2009年2月12日 星期四

行銷風向球》感性行銷 風格取勝

當市場上各商品的功能性大同小異,品牌的抽象風格與感性性格,成了決勝關鍵。21 世紀可說是感性致勝的時代。

「這是感性行銷的時代。」知名作家王文華日前指出,現今不同品牌的產品差異小,新功能與技術容易被複製;加上景氣寒冬,消費者變得更加謹慎,購物考慮再三,當品牌產品品質相近,他們會尋找滿足自我風格與價值的商品。

因此,賦予品牌人性化性格、抽象的價值觀態度與信念,才能擄獲消費者的芳心。王文華指出,箇中關鍵:是人味與感性。

蘋果電腦是最好的例證。他指出,蘋果執行長喬布斯強調要推出一系列讓人尖叫的商品,從外形到操作,從電腦到手機,從發表會到行銷通路,都環繞於此。

特別是座落在紐約第五大道的旗艦店,透明建築仿若羅浮宮前的金字塔,陳列的商品有如藝術品。

舊時代強調資本主義,讓社會少了人情味,多了冷漠,社會變遷,消費大眾重拾遺忘的感性價值。所以,美國新任總統歐巴馬提出「change」,能觸動選民心弦。

歐巴馬是感性行銷的成功例證。王文華指出,歐巴馬善用感性價值,緊抓大時代所需的信念與價值觀,創造了「O」世代、「O」迷,從歐巴馬商品熱賣可見一斑。

感性行銷拉近品牌與消費者的距離,東吳大學社會系教授劉維公指出,風格則是讓品牌獲得消費者認同,創造消費者心動與感動的時刻。例如速食店麥當勞調整店內裝潢、服務模式,提供舒食空間,也賣氣氛。

「風格是品牌獨特的美感與訴求。」劉維公說,風格是創新與創意的綜合體,風格不只是一季的產品,而是很強的創新能量與品牌信仰,不斷延續成為品牌永續經營的競爭力。

精品LV產品多樣,卻有一貫品牌風格,讓人一看即可辨識;運動鞋品牌Converse,賣的是風格與次文化,雖曾破產,但顯著的品牌形象,始終是年輕人的最愛。

「以風格為訴求,是品牌創造最高階的消費體驗。」劉維公認為,台灣已有愈來愈多以風格為訴求的商品,如創意料理、房屋仲介廣告。

消費者透過購買風格產品,實踐屬於自我的生活態度,企業創造風格商品,用感性行銷自己。這是感性的新世紀,強調消費者與企業心貼心的21世紀。

【2009/02/12 經濟日報】

透視鏡》產官攜手突破困境

近來壞消息頻傳,產業哀鴻遍野,各界莫不期盼春燕的到來。如何才能抵禦這看似不短的寒冬,恐怕需要政府更多的思量。以下是點幾建議:

首先是匯率的問題。這段時間資訊產業雖受重擊,平價電腦卻異軍突起,扮演市場成長的驅動力。但近來匯率波動劇烈,許多 廠商蒙受嚴重匯兌損失。部分東歐、中亞地區通路也因匯率變動過大,無力支付貨款,無法進貨,當地產品價格也受到匯率波動而調漲;加上韓圜貶值甚鉅,降低我 國出口競爭力。匯率的操作對廠商經營影響甚大,期望政府審慎應對。

其次,成熟市場買氣銳減,新興市場成為眾望所歸,這些國家的IT產業政策值得國內產業關注。但迫於資訊透明度和語言隔閡等問題,減緩業者新興市場的耕耘腳步,政府應結合相關機構資源,在相關產業政策訊息彙整和人力資源資訊提供上給予協助。

成熟市場雖成長趨緩,但對於環境永續、資源效能提升的產品或服務需求卻逆勢成長,政府可協助廠商發展綠色產品或服務。歐盟、美國已推動自願性的環保標章, 如Energy Star或EPEAT。換句話說,歐美政府利用龐大的政府標案和企業採購商機,對產品節能表現築起一道監督機制。

政府應可針對產業因應綠色建置共同產生的成本,設計外部平台機制,降低廠商內部化成本,法令解讀和人才培育都是可著墨之處。

如由政府出面,責成相關環保單位落實協助輔導之責;藉由建教合作,對電子電機和環境科技教育,進行跨科系的交流和討論,以培養見識多元和思考全面的人才,滿足業界所需;另外確立產業綠色環保的輔助資格,將補助範圍擴大至上游供應鏈,避免供應鏈斷層。

企業也期待政府協助產業進行研發活動,如針對行動通訊相關業者,提供3G系統技術規格以上的行動電話產品檢測協助,抑或針對台灣業者發展3G系統技術規格以上產品提供補助,並協助台灣業者發展4G以上終端產品。

資通訊硬體和系統軟體的異業結盟,亦有賴政府協助成立聯盟,作為合作的基礎。Google Android平台發表後,台灣產業已成立相關聯盟,但其他多元平台以及應用軟體部分,仍有賴政府進行通盤規劃、促成不同業者參與。

最後,兩岸合作關係愈趨緊密,共同標準的商討與制定,是能否取得技術領先的關鍵。

另大三通後,除共同開發兩岸科技市場為新產品測試腹地,更應積極尋求利基市場,協助台商升級與轉型,以提升台商的獲利空間。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼所長)

【2009/02/12 經濟日報】

管理課題》營運持續管理 確保經營不斷電


鄭京/繪圖

萬一911大地震、SARS等風暴重演,你的企業最快可以在多久時間內恢復正常營運?如果你答得出來,恭喜你,貴公司已經做好營運持續管理(BCM,Business Continuity Management)的萬全準備。

營運不中斷,是企業因應災變、重大事故的最高指導原則,攸關訂單、客戶維續,甚至商譽、企業社會責任等。近年來,某半導體封測廠的大火事件、某石化廠的廢氣外洩事件,都引來營運中斷的疑慮,甚至影響企業形象。

不景氣 調整體質最佳時機

對想要永續經營的企業來說,營運不中斷是重要課題。面對不景氣挑戰,想要建立營運持續管理機制的企業愈來愈多,因為趁著不景氣調好體質,景氣好轉,就可以跑得比別人快。

勤業眾信會計師事務所企業風險管理部門副總經理萬幼筠表示,不景氣正是企業調整體質的最佳時機;不少企業面對客戶更嚴格的風險控管要求,而尋求企管顧問公司的協助,想要導入營運持續管理機制。

除了金融業基於法令規定,須建立營運持續管理機制外,目前以高科技、電信、證券等產業導入意願最高。其中,規模最大、恢復營運時間最短的要屬群益證券,該公司並通過英國標準協會(BSI)的認證。

一般以為,證券公司只要做好白天台股交易時段的股票交易和款券交割的營運風險管理即可,但實際上證券公司的業務還包括期貨交易、下午和歐洲股票市場的交易、晚上和美國股票市場的交易等,營運中斷風險幾乎24小時存在,建立24小時營運不中斷的風險控管機制,更顯重要。

企圖心強烈的群益證券,透過模擬機制,做到系統中斷後47分鐘內恢復營運的超高水準,遠低於BSI規定的一個小時。

目前聯電8吋晶圓廠、台灣賓士、台灣LV 、精誠資訊等,都積極尋求或已建置營運持續管理機制,更遑論要24小時服務客戶的電信業。

萬幼筠指出,企業建置營運持續管理機制,除了秉持永續服務精神的共通點,會因產業別而方向略有不同。例如,晶圓廠要因應設備、原物料供應不及的風險,至少要備妥轉單生產、備料三個月以上等備援方案。

屬於客製化生產的精品產業,則要建置客戶訂製流程、維修通路一定期間內維持順暢的機制。

如果產品零組件多數由海外供應,或屬於外銷產業,就必須關注港口關閉或碼頭工人罷工、船運時間延遲等風險,這些也是風險控管的重點,能否提早備妥因應方案,成為維繫競爭力的重要關鍵。

因應方案 維繫競爭力關鍵

近年來,台商海外擴展腳步加速,尤以進駐中國大陸居多,總部設在台灣的企業,不免覺得鞭長莫及,更添營運中斷的風險。在兩岸設立雙總部,或是建置其他的營運持續管理機制,成為台商必須思考的問題。在政府開放銀行業赴大陸設立分行後,銀行業者也面臨相同的課題。

勤業眾信企業風險管理部門副理曾指出,企業建置營運持續管理機制,除了維持正常營運外,如果可以自行控制風險,還可以降低產險保費。事實上,面對不景氣,有不少企業正是著眼於降低財務成本的立場,積極尋求建置營運持續管理機制。

建置這項機制,首須建立組織架構的監理機制,從通路、供應商等方向,找出相關負責部門,並建立跨單位的協調小組;接著,選出公司最關鍵的產品或服務項目, 畫出相關的生產或供貨流程,並分析萬一發生緊急事故時,流程是否會中斷、在多少時間內可以獲得人物力支援,並回復營運、發言人應如何向媒體及外界說明等。

然後,更精細地盤點出現營運中斷風險的時間長短、損失金額等,以及可以採行的預防策略和方法、需要投入的人物力及相關金額等。如果企業無法自行負擔損失、回復的人物力及金額時,可考慮轉嫁方式,投保產險或由供應商承擔等。

預先演練 降低危機的損失

企業依自己的財、物、人力,選擇最適合的因應方案後,還要訓練相關部門員工因應緊急事故的發生。重要的是,一定要進行危機管理演練,甚至協同供應商一起演練,以確認緊急事故發生後,確實可以在設定的時間內恢復正常營運,並將損失控制在可以承受的範圍。

透過演練,確認因應方案的可行性後,企業就可以安然面對緊急事故。

【2009/02/12 經濟日報】

大師輕鬆讀》我比別人更認真


經濟日報/提供

總有人認為,各領域的世界級成就者都是生來就擁有過人的條件,也就是有就有、沒有就沒有的天賦。有愈來愈多的科學研究證明,根本不是這麼回事。

真正的優越表現其實都立基於研究人員所謂的「刻意練習」。刻意練習的量愈大,他們的表現就愈傑出。要締造真正的世界級表現,就必須進行大量的刻意練習,超越一般人會想放棄的程度,而這往往就是頂尖成就者與眾不同的特質。

刻意練習具有幾種具體特性,是其整體功用中不可或缺的因素,包括專門用以提升表現、大量反覆操作、能夠持續看到好壞、極耗費心力、沒什麼樂趣。

德國馬克斯蒲朗克研究院人類發展暨教育研究所為了找出某些小提琴家表現優於他人的原因,進行了一項嚴謹的分析,並前往西柏林音樂學院進行研究。這是一家著 名的技職院校,孕育出許多非常傑出的音樂家,其中很多人進入知名交響樂團或成為獨奏家,事業發展相當成功。該校多年來蒐集了非常多的學生資料,卻從未加以 深入分析,找出是哪些因素使得某些學生後來的表現優於其他人。

分析結果顯示,最優秀的小提琴家每周大約會花24小時進行獨奏練習,其他表現平平的小提琴家每周獨奏練習的時間大約只有九小時。事實上到了18歲這個年紀,頂尖小提琴家練習獨奏的時間已經累積達7,410小時,反觀一般演奏者才累積3,420小時。

這項研究提出一個非常簡單的觀念:「頂尖演奏家和一般成年人的差異,反映出前者用畢生時間費心努力,以提升特定領域的表現。」他們還創造了「刻意練習」這 個新詞,來描述這種造就頂尖演奏家所必須的練習,也藉此清楚說明一個人投入於刻意練習的時間,正是造成最後表現不同的原因。

(本文摘錄自《大師輕鬆讀》315期)


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天才怎麼出現?莫札特真的只是天生好手嗎?其實有天賦還不夠,還牽涉環境。想成為運動明星,要看你幾月出生;數學好不好,要看祖先是不是種稻。環境之後,加上大量努力,才能造就天才。美國暢銷作家葛拉威爾,引用大量統計科學辯證,重新發現「出身」的意義。

主管經》職涯 標點符號

全球金融海嘯打亂人們的生活步調,也中斷許多主管的職涯,人生規劃必須重新擬過。

主管累積多年的資歷中,本就存有若干停頓與轉折。或為就學,或為短期休養,或為家庭因素,而更多是轉換職涯跑道所致。如同一篇文章中,有各種不同的標點符號,代表不同的狀態、情境與意涵。

這些職涯中的標點符號,有些是計畫中的,但也有些是不可控因素所致。此次的經濟風暴,就是讓人措手不及的非計畫性轉折,硬生生為職涯標上符號,而且是逗號、分號或句號,還未確定。

風暴之前,人人都朝自設目標全速前進。為求達標,往往犧牲健康或家庭,有時心中雖有遲疑,但在周遭人人均全速衝刺的氛圍中,也就顧不了那麼多了。

這突兀的標點停頓,迫使主管停下腳步。所謂「一切都是最好的安排」,或許這是冥冥中一個重要的自省停頓。

主管可以利用這個機會,看看自己追逐的目標,檢視自己的身心靈狀態,也回首瞧瞧被自己冷落已久的親人。

《追逐日光》作者尤金‧歐凱利,是位成功的專業經理人。他拚命工作,犧牲與家人的相處時間,最終攀向職涯高峰,成為美國知名跨國企業KPMG的總裁,並期待富足的退休生活。

但事與願違,他被診斷出罹患末期腦癌,僅剩數個月的生命。面臨生死交關,他不得不重新思索生命,並學習活在當下。與他相較,因經濟風暴職涯暫時停頓的主管,相對幸運些,至少有重新出發的機會。

對照自己的夢想與原本競逐的目標,或許發現,人生使命竟是在跑道的另一頭。篩檢身心狀態,或許察覺,原來身心狀態已到了崩盤的臨界點。盤點人際關係,或許驚覺,已錯過子女重要的成長時刻,或父母的衰老狀態遠超乎認知。

原本工作行程滿檔之際,總以忙碌做為理由,逃避自應顧及之事。職涯暫時的停頓,或許有其意涵,沉澱思緒之餘,適時調整方向,應可避免可能的缺憾。

雖然職涯出現一個非計畫性的標點符號,但最終這個標點會是逗號、分號或句號,主要仍取決於主管。既能晉身管理階層,定有優於常人之處,盤點人際資本、拿手才藝或特殊技能,重新思索人生方向,整裝後定能再出發。

【2009/02/11 經濟日報】

生存法則》堅持 展現價值

不可預期的裁員、減薪、無薪假浪潮席捲而來,上班族想在這波景氣惡浪中生存下來,康健人壽人力資源部副總經理童皓怡表示,秘訣就是「堅持」。

「用堅持,展現個人的市場價值。」擁有豐富人資經歷的童皓怡指出,工作環境愈是困險,愈能看穿每個人的工作能耐,以及對公司的貢獻。

她深信,能在職場困境中堅持到底、展現自己的人,公司不會放手,還會委以重任,不過想要堅持下去,也要有「堅持的體質」。

童皓怡表示,堅持體質的根本底子是「堅守崗位」。已有工作的人切忌離職,過去或許因為與主管相處不佳、對公司制度無法茍同等緣故,考慮換工作;而今,工作上的不愉快,要更能接受、適應和改善。

「懂得在苦熬期堅持的人,才會更具有市場價值。」童皓怡認為,值此之際,「員工的堅持」其實對應到公司,能堅持下去、沒有倒閉的公司,景氣復甦時,就是最有利的存活者。

「要有現實感」是養成堅持體質的第二味帖子。童皓怡指出,以前就業市場供不應求,較易找到較好的工作;現在是供過於求,「再怎麼眼高手低的人,也得體悟現實職場的局勢」。她強調,大環境低迷,要能接受「個人市場價值的萎縮事實」。

一旦能接受這個現實,接著就是勤練武功,打造多技之長。

童皓怡表示,不景氣正是沉潛期,這個時間點上,要有堅持的續航力,就要好好的自我檢視,放遠眼界,從未來轉回頭看看自己現階段的工作體質,汰弱補強,作好迎接下波景氣回升的準備。

好不容易度過2008年大環境的艱苦挑戰,面對2009年,勢必還有很多硬仗要打。童皓怡認為,不論是企業主、經理人、基層員工,要多花功夫「勤練堅持體質」,持續展現個人的市場價值。

【2009/02/11 經濟日報】

科技人文觀》網路雄兵 以螞蟻為師

市場無論多麼混亂,大概很難和螞蟻世界相比。螞蟻拓展疆域、尋找食物,效率之高讓萬物之靈瞠目結舌。螞蟻的智慧不如人類,牠們是如何做到的?

波那伯(Eric Bonabeau)、梅爾( Christopher Meyer)2001年在《哈佛商業評論》提出解答——一開始,螞蟻四處搜尋,不同的螞蟻可能循不同的路徑找到相同的食物。那麼如何確定那個路徑比較短?

原來螞蟻會釋放費洛蒙,比較短的路徑上,費洛蒙的存留較久、也較強,也就較能吸引其他螞蟻重蹈。螞蟻不斷地重蹈,更強化該路徑費洛蒙的強度。等到食物逐漸搬光,回程的螞蟻漸少,費洛蒙也就隨之降低,該路段自然漸漸失去吸引力。

因此,螞蟻總是可以最短距離搬運食物。

這種在複雜系統下自我調適、自我組織的能力,是以「無所不在」為特徵的網路,所提供的最具特色市場新模式。

社群科技的代表Facebook,可說是此一市場新模式的最佳代表。相較於MySpace或無名小站鎖定網路所有使用者,Facebook 卻進行社會分階,模擬螞蟻雄兵在複雜系統下永續經營的戰略。

人的群己關係是呈漣漪狀的。如果以自己為核心,畫出群己關係圖,大略可以分成強繫、弱繫、潛繫、無繫四層。

強繫最接近我們,指的是經常性、既定的往來關係,例如同學、同事,但強繫之間疊床架屋,較難生出神經突觸,拓展更寬廣的社會網絡。

最外一層是無繫,與我們毫不相關。不幸的是,大多數網站把客群定位在此一漫無邊際的汪洋,好比沒有費洛蒙的螞蟻,只能隨機找尋目標。

強繫和無繫之間,存在著「弱繫」與「潛繫」,指的是有關但關係不深的人,通常是兩周到一年聯絡一次。

正因為這些人與我們的關係若即若離,反而增加異質化的機會,擴大我們的關係網絡。而且也因為這些人多少與我們有關,就不會像一般網絡關係無法持久。

Facebook發展、維持弱繫與潛繫,有如螞蟻使用費洛蒙。透過自己與某一位朋友的共同朋友數、以及兩人參與子社群的重疊率,就可以推算出兩人費洛蒙的多寡。

企業不希望在網海裡撈針,也不希望只是消極地刊banner廣告,就要積極地建立有效的關係網:對強繫之人,保持既定的商務關係;對弱繫之人,增加交通,也就是增加費洛蒙;對潛繫之人,偶爾推廣新產品;對無繫之人,就毋須浪費資源,做無效宣傳。

在混沌的市場環境,Facebook以螞蟻為師、道是無序卻有序的游擊戰術、漣漪戰法,比起仰賴市調公司,更能取得深入的市場資訊。

這與其他web2.0公司著重關係行銷,不可同日而語。從這個角度來看,就可以理解香港首富李嘉誠為什麼會投資Facebook。

螻蟻尚且知通路以求生,何況是人?

(作者是中央大學管理學院國際中心主任,e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw)

【2009/02/11 經濟日報】

管理挑戰》景氣幽谷 10招覓生機


面對這一波史無前例的全球經濟災難,沒有企業經營的腳本可供參考,《財星雜誌》採訪全球經營者、管理顧問,整理出十個重點,重要的是,企業必須迅速行動,切忌坐以待斃。

重設優先順序

美國少數碩果僅存的大型銀行之一摩根大通銀行(J.P.Morgan Chase)執行長迪蒙,最近在哈佛商學院談到經濟衰退時指出:「有那麼多人看著火車脫軌而出,卻還在擔心今年的策略計畫,讓我很震驚。我們取消所有相關 的東西——會議、差旅等等,以專注在身處危機這個事實」。

健全食品市場(Whole Foods Market)執行長麥基說:「我們經營企業的方法必須改弦易轍。經濟成長一向是企業推動營運計畫的助力,目前我所面臨的一項領導力挑戰是這個假設已站不住腳,這代表需要新思維,我們必須更節省,考量每一筆支出、每一筆資本投資」。

把投資列為重點

衰退總有結束的一天,衰退管理的藝術就是記住這個事實。一旦景氣否極泰來,企業會更具競爭力,還是競爭力下滑?最成功的企業對產品創新、顧客服務等最重要能力,投資不會鬆手。

大型零售業者Kohl's耶誕購物季挹注更多的行銷預算,直覺公司(Intuit)執行長史密斯說:「我們不會砍創新,25年來,公司都靠新產品創新帶動成長,好好保護創新,才能在衰退結束時保有強勁的實力。」

對幾乎所有的企業而言,重要的是持續發展員工,但很明顯的是,許多企業在景氣反轉時大砍訓練發展費用。

加強溝通 據實以告

處於不確定時代,多數執行長會本能的沈潛下來,在自認為找到答案前,不發表任何言論。事實上,企業利害關係人此時都會焦慮不安,員工害怕被裁員,顧客擔心品質變差、售價調漲,投資人憂心股價會探底,社區掛心企業會關門大吉,沈默不語只會讓他們更加焦慮。

稱職的經理人會更勤於溝通,他們不必提供所有的答案,而是要說出自己的想法,並且據實以告。餐飲集團DineEquity 執行長史都華說:「清楚表達自己的願景,讓員工有信心,知道你在關心他們,而且你是坦率真誠的。」

即使有壞消息,也要設法讓員工心存希望。家庭補給站(HomeDepot)執行長布雷克去年關掉15家美國店、取消50家分店開店計畫,但他提醒公司的每個人,這是為了公司的長遠發展打算。

給顧客新解決方案

不管是哪個行業,都可以重新定位顧客價值。景氣好時,哈娣漢堡母公司CKE餐廳以優惠價推出巨型漢堡,刺激買氣,若因應景氣下滑,就推出便宜的減量漢堡,一定會動搖市場地位。

CKE行銷長哈萊說:「我們不能再多加一些肉,因為成本太高了,我們必須更有創造力。」結果他們推出搭配墨西哥酪梨醬的培根起司漢堡。

不可急著降價

降價風險超乎想像。顧問業者麥肯鍚的研究發現,標準普爾指數的1,500家成分企業,一旦降價5%,營收必須成長19%才足以彌補,不過這種情況從未發生,這代表價格維持不動,可能導致營收多少下滑,但可能是比較明智的做法。

這取決於公司產品訂價動力。例如汽油一加侖漲到4美元,促使許多美國人大幅縮減任意採購,如今油價跌到2美元不到,一些消費者可支配所得可能增加,但他們卻可能擔心工作不保。如今,企業必須更仔細研究市場的價格敏感度。

聚焦資本取得與運用

卡車製造商航星公司不再投資3.5億到4億美元研發新引擎,而是花錢採購,並花3000萬到4000萬美元改善控制、軟體和氣體燃料管理,讓引擎發揮最大效益。

同樣的,體認到庫存代表倉庫中放了一堆資金,重工業者迪爾亟力避免庫存積壓。

評估員工 挖角高手

經濟好的時候,幾乎每個員工都績效亮麗,如今可要揪出濫竽充數的人,因為一旦企業被迫裁員,就必須慎選名單。此外,企業會採取平頭式減薪,表示大家在同一 條船上,但這會讓績效良好的員工覺得自己受到懲罰。針對財星雜誌最受推崇企業的一項調查,顯示即使景氣急凍,他們也會獎勵表現最好的員工。另方面,企業可 趁機向競爭者挖角高手。

檢討薪酬制度

在金融危機中倒閉、凋零的華爾街業者,最為人詬病的是薪酬制度的設計,鼓勵經營者冒太高的風險。

企業應確定自己的薪酬制度不會鼓勵員工冒過高(或過低)的風險,還要更廣泛的思考這套制度會鼓勵員工做什麼。

迪爾將每個年度的紅利分四年支付,若員工績效下滑,就會被取消部分紅利,藉此鼓勵長期思維,並將衰退視為一更大循環周期的一部分。

委外三思而後行

工資上漲削弱中國大陸、馬來西亞的低勞工成本製造優勢,如今美國失業率上升,會導致某些產業的薪資差距進一步拉近。油價雖從高峰回跌,但仍遠高於五年前的水準,且下檔空間有限,運輸成本可能不利委外。

綜合考量這些因素,企業或許該把生線搬回來,或者把生產線搬到更近的地方。生產成本不是委外決策的唯一考量因素,稅賦、關稅、速度、運輸成本都會造成很大的差異。在追求成本刪減之際,千萬別認為委外是最佳選擇。

明智併購

顯然,企業可以趁景氣谷底大撿便宜貨,但實際付諸行動的企業有限。併購活動通常在市場高峰達到最高潮,雖然多數企業認為應趁景氣衰退囤積資源,以待景氣翻轉,但實際的情形是,景氣好時企業併購的機率是景氣差時的兩倍。

如果企業身陷困境,就無法遵循投資之神巴菲特的名言「趁其他人擔心害怕時,變得貪婪無饜。」但若財務健全,不妨利用這個大好時機。藥品經銷商麥奇生(McKesson)執行長漢莫葛倫說:「這是收編小公司和它的人才的大好良機。」(取材自《財星雜誌》)

【2009/02/11 經濟日報】

人資平台》不景氣 要更爭氣

究竟是「不景氣」,還是「不爭氣」?面臨失業狂潮,上班族人人自危,摩托羅拉台灣區行動通訊終端部總經理陳勝裕認為,無論處在什麼大環境,最重要的是靠「基本功」,創造及累積個人價值。

全球籠罩在不景氣陰影下,上班族不妨當成「人生的警訊」,提醒自己居安思危,重新檢視自己是否紮實做好基本功,是否自我局限在小框框裡,否則「不景氣淘汰不爭氣」,最終會丟掉飯碗。

陳勝裕分享自己早期在摩托羅拉學到的「5E核心價值」,這些年在工作上有困頓疑惑時,這套核心價值對他助益不小。5E指envision(展望)、edge(優勢)、engerize(活力)、execute(執行),以及位於核心的ethics(道德)。

陳勝裕說明,上班族應做些未來性的展望,不能安於現狀,更要試著跳一級思考;還要常常檢視自己,是否比別人多一樣、兩樣不同的能耐,創造自己的差異化優勢;在團隊中,具有活力和衝勁可以影響別人協助你達成目標;逐步落實與執行,也是很重要的能力。

他建議,透過日常的作業細節,努力創造讓別人尊敬、認同的價值。

趁不景氣進修,補強個人能力、補足專業欠缺的部分,固然是好事,但人資主管提醒千萬不要本末倒置,最重要的是檢討公司的流程與規範,思考有沒有改善的空間,在提升自我的同時,還要對公司和組織有所貢獻。

營運艱困,企業內難免氣氛低迷,企業應該思考如何提振士氣,讓人力資源繼續發揮效益,而不是大家「裝得兢兢業業」而已,例如鼓勵跨部門聯誼以創造新思維,或導入即時激勵制度,增加「立即獎」、加強口頭鼓勵等。

不景氣,企業和員工都應該更爭氣。

【2009/02/09 經濟日報】

董事長愛說笑》車內的蒼蠅

一次,從台中開車到台北,剛起程時,發現車內有一隻蒼蠅。一路上,這隻蒼蠅揮之不去,跟著我們到了台北。

我心想,若我們開的是敞篷車,這隻蒼蠅有本事跟著我們一路抵達台北嗎?答案當然是不可能!

【心得分享】

因為車子的頂篷一直罩著這隻蒼蠅,讓它在行程中不致被外面強風吹走,這就是「保護傘」的意義與功能。

「家庭」是個人安全的保護傘,「公司」是個人養家活口的保護傘,「國家」則是個人安身立命的保護傘。

失去保護傘的人,縱使自己有再大的能耐,也會事倍功半,舉步維艱。

【2009/02/10 經濟日報】

企業沈浮》大意失荊州 雅虎風雲變色

日前,雅虎(Yahoo!)公布財報,去年第四季營收出現八年來首次衰退,虧損3億美元。甫於元月13日上任的執行長巴茲女士面臨業績和股價不斷下滑、投資人強力遊說雅虎進行分割,以及Google等競爭對手虎視眈眈的壓力。

致命失誤 痛失龍頭位

雅虎一瀉千里,可歸因於幾項致命性的失誤:

首先,雅虎的發展模式受制於「路徑依賴」。即企業的每個發展階段都想複製過去成功的經驗,或受制於成功時期資源積累,以及決策慣性形成的一種追求成功的模式。

雅虎在發展初期便取得入口網站和搜索引擎領域的領導品牌地位,對於非目錄式的新興搜索引擎缺乏興趣與戒心,以致錯過發展的契機,並忽視Googlet坐大的可能性,因而喪失構築競爭障礙的時機。

更不幸的是,在Google超越之後,雅虎又陷入老企業的業務龐雜困境,在搜索引擎領域裡與Google的差距愈拉愈越大,只能在其後徒呼負負地追趕。

其次,「贏者全拿」競爭鐵律,加上網路效應(net effect)的等倍級數發展,一轉眼間讓雅虎失去網路產業的龍頭地位。就如同奇異公司前執行長威爾許所言,只有在市場上位居第一或第二的企業才經得起市場衰退的考驗。一旦產業龍頭擁有絕對的市占率優勢,就拉開了與第二名和第三名的安全競爭距離,這在網路產業尤為明顯。

在網路產業,龍頭企業優勢地位所造就的消費者體驗迅速而廣泛地傳播,加上擴散速度的乘數效應,優勢產品可以輕而易舉的擴大市占率。網民的忠誠度低、製造黏 性不易以及轉換成本低等特性,促使消費者貨比三家,排行第二和第三的產品不易獲得青睞。這是Google雄霸搜索引擎市場的理由,也是競爭對手難以超越的 原因。

再者,進入Web 2.0時代,互動性變得愈來愈重要,用戶不再滿足於入口網站篩選分類後所提供的資訊,自己尋找、創造和交換資訊,甚至自己創建應用搜尋引擎已經成為主流的行為模式。

面對此一需求行為的改變,雅虎沒有正視,也沒有及時把握,甚至反其道而行,執行「重入口,輕搜索」的發展策略,讓Google不斷壯大,無啻養虎為患,這與IBM當初因忽視作業系統的核心作用,而讓微軟趁虛而入,如出一轍。

此外,在部落格、社區和社會化網路(SNS)等新型應用的布局上慢半拍,讓MySpace和Facebook捷足先登,也讓雅虎喪失發展的先機,更遑論足以和維基百科相比的新一代殺手級應用的擴展。

不知道觀察變化、不懂得與時並進、不願改變發展策略,「三不」讓雅虎把自己陷在發展的死胡同裡,造成今天的困境。

相較之下,Google利用搜索引擎獲得網路資訊集散中心的優勢地位之後,擁有穩定的收益以及源源不斷的現金流,加上對市場需求的掌握和遠見,不斷推出新各種新型應用而獨領風騷。

當雅虎睡獅大夢初醒之後,不但發現難以撼動Google的優勢地位,自己也喪失成長和創新的動力,更處於人、財兩失的窘況。

兩年來,雅虎力爭上游,從收購圖片共用網站Flickr、推出搜索廣告平台Panama、Buzz新聞聚合服務,到以Avatars、Profile、Shine等一連串服務投身SNS,仍無法扭轉頹勢。

經濟危機 屋漏又逢雨

2007年6月楊致遠重披戰袍,再度出任雅虎執行長,其實已暗示雅虎走投無路,註定最終將淪為收購獵物的命運,因為既然不能成為產業領頭羊收割超額利潤,就得成為市場的祭品。

即使如此狼狽,歷史不是沒給楊致遠機會。2008年年中,微軟曾提出以溢價近六成、31美元的股價善意收購雅虎,但是楊致遠要的更多,或是以此表態無意出售,導致雙方合併破局。

屋漏偏逢連夜雨,金融海嘯和經濟危機的出現,讓雅虎陷入股價狂瀉、市值大幅蒸發、員工出走等惡性循環,無情地壓縮雅虎浴火重生的時間和空間。

過去,楊致遠抓住網路風潮創造了歷史;如今,雅虎漠視網路趨勢和歷史進程的發展,而把自己埋沒在歷史潮流中。這不是歷史的錯,而是歷史給楊致遠和雅虎的教訓。

雅虎也帶來一個啟示:金融風暴和經濟危機是市場和企業的試金石,適者生存的競爭法則,再次得到驗證。能夠通過考驗生存下來的網路商業模式,才是真正具有價值的模式。經歷過巨風駭浪劫後的公司,才有堅強的韌性、體質和生命力面對不斷的挑戰。

市值已超越蘋果的Google,或許就是這個典範。

(作者是自由撰稿人、博士候選人,政大EMBA,著有《購併成長:面對中國高速經濟成長的策略》)

【2009/02/10 經濟日報】

管理實務》精實人力 天龍八步

景氣冷颼颼,企業紛紛精實人力,如何降低被資遣人員的反彈,人資部門傷透腦筋。

美商惠悅員工激勵與精算協理朱蕊君指出,人力精實作業只要規劃得當、操作得宜,就能避開不必要的風險,並有助於維繫雇主形象與聲譽。她建議掌握「天龍八步」。

首須釐清公司營運策略與組織未來方向,確認精簡人力後,公司仍能持續營運。

接著由人資部門擬定初步執行策略。先確認需裁撤的人數、部門及執行時間。

選擇留任與資遣的員工,是一大課題。朱蕊君認為,留任員工必須是擔任落實未來營運目標與組織策略的重要職位及關鍵人才。

績效表現是評斷個人能否勝任的重要指標。績效不佳、不能勝任工作者,或因業績下滑、工作量銳減的營運單位、後勤單位、特定職位,常是企業裁員的第一個對象。

朱蕊君提醒,人資人員須留心裁員名單中的「個案」,如夫妻檔員工、孕婦、身心障礙者,或者正接受職災醫療、剛喪偶、剛離婚等突然被裁可能明顯影響生計的人。

針對個案,或許得重新考慮目標人員,或考慮加碼給付資遣費,甚而考慮建制過度期。比如同在公司工作的夫妻,可先裁撤丈夫,但留任妻子一段時間,讓丈夫有找新工作的緩衝期,待一方經濟穩定再執行。

第三步須成立計畫核心小組,由專案經理、法務、公關、外部顧問等組成,各司其職,如由法務確認勞基法等法律問題、公關負責統一對外發言。

從第四步開始,所有執行方案交由計畫小組負責,詳細規劃執行流程,如設計精簡方案給付、員工溝通策略等。

同時,計畫小組得確認執行日當日的人力配置、流程安排。

待所有步驟縝密規劃完成,即全面執行方案,由負責人一一通知被資遣人員、準備相關文件資料、進行主管溝通訓練等。

人力精簡作業執行完成,人資人員還不得閒,接著得安撫留任員工。看到同事被裁,留任員工心理壓力也很大。朱蕊君建議,在人力精簡方案執行後,須馬上召開留任員工會議 ,以降低組織內的不確定感。

穩住公司士氣後,接著要完成法律與行政程序。第七步便是依據就業服務法及大量解雇勞工保護法,向當地主管機關、公立就業服務機構報備相關文件。

最後一步是回歸人情面,才算大功告成。也就是協助受影響員工接受心理與再就業輔導。朱蕊君說,有些員工可能很久沒有找工作,需要謀職管道的相關資訊。

謀職輔導視員工個別需要自由參加,針對不同職級員工,提供的輔導與服務也不同,一般包含技能與職涯評量、提供謀職管道資訊與諮詢、履歷表準備及修改、面試準備等。中階經理以上通常採取一對一進行,訓練面試技巧、履歷撰寫等基礎項目,並提供後續協助。

為避免人力精簡影響品牌力。美商惠悅員工激勵與精算總經理周淑媛建議,可掌握千萬不要觸法、做好嚴謹計畫兩要訣。組織人力精簡牽涉多方利害關係人,企業需謹慎維護各種關係,才能保持品牌好聲譽。

【2009/02/10 經濟日報】

工作智慧》駕馭鋒芒

和朋友聚餐,相談甚歡。他提到有時候會看到一些「鋒芒太露」的同事,心中總想,這對他們到底是好事還是壞事?

這是個有趣的問題。

從好處來看,鋒芒太露代表有鋒芒,應該是個聰明、有能力的人。換言之,有鋒芒應不是壞事。甚至露鋒芒也不見得不好,畢竟在講求自我行銷的時代,鋒芒不露如何讓別人看到自己的能力?如何替自己創造機會?

那「鋒芒太露」到底有什麼問題呢?關鍵就出在「太」字。

太者,驕傲也,因驕而傲,往往看不到自己的缺點、聽不進別人的規勸,因而少了自我調整,乃至於成長進步的機會。同時,思維容易出現盲點,增加犯錯的可能,工作表現因而打折。

此外,因驕而傲,也容易惹人怨、招人妒,而減損同事情誼,傷及人際關係,讓自己不易取得工作所需的側翼資源,陷入事倍功半的困局。

又太者,過其實也,人過其實、言過其實。就工作能力言,鋒芒雖有,但光華未必如自己想像的顯耀,因此,太露容易給人輕浮的感覺。

至此可以對「鋒芒太露」作出絕對的「負面結論」嗎?倒也不盡然。短期言,或許鋒芒太露的負面影響可能大於正面影響,但把時間拉長,卻又未必。

人的一生,往往都是擺盪調整的動態過程。年紀較輕時,比較意氣風發,容易「鋒芒太露」。四處衝撞的結果,雖然容易受傷,但也因此得到自我檢查與調整的機 會,相應而來的挫折,帶來深沉的生命教育,讓自己更認識自己,認識自己能力之所長,也認識自己能力之所短。因為看清自己的優劣,也就漸漸學會「駕馭」鋒 芒,知道何時該顯,何時該斂。

因此,鋒芒太露好不好呢?端視我們能不能不被自己的鋒芒炫惑,能不能看清隱在鋒芒背後真正的自己。

(作者是輔仁大學大傳系兼任講師,著有《生命沒有過渡》)

【2009/02/09 經濟日報】

管理錦囊》培養員工應變力

環境瞬息多變,應變力成為一項競爭優勢,文創業者The One異數宣言便透過逆向思考法,訓練員工應變力。

The One異數宣言執行長劉邦初透露,The One決定經營南園前,他曾帶著兩組人員到南園住一夜。在實際體驗南園生活後,由兩組人員各自提出南園經營提案。大約休息五分鐘後,他要這兩組人員再提一個內容完全不同的提案 。

創立The One前曾在科技業服務的劉邦初坦言,這種逆向思考方式,是他從以前的公司學來的,目的在變數出現時,重新檢視自己的想法或策略的漏洞。

劉邦初觀察,有些員工在某個領域做久了,會比較強勢或缺乏創新,也有些人比較不願面對事實真相;但在職場、商場變化迅速下,沒有快速應變能力,實在很難面對每天不斷發生的挑戰。

以今年元旦為例,The One內部原先思考,民眾會利用元旦假期出遊,不須特別規劃南園行銷活動;但後來經過逆向思考,認為要吸引新竹人就近到南園玩,更應該行銷,在元旦假期推出「新竹人日」好鄰居專案,果然創造好業績,顧客40%來自新竹。

除了藉由逆向思考培養員工應變力,The One正在進行一項流程改善工程,希望讓每一個概念從發想、提案、開發到決案,運作會更加流暢。

劉邦初說,公司規模還不大時,工作流程可以「大家互相幫忙一下」;但他預估The One年底員工會增為200人,必須更重視流程改善,才能提高效率。

劉邦初強調,The One要做「全國最有紀律的文創團隊」,今年是The One 的流程改善年,先 培養員工擁有「填寫表單的能力」,明年就要實施表單電子化,持續改善流程,提高公司及員工的敏捷度。

【2009/02/09 經濟日報】

創新經營》創新追尋新價值

金融海嘯造成深不見底的經濟衰退,無論企業處於順境或逆境,勇於創新是成長與解套的不二法門。創新是一種追尋新價值的突破歷程,讓企業得以突破困境,持續卓越。

《企業達爾文》作者墨爾(Geoffrey A. Moore)指出,產品在不同的生命周期有不同的顧客,不同顧客注重的產品特色也不一樣,如果企業沒有意識到箇中的差異,創新成效就會打折。

他將產品生命周期分為產品領導區、顧客親密區、經營卓越區、品類更新區,在各區有不同的創新方式。

產品進入市場初期,通常伴隨高風險及高報酬,此時位處「產品領導區」,可採取以下創新方式:

破壞性創新:打破現有標準和價值鏈的創新。

應用創新:藉著找出現有產品未開發的用途,發展新市場。

產品創新:找出現有市場的現有產品沒有的特色或功能,進行產品差異化。

平台創新:插入一層簡化層,遮掩原有下層的複雜性,讓下一代商品能將焦點放在新價值主張上。

當產品處於市場成熟期,便進入「顧客親密區」及「卓越經營區」。以「顧客親密區」來說,可以下列創新方式更接近顧客。

產品線延伸創新:對現有商品進行結構化修正,以產生特殊的次品類。

例如──從休旅車延伸到運動休旅車。

產品強化創新:持續產品線延伸創新的路線,藉由修改現有商品達到目的。

行銷創新:將焦點放在差異化購買過程,打開其他通路,目標在提高銷售量,而非提供更多種類的商品。

體驗創新:商品價值的創新從功能性的差異,轉變到以體驗為主的體驗創新。

有別於「顧客親密區」將焦點放在商品差異化,「經營卓越區」則將焦點放在供應端的差異化,可運用以下創新方式:

價值工程創新:壓低產品材料與製程成本,不改變產品外在特性。

整合創新:將多種不同元件整合成單一管理系統,降低顧客複雜的作業成本。

流程創新:移除製造過程中無價值的步驟,藉此提高毛利。

價值移轉創新:經營模式不再鎖定價值鏈中的平價商品,導向利潤更高的商品。

產品步入衰退期,即進入「品類更新區」。衰退不等於消失,此時可以思考以下創新方式:

有機創新:運用內部資源,重新定位以切入另一個成長品類。

收購創新:透過合併或收購,從外部解決品類更新的問題。

收割與退出:以變現或其他方式,逐步退出市場。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/02/09 經濟日報】

管理挑戰》組織變革新思維 網絡價值模式

這 波史無前例的金融海嘯重創全球經濟,一直偏重出口且無法與美國經濟脫鉤的台灣經濟體也嚴重受損,經濟負成長、出口大幅衰退、消費空前低迷,企業不論規模大 小紛紛陷入紓困危機。但漫長而嚴峻的挑戰才要開始,全球產業結構已悄然進入大洗牌階段,台灣企業應如何迎戰金融困境,以及全球產業競爭版圖劇變的衝擊?

極力撙節成本、苦待景氣回升?全球多數企業的因應之道不外乎減薪、無薪假、裁員。然而,面對這百年來空前的金融海嘯及其引發的後遺症,只靠撙節成本是不足 以因應的;而且,企業集體縮減營運成本只會導致世界經濟復甦生機更為微弱,就個別企業競爭策略的角度來思考,也是不足以超越競爭者的消極行為。

尋找成長新途徑

危機可以化為轉機,尤其在多數競爭者停止策略性行動時,有策略雄心的企業便有更高的機率可將危機化為擴展版圖的契機。IBM全球服務事業部亞太區副總裁羅易士(Richard J. Ruiz)指出,現階段最重要的企業目標不在「削減成本」,而在「成長」。

從幾家曾面臨存亡關頭、後來浴火重生的全球大企業的歷史經驗來看,現今企業CEO應積極思考的,不是進一步削減成本的方法,而是尋找刺激企業持續成長的創新途徑。歷史經驗也顯示,面對危機時,刺激成長所帶來的財務報酬績效遠高於削減成本。

在「尋求刺激企業持續成長創新途徑」的思維下,有許多層面可以進行策略構思,但就像諾貝爾經濟學獎得主克魯曼所主張的:「救經濟要有長期方案,美國政府應更廣泛地檢視政府投資的各種可能性」。包括中國在內,不少國家都已捨棄紓困的立即政策,從基礎建設的結構性變革著手。

因此,對企業而言,當前最重要的,是重新思考整個企業體系創造價值的結構性問題,找出能帶動企業持續成長的創新方法。事實上,國際間已有不少洞燭機先的企業展開新一波的組織再造。

跳脫線性式思考

組織結構如何創新變革?值得注意的是,這波組織變革不能再用20世紀的傳統「線性」規劃觀念,身處21世紀的數位經濟時代,若只在「端對端的產業價值鏈」 上思考如何重構企業,以創造價值體系是不夠的,這種僵化的框架將綁死企業,迫使企業只能在固定的結構框架裡苦思成本的效率性。

21世紀的企業CEO應該掌握數位經濟的「特質」,從線性思考躍進網絡思考,將企業創造價值的體系,改以「網絡價值模式」來構思。

網絡價值模式即將挑戰傳統的產業價值鏈,讓企業掌握現今動盪環境所需的三個成功要素:聚焦價值、掌握契機、快速反應。

在此觀念架構下,CEO應一邊檢視企業內部的資源及能力,將企業無法差異化、建立獨特性的內部業務委託外部最頂尖的專家運作。

透過這些外包的專業組織,不僅能將許多資本支出轉為營運支出,避免投注龐大資金在企業不擅長的業務,還可享有一流的營運效率。

企業也可檢視外部的資源及能力,以聯盟的方式進行策略合作或共同創新,建構雙方持久性的競爭優勢,達到持續成長的目的。

在網絡價值模式的架構下,「外包」已有不同的策略意涵。

過去企業將例行性業務外包,只從成本面出發;但在網絡價值模式的架構下,企業外包是著眼於建構頂尖的網絡關係,共同尋求創新性的價值創造途徑。

另外,過去的策略聯盟偏重成本刪減的考量,但網絡價值模式偏重的是創新效益。

專門化企業產生

更值得注意的是,這種組織變革將產生新形態的企業組織─—專門化企業(Specialised Enterprise),即利用策略網絡關係的建構,結合外部頂尖企業,使自己更聚焦於核心業務,以提高建立差異化競爭優勢的能力。

金融海嘯讓全球經濟陷入衰退,接下來,各國所面臨的實質面衝擊將更為深廣,許多學者專家建議政府應提早勾勒海嘯退潮後的台灣產業面貌,讓產業朝更多元化的方向發展;同時,企業也應積極作為,在危機中尋找創新性的生機!

(作者是台灣IBM公司全球資訊科技服務事業部總經理)

【2009/02/09 經濟日報】

威爾許專欄》穩健企業也裁員 必要之惡

紐約市無名氏問:為什麼執行長都搭上裁員列車?如果公司在這次危機中賺錢,為什麼不能不裁員、熬過風暴?

答:我們可以向你保證,任何執行長都不喜歡搭上你說的列車,到目前為止,領導人職責中最可怕、最痛苦的部分是叫員工走路,只有在類似現在這種絕對必要時刻,你才會這樣做。

企業和產業處在最順境時最有活力。新科技定期改變競爭環境,開發中國家新公司經常用低成本的產品或服務,顛覆現狀,企業總是會想出新構想,把市場鬧的天翻地覆。

但我們早就離順境很遠了,近來的環境是靠注射「類固醇」苟延殘喘,2008年美國破產的公司超過6.4萬家,今年可能還會增加50%,原因是金融危機引發 的衰退來勢洶洶,遠比正常衰退嚴重多了。企業可能在幾天內轉盈為虧;你月初還認為所向無敵的競爭對手,月底就可能宣布破產。你認為總是可以依靠的顧客現在 閉門謝客。

拚命降價爭取你們公司業務的供應商,現在被人併吞了。過去毫不遲疑送錢過來的銀行不再放錢出來,即使願意放款,也要拖延好多星期。

在這種情況下,每家企業的每個小缺點都會暴露出來,不採取極端預防措施、提高競爭優勢的公司,可能發現問題大到無法補救。

現在不同的企業顯然需要採取不同的預防措施,衰退傷害金融服務和精品業者的程度,遠超過對沃爾瑪之類每天推出最低價公司的影響。

有些顯而易見的產業—例如汽車工業—惡化速度極快;報紙雜誌早就跟廣告版面萎縮搏鬥,現在不是乾脆關門,就是改採刊出網頁廣告的方式和經營模式。衰退也造成視訊通訊大增,構成出差產業的眾多航空、旅館和租車業者在未來很多年裡,都會感受到這種影響。

重點是任何公司、包括現在還賺錢的公司,都不該自認能夠毫髮無傷、安度這段期間,未來市場「恢復活力」時,不論時間是今年、明年或明年以後,都會以全新的現實狀況為基礎,顧客、競爭對手和供應商都會有不同的期望和行為。

企業也必須以變應變,做好應付新現實的準備,因此裁掉一些人現在是無可避免的憾事,你們公司人和事都不變時,你根本不可能改變公司。

舉一個讓人難過的例子,好多年來,電路城跟在百思買後面,在競爭激烈的電子產品零售業中,一直是健全的第二大公司,但經濟開始走軟時,電路城像你說的一 樣,設法「熬過風暴」。低迷的假期銷售發出了最後一擊,該公司關掉全美567處賣場,3月底前,要叫3.4萬個員工走路。

要是電路城趕在「苟延殘喘」時刻前行動,裁掉銷售低迷產品線的員工、把最好的員工配置到獲利較好的業務,今天即使不能展翅高飛,至少還能保留若干元氣、提供一些就業機會。

今後幾個月裡、甚至今後幾年裡,企業會進入完全莫測高深的水域,沒有人知道金融紓困方案會帶來什麼變化,誰也不能預測政府如此深入干預所投資公司的經營管理,最後會有什麼結果。

沒有人知道歐巴馬總統的刺激方案多久才會產生效果、效果有多大。在這種不確定的情勢中,我們只敢說改變會迅猛激烈,想活下去,必須好好利用更積極進取的靈活和彈性。

好領袖絕不希望叫員工走路,但在今天的動盪環境中,領導人別無選擇,必須考慮不動如山、等待復甦無意間可能帶來的慘痛後果。

【2009/02/09 經濟日報】