創新經營／導入全面經營績效整合管理

【經濟日報╱▉張寶誠】

日前《天下雜誌》公布2010年台灣1,000大製造業的總體營收，相較於2009年的衰退，成長了27.6%，創造了24兆6,000億元，寫下歷史新紀錄。

然而，今年3月11日在日本發生了百年罕見的強震和海嘯，引發台灣相關電子產業供應鏈大震盪，包括：半導體、面板、電子材料、電子零組件等產業都受到衝擊，缺料、斷貨的情形頻傳，後續影響更被密切觀察。

面對變化莫測的經營環境與顧客需求，提高生產力與全面提升品質已成為企業生存的基本條件。如今，企業應當思考的是「經營力」能否有效地整合與提升，方能掌握致勝之鑰。

誠如傑克‧威爾許所說：「我們無法預知未來還會發生什麼樣的事件來影響世界局面的改變。唯一可以確定的是，我們必須加快腳步，先發制人地對它們採取適當的回應。」

筆者率領中國生產力中心顧問團隊歷經多年輔導經驗，企業經營力無法有效整合源自於：經營者無法掌握產業動態、創新不易、無法凝聚共識；管理者業務目標不明、部門間溝通不良整合困難；員工專業能力不足、缺乏學習動機、整體效率無法提升等諸多問題牽絆，以致無法達到資源整合的效益。

全面經營績效整合管理（Total Performance integration management, TPIM）為業績與體質並重的經營績效整合管理模式，其兼具願景落實的策略面；經營實態與瓶頸的系統面；確保業績目標達成的執行面。再透過關鍵績效指標（KPI）的建構，及時、精準地反應各階層的關鍵因子，讓企業能兼顧經營過程和控管成果，有效整合內部各種資源。

企業導入TPIM流程分別為：

1.全面診斷經營績效：藉由專業顧問團隊的全面診斷，協助經營者釐清願景、理念，並針對經營、產品以及生產等做創新性定位，為各階主管建立以競爭為主的策略性指標。

2.成立專責推動單位：依據核心目標，成立TPIM事務局的專責單位，啟動正確的資訊蒐集環境與系統，包括：KPI模擬及ERP系統的整合進而導入執行計畫。

3.落實PDCA：依據業績目標與體質目標，將其總合性的資源轉化成為各執行單位的KPI，進而落實P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）管理循環的管理體制與展開改善活動，定期檢討與審查目標績效。

4.掌握關鍵瓶頸及時改善：透過限制理論的手法，掌握阻礙企業、組織達成目標的物理限制、市場限制、方針限制等「限制條件」，集中改善以解除瓶頸限制，推展與執行異常改善活動。

不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化，企業經營者必須隨時保持改變的敏銳度。藉由TPIM來掌握重點經營課題，展開一系列的價值創造策略、方案與績效評估制度，搭配KPI的設定以及獎勵制度，確保改善方向無誤。如此將能消除部門本位主義，展開至全員參與經營管理的環境，建立透明的績效評核機制。

簡而言之，就是透過持續改善（PDCA）、全員參與（TQM），再加上精實生產（Lean Production）來追求顧客滿意到顧客成功。讓成員發揮應有核心專長以及管理績效，致力追求提升效率，促使企業駕馭變局。

（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）

【2011/05/16 經濟日報】

策略經營／企業變臉 找尋新藍海

【經濟日報╱摘自5月號管理雜誌】

企業都想變臉。因為如果改變成功，將可以讓你化危機為轉機，可以後發先至，可以讓客戶眼睛一亮，更可以找到市場上的新藍海、新機會，讓利潤源源不絕。

川劇中的變臉，讓人非常著迷。幾十層的臉譜，就在眾人眼前不知不覺被扯下。

柯達的教訓最困難的，突破不了慣性。

變臉有很多種形式，企業在商場上的賽局就如同川劇變臉。你改變得愈快、愈純熟，代表應變力愈強，能夠存活下來的機率也就愈高，適者生存！但企業在改變的過程中，最困難的是什麼？最聰明的又是什麼？

在數位相機還沒發明之前，來自美國的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Company），是攝影產業的王者，只要年齡在30歲以上的人，應該都使過他們的軟膠底片。

「當年」的柯達，引領產業技術之先，產品優良，又有創新的行銷團隊，光是底片與藥水的獲利，就穩坐江山。

但是當日本新力在1981年推出世界上第一台數位相機之後，影像開始能用數位形式儲存，根本不需要底片。這項發明立刻讓柯達倍感威脅，研擬出許多應變策略。

一方面，他們更加捍衛原有的鹵化銀成像技術與市場，另一方面，也加緊腳步跟進數位影像的領域。但在1981年到2000年這段期間，儘管柯達在數位影像的技術上跟上步伐，公司也不斷組織變革與策略轉變，他們最後卻依然沒有成功。

明明已經做出轉變的決策，也實際地往新領域投入發展，為什麼柯達還是敗下陣來？

因為，他們無法突破轉變中最困難的關鍵--「慣性」。

柯達無法改變原來組織架構的慣性。他們是一家以軟膠底片稱霸市場的企業，因此，過去的成功成為他們變臉的絆腳石, 他們數十年所有事業的結構，無論是研發單位、行銷宣傳、門市通路，所有的架構，全都是為了底片市場而設計，數位影像與網際網路對其而言，來的既快又猛，組織結構要鋪天蓋地大轉彎，何其艱辛。

迪士尼的故事最聰明的，善用優勢競爭。

另一個例子，是華德迪士尼公司（The Walt Disney Company）。迪士尼毫不緬懷過去，將昔日的光輝當做改變的基礎，順著慣性的方向施力，藉機轉彎。

集團總營收在全球媒體中排名第二（僅次於時代華納）的迪士尼，過去業務最大的一塊，就是放在以動畫為主力的電視及電影事業。

2000年初，迪士尼被蘋果公司創辦人喬布斯（Steve Jobs）所領軍的皮克斯動畫公司（Pixar Animation Studios）打得潰不成軍。皮克斯新鮮的《玩具總動員》十分吸引看慣了米老鼠的小朋友，嚴重侵蝕迪士尼的動畫王國。

另一方面，迪士尼的遊樂園事業也因為在歐洲市場誤判當地的文化口味，過高的價格與和原本形象相去甚遠的商品，讓樂園的收入也不斷下滑，這對動畫事業岌岌可危的迪士尼來說，無異雪上加霜。

迪士尼的執行長麥可．艾斯納（Michael Eisner）當時每天想的，就是如何扭轉局面，反敗為勝？

經過無數次會議與討論之後，艾斯納認為，迪士尼擁有「能帶給全球歡樂的形象」，這個形象豎立了幾十年，早就為品牌建立了一到天然屏障。而這項優勢並不一定要靠動畫才能傳達，於是他決定好好運用品牌，重新強化樂園與授權商品兩大事業。

從1994年開始，迪士尼樂園的淡季門票價格平均從38美元降到了30美元。在紀念品區，昂貴珠寶被下架，換上了一件件10美元的T恤和5美元的蠟筆盒。他們更跑遍全球尋找更多的授權機會，大家現在所看到的，無論是北海道的米老鼠巧克力，還是香港的跳舞公仔（LittleTaps），都是在1994年以後才有機會出現的商品。

2006年，迪士尼索性買下皮克斯，並邀請賈伯斯當董事，讓這位昔日的對手搖身一變，對迪士尼的數位發展策略產生許多正面影響。

延伸原本的品牌優勢，堆高授權商品的商業價值，迪士尼很聰明地順著優勢藉力使力，並且讓原本的威脅（皮克斯）為優勢（品牌）加分，讓年邁的企業在改變的路徑上，步伐顯得輕巧又靈活。

【2011/04/27 經濟日報】

智慧經營／自我設限的策略競爭

【經濟日報╱潘俊琳】

擬定競爭策略，是企業生存的命脈，而擬定策略必須自我「設限」，如果企業的策略就是抓住所有的客戶，賺所有人的錢，那基本上毫無策略可言。

詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修指出，擬定策略就是創造別人無可取代的地位。策略就是做選擇，選擇要跑的比賽，根據自己所屬的領域位置，量身定做出一整套活動。

一個好的策略，第一步就是要有正確的目標，有投資就要有回收。組織要問自己的首要問題，是我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個目標嗎？

第二步是環顧自己所在的領域。企業不能制訂策略，卻不知道自己在和誰競爭？產業生態也會直接影響營運績效，因此瞭解這個產業結構，以及產業獲利程度，非常重要。

最重要的是要在這個領域中，培養獲得競爭優勢的能力。因此在組織開始選用策略前，應該先問自己兩個問題，客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是「定位」。

陳辭修表示，發展策略最基本的步驟就是「設限」，企業如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那完全沒有策略可言。

制訂策略就是要限制自己想要做的事，企業唯有知道自己的限制之後，才能清楚知道自己的組織在產業中的定位，也才能知道要採取什麼方式做生意，以及怎麼做得更好。

企業要如何設限？陳辭修舉例，可以先決定要做大的、中的、還是小的產品，如果要做一個小的產品，依此去調整組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉由設限，可以知道並設計讓自己的組織成為獨一無二，並清楚知道自己要做什麼，這就是策略。

因此當企業自我設限之後，即是取捨哪些該做、哪些不該做，找出自己獨特的定位在哪裡。設限是為了集中資源，讓組織得以壯大，當企業自我設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。

「有設限才有成長。」陳辭修表示，這是很反諷的法則，但典型的失敗例子，皆是企業認為成長就必須放寬限制。

【2011/03/31 經濟日報】

策略經營／企控八步操作法

【經濟日報╱潘俊琳】

企業經營管理所需要的知識涵蓋萬千，隨著經營規模和人事組織的成長，企業需要一套可以執行、考核和規劃未來的法則。中華企業研究院公益董事長陳定國提出「企控八步操作法」，協助企業落實預定目標。

陳定國指出，企業要達到預定的目標，結構、職責、權力、流程、簽呈，這五個步驟可謂環環相扣。企業的經營首重知識、長時間實踐的知識則為智慧，而運用智慧的策劃過程，所形成的目標、戰略、規則和方案，則是決勝於千里之外的手段。要確保高效率和高效果，以達成規畫中的目標，企業制度很重要，它必須是「明文化」、「合理化」和「電腦化」。

這套使命必達的操作方式，陳定國以多年的實務經驗，提出了如同操兵的「企控八步操作法」。包括：

1.「員工工作日記簿」：人人參與，人人記錄要事，並列入移交。

2.「每周部門（課、部）工作檢討」：課長對課員，經理對課長，每周至少開會檢討工作計畫、成果及改進一次。

3.「每周公司經營檢討會」：總經理對經理級主管及幕僚，每周至少開會檢討業務執行計畫、成果及改進一次。

4.「幹部（個人）半月工作計畫檢討表」：課長級以上人員對經理，經理級以上人員對總經理，每二周寫一頁重要工作成果及改進報告。

5.「每月經營績效報表及分析」：各成本中心，利潤中心，責任中心，每月有數字性績效及成本分析報告。

6.「每季公司整體管理匯報」：總經理對經理級以上主管人員檢討全公司企業功能及管理功能的執行及改進。

7.「公司年度計畫預算編訂會報」：每年9月開始編訂下年度預測、目標、策略、方案及預算，在12月中旬完成。

8.公司董事會匯報：董事長對董事、監察人、總經理、副總經理等相關人員，定期（1月，2月，3月，6月，一年一次）檢討全公司經營績效及改善。

陳定國表示，這套企控八步操作法如果能夠落實徹底執行，那企業將如同軍隊一樣無堅不摧。

但上有政策下有對策，難道員工就不會敷衍了事？陳定國說，因為是長期執行，要騙得長期一直騙下去，否則只要拿之前的報告一比對，沒有人能夠長期欺瞞而不被發現。

這些簽呈和報告就是一個公司的「法」，一個能讓下情可以上達，上頭可以瞭解實際狀況，以做出最正確判斷的制度。但企業在實際運作時，也可能出現無「法」可循的狀況，這就屬於「例外管理」範圍，要利用額外的「簽呈表」補救。

而一個公司「例外」的事件，與例行規定，最好能控制在20%比80%之內。如果「例外」的事情太多，「簽呈」也會變多，管理階層就要花很多時間來做「理智」決策，也就是要用「人治」。這樣會耽擱公司營運速度，以及消耗管理階層太多的時間與精力。一旦出現這樣的情況，企業就要考量現有的「規定」是不是已經過時了？不適用了？是否應該把同質性太高的「例外」變為例行規範，授權下屬依據制度「自動化」處理。

陳定國認為，將企業經營流程「明文化」、「制度化」是讓企業管理透明，以便隨時調整戰略位置的手段，但這手段是管理階層要領導、要指揮、要溝通、要激勵、要關懷部屬，讓部屬能夠心悅誠服並產生「士氣」。這樣企業的「目標」，才能落實「執行」，並且看到「功業」。

【2010/10/21 經濟日報】

策略經營／創造獲利 3招搞定

【經濟日報╱彭蕙珍】

金融海嘯發生後，絕大多數CEO認為未來的世界更複雜、更不確定、充滿動盪。IBM針對全球1,514位CEO進行一項調查報告指出，若企業能在重塑客戶關係、體現創意領導，以及建構靈活營運等三方面都有傑出的表現，不論外在環境如何改變，都能創造獲利。

重塑客戶關係

IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華表示，金融海嘯雖拖垮許多企業的獲利，卻仍有近25%的企業績效表現優異，獲利成長較其它企業高出六倍。其中，最主要的原因在於這些企業更懂得變革，以及隨時強化經營實力。

以重塑客戶關係而言，近年來企業最關注的議題是如何貼近客戶與消費者的需求，透過合作和資訊共享以精準的掌握客戶需求，並且從資訊爆炸中獲利。他分析：「企業建立B2B（企業間）平台與客戶協同合作，包括設計、製造到銷售共享；在B2C（企業與消費者）部分是建立網路平台，運用當紅行銷方式，例如 facebook（臉書）等社群管道，了解消費者想法。」

體現創意領導

創新是企業生存的必要條件之一，在動盪的環境中，更加凸顯創新及創意領導的重要性。曾江華說：「面對不確定，企業如何創造環境？台灣企業已開始思考轉型，包括建立新商業模式。」同時，領導者更勤於學習不同的溝通與對話方式，與客戶和員工對話，「跳脫過往一成不變的管理風格，走向更活潑的管理方式。」

他以IBM為例，員工透過內部網路能清楚知道公司策略，也可以透過社群網路與IBM總裁直接對談，「用科技方式與員工溝通，讓員工充分了解總公司今年的政策方針及目標，全體員工便能從策略落實到執行面。」

建構靈活營運

最後是建構靈活營運，包括簡化產品與營運，有效管理複雜性；持續策略檢視與修訂，迅速決策與行動。曾江華表示，由於外在環境變遷過於快速，企業必須隨時修正策略，「過去每季檢視一次，現在則成為每月；過去每月檢視現在是每周一次，以隨時調整策略。」

亞洲最大水龍頭廠成霖企業，在金融海嘯發生當年，企業獲利呈正成長，2008年獲利為1.31%；2009年為2.77%；2010年上半年預估獲利已超過2009年全年數字。由於成霖的主要市場在金融風暴的中心（歐洲及美國，各占40%），當同業於2008年營收受景氣影響衰退二至三成時，成霖的業績依然正成長，表現相當亮眼。

成霖企業董事長歐陽明表示，以市場為導向的企業，客戶的意見及聲音相當重要，「每天都在做，以更加快速轉化客戶傳遞的訊息，做出回應。」他強調，世界的變動愈來愈快速，沒有太多時間分析市場，甚至可能沒有那麼多資料可供分析，過去依賴市場調查、分析的時代即將消逝，領導者的能力將更加重要，要有創新思維。

在管理上，他指出，事情成功的關鍵在於人，「真正有能力的人，不是拿來被領導的，而是以多元的溝通方式，教導其他領導者（Coach other leaders）。」

透過周延策略及定期檢討，成霖更貼近客戶與消費者需求，具體有效成果在2008年金融海嘯發生時。成霖於2003年併購的美國知名衛浴品牌Gerber，經過五年的努力，在這一年轉虧為盈，創造100多萬美元獲利；2009年獲利增加至800多萬美元，2009年更榮獲全美「企業重整和復甦成功獎」，是唯一獲獎的企業。

Gerber在金融海嘯發生後之所以能異軍突起，最主要的原因在於重塑客戶關係、創意領導及靈活營運。歐陽明表示，2003年併購Gerber後，花費數年的時間將工廠遷移至中國大陸，並不斷地投資資金研發，替品牌帶來生命力，在2007年於美國推出高效能馬桶，不但獲消費雜誌推薦為最值得購買的產品，其後更帶來極佳的獲利。

【2010/09/08 經濟日報】

模範經營／Rex航空 小而美策略達陣

【經濟日報╱摘自9月號EMBA雜誌】

談到只飛國內線的航空公司，美國最大的西南航空算是當中知名的佼佼者。西南航空一年載客8,600萬人次、擁有由540架飛機組成的機隊、年營收超過100億美元。無論從哪一個面向切入，都能用「大」這個字來形容。

相較之下，也只飛國內線的澳洲Rex航空公司（Regional Express的簡稱，意為「區域特快線」），就只能用「小」這個字來形容。Rex一年載客100萬人次、擁有89架飛機、年營收2.5億美元。

專飛小城市

雖然「小小的」，但是Rex眼下追求的並不是變得「大大的」，而是做到「好好的」。2001年，Rex的前身Ansett航空公司以失敗收場，隔年，來自新加坡的投資團隊，買下公司股權進行全面重整。新的經營團隊接手之後，透過「小而美」的經營模式，讓公司在過去八年浴火重生，證明數大是美，數小也可以很美。

Rex的總部位於雪梨，專飛澳洲東南部地區，尤其是對大型航空公司來說過小的城市。Rex大部分的航線都是一小時左右的短程，從小城市載運商務人士飛到大都會洽商是Rex的金雞母，有些小城市原本沒有飛到大都會的航線，Rex跟地方政府或社團合作，找出能夠保有利潤經營航線的方法，才開闢出這些新戰場。

既然目標顧客大多住在小城市，Rex力求營運簡單有效，讓機票保持在目標顧客負擔得起的價位。堅持服務小市場消費者的原則，Rex的公司網站指出，2004與2005年時，即使油價拉高經營成本，Rex的平均票價仍然比2002年剛開始營運時便宜了21%。

專挑小飛機

Rex的機型最多只有34個座位、每次飛行最多只有三位機組人員，Rex的飛機跟目的地一樣，都屬於迷你一族。為什麼要挑小型飛機？因為Rex相信，公司的目標顧客群，也就是商務旅客，最需要的是航班頻繁，方便他們依照每次不同的需求靈活選擇，所以Rex採取小飛機飛頻繁班次，而非大飛機但班次少。

Rex總經理戴維斯（Jim Davis）接受澳洲航空雜誌訪問時表示，Rex的許多航線，平均乘客數已經大到可以飛50個座位以上的機型，但是Rex寧願一天飛六、七次30人座，也不要一天飛四、五次50人座。一條航線一天飛上好幾班，甚至包括一大清早，即使當天趕著到大城市上班的乘客也來得及。

Rex的一個航班只要平均載客率達到七成，便會在同一個航線另開一班。一開始，第一班的載客率會因此而下降，然而到最後，二班的載客率都會逐漸增加。Rex穩定執行這個策略，最近七年載客數因而成長至二倍。

「一家優秀的航空公司，是把無數的小細節都做得很出色。」Rex的公司網站如是說。除了目的地與飛機小，Rex還有第三個「小」：再小的細節都有改進的潛力。

Rex設有「生產力委員會」，永遠都在尋找提高生產力的方法。當初接手Rex的主要投資人林金海（Lim Kim Hai譯名），一路擔任執行董事長至今，生產力委員會由他親自領導，尋找各個環節最有生產力的方法。

注重小細節

生產力委員會已經為Rex做出了千百個改變。例如，林金海等人剛買下Rex時，乘客如果行李超重，公司並不向他們加收費用。改變這項規定之後，現在Rex在行李超重費用上，一年多了100萬美元的進帳。

加收費用是開源，Rex還為自己減肥以節流。以前Rex提供每名乘客三明治、蛋糕和飲料各一分，現在縮減為只提供一杯熱茶和一分小點心。每位乘客的餐飲成本因此從6美元減少到1.7美元，以Rex上百萬的搭乘人次計算，每年可以省下400多萬美元。

Rex相信，公司的許多乘客花錢，不是只跟Rex買一個能夠抵達目的地的座位，同時也希望節省寶貴時間，所以才沒搭乘火車或自行開車。因此，身為航空公司，產品夠不夠有價值的一個關鍵指標，是航班起飛與抵達的時間是否準時。

根據Rex的統計，以今年5月為例（最新的每月資料），Rex高達86%的航班準時，取消率只有0.1%，跟澳洲同業相比，兩項成績都是模範生。

從乘客到了機場，能否如計畫抵達目的地這一點來看，Rex確實做到：Rex雖然「小小的」，但是做到「好好的」。

【2010/09/02 經濟日報】

快樂競爭力／尋找心中的主題樂園

【經濟日報╱盧希鵬】

每個人心中都有一座主題樂園，你找到了嗎？

春假到佛州迪士尼四個主題樂園遊玩，很快樂。但是回想起來，每個樂園就不過只有兩、三項主打的好玩遊戲，玩過了就不虛此行，其他都是配角。

像是到Magic Kingdom，就是要玩Splash Mountain，在排隊的動線中，有好幾個Chicken Exit（膽小鬼出口），讓你隨時可以離開。到Animal Kingdom，如果沒有玩Expedition Everest，就白來了，因為聖母峰的雪人Yeti，破壞了軌道，讓雲霄飛車在黑暗中倒退俯衝。到Epcot，如果沒有玩橘線Mission: Space，肯定要再來一次，因為利用離心力模擬火箭升空，讓你胸口快不能呼吸，像極了火箭升空。到Hollywood Studios，一定要玩Rock & Roller Coaster，不然不算來過，因為出發時的極速快衝，讓我們全家都嚇到了。

主題樂園都有主題，就像一齣戲中有分主角與配角，如果大家都是主角，這齣戲的重點就沒有了。

企業的經營也要有主題，也就是所謂的市場定位。譬如有的汽車強調省油、有的汽車強調奢華，不管強調什麼，通常企業都會推出主打幾樣商品，建立市場定位。

又如非凡電視台主打財經新聞，雖然也有美食任務等好看的節目，大家還是認定它是財經新聞的第一品牌。

在大學評鑑時，我們最常問：「你系所的特色在哪裡？」一個樣樣都是特色的系所就是沒有特色，資源分散，也平庸得讓人記不住。

我在擔任學校學務長初期，因為業務很雜，師生們都搞不清學務處在做什麼，當時我就提出「樂活」做為學務處活動的主題，並且定義樂活為「愛自己、愛別人、愛地球」，除了推動幾個主打的活動之外，規定其他所有的活動儘量都要賦與樂活的教育意義。我在學校的會議也不斷地對師生提出樂活意涵，如此一來，學務處就如同主題樂園一般，有了特色與定位。

那人生呢？我們的人生是否有主題？在這個主題中，你扮演的是主角還是配角？如果你的人生充滿了比較，人家有的你也要有，那你就是配角，因為你的生活壓力是圍繞在別人的主題上。如果你清楚自己人生的主題，你的人生就會像主題樂園般，令人印象深刻。

台灣人喜歡「吃飽為止」的餐廳，而且儘挑貴的吃，別人吃到的好東西，我也要吃一口，美其名叫撈本，但是卻讓主菜盡失了味。吃西餐就不一樣，只有一道主菜，其他都是配角，反而能慢慢品嘗食物。

年輕時我也喜歡吃飽為止，多方嘗試，生活愈豐富愈好；但是現在，我覺得生活要慢慢品嘗，主菜、配菜都要吃，才能體會與珍惜食物的美味。

人生的快樂莫過於找到讓你興奮的主題，擁抱它，那就是你的天堂。

（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）

策略經營／老店長青 存活就是創新

【經濟日報╱劉仁傑】

這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。

精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常及解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。

日本企業 組織力優秀

我在考察中一再發現，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。

關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。

首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。

在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即儘可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。

我從管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。

「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。

最近剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於1898年與1917年，壽命合計達205年。

Okuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，1960年代因應全球建設機械霸主美商 Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。

在《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、 Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。

作者用報導文學的方式，訴說19家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精彩論述，內涵豐富而深刻。

在資源十分匱乏的情況下，日本近30年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。

老店經營 生命力強韌

第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的三方受益（賣方滿意、買方滿意、社會滿意）觀點，無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹一幟。

第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。

差異競爭 類比型磨合

這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。

第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。

（作者是日本大阪市立大學客座教授，本文摘自《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》序）

【2010/03/18 經濟日報】

創新經營／循序建構服務資本

【經濟日報╱張寶誠（中國生產力中心總經理）】

在各行業提供的服務日趨同質下，服務鑑別度已非常有限。若想在服務上脫穎而出，必須與顧客建立多樣化互動經驗，並在每一接觸點上與顧客建立良好關係，同時針對目標顧客的短、中、長期需求、欲望、偏好及顧客不滿意的細節，設計產品與服務，並由信任導引出顧客承諾，以提升顧客終身價值，方能為企業帶來突破及持續的成長。

在服務管理的發展上，也應特別著重「服務資本」的建構，初步構想如下：

一、建立服務導向觀念與服務基盤。

顧客導向的服務管理仰賴三大要素：完善的服務策略、具熱忱的優質服務人員、人性與績效管理並重的服務系統。確立服務導向經營，塑造服務氛圍，讓員工了解並樂於提供優質服務。

二、塑造服務文化與規劃服務藍圖。

工作環境須能激發組織成員熱情，以塑造服務文化。同時描繪服務過程、顧客接觸點藍圖，服務藍圖是將服務提供系統利用流程圖展現所有過程，並以可見線區分前台與後台服務，找出與顧客互動的服務接觸點，從中發掘關鍵時刻，創造服務價值。藉由服務藍圖讓所有提供服務的人員，了解服務事項與流程，縮小員工認知的差距。

三、釐清服務缺口與依循Parasuraman、 Zeithaml及Berry提出的「服務缺口理論」，推動服務策略。服務缺口有：

缺口1：顧客期望的服務水準與經營管理者與對此期望間的差距。

缺口2：經營管理者對顧客期望服務水準與服務品質規格間的差異。

缺口3：服務品質規格因服務傳遞而產生的差異。

缺口4：實際服務傳遞與顧客聯繫傳遞服務品質間的差異。

缺口5：顧客期望的服務品質與顧客體驗的服務品質差異。

釐清並找出造成服務落差的缺口，推動改善策略，善用服務品質機能展開（Quality function deployment, QFD）手法，將顧客聲音轉化為符合顧客需求的產品和服務，弭平服務缺口。

四、服務系統設計與績效管理機制。

借重服務科學、服務創新及服務體驗工程，透過科技研發提升服務效率，並尋求創新的服務型態。在服務藍圖的指引下再造服務流程，連結策略地圖與平衡計分卡，落實服務執行力，利用標竿學習與自我評量，精煉服務。

服務資本需要組織持續灌溉，透過強化服務專業知識，形塑企業文化及營造服務氣候，激發人員積極的服務熱忱，完備人才的培育，健全組織服務能量。

透過效率、人性的管理機制設計及體驗式流程規劃，藉由感動服務，強化顧客信任與忠誠關係；蓄積服務資本，除引領企業持續成長外，更能提升企業聲譽及品牌效益。

【2010/03/14 經濟日報】

產業策略》宅經濟感動切入

【經濟日報╱吳嵩浩】

線上遊戲業者在這波不景氣中表現搶眼，領軍的宅經濟產業在今年第一季更是股市中最耀眼的一顆星，而與線上遊戲族群相近的另外二個產業——動畫及電子競技，也逐漸成熟，隨著暑假即將到來，這兩大產業選擇用「感動」來切入市場，攻占年輕學子的心。

由國內動畫業者聯手成立的「動畫產學共同開發聯盟」5月成立，預計未來五年內推動廠商大型化的目標，並培養中高階實戰人才，提升動畫產業的產值，搶攻全球超過300億美元的電腦動畫市場。

此聯盟召集人施文祥認為，國內動畫產業人才不足，無法承接國際大型專案，聯盟成立的目的就是要改善此問題，先提升產業在國際上接案能力，使台灣成為全球動畫產業鏈的一員，下一步就是強化代工外的創意能力，讓台灣不但是代工重鎮，更能成為動畫大國。

另一個逐漸成形的產業是電子競技產業，由國內各行各業聯合成立的「職業電玩聯盟」，聯盟性質就像職業棒球運動一樣，由企業贊助隊伍進行職業比賽，比賽內容是時下最流行的電玩遊戲。目前加入聯盟的包括華義、遊戲橘子、統一超商、宏碁戲谷、三立電視台等。

此聯盟董事長黃博弘表示，電玩競技在韓國、日本、美國風行已久，韓國文化觀光局為了推廣遊戲產業，八年前就成立韓國電子競技運動協會，旗下共有十支隊伍，選手約300人，每年職業電玩賽事有278場，總決賽進場觀看人數更達12萬人，門票、電視轉播授權與選手廣告代言，產值超過新台幣20億元。

無論動畫或電競，想在短時間內成為宅經濟下的次產業，最重要的是帶動宅男宅女的「感動」。業者表示，創造出一支能感動國人的動畫，就有機會像《海角七號》帶動國片熱潮一般，讓國產動畫深得人心，也才能吸引更多人才與大眾的觀注。至於電玩競賽，也可以試著走向「王建民模式」，創造一位國際性的電玩比賽巨星，再連結國家的榮耀及電玩迷的熱情，產業規模自然就有機會擴大。

【2009/05/22 經濟日報】

經營思維》小而美 打下一片天

【經濟日報╱吳嵩浩】

25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」

他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」

▌幾億學費 買經驗

黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。

16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。

他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。

當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。

「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。

重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。

華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。

「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。

▌組織重整 降成本

黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。

決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。

黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」

果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。

黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。

此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。

▌及時應變 找出路

「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」

他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。

【2009/05/21 經濟日報】

創新策略》簡單 力量大

【經濟日報╱張寶誠】

以簡樸著稱的宜家家居 (IKEA)創辦人英格瓦‧坎普拉 (Ingvar Kamprad)曾說：「簡單是一種美德，簡單會增加優勢。」

過往高槓桿操作、過度消費堆砌出的榮景，隨著金融海嘯一夕間化為泡沫，持續性的經濟衰退與消費緊縮，使得企業在營運、獲利與競爭態樣上，都面臨與過往截然不同的情境，在此當下，給了企業與個人在經營、產品、服務、流程及生活、價值觀上深度反思的空間，體會出「少即是多」（Less is more）的道理。

企業要成功跨越變動的環境，核心關鍵在於「聚焦」，聚焦的第一步，就是化繁為簡，學會運用減法、簡化管理。

簡單，不是欠缺思考，任意捨棄，而是聚焦核心，凸顯主題，去除旁枝，專注重點。

複雜的流程，耗費時間和精力，效率未必能提升，卻有過多的細節供魔鬼容身；複雜的策略，讓組織失去方向，力量發散；複雜的制度，降低溝通的效率，有礙凝聚共識。

此時正是企業簡化管理，進行組織內部大掃除的時刻，以精實 (lean)的精神，不斷移除組織多餘、無價值、欠缺效率的部分，讓流程更單純，力量更集中，決策更迅速，才能蓄積足夠的競爭優勢，因應當前及未來的挑戰。

簡單的力量，也凸顯在產品趨勢上。

美國《商業周刊》遴選出2008年最佳科技產品，以簡約風最獲青睞，其中Apple產品囊括了第一、三、五名。iMac及iPod主要設計師Apple公司資深副總裁強納森．伊夫 (Jonathan Ive)對此表示：「不要想在產品中塞進太多東西，專注於重要的事物上，只做人們真正關切的事物，否則產品會因為太過複雜而宣告死亡，保持簡單是很困難的事情。」

麻省理工學院「MIT簡單聯盟」致力於創造「簡單」的商業價值，試圖找出簡單理念的產品在市場成功的方向。

「MIT簡單聯盟」創辦人前田約翰教授強調，「簡單是減少明顯的，增加有意義的。從有意義的簡單生活獲得滿足，是一種價值極高的『情感報酬』 (Return on Emotion,ROE)。」這樣的思維，恰好與金融海嘯後消費者走向「更理性的感動消費」的脈動相契合。

要發揮簡單的優勢，必須心無旁鶩、高度專注、反覆淬煉、勇於割捨與不斷精進。簡單，其實真的不簡單。

（作者是中國生產力中心總經理）

【2009/05/11 經濟日報】

CEO開講》蔡豐賜 危機入市 策略併購管理為先

【經濟日報╱▉王純瑞】

人生總是充滿了意外，神基科技董事長蔡豐賜54歲那年，一手創造的自有品牌「Mio」，在全球個人導航機市場，正以新秀之姿昂首闊步之際，一場意外手術，讓蔡豐賜學會「割捨」；2006年他暫停一切工作，甚至不惜辦理退休，在眾人驚嘆聲中，讓自己回歸到「零」。

站穩代工

漸次發展品牌事業

就在大家以為蔡豐賜「放輕鬆、享受生活、真的退休」時，他卻以迅雷不及掩耳的速度，2007年宣布神基科技合併漢達精密，將神基科技推向高度垂直整合、高附加價值產品經營策略。

自神達電腦退休一年的蔡豐賜，一出手就讓市場眼睛一亮，紛紛猜測他下一步策略是什麼？ 神基科技未來發展策略是品牌導向、或是以垂直整合為導向的代工策略？

蔡豐賜之所以引人關注，在於他在神達集團長達20多年，曾經呼風喚雨、手握千億元的業績大權，不但帶領神達從個人電腦（PC）品牌「MiTAC」轉型為代工，而且主導企業規模縮減策略，將神達的基本盤穩住，成為台灣前十大PC代工大廠。

就在神達PC代工業務一路領先之際，蔡豐賜2002年力排眾議，一手力促神達跨入個人導航機（GPS）市場，並且自創自有品牌「Mio」，現在Mio已是全球第三大的個人導航機品牌。

今年全球經濟還在金融風暴襲擊下，台灣科技廠商不得不採取緊縮策略因應，紛紛裁員、減薪、整併或部分工廠停工等措施。蔡豐賜逆向思考，採取危機入市策略，3月初再度以出人意料的速度，宣布神基入主鎂鋁機殼廠華孚科技。

蔡豐賜這一招，顯示代工業務將是神基未來第一優先策略，他對品牌事業的發展，還處於按兵不動的階段。一如早年他經營神達電腦，先求站穩代工業務，再發展Mio品牌事業。

蔡豐賜說： 「這件併購案評估時間只花兩個禮拜，實質評估時間雖然很短，但我很有信心，因為我們團隊已建立一套完整的模式，加上未來將導入完整的資訊科技（IT）管理系統，尤其是財務面向的系統管理，更是併購成功與否的重要管理策略之一。」

蔡豐賜分析，華孚擁有鎂鋁機殼核心技術，是全球第三大鎂鋁機殼廠。「我預估，併購後最快一年內，會有一定且合理的利潤。因為華孚採用獨特的半固態射出成型技術，可以做出具競爭力的鎂鋁機殼。」

管理系統

市場業務雙面評估

從市場、業務面評估併購華孚策略，蔡豐賜認為，如果只剩可成、鴻準兩家鎂鋁機殼供應商，客戶會擔心市場有被壟斷的可能，因此，第三家廠商一定會有生存的空間。華孚目前是戴爾、惠普等筆記型電腦的供應商，只要技術、管理、財務沒問題，兩大客戶的訂單將會源源不絕。

神基已經派出20至30位高階主管進駐華孚，與華孚主管組成管理團隊。接下來，華孚將進行「大膽的重整」，其中上海廠重新劃分成四到五個事業單位，從6月起，全方位導入神基的IT管理系統，一個月召開四、五次線上視訊會議，檢討各種管理報表。

蔡豐賜認為，併購策略能否成功，管理策略占絕大因素，尤其是財務管控扮演關鍵角色。他說： 「我現在只看報表，不再主導業務或親自盯生產線，導入IT管理系統後，各種進度都會在報表上呈現，再透過線上視訊會議討論解決方案。」

蔡豐賜眼光精準且執行力強，他的頭腦動得快，想得多、做得多，經營過千億元規模企業的經驗，他對企業經營、併購策略有更深一層的體會。

他強調，企業經營要「小而美」，最重要是企業要賺錢。他說：「企業擴大至5,000人的規模，卻是虧錢，還不如50人規模，但能賺錢的公司。」

蔡豐賜感嘆，台灣科技廠商大都走代工業務，為了爭取OEM、ODM 業務，不得不配合歐美品牌廠商在世界各地擴廠、大肆增加生產機台。但是，往往一開始，生產設備使用率不到三成，可是為了後續訂單 (也許只是虛構的大餅)，不得不硬著頭皮繼續擴廠。

併購名單

瞄準潛力公司下手

一旦市場不景氣，體質不好、不賺錢的企業，再也撐不下去，最先倒下來。因此，蔡豐賜心中有一張名單，這些都是技術好、市場發展潛力佳，但是生產設備明顯「供過於求」的廠商，這些廠商一旦發出「SOS」訊號，就是蔡豐賜的「併購觀察名單」。

以華孚來說，就是犯了台灣大部分IT零組件業者的通病，看到景氣佳或客戶下單，立刻大量擴線，以為逮住機會，卻沒想到市場瞬息萬變，當時的大筆投資，如今卻成為財務負擔，加上今年金融海嘯來的又急又猛，就壓垮自己。

蔡豐賜評估，華孚的財務問題解決後，重要的是建立經營模式，也就是管理策略。他有信心，目標兩年、最快一年內，就可以調整，因為華孚採用獨特鎂鋁合金製程，具有市場獨特性，加上生產設備都是一流的，能與神基所屬的鎂鋁機殼廠漢揚相輔相成，提供客戶更多元解決方案。

蔡豐賜從PC代工業務起家，卻能成功創造台灣第一個全球個人導航機品牌「Mio」，功成身退後，如今再出手，突破金融風暴的迷思，逆向操作，能否逆轉勝，再度成為科技市場的話題。

【2009/05/11 經濟日報】

大師面對面》明茲伯格：反思解決管理危機

【經濟日報╱吳仁麟】

「當今企業的種種問題，都源自於『管理危機（Crisis Of Management）』，必須重新反思，且聚焦於『人』和『心』。」來到被譽為「加拿大哈佛」的蒙特婁麥吉爾大學 (Mcgill University)商學院拜訪管理大師明茲伯格 (Henry Mintzberg)，我們坐在他研究室的大落地窗前，他開宗名義點出如今企業管理的主要病灶。

在管理學界，明茲伯格一直是個被主流視為另類的先知。早在1973 年，他出版了「管理工作的本質 (The Nature of Managerial Work)」，開創「經理角色學派」，以經理人的工作內容來解讀分析商業活動。2004年他出版了「MBA不等於管理人 ( Managers not MBAs)」後，在全球產學界造成的餘震，更一直持續到今天。

管理亂象

經理人所面臨最大的危險，就是對事物的看法流於表面。

「經理人所面臨最大的危險就是對事物的看法，流於表面。」他在1973 年的著作裡如此直接不拐彎地說。當時的他已經看到經理人工作基因不可免的危機，也彷彿看到今天金融海嘯的病灶。

「美國的管理已經爛到根裡了！」沒有例外的，這一次明大師一樣語不驚人死不休。他回顧這幾年全球因為管理問題而造成的亂象，以他知名的「反思心態 (Reflection)」為核心架構侃侃而談，像張三豐演練太極拳般的自信優雅，批判了管理學的過去和現在，也預言了管理人的未來。

明茲伯格認為，當今的種種問題都源自於「管理危機 (Crisis Of Management)」，這是因為投資人不在乎自己所投資的公司做了什麼，公司的管理人也不介意自己做了什麼，大家只看結果的數字，而不看過程與內容，「這樣的商業生態，當然早晚會出事。」

明茲伯格認為，處理管理危機得從「反思」做起。他說，投資人如果在乎自己所投資公司的管理品質，才有可能促使各家公司開始重視管理，如此才可能造就好的管理者，而今天的好管理者就是明天的好領導人，由下而上才有可能根本解決問題。

除了反思，明茲伯格更針對「人」和「心」這兩個焦點，提出他對未來管理的看法。

心的力量

組織成員共同關心，朝相同目標努力，一種良性自主管理就自然啟動。

他認為，社會是由人組成，管理者所管理的是人，一切思考與行動的出發，當然都該源自於「人」；但反觀目前主流的管理者教育如MBA，卻完全不是這樣的思維。MBA招生向來只問學生的優秀和聰明，卻不在乎學生對人關不關心，因為這件事無法用MBA 的方式量化，也沒辦法用考試來考出個高低。

明茲伯格眼中的MBA教育一直是「從頭錯到底的教育」。他說MBA聲稱教育目的是為了教出管理者，但是管理是門複雜的「藝術」，必須來自現場和實務磨鍊，管理根本沒辦法在課堂中被教出來，而MBA一再挑選錯的學生並且用錯的方式來教，當然只會教出錯的管理者，這也直接導致今天的管理危機。

「一個組織最重要的關鍵字是『心』。」他認為，有心的地方就會有力量，當一個組織的所有成員都有著共同的關心，都朝著同樣的目標努力，一種良性的自主管理就自然啟動。例如「社區 」就是他心目中理想的組織型態，一旦一個組織具備了「社區感」，領導和分工也會自然而然發生，匯集人和心的力量。

明茲伯格堅信「人」永遠會是管理工作的核心，管理的目的是為了把人的價值放大，而不是讓人的價值減少、甚至消失。這是未來每個國家和社會最大的挑戰，特別在金融海嘯衝擊舊商業社會價值的今天，企業和政府都該對自己的角色深切的反思。

訪談近尾聲時，明茲伯格特別在筆記本上畫了「市場 (企業)」和「政府」兩個圓，再把「社會 (人)」畫在兩者中間。他說：「人是一切和最後的答案，一個以人為本的社會，可以適度調控市場和政府兩者的能量，像個天秤的中心，是穩定整個結構的基礎與力量。」

以人為先

以人為本的社會，可以適度調控市場和政府兩者的能量，像個天秤的中心，是穩定整個結構的基礎與力量。

明茲伯格13年前和幾家頂尖商學院合作創辦了IMPM（國際實踐企業領袖學程），今年中國人民大學獲得新加坡萬邦集團的資助，將引進IMPM核心內容，融入中國在地情境與智慧開辦了CMPM（中國實踐管理領袖學程）。

明茲伯格認為，從中國這片充滿機會的土地上出發，管理人可以走出不一樣的未來，讓管理工作回到管理的本質，就是為「人」而服務，讓管理的人和被管理的人和我們所處的世界都能更好。

聊著聊著，天色已暗，明茲伯格起身送客，整個人瞬間融入城市的夜色裡。這位70歲的加拿大國寶級學者，從出生後就沒有離開過這個城市，但是他的管理思維，卻不斷穿透時空，影響這個世界。

【2009/05/06 經濟日報】

創新經營》慎謀能斷決策力

【經濟日報╱張寶誠】

混沌不明的趨勢洪流，瞬息萬變的產業環境，對領導人而言，究竟做什麼事才是「對」的事？帶領組織朝哪個方向前進，才能延續今日的輝煌，締造明日的成功？在成敗論英雄的商戰中，決策力是至要關鍵。 變動快速的環境、資訊氾濫下訊息處理能力與認知能力的限制、優先順序的釐定、時間的急迫性、抗壓能力等，諸多環境與人為變數交互影響，雖有資訊、知識與經驗的輔佐，但因每項決策都是在不確定的環境下進行，並牽引著企業的優劣勝敗，使得決策的困難度與日俱增。 傑克．威爾許(Jack Welch)就曾表示，他挑選的領導人最重要特質之一，是有能力決定難以決定的事，是不會逃避做困難決定的人。諾爾．提區(Noel Tichy)與華倫．班尼斯(Warren Bennis)經長期研究於合著的《做對決斷》(Judgement：How Winning Learders Make Great Calls)一書中直指出：「領導人是成是敗，取決於敏銳的決斷力；決斷是領導的核心，好決斷唯一的標記是長期的成功，只論成果，不談其他。」 「慎謀能斷」之於當今領導人，不再只是形容詞，而是決策品質與執行成果的具體展現。在關鍵決策的抉擇時刻，於心態上，須懷抱願景達成的使命承擔，及不畏艱 困的變革勇氣與意志；在執行上，應培養邏輯分析及多元思考能力，藉由系統化的邏輯推理與思考判斷，就影響決策的元素如利害關係人、成本、資源限制、評估準 則、決策環境等進行權衡，再依據目標與預期成果進行解決方案的取捨。 除了仰賴本身的專業、知識及內化自經驗的決策智慧外，隨著資訊科技的進步，可適度借重決策輔助工具，進行分析與系統化評估，如決策支援系統、專家系統、資 料採礦、知識管理及商業智慧等，透過決策系統內建的決策分析架構與決策模式，運用系統化分析流程，提升決策品質與精確度。 決策時為避免決策盲點，以開放的態度傾聽組織的聲音有其必要，讓組織成員可以貢獻構想與創意，除避免個人過度主觀的抉擇外，同時也能增加組織成員的認同感、信任感以及投入程度。 決策後必須嚴謹督促團隊執行，整合組織策略目標與風險管理機制，選擇正確的人，動員組織資源、人力、資本和技術加以支援，全力推動。 由於環境隨時處於變動的狀態，因此也需依據執行進度、內外部環境變化，以及各方的訊息回饋，進行動態微調及修正，才能與時俱進，確保決策的執行成效。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2009/04/26 經濟日報】

競爭哲學》換個角度閃過障礙

【經濟日報╱吳嵩浩】

商場上的競爭，只要有業者將「寶刀出鞘」，市場上往往就是血流成河，但金仁寶集團董事長許勝雄說：「同業之間的競爭，真的不一定要血流成河，人與人之間，所需要的空間其實很小，轉個身、換個方向，不用殺得你死我活，雙方還是一樣能達到目的。」 許勝雄最近上了一堂心靈成長課程，課程中，講師要在教室裡的80人矇起眼睛站起來走路。「我被矇上眼睛時，心裡很怕啊，除了怕撞到桌椅，也怕碰到其他同學 的身體，因為男男女女都有。」許勝雄說，一開始矇上眼，的確撞到桌椅、撞到人，但習慣了以後，自己換個角度，就閃過這些障礙物了。 「沒矇上眼睛前，看到的都是名和利，都希望能擁有更大的空間，所以會不惜刀劍相對；但矇上眼睛後，雖然會因為無法掌握前方狀況而恐慌，卻體認到，人所需要 的空間其實很小，閃個身就過了，並不一定要爭得你死我活。」許勝雄將這樣的啟發，轉到企業競爭上，他認為，同行競爭，沒有捨，就無法得，換個角度與思維， 同業競爭才能更良性化。 他再以兩岸政治協商為例說，雙方如果能異中求同才能達到雙贏。企業競爭或合作也是如此，沒有什麼衝突一定非得刀劍相對不可，雙方換個角度就能閃身而過，只要走正道，前方的路就會是一片光明。 【2009/04/26 經濟日報】

經營策略》雙強牽手 策略聯盟A+A

【經濟日報╱吳嵩浩】

中華電信與iPhone雙強結盟，成功席捲手機與電信市場；兩大線上遊戲公司智冠與大宇結盟，產生宅經濟新風暴；而大陸攜程網與台灣易遊網的聯盟、統一集團與COLD STONE的合作，則是透過合資關係共創目標。 這些各產業的雙強結合，不但常造成市場轟動，也讓聯盟效益加倍，「A+A」效應正在發威。 蘋果電腦的iPhone 3G手機，從去年底與中華電信獨家合作以來，已成功在台銷售5萬台，不但造成市場旋風，讓國人見識到iPhone魅力，也讓中華電信創造5萬名客戶。 王見王 達成雙贏效果 中華電信行動通訊分公司副總經理林仁紅表示，一個是國內電信龍頭，一個是全球最受歡迎的智慧型手機， iPhone想在台灣開啟市場接受度，於是選擇透過中華電信通路打入市場；而中華電信經由iPhone獨家合作來加強會員服務，也成功吸收更多會員，甚至 拉高每位消費者的平均帳單金額，真正達到雙贏效果。 iPhone在全球的策略聯盟對象，幾乎都是當地龍頭電信業者，就是希望透過電信龍頭通路與會員資源，快速將產品導入市場，於是iPhone在短時間內闖出高知名度，品牌形象更瞬間提升。至於當地合作電信業者，則經由這種合作案大量吸收會員，闖出佳績，雙方可謂名利雙收。 iPhone與中華電信的合作，屬於上下游間的結盟，這種模式相當常見，只是兩大龍頭均採獨家合作，於是成功造成市場轟動。 另一種研發與代理的雙強結盟，也是一種「A+A」思維。 國內遊戲業兩大龍頭智冠科技與大宇資訊，過去曾有「北大宇、南智冠」說法，意味兩大業者各據一方。只是隨著環境與趨勢的變化，大宇堅持產品研發走向，而智冠則以通路、營運商角色自居，兩家公司今年4月宣布合作，成為國內罕見的「同產業雙龍頭」合作案例。 此結盟案是大宇將自製線上遊戲「仙劍online」，交由智冠集團子公司遊戲新幹線營運。大宇資訊董事長李永進表示，大宇一直以來都以遊戲研發為發展重 心，而遊戲新幹線則是目前國內最大的線上遊戲營運業者，「一個需要找到賣產品的高手，另一個需要找到超產品來賣，於是雙方就產生互補功能。」 李永進表示，這種本來是競爭對手，因為分工明確而演變成合作關係的案例，在未來分工愈來愈細的各產業中會愈來愈多。而這種「A+A」聯盟方式，因為雙方共處相同產業，對產業特性及問題認知相近，溝通也較快，合作上將更順利。 找尋互補 對手變夥伴 研發與營運業者的策略聯盟，或硬體與軟體業者的合作，所帶來的互補效能高，但隨著新產品線的開發，就可能結束短暫的合作關係；若透過合資方式共同經營市場的「A+A」策略，則可以拉長雙強的合作關係。 大陸客赴台觀光日趨頻繁，大陸最大的旅遊網站攜程網，於是尋求與台灣易遊網合作，共同開發陸客遊台市場。目前攜程網的台灣旅遊路線與接待服務，都由易遊網承接，易遊網則希望透過攜程網的大陸實力，強化對台灣消費者的服務。 易遊網四年前就認為，線上旅遊網站必須走向國際或區域性市場，而攜程網也看好陸客赴台觀光商機，就在易遊網有意引進外部資金、攜程網有意尋求台灣合資夥伴下，攜程網入股易遊網約兩成股份。 攜程網首席執行官范敏認為，兩家旅遊網站雖然經營市場不同，但如果沒有透過合資，雙方多少有經營know-how的顧慮，成功機會就不大，所以未來只要有好的購併標的，攜程網都有興趣，不排除加碼投資易遊網的可能。 再以統一集團與美國領導冰品品牌COLD STONE的合作案來看，不但是通路業者與產品業的雙強聯盟，雙方合資成立酷聖石公司，則是希望藉統一集團在食品與通路的操盤經驗與實力，以及COLD STONE在全球成功的產品線與經營know-how，搶進每年超過20億元的冰品市場大餅。 雙強聯盟 結合經驗實力 酷聖石表示，台灣門市沿襲美國服務，除了客製化冰品的經營know-how外，內場服務人員在顧客等候冰品時，會秀一段甩冰表演來帶動氣氛，這些為了傳遞品牌「滿足與嘗鮮」形象的作法，打破過去台灣冰店的傳統經營思維。 統一集團則擁有產品採購的資源，再加上統一超商及旗下通路事業有成熟的通路經營技術，讓COLD STONE展店與經營順利，這種合作關係不但對國內冰品市場投下震撼彈，在合資關係下，也將推動更長期的合作關係，讓彼此的策略聯盟效果更加倍。 【2009/04/20 經濟日報】

嬴家策略》創造X+ 競爭優勢

【經濟日報╱林婉翎】

金融海嘯使得市場重新洗牌，奧美廣告公司亞太區總裁梅約（David Mayo）認為，在經濟衰退中，懂得掌握機會、創造「x+」的競爭優勢的企業，將有機會成為贏家。 梅約解釋，市場上同質商品特色大同小異，販售相同產品的品牌，常比鄰而居，這些品牌即為「x」，特色不明，替代性高，只是稍加提供不同服務和價格，彼此競爭，對消費者而言，實難分差異。 面對壞景氣，選購者變聰明了。荷包緊縮，購物時錙銖必較，真正物超所值、具獨特風格的「x+」商品，才能在眾多選擇中「跳」出來，贏得他們青睞，願意掏錢購買。 比如說，有個品牌在包裝設計多下功夫，當在貨架上與同質功能的商品並列，活脫脫比其他商品多了個「+」，看起來就顯得不一樣。 感性訴求 更利於銷售 Apple便是此概念的鮮活案例。品牌精神強調「Think Different！」，一貫簡約時尚的設計風格，創造品牌的獨特性格，形成無形的市場區隔力量，第一眼便吸引消費大眾目光。 梅約認為，品牌塑造基於情感，感性訴求較理性具說服力，且更利於銷售。景氣差，企業不妨以情感層面取勝，創造「x+」的競爭優勢，用獨特價值形成市場區隔，擄獲顧客的心。 奧美集團執行長黃復華建議，企業得從消費者需求面著力，強化品牌與消費者的連結，在不景氣時，與他們同聲一氣，做好消費者調查，商品推出若能更貼近目標消費群需求，便可取得他們信賴。 梅約也指出，面對景氣巨變，消費者購物習慣正產生變化，為減輕荷包壓力，消費者首先減少不必要開支，甚至上網仔細搜尋優惠券或是進行比價，帶動宅經濟發燒，上網團購熱得很。 黃復華觀察，不景氣下孕育了四類消費族群：一是愛買成性的愛美族，景氣差仍不忘妝點自己，消費頻率不改，但降低金額；二是維持和往常般的逛街頻率，購物講求質感、樣式，但不在意得是名牌，只要物超所值，街頭設計師的自創商品也很不錯；三是極力尋找更便宜替代品的小氣一族。 第四類族群令企業最難親近。這群人口袋有銀子，但因周遭人消費意願遞減，也影響了個人消費意願；根據哈佛商業評論 （HBR）指出，這群因全球經濟衰退應運而生的「中年簡族」，已具財富地位，購買商品只為享受過程，但並非最終擁有。他們正日益降低消費意願。 價值 = 價格 x 感受的品質 品牌需正面關注消費者情感，了解目標族群所認定的價值，對商品的期望和服務，與目前品牌在他們心中的位置，對照他們的理想，根據需求努力滿足其中的落差，以提升他們的感受價值。 「價值 = 價格 x 感受的品質。」黃復華認為，不景氣時，為刺激銷售量，降價促銷是常見操作手法，但減價就如雙面刃，同時也削減了利潤，促使企業應採取更多積極做法，例如在 產品推出前，要做好消費者與競爭者分析；問市後，若有新需求與代替品搶市，馬上調整步伐，找出因應策略；當商品線發展多年，也應常思考如何持續穩定生命 力。更重要的是，回歸基本面，把壞景氣視為探照燈，在此刻，從內到外徹底評估、檢視自我的品牌定位。 「這是對企業體質的大考驗。」黃復華認為，企業應重新檢視體質，找出不景氣影響生意的源頭，是價格、服務、還是通路面出問題，把弱點最小化，重新制訂品牌經營策略。 「只說如何做，沒有做不到。」梅約說，身處變動的時代，企業不妨趁此機會，要求品牌以不同的角度檢視業務，用新方式解決老問題，給予消費大眾獨特的品牌承諾與互動情感。 他認為，經濟衰退展現罕見的機會，但企業首需把公司內部治理好，先建立好團隊共識，朝共同目標努力。組織內部力量夠強，才能在不景氣中，快速適應環境改變，展現高彈性，發揮企業資源最高效能，用「x+」的競爭優勢，取得景氣回春新時代的領導權杖。 【2009/04/10 經濟日報】

策略解讀》教育訓練投資 不惜代價

【經濟日報╱曾茹萍】

蔡蟲／繪圖 在台灣管理近千棟大樓的怡盛集團，擁有台北101大樓、宏盛帝寶等客戶，事業版圖也延伸到海外，其在物業管理市場闖出一片天的秘訣，在於確實實踐標準作業流程（SOP），且「不惜代價」地投資員工訓練教育。 怡盛集團是台灣目前規模最大的物業管理集團，邁入第26年，近幾年事業版圖遍及台灣、大陸，甚至還將觸角延伸到新加坡、越南和中東阿布達比等地。目前擁有6,000名員工的怡盛集團，年初更不畏景氣嚴寒，廣發英雄帖，預計招募數千名人才。 善用資訊科技 徹底執行SOP 怡盛有效控管國際事業版圖的秘訣，首重善用資訊科技，徹底執行企業內的SOP。怡盛18年前就將企業流程標準化、電子化，無論是表單、企業章程、各職務工作權限和內容、獎懲制度，在企業內部的資料庫都有清楚規範的SOP。 「企業一定要一步一腳印，沒有SOP，無法做大。」怡盛董事長黃平璋舉例，公司幾乎所有的事情都有SOP，小從一分表格的第一版到最新版本資料、更動次 數，大到高階主管年底分紅比率公文記錄，都完整記錄在網路上。即使現在每個月大陸、台灣兩邊跑，他一樣可以掌控兩岸的工作進度。 擁有數千名的員工，黃平璋認為要先定下明確的遊戲規則讓員工遵循，例如為確保各辦公據點和各大樓的服務品質，會提醒員工現場和辦公室都有監視系統。因此，員工也會惕勵自己做好服務、不觸犯公司法則。 但制度明確，不代表僵化。面對快速變動的市場，黃平璋認為，只有「朝令夕改」，才能滿足客戶的需求，跟上市場競爭的腳步。「發現不對，就要馬上修改、調整。」黃平璋表示，儘管公司每個人都恪遵制度規章，但也很鼓勵員工提出制度改善建議，一經採用，就頒發獎金。 黃平璋也強調，身為企業領導者，一定要以身作則，且說到做到。公司電腦化之前，黃平璋連電腦開機都不會，為配合企業運作的變化，他逼自己學電腦，現在不但每天在網路上批公文批到凌晨一、兩點，甚至所有行事曆、通訊錄、電子郵件都同步連到手機，成為重度資訊應用的使用者。 黃平璋年輕時抽菸又喝酒，成立公司後，戒酒又戒菸。要求員工「今日事，昨日畢」的他，公文也絕不延宕，早上更是7點15分之前就進公司，讓所有總經理服氣 地8點前就進公司準備早會。為了帶動企業員工學習的風氣，黃平璋也持續進修，30歲就讀政大企家班，46歲攻讀上海交大EMBA，年逾半百，今年更申請到 中國社科院博士班。 怡盛的核心業務來自服務，因此相當重視人才培育，甚至強調「教育訓練是不惜代價。」 無法完成培訓 調去當警衛 黃平璋有一套培訓人才的「強化課程」，主要針對有潛力的核心幹部和主管開設，一次為期十至14天，每天從早上6點上課到晚上11點，分組時按照成績強弱，成績好的配上差的，每組中最差的成績代表該組成績，為了不被淘汰，「強化」課程期間每個人幾乎只睡一、兩個小時。 但即使戰戰兢兢，還是有人無法完成強化課程，淘汰的結果只有兩個：回現場當警衛，不然就離職。「很殘忍，但這就是企業。」黃平璋表示，企業要的是績效，而不是苦勞的人。魔鬼般的訓練和嚴厲的紀律，背後則有企業細膩的關心做支撐。 「因為很肯給，所以敢要求。」黃平璋表示，公司雖然要求嚴格，但從不吝於關心員工和他們的家人。為了答謝員工努力付出，每年員工生日，黃平璋都會親自傳送 簡訊給壽星，而每逢中高階主管的生日、結婚周年，也會傳簡訊祝賀。公司甚至編列預算，針對兩岸數百名課長級以上的主管，只要父母誕辰，公司一定買蛋糕送到 對方的家裡。 搶占國際物業市場灘頭 「我很忙，但我還是願意抽空做。」黃平璋表示，時間是人擠出來的，不願意就會找很多藉口，因此很多員工收到他的簡訊，都很感動，簡訊也會留好幾年，不肯刪掉。 但由於賞罰分明，絕不留情，黃平璋說：「我對員工很好，但大家也很怕我。」他舉例說，主管如果請病假，一點薪水都不扣，但是他若回台灣，要主管周末加班，主管不能說「不」。 未來三年，怡盛大陸的案子將陸續開花結果，公司規模也將邁向一個新的里程。但今年迎面而來的新挑戰是，怡盛將於中東阿布達比管理25萬人住的城市，憑著堅忍不拔的毅力，黃平璋將帶領怡盛持續搶占國際物業市場的灘頭。 【2009/04/07 經濟日報】

策略解讀》上網找零件 科技拯救孤兒商品

【經濟日報╱摘自4月號《EMBA雜誌》】

整 理出堆了一周的髒衣服，總算有時間趁著周末清洗衣物，沒想到才轉動洗衣機上的時間設定鈕，鈕軸應聲斷裂。這麼一來，不只周末來不及洗衣物，就算等到周一打 電話連絡洗衣機製造商，也不見得當天就能來修，更不確定這款舊機型，還有沒有零件可以更換？難不成得買一台新的洗衣機？ 日常生活中不可或缺的家電和3C用品，只要少了一個小零件，不管是電視遙控器或冰箱製冰盒，都可能令消費者頭痛不已。 消費者的問題 企業的商機 消費者有問題，代表企業有商機。紐約的找零件科技網路公司（Partsearch Technologies）針對這個問題，開出一顆止痛藥。這家公司建立包含560個品牌、800萬個零件的資料庫，消費者可以上它的網站搜尋訂購，並享 受全年無休宅配到家、最快24小時出貨服務。如果消費者沒有把握自己可以動手裝好零件，也可以要求對方一併提供裝修服務。 找零件科技幫消費者解決常見的生活問題，成立八年以來，營收年複合成長率高達85%，已達6,000多萬美元，員工有200多名。 找零件科技有兩位創辦人，桑姆斯（Dean Summers）曾經營電子產品連鎖店，第一手觀察到消費者找不到零件的煩惱；羅邁斯特（Glenn Laumeister）的專長，是利用科技解決複雜的商業問題。他們兩個湊在一起，就可以運用科技，快速回應消費者找零件的需求。 消費者上找零件科技網站，可以依照商品種類、廠牌或型號，進行零件搜尋，也可以購買商品的說明書。花費大量心血建立的龐大目錄，列出每個零件的詳細說明及 圖示，消費者確定找到需要的零件之後，可以直接在網站上下單，也可以選擇撥打免費電話訂購，之後零件直接送到顧客指定的地點。所有程序在一個地方完成。 找零件科技當初成立的目標，就是希望改善消費者尋找零件的經驗，之後各個運作環節，也圍繞提升顧客的經驗設計。例如，消費者愈來愈希望握有控制權，零件科 技讓消費者下單後可以隨時上網查尋購買的零件目前身在何方，並提供提供30天內更換商品或退費的保證，以及購物滿75美元免費宅配服務。 跟上三大趨勢 前景看好 除了一般消費者外，零件科技還鎖定維修工作者、零售店和製造商。水電工等家庭修繕工作者，可利用零件科技的目錄順利完成工作。至於家電和3C用品零售店， 可以將送修服務外包給找零件科技，也可以自己經營送修服務，只購買找零件科技的資料庫及應用軟體，或者請該公司擔任顧問，協助建立送修服務。 同樣地，家電和3C製造商，也可以將整個送修服務外包給找零件科技公司，由其建立及更新維護零件資料庫、代為經營客服中心，以及安排零件的庫存、配送等。 創辦人羅邁斯特目前擔任找零件科技董事長兼執行長，去年接受美國dBTechno科技新聞網站專訪時，他表示，找零件科技跟上了三大趨勢，因此他相信公司的未來看好。 首先是跟上科技趨勢。羅邁斯特分析，消費者的日常生活日益依賴各種科技產品，手機或電腦的某個零件壞掉或弄丟時，他們會希望待修時間儘可能縮短。 其次是跟上環保趨勢。家電和3C用品的某個零件出問題時，維修人員常常會告訴消費者：「這個零件不好找，價格也不見得便宜，你要不要乾脆買一台新的？」結果只因為找不到一個零件，消費者被迫丟掉整台機器。如今環保意識抬頭，如果零件還買得到，而且可以馬上知道價位，多數人還是願意留住舊機器。 最後是跟上了不景氣的大環境。經濟不景氣使得維修商品的人增加。如果舊機器還能用，許多消費者不會選擇購買新機器。 羅邁斯特表示，公司希望成為零件世界的亞馬遜網站，讓買零件像買書，只要上一個網站，就能輕鬆完成所有程序。目前看來，雖然找零件科技的規模遠比亞馬遜網站小許多，但確實做到了亞馬遜網站類似的功能。 （本文摘自4月號《EMBA雜誌》，www.emba.com.tw） 【2009/04/02 經濟日報】