2008年12月5日 星期五

創新策略》莫讓管理創新曇花一現

管理創新與技術創新一樣,也得面對創新的生命周期。創新成功宛如邁入產品生命周期的萌芽期與成長期,也必須面臨創新效果逐漸遞減的成熟期及衰退期,當管理創新步入衰退期,另一組管理創新就得隨時進入準備階段。

科技創新有較縝密的技術路徑圖軌跡可循,影響範圍更大的管理創新,卻被視為鏡花水月般難以捕捉,因此鮮少有專責的創新規劃小組,更遑論有系統追蹤管理創新的完整生命周期。

1995年,在財務困窘之下,克萊斯勒汽車善用管理創新,改變供應鏈的利潤分享,成功整合供應鏈,成效直逼日系車商耗費鉅資將供應鏈納入集團。

克萊斯勒當年以「得分計畫」一役成名,成為管理創新的經典案例,但故事並非到此結束。

「得分計畫」培植出許多傑出的供應商,隨著供應商協商力量增強,勢必重新分配利潤,才能維持穩定的合作關係。

當昔日的明日之星逐漸嶄露頭角變成閃亮巨星,「得分計畫」的誘因顯然無法再滿足這些供應商,他們紛紛換約求去,「得分計畫」的創新效果遞減,無法再讓克萊斯勒站穩巔峰。

擠進大廠或世界一流供應鏈,是中小型供應商的夢想,並視為脫胎換骨的契機,通常大廠只要願意提供更多的機會,不必動用股權投資就可以發揮相當功效。在供應 商協商力量還 不足以與克萊斯勒抗衡時,「得分計畫」曾創造四兩撥千斤的創新績效。不過,一旦供應商協商力量快速增強,就必須更新原有的管理創新策略。

克萊斯勒當年若能意識到管理創新也有衰退期,另行規劃垂直整合布局,將表現亮眼的明日之星,以長期股權投資持股方式納入集團,藉以增加彼此依存度,將更能掌握關鍵零組件。

克萊斯勒應將「得分計畫」的角色,轉變成篩選另一群明日之星的機制,納入集團之前先安排一段密切合作觀察期,以避免直接併購或投資,造成的磨合期效率減損或不幸破局,將比直接進行垂直整合,風險更低。

時光回溯至當年,也許克萊斯勒只要將「得分計畫」轉型,並加入業界盛行的垂直整合概念,將能逆轉「得分計畫」的創新生命周期。

如此一來,可將已逐漸步入衰退期的計畫,提升為併購併或整合對象的精確篩選機制,以最小磨合損失,創造最高精準度,形成最佳績效的垂直整合新模式,或許能成為另一管理創新典範。

克萊斯勒的管理創新,深刻提醒企業界需認真考慮設置專責單位,持續規劃新的管理創新策略,並追蹤管理創新的完整生命周期。當管理創新已逐漸步入衰退期,需另尋更新的管理創新模式,才不會讓當年成功經驗成為慣性包袱,有效避免管理創新曇花一現。

(作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長)

【2008/12/05 經濟日報】

創新服務》通勤一族 移動的商機啟動了…

通勤時間拉長,讓通勤族痛苦指數逐漸升高,縮短通勤時間、提高搭乘舒適度、協助充分利用搭乘時間的通勤服務商機應運而生。

根據調查數據,各國通勤時間有愈來愈長的趨勢。義大利平均23分鐘;美國25分鐘;德國44分鐘;英國45分鐘;日本50分鐘。2008年7月《加拿大國家報》報導,全球人士平均每天約花63分鐘通勤。

2008年8月的《泰唔士報》引用一份研究報告指出,只要通勤時間超過45分鐘,上班族就會頭痛、肌肉痠痛、容易感冒。也因此,有專家建議,每天通勤時間超過50分鐘的上班族不妨換工作。

為了解台灣通勤生活現象,以及通勤服務新商機,工業技術研究院進行台灣通勤人口需求調查。

工研院深入探究後,發現「能減少通勤時間、提高通勤舒適度、協助利用通勤時間」的通勤服務,是值得開發的新商機。

調查發現,儘管通勤交通工具不同,通勤族有著相似的困擾,包括通車時間太長、環境不舒適、通勤工具不安全、周遭人事物干擾、不夠便利與快速等。工研院產業 經濟與趨勢研究中心研究員池煥德指出:「業者若能跳脫習慣的通勤情景,創意發想解決通勤困擾的可能方法,創新營運模式和潛在市場,或許就能自然成形。」

服務內容 三層面發展

池煥德強調,能節省通勤時間,加強時間的利用,並提升品質的通勤服務,一旦解決了通勤困擾,不但讓通勤生活更愉快,對廠商而言也將是商機所在。

以香港為例,香港九龍巴士為能提供乘客乾淨的候車環境,裝設「電子空氣淨化器」以調節品質不佳的車站空氣;港鐵觀塘線藍田車站則是設置「空調候車亭」,讓 通勤者享受良善的候車環境。在日本,京阪巴士設立「三合一多功能收票機」,讓搭乘者享有類似悠遊卡感應功用的服務,還能在忘記帶卡時直接投幣、機器隨後會 找零。

工研院產業經濟與趨勢研究中心副研究員陳麒元指出,提供通勤族的「基本」服務,就是要「達成通勤目的」,以盡量縮短通勤時間、安全到達目的地為主。

「能減少通勤時間、提高通勤舒適度」的通勤服務,與乘客滿意度成線性關係,也因此是最能有效擴大商機的可行點,像是環境的舒適、便利、整潔等。「協助利用 通勤時間」的通勤服務,可以與通勤本身的目的無關,但要能協助通勤族利用通勤時間來處理其他事務,例如學習進修、處理電子信件等。

工研院的通勤需求調查,依照旅運目的和運具,將通勤族概分為汽車通勤、機車通勤、大眾通勤、機車通學、大眾通學等五類族群,並歸納出不同族群的通勤特質、偏好接受的服務形態、選擇運具的理由、急需解決的困擾,作為業者日後發展通勤新服務的參考。

總括來說,通勤族選擇交通工具主要考量運具的機動性、安全性及舒適性,對通勤時間的掌握度也很重要。而且大眾運輸工具乘客因受限載具環境和時間,需要較多 的娛樂休閒、通勤時間利用的服務。汽機車通勤者比較在意道路環境、停車便利、資訊提供等,期望能有客製化和即時性的通勤資訊服務。

基於這些通勤需求,企業界如何提供通勤者滿意的新服務方案,進一步開創商機?

工研院建議,可以從「減少通勤時間、提高通勤舒適度、協助利用通勤時間」三個方向,考慮服務發展的先後順序及組合,再配合提供服務的載具(例如行動電話、車上設備或是車站設施)的差異,發想出具體的服務內容。

收費模式 三方向思考

再者,可從三個方向思考收費模式。一是差異化票價,由搭乘者付較高的票價獲取較多的服務;二是直接向消費者收費,每使用一項服務即收取一定費用;三是透過廣告獲利,提供服務吸引消費者注意,讓有廣告需求的企業來埋單。

不過,工研院團隊也直言,目前的通勤服務市場仍有進步的空間。例如,車況導航資訊服務的技術限制,大眾運輸系統改變營運模式的預期投資,通勤服務的付費方式,或是善用通勤時間人潮聚集的創新行銷手法等。

「通勤人潮就是商機!」池煥德從整體通勤時間點的人潮量進一步說明,據統計,大台北地區同一時間內的通勤活動人口,約有300多萬人。他表示,若能在這些人的移動過程中、匆忙狀況下,捉住通勤需求的特性,並解決服務費用的問題,很多創新服務將有機會將人潮轉化為實際獲利。

他舉例,就有受訪者突發奇想的提出,公車上也可以規劃個人空間,例如設置化妝區,或是提供報紙,恢復車掌小姐制度,以維持秩序及提供到站提醒服務。

汽車通勤族將汽車視為個人專屬空間,具有隱密性,又可抒發情緒,也許相關業者可以發想汽車可行的產品或服務。

通勤是多數人生活的一部分,通勤需求也衍生新服務商機,能掌握先機、滿足需求的業者,將成為民眾通勤生活中,不可或缺的夥伴。

【2008/12/05 經濟日報】

大師輕鬆讀》科學廣告法

從幾千名消費者身上,就可以精確預測數百萬名消費者會有什麼行為。讓廣告致勝的科學方法,就是以定調的回應機制(如折價券等),持續測試與比較廣告構想,如此就能評比各個廣告的效益。

嘗試多種手法,就能比較出不同手法的高下。用這種方式,就可以小規模地測試何種廣告方法最理想,然後有把握地將這種廣告應用在更廣大的市場上。

廣告已經從藝術的形式,轉變成基於實證原理、數據與既定流程的科學。精確追蹤廣告專案的效果,可以提供精確的統計基礎,用以發展有效的廣告。

蒐集大量的統計資訊,最重要的是「定調廣告」,也就是能夠看出哪一則廣告會吸引顧客回應的折價券。精確評量廣告效果,可以用來調整一則廣告的個別構件(如大標題、配置、圖片使用等),而且能夠立刻看出調整的效果。廣告是一門精確的科學,不需要亂槍打鳥。

廣告是一種推銷,並不單獨存在。評量廣告的唯一標準,就和評量業務人員的標準一樣──有沒有做出業績?從廣告所達成的實際業績來看,廣告要不創造獲利,就是根本沒用。

把廣告當成平面的推銷術,傑出的廣告傳達的內容,應該和公司最傑出業務人員在相同情境之下所要傳達的訊息一致。最頂尖的業務人員,通常就是那些坦率、誠 懇,而且了解自己產品與顧客需求的專業人員。想對顧客耍弄花招,往往只會引起他們的疑心。思考任何廣告的相關問題時,都要問自己下列問題:

1. 這對業務人員銷售商品是否有幫助?

2. 當我面對顧客時,這能幫助我推銷嗎?

企業製作廣告常會有些謬誤觀念,包括:

1.廣告要非常簡短,因為大家很少去讀。企業經理人難道會告訴業務人員,面對顧客時不能說超過100個字嗎?

2.廣告必須運用口號或巧妙的譬喻。面對客戶時,你能自在地運用這些口號嗎?會的話,就放手去做,不然就千萬要避免。

3.字型要大、標題要大,才能引人注目。你欣賞大聲公型的業務人員嗎?美國的報章雜誌多半是以8級的字體印刷,只要讀者對於文章所討論的主題有興趣,就會連續閱讀數個鐘頭。大於8級的字體,就如同在喧嘩一樣。

(本文摘錄自《大師輕鬆讀》第307期)

【2008/12/04 經濟日報】

上班卒子罩子放亮》熱情 成就top sales

晚上8點,為了買文具用品,無意間造訪公司附近的一家文具店。此時招牌燈已暗,但店內還有一絲燈光。我推門進去向老闆娘表明要買信紙,不過店內只賣精緻的手工信封信紙,我本來轉身就要走,卻被一些古典精品給吸引住。

老闆娘不但沒有因為時間晚,催促我離開,反而很熱心為我介紹。難得一見的歐洲封蠟章、用一根鐵絲勾勒的鐵馬武士、頗具特色的陶瓷藝品、用了40年的手工義大利咖啡壺…。在老闆娘的親切介紹下,我似乎走進歷史迴廊。

【心得分享】

經濟不景氣時,還是有所謂的top sales,差別在於「熱情」與「用心」。以「熱情」的心,「用心」經營客戶關係,生意也許不會在第一次就促成,卻是累積基礎的重要過程。等到真的成交後,客戶口耳相傳的力量,就會開始發酵。(作者任職於外商公司)

【2008/12/04 經濟日報】

透視鏡》建構台灣企業影響力

企業經營面臨的總體環境相當複雜,政治環境與氛圍只是其中一環,經濟情況、社會變遷、技術演進以及產業競爭態勢無不時刻影響企業的發展,也牽動著企業的長期布局。

資策會MIC曾分析我國前100大民營企業集團所面臨的挑戰與機會,並了解企業的因應策略與作法,期望藉此掌握台灣企業的競爭優勢與威脅,進而提出協助企業提升競爭力的方向與作法。

此一研究從集團決策者領導風格、企業策略、組織變革、資訊科技與資源使用五大構面進行分析,有以下有趣的發現:

首先是台灣企業集團已具危機應變的能力與信心。尤其這幾年經歷921大地震、恩隆事件以及SARS風暴等衝擊後,企業對於風險管理與危機處理已有相當的經驗與把握。此次的金融海嘯雖然情勢險峻,企業若能積極因應,應可順利克服。

其次,國際化能力與兩岸布局是企業集團面臨的最大挑戰。其中,人才不足與企業文化是造成國際化能力不足的主因;政治、法令與工作觀為影響兩岸布局的最大因素。此外,同業競爭劇烈凸顯差異化的迫切性。根據調查,九成受訪企業認為在產業結構變化中,同業競爭是最大的威脅。

創業家交棒專業經理人,也蔚為風氣。根據分析,台灣大多數家族企業目前仍屬天子型治理模式(明星領導人),未來以轉型為欽差型治理模式(天子+專業經理人)占多數。金控整併使諸侯型治理(專業經理人共治)興起,透明化、制度化與國際接軌,將是訴求重點。

由策略定位來觀察,定位為「快老二」的企業超過六成。「快老二」是指創新跟隨者,待市場形成後,再推出更好的產品。在製造業方面,因國際大廠掌握產品標準,促使台灣製造業者傾向模仿性創新策略。消費者求新求變,則促使服務業以先驅者定位為主流,勇於創新。

整體而言,研究發現,台灣大型企業主要優勢來自於領導人風格、決策迅速和執行力,亦即以天子型或欽差型治理模式為主的領導風格,對環境的調適和反應非常快速;採取「快老二」競爭策略,扮演追隨者,較少創新。

綜觀台灣企業集團的發展,新世代領導人的培育、資訊科技策略價值的發揮,以及槓桿外部資源是當前的難題。尤其全球市場變化和競爭劇烈,如何利用既有的調適力、執行力競爭優勢,繼續往創新和全球化發展,是企業發展的關鍵議題。

由於第一代創業家多仍在前線衝鋒,主導企業決策,使得企業具有很強的調適力與執行力。但是,隨著企業規模的擴張與產業環境的改變,第二代接班人的特質與使命將與第一代創業家有所分野。

如何突破內部培養接班人的思維,採取延攬與培育並重的策略,並且有效運用資訊科技與外部資源,建構企業第三優勢——影響力,將是未來企業發展的最大挑戰。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任)

【2008/12/04 經濟日報】

創意學習》台中精機數位學習 串連全球供應鏈

台灣工具機產業的龍頭台中精機,不但期許要成為機械產業第一家營收百億元的旗艦企業,「成為華人圈工具機產業的NO.1」更是長期努力的目標。運用數位學習平台分享知識,串建全球供應鏈體系,就是達成目標的推手。

台中精機台灣總部員工只有780人,導入數位學習,其實並不符合經濟規模。不過,台中精機副總經理許文治表示,面臨全球化競爭,除了海外擴廠的生產線人員 必須學習新技術,海外代理商也需要台中精機提供知識支援,因此台中精機導入數位學習,是著眼於傳播工具機專業知識到海外。

數位學習

國內外下游廠商大串連

由於過去一起推動B2B(企業電子商務)和KM(知識管理),台中精機和其供應商都已深知e化的好處。許文治舉例,有一位協力廠的老闆娘以前連電腦都不願 碰,台中精機的業務人員嘗試教她時,她都以「等我兒子回來再跟我兒子說」推辭,不過,她現在已能輕鬆靠著電腦看訂單出貨。

因此台中精機深信,數位學習平台架構完成之後,除了內部員工可以大幅仰賴數位學習,也可把數位學習擴散至供應商、協力廠,更可進一步串連國內外八大銷售服務中心。

和很多傳統產業一樣,台中精機的技術也都藏在老師傅的腦袋裡,導入數位學習面臨的最大困難,就是說服老師傅把過去口耳相傳的專業技術寫成教材,甚至錄製成數位學習教材。

台中精機是2007年初導入數位學習,2007年下半年才開始讓員工選讀數位學習課程,2008年則是全力衝刺的一年,重點在充實課程內容、數量,目前內部員工訓練的數位學習課程數量已達上百門,比2007年剛導入時多了一倍有餘。

除了內部員工的數位學習推廣外,台中精機也進一步讓上下游供應鏈廠商分享數位學習的成果。目前,顧客服務部已和育碁科技、台中技術學院合作規劃一套專供下游客戶廠商員工學習的數位學習課程。

在職進修

人事出差成本統統降低

台中精機協理陳錫宏表示,台中精機的供應鏈廠商,包括新客戶、舊客戶的新員工,每年約300家有訓練需求,每家廠商平均需要上課的員工人數是兩至三名,所 以一年下來,需要上課的人次少則600人次,多則上千人次。因此,到實體教室上課,對台中精機、對客戶來說,都是很大的負擔。

台中精機目前有北、中區兩個教育訓練場所,每個月都開課,每堂課上課人數二、三十人,開課量和講師人數都很可觀。以每個月都要開的電腦程式課程為例,每個 期程的課程需15個小時,每天晚上上三小時,需要五天才完成,台中精機需把工程師從工作崗位調出來上課,另一方面供應鏈廠商也要調派員工來受訓,對雙方來 說,不只耗人力、也耗成本。

陳錫宏說,工程師去上課,常常造成部門工程師調度的壓力,對工程服務需求造成排擠作用,而且也增加支出和成本。但改上數位學習課程後,可以節省派出講師的數量和時間,讓他們有更多時間留在工作崗位,不只節省成本,甚至可以增加生產量及提高服務品質。

而對客戶來說,指派員工上課,一樣會增加人事及出差成本,改成數位學習課程後,這些成本都可以省下來,而且員工事後遇到問題,可以上網複習,不像過去上完實體課程後,碰到困難時,不知如何解決,還是要請教別人或是打電話尋求台中精機工程師的協助。

台中精機經理林雅書表示,預估專為客戶訓練需求設立的「工具機產業知識網」建立後,可從實體課程的15個小時,縮短成為包括測驗時間在內只需兩、三小時的 數位學習課程,而且這套課程測試穩定後,可以用十年、二十年以上,光是在有形效益上,15 小時的課程,每小時講師費3,000元,就可以省下講師費358萬元。

此外,原來要派出去上課的講師有十位,以後可以轉教收費的中高階班,如每人鐘點費3,000元,要滿足300家客戶的需求,需開班18小時,則可以增加54萬元收入。

所以,光是在講師部分,推動數位學習課程,就可以帶來412萬元收益。

在推動這項計畫之前,台中精機曾廣泛調查,高達92%的客戶認同實體課程數位化,因此,預計這套數位學習課程上線後,將會造成申請上課的熱潮。

由於這套數位學習課程將直接放在網路上,因此,想上課者須先申請、取得授權碼後,才可以上網登錄上課,每家廠商給一個授權碼,可以同時讓多位員工一起上課。

台中精機預計2008年底完成所有的課程及測試作業後,就會以電子郵件、廣告文宣等方式,告知所有客戶,2009年元旦開始讓客戶申請數位學習課程的授權碼。

林雅書說,數位學習課程也可以為台中精機擴展商機,如果非客戶想上「工具機產業知識網」的課程,台中精機可以先行過濾,看看值不值得列為推銷產品的對象。

另外,台中精機打算讓相關科系學生免費上網學習,讓學生在校時就認識台中精機,畢業後進入業界工作後,自然會愛用台中精機的產品。

不過,林雅書說,顧及台中精機發給的證書,是很多客戶調整員工薪資的重要依據,再加上授權碼是以客戶的公司名義發放,而且很難控管找人代考的情況,因此,無法完全採用線上考試的方式,上完線上課程的人,仍須到台中精機上一天實體課程,並當場考試,過關後,就可以獲得證書。

林雅書表示,這套課程先以台灣為試用地區,未來還將轉成中文簡體字版本,預計2009年下半年推廣至大陸上海、東莞、天津三家分公司。

大陸的訓練課程需求量也很大,三家分公司每個月都要開一班,而且是付費請客戶員工來上課,不但要支付受訓期間的住宿費,還另給零用錢。改成數位學習之後,將可省下龐大支出。

目前台中精機銷到大陸的機台就有5,000台,大約有2,000位客戶,每個客戶每年至少有兩、三位員工要受訓,一年的上課人次高達4,000至6,000人次,甚至更多。

林雅書表示,隨著大陸市場擴大,未來數位學習課程會在大陸將發揮更大的效益。

台中精機的市場還擴及歐美、東南亞地區,不過,因為數位學習課程的語言版本改製過程繁複,目前只考慮製作適用大陸的中文簡體版本,未來再視全球業務的推廣情況,再決定加開不同語言的數位學習課程,屆時仍以英文版本為主,其他語言為輔。

【2008/12/04 經濟日報】

自我經營》歹年冬 務實點

這波全球經濟不景氣,來得快又猛,似乎沒有人可以逃過。在這樣的氛圍裡,上班族切忌自己嚇自己,反而應該鼓勵自己「挺」過去。

景氣是一種「循環」,上班族工作30到35年,每隔五年左右,就會碰到一次經濟不景氣及失業潮,短則半年,長則兩年以上。既然一生中至少會碰到五次以上的經濟不景氣及裁員潮,就該學著去適應及克服它吧。

擔心被裁員、減薪,不如打起精神以「務實」角度思考如何逃過災難?

經濟不景氣,企業難賺錢,老闆壓力很大,員工應就該多體貼老闆,以免被颱風掃到。

要體貼老闆,首先要了解在歹年冬,老闆最不能忍受的是「產值低、薪水高」的員工,所以,上班族自保之道,應該是「增進自己的產值」,並讓老闆「看到自己的努力」。

例如,下班不急著走,讓老闆看到你的向心力,想辦法節省開支等,都是很務實的做法。當然,平常愛唱反調的人,要特別忍耐,多配合老闆,因為不景氣時老闆的「燃點特別低」

人總要到面臨危機才開始檢討自己,往好處想,這未嘗不是一件好事。

(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/12/04 經濟日報】

科技人文觀》以國際化實踐企業社會責任

時至今日,相信不會有人否認履行社會責任對企業的重要性。我們也都知道,不能光教資本主義的理論,還要讓學生具有社會意識與參與感。但是怎麼做?

以下例子,足以說明「怎麼做」比「知道要做」重要多了。2005年,美國通過保護動物法修正案,規定土地使用不得傷害受保護動物。這項法案立意雖佳,卻促使地主將土地變得不適合該種動物生存,如此自己的土地上就不會出現受保護動物,政府就不會干涉。

這種「乖張誘因」的例子不勝枚舉,活生生證實「徒善不足以為政」。

該如何誘使企業善盡社會責任?以台灣而言,國際化是非走不可的路。

首先,企業的競爭是力的對決。當社會責任成為企業的負擔,強迫企業盡社會責任,微薄的減稅或其他方式的鼓勵,往往只是聊備一格。但社會意識抬頭,環保團體力量夠大,企業就不得不面對。

台灣的環保與社會運動聲音夠大,但力道不足,必須得到政府認同才可以發揮對企業的制衡作用。

此外,運動也和政治意識型態瓜葛過深,喪失應有的獨立性。

反觀歐美社會運動,力量大到不只是讓企業攬上社會責任,更重要的是這些力量持續不斷,讓企業發現,與其規避,不如將社會責任融入公司決策系統。

如此,不僅可以與社會運動永續地勢均力敵,甚至可能因為接觸社會運動,發現社會責任帶來的商機。

許多人批評國際化,認為是資本主義國家進一步剝削開發中國家。但從另一個角度來看,全面國際化事實上也將全球社會運動的資源帶入台灣。

其次,企業社會責任意識是向下扎根的工作。二、三十年前,歐美管理學院就開始講授企業倫理;目前台灣有這門課的學校屈指可數。

企業倫理不僅是歐美管院的必修課,更將企業倫理、社會責任、生態保育、環境經濟學等主題,綜合成為「永續管理」新學問,範疇超越傳統的企業社會責任。

「永續管理」幾乎成為歐洲的顯學,例如全球首屈一指的瑞士洛桑國際管理學院( IMD),就成立企業永續管理論壇;中歐工商管理學院(INSEAD)也成立永續研究中心。澳紐也不落人後,成立了亞太社會商業學會。

台灣許多管理學院正在推動國際認證,這其實就在無意之間,將企業倫理的概念引進國內。而隨著認證機構對企業社會責任的要求愈來愈高,將間接推動台灣企業社會責任向下扎根。

(作者e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw

【2008/12/03 經濟日報】

美食會友 大廚化身觀光大使

隨著台灣經濟轉型,原本不受重視的餐飲服務業,逐漸成為新顯學。台灣正力推觀光產業,餐飲業外銷無疑是最佳的觀光宣傳管道。

工業技術研究院產業經濟與趨勢研究中心研究員董正玫表示,餐飲是讓其他國家潛在觀光客接觸台灣的最自然方式,透過餐廳的裝潢和美食,外國人可以初步了解台 灣文化,再加上廚師的解說,更能引起他們來台旅遊的興趣。每一位廚師都是台灣在當地的親善大使,也是推展觀光的最佳代言人。

根據觀光局統計,最能吸引外國人來台旅遊的主因,台灣菜餚和美食排名第二;另外,觀光客眼中認為台灣最好的是人民友善,接著是菜餚,顯示餐飲在觀光產業占 有極重要的地位。另外,有關異國飲食文化感受的一項調查指出,很多消費者認為在異國餐廳用餐,是學習不同文化的一種方式。

最佳觀光誘因…美饌佳餚

早期,華人出國奮鬥多選擇開餐廳。2006年歐洲中餐廳分布資料顯示,法國有8,000家、德國有7,000多家、英國有9,000家中餐館。在英國,中餐廳占各式餐廳的四分之一,八成華人以餐飲為生。海外中餐館雖多,但和台灣的連結度並不高。

以觀光服務業掛帥的泰國政府,多年前開始有計畫輸出泰式料理,頗值台灣學習。

在政府主導下,泰國各部門整合資源,砸下5億泰銖推動「世界廚房計畫」,設立CTKW和NFI兩個機構。

泰國透過「單一窗口」提供服務,並推動品牌加盟及廚師專家海外計畫,提供有意在其他國家開設泰式餐廳的投資客完整支援,並和海外廚藝學校簽訂合作計畫,且 施行嚴格的餐飲評鑑制度。有意投資者只要提供資金,世界廚房計畫就能幫他們在當地開出一家餐廳,成功的讓泰式料理站上國際舞台。

泰國世界廚房…計畫輸出

目前,泰國政府在全球開了1.3萬家餐廳,地點遍及94國,台灣已設21家「泰精選」餐廳。透過輸出泰式料理,泰國也大量輸出廚師,除了在海外設有廚師訓練學校外,經過政府訓練的泰國當地逾1,000名廚師,可以隨時出國服務。

經由世界廚房計畫,泰國不但達到觀光宣傳目的,也提供國人就業機會,更重要的是,泰國生產的香料和農產品,能以更好價格輸出海外。

泰國餐飲業輸出成果斐然,吸引亞洲各國競相效法,日本、大陸和韓國都已有計畫輸出廚師和特殊食材;集合各種中式料理菁華的台灣,也應急起直追,否則一旦被中國大陸超前,就很難扳回。

董正玫表示,台灣餐飲業除了口味多變外,精緻度更在中式料理界獨步全球,已具備足夠條件對其他國家,甚至是中國大陸輸出。就她觀察,台灣餐飲有許多特色,特別是和文化的融合,如食醫結合的特殊餐飲(月子餐、養生餐、素食餐及甜品飲料),就很適合輸出。

但她也指出,國內餐飲業還有許多面向可以再加強,如故事性稍嫌不足,還不足以支持具吸引力的文化意涵。以泰國為例,為了切入中高價位市場,以「皇室料理」作為訴求。

此外,裝盤擺飾和餐廳布置上,國內業者仍未找出獨特的文化品味和氛圍,如泰式餐廳門口大多會擺大象或造型特殊的佛像,讓人一目了然。

為提升我國餐飲輸出品質,業者應該制定一套評鑑制度,藉以調教餐飲的內涵和品質。另外,在餐飲科技的研發上也要更用心。以泰國為例,除了將開餐廳的流程模 組化外,為了讓泰國農產品也能獲益,在政府獎勵下,食品廠商將多道皇家料理設計成半成品,以米、麵及家庭料理三個品牌外銷。

台灣已有不少餐飲業者開始把觸角伸向海外,且表現亮眼。如鼎泰豐在日本、新加坡、美國、韓國、中國和印尼都設有據點;欣葉集團進軍中國大陸和新加坡;傳香國際進駐香港、紐、澳、印尼和新馬;王品集團前進中國,鬍鬚張在日本開分店。

鼎泰豐小籠包…登上國際

沒有政府的奧援,他們透過獨資、品牌授權、區域授權或合資經營的方式,在海外成功的攻城掠地;如果有政府的支持,相信可以加速發展。

國內餐飲業者赴海外發展,以鼎泰豐成績最為傲人,1993年元月,獲選紐約時報全球最具特色的十大餐廳,一砲而紅。鼎泰豐成功的關鍵是,導入資訊系統及建 立一致的標準,以維持最高品質和模組化生產,拉開和其他競爭者距離,也能快速在海外展店。目前,鼎泰豐在九個國家共有44家店,一年賣出1億個小籠包,創 造年營收約60億元的餐飲王國。

鼎泰豐用科學方法控管原物料,所有流程都標準化,分析麵粉中的水分、鹽分和糖分等,歸納出最適當的比例,建立「皮5克、餡16克、打摺18次」的標準;除 了小籠包在現場現做外,其他商品都以人工為主,機器為輔的方式製作,大幅提高食物鮮度。廚師訓練也有一定流程,一律從學徒做起,平均訓練時間一年,上百位 廚師隨時可以支援海外分店。

在外場服務方面,鼎泰豐也大量引入資訊管理,以縮短客戶點餐時間,並在5分鐘內上菜。在點菜系統上,鼎泰豐找出客戶最常點用的套餐模式,連是否加蔥也可以直接設定。

點菜系統也會針對不同國籍的客人調整出菜順序,如歐美人士喜歡先喝湯,再吃菜,服務人員只要一指就能全部搞定。

董正玫建議,想成為鼎泰豐第二,大力拓展海外市場的餐飲業者,須先釐清幾個步驟:

第一、找出外銷餐飲(商品)的文化意涵,讓飲食文化成為資產,並從中找出可以不斷創新、提升吸引力的元素。

第二、外銷商品是否具故事性及在地化優勢(食材或配料須從台灣取得,不易被模仿)。

第三、商品的品質、精緻度及定位是否具國際水準。

第四、輸出區域抉擇,包括考量輸入地點和台灣的心理距離;即輸入地點能否接受中式餐飲,初期最好選擇大中華地區及亞洲;另外,用何種方式進入市場,也是外銷成功的重要關鍵。

第五、是否培養足夠外語人才參與烹飪教學、導覽介紹及國際推廣。

政府扮火車頭…成功關鍵

餐飲業要外銷成功,政府須扮演火車頭角色。董正玫表示,政府應仿效泰國政府,成立「單一窗口」,提供有意在海外開中式餐廳的本國人或外國人輔導和商情資訊。但目前我國尚未發展有效系統,無法統合各單位資源。

泰國的世界廚房計畫由NFI和CTKW負責整合所有流程,包括建立機制、食材供應、資訊分享、研究發展、品牌行銷及商務發展。為了解市場,他們會邀請特定區域的商務人士舉行研討會,以了解當地的文化特色和需求。

但在台灣,這些工作分屬經建會、經濟部商業司、工業局、教育部、農委會、文建會、外交部和觀光局等單位管轄,如果無法有效整合,我國餐飲業外銷恐怕只能靠民間業者獨挑大樑。

【2008/12/03 經濟日報】

主管經》A咖人力

每逢景氣循環低谷,各式縮減成本支出方案紛紛出籠。人力資源方面常見的縮衣節食規劃,包含人力凍結、遇缺不補、減班排休、縮減福利、優退方案,甚至祭出裁員的撒手金間。

景氣低迷,公司營收下滑,甚至虧損,為求延續企業營運,適度的人力成本管控是不得不的作為。

但企業在保本保命之餘,也得注意這些裁減薪資福利與人力的動作,是否造成核心人力人心浮動。

若核心人才對組織的向心力與認同產生質變,一旦景氣好轉,人力市場對於優質人力的需求轉殷,這些關鍵人才伺機集體出走,將影響企業的生存命脈。

為避免人力成本精簡方案執行過頭,不慎精簡掉組織的競爭力,組織應先確認核心職務類別與職能。再藉由「人力盤點」,將人員區分為「A咖」、「B咖」或「C咖」。推動人力成本縮減計畫,勢須先找出核心人力。

在產業低迷之際,各種負面流言四處竄流,人人自危,擔心工作不保。此時,任何一個細微的人力成本縮減動作,都將觸動員工敏感的神經,造成人心惶惶。

執行人力成本縮減作業前,建議可先針對A咖的核心人力施打強心針。不管是逆向操作,提升A咖人才的實質薪資福利,或強調未來願景與工作保證的信心喊話,寒冬時期,「雪中送炭」更令人感動,且彰顯組織對核心人力的重視。

若因業務量或產能需求下降,A咖人力現有工作量不足,除了排休與減班之外,主管可考量將核心人力運用於知識管理。透過系統化記錄與保存知識,將A咖人力的隱性Know-how顯性化,有助於經驗與知識的傳承。

擔任內部講師,是另一個善用A咖人力的方式。除可提升內部人力整體的知識與技能水平之外,核心人力可透過擔任講師的機會,重新整理既有的know-how,更能藉由與學員互動,深化知識或激盪出創新的想法。

產業景氣活絡時,企業為延攬優質人力,精心規劃各式激勵或獎酬制度,甚至運用廣告,期能塑造重視人力資源的企業形象。

若在不景氣的當口,只圖以縮減人力支出度過眼前難關,未顧及A咖人力的感受,沒能適時籠絡與穩住核心人力的心,不免讓之前的努力功虧一簣。待景氣觸底反彈時,一切又得歸零從頭。

【2008/12/03 經濟日報】

自我經營》成功 先做大夢

要成功,得先有做大夢的勇氣。

二次大戰後,一位熱愛動物的23歲女性,決定隻身前往非洲肯亞探索野生動物,當時沒人相信她能成功,她無奈的說:「只因我是個女生,沒人相信女人也能做大夢!」

勇敢做夢,多年後,她成功的事蹟為世人傳誦著,她對黑猩猩的深入研究,替靈長類研究奠定深厚基礎。她是國際知名保育專家、聯合國和平大使珍古德。

珍古德生長在貧窮家庭,連買台腳踏車也是件奢侈事,但她有個慈愛的母親,自幼給予她的心靈豐饒的養分。一歲半時,她抓了一把蚯蚓放到床上,母親不但不責備,還告訴她:「牠們得回到原地,才能好好生存。」

為了加快女兒的學習腳步,母親找了許多有關動物的書籍,教她閱讀。因此,珍古德十歲時,便立定志向,長大後要和動物一起生活。

珍古德說,很多人都笑她愛做夢,但母親告訴她:「只要努力抓緊每個機會,一定可以達成夢想。」1957年,她有機會到非洲生活,為籌措旅費,到飯店擔任服務生,終於籌足船資。

「生命就如一段旅程,每天遇到的每件事,都如此令人驚奇。」1960年珍古德抵達東非坦葛尼喀湖岸的岡貝國家公園,開啟生命中的第一個旅程。她走入野生黑猩猩族群的生活圈,研究牠們的生活與行為。

原始生態遭破壞,黑猩猩瀕臨絕種,1986年她展開世界巡迴演講,訴說黑猩猩的生存困境。同時,她體會到全球生態浩劫日益嚴重,開始發動生態保護議題。

有三個孫子的珍古德指出,過去,人類是從上一代傳承資源,但現代人是向下一代預借資源,想來令她很擔憂,於是推動「根與芽」計畫,呼籲更多年輕人關注環保議題。

生命旅途中時而風平浪靜、波濤洶湧,但珍古德對每件事情都充滿希望。

她說,夢想的種子,在發芽的過程,看來很脆弱,但力量無窮,為尋求水源努力向下生根,為探求陽光努力向上發芽,最終突破困境長成大樹。她強調,成功關鍵握在自我手中,只要勇敢的踏出逐夢的第一步。

【2008/12/03 經濟日報】

克魯曼專欄》復甦優先 別怕債留子孫

美國政府應該下多猛的藥來救經濟,正引起激辯。包括我在內的許多經濟學家,呼籲祭出極龐大的財政擴張政策,以防經濟直線下滑。不過,其他人則擔憂會留給後代子孫龐大的預算赤字負擔。

但對赤字杞人憂天的人,根本搞錯了。以目前的情況,沒有拿短期利益換取長期利益的問題;強大的財政擴張政策,實際上會強化美國經濟的長期前景。

有關預算赤字長期來說會使經濟更糟的說法,是基於政府借貸會「排擠」(crowds out)民間投資的想法,也就是說,政府發行很多公債,導致利率上升,使企業不願花錢投資新廠和設備,接著造成經濟的長期成長率下滑。在正常情況下,這個主張有其道理。

但現在是非常時期。試想,如果歐巴馬政府屈服於赤字的鷹派,削減它的財政支出計畫,明年會發生什麼事。

這會導致利率下降嗎?肯定不會導致短期利率下降。短期利率多少掌控在聯邦準備理事會手中。聯準會已儘量把短期利率維持在最低水準,實際上已是零利率,除非看到經濟可能過熱的跡象,否則不會改變。而這種情況近期發生的可能性並不高。

那麼長期利率呢?長期利率已降到半世紀來的低檔,主要反映對未來短期利率的預期。撙節財政支出可能把利率壓得更低,但只能憑藉著創造經濟將長期大衰退的預期心理為之,但,這只會減少,不會增加民間投資。

在經濟蕭條時採取緊縮財政政策,會減少民間投資的想法,不只是假設的理論:史上有兩個重要時期確實發生過。

第一次發生在1937年,小羅斯福總統誤聽了當時對赤字杞人憂天者的建言,大幅刪減政府支出,其中一項是把工作進度管理署(Works Progress Administration,「新政」時期為失業者創造就業機會的機構)的預算砍掉一半,並且增稅。下場是經濟嚴重衰退,民間投資大幅下滑。

第二次發生在60年後,地點在日本。在1996-97年間,日本政府有意平衡預算,削減支出並增稅。又一次,隨之而來的經濟衰退導致民間投資大幅下滑。

我要聲明,我不是主張,意圖降低預算赤字總會對民間投資不利。你可以提出有力的例證,柯林頓在1990年代的財政節約,助長了那個10年蓬勃的民間投資,並有助於再創生產力的提升。

在美國小羅斯福時期和1990年代的日本,兩次都使撙節開支變成爛主意,兩次都是非常時期:這兩個例子都是政府面臨流動性陷阱(liquidity trap)時緊縮開支。流動性陷阱指的是主管貨幣政策當局儘可能降息,但經濟活動仍遠低於產能。

今天我們身陷同樣的陷阱,這是何以有關赤字的憂慮是杞人憂天。

還有一件事:如果大部分的財政擴張是採取公共投資形式,像是築路、修橋和發展新科技,這些都會使國家長期來說更富有,財政擴張甚至對美國的前景更好。

政府是否應永久採取背負龐大預算赤字的政策?當然不是。雖然公債不像許多人認為的那麼糟糕,這基本上是我們自己欠自己的錢,長期來說,政府和個人一樣,必須收支平衡。

但現在我們的民間支出根本不足:消費者重新發現儲蓄的美德,同時間,因過去過度擴張而受傷,並因金融體系的問題而受挫的企業,也減少投資。那個投資落差終將被填平,在此之前,政府支出必須接手,否則民間投資和整體經濟都將再重挫。

最後,那些認為今天的財政擴張對後代不利的人,是大錯特錯。對今天的薪水階級和他們子女的上上策,是竭盡所能,使經濟步上復甦。

【2008/12/02 聯合報】

MVP100》工作捨我其誰,成功不必在我

【文/經理人月刊】

MVP(Most Valuable Player,最有價值球員)這個詞主要源自球場,旨在找出在單場、單季、全年度賽事中,為全隊做出最大貢獻的球員。

球賽MVP的產生方式,大多是開放球迷、球評和記者票選,但是這三群人的選擇標準,卻不盡相同。球迷支持的人氣王,通常是成績好、又有魅力的超級球星;球評、教練等專家則會考量整體戰略和戰力,挑出最「好用」的球員。

什麼是「好用」?當對方擅長打直球,我方會投曲球的投手就比只會投直球的投手「好用」;當球隊落後時,能在關鍵時刻沉著判斷,敲出安打的打者,就比只會錦 上添花的打者「好用」;當全隊陷於低潮時,持續有穩定表現的球員,就會比表現起伏的球星「好用」;每個球迷都愛「全壘打王」,但對教練而言,跑得快、跳得 高的外野手,正是把這種對手接殺出局最「好用」的武器。

「好用」的球員,能化解球隊當下的危機;他或許無法直接得分,但對於幫助球隊獲勝,功不可沒。商場如球場,我們要找的MVP經理人,或許不具備家喻戶曉的知名度,但是卻在自己的崗位上,把分內的工作做到最好,對自己所在的團隊及企業,做出了關鍵性的貢獻。

獎勵MVP,形塑正向文化

企業裡,超級的業務員和創意的行銷部門,就像王牌打者和投手,是消費者注目的焦點。但是從管理者的角度來看,對長期經營最有幫助的,卻可能是設計獎懲系統的人資主管,或研發暢銷產品的研發副總等後勤單位。

明星球員能提高票房,為球隊贏得面子;好用球員能提高勝率,為球隊掙得裡子,兩者互相分工,缺一不可。球隊選拔MVP球員,和企業推舉優秀員工,都是為了激勵。

激勵,是塑造企業文化最有效的方法之一。優秀工作者需要表揚,需要知道自己的努力有受到組織肯定;後勤的工作者需要重視,需要知道公司不是只重結果、不看過程;一般工作者需要學習標竿,需要知道怎麼做才能得到主管認同。

真正的MVP:團隊致勝、堅守本分

MVP的選拔,不是為了製造「明星」,而是希望藉由他們的傑出表現,彰顯出做為專業工作者的工作態度及方法。

2008年,無論對全球或台灣而言,都是慘烈的一年。四川震災、油價高漲、美元貶值、次貸風暴、股市慘跌、失業裁員,最後導致消費緊縮,各種天災人禍紛至沓來。

雖然景氣冷颼颼,但我們依然看得到各種成功的活動、暢銷的商品和出色的績效,在各行各業綻放。這也代表著,每個活動、產品和績效背後,都有一位專業經理人或一個專業工作團隊,堅守崗位,選擇身體力行「沒有不景氣,只有不爭氣」這句話。

《經理人》透過優良企業推薦、工商組織和行政機關選拔獎項,以及曾占據媒體目光、引爆的人物話題,找出其中100位經理人和團隊。有人服務 於台北的跨國企業,有人工作在南部的生產線上;有人是衝鋒陷陣的業務員,有人是專注研發的工程師;有人參加的是台灣區運級的比賽,有人面對的是全球奧運級 的競爭。

他們唯一的共同點,不是昂貴的MBA學位或滿口的管理理論,而是如何把工作做好,以及感謝團隊的協助。這種強調「我們」和「應該」的低調與 謙虛,充分說明了「最有價值的經理人」固然盡忠職守、發揮所長,為組織創造了關鍵的價值,但是這份榮耀卻是建立在團隊集體努力的基礎上。

康是美營運長何建文說,企業的輸贏,就像職棒球隊一樣,沒有「個人勝」,只有「團隊勝」。

匯豐銀行帳戶及財富管理作業部經理王情美,年假休到一半被北京分公司指名支援,她說:「把事做好是我的職責!」

南投縣政府警察局刑警大隊隊長陳志鵬,共取締了價值1.5億元的盜採砂石機具,他曾深夜背著槍枝,泳渡濁水溪蒐證。問他為何不懼艱險?「本來就是我們應該做的事情,想這麼多做什麼?」他反問。

橡木桶洋酒店長黃明嫻則是公司的救火隊。只要有她,業績低落的店面都能起死回生。她一度抗拒受訪,因為「把事情做好是應該的!」

這些工作者們,平常都有自己的專業守備範圍。一旦組織需要,都能展現執行、合作、溝通等各種能力,領到目標就設法使命必達,甚至會超越期待。稱他們為2008年MVP經理人,實至名歸。

【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》12月號】

人資主管的告白

【文/祝康偉;攝影/黃建賓】


「不景氣淘汰不爭氣。」對於近來最熱門的「裁員」話題,台灣安捷倫科技人力資源處副總經理卓勝國,劈頭第一句就下了一個註腳。

他半開玩笑說:「以前景氣好時,主管罵一句,員工還會回嘴,現在為了保住飯碗,沒人敢啦!」

從人資主管的角度來看,任何一次的不景氣,都是對於產業、對於企業、對於個人的重新洗牌。

安捷倫曾經在2006年被《Cheers》雜誌與美商惠悅(Watson Wyatt)企管顧問公司評選為「最佳企業雇主」,但在這之前,他們也曾經走過一段不景氣、虧損裁員的日子。

裁員是企業最後手段

當年也曾經扮演「殺人」的角色,卓勝國表示,一定是真的沒辦法才會進行裁員,沒有人會一開始就選擇這麼做。

「很多人當了10年主管,還沒做過裁員的事,從決策到真正執行大約2、3星期的準備期,甚至主管自己也要先進行裁員的訓練和心理準備,」卓勝國回憶。

包括他自己從1995年轉到人力資源領域後,也是頭一次面對不得不裁員的事實,曾經心理壓力大到睡不著。

「最困難的是決定名單,」當時台灣安捷倫裁員大約10%,先由各部門主管經過嚴密的計算,評估交出名單。

「你所處的部門是賺錢還是花錢的單位也有關係,通常會先砍花錢的部門。然而並非行政或事務性的工作,就一定最容易成為被開刀的目標。」

他強調,除非這項工作職務能全部外包出去,否則就算是在麥當勞炸薯條的工作,也無法完全被機器取代,還是需要運用人力。績效與不可取代性仍是取捨關鍵。

此外,有一些工作已經外移到其他國家,部門功能不存在,當然要裁撤,這是「非戰之罪」,和工作表現無關。就像2000年生產製造的工作機會大批移到亞洲,也造成美國、歐洲很多人失業一樣。

缺乏互信,才會冷血

但不管因為什麼理由,一旦上級發出裁員的命令,人資主管硬著頭皮也得去做,不過,處理方式不見得非要「冷酷無情」。

安捷倫除了給予被資遣員工一筆優於勞基法的遣散費,並且輔導員工寫求職信、寄履歷等,甚至將員工介紹到其他相關產業,並且持續追蹤他們是否順利再就業。

卓勝國認為,不見得外商公司就一定很冷血,像是電影中員工抱著紙箱,哭著走出辦公室的情景,上午通知,下午離開。當時安捷倫從通知到執行,有長達30天的緩衝期。

企業如何對待員工,也會影響處理裁員的方式。「平時就要燒香,假使企業向來對待員工就不夠尊重,缺乏互信的基礎,當然會擔心員工偷資料,希望他們愈快走愈好。」

擔任過惠普科技高階人事主管,現任遠流國際顧問公司執行長彭康雄也認為,裁員可以不必那麼粗暴。

他從前在台灣杜邦公司擔任主管,也曾經處理過棘手的裁員問題,不僅裁了3次,而且每次都是2、30人。當時上級的指令是:怎麼處理都行,就是不能上報紙,不能把事情鬧大。

他憑著在新竹科學園區的人脈,先替員工把工作、退路找好,裁員當天車子已經在工廠門外等,員工們也都釋懷離開。

彭康雄表示,以前公司比較考慮人情面,只要裁員人數不多,離職生效日前還可進公司,甚至讓被裁員工在公司裡使用電腦寫求職履歷。但是現在大公司裁員動輒數百人,操作上就很難做到這麼細膩。

對大老闆來說,裁員名單可能只是一堆文字組合,沒有溫度;但第一線執行的人資主管可以清晰看見一個人、甚至一個家庭的生計受影響,盡力維護員工尊嚴到最後一秒,也許是唯一能稍加彌補裁員遺憾的方式吧!

【2008年12月Cheers雜誌 萬能白領上場

董事長愛說笑》快二分鐘

最近買了一雙皮鞋,因為鞋身單調,沒有任何裝飾,所以必須隨時保持光亮,才能顯示出它的質感。

因此,擦鞋成為穿這雙皮鞋出門前的必要工作。

我發現奮力刷淨鞋身,不如把鞋尖擦得亮亮來得重要。因為鞋尖一亮,立刻讓整雙鞋光鮮亮麗起來。

【心得分享】

把握住「重點」,是成就事情的關鍵。

在忙碌的社會裡,我們無法吸收所有的資訊,也無法處理周圍所有的事務。因此凡事必須從重點作起。

說話「講重點」、處事「做重點」、問題「抓重點」,這不就是我們的「重要」法則嗎?(作者是王品集團董事長)

【2008/12/02 經濟日報】

遠見人物》創意來了商業流程活了

12月中將來台的慶應義塾大學媒體設計研究所教授奧出直人,是日本設計思考界舉足輕重的人物,將來台參與「跳躍競爭大未來!」論壇,演講「社會資本與醫療服務設計」等主題。

新創的慶應義塾大學媒體設計研究所,被譽為日本的潛力系所,匯集設計、管理、科技與政策四大領域,該所希望將創意人才與企業主培養成「媒體創新者」,也透過實務專案,跨領域合作,將創意化為商品,並進行政策改造與組織重塑等。

以下是奧出直人接受《遠見》訪談的精彩紀要:

問:請先談談設計思考、互動設計的關鍵概念。

答:設計思考有兩個主要步驟。第一,在設計之前,先瞭解該領域的直接情報與使用者經驗;第二,在正式商品化之前,先製作原型,看產品是否符合目標受眾的需求。

至於互動設計指的是,如果沒有看到使用者使用產品的情形,就不可能知道原型產品好不好用,所以使用者導向是互動設計很重要的觀念。

消費滿足 來自體驗產品

在20世紀,人們只要購買物品,就會感到滿足;但到了21世紀,真正的滿足感不是來自於購買與擁有本身,而來自於體驗,要真的體驗那個產品,才真正獲得滿足,所以互動設計是很重要的,必須要瞭解更多消費者的使用行為,並瞭解他們在體驗產品過程中的反應。

問:你們研究所想把業界領袖變成「媒體創新者」,為什麼?

答:一般大公司有自己的公關部門,但這只被當作整個商業流程的最後一環。CEO做了關鍵決定之後,才找公關部門的人執行。

但站在設計思考的角度,市場行銷與媒體溝通應該放在商業流程的第一步,而非最後一步,要把這個步驟提前到產品研發階段,在研發階段就要知道人們會怎樣體 驗、使用與理解這些產品,而這都屬於媒體溝通的部分。CEO也要懂得運用各種媒體資源,特別是現代社會已經轉型為創意社會與媒體社會。

顛覆傳統 消費者擺中間

問:你把設計、創新當成是管理思考的方法,究竟這與傳統的管理思維有何不同?

答:在研發流程上就大不同。傳統的方式,也蒐集資料、思考,但大多蒐集市調數據、統計資料等間接資料,是在產品生產、上市後,才藉由客訴單位知道消費者反應。

但設計思考是倒過來的,先去瞭解使用者使用產品的方式與想要什麼體驗,是在決定做什麼產品之前,先研究可能是該產品使用者的消費者。然後做出粗略原型、修改很多次,等到覺得市場會接受了,才放進生產流程中。

問:你率先把IDEO的設計思考與產品研發模式帶到日本,日本企業對這套設計思考的思維,反應如何?

答:好問題!日本企業到現在還不太能接受設計思考。日本企業有設計部門,但大多沒有接受過設計思考的訓練,因為他們認為設計思考很浪費時間,他們可能半年內就要研發出新產品。

而且提到設計,他們想到的是外在形體的材質、顏色與外觀形狀,而非設計管理、使用者體驗。企業不喜歡把精力放在設計思考或有創意的事物上,他們通常較注重效率與生產過程。但也有些公司開始思考,光是維持現有的產品與管理方式,無法讓他們看到前景,他們開始問我該怎麼做。

問:企業主的接受度低,根本原因是什麼?

答:企業主遇到一個管理上的危機,那就是他們無法衡量評估「創意」這東西的成效。事實上,日本設計師都很有創意,當我組織一個工作坊時,他們可以運作得很好,但問題是,他們不能把這些創意帶進商業流程之中。

許多公司的目標就是提高生產力,而創意本身無法合乎這樣的目標。企業應該自發性地找到創新之道,所以我的創意流程,第一步就是要大家去找出創新背後的哲學。

創新流程 要落實七步驟

問:在你的創新方法中,很強調重新設計創新流程的能力,為什麼?

答:創意點子本身不是那麼重要,重要的是創新的過程要有創意。這得先重新思考企業管理,並進行組織再造,讓管理者、商務流程與整個組織都先變得有創意起來。此外,也要知道如何去評估創意、管理創意人才,在組織中促成跨部門的創意合作。

問:你的創新流程包含七大步驟,可以整理幾個大原則嗎?

答:傳統的企業會傾向從第五個步驟─—實證,也就是創新流程的下游開始,很快發展出商業模式,然後產品就直接進入市場。

但有設計思考的企業,是從第一個步驟,也就是哲學、遠景的發展開始,因為要生產產品,要先知道哪些消費者需要,他們的使用行為是什麼,然後才能找出解決方 案。之後先做出原型來測試,看這些解決方案在使用情境中有沒有效,儘管有些原型可能看來很蠢,但創意自然就在其中,等到真的有信心了,再商品化。

例如,企業研發設計筆記型電腦,通常會從顏色、外觀形狀著手,而不問到底這台電腦會帶給使用者哪些互動、哪些體驗上的滿足,而且工程師和設計師之間有很大的鴻溝,我的工作就是把這些人聚集在一起。通常我會成立一個工作坊,讓跨部門的人一起工作三到六個月不等。

創新演練 整合八方人才

問:你在《為什麼你的公司生產不出iPod》書中,以iPod為「商品無形化」最佳範本,請談談這概念。

答:「商品無形化」的概念是,如果我們要提供服務,首先要提供一個可以讓人們接觸到的產品,然後他們才可以使用到服務。例如你可以接觸到iPod,但無法接觸到iTune。但如果要使用iTune,就要接觸iPod。

也就是說,如果只是注重硬體,那會被時代淘汰;而服務本身如果沒有可以接觸的形體,使用者就沒有體驗的感覺,所以產品與服務、軟體雙方面是彼此需要的,是不能被分開的。

問:你認為創新不是憑空而來,而是需要不斷的演練,企業該如何創新演練?

答:我建議企業應該先成立一個創意團隊、建造創新工作坊,然後把不同領域的人匯聚在一起,給他們幾個月的時間,請他們去做原型、研究商業模式,並廣泛擴大各種經驗,甚至採納現象學、文化人類學等學科的研究方法,進行創新流程的七個步驟。

創意要帶進組織文化中!這就是所謂的藍海策略,除非先進行組織改造、把創意帶進商務流程中,不然不可能創造出藍海。

【2008/12/02 經濟日報】

2008年12月1日 星期一

創業經》忘記挫折 學習成長

愈來愈多年輕人,懷抱創業夢想。群聯電子總經理潘健成建議,年輕人應勇於面對挫折、學習忘記,而後成長。

潘健成日前以「走自己的路」為題演講,與青年學子分享創業甘苦。身為馬來西亞華人,在台灣成功創業,潘健成的種種歷練,值得借鏡。

「Keep the life,就能勇於面對挫折、學習忘記,而後成長。」潘健成創業有成,靠的就是堅持生活信念:Keep the life。他指出,釐清個人的目標,面對創業挫折,才會有持續下去的勇氣。

潘健成認為,創業必會遇到挫折,面對挫折,要懂得流淚、氣憤、消沉,也要不吝於浪費些許時間,暫時置身事外,做些活動,像是跑步、睡覺、吃東西…。

他說:「創業就像生活一樣,要能調整節奏與適度休息,暫緩、放鬆後,再回到預定的目標上。」

但他也強調,最後還是要勇敢面對挫折, 無法承受失敗的痛苦、想放棄時,可以自問:當初創業的目的是什麼?自己想要的是什麼?以後想過什麼樣的生活?

潘健成說:「每個問題都會有解決方法,端看是否用心尋找。」歷經各種創業考驗,如今他已能把解決問題當成一種樂趣。他認為,人每天都會遇到很多問題,只要想把事情做好,就一定可以做好,這就是堅信生活信念的鼓舞力量。

除了要勇敢面對挫折,他還提醒:「學會忘記」也是一項工夫。「不要拿自己和別人的挫折來折磨自己!」潘健成指出,創業過程中,有許多做人處世的挑戰,適時地學會遺忘,才有轉換機會的出口。

傳授創業經驗和智慧外,潘健成也鼓勵學生參與團隊合作,學習溝通協調能力,並培養肯學、肯做及負責任的態度。

回首創業路,曾因專心事業,失去不少與親人相處的時光,也曾因生意立場不同,失去一些長輩與朋友,但潘健成依然秉信支持他奮力不懈的那股力量:「面對挫折、學習忘記,Keep the life!」

【2008/12/01 經濟日報】

時間管理》張金明 行程管理e指搞定

對鳳凰旅行社董事長張金明來說,手機簡訊、電子郵件是行程管理、追蹤工作進度的好幫手。

張金明是休旅業的好好先生,公司順利上櫃後,為了對每一位好友有交待,只要有人邀約,他一定會想辦法出席。

談到控管時間,張金明說,控管時間並不難,最困難的是,如何精確記住每一件事。雖然他有祕書,但由於每天在外東奔西跑,且很多朋友都是老交情,近八成邀約,都是直接打電話給他,或者是在其他場合碰面時,順便提出。

他指出,有些大老闆會以行事曆不在手上,或現在很忙為由,請別人和祕書聯絡安排時間,但這種方式不免給人刻意耍派頭的感覺。

為避免這種情況,張金明改採先記錄再安排的方法。如果時間允許,他會立即把邀約內容記錄在手機裡,或直接告訴對方手機號碼及電子郵件信箱,請他們將邀請函以簡訊或電子郵件傳給他。

收到邀請函後,他會馬上整理,並請祕書安排時間,再以電子郵件或簡訊回覆是否參加,如果排不出時間,會清楚告知原因。

張金明說,每天都有不同事情發生,很難當天處理完,透過電子郵件和簡訊溝通,雙方的思考也會更謹慎,最重要的是,如果雙方發生紛爭,也可當作證據,避免口說無憑,徒增事瑞。

為更精確掌握進度,沒有處理完的公事,張金明也會以簡訊或電子郵件轉發給自己,並載明處理狀況和下一次聯絡時間。他表示,這種方法雖然很土,卻很有效,「這麼多年來,從來沒有漏失過任何一場重要約會」。

【2008/12/01 經濟日報】

行銷觀測站》利基行銷 鎖定消費者

數位科技發達,徹底扭轉行銷手法。

2005年的Web1.0概念,強調訊息的即時性,促使企業架起網站,捕捉消費者的即時需求;2007年的Web2.0,重視雙向溝通,企業不再高高在上,單向傳遞自己想給的訊息,開始學會和消費者互動,放下身段傾聽他們的聲音。

Web3.0時代還未到來,已吸引許多人想像下一個世代的行銷會是什麼樣貌?

專家指出,行動通訊媒體的崛起,已開啟新行銷時代的序曲。日本研究機構預估,行動與網路廣告,可望成為檢索廣告媒體明日之星。

D2C總經理藤田久明認為,我們即將邁入類比與數位混搭的行銷新時代,到了2013年,結合類比與數位媒體功能的行銷,才能抓住消費者目光,同時,傳統的類比大眾媒體廣告,可能成為消費者消費體驗中,最後接觸到的一個媒介。

藤田久明指出,以往消費者從大眾媒體廣告得知商品訊息後,開始蒐集產品資料,最後產生消費行為。

現在,消費者從身邊的行動媒體,獲知廠商的商品訊息後,有興趣,才會上網進一步搜尋相關訊息,可能真正消費後才看到大眾媒體播出的廣告。

「行動裝置是終極的個人媒體。」從事網路平台及行銷應用的日本業者NEC Biglobe 副總經理若林健三指出,愈來愈多的企業調高數位媒體預算,結合跨媒體的功效,展開品牌廣告。

藤田久明舉了一家鎖定30世代的日本不動產公司作為例子。這家公司傳送商品訊息到目標族群的手機裡,有興趣的消費者,可以進一步用手機上網,點進其官方網站。

網站提供完整的商品訊息,消費者不但可以看到建築外觀、周遭景觀,還可以看到屋內完整的格局。

藤田久明說,以往房地產廣告,總是投注大量資金在平面媒體上,行銷網灑得很廣,卻不夠精準,平面媒體能呈現的訊息也有限。。

分析這個建案成交的顧客,其中三分之一透過行動裝置獲知訊息,才展開行動的;顯示購買行為模式已起了變化。

身處傳播新紀元,企業須整合各項傳播工具,讓各項媒體在消費者的消費過程中各司其職,針對利基消費群傳送最適當的訊息,才能達到綜效。

「只要方向稍有不對,投注的行銷精力,就如大海投石,可能連小小的漣漪也看不到。」藤田久明一針見血指出。

他建議,企業要清楚了解目標消費群的特性,從最貼近消費者心理的地方,開始發想行銷策略,釐理清先用何種工具展開行銷推廣,再透過大眾媒體廣告,修補利基行銷溝通不足之處,最後,才能成功的將潛在消費者網羅為主力客群。

【2008/12/01 經濟日報】

創新服務》囧世代 火星腦袋裡找麻吉…


鄭京/繪圖

「誰可以告訴我這個問題該怎麼解?囧~~。」「囧~好煩唷!」

悠遊在網路世界裡,常可看到網民在留言板上留言、撰寫部落格,語末或開始總會加個「囧」;若是進一步搜尋知名入口網站Yahoo的知識+服務,有上百筆討論問題,討論「囧」的念法與用法。

究竟他們在「囧」什麼?

「囧」字在中國古書中是「明亮」的意思,但富有創意的新人類,從字體的象形圖樣發想,認為這一個字活像個充滿無奈、張口皺眉頭的表情,便用這個字來表達皺眉、失意、矛盾與不知所措等情緒。

網路世代 新鮮人

資策會資訊市場情報中心(MIC)資深產業分析師周文卿指出,「囧」代表新世代對現實不滿,而造成無奈與無力感,因此就在網路世界中,快樂的建造出一個自己的囧島。而這群新世代,就稱為「囧世代」。

囧世代,是活脫脫的網路世代。1981年之後出生,父母年齡約48到57歲。網路是他們成長的囧王國,在這個城堡裡,他們善於使用各種新科技,積極展現自我,發表言論,表達對現實的看法。

美國皮尤研究中心(PEW)的報告指出,網路上由青少年創造的內容逐漸增加,其中64%介於12歲到17歲的青少年,至少專注於一種形式以上的網路內容創造。

他們也在自己的場域中,努力發明創造網路囧王國專屬的術語,例如,「囧」字就有許多囧夥伴,各代表不同意義。如「崮rz」是囧國國王;「莔rz」是囧國皇后;「商rz」是戴斗笠的囧;「囧rz」指的是自己被對方打敗了…。

囧王國裡 造天地

但外界的人看不懂,統稱這些文字為「火星文」,他們也樂觀回個「囧」,輕描淡寫帶過。冏世代獨特、自我,只要在囧王國中,有認同自己的同儕、懂得自己話語的網友就好。

為了發掘冏世代商機,資策會資訊市場情報中心(MIC)研究團隊觀察台灣、北京、上海青少年生活形態變遷,與網路快速發展帶來的影響,探索囧世代工作、上學之餘自由運用的時間,可能衍生的相關服務商機。

調查指出,現今三個主要世代的特質差異。

「我一定要成功!」是嬰兒潮世代的主要價值觀,科學進步造就他們人定勝天的想法,企圖心強烈。這可由這個世代的流行偶像看出端倪,楚留香、007等,都是勇於克服困難、創造美好未來的超級英雄。

1970年代左右出生的X(ME)世代,重視成就感與個人主義,「反叛」父母給的價值觀,努力創造一個「屬於自己」的成功方程式,崇拜布魯斯.威利之類的國民英雄。

成功定義 自己寫

身處自由富裕、少子化時代的囧世代,個個都是父母的寶,養成他們標新立異、擁有強烈的個人意志,認為「成功,是由我來定義!不論平凡與不平凡都是一種成功,我只在乎自己如何定義自己!」

「囧世代是個強烈追求自我實現的世代。」周文卿分析,囧世代有喜愛展現自己、輕視權威、次文化中尋求同好、具旺盛創意、享受當下、晚熟且延後獨立等六大人格特質。

由於社會大環境發展成熟,父母給予他們充裕的經濟支援,促使他們延後獨立,不想長大,也不需要長大。

因社會鼓勵平權與多元價值,造成囧世代輕視權威;加上資訊科技普及,讓他們有多元化的工具,表達自我想法、展現創意;網路也帶來次文化發生的新場域,他們樂於在次文化中尋求同好;身處變動的經濟環境,他們也認為,想太多又怎樣,享受當下最重要。

四大族群 有特色

MIC研究團隊進一步指出,因個別差異,囧世代還可向下衍伸為「天然嗨咖系」、「安詳度日系」、「熱血積極系」和「低調潛水系」等四大族群。

囧世代最愛的卡通影片「海綿寶寶」,敘述一個黃色的方形海綿,住在太平洋深海裡、一個沒有憂慮的比奇堡,身邊都是快樂的海洋生物。

樂觀的海綿寶寶,可說是囧世代中的代表族群「天然嗨咖系」。這群人喜歡展現自己,毫不在意世俗眼光,即使社經環境不好,他也不為意,只求珍惜當下、快樂的做自己。這個類族群在台灣占45%、中國占22%。

海綿寶寶有個超級好友——粉紅色的海星派大星。他的生活態度較不積極,只希望無憂無慮過每一天。他認為,對未來太過操心,不是那麼有意義,想太多也不見得能成功,如果有人搶在前頭衝鋒陷陣,在好不過了。

他代表的是族群二「安詳度日系」,在台灣占22%、中國占9%。

比奇堡裡還有個從平地搬到海洋的咖啡色女熊「珊迪」,渾身充滿熱血的她,沒事就動手發明,例如為了讓自己在海洋中仍能吸收氧氣生活,她設計一個隨身氧氣帽。

熱血的珊迪好比族群三「熱血積極系」。這是囧世代中,想法最積極正面的一群,他們認為,理想要靠自己努力實踐,外在環境不好,也不會削弱他們構築未來理想的熱情。對他們來說,時機不好更需加強自我實力,以應付外在變化。此類族群在台灣占22%、中國占65%。

海綿寶寶還有個鄰居,是隻喜歡吹嗩吶的八爪章魚。他為人低調,期望當個平凡人,雖有自己的想法,但認為沒事潛水最好,不要像海綿寶寶那麼出鋒頭、特立獨行,才可避免被流彈波及。他好比族群四,在台灣占11%、中國占4%的「低調潛水系」。

周文卿指出,了解囧世代這群國家未來經濟主力的主人翁,企業可針對這群人進一步發展的育樂商機,主要可分為「學習服務」、「休閒服務」兩大項目。

增加囧世代學習方便性、可靠性、有效性的服務,都屬於學習服務。如餐飲外送、代跑福利社買午餐、創業指導與未來相關座談,能和別人共同成長、學習的資訊商議服務。

休閒學習 闢商機

周文卿提醒,這些服務最好掌握經濟、快速、社交、專業、個人化、具安全性與實質利益等原則。

囧世代期盼有方便、可靠、情感交流、愉悅、充實自我與解悶的休閒相關服務。聚會活動企劃、解悶紓壓、旅遊景點評價系統和查詢台,或是虛擬實境與安排國外生活等,能讓他暫時脫離苦悶現實,替身心靈充電的服務,都屬休閒服務。

這些服務最好能提供完整的資訊、個人化、快速、具安全性、社交與經濟等價值。

活潑的囧世代,象徵潛力無窮的商機。但周文卿提醒,企業要把趨勢化為「金」,除研究了解了囧世代已知與潛在需求,還要透過新興科技的輔助,持續創新產品,才能創造最佳的競爭優勢。

【2008/12/01 經濟日報】

專家論點》搭乘樂活風 迎向新商機

圖/葉姝

在 強調節能減碳、環境保護的趨勢下,近幾年來「樂活」(LOHAS)正夯。樂活源自於美國,一路延燒到亞洲,蔚為風潮。為協助國內中小企業了解樂活發展趨 勢,開創樂活商機,經濟部中小企業處舉辦「樂活品質,邁向藍海」研討會,邀請美國樂活觀念發起者寧泰德(Ted Ning)分享理念。

樂活一族 八大主要特徵

寧泰德指出,樂活族重視健康、環境、個人成長以及生態永續,因應此一消費形態,近年來改善健康、保護生態體系、激發人類潛能、減少天然資源使用,以及對社會負責的產品與服務廣受重視。

統計數據顯示,美國樂活族占了19%,其特徵為:

1.趨勢掌握。

2.注重個人健康,樂於規劃維繫健康的生活方式。

3.消費時,價值觀重於一切。

4.消費時價格不是唯一考量。

5.扮演意見領袖,願意也樂意影響他人行為。

6.高度的綠色消費者。

7.將消費資訊視為垃圾。

8.重視社會責任,購買重視企業公民責任的企業生產的商品。

寧泰德表示,樂活是一個年輕、分眾的市場,擁有無限可能性,尤其在產品設計上,仍有極大的發揮空間,樂活者帶動的產業是全面性的,包括生機飲食、綠建築、油電運輸工具、生態旅遊等相關產業。

以生機飲食來說,涵蓋天然食品、飲料、另類醫療、營養保健食品、天然保養品、瑜伽、健身等,創造出1.18億美元產值;再以綠建築來說,太陽能源產品、綠色認證房屋、太陽能源板以及其他的綠色建築材料等,也能創造400億美元產值。

教育認證 打通任督二脈

寧泰德預估2010年,市場會呈現激烈競爭,業者為了生存,會建構出新的經營模式;到了2015年,市場產值可達845億美元,競爭促使業者整合,而且開發出更多的業態。

如何掌握樂活商機?寧泰德指出,產品透明化、品牌深度化、原則一貫化,是操作樂活商業模式成功的三大要訣。產品透明化,指清楚在銷售賣場或產品標示上,顯 示製造成分,以及使用的天然原物料取得公正第三方的認證標章等;品牌深度化則是創造獨特的價值;原則一貫化,強調從情感、理性等不同面向訴求綠色消費的好 處。

寧泰德強調,教育與認證是打通樂活商機任督二脈的祕訣。企業選擇不會對環境造成損害的原物料製造產品,過程中可能面臨成本、流程、市場的挑戰,甚至消費者 的質疑,但若能堅持企業公民的責任,持續教育消費者,當他們覺得企業是可以信賴的,隨之而來的企業「高度」,會比其他競爭者更有利基,進而建立品牌的獨特 影響力。若能再透過公正的第三部門,針對企業產品進行認證與管理,更可激勵企業啟動良善循環。

「企業追求樂活商機,誠懇與真實是贏得消費者信賴的關鍵,因為樂活是一種價值觀,重視生活品質的表現,而環境友善和社會責任是企業永續經營的重要法則。」寧泰德下結論。

(作者是中國生產力中心品質提升組組長)

【2008/11/30 經濟日報】

成功案例》農夫市集 活絡在地經濟

農產品交易全球化,長期下來比較有利大型農場的經營,卻擠壓小農的生存空間,未結盟、未加入產銷班的小農,如果不能找到利基,將面臨生存不繼的困境。

全球化讓散居各地的消費者擁有享用各種農產品的機會,但就所謂「食品里程」觀念來說,農產品長途運輸,不僅耗費不必要的冷藏、運輸能源、人力,也讓食物因長時間的運輸,失去新鮮度與流失大量營養素。

不過,不少國內消費者仍鍾情進口的有機農產品,中興大學生物產業推廣暨經營學系系主任董時叡分析,這是因為對本土有機農產品信心不足,認為進口產品品質較 佳,也較具公信力。但這與樂活生活的具體實踐方法相互牴觸。樂活是以環保訴求為考量,追求「在地生產、在地加工、在地消費」的生產、消費原則。

社區生產 在地消費

董時叡指出,近年來國外提出「公民農業」(Civic  Agriculture)的觀念,強調農業應該是屬於全民的,所有公民有權享受在地生產的生鮮產品,有機農產品應該以社區或特定地區作為生產、銷售、消費 的區域,讓農場、農民由於社區居民的支持消費而生存,雙方互蒙其利。

永續發展 創造三贏

農夫市集,可說是一種專為小農設計的經營方式。以成立於2007年9月1日的興大有機農夫市集來說,每周六早上8點至中午,聚集30多個驗證通過的有機農 場參與,主要銷售生鮮、有正式驗證的農產品,以及少數經過加糖、加鹽、日曬等初步處理的初級加工食品。目前,以蔬菜攤位居多,其次是水果、茶葉、稻米。

董時叡指出,農夫市集創造中興大學、農民以及消費者三贏的局面。對小農來說,不僅可以減少中間商的價差損失,增加收入,也可以提升農民的交際能力及解說服務能力,是一個很好的訓練。

相關調查顯示,農民收入因此增加兩成,平均來客數1,000人,證明農夫市集的可行性。

期待由農夫市集出發,以在地化發展台灣樂活經濟,帶動台灣農業永續發展。

(作者是中國生產力中心品質提升組管理師)

【2008/11/30 經濟日報】

張寶誠專欄》卓越領導三部曲:冶煉越峰(上)

領導人肩負著企業成敗的重責大任,宛若處在孤峰的頂端,如果能力及眼界未能開闊到足以前瞻另一處高峰,往往就只能一路往下走。領導者能夠帶領企業不斷攀越高峰的關鍵,在於勇氣、抉擇與創新。

勇氣意志 走出迷霧

近來金融海嘯掀起全球經濟冰風暴,被喻為自1930年代經濟大蕭條以來最嚴重的考驗,股市狂瀉不已,現金流動停滯,需求全面減緩,對企業經營造成嚴酷的打擊,輕則營收減少,重則不支倒地,如何安度危機,展開積極作為,考驗著每一位領導者。

環境愈艱困,愈能彰顯領導的價值與重要性。處在風雨如晦、視界迷濛的的巨變時刻,如何強化組織的凝聚力,與團隊成員的意志,帶領全員走上正確的道路,是領導者的責任與承擔。

樂觀與謙卑是領導者必備的重要特質。樂觀是對未來永遠抱持希望,不輕易被挫折擊倒,謙卑則能夠自省,從困難中學習,擴大自我的格局,從反省中獲得新的啟發與新的價值。

在逆境中,領導者應坦然面對事實,妥善整合資源,運用在刀口上,並留意自我的身心調適,每天有一段自我沈澱的時間,以及固定的運動或散步,以釐清思緒,重振活力。

帶領團隊走出迷霧,意志與勇氣是重要條件。面對未知的風險,難免恐懼,領導者應訓練自己在重要關頭戰勝恐懼,不讓恐懼左右自己,保持冷靜,從容取勝。

正確抉擇 鋪陳成功

成功的道路,是由一連串正確的抉擇所鋪陳,沒有勇氣冒險,可能與成功失之交臂,但誠如經濟學家熊彼德所言:「大膽地冒險,不是盲目地蠻幹,而是全面掌握有關事業的知識及謹慎周密的判斷,比他人搶先得到獲利的機會。」

要達到目標達成並非只有一種解決方案,策略需經過多元考量。藉由傾聽、分析與判斷,變或不變?以及如何變?有賴領導者以智慧做成正確的抉擇。進行抉擇時,領導人心中必須有一把尺,堅持正確的經營價值,避免短視近利,追求短期榮景,忽視長期願景。

領導者必須比任何人都清楚企業的價值觀,同時以身作則,宣揚與厲行企業的價質觀。企業價值具體而清楚時,組織中的每一份子就會對其產生信仰,進而激發出信心與勇氣,成為企業克服逆境的力量。危機是一時的,但企業文化與價值觀卻是立業的長久之基。

有些領導人為了追求成長,偏離企業價值觀,很容易走上危險的道路,迪士尼就是一個例子。根據《EMBA》雜誌報導,1990年代迪士尼為了快速成長,進行 幾項併購,包括收購以製作限制級影片聞名的米拉梅電影製片。為了追求成長,迪士尼偏離了原來的優勢、以家庭為主的客群。這項抉擇,不但未能達到預期的成 長,也失去了忠實顧客的信任。

為什麼一家有優良歷史的企業,會犯下這樣的錯誤?原因是未在公司核心價值下,劃出明顯的界線,確定哪些行為、事業或競爭場域,是不應跨足的。知道界限所在,反而可以開拓更多可能性。

迪士尼的錯誤,錯在背離核心價值,導致顧客信任的喪失。

(下周日待續;作者是中國生產力中心總經理)

【2008/11/30 經濟日報】

他山之石》微軟帶給台灣創業家的省思

全 球最大的電腦軟體供應商微軟,日前歡度25周年慶。這家企業創造了全世界最具主宰性的辦公室作業系統規格,結合網際網路推出應用最廣的網頁瀏覽器,品牌價 值超過600億美元,也讓三位公司主管躋身「10億美元超巨富」排行榜。去年創辦人蓋茲捐贈個人資產528億美元的95%給慈善機構,由優秀企業家轉型為 慈善家。

在蓋茲經營擘畫下,微軟成績斐然,堪稱企業界傳奇,其經營管理值得台灣企業學習。

技術創新 發揮能量

上個世紀,一系列的發明,為人類的生活、學習和工作帶來革命性的變化。而這些技術創新的要能發揮能量,就有賴幫助人們獲得更大創造力、彼此保持聯繫、讓生活變得更加充實的各種軟體。

蓋茲接受媒體訪談時說,微軟創業後就一帆風順,大部分可歸功於創業夥伴除了睡眠和吃飯外,整天埋首於軟體開發撰寫。「他們對成功充滿了信心,總是比任何一家公司能對客戶做出更多的承諾。

我們要比別人付出更大的努力,向所有不可能挑戰。」蓋茲形容。

蓋茲強調:「不管融合了什麼,僅有好的想法不能成功。還必須建立一個能夠把這些想法轉變為使用方便、具有極大價值和廣泛實用性的產品和服務的環境。你還必 須能夠面對未來做出冒險的決定,對某種技術和某個戰略幾年沒有回報,具有承受能力。」「堅持追夢」是創業家成功背後的最大動力。

微軟將員工分成小組,賦予他們權力去塑造產品形象,提供所需的技術和資源,幫助他們完成工作。

微軟一直堅持「雇用聰明的人」,他們認為人才是沒有任何替代品的,不遺餘力的發現合適的人才。一旦選定了最好的人才,最重要的是信任他們,給他們成功的機會,也允許他們失敗,只要他們能從錯誤中學習。

精進能力 戰勝挑戰

微軟也認為,變化是不可避免的,技術總是在發展,市場總是在變化,但受到信任的工作夥伴,總是能從變局中精進能力,而戰勝挑戰。

企業經營者常花大量時間了解市場變化、競爭對手動態,卻對未來將要面臨的挑戰做好準備。

有鑑於此,蓋茲一年中總會安排幾個「考慮周」,讓經理人可以靜下心來思考。

你多久沒有放空自我,用心解讀與分析未來的發展趨勢,還是將寶貴的時間都用在與幹部們一起檢視關鍵績效指標(KPI)呢?

【2008/11/30 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》四面楚歌

圖/葉姝

孫子說:「知兵者,動而不迷,舉而不窮」,意指知己知彼,才能行動果決,進退有據。

因為敵我實力,地形變化,都是戰爭決勝因素,稱職的將領可以據此精算勝負:我強,卻不知敵也強,勝率只有一半;敵弱,卻不知道我也弱,勝率也只有一半;知道敵弱我強,卻不知道地形不利於我,取勝機率也只有一半。

也就是說,除了敵我實力,大環境的限制更是關鍵。所以,孫子說:「知彼知己,勝乃不殆;知天知地,勝乃可全」。

進退失據…愛拚未必能贏

有時候大環境不佳,怎麼努力都枉然。台灣人愛拚經濟,許多人篤信「愛拚才會贏」(no risk, no reward),日夜拚搏,創造了經濟奇蹟。不過,追求財富的過程中,貪心不足蛇吞象(you want what you can't have),遊走法律邊緣,一心只想成功的情況,也時有所聞。

例:“They said without risk, there is no reward.Indeed, playing it safe may guarantee you security,but you will not get rich by betting on the sure thing every time.”「俗話說得好:馬無夜草不肥,人無橫財不富。」

“I don't know why but can't stop thinking about winning the lottery! I know it is almost impossible but it just seems so attractive to me! I always want what I can't have!”「明知買威力彩中大獎幾乎等於零,但有夢最美,我就是想不開。」

富裕之後,人們出手闊綽,不料金融風暴來襲,股市探底,經濟衰退隱憂讓民眾緊縮消費,體驗到「人在福中不知福」(didn't know how much it meant to me until it was gone)的痛苦。

全球化盤根錯節的經濟和金融問題,單一政府的作為效果有限,只落得遠水救不了近火(run out of gas),這便是大環境使然,與個人努力與否無關。

例:“I never appreciated my job so much until I lost it. I guess I didn't know how much it meant to me until it was gone.”「失業後,才體會先前的工作對我有多重要,這叫做人在福中不知福。」

“It is a perfect solution but is too far away. I'll be out of gas by then.”「立意甚佳,可惜遠水救不了近火。」

小至個人,大至國家,大環境好的時候,即使體質差,也能混得不錯;一旦景氣變差,應變無方,就釀成巨禍。以開車比喻,路況順暢時,爛車也能開得飛快 (open roads);不過交通阻塞(a road block),每個駕駛人變成問題的一部分,車況好的可以撐到終點,平常沒有保養的車子,很可能就熄火拋錨。

這種「找不到出路」(running in circles)的阻塞路況,用來描述陷入困境的公司經營,也很貼切。

例:“Sun Yat-sen Highway is open roads until you get to Lin-kou exit and then it's a big road block for about 5 kilometers.”「中山高一路通暢,但在林口交流道阻塞,長約五公里。」

“We've been running in circles for this new boss for a month now, but I don't think the company has really improved because we have no plan!”「新老闆上台,公司業績並沒有馬上好,這是沒有整體規劃的結果。」

知己知彼…克服環境考驗

台塑集團創辦人王永慶過世,他的「瘦鵝理論」此時更值得國人深思。他認為,鵝之所以瘦,問題不在鵝,而在飼養方法不當。

企業經營不善,問題不完全在員工,而在老闆管理方法不當。一旦大環境變差,公司就有四面楚歌(everywhere at once)之困。另一方面,要學習瘦鵝忍飢耐餓、刻苦耐勞,困境 時堅忍鍛練,等待機會;一旦機會到來,就會迅速地強壯肥大起來。

這樣的企業主,最後反而變成影響力無所不在(everywhere at once)的大將軍,讓人覺得四面楚歌,這是因為他知己知彼,更能克服大環境的挑戰。

例:“Forced to defend itself everywhere at once,our company suffered a multitude of small to major defeats which added up to an overall disaster.”「挑戰紛至沓來,公司終於一蹶不振。」

“My boss knows how to delegate authority and get many tasks completed in a very small amount of time.He is everywhere we go and is there ready for us.”「老闆懂得授權,能快速同時解決許多問題,甚至比我們還進入狀況,我們都感受到他無所不在的壓力。」

【2008/11/30 經濟日報】

經濟書坊》發明未來的企業

發明未來的企業

作者:威廉.泰勒(William C. Taylor)、波莉.拉巴爾(Polly LaBarre)

出版:大塊文化

你是否希望做一個不一樣的人,待在與眾不同的公司,並得知21世紀最新的領導、競爭和成功方法呢?

一家知名企業的成功創業青年,身價億萬,在公司新股上市時發表了該公司要脫離普通企業的「獨立宣言」。他們在創辦人致股東信中寫道:「Google並不是一家傳統公司,我們不想成為一家傳統公司。」

由《快速企業》雜誌共同創辦人及資深編輯合寫的本書告訴我們:Google這麼做,是有理由的,因為預測未來最好的方法,就是發明未來。

你在本書中所碰到的各種非傳統演員,也不想淪為傳統公司。你所遇到的公司、企業執行長和企業家,個個都為其事業發明出更刺激、更令人激賞,且報酬更豐盛的未來。

他們針對各種規模的組織,及各行業領導人所要面對的四大挑戰:制定策略、開發新構想,和客戶連結,協助優秀員工達成最佳成果,提出解答。

本書是站在未來最前線所做的報告——記錄我們所看到的事物,以及這些事物對企業的意義,對公司、同事和職場生涯的重要性。

這是本探討未來實務的書籍,可視為21世紀的事業計畫,對新的領導、競爭和成功方法,提出一套見解和個案研討。強者打贏弱者,但聰明者打贏強者,見證未來,你就能變成智者。

【2008/11/30 經濟日報】

經濟書坊》無人之境

作者:道格.塔頓(Doug Tatum)

出版:商智文化

快速成長當然是企業家最大的夢想,但成功得來不易,過程中充斥著各種矛盾:每年有成千個想大不能大、想小不能小的企業經歷如作者所形容的「無人之境」。

何謂「無人之境」?一家連年成長、員工數超過20人、少於100人的公司,即進入早期的「無人之境」階段。「無人之境」有如人類的青春期,成長總是伴隨著 自我探索、必要的原則,以及有益卻艱難的轉變。不幸的是,在企業家的主觀意願和永恆不變的成長法則中,這個階段也是一場極為痛苦的戰役。到最後,往往令人 困惑、充滿挫折、耗費心力、員工士氣低落,而更糟的是財務惡化。

這聽來雖然十分殘酷,但好消息是,作者深諳如何度過「無人之境」之道,並提供一個從制高點可以參閱的路徑地圖,以及有助於穿越無人之境的導航法則。

本書透過成功與失敗案例分析,協助你學會:成長型公司如何與市場連結、如何執行必要的管理改變、如何確認財務模式可以擴大公司規模、如何吸引資金並做最聰明的財務決策。

本書是專為中小企業主寫的經營教戰手冊,提醒這些企業主,當自己的企業大到無法縮小、小得沒辦法一下子擴大時,應該注意的事項

作者曾指揮自己的公司度過「無人之境」,除了在書中分享這些寶貴的經驗,也提出許多經營層面的問題,如「公司應該以持續成長為一家大企業為目標嗎?」供企業主思考。

【2008/11/30 經濟日報】

2008年11月30日 星期日

經濟書坊》沸水經營

沸水經營——日本住宅業霸主的V型復甦激勵法

作者:木通口武男

出版:先覺

安逸的職場就像溫水煮青蛙,不知不覺間,企業就垮了。藉著建立危機意識,把企業變成滾燙的「沸水」,作者讓公司從谷底翻身,成為日本住宅業界的第一品牌。

作者1963年進入大和房屋工業,1993年擔任大和團地總經理,之後升任大和房屋工業總經理,提出多項改革方案。2003年宣布一次處理公司2,100億日圓的特別損失,並發布公司創業以來首見的財報虧損。

他如何讓瀕臨倒閉的公司東山再起?如何帶領公司實現V型復甦的奇蹟?

1993年,大和團地瀕臨倒閉——虧損連連,累積1,418億日圓負債,幾乎超過公司的資產總額。作者臨危受命,以「沸水經營」理念大力整頓,徹底激勵士氣,使公司在短短兩年內轉虧為盈。

2001年,作者接掌大和房屋工業,面對的是總負債1,340億日圓、營收持續下滑的危機。他以「沸水經營」再創奇蹟,五年後即實現「V型復甦」,並帶領公司成為日本住宅業界第一霸主。

別拿不景氣當藉口,用「沸水經營」找回「饑餓精神」。職場環境長期安逸,會讓員工有如浸在溫水中自我麻痺,甚至養成官僚習氣的「大組織病」,導致企業步向 衰亡。作者認為,改革應從基本做起,提振每個人的危機意識。只有讓人心「沸騰」起來,重新燃起鬥志,企業才能找回成長的動力。

【2008/11/30 經濟日報】

經濟書坊》決勝品牌

決勝品牌

主辦:經濟部國際貿易局

執行:中華民國對外貿易發展協會

台灣廠商所擁有的生產、設計能力舉世聞名,全球頂尖品牌的產品多由台商生產製造,經由此代工過程,台灣廠商累積了豐富的國際貿易經驗及高效能工廠管理能力,並在策略聯盟與產業群聚的優勢下,樹立起台灣在全球產業中舉足輕重的地位。

但從事代工所獲利潤有限,面對國際市場激烈的競爭,越來越多台灣廠商正視品牌的重要性,希望藉由發展品牌,達成營收高成長及利潤極大化。

為因應廠商發展品牌的需求,政府已將發展品牌列為台灣產業升級、企業與國家競爭力提升的重要工作,於此台灣產業轉型的關鍵時刻,經濟部適時整合各單位品牌 發展資源,在2006年推出「品牌台灣發展計畫」,交由本局負責執行,本計畫依據產業現況與發展前景,針對品牌發展不同階段需求,訂定六大措施,包括:營 運品牌創投基金;完善品牌發展環境;辦理品牌價值調查;擴大品牌人才供給;建構品牌輔導平台,以及提升台灣產業國際形象。

基於品牌發展不易,特於「建構品牌輔導平台」項下,運用政府資源,協助中小企業建立品牌管理系統,並輔導聚落產業建立共同品牌。

為宣揚受輔導企業的成功經驗,予更多有志從事品牌經營的業者分享,特別委請品牌計畫執行單位外貿協會將成果編印成「品牌輔導專刊」,透過該等廠商分享品牌成長的歷程及寶貴經驗,讓讀者了解企業主經營品牌的艱辛及成功之關鍵。

品牌台灣發展計畫的起動,展現政府扶持台灣企業發展品牌,加速企業國際化與提高產品市場競爭力的決心;本計畫雖甫起步,但已展現可喜的成果,不僅投入品牌 發展的廠商家數逐年增加,品牌價值亦持續成長,此固然與政府近年政策引導及改善品牌發展環境有關,但絕大部分要歸功品牌廠商的積極投入與長期堅持,也期許 他們未來能將台灣品牌在世界上發揚光大。

【2008/11/30 經濟日報】