣雙方的關係,取決於服務人員的服務品質。

「服務品質是一種態度與行動,」彭培業說,成立至今20年的北區房屋,520後品牌再造改名台灣房屋。為了打響知名度,今年首次大打電視廣告。

多年來,北區房屋鮮少打廣告戰,而是從小地方推動差異化服務,如輻射屋、海砂屋預防安檢及凶宅保障,加上門市服務人員的親身服務,一點一滴,把原本只有六個人的小公司,擴展到今日的規模。

「品牌價值,是一點一滴深耕顧客才能成就的。」彭培業回憶,有一次北區房屋的安檢團隊,意外檢驗到一間沒有被政府單位檢測到的高輻射房子,趕緊通知屋主,為公司寫下一個感動服務的故事。

每一個感動服務的案例,都可以為公司形象加值,成為最好的行銷武器。服務管理專家、亞都麗緻服務管理學苑總經理嚴心鏞就建議,「企業不妨試著用服務替代行銷,用故事取代廣告。」

服務人員真心、誠意服務顧客,創造難忘的服務體驗,一旦能夠讓顧客牢記在心,就等於把品牌深植在他們心底,不但能為品牌加分,也可以創造顧客忠誠度與重複消費率。

然而,該如何打造令消費者難忘的服務?

嚴心鏞一針見血的說,「服務要做好,掌握一字訣:『哇!(WOW)』就對了!」好的服務,要帶給顧客驚喜;有驚喜,就能創造顧客忠誠度;顧客一旦記得你,就會推薦你,為你帶來源源不絕的客源。

這不妨先從「小」地方開始,從細節發掘顧客的需求,打從內心、很有誠意的以細緻的服務,感動他們的心。

服務人員可以試著從簡單的招呼語,審視自己。嚴心鏞舉例,「很高興為您服務!」是許多服務人員常用的招呼語,但多數人臉帶不悅表情,或是眼神不夠專心,讓顧客完全感受不到誠意。

成為重視服務細緻度的服務人員,才能感動客戶。日前,在一場演講中,嚴心鏞舉瑞士銀行一位細心服務的業務員,拿下200萬美元訂單的故事。

一位身價億元的商人,是眾家銀行亟力爭取的客戶。有天,他過生日,各家銀行送來各種口味的蛋糕。

瑞銀的業務人員親自烘培一個蛋糕,送給這位客戶。最後,搶下這位大客戶的生意,客戶告訴他:「雖然你的蛋糕賣相最差、也不夠美味,但誠意十足。」

「要把每位客人都當作VIP!好的服務,不是給你想給客戶的,而是顧客想要的。」嚴心鏞說,每一位客人都是服務人員最重要的貴賓;要搶在顧客要求服務之前,先做到最好的服務品質,感動顧客的心,讓他們難以忘懷,永遠記得「XXX曾經給我如此棒的服務體驗!」

【2008/08/15 經濟日報】

自我經營》快樂工作不難

英文中的「Blue Monday」(憂鬱的星期一),是指上班族經過周休二日,回到工作崗位第一天,心情不由得憂鬱起來。因為無力改變,他們只好從憂鬱的周一開始忍耐,一直等到周六來臨,只有在不必工作的周末,他們才又活過來。

你可知道,上班族周一到周五醒著的時候,至少有75%的時間,從事的是與工作有關的活動,因此不喜歡自己的工作,是非常可悲的。如果你認為自己的工作一成 不變,工作的目的只是為了賺取生活所需,則不知不覺中把自己當成了「奴隸」,因為在你心中,工作只是卑微的生存手段,沒有任何的樂趣可言。

別人的工作比較好?其實只是表面亮麗而已 。

舉例來說,前陣子,我們到南部拍廣告片,選了俊男美女模特兒擔任主角。身為這部廣告片的監製,我一路觀察整個拍攝過程。

擔任廣告片主角,一天就有上萬元報酬,想必是許多人欣羨的工作。但是,拍片那兩天,兩位模特兒每早五點就起床,為了不增加預算,他們得拍到日落才收工。在酷熱的天氣裡,一再重拍,可是一件難以忍受的苦差事,雖然體力負荷很大,兩位主角一直保持笑容,真不簡單。

據我所知,模特兒陣亡率相當高,因為大部分人都對這個行業有所誤解,以為光鮮亮麗、收入高,一旦嘗到工作的艱辛,就很難熬下去。只有樂在工作的人,才能堅持下去。

其實再平凡的工作,也可以變得不平凡。

我在西雅圖待過五年,當地的派克魚市場舉世聞名。它其實只是一個傳統市場,售價比超市還貴,卻因為魚販獨特的工作方式,而成為著名的觀光景點。

派克魚市場提供一流的「視覺享受」。各類海鮮整齊排列,魚販熱情愉快,精力旺盛的工作。只要顧客選好漁貨,魚販就會「用力的」把漁貨兜在一起,然後奇準無比的丟給稱重的魚販,後者「唱歌似的」吆喝著價錢,再丟給打包的魚販,打包的魚販再俐落無比的把魚包裝好。

整個過程乾淨俐落,順暢極了!不僅如此,那渾厚的報價聲及互相合作的韻律感,使得賣魚的過程有如表演一樣,不僅自娛而且娛人。因此,派克魚市場不再是單純的賣魚場所,甚至被商管學院引用為個案研討教材。

每個人的工作內容不盡相同,有人工作格局大,有人只是從事簡單的動作。但是,處理工作的態度卻是可以相同的。就像魚販可以把賣魚變得別有一番樂趣。以無聊的心情完成工作,或者饒富興味的處理它,你會作何選擇呢?

(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/08/15 經濟日報】

品牌經營》經營品牌有如管理水庫

「建立一個品牌,如同蓋一座水庫,水庫蓋得好、管理得好,就會產出源源不斷的利潤。」英賽品牌行銷公司事業總監王道揚把品牌比喻為水庫,他建議發展品牌要回歸原點,走回最初設定目標的路,再一路適時調整品牌體質,讓品牌效益維持正常功能。

王道揚多年從事品牌行銷管理顧問工作,他發現,企業發展品牌的最終目標,無不希望獲利,但是,品牌擁有者常會受到消費者的影響,誤導品牌走向,造成投資浪費、成效不彰、錯誤操作等窘況。

為避免枉費品牌的投資成本,「發展品牌要有獲利價值,就要像推動水庫工程計畫,時時回頭檢視,品牌的催生目的與實際成效。」王道揚強調,要讓品牌水庫持續運轉、發揮良好功效,首要關鍵在思考水庫的用途,也就是「在事業經營策略上,品牌扮演的角色與任務。」

「企業推動品牌,有時會過於重視消費者與品牌的關聯,以致忽略品牌存在的根本之道。」王道揚認為,企業發展品牌不能只求符合消費者觀點,應回到商業面的策略評估,才能在長期投資、持續獲利兩者之間達到平衡點。

所以,王道揚提出品牌水庫工程的概念。

水庫工程計畫的目的,不外乎灌溉、發電、防洪。有灌溉功能的水庫,要保持高水位,以供應下游的灌溉用水需求;同樣的,肩負灌溉功能的品牌需提高價值,以滿足品牌訴求對象的消費需求。

品牌要成為擁有發電產能的水庫,為企業創造新的利潤,就要具備發展副品牌、延伸品牌的能力,搶攻高風險、尚未開發的市場。

品牌要扮演防洪的水庫,以防堵競爭對手,就須先蓋在對手的上游、占有水源,執行各種市場區隔化做法。

「消費者看品牌,就像伸手摸索黑盒子;企業做品牌,得打破黑盒子的侷限,轉換成持續提供水源的水庫觀點。」王道揚認為,企業發展品牌,若過度強調消費者對品牌認知的形成,反而會被消費者盲從牽引,做出失焦或錯誤的策略。

他形容消費者對品牌的印象,像是隨機的「品牌拼圖」,每個人從不同角度,包括服務、產品、行銷、制度面等,產生不盡相同的品牌觀感,往往無法完整勾勒出企業品牌的全貌。

「成功的發展品牌,除了要掌握消費者心理,還要能為企業帶來獲利。」王道揚說,企業發展品牌,站在消費者角度思考,讓品牌引發消費者共鳴,「將品牌視為一座水庫,反思經營品牌的目的與效用,更能開創企業獲利的利基,延續品牌生命。」

【2008/08/15 經濟日報】

財會全球化台灣企業未來挑戰

工商時報/工商經營報/經營知識/D3版 周建宏
2008/8/14

台灣的跨國企業為了布局全球經營策略,顯現財務報表國際化水準,以取得國際資本市場資金,開始籌備編製符合IFRS的財務報表,已是刻不容緩的工作。

全球會計原則時代來臨已經是必然之潮流,在未來幾年,國際財務報導準則(IFRS)在國際資本市場上,將佔有舉足輕重的地位,也因此成為台灣跨國企業不得不知的課題。

為何IFRS的採用能夠蔚為風潮,主要是在於下列幾點:

依據IFRS編製的財務報表,國際間認為較具透明度及可信度,可提供給投資人及銀行家較高品質的財務資訊,也提高企業本身具備優良財務報導能力的形象,間接影響企業在國際資本市場籌資的效果。

企業依據IFRS編製的財務報表,與國際競爭者間的財務報表較具比較性,可提供制定企業國際化經營決策之依據。

整體而言,可以促進國際資本的效率及流通性,不管是透過國際資本市場募集資金或是透過跨國企業購併。

會計準則整合的必要性

會 計是商業的語言,企業的財務狀況及經營結果,需要透過會計準則或財務報告準則,編製成財務報表反映出來;除了作為企業管理當局評估其經營績效,並訂定經營 決策之依據外,在這個資本化主義的社會中,更重要的功能在於提供投資人或債權人制定投資或授信決策的參考,且由於全球投資人在選擇投資標的時,是不受國界 的限制,許多歐洲國際化很深的公司,其來自海外股東的持股比例都遠超過5 0%,這些都證明了資金無國界的現象。

既然如 此,若企業的財務資訊仍是依各國不同的會計準則編製,而投資人仍必須透過一個轉換程序,才能得到依他所熟悉的會計準則編製的財務資訊,將造成國際資本市場 投資人在評估投資標的時極大的不便;或者讓企業疲於奔命,編製數套財務報表以供不同國家的投資人參考。這對講求效率的資本市場而言,幾乎是難以承擔的成 本,長此以往,小則降低企業至國際資本市場籌資之意願,大則降低整體國際資本市場流通的效率,因此會計準則整合的必要性是無庸置疑的。

整合的第一步是取得共識,所有國家都必須放棄自己的本位主義,共同參與來積極推動這項艱鉅的任務,並訂定時間表;目前國際會計準則委員會便在進行這樣的工作,且績效卓越,但全球資本市場總市值最高的美國目前仍態度不明,美國雖然是國際會計準則的創始會員國之一,也一直積極參與國際會計準則的制定,但尚未決 定是否於未來改為採用國際會計準則,而美國證管會雖然已建議接受直接以國際會計準則編製的財務報表申請在美國資本市場上市,而不需經過轉換,但尚未同意其 國內公司採用國際會計準則,因此是否能進一步完全的整合的第二步是就目前主要會計準則間進行詳細比較,找出差異所在,再就差異部分尋求一個較合理且較為大 家接受的折衷方案,待主要準則都達成共識,並整理成一套完整的會計準則後,應前後對照以確保彼此間並無矛盾之處。這套全球一致的會計準則出爐後,委員會仍須經過公聽會的程序,給予各國相關人員一段時間來提供意見,並在聽取各方意見後再決定是否修改,一旦定稿發布後,全球都必須依循新的會計準則。

台灣會計準則的定位

台 灣的會計準則早期是依循美國會計準則的架構,許多會計公報也是參考美國公報而制定,自從加入國際會計準則委員會後,會計準則的制定則改為以國際會計準則架 構為主,若有不足再參考美國會計準則,這樣的轉變是符合國際潮流的。然而,台灣的會計準則雖然號稱與國際會計準則類似,但由於未全面採用,因此對國外投資 人來說,依台灣會計準則編製的財務資訊接受度並不高。

經過這些年的努力,台灣的的會計準則已大致與IFRS接軌,除少數 例外,如IAS39有關loan impairment部分並未列入34號公報範圍內,公報的規定已無重大差異,但IFRS眾多的解釋令及IASB的看法,由於尚不屬於台灣會計準則的範圍 內,因此在應用上,並不一定要採用。即使會計原則規定一致,但政府法令可能會使其在應用上與IFRS不一致,最近的例子如員工分紅係以年底價格為計算基 礎,可能會使最後入帳的金額,與IFRS產生重大差異,另外如34號公報中對於未上市櫃公司股權投資ㄧ律採成本法,也與IFRS規定不符

除 法令外,實務上的應用也經常造成重大差異,最常見的例子如企業併購時採購買法,對於交易價格的認定及購買價格的分攤(purch ase price allocation, PPA),在國外的實務通常會由一個有經驗的外部專家來提供專業的意見,以供企業作為入帳的基礎,但在國內則經常由公司內部自行決定,其結果與如採用第一 種方式通常有差異。

美國會計準則的未來

美國一向對其會計準則的完 整性及嚴謹性非常自豪,在安隆案發生以前也少有人懷疑這樣的看法,但自一連串的舞弊案發生後,許多人開始質疑是否以詳細規則為主的美國會計準則反而讓企業 更有操作的空間,只要將交易設計成符合規定,不論交易實質為何,都可以按準則的方式處理。這樣的說法雖然未必正確,但一定程度反映現實的狀況,也正因為如 此,美國財務會計準則委員會(Financial Account ing Standard Board)也開始思考是否應放棄本位主義,而與國際會計準則整合,一旦國際會計準則與美國會計準則整合後,相信一個全球一致的會計準則將很快會出現,因 為沒有任何其他一個會計準則可與之抗衡,除非這個國家的投資人及企業都不與外界接觸,否則都將被迫接受。

IFRS對台灣企業的影響

隨 著國內企業全球布局的腳步不斷邁進,有越來越多的台灣跨國企業,透過海外上市,或發行海外可轉換公司債(ECB)、全球存託憑證(GDR)或美國存託憑證 (ADR)的方式在國際資本市場募集資金,雖然目前並非所有國際資本市場皆要求要採用IFRS,但不代表未來不會改變,而且即使沒有要求,若全球國際級的 企業或主要競爭對手都已採用IFRS,國內企業為維持資本市場的競爭優勢,可能仍不得不配合採用IFRS,因此國內企業之財會人員仍須隨時注意國際會計原 則發展趨勢,不應置身事外。

不同於之前以歷史成本為主軸的會計處理準則,IFRS主要係一套以資產負債表導向的公平價值 評價模式,損益的衡量受到淨資產公平價值變動的影響極大;且合併報表的範圍也從股權控制擴大到實質控制,甚至包含無股權的特殊目的個體,過去台灣企業在轉 換至IFRS時,通常在合併報表、收入認列、企業併購、金融商品、股份為基礎之獎酬及轉投資方面存有較大的差異,另外在揭露上也有許多與國內規定不同的地 方。

由於IFRS的轉換必須重新檢視所有的重大交易文件及流程,通常需要較長時間的準備工作,因此若台灣企業意識到未來 必須編製符合I FRS財務報表時,應該要提早準備。在事前的準備工作上,應諮詢外部專家的意見,畢竟國內企業的財會人員多半並無IFRS轉換的實際經驗,對IFRS也並 不熟悉,透過一群有經驗的專家協助複核文件及流程、辨識會計原則的差異、蒐集轉換所需的資料,以及相關的專案管理,對於轉換工作的進行及時程的掌握,會有 很大的助益。

IFRS對跨國企業財務報表及國際資本市場衝擊之大,並不小於美國沙賓氏法案。然而在企業界及投資人對全球 一致的財務報告準則的渴求之下,IFRS的潮流已經無法避免。台灣的跨國企業為了布局全球經營策略,顯現財務報表國際化水準,並吸引國際資本市場分析師及 投資人的目光以取得國際資本市場資金,開始籌備編製符合IFRS的財務報表,已是刻不容緩的工作。(作者為資誠會計師事務所全球資本市場組會計師)

郭台銘與富士康第04講:模具業絕非夕陽產業

徐明天/財經記者  

郭台銘可以說逢會就講模具。有一次開會,他打開礦泉水瓶蓋喝水,一下子就把話題轉到模具上了。

 「過去開這個礦泉水瓶蓋時,十次有三次都打不開,這是什麼問題?模具不夠精密。我從這瓶水想到中國的工業水平。我有一次帶鴻準公司的徐牧基副總到瑞士參觀一家公司的沖壓廠,他們公司的模子是做可口可樂易開罐拉環的,它一邊要送料,一邊要打下來,打成易開罐那個勾環,一分鐘打1,800個。鐵片和銅條進去,出來就變成易拉罐那個勾環了。我在大陸開易開罐,十個有二、三個會斷;在臺灣十個大概有一個會斷;但在美國開可口可樂易拉罐,拉環很少會斷,這就是工業水準。一個國家是否強盛不要看它有多少槍炮,要看它的工業水準,而工業水準又要看它的模具水平,所以一個國家的強盛與否跟模具水平的高低是有很大關係的。」

 有一次,大陸高層領導到富士康參觀,談及富士康到蘇格蘭設模具工廠的事時,郭台銘說:「西方國家在大力發展工業的時候,我們中國人在抽鴉片。而英國人把在中國進行鴉片貿易賺到的錢運到東印度公司,或投資到北美,蓋了多所大學,修了很多鐵路。從明朝中葉以後,一直到清末民初,中國的國力每况愈下,這就是歷史。現在,我們到蘇格蘭設廠,而且是模具工廠,輸出工業,這是歷史的轉變。」

 郭台銘多年來一再強調:模具業絕非夕陽產業,而且還有大好的未來,模具是工業之母,是工業的基礎,小至民生工業,大到資訊產業、汽車工業、軍事工業,都跟模具息息相關。模具的未來等待著富士康員工去開拓。

 對於富士康的專業模具公司鴻準公司,郭台銘則關懷有加,常常親臨現場鼓勵:「鴻準是集團的一個核心技術單位,模具技術的發展大有可為。你們不但要將自己的發展跟集團發展結合起來,更要跟中國的工業發展結合起來。鴻準的模具水準很好,可是還要努力。發展工業需要一段歷史,中國人要奮起直追不是沒有希望,我們正在追趕,但並不代表我們現在已經超過了人家。全世界工業水準最強的兩個國家,一個是德國,一個是日本,也是模具最強的。所以,鴻準的同仁們:你們將來要走的路非常長,非常遠,但是,我可以告訴你們,這條路絕對是正確的!」

 為了學習、趕超日本和德國的模具技術,富士康每年都派出大量人員到國外學習考察,高層人員更是利用一切機會到國外考察和瞭解資訊。公司還派出不少員工到國外半工半讀,一邊在名校學理論,一邊到國外的模具工廠打工實習。學習他們的現場管理,學習他們的先進技術。(本文摘自《郭台銘與富士康》,馥林文化出版,2008年8月)

企業文化》企業併購的品牌文化融合

企業併購案例,時有所聞,被併購的一方,換了新東家,掛上新招牌、員工換上新制服,外在的品牌識別,很快有了新樣貌。

但值得注意的是,原存在於兩家企業體內,迥然不同的品牌內在── 品牌文化,卻很難在短期內,融合一體。如何從衝突與包容中,淬煉出屬於兩家企業的新文化,是企業合併最重要的課題。

47年老字號明台產險,2005年9月加入日本三井住友海上集團,等待三年,日前,三井住友才終於把明台全台17家分公司及50幾個通訊處,換上日本的品牌識別。

企業文化 潛移默化

明台產險總經理室經理翁翠柳指出,併購初期,三井住友不急著把明台改頭換面,全盤套入「三井住友」模式,只是從日本推派池田克朗擔任董事長;更新明台的內部資訊系統,與日本同步,組織沒有太大變化。

多數的日子,三井住友投入內部溝通,徹底了解明台的公司形態和日商企業的差異,磨合雙邊文化後,確定所有員工都「準備好了」,才正式掛上新招牌、投入上千萬元大打電視廣告,打出「物件不只是物件」的新品牌訴求,向消費大眾宣告明台的新時代來臨。

過去幾年,明台市占率穩居國內產險業第二名,次於富邦產險,去年首次被國泰世紀產險擠下,目前暫居第三。

面臨市占率滑落,明台仍不疾不徐,期待蛻變後的品牌新文化,影響公司全體上下,翁翠柳說:「成為日商集團的一份子,徹底改變了明台員工看保險的眼光。」

明台是家非常本土的公司,早期是霧峰林家的家族事業,後來成為第一金控旗下一份子,三年前,又併入三井住友,成為其亞洲策略發展布局的重要一環。

日式作風 觀念再造

翁翠柳說,明台加入三井住友前,品牌性格相當保守、穩定,明台是很多員工的第一份工作,總經理張立義在明台一待就是37年,從沒有換過雇主。在穩定的組織環境下,員工做事大都抱持且看且走的心態。

這和日商公司的品牌文化,有所衝突,制定年度投資計畫,就是其中一例。翁翠柳說,日商的品牌文化很細緻,每一個作業流程都要求確實無誤 ,「凡事釘到細節裡」,制定計畫,不只重視每個條文的細節,而且是站在長遠視角編列計畫。

她回憶,明台併入三井的第一年,她隨同總經理赴日本母公司開CEO會議,「才2006年,已經計劃到2010年!」

如此的謹慎態度,也反映在組織的接班制度。為了預防組織人力變動,影響各項計畫的進度,每位員工寫下的每一筆檔案,都要確實「檔案化」,讓接班人接棒時,能完全銜接所有事情,不會因換個人、換新作法,影響到組織作業。

雖然,明台沒有直接複製三井住友的日式文化,新東家的品牌文化卻在悄悄在內部萌芽。翁翠柳說,「日商公司的品牌文化,從流程中滲入員工互動,潛移默化在大家腦海中。」

三井住友的另一項觀念革新,是喚起全體員工對企業社會責任(CSR)的重視。為此,三井住友在內部積極推動一系列CSR經營策略會議,也制定「行動憲 章」,提醒每位員工,在為股東創造最大利益的同時,要落實股東、消費者、員工、保險經代通路商、廠商、社會、環境七大面向關係人的保障。

顧客服務 不能輕忽

以消費者面為例。三井住友主張以感動服務,提高服務品質。翁翠柳舉例,保險理賠費用的編列,以前是能少就少,現在是應賠償的不能少,而且在消費者買保單的當下,就要清楚說明賠償條件。

客服單位接到申訴案件,一定會在每個月的檢討會上提出來討論。「以前,這些都是不被聚焦的。現在員工接受教育後,才了解原來貼心是這種樣貌。」翁翠柳說。

產險的購買行為,多數是發生通路商和消費者的互動中,品牌和消費者直接互動的機會比較少,即使如此,品牌任何能和顧客對話的接觸點,都不能掉以輕心。

明台在南部設有服務櫃檯,為了創造感動服務,特別找來亞都麗緻服務管理學苑總經理嚴心鏞傳授「迎賓303、送客456」禮儀,要求明台人接待客人時要鞠躬30度3秒、送客時彎腰45度6秒。

社會責任 徹底落實

回饋社會,也是實踐企業社會責任的一環。今年初,明台展開用影像保留「台灣之美」的攝影活動,也正架設企業內部的「社會責任網」,計劃明年開始發起員工認養活動,與農民合作,保護有機田耕種。

「展開實際行動,創造社區認同,贏得大眾的信心,品牌才能深耕消費者心底。」翁翠柳說,為了讓每位員工徹底執行新的品牌精神,由公司內部部門主管擔任「品牌大使」。

財政部自2002年,逐步鬆綁產險業費率管制,明年起,產險業費率自由化將邁向第三階段革新,產險業競爭日益激烈。明台產險整新外部品牌識別,融合台式企業老文化、日商公司的工作態度,蓄勢待發,要為公司再創佳績。

【2008/08/15 經濟日報】

快學第01講:重點不要用抄的!

佐藤 伝/創造學習研究所創辦人 編按:學習是最好的競爭力,但該如何有效率的學習呢?有什麼方法呢?本文為日本一位研究學習方法論的專家所寫,值得參考。

在抄寫的時候,並沒有用大腦

 有很多人會努力在課堂上抄黑板,但是在抄寫的時候,其實並沒有用大腦。可以說幾乎什麼都沒在想。

 當然不能說這是完全沒用的,但是最重要的是做整理、記憶,然後轉換成自己的知識才對。

 但是同時使用手和眼睛的抄筆記動作,本身就已經讓人感到相當疲憊了。

 所以,物理等等的重點,就把講義放大影印,貼在筆記本上吧。然後最好用麥克筆(或螢光筆)在重要的地方做標記。「搞什麼啊,這樣跟抄在上面還不是一樣?」有人或許會這樣想,不過從這裡開始就不一樣了。那就是要把從講義中得知的事情或聯想事項寫進去。做點加工是很重要的。

 沒有時間的話,光是把參考書的重點影印起來,在該處做註記,也是有效果的。比起努力抄寫,可以更有效率地思考,促進學習。往後是「思考學習」比「抄寫學習」重要的年代啦!

 另外,麥克筆就選無蓋式的吧。如果是按壓式的,只要按一下就可以用了。人類基本上是非常怕麻煩的生物,而普通的筆必須要同時用雙手才能把蓋子拔下來。所以如果是無蓋式的,單手就可以收放筆尖,這樣也就迅速多了。

 另外有個重點,就是在複製起來的數位資料上,追加手寫的類比備註,然後合併起來。取得數位與類比平衡的「數位類比融合」學習方式,是很重要的。

 與其抄重點,還不如在影印的講義上面加註。(本文摘自《快學》,如何出版,2008年8月)

2008年8月14日 星期四

大師輕鬆讀》皮克斯傳奇

皮克斯(Pixar)動畫工作室,成立20年來,以六部片子締造近兆元產值,更是奧斯卡獎的常勝軍 ,卡特穆爾被視為皮克斯的締造者、純電腦製作電影的發明人。

1986年,喬布斯收購電影導演盧卡斯的電腦動畫部,成立皮克斯動畫工作室。雖然在藝術成就上獲得各方讚賞,但前五年每年都虧損。正值皮克斯命運黯淡之際,傳來一個令人振奮的消息:迪士尼有興趣和皮克斯合力製作劇情片。

1993年,他們通過《玩具總動員》的劇本,聘請湯姆‧漢克為劇中角色胡迪配音,並且接觸比利‧克里斯托,希望他為「巴斯光年」這個角色,貢獻聲音表演的 才華。克里斯托回絕掉這個角色,不過提姆‧艾倫同意演出。萬事具備之後,皮克斯開拍故事帶,也就是毛片,用非動畫的素描來顯示情節發展。

迪士尼的行銷活動則蓄勢待發,先在發行量700萬支的《灰姑娘》錄影帶裡放入《玩具總動員》的預告片,然後在迪士尼卡通頻道播放特別節目,暢談《玩具總動員》的製作過程。迪士尼樂園也在「迪士尼米高梅影城」的固定活動中,加進《玩具總動員》遊行。

《玩具總動員》一舉奪下1995年度最賣座電影寶座,全美票房1.92億美元,全球票房3.57億美元,也是首部獲奧斯卡最佳原著劇本獎提名的動畫片。除 了亮眼營收和如潮佳評之外,皮克斯和迪士尼都從《玩具總動員》得到豐碩收穫。皮克斯學到了迪士尼在拍製長片上的專業見解,而迪士尼也從皮克斯那裡獲取寶貴 經驗,《玩具總動員》讓迪士尼看到了電腦動畫的嶄新契機。

事後來看,皮克斯的成功看似理所當然。但是,它的成功絕非命中注定,而是藝術、科技與奮力經營三者互相結合的結果,也是針對藝術、科技與商業成功中各種極其不確定和意外因素的研究。

它展現出專業名聲和社會地位如何交互作用,以及小組織如何藉著應用兩者作為經濟力,擴大組織的影響力。它也展現出,小事只要做得好,也能成大器。

【2008/08/14 經濟日報】

成功者失敗學》陳瑞斌平常心 敲響天使音符

從音樂國度回到現實世界,陳瑞斌也遇過許多挫敗。當年出國念書,他曾以為得獎就是一切;後來發現,得了獎不是結束,而是開始,因為現實生活和舞台上根本是兩回事。

自稱是白手起家的「音樂個體戶」,陳瑞斌從20歲出頭起,每次舉辦演奏會都得親手打理一切。那時,他沒有人脈,也不懂得找企業贊助,所有事都靠自己摸索。

「以前我一直作夢,以為比賽完,拿到獎,一切問題就迎刃而解,因為從音樂歷史上看來,很多偉大音樂家彷彿都是得了獎就平步青雲。我以為只要做到那樣,就與他們畫上等號,但事實不然。」

陳瑞斌說,學音樂的他不太能理解現在的商業時代,即使如此,他仍得學習了解音樂以外的世界,以便與社會、企業打交道,因為沒有人支持,音樂家會很辛苦的。難怪陳瑞斌會說:「我要面對的不只是音樂而已,我覺得我現在還處於半失敗的階段。」

面對現實的挫折,陳瑞斌給自己心理建設,換個角度看事情。「我不是為了現在而活的,而是為了死了以後而活。如果是為現在而活,我大概老早就轉行了。」

即使音樂的主流不在舞台上,而是教學,但陳瑞斌認為,「如果我走了,可以留些演奏、聲音給社會,那麼從我手上出來的東西就會跟別人不同。這也是我對此生的交待,不然我13歲就出國唸書,意義在哪?」

對於許多年輕人不知道如何面對失敗,陳瑞斌強調,一定要找出興趣所在。即使他認為「自己職業錯了,但興趣是對的,下次投胎,仍要做這行!」

陳瑞斌相信,一個人對自己所做的事情不感興趣,即使沒失敗,也很痛苦。「我不相信那樣的成功,會很快樂。」

「成功對我而言,不是一個時刻,而是一條路。」陳瑞斌說,很多人看成功,是看一時的,但成功、失敗是一個過程。「他可能比你早10年或20年成功,但成功不是一時的,定義也不在比別人早,而是跟別人不一樣。」

他也指出,人生在世,靠工作賺錢,通常不難,但「如果我做的東西是最好的,你賺再多錢也買不到,那才是真正的可貴,只是後者通常是傻瓜。」

「我這一生留下的絕對不是錢,而是與藝術有關的東西。」陳瑞斌仍將在音樂演奏路上,做個不悔的獨行俠。(下)

【2008/08/14 經濟日報】

透視鏡》談馬論忠誠

「奔 騰千里蕩塵埃,渡水登山紫霧開,掣斷絲疆搖玉轡,火龍飛下九天來」,這是三國演義所描寫的關羽坐騎赤兔馬。從詩的字裡行間中,可以瞭解赤兔馬的英勇與神 奇,尤其是這匹馬「上下火炭般赤,無半根雜毛,從頭至尾,長一丈,從蹄至項,高八尺,嘶喊咆哮,有騰空入海之狀」,只要是懂馬之人,無不想擁有之。

事實上,赤兔馬一開始並不屬於關公,而是歸擁兵自重、想廢帝篡位的董卓所有。董卓占據洛陽後,荊州刺史丁原帶著義子呂布前來討伐。董卓見呂布生得氣宇軒 昂,便想要收服呂布。李肅獻策,謂呂布有勇無謀,見利忘義,請董卓以赤兔馬及金銀珠寶為誘餌,呂布必反。果不其然,呂布見馬大喜,立即殺了義父丁原,投奔 董卓。

董卓得到呂布後,收為義子,聲勢日大。但沒過多久,董卓與呂布就因貂蟬反目成仇,呂布又殺了義父董卓。其後,呂布如喪家之犬,東投西靠不成,自成勢力又不夠強大,在赤兔馬被盜去獻給曹操後,如鳥折翼,最後遭曹操俘虜並處死。

曹操得到赤兔馬後,希望以此挽留陷入自己掌控之中的關羽。關羽得到赤兔馬後立即拜謝曹操。曹操覺得奇怪,問道;「我送你黃金美女,你都沒有任何表示,為何 送馬,反而大喜拜謝呢?」關羽說他知道赤兔馬日行千里,今有幸得之,日後若知道結義大哥劉備的消息,藉此馬很快就可以重逢。曹操一聽感到愕然,並且有些後 悔。

果然,關公得知劉備消息,立即騎上赤兔馬,手提青龍偃月刀,護衛劉備二位夫人,離曹操而去。憑著赤兔馬,關公過五關、斬六將,與劉備在古城重聚。其後,赤 兔馬隨著關公征戰南北,協助劉備奠定三國鼎立的局面。不過,之後關公大意失荊州,敗走麥城被俘而死,赤兔馬則因數日不食草料而亡,有謂追隨關公而去。

從以上故事的發展可以發現幾項人才領導上的意涵。首先,呂布與赤兔馬的分合,說明無德之人,最終還是無法擁有一流人才。即使偶然得到,很快便會失去;一旦失去,便無所憑依,逃脫不了失敗的命運。

其次,人才與領導者的相互搭配及合作,絕對有助於事業版圖的拓展。赤兔馬在歸關公前雖有名馬之名,卻無值得稱道的戰功。歸關公後,兩者之間融為一體,縱橫疆場成就三國局面,自己也成了名馬。最後雖以忠義之情隨主人升天,但也在歷史及民間留名,傳為千古佳話。

最後,曹操對關公待遇不可謂不高,但並沒有讓關公歸順,最後還是離去。曹操也是雄才大略,之所以不能留住關公這樣一流的人才,還是因為其道德取向與關公衝突,因此無法合作。

從另一個角度來看,關公離開曹操,也說明真正的人才是不被一般人所看重的待遇所誘惑,要想擁有一流人才,領導者必須與人才內心價值取向一致,才能竟其功。所謂「良禽擇木而棲,賢臣擇主而事」,就是這樣的道理。

企業想擴大版圖,絕對需要很多的人才。但人才是否來歸,是否與企業休戚與共,領導者的心胸與價值觀絕對是關鍵。

【2008/08/14 經濟日報】

經營理念》在平的世界 締造利豐王國

這是一家市值超過140億美元,員工來自41國的百年跨國企業。

1906設立於中國廣州,是中國人最早和外國進行貿易的商號。從20世紀初的貿易洋行,單純賺取15%佣金的中介商;到了全球化的90年代,它重新詮釋自己的角色,轉型扮演「網絡整合者」,用「分散式製造」的模式,編織緊密的供應鏈網絡,在平的世界,站穩一席之地。

它是全球最大民生消費品貿易商──香港利豐集團。

快速交貨 搶占先機

歷經企業興衰,百年利豐轉型成功,其中的關鍵人物,正是集團主席馮國經,與他的弟弟、董事總經理馮國綸。

日前,馮國經應台大EMBA孫運璿先生管理紀念講座邀請,來台演講,分享利豐沒有任何工廠,股東權益報酬率卻能超越科技大廠鴻海、台積電的經營祕訣。

「在平的世界競爭,要搶得市場先機,得加快交貨腳步。」馮國經指出,客製化趨勢崛起,加速市場碎裂化,消費需求愈來愈難預測,消費者對交貨時間的敏感度日益提高,轉型扮演「網絡整合者」,是利豐在快速變化環境中的應變之道。

全球化浪潮襲來,打破組織與國家的藩籬,馮氏兄弟在《在平的世界中競爭》一書中指出,「平的世界來臨,讓企業開始了解供應鏈是可以被打破,而且可拓展到全球規模,企業不僅卸下工廠大門,連屋頂都掀開了!」

傳統供應鏈的模式被改變了,以往「一條龍」的垂直整合模式,已不可行。「網絡整合」讓中介貿易商不再只從事商品與元件採購,而是把供應鏈分階段在各地執行,再居中協調各地區工廠,一起製造商品,訂單一來,馬上根據訂單需求,發包各國供應商。

網路整合 掌握流程

舉例來說,利豐接下一張30萬條短褲的訂單,鈕扣來自中國、拉鍊在日本製造、中國負責布料染色、最後在孟加拉縫製完成。利豐整合位居不同國家製造商的力量,讓實質上是好幾家工廠承接的訂單,看似只有「利豐」一家公司完成所有的事情。

《在平的世界中競爭》一書形容,利豐的角色,就像個一位樂團指揮家,不見得精通生產各階段,但深入了解整個流程的每一階段。

稱職的指揮家,總是站在樂團前頭,根據不同樂曲特色,安排最適合演奏該首音樂的樂手上陣,最後確定每個人都準備好,看著同一頁樂譜,指揮棒一揮,引領團隊在觀眾前展現最美妙的演出。

隨著一首首樂曲接棒演奏,身為樂團的領導者,要確保演出流程順暢,又要保證演出品質,就得仰賴平時和樂手培養的默契。同樣的道理,扮演供應鏈網絡整合者的利豐,要在客戶下訂單後,馬上能找到配合廠商,即時反映需求,平時就得和供應商密切維繫關係。

「要empower你的夥伴。」馮國經指出,在平的世界中,產業競爭形態已從企業競爭,轉化為網絡與網絡競爭,成功的企業不再只是跑馬拉松的選手,而是處在一場複雜的接力賽,應思考如何在最快的速度中,順利交棒。

利豐的經營重點是「滿足末端消費者的需求」,利豐沒有自己的工廠,和供應商密切合作,卻不擁有「它」,採取的是「輕資產」概念,以供應鏈的形成取代所有權,同時遵循「三七法則」,讓供應鏈網絡更具彈性與健全。

三七法則 調度訂單

馮國經解釋,「三七法則」的概念是,利豐至少掌握單一供應商30%以上訂單,讓雙方合作占有一席之地,確保委任關係,但不超過供應商產能的70%,鼓勵供應商可以和利豐以外的廠商合作,從其他訂單中學習。

如此,能維持供應鏈網絡的靈活度,有效提升公司的績效表現,也有助降低固定資產投資,可能產生的相關風險。馮國經形容,供應鏈不夠靈活的企業,就如一家績 效不好的企業,需要以四塊錢的資產,創造一塊錢的營業額,但績效表現最好的公司只要用一塊錢的資產,就可以創造出相同的營業額。

與外部夥伴合作無間的利豐,內部經營也很有一套。說著,馮國經站在講台上,提起手、作勢拿槍,模仿起西部電影中,帶領同伴將車隊圍成一團對抗攻擊,站在中間發號施令,開槍射擊壞人的「小約翰韋恩」。

「小約翰韋恩」是利豐企業內部運作所運用的「小公司大規模」概念。馮國經指出,利豐總共進行35次併購,每次併購,利豐不會要求被併企業改朝換代,而是留 住經驗豐富的管理者,繼續掌舵,讓這群分散在大組織內的領導者,發揮企業家精神,整合利豐內部資源,創造源源不絕的商機。

在利豐體系中,由小約翰運作的單位就有100多個,每一個單位約雇用20至50位工作人員,每年創造2,000萬到7,000萬美元營業額,成績相當耀眼。

以利豐在1995年,併購當時主要競爭對手英之傑集團(Inchcape)旗下的Dodwell為例。這項併購案讓利豐從區域貿易商,順利轉型為擁有多國據點的跨國企業。馮國經指出,併購的最大風險,是兩家公司組織文化差異的融合。

「我對利豐的百年歷史,感到非常驕傲,」馮國經說,Dodwell是家典型的英國公司,利豐是家非常中國的企業,「非常具有中國味」是利豐的核心價值。

但要編織緊密的全球供應鏈網絡,就要包容多元文化,利豐採取隨和(Easygoing)的態度,不硬性規定被併企業,全盤翻新為「利豐文化」,如此也能保有該公司管理不同區域性人才的彈性。

儘管商業環境變化萬千,仍時時讓自己保有「彈性」,靈活的穿梭在世界的每個一角落,搶攻一筆筆訂單,這個供應鏈業界的指揮家,就是利豐集團。

【2008/08/14 經濟日報】

2008年8月13日 星期三

主管經》同理心與EQ

在管理類訓練課程中,為協助主管有效進行績效輔導或績效面談,常將「同理心」列為重點學習項目。主管藉由同理部屬的情緒與感受,秉持「先處理心情,再處理事情」的原則,可讓部屬較心悅誠服地接受輔導,以達到績效提升的目的。

績效不如預期的部屬,在面對績效輔導時,難免會有許多負面情緒。如能透過同理心處理好他的情緒,協助他理智地回到問題面,才能就事論事協助他們看清自己的問題點。

但不論主管的同理心技巧運用地多麼純熟,運用同理心的重要前提是,主管能良好掌控個人EQ。

既然同理心用於理解對方的情緒,此亦代表對方正處於情緒不穩定狀態,且通常伴隨著不理性的肢體語言或話語。如果主管的EQ掌控度不佳,還沒運用同理心技巧之前,就已被部屬的情緒反應所激怒。

例如,績效面談初始,部屬因為錯愕而於心中燃起一把無名火,若此時主管的情緒亦被挑動,無疑火上加油,可能導致部屬的情緒爆發一發不可收拾。本來想用同理心滅火的主管,卻因為自己的EQ低,得面對更難善後的窘境。

因此,建議主管學習同理心技巧之外,亦必須搭配EQ的控制訓練,否則無異緣木求魚。

尤其,部屬愛鑽牛角尖、情緒崩潰、行為脫序或無理取鬧,很容易就讓主管的情緒壓力指數飆高至容忍臨界點區。在績效輔導的過程中,上述行為都極可能出現。

因此,主管須學習體察自己的情緒曲線,到達黃色警戒區、在尚可容忍與自我克制的階段,採取一些自我調適的行動,設法理好自己的情緒。必要時,寧可託辭暫時退出戰場,讓自己冷卻下來,別讓情緒指數繼續飆高。

部屬有情緒時,主管除了設法耐著性子,避免自己的情緒失控之外,還得運用同理心的技巧,試著站在部屬的角度思考,將心比心地理解對方的情緒。

主管學習同理心的初衷,在於透過理解部屬的情緒,協助他們面對自我否定的情緒,度過情緒的波動期,轉而著眼於未來的改善與學習計畫,藉以提升績效輔導的效率與效果。

只不過,同理心的先修課程是EQ管理,EQ管理不及格,實在不必費心學習同理心的技巧,因為只要一上火,不論同理心學得再好,也難有展現的機會。

【2008/08/13 經濟日報】

時間管理》派工法則 掌控工作節奏

服務資訊業逾20年,凌群電腦總經理劉瑞隆4月起,出任中華民國資訊軟體協會理事長,他忙於四處拜會,積極整合軟體產業資源。身兼兩職,要掌控快速的工作節奏,他靠的是「派工法則」。

「先完成比較簡單的工作」,劉瑞隆進一步解釋,愈簡單的事務,處理時間愈短;經過有效的派工,就能縮短解決事情的時間。

劉瑞隆說,一旦壓縮了部分時間,無形中也爭取了更多可用的時間。這就是他多年來,因應快速工作節奏,善加管理時間的要訣。

「排程」及「派工」都與生產作業有關。劉瑞隆的研究專長是生產排程,他形容產出工作成果,就像個人生產線的作業,要分配資源、安排行程、分派工作,因此,可以運用派工法則管理個人時間。

一般而言,派工法則眾多,多基於優化產量、周期時間、工具使用率等考量。劉瑞隆假設,影響最終工作成果的要素是時間,所以,他以時間導向執行派工處理。

「先全面檢視當天要列入排程的資源和工作,再決定派工的優先順序。」實務上,派工問題錯綜複雜,影響因素很多。劉瑞隆建議,每天一早,先估算當天總共要花多少時間,才能完成所有的工作,據此,判斷完成某件事所花的時間,是否可以接受。

例如,今天要完成所有工作,至少得花12個小時,而處理某個標案,須召開約半天時間的內部會議,所以,得運用派工原則來縮短會議時間。由於員工須花些時間 做會前準備,因此,劉瑞隆把這件事情排定在下午兩點,再透過系統立即通知各部門備齊相關資料。把原本可能耗費些許時間的會前準備,藉由工具壓縮時間,這就 是決定派工的順序和方式。

劉瑞隆一早踏進辦公室,都會先花半小時,瀏覽電子郵件,之後依照派工法則,先解決只須花費些許時間就能完成的工作,再把其他需要排程的事項一一分派處理。

「要懂得利用工具來加速派工。」工欲善其事,必先利其器,劉瑞隆說,使用好的資訊工具來輔助工作,是身為資訊人的基本認知。

在行程中間或會議休息時間,常見劉瑞隆低頭點選隨身攜帶的PDA和迷你行動電腦(UMPC)。與其他CEO不同的是,他的PDA和UMPC除安裝便於商務作業的微軟Office,還有凌群自行開發的MMI專案管理平台,以及凌群集團的ERP系統。

在CMMI專案管理平台上,劉瑞隆隨時透過網路,掌控公司專案進度,協助他與凌群的全球客戶即時互動。

他更常利用零碎時間連上ERP系統,閱讀公司所有的即時資訊,然後分派公務。業務活動、報價作業、內部審批作業、業務管理,甚至是業務人員的拜訪計畫和紀錄,劉瑞隆都善用時間、透過系統,加速派工管理。

「善用時間及工具的派工法則,讓我更能有效的安排時間!」數十年來堅持派工原則,劉瑞隆笑著說,工作排程做好派工,這是他學以致用的最佳收穫。

【2008/08/13 經濟日報】

郭台銘與富士康第03講:稱霸全球PC代工市場的訣竅

徐明天/財經記者  

郭台銘創業之初,是做塑料零件出口的,接下來又做電視機的旋鈕,這些零件都需要做模具,然後才能生產。當然,他絕不會滿足於做這些低檔貨,但要做高檔產品,首先就是模具要好,而當時,受制約的就是模具。因為臺灣「黑手」模具師傅師徒傳承的小工廠製作,全靠手工和經驗,不但技術上難以提高,而且速度很慢。因此,郭台銘有了一點積蓄之後,首先投資的就是模具廠,並且是在抵禦住房地產和貿易屯積的高利誘惑的情况下這麼做的。

 有五年的時間,郭台銘在產品上並沒有什麼大的進展,一直做一些不起眼的小東西。但是到了第五年,他的模具製造人才技術大大提高,已經能擔當大任了,當個人電腦業務興起的時候,他果斷地選擇了電腦連接器這個產品。因為,他認為已經掌握了50%左右的技術,實際上大部分是模具技術。

 當然,當時郭台銘的模具能力也可以去做手錶、照相機、化妝盒等造型奇特或非常精密的產品,但是他選擇連接器,看到的就是其以後的延伸能力。

 隨著電腦技術的日新月異,連接器也日益精進,迫使郭台銘不斷地提高模具開發能力,從而讓富士康保持在連接器領域的絕對優勢。2001年下半年,臺灣和日本有多家公司相繼推出Socket 478連接器,與富士康搶市場,價格一上來就比富士康低出很多。而富士康憑藉其品質優勢,並不降價,但市場地位牢固。當時,富士康有關負責人盧松青自信地表示:「與Socket 370比較,Socket 478絕對是另一個層級,若臺灣同業連Socket 370的品質都無法克服,遑論Socket 478?」事實上,富士康的連接器由於接腳是球狀設計,可適應未來中央處理器時脈達到2GHz以上的需求,被主機板產業的研發人員認為,穩定性確實較其他廠好得多。

 依靠強大的模具開發能力,富士康提升的是製造的能力和水平。向上延伸,富士康逐步囊括機殼、印刷電路板、隨機存取記憶體、光碟機、電源供應器、中央處理器等關鍵零部件的連接器生產。在「複合式」、「模組化」、「光電」、「高頻」、「表面直接粘著」的趨勢下,富士康的連接器成為電腦小、輕、薄、短、強的利器,特別是連接器大大提升了將各類元件「模組化」、「系統化」的能力。在美國,開發一項結構模組,需要十六個星期,而富士康只需要六個星期。在這種趨勢之下,富士康的連接器就形成了一種強大的整合能力,將電腦製造整合到了一起。這就是富士康稱霸全球PC代工市場的訣竅。這種整合能力體現的是速度、效率、成本和品質。你要有迅速上市、先進、低成本、高品質的電腦,就得找富士康代工生產。(本文摘自《郭台銘與富士康》,馥林文化出版,2008年8月)

2008年8月12日 星期二

2008換工作,走或留?七大性格禁忌

2007年12月 Cheers雜誌 文/祝康偉 攝影/王竹君
2007/12/14


年終將屆,又一波轉職潮在辦公室裡蘊釀著。換工作時,你會理性地分析自己的優缺點,

還是跟著內心蠢蠢欲動的欲念走?職場上7個致命的盲點,將決定你的未來是飛黃騰達還是一敗塗地。想在明年換個好工作?這些你不能不看!

在 義大利文學家但丁(Dante Alighieri)大型詩作《神曲》中,懶惰(Sloth)、嫉妒(Envy)、欲念(Lust)、傲慢(Pride)、暴怒(Wrath)、貪婪 (Greed)、饕餮(Gluttony)等7種人性的弱點,不斷在煉獄中,折磨著悖離人間,疲憊不堪的靈魂。

職場雖不是煉獄,但這7個人性弱點,卻也是許多人在面對生涯抉擇時,一不小心就會掉入的思考陷阱,讓人偏離了正途。

迎接新的一年,2008到底走或留?

唯有釐清這些似是而非的道理,才可能避開危險,累積更漂亮的生涯籌碼!

懶惰Sloth 工作壓力太大,只有「逃」一字能解決?

懶,可能是找不到生涯的方向,興趣沒有到位。這樣的情況,特別容易發生在初入社會的前幾年。

東森房屋行銷部企劃處經理陳偉文,回想退伍後,即被房屋仲介業新人培訓6個月保障底薪所吸引。

當時對業務延攬顯得懶散,保障期限一到,他承受不了主管的期待,便倉皇「逃」出這個行業。

因為「懶」而意志消沉的他,輾轉幾年隨波逐流,直到家裡突如其來的經濟困境,內心某個聲音才被喚醒。「當債主上門時,就好像是一種『被雷打到』的感覺,我猛然知道自己應該要振作了!」陳偉文打趣地說。

他一路從工商記者、網路公司副總編輯,到獨力招商企劃的室內設計雜誌主編,不脫業務的範圍,「想想『懶』不過是一個念頭,只要早點轉過來,也許不會走那麼多的冤枉路!」

壓力可以加速成長,是職場不變的法則。若只是怕吃苦,你必須思考究竟該找一個沒有壓力的工作,還是可以學習克服壓力的工作比較值得?

當然,人生並非只有工作這一個選項,工作步調緩慢的人,或許在生活層次,有豐富動人的一面。

為了怕錯過3個女兒的童年,多享受相處的時間,捨棄法律事務所合夥人,轉任企業不久的中嘉網路法務長劉建志,儘管同業都笑他傻,覺得36歲不再好好衝一下,居然放棄當紅的併購領域,沒志氣地往企業裡蹲。

「想走的最主要原因,是我想要健健康康,活到能參加女兒的婚禮!」劉建志談笑之間,並非沒有盤算,擁有法商背景,擅長併購專業的他,仍有不少同業與獵人公司向他招手。

不過,萬寶華企管顧問公司總經理劉玿廷認為,選擇輕鬆工作度日,或降級以求,本來就無可厚非,重點在於「你清不清楚要的是什麼」及「輕鬆度日得付出的代價」?

他進一步指出,高薪的工作,講求績效,通常都伴隨著較高的壓力;負擔較少、時間較充裕的工作,加薪、升遷的機會較少,也不可能有優渥的獎勵與福利。若競爭能力沒有提升,遇到瓶頸退出後,就很難再擠進職場。

嫉妒 Envy 老闆不把我當愛將,我該去尋找伯樂?

嫉妒,就像座燈塔一樣,照不見自己的優點,卻忙著將目光放在旁人身上,不斷地比較,只為證明自己的價值。

因此,「懷才不遇」的情節,天天都在辦公室裡上映,中央人力資源管理顧問公司總經理王至中就碰過一個類似的例子。

他指出,那是一個戰將型的人才,7、8年的耕耘,讓他在以銷售大型電腦系統為主力的外商公司取得業務主管的位置。

沒想到,隨組織變動,換了一個老闆,突然感覺自己一哥地位不保。幾次對業務發展意見相左,更確信老闆對他有成見,便急著往外尋找自己的伯樂。

情急之下,他選擇產品與客戶都一樣的下游代理商,草率談個條件就跳了過去。沒料到從外商單純環境,一下跌進本土應酬文化的大染缸,客戶或業務團隊,三不五時就上酒家,讓他極度水土不服,屢屢推託不去,刻意疏離的結果,開始覺得自己被排除在外,不到1年又急著離開。

離開當下,同時有一家上市公司與下游一家小代理商意欲延攬。性急的他,不耐上市公司較長的面談作業,只因被一家10人不到,規模更小的代理商老闆奉為上賓,端上業務最高主管位置,完全沒打聽業界風評,便點頭赴任。

短短兩個月,他就發現老闆說話不算話,原本承諾的津貼,用盡各種理由不給,一氣之下,撐不到4個月後又告陣亡。

王至中強調,捧著這張虎頭蛇尾的履歷,若想再進「名門」,擠上中高階位置,別人會拿「放大鏡」看待你過去幾段不愉快的「戀情」。

為什麼有些人努力半天,卻成為不了老闆眼中的「愛將」?

龍格企管顧問公司執行長梁興南提出3個思考層次:

首先,若你覺得自己能力夠,一定要想辦法爭取表現的機會,將能力變成文字與數據,讓老闆知道你在做些什麼。若只是悶著頭做事,卻期待老闆能知人善任,這樣的想法除了天真,也代表你欠缺良好的溝通能力。

其次,你的專業能力夠強,但你的彈性、學習動機、解決問題能力是不是也足夠?和老闆的理念是否相符?

因為即使老闆欣賞你,但一遇到跨部門合作時,你的情緒反應就變成一種阻礙,得花老闆更多時間安撫,動輒針鋒相對,對他來說也是一種耗損。

第3種情況,若老闆真的私心很重,刻意培植親人或自己的愛徒,你幾次爭取都無善意回應,一旦確定沒有學習的餘地,就請不要客氣,大方的去尋找自己的伯樂,以免浪費寶貴青春!

欲念 Lust 職稱比現在好,對我未來升遷有利?

渴求權勢的欲望,自古皆然。若能步步高升,換個響亮的頭銜,當然是一件值得慶賀的事。

不過,該思考的是,你要的職稱究竟是個人頭銜(personal title)還是職位頭銜(position title)?

前者是為了業務推展便利,名稱經過「美化」,不能掌握實權,後者是企業職位架構的設計,擁有相對的權責與舞台。

大部份的人會看到頭銜,而忽略背後的意義,美商宏智企管顧問公司事業發展暨行銷處協理李岳倫觀察身處金控業的朋友,就有許多這樣的例子。

一位在外商投信公司掛的是「經理」、堪稱超級業務員的朋友,被本土公司祭出的「副總」頭銜所吸引。

放下外商的光環,本以為從此一步登天,進到辦公室,才大驚副總早已人滿為患,而他手下也只有兩個人。

薪水與過去差不多,卻每天有開不完的會,應付不完的行政工作,根本無心拼業務。他不到6個月就吃不消,只好自認倒楣,前往香港私人銀行工作,臨行前深深體悟:「職稱不重要,賺錢比較實在!」

劉玿廷指出,不知道自己要什麼,常會拘泥在職稱與薪水,若跳槽後不如所願,立即會有情緒反彈,結果多半以草草走人收場。

反之,若思考的是職稱帶來的舞台,因現有職務的權責限制了學習的空間,想挑戰自己從「低責任到高責任」或「單一部門到跨部門」,藉著職稱改變,不消是規畫能力的好方法。

傲慢 Pride 我是Super Star,到哪都能呼風喚雨?

傲慢的人,多半抱持「一夫當關,萬夫莫敵」的英雄主義。他們總仰首前方簇擁的人群,卻忽略了後面默默支援的團隊。

「現在的企業都打團體戰,恃才傲物的人就算耀眼,老闆難免會擔心成為組織的殺手而放棄!」王至中就曾碰過許多這樣的例子。

他指出,一位35歲就當上跨國被動元件大廠的台灣區負責人,屢創戰功的他位置還沒坐熱,便開始要求加薪給福利,幾番交涉不見公司回應。惱怒之際,自認為以他在業界的名聲,即使隨便到一家外商,都能當上業務最高主管。

沒想到談了幾家公司,他被回絕的理由都一樣,就是「太高傲自大,還沒貢獻就獅子大開口,進來恐怕會變成公司的『麻煩人物』!」

若企業需才若渴,甘冒風險讓這樣的人物進來,企業內部勢必會經過一番辛苦的磨合。

李岳倫觀察,像是一些擁有技術、業務戰功的人,通常對人際十分生疏,又不願意犧牲自己。

一到新的公司,為求表現,多半選擇高調,到處大鳴大放,批判眼前同事時,又會緬懷過去的輝煌。眼高手低的結果,幾乎與所有的部門都吵翻。

剛開始老闆面對「新歡」與「舊愛」衝突時,多半會刻意抽身,不評斷任何一方,讓彼此自然磨合。

「老闆可以給你很多的錢,但無法強迫別人真心與你合作,」面對同事有一搭沒一搭地應付,無力獨撐大局的你,時間到仍交不出成績,批判的聲音便會出現。若老闆耳根子軟,難敵資深同事「三人成虎」的傳言,你要成功的機會就愈來愈渺茫。

中華電信數據通信分公司音樂專案辦公室委員陳韋忠認為,個性不見容於企業,跳出來自己創業也不失為一個好方法。

不過,創業的試煉比受雇於人更為艱難。舉凡靠著明星光環出來自立門戶者,若沒有在過去從基層做起,彎下腰摸清企業經營的細節,被掌聲沖昏頭,以為自己是萬能的,十之八九都會敗在自己不切實際的自大。

暴怒 Wrath 老闆不是東西,老子非走不可?

盛怒之下離開,對剛工作2、3年的人,可以看作摸索、開竅的過程,老闆多半不會追究。但中高階人才,若控制不了突如其來的情緒,一句「老子不幹了!」,代價可能是賠上十幾年辛勤耕耘的資歷。

王至中舉出一個血淋淋的例子,一位知名資訊公司的總經理,長期隱忍老闆的草莽風格,即使會議上人身攻擊、滿嘴粗口,都能相安無事。

就在一次會議上,老闆對總經理靠人脈租借多時,價值千萬的機器,只是敷衍幾句,就要以「賴帳」吃定下屬的方式處理,直覺「太離譜」,讓他一時新仇舊恨湧上心頭,難抑怒火,當下即拍桌子走人。

離開後,那位業界知名的董事長也非省油的燈,為了保住面子,運用自己的影響力,放了許多對他不利且不公允的傳言,封殺的意圖十分明顯。

「跟直屬主管作對的人,是最想不開的人,只要你一脫口而出,就注定會失敗!」晶華酒店董事總經理薛雅萍坦言。

除非計畫好要走,否則負氣離開都很難全身而退。Reference check(背景調查)時,也許前一個主管不會讚美,但起碼可以保證不會惡意攻訐。

另外,縱然有再多的委屈,因情緒因素而斷然離開,事過境遷,除非你後來一飛沖天,證明當初的堅持是對的,否則別人只會記得你莽撞的行為,忘記你當初衝突時的是非對錯,凸顯你自己「格局」的不足。

即使有的主管會因員工的重要專長而妥協,但會針對「現在連我都不尊重了,未來會更不得了」的戒心做好準備,悄悄在外面物色人選取代你,等到爆發第二次衝突,就會找機會請你走路。

李岳倫認為,有時工作上揮之不去的低潮,是來自主管的管理風格。此時,不妨試著找人資部門談談,因為從流動率居高不下,他們一定也知道這個主管問題,只要你是人才,公司為了留人,或許可以轉到適合你的部門,不必以走言志。

貪婪 Greed 不趁年輕撈一票,以後想賺都賺不了?

追求金錢不是罪惡,該思考的是高薪背後的要求,「老闆給你愈多,就會想從你身上拿回更多!」根據中央大學EMBA執行長林文政的計算,一般營業人員的年薪若是60萬元,公司就會希望他能創造600萬元的年營收,且隨著薪資級距不斷調升,要求貢獻的數字還會倍增。

「企業敢給你,問題是你的心臟夠不夠強,要不要得了?!」藝珂人事顧問公司協理劉小筠強調。

她 指出,曾有一位不到40歲的業務主管,被一家剛到台灣發展的外商軟體設計公司,以年薪十幾萬美元,超越市場行情的高薪挖角,條件是別家訂兩年要成長的目 標,他半年就要達到,可惜風風光光大轎子抬去,不到5個月就黯然下台。這樣的打擊,讓他在職場上流動一陣子,遍尋不著工作後,就此銷聲匿跡。

李岳倫也舉例,5年前,投信業的基金非常好賣,光是賣連動債,一筆佣金就可賺上百萬,吸引不少朋友轉換跑道投入。但由於錢太好賺,每天紙醉金迷,忽略了學習。等市場一下來,什麼都沒了,奢華的習慣卻怎麼也改不了。

另外,企業以高薪挖角,不一定真的要重用你,背後還可能有其策略性目的。

饕餮 Gluttony 貪小便宜跟能力無關?

企業無論內部或外部,都有一些規範不到的資源,這些規範不到的灰色地帶,考驗的正是個人的integrity(誠信)。

陳韋忠在之前的外商公司任職高階主管時,就曾遇過下面業務主管自己在外投資卡車公司,裁判兼球員,專門插手公司的載貨生意。「這樣的行為,即使公司被矇在鼓裡,但在同行總會傳開來。乍看佔了一時便宜,一旦要換工作,就會被自己的貪心給害了!」

劉建志認為,老闆會擔心的是能力還不錯,但誠信不好,防不勝防,一旦成就愈大,可能由「小偷變成大偷」,對公司造成的損失也會愈大。

另外,有些人的貪心其來有自,多半是私生活出了問題。譬如,經常出入聲色場所,或喜歡賭博等入不敷出、薪水難以支應的花費。

雖然有的公司,特別是外商,會覺得私生活與工作能力無關,不過,仍然有一條影響績效的紅線不能跨越。

梁 興南進一步指出,有的主管明知下屬操守有問題,仍願意縱容,表示缺點還在容忍範圍,組織尚需用到他的才能,但是「夜路走多總是會碰到鬼,難保哪一天主管不 會把你掃地出門。」有些明明專業能力十分傑出的人,本可到手的好工作,卻敗在操守的瑕疵,或一些枝微末節的小事,往往得不償失。

綜觀以上7項人性的試煉,哪些是你現在內心的寫照?

無論如何,在決定下一步時,仔細審視這些可能阻礙你發達的盲點,明年換工作時,自然可以做出正確判斷!

董事長愛說笑》米糕 vs.百貨

吾世居清水小鎮,從小便熟稔「王塔米糕」與「林德成百貨」,這二家店是清水鎮民的生活重心;也都是50年以上的老店。

如今,隨著交通更趨便捷,堅持品質的王塔米糕,仍舊賣著50年前的口味,而店面早已擴大,生意也更好了!但是賣「衣、被、襪、褲、化粧品」的林德成百貨呢?卻已不知去向!

何以賣吃的米糕店愈來愈旺,賣衣被的百貨店卻不敵時代潮流呢?

【心得分享】

概因吃是「一種口感的認同與延續,一種習慣與自在,一種滿足與回味」,於是「吃的百年老店」比比皆是;但賣「衣服被褥」的小雜貨店,卻是無法匹敵大型專業的百貨公司。

我們要經營的是一種「累積客人習性」的行業,而不是「用一次就拋棄」的新鮮業態!

(作者是王品集團董事長)

【2008/08/12 經濟日報】

Vincent新視界》成長與分配

大家可能都看過類似情節的連續劇:幾個一窮二白的年輕夥伴,抱著理想一起創業,在多年歷經艱辛後,終於擁有了龐大的事業和財富。然而,關係的複雜也逐漸產生,原先肝膽相照的夥伴,在各自的妻小、家臣慫恿或設計下,開始計較事業與財富的分配。從此,嫌隙、分裂、傾軋不斷…。

這樣的情節,在現實世界比比皆是。每年總有幾次,家族財團的豪門內鬥、兄弟鬩牆,活生生地在報章媒體上演,成了眾人茶餘飯後的話題。生活周遭,也常見到原本和睦的兄弟姐妹,為了家族財產分配,充滿心機,甚至反目成仇。

這似乎是人性的定律:一無所有時,大家期望成長,為更好的未來共同奮鬥;收穫豐富後,人們把眼光放在內部,為如何分配所得而爭執不休。成長與分配這兩個主題,總是在不同階段,分別主導人們的思想與行為。

其實,宏觀地看,成長與分配,也是人類社會不斷思辨驗證的核心主題。在資本主義與共產主義的爭鋒中,這兩個經濟模式分別追求效率、公平的不同目標理念。資 本主義強調資源產出的效率,因而鼓舞經濟成長,卻使貧富懸殊愈加嚴重,分配不均成為社會憂患。共產主義重視所得分配,公平的理念得以實現,卻扼殺進步的誘 因動力,使得成長受限,停滯不前。成長與分配的課題,顯然讓思想家耗盡心力,爭辯不休。

不僅在經濟行為中,成長與分配成為主導人們的核心原則。在組織、政治、社會等領域,也常見這兩個元素,驅動人們的行為。例如,民進黨從前在野時,團結一致 對抗執政的國民黨,因此雖為草根少數,卻能成長茁壯而取得政權。然而,民進黨執政後,卻高度關注內部分配,以致形成四大天王,彼此分治鬥爭,忽略了對外, 弱化了自己。

反觀國民黨,之前長期執政時,分配問題不斷,如主流/非主流、新黨出走、親民黨成立等。但變為在野、一窮二白後,卻能捐棄成見,高倡泛藍整合,團結一致的取回政權。成長與分配,似乎又是人們在窮困與富庶、失意與得志、困頓與安康等不同際遇中,分別浮現的優先目標通則。

也因此,「成長」優先時,人們常是放眼未來,並團結一致;「分配」主導時,人們看的僅是眼前,忽略了開創,甚至演變為分裂與內鬥。「成長」常在憂患貧困時優先,「分配」總是在成功富庶時浮現。

其實仔細想想,不難理解。處於困境,當然只能寄希望於未來,為成長而努力奮鬥;此時既一無所有,又何須分配?富足後,已無非拚搏不可的必要;若分配主張不慎,可能代表過去的血汗所得,平白喪失,因而計較分配,乃人之常情。

所以說,人性常是「可共患難,不可共富貴」計較分配時的心機佈局,對比患難時的真誠與共,常顯得難堪與不忍卒睹。在我經歷的「患難」至「富貴」的實際過程中,感受至深。

既然這是人性的一部分,就不需因其不堪而刻意避免。相反地,應面對與接受此種現實,並以此人性的理解,去預見未來情境的發展,期望以智慧化解宿命式的矛盾與紛爭,通過人性的考驗。

對財富與事業擁有者而言,上述課題,至關重大。不管是處理夥伴關係,亦或是面臨下一代的接班,對「分配」課題的深思與預早籌劃,都是影響深遠。分配得當, 則既有血汗基礎,得以外向茁壯、繁榮茂盛。分配不當,則事業版圖常分崩離析,親族團隊反目內鬥。歷史上,此類教訓屢見不鮮。

因此,古人說「善始而慎終」。良好的創業成果,未必帶來豐收快樂的人生。

慎重妥善處理分配課題,才能克服人性弱點,讓自己、夥伴與下一代過渡到長久的富足與和諧。(作者是宇宙光電副董事長,曾任東隆五金工業董事長兼總經理、匯豐直接投資亞洲公司董事)

【2008/08/12 經濟日報】

職涯規劃》利他 找回自我的靈魂

花蓮門諾醫院暨相關事業機構總執行長黃勝雄,多年來帶領醫護、志工團隊推動弱勢族群醫療服務,不遺餘力,「利他主義」是他保有健朗身心、擁有快樂人生的最佳良方。

在美國,黃勝雄是位極富盛名的腦神經外科權威,曾是白宮數任總統的指定醫師,更被推崇為「Doctor's doctor」,一年至少服務5,000位病人、動360個手術,年薪超過百萬美元,享有極高的社會地位與人生成就。

眾人欣羨的他,50歲那年住進了加護病房。從小喜愛閱讀的他,利用臥床期間翻閱許多書籍。其中,一則俄國文豪托爾斯泰的短文,描述一位農夫為了與天使交換土地,最後竟然因為心肌梗塞死亡,深深撼動黃勝雄,這讓他興起回台找回靈魂、實踐利他主義的念頭。黃勝雄說,「我修正了人生觀,開始轉念,不應該像農夫一 樣,不知足。」

在美工作時,黃勝雄每年都會花一個月,到醫療落後國家服務或教學。因緣際會,他認識在門諾服務的宣教士,感佩他們捨己為人的情懷。

黃勝雄心想,既然要實現利他主義,就得找個更需要他的地方。所以,他決定把人生後半段獻給台灣後山。

很多人問黃勝雄:為什麼選擇門諾,而不到有豐富資源的北部大型醫院服務?

日前在「企業人文素養及心靈管理講座」上,黃勝雄指出:「愈有力量的人,愈要把力量送給更需要的弱勢族群」,尤其無私不求的奉獻,對弱小無助族群,更能產生超出預期的正面力量。

擔任門諾志工的那一個月,他發現,偏遠地區的醫療需求,遠比都會地區大。每當看到花蓮人苦無就醫機會,再加上當時的鐵路還是單軌,火車班次較少,許多人死於送往台北就醫途中,都促使黃勝雄決心為花蓮這塊土地,盡一己之力。

他堅持自己開車到偏遠山區巡迴醫療,為門諾省下請司機、買車子的費用;把不及過去在美國十分之一的院長薪水,部分捐回醫院;住在員工宿舍,過著簡樸的生活;總是花上三、四十分鐘,為每一個病人看診。

如今,年屆70,黃勝雄開心自己依然能手持刀,為病人動手術,他笑說,很少老人能像他一樣,不抖手、不掉齒、身體硬朗、心情愉悅。黃勝雄說,這就是無私付出,反而獲得意外的快樂回報。

一轉眼15年,黃勝雄認為,「這些年最大收穫,物質上的東西我都有,但生命真正的意義不在物質,我回台灣找回不再空虛的靈魂,也為自己的人生,找到真正的快樂與健康。」他心滿意足的說。

【2008/08/12 經濟日報】

品牌經營》一家店 一幅城市風景

趨勢變化莫測,市場將在何時轉折,誰都沒有先知的能耐。企業若想在變化中,為品牌尋找不衰的定位,不妨試著和歷經百年淬煉的「地方文化」取經,匠工巧思一下,或許「兵馬俑」也可以成為品牌的行銷尖兵。

在市場高速成長、高度競爭、快速變化的中國大陸,成功攻城掠地的服飾品牌湯尼威爾(Tony Wear),靠的就是這套品牌經營結合地方文化的策略。

無聲的品牌代言人

打造一家裝潢美麗的店鋪,不難;湯尼威爾要的是具有「地域特色」的店面,成為城市的一部分。

「大陸市場變化快速,客戶行為與品牌的行銷觀念,也都不斷在改變,而每一次的改變,都會帶來市場重整,也為品牌帶來危機。」湯尼威爾總經理陳福川指出。

台南企業是台灣本土廠商,1993年以自創品牌「湯尼威爾」主打男裝市場,目前已躍上大陸前三大服飾品牌,品牌家族還包括Under Shop、Tony Jeans、Camel Active、Tony Uomo 等,在大陸據點已達1,000個;主打批發及經銷體系的女裝品牌EMELY也有90多個據點。

面對不斷改變的中國大陸市場,湯尼威爾成功打下服飾江山,陳福川卻謙虛的說,「湯尼威爾的例子,談不上成功,但克服了市場轉折時所帶來的困難,存活了下來。」

近年來,台灣企業陸續前進大陸。陳福川表示,台南企業當初也是看中大陸龐大的內需市場,有助於企業建立核心競爭力,再運用這項優勢,形成新的商業獲利模式,用於拓展國際市場。

決定跨足大陸市場,台南企業選擇自創品牌「湯尼威爾」,做先鋒、打頭陣,並選擇上海,作為向外拓點的灘頭堡。為了替品牌建立起核心的經營能力,陳福川巧妙結合「地方文化」和店鋪設計,用「店鋪」打造獨一無二的品牌形象。

「創造一個新的品牌,不見得容易被消費者馬上接受,但開設一家富有『地域性』特色的店鋪,就容易多了。」陳福川認為,「店鋪」是品牌無聲的代言人,默默座落城市一隅,卻能清楚告訴消費者,品牌的「樣貌」。

打造一家「美麗」裝潢的店鋪,很容易,但陳福川心中能代表湯尼威爾的店鋪樣貌,是家具有地方特色的店鋪。他說,「要讓消費者走進湯尼威爾,就像走到自己家裡的客廳、就像走到這個城市的一部分,一點兒都不感到陌生。」

所以,陳福川花了很多時間「認識環境」,親身走訪上海每個角落,細細體會當地的人文特色、風俗民情與建築材料質感。

日前,在台北經營管理研究院主辦的演講會上,陳福川分享一張張自己捕捉到的上海街頭影像。

他說,上海到處可以見到傳統與現代融合的縮影,文化非常的多樣性,他指著一張圖片,「你看!石庫門的灰牆,是當地人把混泥土加上稻草堆砌而成的傑作,所以色調偏黃。」

上海巷弄一角的街景,讓陳福川靈機一動,「不如就以地方文化為載體,把黃色調的感覺,帶入店鋪的設計上。」所以,湯尼威爾的上海店面,以土黃色為設計主調,穿插黑、白色,營造品牌的地方特色,也不失品牌的高貴氣質。

每到一個新的城市拓點,湯尼威爾就融入當地文化。例如,到西安設點,就向秦朝取經,把「兵馬俑」化為不同樣貌的人形模特兒,穿上湯尼威爾的衣服,站在店內櫥窗展示。

走到成都,陳福川看上當年國民政府金條收藏所在地銀行一樓的商店街,後來巧遇原本負責守金庫大門的老伯,兩人深談後,他決定再現歷史文化,把店鋪大門設計為透明櫥窗型的金庫大門。

不同於其他品牌,找來明星代言,打響品牌知名度,陳福川的匠工巧思,讓兵馬俑、老文化成了品牌的行銷尖兵。

他說,「服裝是和時間賽跑的產業,」面對日益競爭,唯有透過服裝的質感、設計與展售空間氛圍,營造「地域別」的流行服飾形象,用地方文化作品牌區隔,才能創造新商機。

成功帶領品牌前進中國市場,陳福川下一步要把品牌深植消費者的心底,讓品牌永續經營。陳福川指出,湯尼威爾是用「生活形態」,告訴消費者品牌代表的精神,創造品牌的附加價值。

品牌就是生活態度

湯尼威爾採多品牌行銷,引進歐洲銷售網路與設計系統,創造品牌故事,目標瞄準國際市場。

他說,大陸消費者所得日增,各國品牌相繼進入,也順勢帶動大陸人的「品味」變化,使得消費者審視品牌的視角,變得更高了,市場競爭更添激烈。

陳福川採「多品牌行銷」策略,陸續與歐洲品牌Camel Active、New Man合作,引進歐洲的銷售網路與設計系統,強化自己的設計團隊、加盟系統和商品力;另一方面,在廣告策略上做文章,帶出品牌代表的生活形態,創造品牌故 事,打造品牌在消費者心中獨一無二的地位。

其中一則廣告,找來知名試車手Wolfgang Weber穿著湯尼威爾的休閒外套,坐在高處遠眺,敘述著自己的生命故事,也順勢告訴消費者,「想和他一樣嗎?雖然不一定能成為試車手,但可以穿上和他一樣的衣服。」

陳福川說,「一個成功的品牌,就要清楚的告訴消費者,這是屬於什麼人穿的衣服。」

15年前到中國大陸闖蕩,一切從零打地基,如今湯尼威爾從單一品牌專賣店,變成複合品牌都會概念店,並設立自有通路「Tony Town」,搶攻不同的消費族群。目前在東京與越南、馬來西亞也都有分店。

「仍然不夠,」陳福川自信的說,湯尼威爾的最終目標,放在國際市場,要用大陸市場取得國際市場發展的量能,並建立亞洲地區的商品中心,藉由與合作的品牌,共同開發、生產、配銷商品,最後搶攻西方市場。

走在中國街坊,四處可見湯尼威爾的戶外廣告,湯尼威爾雖成功闖出名號,但面臨時刻變化的中國市場,陳福川一再強調,「沒人敢自信的說,我贏了!我只能說,湯尼威爾談不上成功,但在失敗中,存活了下來。」

【2008/08/12 經濟日報】

2008年8月11日 星期一

領導統御》用激勵取代責備

你期許自己是哪一種類型的領導人?

台灣惠氏藥廠總裁王文德,期許自己是一個「激勵型」的領導人。他要求自己凡事用「激勵」取代「責備」,因為常激勵員工,能增加團隊自信與活力,帶動快樂的工作氛圍。

「人都是活在掌聲裡,」王文德認為,在企業裡,溝通是門重要功課,每個人都喜歡被讚賞的感覺,「激勵」便是促進領導人與員工和諧溝通的好方法。

日前在中華企經會主辦的研討會上,他分享多年前擔任台灣惠氏藥廠西藥事業處總經理時,用「激勵」帶動員工士氣,獲得正面回饋的故事。

王文德說,那時候的他,每三個月都要進行例行的員工績效評估,一次意外發現,原本一位業績很好的業務人員,表現忽然一落千丈。疑惑之餘,他找來那位同事,詢問到底是哪裡出了狀況。

一問之下發現,原來是這位同事日前調動負責的銷售區域,一時還未掌握客戶特性,訂單自然不如預期。了解原因後,王文德沒有責怪他,只拍拍他的肩膀說:「命運不是天生也不是遺傳,每個人都要不斷尋找,為自己增值的方法。」

原以為難逃被解雇命運的這名員工,感受到總經理對自己的期待,便憤發圖強,下一個月,業績馬上衝到前三名。

王文德也常藉機會教育,激勵員工。他說,台灣惠氏的辦公室,特別設計一個旋轉樓梯,和員工一起上樓梯時,他會問:「你覺得接下來的路,會直接碰觸到牆壁,還是會接到另一個空間呢?」

他說,人在面臨困境時,往前看去,總以為前方的路,似乎已到了盡頭,卻都忘了只要轉個彎,下一個路口,又是另一個康莊大道。

經常激勵別人,王文德也不忘激勵自己,凡事要正面看待,遇到困難時,就告訴自己「我思,我行!我行!」如此,雖身負一家公司的經營重責,他卻從來不覺得累,他笑說:「我到現在,每個早晨都還是覺得,自己對工作充滿熱情,好像是昨天才剛被任命為總裁呢!」

【2008/08/11 經濟日報】

經營智慧》企業失敗十誡

20年前,克亞夫(Don Keough)受邀發表演講,分享成功秘訣,但他自覺無法提供一套保證能在商場上脫穎而出的法則,便以「企業失敗的十誡」為題發揮。

之後20年,他持續鑽研這個主題。2006年,可口可樂董事艾倫終於說服他,在太陽谷舉行的公司年會上,和與會的企業經營者分享觀察心得。

克亞夫回憶:「與會的重量級人物,包括艾倫、巴菲特,他們開始向我施壓,要我寫成一本書。」於是今年7月下旬,克亞夫的《企業失敗的十誡(The Ten Commandents for Business Failure)》終於面市。

1993年,克亞夫在可口可樂總裁任內退休,之後仍活躍於企業界,擔任投資銀行艾倫公司沒有介入經營的董事長,並於四年前重回可口可樂擔任董事,他也是巴菲特旗下控股公司波克夏的董事。

之前,他曾在麥當勞、華盛頓郵報、家庭補給站、亨氏食品擔任董事。這些角色讓克亞夫對企業世界的陷阱有深入的觀察 。

克亞夫深信,失敗可以決定一個人或一家企業的命運。他談到,孩提時代,家中遭祝融之災,經濟大蕭條時代,父親失去一切,40歲才重新出發,「當時自己的腦子裡根本沒有成功這個字。」

在職業生涯中,克亞夫也犯了自己所提的十誡。其中眾所周知的一個可口可樂敗筆,是推出「新可樂」。甜度較高的「新可樂」,一上市便引發消費者強烈反彈,要求可口可樂重新推出舊產品,可口可樂只好以「經典可樂」重新包裝舊產品。

克亞夫將這個失敗的經驗,歸類為十誡中的第四誡和第七誡。也就是「假設萬無一失」、「過分相信專家和外界的顧問」。

可口可樂的經營團隊卻勇於認錯,並向消費者傳達一項明確的訊息:「我們並沒有擁有可口可樂這個品牌,你們才擁有這個品牌。你們已經很清楚表達自己想要的是老配方。」

克亞夫說,可口可樂打了一場漂亮的公關戰役,「企業形象衝破了屋頂。有些人甚至懷疑,這是我們事先就設計好的。」

在這本書的導言中,克亞夫寫道:「終身投入企業界,我始終無法找出一套保證做任何事會成功的原則,或者一個可以按部就班的方程式,何況是不斷變化的企業界。我能做的是談如何失敗。我保證任何人照著我的方程式去做,就注定會敗的很慘。」

克亞夫在書中提出的企業失敗十誡,分別是:

1.放棄冒風險。

2.沒有彈性。

3.孤立自己。

4.假設萬無一失。

5.打球時太靠近罰球線。

6.不花時間思考。

7.對專家和外部顧問堅信不疑。

8.迷上官僚氣息。

9.訊息混淆不清。

10 未來恐懼症。

外加第11誡:失去工作和生活的熱情。

【2008/08/11 經濟日報】

智慧富翁》服務業的創新

每個區域或國家,看來都經過三個發展階段。

第一個階段是使用本身的資源。亞洲諸小龍在過去數十年,憑藉低廉人力這項資源,從無到有地建立了各自強大的基礎,逐漸趕上或超越歐美。第一階段大多以生產製造為主。過去的日韓台星,今天的中國,未來的越南,都走過或正走在這條路上。

運用低廉的人力資源,亞洲諸國累積一定的財富,並且開通與世界財經接軌的平台,進入大量投資以成長擴充的第二階段。台灣過去的種種建設,或大陸現在驚人傲 世的國際級建設,都屬於這個階段。透過長年投資,各國人民所得與生活水平逐漸提升,改變了大家對生活的要求,從只求溫飽進步為追求優質文化。

消費習慣改變,促使亞洲各國體認到不能再靠製造業成長,必須往價值鏈的上端發展,發展服務業變成每一個國家與區域的新目標,此時便進入發展的第三階段。

服務業與製造業之間的最明顯差異,在於服務業的產品不容易複製。製造業的產品做得好,可以同樣的紀律與效率征服全世界。但是服務業在某地經營得好,不見得 能在其他地區立足。因此,國內市場腹地的大小決定了服務業發展的空間。似乎大國與人口眾多的地方,服務業較易發展,小國與小地方就比較受限。

毫無疑問地,早已放棄藍領階級製造業的美國,也是全世界服務業效率最高,創新力最強的國家。麥當勞、肯德基炸雞、星巴克等連鎖服務業者先在國內立足,然後進軍全世界,深植各國文化,改變全人類的生活習慣,無人能出其右,他們靠的是複製力與創新力。

但這不代表小國或小地方就無法發展服務業。

服務業與製造業最大的相同點,就在都需要靠創新才能持續成長。創新力,不見得與國家或地區的大小成正比。利用有限的資源,進行無限的創新,才是脫穎而出之道。

勤勞的亞洲人可能認為,中午休息三、四個小時,晚上10點以後才吃晚飯,歡樂到半夜兩三點的西班牙人,國力應該不強。但是只要去過巴賽隆納的人就知道,西班牙人將他們的歡樂特質包裝成吸引觀光客的力量,因此觀光事業蓬勃發展。

亞洲服務業至少可以在四大領域專注創新。

金融服務業:香港發展的最好,新加坡也有不錯的成績。

觀光業:兵家必爭之地,泰國、中國大陸做得很好,台灣可以「小吃之旅」、「小城鎮溫馨之旅」、「溫泉之旅」等創新產品吸引觀光客 。

健康照顧業:南韓已打出整形觀光的名氣,隨著世界人口老化,兩岸可以輸出各種健康照顧服務。

物流業:也就是高官們經常掛在嘴上的亞太集散中心、亞太貨櫃中心、亞太營運中心。兩岸在這一塊的先天條件,比其他地區強,大有可為。

上述四個服務業領域,你是否有什麼創新的ideas嗎?

(作者是美國多元創投、亞洲智富基金、遠盟康健服務董事長;Blog: www.happyboblin.com;email:happyboblin@yahoo.com)

【2008/08/11 經濟日報】

IBM白皮書》概念育成平台 為創新奠基

台灣經濟結構中的兩大支柱製造業與服務業,目前都面臨產業升級的挑戰;建構具整合能力的國家創新平台,以匯聚創新能量、有效的連結創意與商機,是協助台灣產業快速邁向高附加價值、提升台灣創新體系最有效的途徑。

在快速全球化、劇烈市場變動與經濟結構亟待轉型的壓力下,國內產業亟需引導與推動的力量。參考美國、歐盟等先進國家的經驗,只有政府能成功地扮演此一重要角色;因此,IBM建議政府應借鏡歐美等國的作法,儘速著手設立國家級創新組織,以發揮整合力量,提升國家創新能力。

建構四個常態整合平台

以創新價值鏈來看,由政府主導建構的國家創新平台,必須包含四個常態的整合平台:概念育成平台、商機整合平台、品牌行銷平台與產業發展平台;也就是說,從 提出創意、商機確認、投入研發資源將創意商品化、建立品牌與行銷,到發展整體產業,每一個階段都藉由整合性的平台來推動與促成。

創意的來源相當廣泛,可能從概念育成平台起步,按部就班地往下走;但也可以直接進入四大常態性整合平台的任一階段,直接連結至商機。在此過程中,政府的角 色與功能是充分結合產、官、學、研各界資源,扮演產業升級與品牌國際化的領航員,藉由國家創新平台活化台灣創新體系,以吸引台商回流及外資進駐。

創新的第一步在於擁有從各種管道產生源源不絕的創意。因此,如何刺激與孕育創意,已是當今各國制訂創新政策時規劃的重點,建構有效的「概念育成平台」,關係著整個國家級創新平台的成敗。

過去政府的產業政策,雖然也透過舉行內、外部座談會或研討會的方式,廣泛徵詢專家學者的意見,但受限於場地與參與人數,創意來源有限。尤其,商機涵蓋新的 產業概念、技術、服務、市場及商業模式,這些都與人的需求有關;如果創意的來源不能回歸市場的需求與反應,創意就屬無效或日漸枯竭。

因此,建構一個開放型的概念育成平台實屬必要。IBM在這個領域擁有豐富的經驗,是家透過資訊科技的輔助,藉由概念育成平台蒐集與育成多元創意的全球企業。多年來,IBM一直透過概念育成平台的機制,廣泛蒐集全球各地的創意,成為公司發展及轉型的重要依據。

利用網路蒐集全球創意

例如,IBM在2006年曾設定四大主題,透過開放式的網際網路平台蒐集全球的創意。過程中總計有62國、67家企業,包括迪士尼、美國銀行、MIT媒體 實驗室、殼牌石油等全球知名企業等共15萬人參與。IBM以「商業價值」、「獨特性」、對產業發展可能造成的「衝擊性」、在一定時間內能被落實的「可行 性」等四項準則進行篩選,去蕪存菁後得到3萬多個創意,也承諾投入1億美元,進一步研究與實現這些創意。

此外,IBM也運用此平台協助各國提升創新能力。2005年12月,IBM與加拿大政府及聯合國人居署聯合舉辦全球性的「人居環境腦力大激盪」。當時,第 三屆「世界城市論壇」將於隔年6月在加拿大溫哥華舉行,聯合國人居署希望能更廣泛的瞭解全球對人居環境的建議,讓討論不局限在實際參加活動的人員。在 IBM的協助下,人居署先透過「人居環境腦力大激盪」蒐集全球意見,篩選後得到70個可執行的創意,在「世界城市論壇」中繼續延伸討論。

集思廣益 發揮資源整合特色

經由建立概念育成平台,並充分運用這項工具,IBM發現創意無所不在,政府亦可透過一個好的機制、有效管理與應用,鼓勵社會全體參與創新,以達到集思廣益與資源整合的目的。

概念育成平台要成功運作,必須具備以下四項特色:

開放性—不受場地及人數的限制。

跨地域、跨領域—讓各地、各領域的人都能參與討論。

主題明確—為避免討論過於分散,每次概念育成活動都應制訂數個明確的主題供發想。

強調商業性及可行性—創意概念必須先經過篩選,確認其可行性及商業價值。

提煉具商業可行性的創意

同時,每一次的活動應透過四個步驟進行:

事前準備:研擬主題,選擇適合參與的對象,並進行溝通。安排對相關主題熟稔的專業人士,擔任該主題的主持人。

產生創意:訂定一段創意蒐集時間,所有參與者同時在該段時間內進行腦力激盪。各主題主持人經由科技的協助,及時掌握從眾多討論中萌生的重要議題,並適時引導與修正參與者的討論方向。

評估創意:由專家小組檢閱與整理蒐集到的創意。

提煉創意:制訂一段創意提煉時間,此時邀請的參與者著重於有實務管理經驗的人士,評估上一階段蒐集到的創意,提煉出具備商業價值及可行性的創意。

有關概念育成平台的實際運用,建議政府可嘗試舉辦「服務創新概念育成會議」,鎖定服務業中的核心產業如流通業、金融業和觀光業,採完全開放方式進行全國甚至是全球規模的腦力激盪,找出服務產業的創意與商機。

舉凡服務模式的創新、客戶接觸介面、跨領域合作,技術、組織及流程的創新等,都可以是思考的面向。透過開放型平台的機制與功能,必能集思廣益、去蕪存菁、取得共識,為服務業開創新氣象。

要讓台灣產業登上並活躍於全球舞台,建議政府積極扮演領航者的角色,以開放、前瞻、大格局的視野,運用以創新科技為基礎的開放式平台,聚焦全民的智慧、專業、技術與活力。

(作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問)

【2008/08/11 經濟日報】

2008年8月10日 星期日

屬下比任性的客戶值得珍惜

長谷川和廣/公司能力研究所創辦人  

「開什麼玩笑?絕對不要再和那種公司交易了!」

 這是我屬下的業務員,脹紅著臉從客戶那裡回來時的反應。聽他的說法是,客戶那邊以簽約為武器,大擺架子、使喚他好幾次。而這位客戶是公司業績裡占了極大比例的大客戶,如果得罪了他,業績將有很大的影響。

 「這是公司的重要客戶,就算有不合理的地方,你也要盡量忍耐,那是你的工作。」

 很多人都誤以為像這樣訓示屬下,才是領導者應有的態度。雖說業務員的工作除了銷售商品和服務,還要讓客戶滿意,只要可以滿足客戶的要求,有很多業務員通常會附加一些與交易無關的服務。

 但是,那應該是處於平等位置的協助。即使是再重要的客戶,業務員也沒有理由做非分內的工作。領導者應該要向客戶提出異議,保護自己的員工,而不是訓誡員工。

 也許有些人認為為了業績,不可能這麼做。但以長遠的眼光來看,在這個階段向客戶表達毅然決然的態度,對公司才是有利的。

 如果默認了與客戶之間的從屬關係,屬下可能會討厭業務這份工作。充滿熱情的積極工作和為了三餐溫飽而勉強工作,哪一邊的工作表現會比較優秀?我認為絕對是前者。

 此外,一個員工失去意願開始怠惰,那種情緒也將會傳染給其他的員工。

 「假如換成是我,上司不挺我,我們的工作一點都沒有價值感可言……」,連其他的員工也開始這樣想的時候,整體的士氣低落,工作表現會每況愈下。員工對自己的工作失去榮譽感,對業績也會有很大的影響。員工的熱情和動力並不容易看得出來,因此經常被忽視。事實上,這個問題比起失去一個客戶還要嚴重。

 員工怒氣沖沖的回來,當你聽到的理由是合乎道理的話,領導者應該挺身而出保護員工,向客戶表態:「在我的公司員工和客戶一樣重要,如果客戶不能理解,公司將不會勉強客戶與我們配合。」

 還是無法得到對方諒解的時候,也要有心理準備與客戶切斷關係。

 事實上,我也曾經在Nikon-Essilor有兩次用同樣的方法不再與客戶往來的例子。我公司的業務有惡化嗎?結果卻是相反的,員工對工作的認同感提高,更加賣力工作,是業績回升的最大原動力。

 領導者應該維護這份員工的驕傲,而不是眼前的利益。這樣才會讓公司的業績成長。(本文摘自《工作前一分鐘的強運思考法》,方智出版)

迎接「品牌行銷」新時代來臨

許士軍/

 近日在施振榮先生的推動下,台灣首次出現了以「專業品牌行銷事業」為投資對象的「創投基金」。雖然這一基金規模不大,只有新台幣二十億元,但其所代表的意義卻遠遠超過這一基金額度所顯示的意義。

 多年以來,行銷一直是台灣產業最弱的一環;企業所獲利潤主要來自大規模投資與製造技術的精進,我國產業結構的完整性與彈性以及全球運籌能力這些優勢條件上,支持了我國電子、通訊、機械等產業在世界市場上所具有舉足輕重的地位。例如美國《商業周刊》在2005年5月17日期中居然說出「如果沒有台灣,世界經濟將因之停擺」這樣的評論。

 然而這種實力與優勢仍然不足以使得這些產業擺脫「受制於人」的命運。凡是留心股市的人都會注意到一個事實,此即國內許多企業,即使在世界上具有領先規模地位,然而其股價仍受國外客戶下單消息的影響。這背後所顯示的道理是:產製規模與能力並不是掌握市場與決定盈虧的主要因素,後者的關鍵反而在於其是否能和最後消費者建立起直接關係,贏得他們的注意和好感這一條件上;缺乏這一環結,龐大的產製能力往往最後仍然逃不了淪落為「為人作嫁」的宿命。

 從上述觀點,品牌這一行銷工具,從表面上看,似乎不過是一個名稱或符號而已,但卻在上述環節上扮演著一種十分關鍵的角色。經由品牌,除了它使得最後消費者得以獲知產品的歸屬或來源這一基本溝通功能以外,十分重要的是,它還使得擁有這一品牌的供應者,從根本上改變了自己的經營理念和心態。

 具體言之,在不具品牌的狀態下,供應者所採取的,乃屬於OEM或ODM的經營方式,此時他們所努力者,將在於規模、產製技術、物流這些實體方面,其結果或可提高品質與降低成本這些優勢,但由於缺乏市場主導能力,在「生產過剩」壓力下,往往依賴削價求售競爭方式,以至於造成獲利微薄---甚至虧損的結果。朝這方面愈努力,甚至可能陷入一種「惡性循環」的命運。

 相形之下,品牌經營者所著眼者,乃求增加或創造品牌在最後消費者內心之好感與價值---而非如前一狀況所追求的,偏向於成本與規模條件。在這一念之間,使企業頓然自所謂「生產取向」經營理念改變為「行銷取向」;跟著來的,自是迥然不同的策略與實務作法。

 再者,近來企業已紛紛採取「差異化」策略,藉以建立本身之獨特市場空間與優勢,此即所謂「藍海策略」之核心觀念。然而在缺乏品牌狀況下,所能採取的差異化,一般屬於產品或實體方面的作法。不但投資大和時間長,而且不易在消費者心目中建立鮮明之印象,以至於容易為競爭者所仿效。例如吉利公司曾花費七年投資十億美元所研發的Mach3刮鬍刀,上市兩個月後即有同型產品出現。在這情況下,如果仍能保持差異優勢的話,靠的還是吉利(Gillette)這一品牌,而非產品本身。

 建立在品牌上的差異化,雖然不易,但一旦深入消費者內心,將難以撼動,這包括可口可樂、寶鹼之類消費品,以至於奇異或波音這些工業製品,經由品牌所創造的優勢卻有可能屹立幾十年---甚至百年---而不墜。尤其可貴者,在家族性品牌使用下,這家企業推出任何新產品,只要使用原有知名品牌,即可繼承並受惠於後者所建立的優良與獨特形象。

 總之,產業發展至今,在製造與成本優勢方面,甚多已走到了盡頭,目前正是必須改弦易轍,採取「品牌行銷」的時候了。真正說來,國人這一以品牌行銷事業為投資對象的首家「創投基金」的價值,並不在於所注入資金本身,而在於這一經營基金團隊多年所累積的行銷與品牌實戰經驗和智慧,這才是真正最珍貴的資產。

品牌行銷個案:麗嬰房

聯合晚報編輯部/--

編按:品牌是企業的目標,也是挑戰。一般中小企業,規模與資源都不比全球企業的情況下,如何走出自己的路建立品牌呢?這不是一條好走的路,但卻是轉型與經營永續的課題,以下是台灣企業的成功案例,可以思考他們的品牌概念。


 麗嬰房深耕童裝市場以及嬰幼兒用品長達37年,廣告主題歌「麗嬰房的孩子好風采,出色打扮媽媽的愛,麗嬰房的世界樣樣好,成長的路程有夠好。」國人耳熟能詳,而如今這首歌更逐漸打進大陸每個主要城市。談到麗嬰房的品牌路程,一手栽培並給予這個品牌靈魂的董事長林泰生說,「品牌是永續經營的事業,不是永續賺錢,up and down這是經濟的循環,但品牌卻是要永久的存在,我對麗嬰房只有一個期許,有多少準備,作多少生意。」

三家原始公司分做品牌、代理及製造

 麗嬰房進入第37個年頭,而旗下自有品牌les enphants也已經營長達37年,在創立公司當時,林泰生就打定主意作自有品牌的生意。麗嬰房誕生之初並非單兵作戰,林泰生回想草創時期,除了負責通路和品牌的「麗嬰房」,還有負責代理的「麗嬰國際」,以及負責製造的「麗嬰工業」,幾個朋友以交互持股的方式,因都懷抱發展成規模企業的雄心壯志,在創始初期即有三個公司作為原始組織。

 不過,這樣的運作模式僅維持了五年,當初因麗嬰工業接下日本千代田童裝公司(chiyoda baby)訂單後,對方以銷售不佳為由挑剔出貨品質,並要求賠償,麗嬰工業賣掉了一個廠來賠日本客戶,之後便結束營業,接著麗嬰房和麗嬰國際也有了分家的想法,在互相買回股份後,各自發展,30年後的今天,分別在玩具代理,以及童裝市場上各擁一片王國。

 麗嬰國際代理多項知名品牌,包括日系品牌Sanrio(三麗鷗)以及TOMY等,目前仍是台灣最大玩具代理商,而麗嬰房紮根台灣、揮軍東亞,目前不但是國內擁有最多通路點的嬰幼童服飾用品通路,觸角並深入新加坡、印尼、泰國、中國大陸等地,這幾年隨著大陸地區市場的成長,有了更大的舞台,品牌地位也更上層樓。

品牌、通路,麗嬰房二大核心

 因麗嬰工業的前車之鑑,麗嬰房在與麗嬰國際分拆發展後,林泰生不設工廠,以委託代工的方式,發展自有品牌,但既然是外包給工廠製作,就面臨最低數量門檻的問題,工廠接單500件起跳,麗嬰房一家門市無法全數吸收,林泰生才有了發展chain store(連鎖店)的想法。他說,品牌和通路,已成了麗嬰房30餘年來最重要的兩大核心,是競爭力的主要來源,不論是在東南亞,或是大陸市場,都是靠這兩大核心價值一步一腳印開拓。

創造故事,不斷為品牌製造話題

 麗嬰房主要的自有品牌是Les Enphants,林泰生說,發展自有品牌除了產品本身要豐富之外,行銷的手法也要不斷更新,每隔一段時間,就要為品牌創造「故事」,發展新的話題,讓品牌能廣被討論,知名品牌可口可樂就十分擅長此道。而麗嬰房在滿25週年時,將品牌LOGO大象改為蠟筆筆觸,讓品牌形象更顯童真,也更能貼近孩子的喜好,在滿30週年時,則將麗嬰房三個字改為電腦字體。不斷的為品牌製造話題,在林泰生眼中,是發展品牌必須的操作手法。

 品牌之路並不好走,挫折、打擊時常會發生,但近年來林泰生有了不同的體悟。他大手一揮、笑著說:以前覺得是挫折,現在不會了,時間拉長了就會知道,品牌發展一定有up and down,這是經濟的循環,低潮一定會來,什麼時候不知道,所以要做好心理準備,當低潮來臨時,想辦法讓低潮快速過去,重點是要讓品牌永續經營,強調的是一個永續的存在,品牌不死,就永遠都有機會。

 他舉例,像是知名英國精品品牌BURBERRY過去五年表現非常slow,但最近又開始上來。而台灣的麗嬰房近年來因面臨島內「少子化」的趨勢,業績成長不易,但在大陸的成長卻呈現高角度的揚升,近年來幾乎都有30-40%的業績成長幅度,up and down之間,讓他有了更深的體悟。(本文摘自《如何玩品牌》,聯經出版)

主管私房學第02講:新主管的彼得原理

何飛鵬/商業週刊創辦人

新手主管可能的錯誤

 彼得原理講的是組織中表現良好的工作者,一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻,檢查組織中的人大都是不稱職的,因為這些人都是剛接任更高的新職位的人,他們還沒有學會新職位所需的所有技能!

 彼得原理描述的是組織的評價與升遷,但實務上並非如此,因為組織的評價並不即時,升遷也未必即時,主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理,卻是必然發生,也必須重視,那就是新主管的彼得原理。

 分析組織中的升遷邏輯,都是因為原工作表現良好,所以被拔擢。

 如果是第一次當主管,那是從工作者,被提升為管理者;如果已是管理者,則被提升到更高的階層,管更多的人,負更多的責任。

 在升遷之時,主管的彼得原理確實存在。如何透過有效的方法,協助主管度過尷尬期,這是組織中重要的課題。

 這其中最需注意的是第一次擔任主管的困難。

 一般而言,第一次當主管的人,通常是因為一種特殊技能、表現良好而升官,例如行銷、會計、生產技術、企畫、研發等等,當獨立工作者,他們嫻熟稱職,績效良好,一旦升為主管,面對管人、帶人、溝通協調,甚至還要觸及其他相關平行部門,這是完全不一樣的角色,新主管的艱難處境立即顯現無遺!

 「因一項技能而升官」這是新主管共同的升官原因;可是專業技術良好,並不表示能力全面而且能成為管理者,這就是新主管的彼得現象了,也是組織中必須小心處理的問題。

 新主管的困難,通常來自三方面:一是心理調適,二是領導統御,三是相關知識與經驗的不足,而前二者更是一體的兩面;也就是工作者與主管的關鍵差異,是新主管必須快速學會與克服的困難。至於第三項相關知識與經驗不足,這只有透過工作中去學習完成。

 新主管通常沒有察覺到自己做事與領導別人其實有巨大差異,通常還是自己認真做事,忘了身邊還有一群人需要你的帶領協調、指揮。主管通常需要花最多的時間去管理、訓練部屬,把每一個人擺在正確的位置、做正確的事。新主管不是太謙虛到完全不敢指揮別人,以致群龍無首,就是太誇張的行使主管權力,以致使部屬無法適應,分崩離析。

 如何恰如其分的扮演主管的角色,發揮協調指揮的功能,讓別人做事,同心協力為部門的目標共同努力,這是新主管最大的難關,也是上層主管必須協助與輔導的責任!

後記

 一、新手主管都有蜜月期,老闆會給你時間上手適應,新手主管就要把握這段時間,度過彼得原理定律,這段時間通常不超過三個月。

 二、新手主管也有災難期,部屬會在這時候給你各種考驗,觀察你的動向,切記絕對要冷靜應付。如果遇到沒把握的事,「讓我仔細想一想,再回答你」可能是最好的應對方式,不要立即回答,避免錯誤。(本文摘自《自慢2:主管私房學─小職員出頭天》,商周出版)

品牌經營 產業升級重要課題


圖/鄭京

30 年前,台灣製造業處於品質荒原,對品質的概念陌生而缺乏,使得Made In Taiwan成了價廉物不美的代名詞,政府因而大規模推廣全面品質提升運動,導入「全面品質管理」(Total quality Management,TQM)的觀念,以及各種品質改善手法,引燃品質改善的火種,全面品質提升運動如火燎原般,一舉提升台灣製造業的品質與價值。

在一般企業關注品質之際,人稱「品牌先生」的智融集團董事長暨首席顧問施振榮,已將眼光放在品牌之上。

擁有30年以上自創品牌實務經驗,品牌達人施振榮直言,經營品牌的能力,已成為未來產業升級的重要核心能力,是全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的重要關鍵。

企業與國家競爭力關鍵

他強調,台灣想要突圍而出,除了在技術提升、人才培育、管理效能等方面持續進步之外,也有賴品牌形象的建立。儘管每個產業要面對各自領域的不同課題,但有一共同而且無法迴避的挑戰,就是品牌經營。

施振榮認為,台灣也需要像以往推動全面品質提升運動一樣,致力於推動「全面品牌提升運動」。但是,全面品牌提升運動相較於全面品質提升運動,難度更高,實行起來更不容易。

原因在於:品質與品牌有很大的差別,品質是理性的,品牌則以感性成分居多;而且推動品質提升運動是有舞台的,因為企業本來就在生產產品,只是產品缺乏品質,不提升品質,企業就無法存活、持續成長,所以順水推舟,推動起來比較容易。

每個人都是品牌螺絲釘

目前台灣推動品牌最大的問題是,很多企業主不願意踏出第一步,也因此使得品牌的舞台不存在,即使有,也小得可憐。有些企業主認為不做品牌企業照樣也能活下去,所以無意於此。施振榮認為,目前品牌台灣的推動,要像推動全面品質管理一樣,以同樣的用心與熱情來投入。

施振榮感嘆,他提出「微笑曲線」已經很多年了,但到目前為止,台灣還是有很多企業「笑」不出來,原因就在於觀念及文化;文化就是價值觀,也是所有行為的基礎。他強調,企業要轉型必須先轉念,台灣企業主的基本觀念要改變,挪出時間深入了解品牌,而不是只做表面工夫。

他指出,很多人將品牌的概念,局限在廣告、創意的角度,以4P來思考品牌,以為花錢就能把品牌做起來,事實上砸錢做品牌是一種誤導,也是一種迷思。廣告對品牌而言,是最顯性的,但也是最枝節的一部分。

品牌管理必須全體總動員,每個人都對品牌有責任,品牌關係到每一個人該做什麼,不該做什麼,每個人都要有明確的意識。

因此,品牌是全員的責任,組織內任何一個人、做任何事,都與品牌有關,每個人都是「品牌螺絲釘」,從CEO到總機,從設計、生產到行銷,環環相扣,其中任何一個人不盡責任,就會影響品牌,傷害品牌。

施振榮強調,品牌經營是全方位的工作,任一個環節的任何一個螺絲釘鬆了,很可能品牌就此垮台,品牌是全員的責任,企業所有人都要在CEO的帶領下,共同為達品牌願景及目標而努力。

(作者是中國生產力中心服務綜合組經理)

【2008/08/10 經濟日報】

中小企業 應採另類思維

品牌,被視為企業下一個競爭次元的入場券,但國內企業多為中小企業,很難如大企業般,以充沛的資源及預算投入品牌的經營。

世新大學公共關係暨廣告學系副教授許安琪指出,大企業因為豐富資源,可以透過公關或是整合行銷傳播等全方位發展品牌,但中小企業囿於資源不足,無法對品牌進行長期規劃,所以中小企業經營品牌,不能採用大企業的思維,不僅不切實際,也容易造成經營危機。

建立顧客資料庫及問卷調查

她強調,中小企業經營品牌,在欠缺資源的情況下,需先清楚了解經營品牌希望達到的目的,再透過實戰培養內部品牌人才,掌握市場變化,環環相扣,才能塑造品牌形象。

對中小企業來說,每一筆錢都要花在刀口上,她建議應該先從建立顧客資料庫以及問卷調查開始,以實際了解老客戶的反饋,並得到改進的建議。透過口碑行銷帶動的品牌形象效果,不僅不需花大錢,還能立刻收到成效,是比較實際的方法。

中小企業發展品牌,成也CEO,敗也CEO。

這是因為台灣中小企業的經營者,多數是白手起家的企業第一代,他們靠著一點一滴的積攢利潤,才有現在的企業規模,因此對每筆成本、支出斤斤計較,且希望每一筆支出都會有應得的報酬,所以普遍不願意投資品牌經營。

此外,這些企業主非常清楚本業的收支損益平衡點等財務狀況,但是在發展品牌的過程中,卻有許多無法量化的投資及報酬,往往造成他們卻步不前。

成也CEO敗也CEO

再追根究柢,中小企業主會對經營品牌抱持質疑的心態,也可能與品牌顧問良莠不齊有關。有些品牌顧問在說服企業主品牌的重要性,並取得信任之後,就空降到企業內部下指導棋,要求企業成員聽命行事。

但是他們對於要行銷的產品一知半解,並且常以一套行銷公式,套用在所有的產品與企業上,自然繳不出應有的成績,久而久之,業主就會有花錢受騙的感覺,間接破壞品牌顧問產業的整體形象。

更有可能這些不合格的品牌顧問,會造成劣幣驅逐良幣的負面效應,扼殺台灣才剛起步的品牌發展市場。因此,台灣企業要發展品牌,不僅是企業主要抱定決心,品牌顧問心中更要有一畝良田,協助中小企業經營品牌,絕對不能存著短線操作的心態。

品牌的發展是永續不斷的工作,因此,品牌顧問協助企業建立品牌最好的方式,就是協助企業培育及發展內部的品牌人才。唯有透過企業的內部塑造,才能夠培養出能夠通盤掌握企業發展,以及長遠規劃的企業品牌人才。

中小企業經營品牌,首須了解自身的產品是否有發展成為品牌的潛力。

其次,台灣許多中小企業都屬家族企業,當企業發展到一定的規模之後,親戚股東之間不免意見分歧,出現多頭馬車的現象。

資源有限的中小企業禁不起這樣折騰,若是無法集中資源發展主軸,最後難逃企業萎縮甚至消失的命運。

因此,除了產品力與品牌力之外,要延續品牌,更要隨時考量「趨勢、環境、市場、消費者」這四大因素。產品符合這四大建立品牌的要件,品牌才有成功的勝算。

(作者是中國生產力中心服務綜合組副管理師)

【2008/08/10 經濟日報】

故步自封 發展絆腳石

「棋路都只是戰術,是基本的入門,贏棋的關鍵,在於要先知道在將軍之前會是什麼樣的畫面,才能走到那裡。」與電腦「深藍」對弈的蘇聯棋王卡斯帕羅夫在《走對下一步》書中道出贏棋的關鍵。

同樣的道理,「對發展品牌來說,廣告、行銷等都只是戰術,關鍵在於你是不是知道你要去的那個方向,而且持續地往那個方向走去。」真觀顧問公司總經理汪志謙說道。

曾任惠普科技(HP)x、美商優派(ViewSonic)亞太區行銷副總經理、順發電腦總經理及合勤科技(ZyXEL)全球總部品牌與通路負責人的汪志 謙,擁有多年跨國公司管理及國際品牌行銷經驗。他強調,台灣企業要發展品牌,很大的問題在於老闆的心態,台灣企業大部分是做代工出身的,對於發展品牌的心 態、作法及成功的路徑,需要些時間來轉換。常有企業老闆抱著這樣的想法:「我這樣就很好了!」「我這樣也能賺」,這種故步自封的想法,成為品牌發展最大的 障礙。

老闆願投入 最重要

汪志謙認為,在思考如何培育品牌人才之前,應先思考如何培養品牌老闆,如何讓更多的企業老闆願意開始投入品牌的耕耘。他認為,台灣的並非沒有品牌人才,只 是老闆有沒有善用而已。就他的觀察,很多老闆不是不想做品牌,也許做一做,遇到必須抉擇的兩難困境,有其他的考量就放棄了。

他舉例說道,有些公司同時做OEM與品牌,這在公司內部勢必形成資源的競爭,如果代工品牌訂單10萬台,自有品牌的訂單只有3萬台,大家都搶著要出貨,在資源有限的情況下,老闆要如何取捨?很可能還是以代工為優先,這是很普遍的情況。

他強調,建立品牌需要時間,資源時有時無,執行力時強時弱,對品牌的建立會有不利的影響。品牌是一種長期的承諾,老闆對於品牌的堅持,是非常關鍵的要素。如果沒有老闆的毅力和願景支持,再好的品牌人才都無從發揮。

需求+訴求=價值

汪志謙也指出,提升品牌價值之道,在於「了解消費者」,因為「需求+訴求=價值」。將需求與訴求進行整合,才會產生價值。他指出,品牌發展遭遇困境,通常 是對需求的了解不足。所謂訴求是公司能提供的產品與服務,如果訴求的依據不是來自消費者的需求,而是來自廠商本身的技術優勢,訴求與需求之間就可能產生落 差。

另一個品牌發展的阻礙,則是對訊息的選擇與包裝不對或不足,這也可歸因於對消費者的了解不夠深入,以致無法正確的選擇與切割資訊。

汪志謙認為,經營品牌最重要的是要有環境,讓老闆願意去創造環境,是品牌能夠持續成長的關鍵。品牌人才需要舞台及磨練的機會,這不是學校可以教出來的;此 外,再怎麼優秀的品牌人才,若無法得到老闆的充分信任與支持,也無法對品牌經營有所貢獻。沒有老闆的支援,再有能力的品牌人才也會夭折,也因此汪志謙一再 強調,培育「品牌老闆」相當重要。

(作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯)

【2008/08/10 經濟日報】

充電站》目標明確 打造強力品牌

所謂品牌,指的是可以讓目標顧客腦海中產生一種壓倒性的存在感,一種其他商品無法提供的意境。品牌可以讓使用者感到幸福,為他們的夢想提供精神價值。換句話說,品牌在不知不覺間,控制消費者的感情與需求,愈能帶給消費者這種特殊感情的品牌,就是強力品牌。

塑造願景 讓使用者感到幸福

如何才能讓顧客產生這種感情?所謂特殊感情,源於該品牌擁有的願景、形象。

這種形象與願景不是寫在紙上就能傳遞的,必須由經營者及所有員工合為一體,提供給消費者。即公司上下一體,以一致的態度與行動表現,傳遞給顧客。要讓每一 位員工有一致的行動與態度,品牌願景必須相當明確,戰略與戰術也必須保持一貫性,如此,企業或產品訊息才能無誤地傳達給顧客。

一旦確定了品牌願景,接著要規劃與展開實現願景的行動,企業愈大,願景訴求的力量就益加薄弱,好似同樣的光度要照明二倍的距離,就必須增加八倍的光源一 樣。每天與顧客直接接觸的營業員或售後服務員,如果不能正確傳達品牌願景,會造成提供產品或服務的目標不明確,如此顧客腦中的品牌形象自然不會清晰、穩 定。

每個接點 傳達內外一致形象

因此,企業對內、對外的接點,包括:管理高層的記者招待會、媒體訪談,廣告部門舉辦的促銷活動,生產部門產品企劃與製造,品管部門的品管政策,售後部門的服務等,所有的接點如果不能傳達一致的形象,對於品牌建立都會造成負面的影響。

反之,如果企業上下都能傳遞一致的品牌願景及品牌訊息,就能帶給顧客安心感,進而鞏固品牌形象。

【2008/08/10 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》高手雲集


圖/葉姝

高手雲集 surround yourself with good people

企業管理,如同戰場經營,如果不能有效運用資源,稍有不慎,就有敗亡之虞,因此同心協力非常重要。

聖經上耶穌基督的寶訓:「不與我相合的,就是敵我的」(He that is not with me is against me.),意指漠視他的教誨等同於反對。

傳道的事業如是,革命的事業亦如是,所以毛澤東也說過:「政治就是要把朋友搞得多多的,把敵人搞得少少的」。

這都與韓信點兵多多益善(the more the merrier)的精神相通。總之,開拓事業,志同道合者愈多,當然愈好。

誰是接班人…高手中選 豬頭滾蛋

例:“For a multilevel marketing company, the more of its member, the merrier of its owner will be.”「會員愈多,傳銷公司的老闆愈高興。」

因為資源有限,不容浪費,所以負責操盤的人,必須稱職,也因為如此,企業選擇接班人或主要幹部,愈發慎重,一定要經過擇優汰劣(separate the wheat from the chaff )。也就是說,尋覓好手,親自培養;或透過獵人頭公司,挖角過來,這都是企業主責無旁貸的工作,因為高手雲集(you have to surround yourself with good people),公司才能茁壯。

例:“These interviews quickly separate the wheat from the chaff. Some prospective employees do not pass it and we save ourselves thousands of dollars.”「面試結束,我們刷掉許多不適任的求職者,為公司省了不少經費。」

“Surround yourself with the best people you can find, delegate authority and don't interfere.”「找到好手,授權讓他放手去做,是為成功之道。」

商場上挖角司空見慣,但為爭取一個人,就用天價把整個公司買下,實屬罕見。潘迪原本是摩根史丹利執行長的接任人選之一,因內部權力鬥爭辭職。2006年他 籌建自己的對沖基金,一年後花旗砸6億美元買下,目的只有一個,就是爭取潘迪加入花旗。加入後兩年不到,潘迪順勢三級跳,現任花旗集團執行長。

勝利得來不易,代價也極其龐大,所以操盤者難為(are paid to make the hard decisions)。企業經營和戰爭一樣,都是龐大的資源動員。兩方對陣,興兵十萬,出征千里,百姓耗費、公家開支,每天花費千金,加上國內外動盪不 安,軍民疲憊地在路上奔波,不能從事正常生產的有70萬戶。

重金挖戰將…爭取勝利 不計代價

所以孫子兵法說:「相守數年,以爭一日之勝,而愛爵祿百金,不知敵之情者,不仁之至也。」意指雙方相持幾年,只為了爭取最後一天的勝利,如果吝惜爵祿和錢財,不能掌握敵情而導致失敗,那就是不仁到極點了。

孫子認為,只要是人才,尤其是知道戰場動態的敵方大將,只要他所持的新觀念(或情報)有助戰況(bringing in fresh ideas),不計代價也要爭取過來,以結束戰爭。

例:“Make sure we really understand the issues. We are paid to make the hard decisions when the time is appropriate.”「一定要掌握問題癥結:身為重要幹部,我們的作為不容閃失。」

“Being a leader and bringing in fresh ideas are two qualities the board wants the new CEO to possess.”「勇於任事、跳脫窠臼,是董事會對新任執行長的兩項要求。」

團結力量大…眾志成城 所向披靡

潘迪的例子,可以看到企業求才若渴的狀況,花旗甚至寄望他能扭轉乾坤。但這與所謂的「單打獨鬥」(the lone wolf)小格局不同,因為潘迪的顯赫經歷證實他有操盤能力。

事實上,無論在摩根史丹利或在花旗,潘迪的主要工作,就是組織工作團隊,他必須服膺眾志成城(no man is an island),知道截長補短,發揮綜效(Teamwork divides the task and doubles the results.)的好處。這是高手雲集產生的情境,也是上軌道公司的特徵。

例:“Avoid being a lone wolf from the beginning.You can not have it your way in the work place all the time.”「一開始就要摒棄單打獨鬥的觀念,職場生涯就是要和別人通力合作。」

“No one can truly stand alone and get anything done.Today, more than ever, no man (or woman) is an island.”「各自為政的時代已經結束,現在講求協力作戰。」

"Teamwork divides the task and doubles the success.These are very true we have to have it in our department."「同在一個單位,大家一定要牢記『團結力量大』這句話。」

【2008/08/10 經濟日報】

經濟書坊》狐狸與狼


作者:葉匡時

出版:聯經

狐狸是獨來獨往的動物,狼是合群的動物。企業依其定位與價值觀,運作時可以是狐狸般的孤獨,也可能像狼一樣的合群。本書探討企業管理的個性與群性相關議題,協助企業問對問題,找對答案。

現今是個管理的時代,任何領域不可避免的有其管理問題,大如政府或非營利事業的管理,小如小咖啡店的微型創業或是個人的生涯管理,皆如此。

例如在現代管理的指導下,每個病人在醫師的眼中幾乎成為「獲利」或「成本」的來源,醫病關係中的關懷與愛護不知不覺中被管理機制侵蝕掉了。

由此可知管理也有其侷限,管理只是工具手段,絕對不能為了符合管理工具的要求,而喪失了對於管理主體的關心。

唯有如此,我們才能把管理的負面影響降到最低。本書討論的議題就是建立在這樣的哲學基礎上。

本書前四篇屬於總體層次議題,後三篇屬於個體層次,就某種意義來說,總體層次探討的是企業的群性,個體層次則關注企業的個性。

每一篇都以提問方式做為篇名,希望提升讀者提問題能力。其實每個人、每家企業都有獨特的個性,管理很難找出一套放諸四海而皆準的通則;因此,企業經營者最重要的能力是針對其所面對的挑戰,提出正確的問題,然後才能找到合理適當的答案。

【2008/08/10 經濟日報】

經濟書坊》次貸風暴


作者:辛喬利、孫兆東

出版:梅霖文化

貪婪的金融賭局撼動了全球經濟,美國的「次級房貸」事件造成「次級債」危機,進而形成次貸風暴。

次貸風暴的影響擴及全球,產生的效應包括世界主要金融機構花旗、美林、瑞銀、貝爾斯登、AIG等鉅額虧損,撤換執行長;同一時間,全球股市大幅下跌,各國經濟衰退,造成投資人前所未有的恐慌。

次貸風暴到現在還未停止,據估計,全球金融機構在次貸風暴的損失可能高達1.6兆美元。身處地球村的我們也受到次貸風暴的重大衝擊,你我都應該對此一事件進行更深入的了解。

本書由市值排名全球第二大銀行的中國建設銀行研究團隊,歷時一年的調查研究,深入淺出的說明次貸危機的成因、發展與後續效應,讓讀者對全球金融體系與經濟環境有深刻的了解。

認識危機,分析成因,研究對策,才能防患未然。

【2008/08/10 經濟日報】