2008年9月27日 星期六

移動電話、地圖和心智模式:為什麼有時做正確的事是錯誤的?

我們為什麼看不到迎面向我們駛來的卡車呢?我們為什麼看不到腳下的金銀財寶呢?這些是不可見的事物嗎?在《從一開始:變化中的個人改變組織》(It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations)一書的摘要中,作者J.斯圖爾特·布萊克(J. Stewart Black)和霍爾·B.格裏格森(Hal B. Gregersen)以移動電話行業和西班牙人16世紀的美洲探險為例,為我們解釋了為什麼組織和個人看不到變革必要性的問題。為什麼我們沒有看到變革的必要性呢?作者問道。他們的答案是:從根本上說,我們之所以沒有看到,是因為我們被自己已經看到的光明蒙蔽了雙眼。

不妨想像一下這樣的情景。你正在海邊放鬆,陽光明媚,海浪慵懶地衝擊著海岸,波光瀲灩。不時有清涼的海風將棕櫚樹吹得沙沙作響。你之所以來到這個田 園詩般的地方,是因為你以傳統的方式完成了自己的工作——這一切都是你理應得到的。你勤勉地工作,你充滿智慧。你的公司被媒體推崇為最受欽佩的公司之一。 你是市場的領導者,而這個市場有望成為歷史上最大的消費品市場之一——這個產品就是移動電話。當你的“掌中寶”(StarTac)移動電話推出時,立刻就 受到了人們的追捧。你就是摩托羅拉公司。

你正在做的是你應該做的,而且做得相當不錯。這就是摩托羅拉公司在90年代初的情形。公司的模擬手機倍受青睞,在高峰時,摩托羅拉控制著這一行業超過30%的全球市場份額。

但是,後來,環境發生了變化——而且是劇烈的變化。首先,移動電話的全新數位技術浮出水面。然而,起初,這一技術到底有多麼出色尚不清楚。此外,應 用全新的數位技術還需要數十億美元的基礎設施投資。美國大部分的運營商——比如,Sprint通訊公司和Verizon通訊公司——似乎並不想進行這樣的 投資,人們認為,製造一種不能在這些電信運營商的系統中使用的移動電話毫無道理。或許,這就是為什麼美國沒有任何一家移動電話製造商,從一開始就迅速轉向 數位技術方向的原因之一。儘管歐洲的電信運營商看似會採用這一新技術,不過,與美國市場的規模比較起來,歐洲任何一個國家市場的規模——比如,德國的市場 或者法國的市場——都不足掛齒,所以,我們為什麼要擔心歐洲會怎麼做呢?

環境的第二個變化涉及到一個新競爭對手的出現。雖然這個新競爭者在全力推進新技術,不過,對很多人而言,他們的行為不過是孤注一擲的鋌而走險,而不 是深謀遠慮。這家公司剛剛經歷了領導層內部的嚴重動盪,其中包括首席執行官在1990年的自殺身亡(諾基亞當時是一家經營木材、橡膠和電纜的公司,並購兩 家電視機廠的錯誤行動使之深陷虧損泥潭,時任首席執行官的凱拉莫因不堪重負而自殺。——譯者注)。新首席執行官約瑪·奧利拉(Jorma Olilla)1992年走馬上任,他曾是位銀行家,而不是技術專家。所以,即使他因為專注於移動通訊業務——當時,這部分業務在諾基亞公司的全部收入中 不足2%——而製造了某些“喧鬧聲”又能怎麼樣呢?公司的絕大部分收入來自其林產品,而且公司的這種業務已經延續了100多年。此外,公司還很擅長為漁民 製造橡膠靴子。所以,它怎麼可能瞭解高技術呢?再有,更重要的是,這個新競爭對手位於寒冷的芬蘭的某個地方,而芬蘭是一個比芝加哥市的人口還要少的國家。 另外,誰都不敢肯定怎麼念這家公司的名字——“Nokia”。是應該念成“Nó-kia”(重音在“No”)呢,還是應該念成“No-kiá”(重音在 “kia”)呢?

結果怎麼樣呢?摩托羅拉的首要反應就是置之不理,這個新競爭對手和新技術根本就不值得擔心。

但是,後來,諾基亞的年收入增長了3倍,從1993年的21億美元增長到了1997年的87億美元。所有的歐洲國家都採用了通行的數位標準,根據這 一標準,人們可以在這一地區幾乎所有的地方使用移動電話。這一便利驅動了更大的需求。與此同時,美國的“分段標準”卻意味著某個手機並不能在所有的州使 用,從而,阻礙了市場的增長。此外,諾基亞還決定,要像強調技術那樣強調品牌和品牌的管理。公司頗為看重某些看似無關緊要的細節,比如,設計直觀的用戶介 面(諸如綠色按鍵表示“發送”,紅色按鍵表示“結束通話”等等。),並將其貫穿於所有的機型中。1998年,在決定進入全球移動電話市場以後的短短6年 裏,諾基亞就從這場競賽中一個原本並不存在的公司,一躍成為首屈一指的企業,其移動電話在全球的銷量超過了摩托羅拉。

那麼,摩托羅拉又是怎麼做的呢?奇怪的是,它在模擬手機上加大了投資、付出了更多的努力。它所做的是自己知道應該怎麼做的工作——也是自己擅長的工作,而且比以前做得更加賣力。

是的,我們都知道後來所發生的一切。在短短的6年裏(1998年到2003年間),摩托羅拉在全球移動電話市場中所占的份額迅速萎縮了50%左右。

在此期間,諾基亞——一個美國人在90年代初尚沒未聽說過的品牌(全球大部分人同樣沒聽說過)——則“開足馬力”,成了世界上十個頂級品牌之一,排 在可口可樂和麥當勞等品牌之後。2001年,諾基亞的市場佔有率達到35%左右,其利潤份額(Profit Share)(也就是在本行業所有利潤中所占的份額)達到了近70%。所以,這就是說,銷售出去的每三部移動電話中就有一部是諾基亞的,每10美元(歐 元、日元、芬蘭馬克)的利潤就有7美元(歐元、日元、芬蘭馬克)屬於諾基亞。的確如此:諾基亞的“利潤份額”是其“市場份額”的兩倍。

如果故事到此結束該多好啊,但是,這個故事並沒有就此完結。1998年,就在諾基亞忙於罷黜摩托羅拉公司的統治、忙於“接管這個世界”時,就在諾基 亞公司以4,000萬部的移動電話銷量,壓倒銷量近3,500萬部的摩托羅拉時,一家公司——一家當諾基亞公司的首席執行官約瑪·奧利拉於1992年執掌 帥印時,還沒開始製造移動電話的公司——悄悄潛入了這一領域。這家企業就是三星公司,1998年,三星移動電話產品的銷量只有470萬部,僅占全球市場份 額的區區2.7%。然而,這一數位並沒有引起諾基亞公司的注意,因為三星的大部分產品是在韓國本土市場銷售的。所以,沒人——當然也包括1998年的諾基 亞——預見到,三星會迅速崛起,並於2006年,為第二大移動電話製造商的位元次,向摩托羅拉發起挑戰。

沒人——包括諾基亞——看到三星的“入場”,可等它們意識到的時候,已經為時已晚。三星的真正崛起始於2002年。儘管其他製造商對將一個小型、低 圖元照相機裝入移動電話所帶來的新功能不屑一顧,不過,三星卻根據這樣一個諺語行動起來了:“一幅圖像勝過千言萬語”。三星公司的執行官們抓住了人們的這 種心理——人們並不想用手機取代照相機,只不過是想在與親友交流時,讓手機多一個使資訊更加豐富的手段。所以,在令人吃驚的短短6年裏,三星公司的手機銷 量就從2000年的2,100萬部,大幅飆升到了2005年的1.04億部,公司產品的全球市場佔有率幾乎增加了兩倍——從5%上升到了13%!

在上述每種情形中,公司因為未能看到變革的必要性,都讓股東付出了昂貴的代價。因為摩托羅拉未能看到諾基亞的迅速崛起,所以,公司股東眼看著手裏股 票的價值在1997年到2002年年末期間縮水了50%。與此同時,諾基亞的股東則看到,他們持有的股票的價值增長了300%。同樣,當諾基亞為三星在全 球移動電話舞臺中的爆炸性增長深感震驚時,諾基亞的股價在2002年到2005年年末期間下跌了26%,這一結果讓股東頗受打擊。在此期間,三星的股東則 因為看到股價飆升了216%而興高采烈。

所有人都在猜測,三巨頭之爭將會如何演繹下去。2006年,無論是諾基亞,還是獲得新生的摩托羅拉,都在全力前進,而且拉大了自己與三星之間的距 離。然而,看看它們從自己的教訓中學到了多少,以及三巨頭是否會被蘋果公司——2007年1月9日,蘋果發佈了自己的新型iPhone手機——超越,會是 頗為有趣的事情。我們不想預測結果,不過,最可能出現的情形是:過去的成功,會導致人們對某些至關重要的東西——為了保持未來的成功而需要做出的變革—— 視而不見。

被光明蒙蔽了雙眼

“如果你沒有看到變革的必要性,你就不會變革。”並不是什麼驚人之語,所有人都知道這一點。但是,如果所有人都知道這一點,那麼,為什麼還有如此之 多的變革計畫,在衝破這個第一道障礙之前便夭折了呢?簡而言之,我們之所以未能衝破變革的第一道障礙,並不是因為我們不知道障礙所在,而是因為低估了它的 力量。我們之所以低估了第一道障礙的力量,是因為我們沒有花費時間和精力徹底弄清它的性質。

那麼,我們為什麼看不到迎面向我們駛來的卡車呢?我們為什麼看不到腳下的金銀財寶呢?為什麼摩托羅拉沒有看到諾基亞的威脅呢?為什麼諾基亞沒有意識 到三星的崛起呢?這些是不可見的事物嗎?是不是任何人都不可能看到它們呢?這些問題看似很愚蠢,可是,如果實施變革的某個特定需要是不可見的,那麼,我們 就不應該責備自己,也不應該責備沒有看到這一必要性的其他人。但是,在大多數情況下,變革的必要性是可見的——只要我們願意去審視它。再有,為什麼我們沒 能看到變革的必要性呢?從根本上說,我們之所以沒有看到,是因為我們被自己已經看到的光明蒙蔽了雙眼。

為解釋這一問題,讓我們再回到摩托羅拉的例子。(順便說一句,我們並不是故意與摩托羅拉過不去。不管怎麼樣,就無視一個嚴重威脅以及錯失一個重大機 會而言,摩托羅拉都不是唯一的例證。在不同的時期,美國電報電話公司(AT&T)、百得(Black & Decker)、卡特彼勒(Caterpillar)、IBM、凱馬特(Kmart)、朗訊(Lucent)、美林(Merrill Lynch)、索尼、施樂(Xerox)以及其他公司,在可能或者已經付出代價、並讓自己的股東付出代價時,也都沒有看到變革的必要性。)然而,儘管摩托 羅拉並不是唯一一個無視某個嚴重威脅以及錯失某個重大機會的企業,不過,摩托羅拉所面臨的威脅和機會並不是很難發現的。但是,直到因為等待而付出慘重的代 價之前,摩托羅拉的確沒有看到、沒有辨識出也沒有確認威脅和機會的存在。相反,摩托羅拉先是否認威脅的存在,之後,更加賣力地去做那些自己知道如何做得很 好的工作。

那麼,我們為什麼會拒絕直面威脅和機會呢?當我們看到,某個戰略、某種組織結構、某項技術或者某個產品過去一度很好,但現在已經出現了問題時,為什麼我們會對這一證據視而不見並否認這一證據呢?

不要忘了,我們之所以未能看到變革的必要性,是因為我們被自己已經看到的光明蒙蔽了雙眼。事實上,個人或者公司的每項變革,很少有哪個是獨立發生 的,而是都有其背景和歷史。在幾乎所有的情形中,在環境中的某些因素發生變化之前,個人或者公司一直在做正確的事情,而且做得很好。就像以前的正確行為並 不是突如其來的一樣,我們做那些工作的出色能力同樣不是意外所得。我們出色完成以前那些正確工作的能力是逐漸培養起來的。同樣,用於指導我們行為的“地圖 ”也是逐漸形成的,而且隨著時間的推移,得到了不斷取得的成功的“增補”。因為成功,這些“心理地圖”(Mental Map)便成了引導我們行為的嚮導,其實際作用就像常規地圖指引我們在荒野的艱苦跋涉一樣。我們的心理地圖會告訴我們走向何方以及如何抵達目的地。

加利福尼亞島

有這樣一張加利福尼亞島的地圖,很多人初次看見它時,都以為那是一張未來的地圖,展現的是一場大地震——加利福尼亞人談到的“即將來到的大地震”——之後的加利福尼亞州。實際上,這張地圖的歷史相當悠久。

有幾個世紀,遠方海島——擁有令人難以想像的財富的海島——的傳說一直讓歐洲人頗為癡迷。1541年,為了尋找這樣的一個海島,荷南·科爾蒂斯 (Hernán Cortés)和一群冒險家從西班牙啟航。科爾蒂斯穿越了大西洋,從陸路穿越了墨西哥,之後,駛向加利福尼亞海峽(Strait of California),也就是現在人們熟知的巴紮灣(Gulf of Baja)。最後,船隊的給養出現短缺,探險隊員因此而變得緊張不安,所以,他被迫返航。為了更好地理解他的探險過程,想一想下面的這些事實是頗有幫助 的:巴紮灣(也稱為“科迪斯海”the Sea of Cortez))的長度近1,000英里(1,600多公里),船隊航行的速度很慢,因為在兩個大陸——現在的墨西哥和巴紮半島——之間的海風很弱,而且 變化無常。

對科爾蒂斯來說,失敗是不可接受的,所以,他異想天開地想“創造一個成功”。向東,是陸地,向西,也是陸地,向南和向北則是大海。科爾蒂斯因此得到 了一個非常合乎邏輯的結論:他的目的是尋找一個海島,而他的確發現了一個海島——那就是加利福尼亞島。科爾蒂斯返回西班牙以後,向國王和王后報告的,正是 他們想聽到的消息(也是他願意相信的結論):加利福尼亞是個島。

在科爾蒂斯完成這一發現不久以後,為驗證他的發現,另一個探險隊出發了。這個探險隊沿太平洋海岸航行得更遠,經過了現在的三藩市。這支雄心勃勃的探 險隊同樣陷入了給養不足的困境,當他們抵達加利福尼亞北部海岸的蒙多塞諾河(Mendocino River)時,探險隊隊員被壞血病擊垮了。因為不想與科爾蒂斯發生爭執,同時,也沒有確鑿的證據表明他是錯的,所以,他們認為,蒙多塞諾河確實是一個將 加利福尼亞島的北部與大陸分隔開來的海峽。

不妨想像一下,如果你拿著這個地圖航行的情形,你會在墨西哥灣沿岸、現在的德克薩斯州東部登陸。你的目的是穿越陸地抵達加利福尼亞島。你應該帶上什 麼東西呢?是的,當然是船。你必須拖著船走行2,500多公里(1,500多英里),穿越現在的德克薩斯州、新墨西哥州以及亞利桑那州的沙漠地帶,結果卻 只能發現,加利福尼亞並不是個海島。事實上,科爾蒂斯之後的幾次探險,已經為加利福尼亞並不是個海島提供了確鑿的證據。可是,這個加利福尼亞島地圖存續了 多上時間呢?一百年?一百五十年?不,整個歐洲都信奉的這個“地圖神話”存在了兩個多世紀,直到1745年西班牙的一份皇家公告最後宣佈:“加利福尼亞並 不是個海島”,這一神話才宣告結束。(不要忘了,這個時間只比美國殖民地宣佈獨立早幾年的時間。)

改變這個地圖為什麼要這麼長時間呢?一旦認為加利福尼亞是個海島的信念被確立,那麼,為了符合也已存在的那張地圖,後來的探險家報告的資訊變會被做 過濾處理,任何矛盾的資訊都會被貼上錯誤或者不可能的標籤。就國王所知,那幅地圖一直很受用。為什麼要拋棄它呢?同樣,對摩托羅拉來說,很長時間以來,類 比移動電話一直頗受追捧。蛤殼式的黑色手機,雖然並沒有考慮到一以貫之的品牌特色,也沒有友好的用戶介面,不過在十多年的時間裏,卻為公司提供了一個成功 的“地圖”。為什麼摩托羅拉公司要拋棄這個“偉大的地圖”呢?

同樣需要說明的是,這種現象並不僅限於公司,也不是只“傳染”給高管層的“疾病”,在各種規模的機構以及機構的所有管理層次中,它都可能而且確實正在發生。為便於理解,我們只需看一看某些個人的例子就夠了。

不妨想像一下一個人從個人貢獻者到個人貢獻者經理的轉化過程。經理們總是告訴我們,這是個最為艱難的過程之一。為什麼呢?簡而言之,作為個人貢獻 者,你是單打獨鬥地完成工作的。如果你是個銷售人員,你是通過自己外出訪客、促銷以及簽訂訂單的方式來完成銷售工作的。隨著時間的推移,你會“繪製”成引 領你成功穿越屬於個人貢獻者疆域的個性化地圖。但是,作為銷售團隊的經理,你必須轉換自己的角色——從單打獨鬥、親力親為的角色,轉變成引導其他人完成工 作的角色,你必須從激勵自己,轉變成激勵他人的角色。因為情況已經發生了變化(你得到了升遷),所以,以前顯然是恰當的事情(也就是你自己完成工作的方 式),現在則已經變成了錯誤的事情,儘管你依然很擅長做那些工作。

下面,我們再看看這樣一個人的例子:在與人溝通時,他能非常成功地傳達微妙的暗示和線索,所以,從來不會讓與他觀點不一致的人當眾陷入難堪的境地。 這個人在自己的國家日本被人視為“交流大師”。他在東京有過多年的成功經驗,並“繪製”成了一幅一流的精妙“地圖”,用以指導自己進行高效溝通。他的這幅 地圖還讓他確信,那些溝通技巧不夠老練、不夠精巧的人,不能賦予敏感的工作和任務。這個人後來被調到了一個頗具吸引力的新職位,工作地在墨爾本以南幾公里 的地方。令人沮喪的是,他精心繪製、而且經過了良好驗證的“溝通地圖”在澳大利亞並不靈驗。儘管他在與他人溝通時,努力保持了極度的敏感和敏銳,但“當地 人”卻認為他不夠坦率,因此,不可信任。在他看來,奉行“怎麼想怎麼說、怎麼說的就是怎麼想的”的當地人,在溝通時對他人的感受感覺遲鈍、不夠成熟,而且 以自我為中心。並不奇怪,他沒能出色完成任務。不過,這位經理慢慢意識到,以前非常恰當的方式現在則大錯特錯了。此外,他還慢慢認識到,如果要想在這個全 新的而且完全不同的環境中取得成功,自己就必須做出重大改變。

因此,就為什麼我們未能看到變革的必要性問題,首要的,同時也是至關重要的一點源於這樣的事實:我們被過去成功的心理地圖所產生的光明蒙蔽了雙眼。這些地 圖沿用的時間越長,繼續沿用它們便越發合情合理,同時,超越它們去發現改變它們的必要性也便越發困難。這個結論不但適用於公司和戰略以及技術等宏觀議題, 而且也適用於個人以及如何溝通、如何向他人提供回饋等細節議題。


發佈日期 : 2008.09.10

2008年9月26日 星期五

自我經營》中階主管學帶人

美國的一項研究指出,負責承上啟下的中階主管最容易因為心臟病致死。

中階主管「管理人」,不只要讓部屬做出績效,還要流動率低。如果,部門留不住人才,主管的能力馬上就被嚴重的懷疑。

要讓部屬做出績效,首須「挑對人」。如果一開始就挑對人,便能大幅降低管理成本。在多年前經歷一次草率用人的嚴重教訓後,我寧可忍受人手不足的忙碌,也絕對不輕率的錄用人。

對的人是指他的所學、所能、個性、態度符合工作需要。而其中,以態度最為重要。

不管部屬是不是自己挑選的,主管都負有領導責任。如果部屬不夠聰明、技能不足 ,主管就得盯緊一點,耐心的教導。但是「態度」不好的部屬,就只有請他走路,因為態度不好,不是主管能改變的。要改變一個人的態度,成本太大。

十年多的管理經驗,我發現,每個人都有優缺點。所以,只要部屬態度正確,主管就有責任把他放在最對的位子,讓他負責他所擅長的工作。所以,了解部屬不同的才能,是主管重要的工作。

中階主管也不免為人員流動所苦。相較於高階主管,他們握有的「留人」籌碼較少,無法動輒以加薪、升職來獎勵部屬。合理而明確的部門目標,以及作事有章法,不失為中階主管留才的法寶。

中階主管清楚了解公司交付的任務之後,必須自己先認同和內化,才能讓部屬有所依據。有些主管連自己都不認同組織的目標,卻硬著頭皮交待下去,下層單位又怎能全心衝刺呢?在進退失據的情況下,人心就會思變,流動率就高 。

中階主管要先認同公司的任務,如果有所不解或質疑,得和上司溝通清楚。一旦完全認同,就要定出目標和做法,選擇最適合的人負責執行,然後,站在協助的立場讓部屬達成目標。

其實,給部屬信任及舞台,就是一種酬賞。主管不要自認為,自己是唯一對的、唯一聰明的那個人,部屬往往也能貢獻極大智慧,甚至比主管更聰明。很多人參不透「部屬聰明並不等於主管笨」的道理。其實,部屬能幹,主管不必要沒有安全感。懂得欣賞別人,也是一種智慧。

當然,主管不能將功諉過,要懂得把榮耀歸給貢獻者。主管不要吝於成本很低、效果卻很好的誇獎和感謝。

貼心也是很棒的留人法寶。例如:部屬加班,幫他買個便當;替晚歸的女同事,叫輛安全的計程車,並幫她付車錢。

此外,偶爾自掏腰包,請部屬吃飯,也會讓他們感覺不一樣。如果部門大,偶爾請喝珍珠奶茶,就可以營造好氣氛,進而降低流動率。(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/09/26 經濟日報】

人資平台》最佳管理 靠信任

身為一家無論是主管、員工還是客戶,都以女性占絕大多數的企業男性主管,如何突破性別障礙,貼近、管理她們?雅芳亞太區人力資源總監艾卓立(Ronald J. Asher)說:「無關性別,就是信任團隊!」

艾卓立管理雅芳台灣、日本、韓國、泰國、馬來西亞、菲律賓、越南等亞太區國家的人資部門,事務相當繁忙,時常四處出差。他說,自己到每一個國家,就用「信任」與當地人資團隊「搏感情」。

協助艾卓立在台灣處理人資相關業務,台灣雅芳人力資源處處長包雅清笑著說:「不擺出男性主管的架子,信任女性團隊,是他成功帶領人資單位的管理哲學。」

喜歡身體力行的艾卓立,常與在地團隊對話,從工作到生活,無所不談,展現信任管理、與人交心的一面。

包雅清說,艾卓立曾經花許久時間,與她討論某個產品的色系和花樣,讓她非常訝異,尤其是他打從心底信任員工的管理方式。

總是會開心談起與老婆使用、討論雅芳產品的情形,艾卓立認為,「唯有相信,才會投入。」對於管理員工、與人相處等,樂觀的他都會先信任對方,然後讓自己確實投入,才能找到問題、進而改善。

在台灣,下班後,艾卓立最愛到處品嘗美食。他認為,很多外國人來台灣出差,卻還是常吃速食,不敢融入當地文化、嘗試各種食物,就是因為「不敢放心的予以信任」,因而失去許多有趣的體驗,少了認識台灣生活習慣和消費行為的機會。

從基層業務做起,艾卓立知道,顧客最在乎的是「能否信任」,而「信任」是雅芳秉持的首要核心價值觀。

雅芳強調「真正了解女人,以實際行動給予女性絕佳舞台」,艾卓立說,身為雅芳亞太區人資主管,他更應該「信任女人,也信任雅芳」。

【2008/09/26 經濟日報】

管理課題》企業變革 從第一線開始

幾十年來,不管是大企業、小企業都積極尋求組織變革的聖杯:找出一個完美的手法,激勵員工揚棄傳統方式,擁抱經績效較佳的新方法。

企業推動變革,大多借重「由上到下」的組織結構,或者獎勵制度,有些專家甚至建議在經營團隊中安插一位「鬥士」,負責將變革推展到企業階梯的最底層。也就是由有力人士指揮,才能深度推動變革。

歐洲工商管理學院(INSEAD)教授布雷克(Stewart Black)、葛瑞格森(Hal Gregersen)合著的新書《It Starts With One:Changing individuals changes organisation》(從一開始:改變個人改變組織)中強調,只有第一線的員工執行變革,組織才會迅速、全面的改變,因此,推動變革首須考慮員工。

布雷克指出,組織變革計畫成功率只有三成,失敗的七成不是因為經理人笨,而是系統性因素讓他們著重的組織結構改變無法推動。

他強調,變革一開始就要聚焦於你想改變的人、為什麼你要改變他們、如何改變他們、他們對改變有何看法。「如果你無法聚焦在這些個人,就無法保證組織會有所改變。」

上有政策,下有對策,兩位作者認為,不可以低估員工的聰明智慧,不管企業如何改變組織結構,員工總是可以想方設法維持舊有的行為模式。

他倆指出,太多經理人忘記,推動變革時,員工不太容易被結構、獎勵等「大槓桿」操控。

書中指出,要讓改變真正發生,組織必須先發生三件事。首先是看到改變的必要性,接著是一旦大家有變革勢在必行的共識,馬上採取行動,最後則是執行變革。其中的關鍵在於,不只改變經理人的心智地圖,一般員工也不例外。

書中舉了一些組織變革的案例。例如,一家肉品加工廠企圖改變由上往下的管理風格,讓一般員工對較高層次的管理工作如排程,提供建言。

有一次在員工會議上,大家討論新推動的分權結構,一位屠夫發言指出,告訴上司該做什麼事是他的權利。因此,變革不只是的經理人的課題,如果組織內所有人的心智地圖不允許改變現狀,也會帶來挑戰。

布雷克表示,除非你能提供夠鮮明的對比,讓他們有足夠的體驗,否則便無法打破現況、推動變革計畫。

為了印證自己的觀點,布雷克以全球最成功的企業之一:豐田汽車為例。幾年前,豐田北美經營者一心想說服日本總公司進軍龐大、獲利豐厚的美國小貨車市場。總公司認為,這只是屬於牛仔和營建工人的利基市場,多次回絕。

有一次高層主管到美國觀看一場美式足球賽,賽前他們逛了停車場一圈,看到許多美國家庭利用小貨車或者休旅車的後車廂辦起野餐來了。一時之間,總部經營團隊的心智地圖改變了,導致豐田最暢銷車款之一:Tundra的誕生。

布雷克解釋,除了習於舊有的行為模式,也是因為舊有模式為他們帶來成功,心智地圖運作成功的時間愈久,員工就更有緊抱不放的理由。

推動變革計畫,可說成也第一線員工,敗也第一線員工。

葛瑞格森表示,如果經理人幫助員工了解變革勢在必行,讓他們有能力啟動變革,卻不關心最後的成敗,變革計畫也難以圓滿推動。

他認為,在重要的執行階段,需要最多的支援,「一開始,設一個鬥士很重要,但不是設在組織金字塔的頂端,而是由第一線員工想要放棄時可以讓他們堅持下去的周遭人士扮演。」

有這樣的就地支援,會讓員工勇往直前,直到熟悉做事的新方法為止。

(取材自INSEAD @ Knowledge網站)

【2008/09/26 經濟日報】

品牌策略》奇華 鞏固核心價值 餅香傳千里

今年中秋月餅銷售冷颼颼,習慣殺價搶訂單的糕餅業者莫不坐困愁城。十年前完成改造,走「高檔、精緻」路線的香港奇華餅家,因堅守品牌核心價值、聯合品牌策略奏效,成功避開了紅海廝殺。

奇華餅家經理郭永盛說,「高品質、送禮有面子,這就是奇華月餅」的核心價值看似簡單,確實落實起來並不容易。他表示,「核心價值僅是內在圖像」,透過門市 設點、店內裝潢、產品包裝、店員服務態度、廣告行銷等,將核心價值轉化為消費者心目中的品牌形象與口碑,可是經歷了一番改造才有的結果。

紅銀白
中西融合 時尚傳統兼具

奇華餅家的門市,主要由紅、銀、白色交錯作為裝潢主調。紅色意味喜氣,具有濃厚的中國味;白色象徵潔白、清爽,較接近西方印象,三種顏色交錯,表現出中西 文化融合的特色。紅色也代表傳統,白色容易讓人與時尚、現代做聯想,也讓奇華餅家的門面,兼具傳統、新潮,更容易親近消費者。

這種中西融合的特性,在奇華月餅的包裝上,也展露無遺。「骨子裡還流著一部分英國血統」的奇華,為了凸顯這種特殊的文化混血,月餅的包裝盒中英文並列。

再者,為了與歷史悠久的台式糕餅業者,有明顯的產品差異、市場區隔,來自香港的奇華月餅堅守「正宗港式月餅」的特色,無論是月餅的 做法、風味都遵循香港傳統。而為了維持高檔品牌的形象,奇華對於產品折扣相當謹慎,並不參與任何的價格戰。

香港味
限量收藏 行銷策略奏功

郭永盛說,奇華餅家到台灣發展已經幾十年,剛開始不僅銷售月餅,也賣麵包、蛋糕,造成品牌形象不明顯,很多消費者甚至不知道奇華餅家在台灣設點。

直到十年前,奇華餅家進行品牌大調整,確立高檔路線,並由奇華餅家創辦人第三代黃嘉傑接任台灣奇華餅家總經理,推出「限量」、「收藏」等行銷策略,成功的開拓藍海。

奇華餅家在穩固品牌的根基後,四年前,開始化被動為主動,向高檔品牌、或是知名百貨公司提案,以「聯合品牌」概念,推出限量版的月餅禮盒,老行家燕窩月餅、同仁堂養生月餅都是知名的例子。

值得一提的是,奇華餅家與新光三越、SOGO的合作案,強調「高檔、限量」,每次推出,總是很快就被預定一空。

今年奇華與新光三越的合作已經邁入第四年,繼去年推出故宮翠玉白菜月餅禮盒,今年訴求環保、保育,推出台灣藍鵲、貓熊兩款限量版月餅,也馬上訂購一空。

切入授權品牌月餅,是奇華餅家的另一項致勝武器。取得故宮、霹靂布袋戲的品牌授權,讓奇華餅家在琳瑯滿目的月餅禮盒中獨樹一格,也開發出「收藏」新市場。

郭永盛說,推出「聯合品牌」月餅,不論是客戶量身訂做,或是雙方共同開發,不但前置作業繁雜、成本高,而且都是限量生產,對於奇華餅家來說,不一定可以賺到很多錢。品牌授權月餅,也面臨相同的困境。

不過,他強調,若把眼界放寬,品牌授權月餅結合月餅與藝術,是一種新的嘗試;而「聯合品牌」是高檔品牌之間的「強強結合」,以奇華與新光三越、SOGO共同推出的限量月餅禮盒來說,透過百貨公司盛大的記者會,可以更加強化「奇華就是高檔」的品牌形象。

年輕化
專櫃拓點 擴大消費客層

不過,以傳統港式月餅著名的奇華餅家,也面臨如何避免品牌老化,如何吸引年輕消費族群的課題。

為此,奇華餅家除了另創「奇禮」品牌,以年輕人喜愛的新口味、現代感包裝,另闢新戰場;為增加與年輕消費者的接觸,通路策略更從原先的獨立門市,轉進百貨專櫃。

根據奇華餅家的觀察,獨立門市不僅租金貴,而且隔著玻璃門,年輕消費者主動推門進來的機會較低,到百貨公司的小吃街樓層設立專櫃,少了玻璃門的隔閡感,較能吸引逛街的年輕族群,增加溝通機會。

為了提高來店誘因,奇華餅家的百貨專櫃,除了賣月餅、招牌蛋捲等傳統港式點心,還特別設製烤箱,推出現烤港式叉燒酥,讓逛街人潮聞香而來。

消費者調查顯示,透過這些策略的轉變,奇華消費客層平均年齡已經從35歲到50歲為主,降至25歲到45歲。

透過品牌重新定位,以及策略調整,台灣奇華餅家的第一階段改造已有亮麗的成績,明年起奇華餅家將把重心放在目前營收比重僅一成的喜餅市場。

奇華如何再創新藍海,各界關切。

【2008/09/26 經濟日報】

2008年9月25日 星期四

主管經》棄子

圍棋的「棄子戰術」,是指以「棄子」為手段,以換取更大戰略利益。南宋《事林廣記》的「圍棋十訣」中,就有「棄子爭先」、「捨小就大」、「逢危須棄」三訣與「棄子」相關。

同為棄子戰術,可再略分為「受迫性棄子」、「非受迫性棄子」兩類。

棋至中盤,若形勢險峻,犧牲部分棋子,即能換取局勢主客易位的改變契機,兩相權衡之下,也只得選擇「棄子」戰術,以求自保或突破困局。

「非受迫性棄子」則是相對更具功擊性的策略。在棋局開始之初,為求誘敵深入,以一舉殲滅,部分棋子已被設定為「誘餌」的角色,注定日後犧牲的命運。

詭譎多變的企業戰局,也常見「棄子」戰術的運用。

主管進行策略布局,若魚與熊掌難以兼得,或為了避免全盤皆輸的停損考量,將被迫採取犧牲部分資源的「棄子」戰術。雖然,此舉不見得能乾坤倒轉,但至少能保住根本,以利東山再起。

此外,某些特定專案因市場狀況混沌不明,或因事涉敏感與機密議題,對執行者有極高的潛在殺傷力。主管為避免折損自己的人馬,亦可能採用「非受迫性」棄子戰術,由「棄子」打頭陣,發生狀況時,立刻切割關係。

若主管犧牲的資源屬「財務性資源」,雖短期帳面損益將有負面的影響,但若能順利止血或成功探測市場水溫,對於組織的中長期效益將是利多於弊。

但若犧牲的是「人力資源」,就得妥善「善後處理」。除了薪資報酬的酬庸之外,更得留意「棄子」的感受,以及對於內部組織文化、外部人力市場可能造成的影響。

「棄子」戰術最大的人性衝擊,莫過於背叛的負面感受。企業與員工的雇佣關係,是建立在彼此信任的基礎上。不論基於什麼原因,「棄子」遭組織或主管背棄,已違背此一默契與精神。

對於還留在組織體的人而言,不禁會懷疑下一個「狡兔死、走狗烹」的「棄子」,會不會是自己?亦不免思索,是否還要繼續在崗位上全力奮戰,還是應及早另謀出路?

對於組織外的優秀人才而言,即使對組織所提供的優渥薪酬與職位感到心動,也須慎重思考,日後是否會遭「棄子」的命運。

至於執行「棄子」決策的主管,或許有一天會驚覺,自己原來也是棋盤上的一顆棋子,在高階主管布局之下,竟淪為「棄子」的一員。

【2008/09/24 經濟日報】

時間管理》有熱情 更投入

拿出蓋滿各國出入境章的護照,一肩擔起奧美公關16個市場的管理重任,奧美公關亞太區總裁柯銳思(Christopher Graves),談起時間管理,含蓄的笑說:「我做得非常差!」

話鋒一轉,他說,為居總裁職位,大多數時間,他都奉獻給工作,少有私人時間,工作和生活早已難分割,生命槓桿的平衡點,已不是取決於「時間」,而是「愛與不愛」。

從事公關工作20多年的柯銳思,平時定居香港,多數時間都在海外奔走。「但是我熱愛我的工作!」他語氣堅定的說。因為熱愛工作,讓一天工作十幾個小時的他,即使工時再長,也不會感到疲累。

熱愛工作,他更愛家人。工作忙碌的他,和家人相處的時間有限,但他很珍惜和家人互動的每一刻,不允許自己把工作情緒帶回家,回到家,不是躺在沙發上休息,而是和家人說話、吃飯。

奧美公關人員說,他最常掛在嘴邊的,就是說自己有三個女朋友。回到香港,他馬上排出時間,和家人共度晚餐,柯銳思說:「晚餐時刻,是很奇妙的。」與妻子和兩個女兒,即使沒有每天相處,坐在餐桌上談心的時刻,彼此的關心溢於言表。

每隔一段時間,柯銳思也會安排假期,和家人來趟「冒險之旅」。他認為,度假是讓家人一起學習的難得時間,所以,每次假期,他都會設定不同的學習主題。

對生命中的每件事物懷有熱愛,不刻意安排做每件事的時間,重視關係的「質」,更勝於「量」;不論是工作、家庭,在每一個當下,用心投入做每件事,讓柯銳思生活美滿。他甜蜜的說,結婚至今20多年,妻子仍每天打電話問他:「今天要不要回家吃晚餐呢?」

【2008/09/24 經濟日報】

孫翠鳳 挫折中走出新路(上)


明華園首席台柱小生孫翠鳳的身上,有許多「紀念品」。

明天會不會下雨?她的左大腿先知道。那是排練《濟公活佛》,挑戰高難度的「跳叉」動作時留下來的舊傷,如今只要一下雨,就會不安分地作痛。

右手的肩胛骨移位症狀,痛起來時連筷子都舉不起來,必須靠女兒餵飯。那是演《西楚霸王》時,她不顧自己是個女兒身,每天不斷練習通常只有男生才會的耍大刀帶來的後遺症。

這些相伴多年的疼痛,都比不上排演《李靖斬龍》時的眼睛受傷意外,來得「驚悚」。登場前綵排,她卻不小心傷到眼睛,血流不止送醫後,必須立刻縫合傷口。擔心打麻藥會讓眼、臉發腫,影響演出,她硬是咬著牙根、不打麻藥,讓醫生在下眼瞼縫了六針。

孫翠鳳身上這些「紀念品」,都是「自找的」,為了讓戲更好,她一點都不後悔地說:「我就是不要原地踏步,我就是要練別人沒練過的!」

26歲入行…學技藝飽嘗艱辛

孫翠鳳26歲才開始學戲,相較於從小學戲的人,她的學習過程飽嚐更多的艱辛。不過,這些身體上的磨練,都被她以過人的意志力、不服輸的努力,以及對歌仔戲這門傳統技藝文化的熱愛所克服,從一個上班族,蛻變成享譽國內外的表演藝術家。

舞台上的亮眼成績,讓孫翠鳳成了明華園首席台柱,獲得十大傑出青年等無數獎項與榮耀,國際媒體以台灣首席女優稱之,更對歌仔戲刮目相看,喻為「東方歌劇」。

孫翠鳳學的是會計,父親是道地外省人,母親是本省人,在台北大都會成長。她說:「我的人生思考,一直是胸無大志,只希望平平凡凡過日子,沒想到接觸歌仔戲後,人生目標整個顛覆。」

這個大改變,發生在她26歲時。這一年,長子突然過世,丈夫——明華園歌仔戲團的三公子陳勝福(現為明華園第二代掌門人)也因經營電影事業失敗而負債。這 時遠在屏東的明華園老家向他們展開雙臂,歡迎當時還是歌仔戲局外人的夫婦倆回家。幾經思考,陳勝福決定帶妻子回屏東,先沈澱,再思考如何重新出發。

回到屏東後,孫翠鳳親眼看見整個家族成員全心投入這門傳統技藝,自給自足、甘之如飴。學會計的她曾不解地問:「你們的投資與收入不成正比,完全沒有經濟效 益,不覺得歌仔戲是門黃昏事業嗎?」得到的答案卻是:「別想那麼多,有歌仔戲唱就很快樂了。」做為大家族的一員,為人妻、為人媳,孫翠鳳有了「輸人不輸 陣」的想法,開始接觸歌仔戲。

「我開始學歌仔戲時,根本沒有人看好我。」孫翠鳳坦言,這是她一生中最挫折、也最常與失敗感為伍的日子。那時她常演奴才、女婢及動物三種角色,台詞通常是「是!」或「來了!」,劇團不敢給她超過三字的台詞,因為只要超過三個字,她這個外省媳婦的外省台語,一定立刻凸槌。

有一天,她決定展現自我挑戰的企圖心,要求劇團給她多一點台詞的角色。經不起她的堅持,劇團決定讓她講「奴家薛金蓮,阮阿爹薛仁貴、阿兄薛丁山」這個三句 台詞,沒想到,上台一開口,她的聲調卻一直往上飄成怪聲怪調,全團的人既傻眼又覺得爆笑,後台早有人趴在戲箱上狂笑不止。別人愈笑,她就愈緊張,當場「真 的有被打敗的感覺」。

不服輸…不願永遠演婢女

當晚,還有人學她的爆笑聲調,孫翠鳳暗自決定,要讓自己臉皮厚一點,「別人笑我,我也跟著笑自己,呵呵呵…」;而且姿態要更低一點,不能有「三嫂」或「三伯母」的身段,如此才能在一遍遍的失敗演練中,有新的收穫。

「與其說我是在失敗中站起來,不如說我是在失敗、挫折中,研發走另一條新路。」孫翠鳳說,那時的她演的多半是基層角色,從來沒想過有一天要成為大明星或台 柱,也從不好高騖遠,就把目標訂在眼前的角色。以演動物為例,「我演動物就要把牠演到最好、演到有內心戲,這就不容易了吧!」不服輸及喜歡創新的個性隱然 可見。

「如果我只想玩票,就永遠是奴才、女婢和動物。」有了這種體認,孫翠鳳從基層一步步演上來,一點都不投機,每一步都很紮實,一步一腳印。

可以演二線女主角後,她發現,除了把台語腔調練好,歌仔戲演員真正的挑戰是練功及身段,否則只能唱文戲,不能演武生。於是,她正式向劇團要求,參加練功培訓。

練功對其他明華園的成員而言是家常便飯,但她已是個超齡的學生,不知有沒有成角的潛質,劇團著實必須考量。婆婆體諒她的年紀,一直苦勸她打消念頭。

拚七年… 獨當一面成主角

但孫翠鳳心想,明華園家族其他媳婦都允文允武,能演小生、小旦,她也要和別人一樣;而且,她不希望自己在家族裡可有可無,對丈夫沒有一點加分。更重要的是,整個家族從上到下都很包容她,沒有人排斥她,她更想感恩回饋,盡明華園媳婦的本分。

就這樣,孫翠鳳加入練功行列。拉筋、下腰,沒有一關過得了,而且每次練功,每次哭喊,小孩子跑來看三伯母的「錯誤示範」,嘻嘻哈哈笑成一團。

孫翠鳳形容這段日子「慘不人道,每天都好像被五馬分屍」。「想在台上台下都成為稱職的明華園媳婦」的夢想,支撐她走過這段苦日子。

在練功場,她的年紀是小孩子的兩倍,她體認到必須花比這些孩子多兩倍以上的時間,才能趕上。就是這股拚勁,讓她在第七年,終能獨當一面演男主角。當上男主角,孫翠鳳給自己更大的自我挑戰。從她身上的傷痕「紀念品」,就可看出一二。

1990年明華園從國內眾多表演團體中脫穎而出,獲選代表台灣參加「第11屆亞運藝術節」開幕演出。在主演戲碼《濟公活佛》中,孫翠鳳擔綱演出的狐仙角 色,占了70%戲份。求好心切的她,除了每天跟著老師一對一練功12小時,還向他要求:「這次我演男主角,攸關成敗,可不可以教我『特別』的功?」

腦力激盪後,老師決定讓她在「狐仙扒皮」那一段,做連續翻身加「跳叉」動作。所謂「跳叉」是指彈跳起來後,直接劈腿落地,雙腿成一字馬,可以顯現力道之美,但稍有閃失,極易受傷。

她每天練到腿和腰幾乎沒有知覺,回家泡澡後,隔天繼續練。彩排時,沒人注意到地毯下是木地板,結果她跳叉落地時的撞擊力道,讓木條產生反彈,打到她的大腿,腿受了重傷,無法站起,必須靠三個人才扶得起來。

有人建議立刻送醫,陳勝福卻說:「距離驗收的演出不到兩小時,現在去看醫生絕對趕不回來,妳忍耐一下,演完再去看醫生。」

左大腿受傷,她只能側著身體、靠右邊著椅,邊化妝、邊掉淚。孫翠鳳用慣有的幽默語氣回憶說,當時她心想「這個真的是我先生嗎?」沒想到馬上傳來他「準備好了沒?」的催聲。

責任心很重的她,告訴劇團人員:「你們幫忙把我扶到台口,前台我自己負責。」正式上台時,別人一放手,她立刻衝出去,一看到觀眾,精神就來了,連受傷的腳 都可以動。就這樣「台上一條龍、台下一條蟲」,演完後,回家已半夜三點,沒有夜間急診,只好忍耐到隔天才去醫院打止痛針。

下苦功… 成就絕代風華

她說,那時能出國表演不只攸關明華園聲譽,更是國家的面子,「我根本沒把自己身體的病痛放在眼裡。」

由於左腿傷勢嚴重,醫生警告孫翠鳳「不能再動左腿」,當時已30多歲的她,只好從頭訓練右腿。所以,她現在的一字馬動作,是右腿在前。

「現在,左腿仍然是我的氣象台,會不會下雨,問它就知道。」個性樂觀的孫翠鳳,雲淡風輕說著演歌仔戲帶給身體的「紀念品」。

儘管全身傷痕累累,演出《李靖斬龍》時,她又要求老師:「我要練別人沒練過的(招式)」。老師建議:「那妳就一手耍長槍,一手拿短鞭好了!」

在國家戲劇院登台前的彩排,因為怕弄髒正式演出時的新鞭,她拿舊鞭練習,誰知鞭一丟、槍一掃,舊鞭滑掉,往眼睛直直刺過去,讓她的眼睛當場血流如注。

全團人員嚇壞了,立刻帶她去看醫生,醫生建議在下眼瞼縫五、六針,不過打麻藥,臉會腫起來。

一想到當晚就要首演,觀眾看到自己浮腫的臉,豈不敗興而歸,孫翠鳳決定不打麻藥。聽到她的決定,醫生非常吃驚,只好請護士抓住她的手。

孫翠鳳當時只想著如何才能不影響演出,根本沒意識到沒打麻藥就縫針會有多痛。醫生縫下第一針,她慘叫一聲,才知什麼叫痛徹心扉;六針縫完,她整個人已癱在床上。隨後火速趕回彩排現場,準時登台。

【2008/09/24 經濟日報】

成功者的失敗學》孫翠鳳 挫折中走出新路

回首往日,孫翠鳳認為,這些苦反而成為她詮釋表演時的養分,也讓她深刻體會到「沒有失敗,就很難成功,因為失敗是成功的最大元素」。

舞台表演無法NG,馬上得到的可能是掌聲,也可能是噓聲。孫翠鳳承認,只要觀眾一拍手,她就來勁了,即使承受著極大的身體痛楚,也靠著意志力、念力讓自己繼續走下去。

「成功的演出,靠的是99%的努力,加上1%的運氣。」她說,每一次的演出,都要充分準備,而且要全力以赴,但有時即使平日練得好好的,上了台還是可能 「卡來卡去」;而且唱現場的歌仔戲演員沒有生病的權利,平日就要小心預防,像她鼻子過敏,只要一進有冷氣的劇場,一定鼻塞、咽喉乾,高音唱不下去,只能靠 吃藥減緩症狀。

「選擇這一行業,還要靠藥維生,你們想像不到吧?」孫翠鳳才剛俏皮地反問,立刻又正色說:「表演和健康,前者絕對擺第一!」

孫翠鳳的女兒曾經透露,孫翠鳳是個「戴著浴帽炒菜」的爆笑媽媽;被笑稱是「生活白痴」,孫翠鳳不以為意。

她強調自己只有在表演藝術上,才有這股不服輸的爆發力,「在生活上,完全沒有」。

「我熱愛這份工作!」孫翠鳳坦言,對歌仔戲的熱愛,正是她遇到困難時,不斷重新出發的原動力。

26歲以前,她不知道有歌仔戲這份工作,但熱愛歌仔戲讓她可以在一次次挫折、受傷後再站起來。

如今,碰到三、四十歲的人詢問,年紀這麼大了還可不可以學戲?她總是回答「只要有興趣,歡迎都來」。但她不諱言,一個人「如果更早決定興趣在哪,更可能開創出一片天」。

她充滿感觸地說,人生都會碰到抉擇的關卡,不是選擇逃避,就是選擇面對;如果選擇逃避,日後面對相同的狀況,又得從頭抉擇。所以,她總是選擇面對,「今天哪裡痛,就面對它,練過去,隔天就會得到掌聲。」

當年總是要求老師一起作新嘗試、不讓老師下課的孫翠鳳,如今也成了明華園年輕一代的老師,她說:「只要在表演舞台上,我六親不認,我是最嚴格的老師。」連自己的女兒也不例外。

目前孫翠鳳除了演出外,也常受邀推廣歌仔戲文化。她最想告訴年輕人:不要害怕失敗,勇於嚐試。她更從親身參與歌仔戲,摸索出突破現狀三部曲:適應環境、突破環境、創造環境。

就像她開始跨入歌仔戲的大門,先讓自己去適應這個環境;成為主角後,努力淘汰不好的演出元素,以突破環境的限制;這幾年,明華園的演出已被國外喻為「東方歌劇」,就是創造新環境。

「站在台上,掌聲就是原動力。」演歌仔戲這一行很辛苦,孫翠鳳有深刻的體認,但看到這個台灣民間藝術,受到本地民眾的喜愛,也感動了外國觀眾,她認為就是最好的回報。

雖然演歌仔戲曾讓她飽嚐挫折、歷經苦痛,甚至失去了健康,孫翠鳳堅定無悔地說:「認識歌仔戲後,我得到的,遠比失去的多」。 (下)

【2008/09/25 經濟日報】

大師輕鬆讀》心想事成的秘密

腦有意識腦、潛意識腦二個基本區域。意識腦用來評估選擇、作決定和思考事物;體積大許多的潛意識腦,並不會自己設定目標,而是自動運作實現被交付的目標。研究指出,我們的行為至少有96%到98%是自動且由潛意識控制的,而潛意識是可以重組、自我引導的。

要達成更多目標,必須養成更穩固、更有力的習慣。習慣由潛意識腦掌管,然而意識腦卻是心智入口的守門員。腦部具有無窮的能力,能變得更有創造力且更聰明, 但是你必須掌控這一切。設定目標和達成目標的差異就在於此,設定目標是有意識的行為,達成目標則是精神和潛意識的行為。要達成目標,腦部的這兩個區域都必 須能夠嫺熟運用,包括運用自己的意識心,事先決定要讓哪些想法成為自己的信念;反複默念這些想法,直到它們深植在潛意識腦中,成為核心信念。

人腦每秒處理逾4,000億位元的資訊,然而,通常我們只會注意到其中約2,000個項目,其餘資料都會被當成和自己重視的事物無關,自動過濾掉。哪些該注意、哪些該忽略,是由腦中一塊稱作網狀活化系統(RAS)的部位決定的,它就像體內的Google搜尋引擎。

這種神奇能力,可以讓你在資訊汪洋中找出一小滴自己要找的資訊。如果RAS並沒有根據你真正想達成的目標來進行設定,那麼無論你再怎麼勤奮追逐目標,都會錯過環境中的各種線索,並忽略資源、人脈和其他可以幫助你實現目標的拼圖。

宇宙是按照從未被違反過的法則在運作,了解這個事實就能掌握取得解答的鑰匙,一窺商業史上所有企業成敗的因素。讓自己的人生確切符合以下四項成就法則,幾乎就能夠達成一切想像得到的事。

吸引力法則──念茲在茲的事會被吸引到自己的人生之中。

孕育法則──每個種子都需要經過一段孕育或孵化期,才能站穩腳步,並且從藍圖確實變成穩定的物質形式。

行動法則──種下種子之後,不能只是坐著等結果自動發生,反而必須努力營造出良好環境,以及取得必要資源,讓種子得以順利生長。

報酬法則──只要有夠多人願意接受你的商品,報酬就會自然產生。

【2008/09/25 經濟日報】

透視鏡》團隊領導

每個主管都希望公司交付的任務,能照自己的想法進行,但管理最大的困難不在於有無工具,因為工具再難再複雜,只要熟悉就能上手,而是如何讓團隊往同一個方向前進。尤其人心複雜,每個人的想法不一,如何掌握團隊的發展,成為企業領導人重要的課題。

根據組織行為理論,團隊從組成到發揮績效,需要經過形成(Forming)、衝突(Storming)、規範(Norming)及表現 (Performing)等階段。高效能團隊並非一蹴可幾,可能中途就夭折,無法進展到表現階段。專案領導人應掌握不同階段的團隊特質,發揮不同的領導技 巧,才能充分發揮團隊的能耐。

處於形成階段,團隊剛形成,因為群龍無首,情況有些混亂,此時,成員因為彼此陌生而不敢表現,而且期待領導者給他們方向,告訴他們工作的概要,讓他們知道如何著手起。

這也是為何需要工作說明書的原因。因此,此階段領導人主要的功能在於促成好的開始,展現所謂「指揮型領導」的特質,營造團隊「使命必達」的向心力。

進入衝突階段,團隊成員因為彼此已熟悉,開始勇於表現,並對團體目標產生質疑,尤其不滿其他成員的積極度或工作紀律,因而產生沮喪、消極抵抗、拒絕參與, 甚至互相對立的情況。此時,領導者須進行「教導型領導」,坦然面對衝突,並鼓勵公開且自由的溝通,更重要的是釐清目標,增進成員的歸屬感。

接著進入規範階段,成員能夠解決衝突,並定下心來工作。成員之間會發展一些不成文的規則或程序,例如該如何共事,彼此的角色與分工,每一個人都在團隊中找到自己的位子,也知道能期待他人做什麼。

此時,領導者應扮演「支持者」的角色,藉由溝通、協調,以創造成員之間的認同感。

整個團隊進入表現階段,領導者就比較輕鬆了。此時,團隊成員合作無間,樂在工作,而且願意為高品質的工作成果努力。

領導者在此階段應進行「授權式領導」,維持團隊的衝勁、熱度,並強調整體的相互依賴與榮耀,以增進成員的成就感。

綜合而言,團隊不會自己形成,需要領導者有心的塑造,不同的情境應運用不同的領導風格,以達成最佳效果。因此,好的領導者應懂得如何調整領導風格,提供團隊無法自己提供的元素,完成公司所交付的使命與任務。

【2008/09/25 經濟日報】

Shimano主導產業標準 穩坐市場龍頭

自 行車製造已有200年歷史,這個傳統產業與近代的PC產業,並列為模組型開放性產品的典型。也就是說,產品系統構成要素間關係單純、企業間系統資訊共享程 度高、零組件間介面相當標準化。由於進入障礙不高、競爭激烈,不論整車廠或零組件廠,都很難維持高獲利率。全球自行車零組件市場龍頭Shimano卻打破 了這個魔咒。

1921年設立的Shimano以製造飛輪起家,1956年投入變速器製造,1960年開發冷間鍛造技術,發展以自行車零組件與釣具為主的戶外活動器具事 業群。目前,自行車零組件已占營業額七成,穩坐全球龍頭寶座,員工5,400人,2007年度營收1,684億日圓。其中結合變速器、齒盤曲柄與飛輪的變 速機構模組,支配產業標準的發展,長期擁有高品牌知名度與高占有率。

Shimano長期維持高獲利的關鍵為何?2002年誕生的台灣自行車A-Team帶給Shimano什麼影響?已成為台日產學界關心的課題。

自行車產業的英特爾

Shimano維持高獲利的關鍵,在於迎合模組型開放性自行車產業結構的趨勢,有效整合個別標準零組件,成為高性能的系統機構模組,達到差異化效果。換句話說,從技術能力支配產業標準的觀點來看,自行車產業的Shimano,有如PC產業的英特爾。

1984年,Shimano推出的SIS(Shimano Index System),就是整合變速控制桿、變速器、齒盤與傳動線的傑作,首次達到控制一單位轉換齒盤一段的巧妙變速。為了達成這個系統性整合,各個零件的設計需要綿密溝通,包括傳動線材的強度改善等。

1989年進一步發展的STI (Shimano Total Integration),則結合煞車控制與變速控制,滿足自行車騎士雙手不離把手的期待。這個人性操作介面的設計,獲得市場極高的評價,確立Shimano自行車零組件霸主的地位。

在生產方面,Shimano強調日本製造,未在台灣設立生產據點。但比較不重要的零件外包給馬來西亞加工廠,已有25年以上歷史。由馬來西亞華僑設立、擁 有200名員工的SUNLIG,就是Shimano的專屬零件加工廠,產品除回銷日本外,也銷售全球服務據點。有趣的是,SUNLIG使用的CNC車床、 綜合加工機等設備,80%以上自台灣進口。

1992年,Shimano在大陸昆山設立生產據點,近年提供廉價的機構模組,協助大陸整車廠提升外銷能力,對市場的長期影響,值得觀察。

Shimano的產品定位與競爭優勢,來自三項重要的組織條件。

競爭優勢的三大組織條件

首先是高度的研究開發能力與生產技術能力。以SIS為例,固定在車架上的變速器、相關零件精度、齒盤振動等系統要求都非常高,包括冷間鍛造技術在內的複合 技術的精進,堪稱關鍵。Shimano透過供應挑剔的日本汽車業應用產品,砥礪自己精進品質。一般認為,這是Shimano甩開義大利 Campagnolo等競爭對手,最大的關鍵。

其次是,透過與整車廠結盟,培育其他相關技術的整合能力。高性能系統機構模組的黑箱化,亦即與其他廠商產品完全沒有共用性,無法透過其他產品的替代,推敲 其系統結構與內涵,這是從整車廠觀點模仿困難的關鍵。唯有透過與整車廠密切合作,理解其他相關技術發展,並整合入系統產品之中,才可能讓整車廠願意持續追 隨使用。

接著是透過持續調查掌握市場的能力。Shimano直接掌握騎士資訊,派遣日本工作人員與全球各地自行車經銷商組成市場調查隊(Dealer Caravan)。調查團隊在美國加州發現當地人熱中於自行車登山,此一發現不僅使加州成為登山車的誕生地,更促使登山車市場與Shimano市場占有率 的同步壯大,迄今仍傳為美談。

產業體系變革,隱憂浮現

當然,Shimano的發展已出現隱憂。除了大陸製低價變速器的影響值得密切觀察外,2002年台灣自行車A-Team的設立,從中衛體系推動台灣自行車產業升級,也帶給Shimano龐大壓力。

由巨大機械與美利達兩大整車廠,結合零件廠籌組的A-Team,成立前三年,Shimano並不看好,也未加以關注。2004年A-Team開始推動協同研發,積極培育零組件廠的開發能力,陸續有了成果。

例如,美利達推出的輕型車Juliet系列,使用彥豪的煞車器與速聯的變速器,交出了亮麗的成績單。換句話說,在A-Team帶動之下,過去Shimano獨占的高級車市場,已被台灣零組件廠商所侵蝕。

2007年,Shimano宣布加入A-Team的國外贊助會員,可視為面對台灣自行車產業體系變革的第一次正向回應。

但Shimano的交期彈性與互動意願,仍被台灣自行車業界詬病,改革意願不如台灣業界預期。

作為全球高級自行車的最大生產基地,台灣的重要性顯然被Shimano嚴重低估。台灣自行車產業所利用的全球產業史罕見的「磨合共創」模式(請參閱拙著「共創」),能否迫使這個自行車零組件盟主,共同開創全球自行車產業全新的格局?值得拭目以待。

(作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授)

【2008/09/25 經濟日報】

2008年9月23日 星期二

董事長愛說笑》你是幾腰

多數人,都不願面對自己豐滿身材的事實,於是明明是31吋的腰身,卻偏要買30吋的褲子。

於是,31吋的肉塞在30吋的褲腰裡,就像肉粽爆開了,也像蒸得很圓胖的饅頭把皮撐破了。

睿智的人應該買32吋的褲子才是,因比實際身材多了一吋,剛好看不出渾圓的胴體,也可以藏拙。

【心得分享】

願意承認自己缺點的人,才有餘裕的心情來調侃自己;願意接受自己的人,別人才會接受你!

「認錯」與「面對現實」,是成長與幸福人生的第一步。否則,縱使自己一直活在國王的新衣當中,現醜的也就是自己!

今天回家後,把繃緊的衣服,都改大一號吧!

(作者是王品集團董事長)

【2008/09/23 經濟日報】

科技人文觀》紅色皇后與人性黑暗

日前閱讀《紅色皇后》一書。紅后一詞出自《愛麗絲鏡中奇遇》,小說中的女皇不停地向前奔跑,周圍的環境也隨著她往前,因此,不管她怎麼跑,並沒有任何進展。

此書談的是「性」對於人類行為的影響。學者從對生物的廣泛研究中,認為動物為了與同類競爭生殖資源,無所不用其極;但競爭者也會發展它們的競爭策略,因此原來的手段就失效了。這種論斷,大有「性如逆水行舟,不進則退」的味道。

此書的有趣譬喻,對於國家、企業,都有令人玩味的啟示。21世紀,全球有了劇烈的變化,國與國之間以創新為主軸的競爭,開始白熱化。香港以大陸做靠山,成 為亞洲金融中心;新加坡致力吸引主權基金;泰國發展觀光醫療;澳洲的葡萄酒既以黃尾(Yellowtail)打入草根,也以星座 (Constellation Wines)爭取品牌地位。

歐洲也不例外,繼續一貫發揮國家特色的競爭手段,其中又以英國發展文化創意、愛爾蘭致力軟體工業、芬蘭擴大電信產業,最為成功。拉丁美洲也不落人後,雖然 這些國家的政府未必扮演火車頭,但像阿根廷輸出探戈、瓜地馬拉擺脫游擊戰爭,善用馬雅文化資源吸引美加遊客,也讓它們的國運否極泰來。中國大陸也依據本身 廣闊的地域,在不同地區發展不同的創新模式。

創新之所以成為主軸,莫不是紅后效應。十年來,世界各國無不領悟,要追求成長,就不能固步自封,必須以世界為競爭舞台。即使如此,先不論內部虛耗、體制牽制,即使往前不懈,也頂多原地踏步。也因此,跳出紅海,發展藍海,勢在必行。而要發展藍海,唯有創新。

《紅色皇后》藉由研究動物行為,有助於了解人類。這和《中庸》所云:「能盡人之性,則能盡物之性」剛好相反。不過,似乎肯定人性自私、人會根據環境調整自我的假設,無論科學還是制度上,都證明成功。美國的政治制度、亞當斯密的經濟學,就是明證。

孔子說:「導之以政,齊之以刑,民免而無恥;導之以德,齊之以禮,有恥且格。」認為人民是須導、須齊的。這說明中西文化看待人性,未必有多大差距,只是中 國人從不放棄人性本善的期許。不過儒家追求穩定結構,提出德治、禮治主義疏導人性之後,未料到人的自私與機巧,可以成為社會進步的動力。這就是在肯定人性 黑暗面的前提下,如何設計激勵制度。

例如,香港正因為肯定大學為百年大業,也了解雖為人師仍不離人性,因此不斷提高教授薪水吸引頂尖人才,也鼓勵本地人才。新加坡深知高級公務員為國家管理人才,不予高薪無法與企業競爭。這兩個地區都有完善的行政制度做前提,才可以將人性的自私面,導為進步的動力。

中國政府自知國家體制治絲愈棼,貪汙腐敗橫行,也只有靠外力與民族主義才可以改變,於是積極申辦奧運、加入WTO。至於歐美,歷來就奉行市場原則,發揮人性「黑暗的光輝」。

近來經濟學、社會學、生物學,甚至管理學大有萬流歸宗之勢,原因或許在於這些科學不管模型多麼複雜,根據的都是基本人性(或是物性)。聰明的管理者或治國者,不應對人性有過度樂觀的期待,反而應該運用人性的黑暗,辨證地形成光明的結果。

(作者是中央大學管理學院國際關係中心主任)

【2008/09/23 經濟日報】

人資管理》自我投資→Yahoo!求才條件

人才是企業的無形資產,帶領企業前進。懂得投資自己、精進為優質人才的員工,無疑 是帶動企業永續經營的一大動力。

要在快速、變動的 Yahoo!奇摩優游,Yahoo!人力資源部資深總監陸文秀指出,除要具備工作所需的專業能力,「懂得投資自己」,更是與公司一同成長的關鍵條件。

提供使用者超過50種以上網路服務的Yahoo!,對於人才晉用、培訓以及組織文化的活化,自有一套方法。Yahoo!的品牌顏色是紫色,陸文秀以具備「Y基因」排列組合的「紫血人」,形容他們渴求的優秀人才。

「紫色血液的Yahoo!人,要會長期投資自己,培養本身擁有Y基因組合。」畫有紫色眼影的陸文秀笑著說,具備「能力混搭」、「會找樂子」、「快樂學習」、「自主成長」的青年學子,就是Yahoo!張開雙手歡迎的員工。

多數人認為,身為台灣第一大入口網站的Yahoo!,人才應該會自動送上門。事實上,Yahoo兩年半前,就在公司網站放員工自製的徵才影片,透過類似動漫畫的創意設計,吸引創意發想的人才前來應徵。

陸文秀表示,目前,Yahoo!很欠缺研發人才。過去Yahoo!並未特別強調對技術工程師的需求,但近年來,有鑒於網路趨勢朝向「開放性」浪潮發展,Yahoo! 大力擁抱開放策略,期望轉型為社交平台。

數月前來台的Yahoo!全球技術長巴洛夫就表示:「我們不再定位Yahoo!為一個入口網站,而是一個社交平台的起始點。」Yahoo! 推出開放策略,代表企圖整合過去經驗,從裡到外,打造全開放式的Yahoo!社交平台。

因此,提供多樣化使用者需求的技術能力,成為Yahoo!邁向這個前景的核心能量。

陸文秀說:「唯有實力堅強的研發團隊,才能完成Yahoo!開放性的應用程式和整合服務。」所以,Yahoo! 廣發尋找「Y基因」人才帖,積極與產學界交流,藉由與業界組織、學校教授的專案合作,拓展開發人才及培育人才的管道。

受限於學校課程設計,台灣的資訊技術人才不太了解非主流軟體,或是很少投入於網站開發技術,因此,Yahoo!招募這些必須懂得前瞻資訊技術的研發人員 時,受到很多阻力。而今,Yahoo!決定「主動把手伸出去,和他們握手」,進入學校、BBS站,尋覓相關社群、站長、開發者等,擄獲擁有首要Y基因「混 搭能力」的技術人。

陸文秀強調,Yahoo!希望能博取能力混搭、跨領域發展人才的青睞。她觀察,具備「Y基因」混搭能力的技術人員,念書時就懂得投資自己,延伸個人對網路的熱愛,橫向擴展自己的專業知能。

「工作經歷,不過是個求職起點,mash-up(混搭)個人的不同技能,才能為自己與企業創造不同的可能性。」陸文秀不諱言,工作經歷對Yahoo!而言 只是參考,她建議,職場工作者未來更要徹底了解自我,懂得規劃個人專業的換搭策略,一方面,審視各種能力的累積投資報酬率,另一方面,從自身的優勢和興趣 出發,發展混搭能力。

陸文秀認為,「企業求才,才選企業,這是時機點上的互相選擇。」Yahoo!期望能找到,懂得借住環境之力做自我投資的員工,「養成需要時間,優秀人才要找到自己最適合的表達方式,讓企業能看出你的自我養成力!」

【2008/09/23 經濟日報】

經營理念》宏全「轉大人」三道補湯

北京奧運期間,鳥巢的觀眾席上人手一瓶可口可樂,不過,很少人注意到,手中可樂的外包瓶蓋、瓶胚,來自於台灣早期的本土廠商、如今事業版圖已橫跨東南亞的宏全國際。

創立於58年的宏全,從一家生產吸管的小工廠,成為國際大廠的合作夥伴,「跟著國際品牌走,創新商業模式和產品,是宏全成長茁壯的關鍵策略。」日前在台北經營管理研究院基金會的講座上,宏全國際集團總裁曹世忠分享自己的經營理念。

「最難熬的時候已經過去,現在是宏全的長大成人期,追求繼續穩健發展。」曹世忠不諱言,過去在大陸投資虧損上億元,被外界看衰,今年終於獲得認同與肯定,「多年來,堅持的差異化市場策略,終於奏效!」

第一道補湯:垂直整合整合飲料業周邊產品,掌握一次購足商機。

曹世忠笑說,股票未上市前,宏全可說是處於「睡覺期」,經營態度保守,即使想要有所突破,也多礙於組織規模或經費限制,因此獲利有限。

曹世忠回億,創業第六年時,曾想為宏全購入全世界最先進的西德設備,開了八次股東會都沒通過,向銀行借貸也沒有結果。

曹世忠踏入宏全從業務員做起,當年宏全只是個家庭代工的小廠,眼見同業都靠交際應酬做生意,他以提供即時性的服務,擄獲客戶的心。

他以「戰鬥業務員」自許,客戶一通電話,他立即到府服務,常常從彰化騎機車到嘉義,檢修機器、推銷產品。

後來,曹世忠發現,每出一趟到府服務,只賣一樣產品太不划算,加上股票上市後,感受到來自股東、客戶的各方壓力,「經營企業,就要有營收成長。」因此積極思考營運成長的可行策略。

他認為,整合飲料業的周邊產品,如吸管、瓶蓋、封蓋機、瓶套、商標等,甚至跨足吹瓶領域、生產PET寶特瓶,「透過垂直整合生產線,不僅能掌握一次購足商機,更能滿足客戶的多元需求。」

第二道補湯:產品多元平均一到兩年,研發新產品,保持競爭優勢。

曹世忠決定將宏全定位為「飲料業的包裝材料供應商」,先從垂直整合著手,這就是宏全所謂的「做大階段」。

「要做飲料廠的聯盟夥伴,而不是他們的上下游廠商。」曹世忠相信,宏全結合瓶蓋、瓶子、商標包裝的產品服務,介入市場的時機早,產品線又齊全,勢必能占有一席之地 。

他強調,「企業要獲利,就要勇於改變和開創!」因此,宏全除了垂直整合產品線外,也不斷創新研發、多角化經營。宏全平均每一到兩年,就會研發出新產品,形成一項競爭優勢

曹世忠指出,每個產品都有周期性,宏全採取多角化經營,來達成企業永續經營的第二目標,也就是「做強階段」。就像「壯年要養青少年,青少年要養小孩」,未來,宏全也會踏入第三產業,和日本合作開發PET環保袋,投入電池罐體產業,研究奈米等可用材料,跨足菸酒包材市場。

2002年,宏全走出海外,進運大陸市場;2005年,在大陸事業虧損的情況下,又投資東南亞。經營遇上瓶頸,曹世忠深信唯有商業模式的創新,才能同時降低成本與衝高營收,後來,他獨創駐廠生產的「In House」商業模式,與國際飲料大廠合作。

第三道補湯:駐廠生產在客戶廠內投資,降低成本,爭取訂單。

曹世忠指出,隨著全球原物料高漲,沒有企業不求降低成本,「但要有創新的商業模式,才會提高獲利,」宏全推動「In House」生產模式,提供包材,並在客戶工廠內投資、架設吹瓶機器,派駐三到四個工作人員,直接在客戶工廠內,吹瓶、連線填充飲料。

這個商業模式讓宏全爭取到大客戶的長期訂單,不僅能降低運輸、設廠等成本,還能提高生產效率。

「短則五年、長達十年的進駐大廠合作案,保障了宏全『做久』的營運心態,也因為這項差異化策略,提高了宏全的競爭力。」以前為業績四處奔走的經驗,讓曹世忠體認到:小工廠若能接大廠的代工案子,就能長期保有合作機會與持續的收入,也能因此拓展視野,了解國際發展。

當年創業資本只有400萬元的宏全,如今已是台灣的瓶蓋大王,也擠進亞洲前三大,客戶橫跨兩岸,目前正積極布局東南亞,預估集團今年營收將上看100億元。

宏全「垂直整合、產品多角化、駐廠生產」的三大經營策略,一步步地實現曹世忠的理想目標:除長期獲利,還要做大、做強、做久。

相繼將可口可樂、統一、娃哈哈、百事可樂,以及東南亞飲料大廠納入跨國布局,宏全將一步步朝「飲料包材界的鴻海」目標邁進。

【2008/09/23 經濟日報】

威爾許專欄》企業變革者 信念狂熱

印度的凱爾問:什麼樣的人是變革的推動者?

答:顯然是競選總統的人!歐巴馬和馬侃已經數不清說了多少次,聲稱有改造華盛頓的能耐,專家學者在這方面的建議也不計其數;在今日,似乎每個人對誰最有改革本領的看法都有一套看法。

我們也一樣,不過不是要從歐巴馬和馬侃間挑出最可能使美國脫胎換骨的人,顯然兩人各有千秋。我們是要從整體來評論哪一種人具有推動變革的特質——特別是在 企業界。正如你提問時的弦外之音,我們也認為變革推動者和一般人截然不同。事實上,我們估計在大多數組織裡這種人占全部員工的一成不到。

但這已超出今天的主題。就我們經驗所及,能有效推動變革的人都具有兩種特質。他們擁有正式的職權;以及他們有狂熱的信念。

好像太簡單嗎?也許吧,但我們接到有關改革的問題大部分來自個人,通常他們位處組織深處、滿腔熱血想改變現況,卻為組織的惰性阻礙改革而深感挫折。

他們想要成為推動變革的人,卻發現力有不逮。事情的確如此。我們並不是說,有理想但「沒沒無聞」的員工從未引發變革,也不是說這種事將來不會發生,因為公司部落格和其他線上社交網站將愈來愈能提供各級員工機會,可蓄積促成變革的多數。

雖然看來似乎不公平,而且員工參與也不斷提升,但今日的變革主要還是由組織內擁有某種權威的人所推動,不管是經營整個企業、帶領一個團體或只是管理專案小組,莫不如此。變革往往由經理人推動,他們有「正式」職務的平台可鼓吹新方向,也有權力聘僱、升遷和獎勵擁抱變革的人。

換句話說,推動變革的必須是領導人——但並非所有領導人都是變革推動者。前面說過,只有極小比率的企業人士可歸於此類。大部分人都是「好吧,那就這麼辦 吧」那一型,一旦跟他們解釋變革的目的,他們就會歡迎並為變革而努力;可能有20%是抗拒型,會拼死維持現狀,這通常發生在負責推動變革的人斷然禁止辦公 室的雜音時。

事實上,這類果斷的作法也讓我們看到變革推動者另一明顯的特徵。他們似乎明白帶領變革可能很棘手;情況的發展少有明確答案,任何改變措施都會被痛批。但他們還是勇往直前;他們展現出勇敢的特質。

別誤以為推動變革的人都是獨行俠,相反的,有效的改革者總有一群死忠支持者。他們一定已經從過去的經驗發現,不管「激勵」多強烈,例如大幅加薪或嚴厲懲罰,如果大家能真正信服變革的意義,對成功充滿熱情,組織內的變革腳步就會加快,加深。

他們希望人們想改變不是為了躲避懲罰,而是著眼於豐厚的報償。

什麼樣的報償?對某些推動變革的人而言,報償是成長,這絕對是寶鹼公司執行長拉夫里(A.G Lafely)過去幾年戮力革新的動能。

對另一些人來說,變革本身就是報償。例如維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson),不斷跨入新行業,好使部屬覺得工作充滿趣味。對他而言,變革不只是經濟問題,也是樂趣和挑戰。

不管是作風溫和的拉夫里,還是野性難馴的布蘭森,他們的例子凸顯出我們的最後一個論點:不管是政治或其他行業,都無法從外貌辨認變革推動者,只能從行動判斷。

他們看出時勢所趨,想要領先開路。

【2008/09/22 經濟日報】

工作智慧》樂趣接軌 工作生活fun輕鬆

許多從事網站相關工作的人,回家後還是習慣打開電腦、連上網路、閒逛網站,不把工作與生活截然二分,為的就是讓自己寓生活於工作,隨時享受個人興趣。

事務繁忙的Yahoo!奇摩人力資源部資深總監陸文秀,工作必須長時間接觸網站,但在工作結束回到家後,她依然會上網瀏覽各大網站。

「工作與生活都能接觸網站,既是樂趣、也很有趣。」對陸文秀來說,熱愛上網是個人興趣,工作時上網是種樂趣,下班後上網,更是有趣。因為能在工作和生活中,同時享受個人所熱愛的興趣,所以,她無法將工作與生活徹底切割。

女兒經常會抱怨陸文秀霸占電腦,她笑著說,自己很幸運,同時能在工作與生活中,感受個人興趣所帶來的快樂,不僅能提高工作效率,生活也因此而與工作有所連結,找到更多樂趣。

她建議,若能在工作中,找出自己喜愛的部分,並在生活中嘗試去接觸,或許,能使生活與工作,兩者都產生一些事半功倍的機會和趣味。

【2008/09/22 經濟日報】

智慧富翁》極致全球化的感動

北京奧運除了表象的全球運動高手相聚之外,還有很多更深層、更徹底的全球化相互交錯,真是讓人感動。

棒球賽時,中國與美國隊為觸身球而吵起來,兩隊的教練居然都是標準的美國人。排球場裏,美國女子隊屢創佳績,一般人歸因於中國教練郎平教導有方。美國女子體操隊的莎拉強生,最感激從六歲開始教導她的中國教練。在許多地方與場所,我們看到易地而教帶出的各種火花。

過去,這些現象比較一面倒。我記得小時候台灣出了一位楊傳廣,後來又出了一位紀政,他們都是在台灣出頭之後被送到美國繼續受訓。後來,他們在奧運大放光彩,也認為國外的訓練功不可沒。從音樂天才到運動天才,都一面倒地到國外鍍金,進而揚名國際。

現在扯平了。成長過程中的亞洲,積極向歐美學習,曾幾何時,亞洲也鍛練出自己的強項。大陸的體操、跳水、排球,韓國的射箭,反而變成歐美國家取經的對象。也許因為體型關係,亞洲人目前只能在某些競賽項目取得優勢。

但再過一兩個世代,營養好、設備進步,將使亞洲人在所有的競賽項目都可以歐美相抗衡。

徹底全球化還帶來幾個更進一步的意義:

徹底的全球互通有無。以前國父孫中山先生鼓勵大家追求「人盡其才,物盡其用,地盡其力,貨暢其流」雖然他並沒有說這些訴求可以用在國家或種族,原來讓擁有不同長處的國家或族群互通有無,互補長短,才是更高一層次的表現。

對於郎平擔任美國隊教練, 圍棋國手聶衛平批評他不愛國。網友有人附合著數落郎平,但是更多人稱贊郎平, 認為聶衛平這種狹隘的說法才是狗屁倒灶的話。

徹底的全球互相學習。宏碁集團與聯想集團不約而同的重用國際人士為新一代領導人,他們不怕人家說,你們是國家的標竿企業,怎麼可以讓外國人掌舵。

好的人才就要用,好的知識就要學,為什麼還有老死的地域觀念?何況大家都已經搞清楚,追求賺錢或成功,要有全球化的視野, 格局才會開闊,商機才會無限。

所謂國家的企業或地區的人才,都是過時的觀念。亞洲許多大企業,大多數股權握在外資或國外基金手中,根本就沒有所謂國家或區域的企業。

亞洲與歐美運動人才的互動,更是順應需求的自然之事。

我們從小就被教育英文是必備的能力。這個舉世認同的觀念,成為今日全球化的重要推力。我今天在此謙卑的預測, 十年20年之內, 全世界都會認為學習中文,認識亞洲,是理所當然的。請大家拭目以待!

(作者是美國多元創投、遠盟康健服務董事長,亞洲智富基金董事;Blog: www.wjtalk.com/boblin;email: happyboblin@yahoo.com)

【2008/09/22 經濟日報】

統御領導》柔性領導 更服眾

你是哪種管理風格的領導人?

奧美公關亞太區總裁柯銳思(Christopher Graves)說,CEO的兩隻手,各握有「柔性權力」(Soft Power)與「硬性權力」(Hard Power)兩大領導力;而他期許自己能有「聰明權力」(Smart Power),彷彿身上裝個開關,能適當的切換兩種領導能力。

柯銳思負責亞太區16國的管理,工作相當繁忙,他善用「柔性權力」,充分授權分公司,讓每位員工都有被老闆託付重任的信任感,從工作中建立自信,進而奮力工作,徹底發揮工作效能。

他認為,CEO運用「柔性權力」,較能凝聚員工的心。除非危機或緊急事件,沒時間溝通,否則常用權威式的「硬性權力」,容易招致反彈。

本身是說故事高手的柯銳思,常用「說故事」的方式,和員工對話,展現柔性管理的一面。

日前,在21世紀公關更名為「世紀奧美公關」的內部發表會上,為讓員工體會奧美的企業文化,提到奧美創辦人、廣告大師大衛奧格威(David Ogilvy),他馬上學起奧格威沉厚的嗓音,說明何謂奧美精神。

談到奧美公關人應具備的「好奇心」,他不計形象的手足舞蹈,從奧美命名為「松露」(Truffle)的資料庫說起,比喻公司裡藏有松露,奧美人要找到美味的松露,就要有如豬鼻子敏銳的好奇心,才能找到佳餚所在。

個性活潑的柯銳思說,他也採取「情境式領導」,展性柔性領導作風。他說,「一個好的主管,應該要有不同的管理風格。」面對不同部屬、不同情況,要用不同的方式領導。

他把員工歸類為資深員工、新進成員兩大類。他說,資深員工對公司和工作相當熟悉,不需要老闆的太多「指導」,但很需要上司的「信任」,CEO得放手讓他們去做,讓他們在工作中產生自信,但在他們發出求援訊息時,應適時伸援。

但新進員工對工作內容了解有限,上司若過度授權,反而會讓他們感到茫然,所以,柯銳思領導新進員工,會以導師的角色,提供他們清楚的作業方向。

柯銳思謙虛的期許自己,要有「聰明權力」,更有彈性的運用「柔性」與「硬性」兩大領導力,一步步帶領公司與員工邁向卓越。

【2008/09/22 經濟日報】

他山之石》自由之丘文化觸媒 涵養社區新生命

自由之丘文化觸媒 涵養社區新生命
江長芳/繪圖

社 區再造、振興商圈,是社會再造和城市活化的重要課題,台灣現在約有4,600多個社區組織,嘗試以社區特色和資源,結合企業化的經營手法推動社區發展、活 絡商機。其實社區的發展與企業經營相似,都須以文化為核心,也需要透過文化認同凝聚一個具有使命感的經營團隊,才能以社區最大利益為前提,展開創意行銷, 達到活化商機的目的。

日本東京近郊的自由之丘,是日本人最想居住的城市,以及最符合LOHAS精神的社區。暢銷全球、賣出750萬冊的童書《窗邊的小荳荳》,以65年前當地的 自由之丘學園為背景,讓這個日本小城鎮廣為人知。近幾年興起的樂活環保風潮,為它增添更多吸引力,不但觀光客絡繹不絕,也成為台灣許多社區組織學習取經的 對象。

自由之丘半徑才500多公尺,人口不過1.5萬人,每天經由車站上下車的乘客卻有10萬人,其中大部分是外來觀光客。究竟這個城市有何特殊魅力?它如何透過組織的力量,在生活中落實環保,讓社區價值維繫不墜,甚至再活化?

居民商家攜手 社區機能活化引擎

深諳日本社會發展的好鄰居基金會董事長賴東明指出,自由之丘之所以能夠吸引如此多的外來客,除了歐陸風情的景觀、悠閒品味生活特色商店、豐富多采的各式活 動,最主要的關鍵是落實環保的生活形態與社區文化,凝聚居民和商家的,則是扮演社區活化引擎角色的「自由之丘商店街振興組合」。

這個社區商業組織是當地12個區域的商店自然形成的,迄今已有45年歷史。自由之丘商店街振興組合總編輯、當地中古書店「西村文生堂」第三代經營者西村康 樹指出,自由之丘商店街振興組織,並非為了推廣LOHAS而成立,而是為了商店街的發展而成立。多年來,該組織全力推動車站前的綠化、「感謝自然號巴士」 的營運和夜間垃圾的收集,讓自由之丘建立LOHAS小鎮的形象,進而廣為人知。這也證實,商業發展和環保並非相互矛盾、衝突的。

自由之丘能靠社區自主力量,成為LOHAS城市的模範,得力於數十年前具有使命感與前瞻眼光的教育家手塚岸衛,他在當年引進歐洲的開放自由人文思想,創辦自由之丘學園,企圖讓日本教育擺脫傳統體制,進而創造一個全新的社區。

在此之前,當地只有八戶農家,手塚岸衛的理想吸引不少文化和創意人士認同,紛紛遷居於此,形成一種團隊組織特質,人口逐漸大量成長,也帶入許多異國的生活 特色文化與商業形態,包括法式甜點與歐式生活雜貨商店。昭和8年,在居民的爭取下,正式更名為自由之丘,社區自主的力量由此可見。

西村康樹指出,自由之丘商店街振興組織的商家會員,共有1,300家左右,規模為全日本同類組織之最,他所負責編輯的商圈導覽書已有50年歷史,由於可以達到成功行銷整體商圈及個別商家的目的,一直得到所有會員廠商的支持,並在全日本銷售。

領導社區營造 是理想家也是CEO

他說,社區的人氣和商圈的利益是息息相關、同步提升的。商圈振興組織的使命是謀求區域的發展與繁榮,因此所有的活動及行銷目的,都是為了「創造日本其他地 方沒有的魅力」而設計,使商店街變得更好、出入無障礙、環保節能,進而成為大家最想居住的地方。大家很清楚的了解這些共利的目標若能逐一落實,即能利己, 自然就會同心協力地朝共利的目標邁進。

這種社區居民建立共識、永續發展的過程,與企業在核心價值文化的基礎上追求成長、永續經營的模式極為類似。

社區營造的領導者應該是一個理想家,還是一個成功的CEO,西村康樹指出,和成功的企業一樣,不同的時代需要不同的人才,像現任的平井理事長,十年前曾擔 任自由之丘振興組織的環境部部長,擔任理事長後,他更積極致力於環保工作,這正符合時代的潮流,讓自由之丘在LOHAS方面有許多建樹。

自由之丘最為人稱道的環保活動包括特殊的垃圾收集法、廢棄炸油回收開發為車輛燃油。前者是該商圈組織經過13年的爭取,自立救濟的成果;原來日本政府規定 的垃圾收集時間是清晨,為此商家必須提前在半夜把垃圾放在戶外,但垃圾袋常常被弄破,使環境變得更髒亂。自由之丘希望政府調整垃圾車收集時間,但政府以一 致化作業為由拒絕,該商圈只好自費找民間垃圾業者在晚上前來收集。

在此之前,振興組織為了說服所有商家配合,當時擔任環境部長的平井租了一輛垃圾車,親自沿街說明,經過不斷的溝通,終於得到大家的認同與支持。

至於回收廢油做為燃料,西村康樹指出,最初是因為距離自由之丘車站比較遠的店家有接送顧客的需求,希望安排接駁車。其中的綠色生活館老闆提出這個點子,社 區振興組織便著手收集廢油,請專家協助提煉,並募來一輛環保車,卻受到法規限制的阻撓。日本政府規定公共用途的車輛,必須有營業車執照,以及合法能源(廢 油提煉燃料不是能源)。

落實環保理念 推廣LOHAS生活

但是,他們不氣餒,社區理事分頭找了可爾必思、愛維養礦泉水等19家企業贊助支持,免費提供接駁服務,前後花了三年時間突破各種困難,這輛命名為「感謝自 然號」的接駁車終於上路。直到如今,它依然無法取得交通單位核發的營業執照,只能在社區外環行駛,不能停在自由之丘車站前的圓環,卻得到許多單位頒發的環 保實踐獎。這種矛盾引起更多日本媒體的報導和討論,其他地區的鄉鎮也爭相來考察。

創意活動,也是自由之丘行銷成功的關鍵,最難得的是,自由之丘的活動,經常自然地融入環保的使命,不但沒有因為大量人潮造成環境的破壞,反而在無形中達到 推廣環保與LOHAS生活態度的效果。西村康樹指出,做環保回收,要愈簡單、愈有趣愈好,否則只會造成更多困擾與抗拒,導致成效不彰。

「日本動畫大師宮崎峻畫電影中的自然綠色世界,是大家嚮往追求的,如果我們每天都用心維護環境,隨手從自己能做的事盡一分力,轉個身,就會發現原來LOHAS就在身邊。」年輕的西村康樹語重心長的說。

自由之丘社區組織這種無心插柳柳成蔭的精神,的確可以提供有心善盡社會公民責任的企業和社區不少省思。

【2008/09/21 經濟日報】

橄欖球CEO 一身本領商場衝鋒

球場上,他們勇於衝鋒陷陣;商場上,他們一樣奮不顧身。出身橄欖球隊的CEO,發揮在球場上練出的一身本領,帶領團隊漂亮達陣。

【文/熊毅晰;攝影/邱劍英】

嗶!比賽開始。

十五名球員圍在一起「鬥牛」,進攻方的一名「丟球員」,把橄欖球往「鬥牛」底下的中間線一丟,雙方開始勾球角力,勾到球的一方,將球往後傳,開始進攻,就像戰場,比賽採用推進的方式,開疆闢土,一吋一吋佔據對手的領地到「達陣」底線……。

這是國內比較不熟悉的橄欖球運動。英國、澳洲、紐西蘭、日本等大專院校擁有橄欖球傳統的國家,許多企業家都是打過橄欖球的球員。甚至在台灣,也有為數不少的橄欖球企業家在你我身邊。

用橄欖球精神經營企業

包括永豐餘集團總裁何壽川、麗嬰房董事長林泰生、南茂董事長鄭世杰、美商應用材料企業副總裁余定陸、榮剛材料科技總經理謝文坤等,都曾是橄欖球隊員。

究竟,橄欖球與企業經營有何連結?而所謂的橄欖球精神,又能為個人在工作上如何加分?

首先,打橄欖球的人都知道在橄欖球界有一句名言:「All For One, One For All.」礁溪老爺大酒店總經理沈方正解釋,all for one的意思就是,大家都是為了一顆球;而one for all,就是大家也是貢獻給一個團隊。這是打橄欖球的精髓。

裡面的one,一個是球,一個就是你自己。沈方正說,這正和企業經營的理念不謀而合。

另外,包括團隊合作、沒有個人英雄主義、勇於衝鋒陷陣、緊密的隊友感情、直覺決策的能力、抗壓的勇氣、複雜的戰術運用、訓練的嚴厲等,都更甚於其他運動。

難怪,當年寰邦總經理楊燿州畢業後,因為剛剛打完一場橄欖球賽,頭部縫了六針,戴著一頂帽子去HP面試,結果對方聽到他是打橄欖球的,二話不說就錄取了。

「外界對打橄欖球的認知就是有榮譽感、團隊合作,以及自信和勇氣,」楊燿州說,這應是企業最需要的人才。

究竟,這群橄欖球CEO有哪些過人之處?他們的橄欖球精神又為他們日後的工作表現,帶來哪些深刻的影響?以下就是這幾位當年擔任橄欖球員時,具有最佳球員封號的CEO們現身說法。

礁溪老爺大酒店總經理 沈方正
打球的人,不能隨便放棄

八月中旬,宜蘭礁溪老爺大酒店似乎不受這波不景氣衝擊似的,酒店大廳內的人潮絡繹喧鬧,總經理沈方正忙著一邊和幾位年輕的常住客家庭寒暄,一邊安撫著不想離去的三歲小童。

不僅車滿為患的停車場,讓礁溪老爺似乎遺世於不景氣之外,就連沈方正的臉上,也看不到一絲憂慮。

為什麼收費標準接近涵碧樓,經營頂級旅館路線的礁溪老爺,在不景氣當頭竟能如此氣定神閒?

愈困難,愈要往前衝

「每次遇到不景氣,感覺就特別像以前在打橄欖球,」沈方正給了一個出人意料的答案。

上一次,讓沈方正感覺經營酒店好像在打橄欖球的時刻,是五年前爆發SARS疫情的時期,當時,全國民眾足不出戶、消費停滯。但沈方正回憶, 同業那時都以裁員、減薪等方式過渡,但他領軍的台東知本老爺大酒店卻反其道而行,住房率高達八、九成。原因就是,沈方正想出大力促銷台東的好環境,是避 SARS首選,更因此讓知本老爺員工自動捐出休假,全員在飯店內忙上忙下照顧龐大住客。

「我們打球的人,不能隨便放棄,」沈方正說,只要遇到逆境,就直覺地會想,「不曉得有沒有其他方法?」

因此,這波不景氣的衝擊下,包括原物料狂漲、民眾消費意識低落二頭難的景況下,卻讓沈方正特別有勁,因為他體內那股不服輸、帶領團隊一齊抗壓的橄欖球精神再度顯現。

從政治大學大一就開始打橄欖球校隊的沈方正,到現在還是歷史最悠久的台北橄欖球俱樂部「巨人」隊一員。

而翻開沈方正的手機通訊錄,一半以上的聯絡人,都是和他一起打過橄欖球的好友。

對橄欖球的熱愛,甚至延伸到擔任裁判。擁有國際裁判資格的沈方正,對這張經過重重檢定的執照非常驕傲,這也讓他在經營飯店業之餘,還曾經飛到香港、日本、東南亞等各國抽空去「吹比賽」。

「看到那些人高馬大的外國人都要聽我的,就好高興,」沈方正開玩笑地說,當裁判,可以算是他工作壓力最大的抒解途徑。

聊起橄欖球就關不住話匣子的沈方正,也是他後來踏入飯店業後,帶著過人的自信與抗壓力不斷在工作上邁向高峰的主要原因之一。

沈方正舉例,他從事飯店服務業至今已經二十二年的時間,其中最重要的,就是和打橄欖球時最注重的團隊合作一樣。

「服務業是一個需要非常嚴密的團隊合作的行業,因為服務本身不是你一個人做,而是全部的人一起做,」沈方正說,「所以有非常多的溝通、協調工作。」

對於因為打橄欖球而習慣團隊合作的沈方正來說,要在職場上發揮合作默契更是駕輕就熟。

不曾得分的橄欖球員

沈方正還強調,工作上經常需要學習和避免的部門的本位主義,只要發揮橄欖球精神就會徹底消失。

事實上,觀察世界各國偉大的橄欖球隊員就可以發現,有許多人是終其一生的橄欖球生涯中,從來沒有得分經驗的。

「有時候真的只是做苦工,球隊裡面常有這些人,」沈方正說,橄欖球是他看過所有球類運動中,唯一沒有個人英雄主義的運動。這種精神放諸職場後,無論是人與人,或是部門與部門間的本位壁壘,終將不復存在。

沈方正也常以這樣的例子和同仁分享,「從來沒有得過一分的球員為什麼還是那麼熱情打球?」他說,其實就是為球隊好,就沒有個人問題,企業運作也是一模一樣。

沈方正突然緩了緩語氣、寓意深長地說,有格局的人並不是自恃聰明,或是可以想到solution(解決方案),而是那些solution都是超越你本身問題、利益去思考得來的,「這就是我們打橄欖球的人經常會去思考的。」

「吃虧就是佔便宜,」沈方正接著說,不用擔心自己出不了鋒頭,公司賺錢,自然就會有榮辱與共的快樂。

就像沈方正形容,他到今天都還記得他上場打的第一場球,那是在民國七十一年的大專盃,「球踢起來,還沒落地,全身的血液就開始逆流了!」對沈方正來說,橫在眼前的挑戰愈大,似乎更讓他充滿「達陣」的企圖。

(天下雜誌405期 人人都是業務員)

2008年9月21日 星期日

經濟書坊》教你搞懂經濟

教你搞懂經濟
出版:經濟日報

經濟日報/提供

你有美國「二房」嗎?聽到記者這麼問話,不少國內銀行家在鏡頭前全身緊繃,會意過來突然鬆口氣,原來媒體問的是公司有沒有投資美國二房發行的債券?「二房」是指房利美及房地美這兩家美國房貸公司,兩家公司發生了財務危機。

隨即,中央銀行召開緊急記者會,強調「二房」與「次貸」不同,央行的澄清穩定了金融股股價。這澄清為何能穩定股價?二房和次貸究竟有何關係?央行所說的不同又是什麼?回答問題,恐怕得從次貸風暴談起。

最近開始見到「大蕭條」一詞;經建會顧問李高朝說,台灣所面臨的只是個小型的「停滯性通膨」;外電報導,歐美經濟出現「衰退」。上述說法究竟有什麼差異?

不少讀者抱怨經濟日報總是給一些專有名詞,不把話說清楚,其實經濟日報已經很努力了,只是如果不斷的重複解釋,不僅會減緩讀者閱讀的速度,也會排擠其他重要訊息的提供,總是個兩難。

但為讀者解惑畢竟是媒體的責任,經濟日報無法迴避,所以特地出版《教你看懂經濟》這本手冊,提供最熱門的500則財經辭彙解釋,希望能協助讀者跟上腳步,更深入看懂經濟。

【2008/09/21 經濟日報】

經濟書坊》1000位頂尖業務的成交法則

1000位頂尖業務的成交法則
作者:橫田雅俊
出版:先覺

先覺/提供

如果你是個業務員,一定希望達成業績目標;如果你是經營者或業務主管,應該想要進一步強化團隊的業務實力,確保穩定獲利。

作者橫田雅俊完整分享1000位Top Sales的成功哲學,捨棄華而不實的銷售理論。

橫田雅俊在日本業務界算是傳奇人物,曾是頂尖業務員,也是頂尖業務員的推手,現任業務人員訓練顧問。與頂尖業務員的交流心得,促使他提出否定理論主義,並且重視實踐,所規劃的業務相關課程,都獲好評。

也因為從事教育訓練工作,橫田雅俊手上擁有逾1,500名優秀業務員的銷售手法與祕訣資料庫,累積成本書最實務的業務力。

他直指身為一名業務員,應該以創造財富、樂在工作為目標。

根據調查,頂尖業務人員遵循的15項不敗法則如下:

法則一 用超越對方預想的速度應對。

法則二 進行商談前要徹底準備。

法則三 透過行動解決問題。

法則四 想傳達的事,從結論開始講。

法則五 不要因為對方的反應而患得患失。

法則六 學會細心整理、打扮自己。

法則七 看穿顧客內心隱藏的想法。

法則八 透過提問讓對方進行思考。

法則九 快速轉換心情。

法則十 對數字要有負責到底的使命感。

法則11 光靠單打獨鬥,很難取得足夠的資訊。

法則12 對自己賣的產品要有信心。

法則13 用數字、例子、對比來說話。

法則14 給予客戶購買的動機。

法則15 毫不鬆懈,堅持到底。

【2008/09/21 經濟日報】

經濟書坊》金字塔原理 II

金字塔原理 II 培養思考、寫作能力之自主訓練寶典
作者:芭芭拉.明托(Barbara Minto)
出版:經濟新潮社

經濟新潮社/提供

如果說,去年6月出版的《金字塔原理》是提升寫作、簡報能力的至高指導原則,《金字塔原理Ⅱ》將是實際演練金字塔原理的最佳工作手冊。

本書是作者開辦金字塔原理課程工作坊,所用的課程教材。除了對《金字塔原理》一書提供的範例做進一步的解釋以外,還增加許多新的習題,讓對原理已很熟悉、但缺乏練習的讀者,能有更好的表現與回饋。

可以經由演練書中所提供的習題,學會各種思考及寫作技巧,也可做為閱讀《金字塔原理》的補充。本書中包括六大部分,可以協助堅固你心中的想法,強化架構思考的能力:

1.為什麼金字塔結構能組織作者的觀點,讓讀者清楚了解其中意思的理想架構?

2.金字塔原理如何幫助你找出觀點之間的縱向關係?

3.如何把它們橫向連起來?

4.引言如何讓你找出文章的焦點?

5.建立金字塔架構所需遵循的步驟。

6.如何確認金字塔架構裡的思想分類,確實代表有效思考的技巧。

【2008/09/21 經濟日報】

經濟書坊》只要你想你要,你就得到

只要你想你要,你就得到
作者:盧蘇偉
出版:寶瓶文化

寶瓶文化/提供

威盛的孩子和我的小孩蘇士年紀差不多,蘇士國小畢業和我要騎單車去環島,我邀他們父子一起去,威盛告訴我,他有太多事要做;隔年我們計劃騎獨輪車環島,他告訴我還沒準備好;泳渡日月潭和登玉山,得到的回答都相似。我們環了島渡了潭登了山,而威盛只是每天趕著上下班。

「勇於實踐我們的夢想!」今年威盛終於出發了,他決定要一個人騎單車環島。好好享受這趟旅程吧,這樣的投資,我們永遠都不會後悔。

在閱讀本書之前,請先檢視你有沒有以下狀況:對現狀總是不滿意,期望未來比現在更好,但是害怕改變,害怕改變之後的不確定性會破壞現有的一切,所以過一天算一天,直到一朝發覺錢在銀行而人在天堂…。

現代人過於忙碌,事實上,除了工作,我們可以獲得更多。作者以潛能開發的角度,帶領我們一步一步重燃心的動力,因為只要你願意,沒有什麼做不到的事。這包 括正確解讀壓力、傾聽自己的內心話、創造自己的價值、挑戰自己的弱點、有想法立即行動、勇於學習和嘗試、找到適合的人生位置、從不可能之中尋找機會。

此外,作者特別以「回歸親情」和「創造自己」兩個角度告訴大家:成就不在於金錢的多寡,而是在於你的心獲得了多少真正的價值。

【2008/09/21 經濟日報】

經濟書坊》國際觀的第一本書

國際觀的第一本書
作者:劉必榮
出版:先覺

先覺/提供

台灣人其實是很矛盾的。

從地理位置、國際處境以及自然資源來看,我們應該要很有國際觀的。因為作為一個小國,一定要比大國對國際情勢有更高的敏感度。可是實際上,台灣人又非常沒 有國際觀。我們的注意力往往被內部的口水與八卦所占據,對於台灣以外的事務,既沒有能力關注,也不感興趣。這其實是很可怕,也很可悲的。

可是要加強國際觀,應該從哪裡開始呢?學外文很重要,對國際事務與國際文化有相當的敏感度、相當的興趣也很重要,但是更重要的是,要有一個分析國際情勢的架構。

本書的第一部分,就是介紹當前國際政治幾個重要的權力板塊,以及大國與小國的互動。在過去冷戰時期,要看懂國際關係比較簡單,因為只要把「美蘇爭霸」的架構往國際事件上一套,大概都可以看出一個端倪。

冷戰結束之後,國際關係恢復往昔的生機與複雜。舊的衝突(如巴爾幹半島的民族衝突)又冒出來,而新的強權如中國,也逐漸浮現。在這同時,美俄之間的角力也不因冷戰結束而休兵。所以第一部分,就從大架構,把這些看似複雜的權力互動,試著理出一個頭緒。

第二部分談到政經議題。石油、糧食、貿易、災難、衝突等,都是近年來國際上的中心議題,在可見的未來也勢必是全球注目的焦點。了解這些中心議題,可以看清國際事件背後,國與國之間如何互動,及其深遠影響。

第三部分談的是達成外交政策目標的工具。一個國家想要達成外交政策目標,通常可以在外交、經濟、軍事、「宣傳」四個工具之間作一選擇。這四個工具該怎麼運用?有哪些實例可以為這些工具提供「註腳」?本書將分章討論。

【2008/09/21 經濟日報】

充電站》管理藥方 專治四大疑難雜症

企業組織就像個小型聯合國,如同大海納百川地匯集來自四面八方的百樣人,每位員工的個性不一,活脫就像個職場叢林,有著虎視眈眈的老虎、打盹的無尾熊、愛炫耀的孔雀,以及誤闖叢林的小白兔……

職場人物千百種,衍生的問題層出不窮,行走職場,靠智慧引路,以下的每一招,都有助於在問題發生前,先找出問題並解決問題。

症狀1:難搞的同事

藥方:你可以離開這份工作,但是永遠逃脫不了難搞的同事。

有時候你會發現,不論在哪裡工作,都得面對難搞的同事。研究指出,工作量增加、恐懼被裁員等,都會造成上班族無禮的行為舉止。企業喜歡將工作外包,同時對留下來的員工要求更多,都顯示問題只會更加惡化。因此,不要因為難搞的同事,而譴責自己。

症狀2:慣性遲到者

藥方:會議開始的時間,絕不會是遲到者到達的時間。

開會時一再遲到的員工,進入會議室時,應該讓他發現會議已進行,而非大夥兒等著他一個人。他沒聽到的部分,也不應該重複說給他聽。如果他原定在會議開始時 發言,不必等他,繼續下一個議程。遲到者到達時,必要時可以讓他們等待,直到找到可以安排他報告的適當時機。這種尷尬的場面,等於對習慣遲到者發出警告訊 號。

症狀3:工作狂來了

藥方:工作狂不一定把公司的最大利益擺在最前面

在字典中工作狂的定義是:「有強迫性必須不停工作的人。」不過,有些工作狂純粹是時間管理很差的人。他們工作時間長,是因為浪費掉大部分的工作時間。工作 狂會告訴別人他們有多忙,以及必須加班到多晚才能做完這麼多的工作,作為拖延的藉口。他們的問題,只是缺乏效率所造成的副作用而已。

不要放任工作狂,特別是不確定他們工作時間長的原因。讓員工知道效率為何物,以及工作與生活的平衡優於過勞。

症狀4:遇見完美主義者

藥方:完美主義沒什麼好推薦的

和完美主義者搭檔時,結果可能是離完美很遙遠。完美主義通常意謂著:很難準時交件,因為他們追求完美,導致工作必須花掉更多不必要的時間。他們害怕做出錯誤的決定,導致他們優柔寡斷。嘗試達到共識,會使你們筋疲力竭。

建議擬一份大綱,並安排進度,以建立動力。告訴完美主義者,你很感謝他如此關注於工作,但是提醒他,工作延遲,就不算完美。

【2008/09/21 經濟日報】

企業案例》3M 六大面向磁吸精英

跨國企業由於資源豐饒,制度完整,成為很多職場新鮮人爭相擠入的窄門,尤其是像3M這種歷史悠久並擁有高知名度的企業,精英召集令一出,往往吸引各路英雄好漢前來角逐。

為了從中找到最適合的人才,3M自有一套吸才大法,而且命中率相當高。3M台灣人力資源處總經理高霞指出,3M從以下六個面向篩選並找到合適的人才:

1.要能「由外部向內思考」。
2.要能「厲行創新、創造成長」。
4.要能「制定有謀有勇的決策」。
5.具備「活力、熱情與積極的領導風格」。
6.要能「實踐3M的價值」。

只要是符合這六項特質,就是3M想要爭取的人才。高霞指出,想要找到適任的人才,除了人資單位必須用心外,另一個關鍵在於用人單位主管;單位主管如果有足夠的經驗與能力,就能夠更清楚適合的人才應具備的專業與能力,並透過訪談發現合適的人才。

高霞強調,人力資源部門的功能不是隨著人才進到企業後就結束,反而要肩負更重要的責任。為了彰顯3M強調的領導特質,讓每位新人在工作中就能自然地呈現這 些文化特質,3M人資部門規劃許多活動帶動員工參與,並透過各種教育訓練及活動,讓3M的文化能潛移默化於員工心中,提升認同度。舉例來說,3M要求員工 提案,提案的內容包括:如何將六大信條,以通俗易懂、朗朗上口的句子來表達,甚至鼓勵他們設計各種代表這些特質的圖騰,藉由活動過程,讓員工對公司企業文 化有深層的體悟與內化。

儘管3M有一套招募人才的葵花寶典,但員工畢竟來自不同的環境,各自有其成長背景,因而有不同的行為表現,尤其是新舊世代截然不同的工作觀與價值觀,無疑為管理帶來相當的挑戰。

高霞不評斷新舊世代孰優孰劣,她認為,具有各式特質的人才,組織才能多元發展。她覺得,資深員工保有傳統價值觀,處事成熟又穩重,年輕世代擁有敢衝、敢說、敢做的個性,加上多元且創意豐富,兩者結合對組織是利大於弊,在3M就有很多這樣的例子。

她認為,主管與部屬只要做好溝通,很多事都能迎刃而解,重點在於主管要讓部屬清楚知道自己的要求,如果部屬仍無法配合,公司自有配套的管理制度可以從旁協助處理。

高霞點出一個經驗之談,「碰到難溝通的員工,可以磨練主管的耐力。」她表示,透過Coaching,可以改變員工的想法,前提是主管要有心。

對於員工,主管負有協助與指導的角色,除了協助員工解決工作障礙外,也須指導與糾正員工不適的工作態度及行為。

除了主管的Coaching外,3M也提供多元的訓練方案,例如:在職訓練、主管一對一訓練、課堂訓練,在促成員工與企業文化的契合上,發揮重要的功能,在這樣的機制下,能留存下來的員工,必定都是能夠認同且能融合3M企業文化的人才。

【2008/09/21 經濟日報】

人才育成》稱職主管 「七把刀」不能少

【經濟日報╱呂玉娟(中國生產力中心《能力雜誌》總編輯) 】

有句廣告詞這麼說:「我是當了爸爸之後才開始學習當爸爸的。」同樣的,「當了主管後才開始學習當主管」這句話也可以套用在許多主管身上。

美商宏智國際顧問公司(DDI)的「台灣領導力趨勢標竿研究調查」,結果顯示,台灣有56%的經理人,上任後才開始學習管理技巧;其中82%的主管是透過做中學,在工作上嘗試錯誤、累積經驗;74%向直屬主管學習;74%從觀察他人的經驗學習;56%則藉由研讀相關的管理書籍及報章雜誌,學習管理技巧。

當升遷的人事令公布後,對於新科主管來說,是工作生涯全新挑戰的開始,心態的調整、職責的認知,能力的提升等,在在都是迎面而來的新學習課題。DDI台灣分公司顧問經理林妍希分析指出,要擔任稱職的主管,必須具備以下七大職能:

輔導支持:主管的角色在於幫助員工、激勵員工,發展他們所需的技能,並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員,是主管的職責。主管必須對於部屬的表現提出回饋與教導,激發團隊與個人的發展。

驅動結果:主管必須充分了解組織的工作目標與策略,清楚部門的目標與任務,設定績效考核指標,做為團隊工作成果的檢核標準,並為成員設定關鍵績效指標,驅動團隊達成目標。

激發團隊的忠誠、信任:屬下一旦對主管缺信心或無法信任,就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通,提升團隊成員對自己的信賴感。

工作管理:主管必須確認團隊中的每項任務都經過妥善管理,並符合目標。要對有所成員明確傳達期望,並明白指出屬下需要改善的行為。此外,確認成員充分理解被分配的工作,並有效地督導成員具體完成,以持續的溝通確保執行成果。

團隊的運作與協調:了解每一位部屬的工作能力、專長及興趣,將資源分派和成員能力做最大效益的運用。建立能夠讓團隊發揮效益與順利完成目標的流程,讓目標有效率地達成,以對事不對人的態度,調和與解決組織中的各種衝突與意見。

個人影響力:促使成員認同組織並向前邁進的驅力,不是主管的權力,而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質,讓成員打從心底願意跟隨,這些特質包含:正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響,讓他們耳濡目染,以正確的態度與方法,完成任務。

有效的選才:主管能否成功,端視其培育人才與有效運用資源的能力。讓部屬成功是上司的責任,必須挑選正確的人執行任務,部屬不適任,表示主管的能力有問題。

【2008/09/21 經濟日報】

管理挑戰》人才協同合作 企業勝出王道

【經濟日報╱梁源湘(中國生產力中心產經調研組經理) 】

麥肯錫顧問公司(Mckinsey & Company)1997年針對「全球人才爭奪戰」議題進行調查,調查結果點出企業高階經營階層短缺的問題,當時曾引起廣泛的關注,十年後的今天,這個問題的重要性更甚以往,人才荒問題依然困擾著企業。

人才荒 企業長期大困擾

2007年11月,麥肯錫再次進行全球調查,調查對象涵蓋來自世界各地的1,317位專業經理人,80%為高層主管,30%為企業執行長、財務長及董事會成員。調查結果顯示,全球企業都在努力不懈地應對人才爭奪日益加劇、經濟活動中心轉移、商業環境日益網路化等全球趨勢帶來的挑戰與衝擊。

另一項針對93國和地區進行的「全球哪些趨勢為當前最重要的課題」調查,請受訪者圈選未來五年對自己的企業影響最大的三項趨勢,以及企業最大的挑戰。

調查結果顯示,47%的高階主管認為,「全球化人才爭奪日益激烈」是最重要的趨勢,受訪者認為,沒有其他全球趨勢比找到好人才更為重要;「全球經濟活動的中心發生方向性的轉移」、「相關技術的串聯與整合」並列第二;「知識經濟將會因為隨時隨處可獲得的資訊而產生劇變」,排名第三。

好人才 更甚於全球趨勢

美國《財星雜誌》日前公布今年度全球、全美最受推崇的企業排行榜,針對創新能力、管理品質、長期投資價值、企業資產運用、人力資源、社會責任、全球化、財務健全、產品及服務品質等指標,評選全球卓越企業排名。

經過不同產業1,500餘位知名企業高階經理人票選評比,蘋果囊括了上述兩項殊榮。翻開近五年的蘋果成長史,利潤從4,200萬美元,飆升至35億美元。在美國500大企業最近五年至十年的股東權益報酬率(ROE)評比中,以94%與51%獨占鰲頭。

蘋果營運長庫克(Tim Cook)接受媒體訪問時說:「蘋果超高創新價值的根源,來自於界線非常模糊的組織中,關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」這一席話,無異給了接受「競爭策略」洗禮、堅持「寧為雞首,不為牛後」的企業人一記當頭棒喝。

大家不妨捫心自問:自己是個容易與人合作的工作夥伴嗎?自己能廣納職場同儕的意見而協同奮鬥嗎?自己真的將團隊的價值展現,置於自我績效崢嶸之上嗎?

面對不可知未來,召集關鍵性專業人才齊聚一堂,形塑優質的組織文化與創新氛圍,讓他們在信任基礎之下展開協同合作,才是企業自激烈競局中脫穎而出的王道。

【2008/09/21 經濟日報】