新書快遞》打造新人脈圈──公關on-line

作者：大衛．菲力普 出版：沃爾文化 現代公關業者要如何經營自己的人脈圈？在網際網路發達的現代，公關業界有什麼本質上的改變？誰說MSN、即時通只是偷懶、聊天的工具？ 妥善利用這些新時代網路軟體工具，即使足不出戶，也可巧妙的運用指尖經營屬於自己的線上人脈圈。 21世紀，網際網路的演進直接促使公關實務產生了革命性的改變，此種改變不僅影響公關專業溝通的方式，也改變了溝通本身的性質。本書主要陳述如何有智慧地並有效地使用網際網路這個強而有力的新興溝通媒介。 作者針對網路發展所衍生的組織聲譽管控及保護，提供一些明確的建議。本書主題亦涵蓋整合性溝通、網路衝浪（網路搜尋）、轉換及監控網站、評估網際網路特質、創造資源、尋找夥伴 、連結內部與外部網路使用者 、使用電子郵件溝通、網路成員關係結盟等議題。 【2006/04/29 經濟日報】

好書導讀》新興六強風起雲湧

書名：金磚不只四國 作者：朱雲鵬 出版：高寶 有兩個動機讓我寫這本書。一是我教授經濟發展多年，分析開發中國家經濟競爭力的養成、壯大或衰退；這些變化轉換成數字，或許只影響到成長率幾個百分點，但對人民生活影響之鉅，超乎想像。 如土耳其1950年代開始，約隔十年發生一次通貨危機，民不聊生。幸運的是，包含土耳其在內的許多新興國家，經由長時間在希望和絕望之間擺盪，總算學習到寶貴的功課，而在最近五到十年趨向於穩定和進步。 和土耳其一樣，擺脫過去政治陰影，逐漸走向改革開放、拚經濟的開發中國家還有許多。日益著名的「金磚四國」──巴西、俄羅斯、印度和中國大陸，後三者起步都遠早於土耳其。巴西雖然較晚，到了2003年魯拉上台後，也走向穩定改革之路。 有了這些發現和感想，加上最近國際機構也開始重視開發中國家的崛起，讓我覺得將平時所教授的一些內容，寫成通俗文字的時機到了。去年因緣際會，參與《金磚四國關鍵報告》一書出版，獲得很多回響。但金磚確實不只四國，還有許多值得介紹的經濟體，這本書除了以最新資訊再度分析金磚四國外，又介紹了「新興六強」 ──南韓、土耳其、印尼、菲律賓、泰國和墨西哥。 另外一個寫書的動機是，新興經濟體崛起之後，許多朋友會問投資方面的問題；現在，金融產品消費者的數目增加了，受騙的案例也日益增多，如何讓消費者獲得有用的資訊，可以在低利率的環境下求生，作全球資產配置，慎選新興市場的基金，則是我另外一個想要藉本書傳達的訊息。 本書兼顧四個面向， 一是透過資料的整理和消化，把各種資訊整合成「燈號」（紅燈、紅黃燈、黃燈、黃綠燈和綠燈），作為判斷個別國家中長期成長看好程度的綜合指標。 二是特別重視公共制度面；設計了整體競爭力指標，下分總體經濟、科技能力、公共政策、人力資本四項，來評判國家競爭力。 三是對個別經濟體的政治、社會和經濟的歷史演變作了介紹，也考慮最新發生事件的衝擊和影響，藉以了解其所累積的實力和挑戰。 （作者是中央大學經濟學教授、台灣經濟發展研究中心主任） 【2006/04/29 經濟日報】

新書快遞》從杜拉克到郭台銘的101個智慧

作者：郭泰 出版：遠流　 或許是受過新聞專業寫作訓練的緣故，30幾年來作者讀書已經養成寫札記的習慣。本書101個智慧，是他閱讀100多本經營管理類書籍後的心得報告。 台灣缺乏資源，金礦與煤礦早已挖光，森林也已砍伐殆盡，而今勉強及格的經濟成果———1.4萬美元的國民所得與2,500億美元的外匯存底，完全憑恃的是腦力資源，也就是「智慧」。 如今，國與國之間已無邊界，世界已經是平的，台灣企業界面臨全球各國（以前只是少數幾國）的激烈競爭，在詭譎無情的殘酷戰局中，如何脫穎而出，所依賴的，還是「智慧」。 智慧來自經驗。 台灣首席企業家王永慶也說過：「學歷不等於實力，只有從實務經驗中才能培養堅強的實力。實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大。」 笨蛋才從自己成功與失敗的經驗中獲取智慧與教訓，智者懂得博覽群書，從中借鏡別人的經驗，學習旁人的智慧。 本書每一則雖然只有短短800到1,000字，卻是一本書（或兩三本）十幾萬字的濃縮結晶。書中的每一篇，都是企業家或專家學者歷經許多磨難與經驗，才累積出來的點滴智慧結晶，所以，其中任何一則故事，甚至簡簡單單的一句話，都可能帶來重大啟示。 【2006/04/29 經濟日報】

新書快遞》蘋果橘子經濟學

作者：史帝文．李維特 出版：大塊文化 經濟學擁有獲得答案的絕佳工具，但嚴重缺乏有趣的問題。被喻為經濟學界的印第安那瓊斯的李維斯，發掘了許多看似幽默怪誕，卻與日常生活息息相關的「經濟問題」，比方說：墮胎合法化何以能降低15年後的犯罪率？小學老師與相撲選手為何有作弊的通性？從游泳池每年殺死的小孩比槍枝來得多的數據，怎麼推論出理想父母的條件？三K黨和房地產業務員有何相同特質？販毒既然好賺，為何毒販還是窮得只能跟他母親住在一起？這些探討議題極有可能創立一個全新的研究領域，並影響最近十年的經濟學動向。 本書的目標在於探尋每件事情背後隱藏的一面，剝去現代生活的一兩層表皮，觀察內部的運作狀況。因此作者發明了一個全新的研究領域：蘋果橘子經濟學，像是一顆蘋果，用經濟學的剖刀切開，裡頭竟然是橘子。這種剖刀憑藉的是經濟學裡俯拾皆是的工具，不同的只是改從最有趣而關鍵的點切入。 【2006/04/29 經濟日報】

新書快遞》領導的技術

作者：溫伯格 出版：經濟新潮 本書指出領導者最重要的思考架構與技能，舉例深入淺出，讓人透過不斷自省與意會，以及與作者的對話獲得成長，自我修練領導的境界。領導就像性一樣。面對這類議題，許多人都不願意正視它，甚至覺得難以啟齒，以為領導是與生俱來的能力。事實上，領導是可以經由學習得來的。 作者分析不同的領導風格，將重點放在成功領導者最常採用的「問題解決型」領導風格。這類領導者有非常獨特的共同點，即兼具三個特定領域的技能：「創新」、「動機」及「組織」。 書中更提出不少關於領導的智慧箴言，搭配故事性的引導，使人省思再三。 【2006/04/29 經濟日報】

好書導讀》在別人眼中，你穿什麼樣的夾克？

書名：有心機，不使壞———高尚的辦公室政治學 作者：Rick Brandon, Marty Seldman 出版：商周 達斯提．貝克是職業棒球賽2002年國家聯盟冠軍舊金山巨人隊、2003年問鼎冠軍寶座芝加哥小熊隊的經理。他曾經表示，每位球員的名譽都是他的「夾克」。一有新球員加入，他都會問這位大聯盟明星，認為自己穿什麼樣的夾克，以及要怎麼做，才能讓那件夾克更好看。 如果你真想在公司出人頭地，也需要用類似的方式，去看看自己在公司裡的形象，也就是你穿的夾克。你這個人、你的優缺點，會給別人留下一些印象，這些印象成為凍結的冰山，可能阻礙你，也可能增進你的影響力和權力。在公司裡的名聲，或者口碑，會跟著你走，影響你個人和所屬團隊的信譽。 哪些印象有益 瞭解哪些印象對你有益，或者有害，是最根本的動作。 正面印象：希望別人提到你的名字時，聯想到哪些特質？正面的特質顯然包括合群、熟悉本行、積極主動或多才多藝、重視工作倫理、願意多付出一些努力。 負面印象：不夠盡心竭力、缺乏忠誠度、缺乏時效、沒有融入公司的文化等難聽的標籤，一旦貼到你身上，別人難免用異樣眼光看你，進而危害你的事業生涯。 似褒實貶的印象：有些特質聽起來是正面的，卻將你的專長或事業局限於一隅。這些標籤可能「實至名歸」，也可能是有人在背後搗蛋破壞製造出來的。例如，「朱安是個專家。」被人這麼一說，朱安也許不再被視為具備跨職能的人選。 知道哪些特質，以及什麼樣的個人印象對你有幫助，或者造成傷害，十分重要，「入鄉隨俗」是組織圓熟力的一環。你的公司或文化對哪些特質有好評或者不給好臉色看？曉得這件事，可以幫助你重新塑造個人形象，把你放出的「個人電波」管理好。 你被視為「好好先生」嗎？在某些公司，當個好好先生很重要，例如美國中西部的公司相當重視人際技巧。傾聽技巧不好或者缺乏彈性的人，可能被送去接受教育課程，學習「如何在遊戲沙坑和大家好好相處」。 有些公司卻會因為你「人太好」而排擠你。我們有一位客戶，她從工作氣氛融洽的東岸一家保險公司，跳槽到競爭十分激烈的一家加州大型軟體公司。公司告訴她，開會時要積極挑剔別人的意見，因為他們推崇嚴謹的研究精神，不在意組織是不是一團和氣。她坦承自己實在適應不來，沒辦法忍受那種冷酷無情的文化。有些公司中，如果你不狠下心腸裁員或嚴格要求團隊，就會被貼上妨礙升遷的「人太好」標籤。 組織印象指標 下面是可以留意的一些「路標」，協助你判斷組織認為什麼是好的印象、壞的印象，以及似好實壞的印象。 公司的優先要務：從組織正式的優先要務和「官方」發表的理想特質，可以找到許多蛛絲馬跡，曉得哪些個人印象是公司欣賞的。 聯邦快遞以前喊出「每回都準時」的口號，精明的人聽了就知道，開會必須準時。 公開發表的核心價值：公開發表的指導準則或核心價值，如品德操守、顧客至上、尊重他人，構成正面的個人形象目標。從新進員工的訓練教材，可以得知組織喜歡的行為常規。 企業文化：必須在各種文件的字裡行間、平常的談話，根據直覺去發現。 誰升誰貶：分析組織如何描述那些英雄、楷模、獲得擢升的人、明日之星、公司的傳奇人物。也設法瞭解組織會如何形容那些被攆走、降級、責備、外放的人。 非正式的物品和儀式：留意公司視若至寶的一些物品，例如某些獎盃，用以凸顯公司重視的信念；入口大廳的藝術品，可能暗示公司的重要價值；老舊的設備，刻意和過去、創辦人、傳統搭上關係。組織舉行的慶典儀式也會透露核心價值，例如從蘋果電腦以前舉辦的「啤酒狂歡會」，可以知道這家公司強調隨意不拘和歡樂的氣氛。 歷史傳說：有些公司有豐富的典故軼事可談。這些歷史傳說具有啟發意義，透露了員工具備哪些價值，才更有可能在公司出人頭地。基因科技公司喜歡和每一位新員工、每一家新供應商談創業源起：創業投資家史旺森打電話約見史丹福大學的波爾博士，他們在一家酒館談了三個小時。兩人在餐巾紙上塗鴉，規劃這家新創公司的未來。那個關鍵時刻，體現了隨意不拘、重視科學和創業精神的價值。 不從流俗的做法：有些公司在走道擺放爆玉米花機和乒乓球桌。有些公司給員工掛上怪異的頭銜，例如首席傳教士、歡樂鼓舞長。從這些做法，可以看出它們不喜歡墨守成規。 高階主管的個人成見：除了正式的組織優先要務和非正式的文化常規，也不能忽視權勢人士本身特有的偏好。 高階主管心中的盤算：高階主管可能在和外部顧問或企業教練談過，或者讀到一條新的領導原則之後，把注意焦點放到新的事情上面，或者產生新的價值觀。他的作為會使正面或負面的印象特質改變。 危機或「關鍵時刻」的大逆轉：組織想要或不想要的特質，可能因為外在的因素而迅速改變。在引起公憤、發生傷亡慘痛的工安事故等危機後，組織的環保立場有可能製造新的禁忌或行為常規。 【2006/04/29 經濟日報】

【大師輕鬆讀】市場達爾文法則（Dealing with Darwin）

【期號】No.175 【出刊日期】2006-04-27 【類別】經營管理 【原著作者】傑佛瑞‧墨爾（Geoffrey Moore） ＊講到創新，很多人就想到「變魔術」：變出個全新產品，就可以打遍天下。這不是有意義的創新！創新和發明不同，創新的目的在創造成長與獲利。 ＊不同市場生命週期，需要不同的創新挹注企業與商品新生命 。這個創新也許發生發生在流程、平台，也或許是和顧客或協力廠商，有時甚至什麼也不做，只須異想天開替產品找出酷酷的新用途。創新很有趣，有15種戲法可以變。 市場變，策略跟著變，創新讓你抓住15種黃金市場！ 在自然界，生物必須通過達爾文提出的適者生存考驗。跟自然界一樣，市場也存在適者生存的現象。企業要求生存、求發展，就必須持續創新，才能夠保有競爭優勢，至於該採用哪種創新才可以創造最大報酬，則要視市場變化和演進而定。 最適切的操作方式如下： ◎在仍處於萌芽期的新興市場，創新必須偏重於建立產品優勢。‧破壞性創新策略--破壞性創新是大多數人在提到創新時，最常想到的策略。破壞性創新的意思是開發新產品或新服務，因為新產品與現有產品完全不同，所以可以開創出全新的獨創市場。 ◎一旦市場邁入成熟期，創新的重點是建立營運優勢或顧客關係優勢。‧體驗創新策略——體驗創新是顧客關係優勢最極致的表現。採行體驗創新的意思是，嘗試用體驗創造差異，讓產品帶給顧客不同體驗，而不只是讓產品具備不同功能。要有效運用體驗行銷策略，必須做到下列幾件事： 1.公司目前的主力產品或服務已經是大宗商品。 2.體驗必須是能夠複製的。 3.必須提供顧客獨特價值的體驗，讓顧客認為自己從中學到了原先不了解的事物。 ◎在處於衰退期的市場，運用產品類別更新發展方向，才能創造競爭優勢。‧收割和退場策略--沒有任何市場是會持續不墜的。如果可以明顯看出自然和結構性創新都行不通時，那麼企業就應該退出市場。退場可以透過融資收購，或是其他機制來達成。 IBM面對創新的思考 台灣IBM公司總經理 童至祥 為提升競爭力，企業除了增加技術、產品與服務等方面的投資、發展，還要進行組織調整，如今全球企業與政府單位的領導者，紛紛將「創新」視為組織發展的首要工作。他們體會到，改善舊有作業模式並不足以讓企業取得優勢，必須採納新的解決方案、創造全新利基才能致勝。簡言之，創新是為組織開創永續競爭力的重要關鍵。 有意義的創新創新（Innovation）不僅只是發明（Invention），而是將發明大量運用在對社會與產業有價值的事情上，意思是，現代企業所追求的是「有意義」的創新。因此，企業必須不斷拓展創新的意義與可能性，將其應用在與企業發展相關的各個面向。隨著經濟體系運作走向全球化，許多有別於以往的商機應運而生，也開啟了新型態的競爭態勢。不論是成熟或開發中的市場，各企業與組織在追求營收成長與降低成本時都面臨了許多新類型與更嚴峻的挑戰。透過各式各樣先進的協同合作模式，整合與企業內外部資源，採用新的思惟來落實創新，才能為企業帶來更多的機會。正因為創新能帶來全新的視野及獲利的契機，所以企業應抱持勇於突破自我、面對挑戰的決心，以期在詭譎的商業環境中，開創企業新藍海。 「投入單一創新方向看起來風險很高，而且需要很大的勇氣。然而事實上，根據達爾文物競天擇的理論，這種方式是風險最低的。」 傑佛瑞‧墨爾 選定組織推行創新的重點方向應該選擇哪一項創新策略作為公司的發展要務。選定某項創新策略之後，就要公開宣示組織要推行這項策略，並且擱置其他策略，然後就要運用組織所有的資源和努力，全心推動這項策略。選定策略之後就要去找出方法，進一步補強這項策略。基本上，組織應該朝向一個關鍵目標邁進，這個目標是：選擇特定創新策略並且熟練運用，在自己與競爭對手之間，建立起長期而持久的明顯區隔。 ◎創新管理策略 ‧成長市場1 破壞性創新策略2 應用性創新策略3 產品創新策略4 平台創新策略 ‧成熟市場5 價值工程創新策略6 整合創新策略7 流程創新策略8 價值移轉創新策略9 產品線延伸創新策略10 強化創新策略11 行銷創新策略12 體驗創新策略 ‧衰退市場13 自然創新策略14 結構性創新策略15 收割和退場策略 ◎管理組織內部的慣性

大企業也可以有良心嗎？西南航空的危機處理

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/4/28 ■書名：信念與財富 ■作者：Marc Gunther ■出版：臉譜 對西南航空公司的總經理兼營運長芭瑞特(Colleen Barrett)來說，2001年9月11日早晨跟其他任何一天早晨沒什麼兩樣。 當天，有一名員工打斷了芭瑞特與新聞媒體的第一場會議，告知她有一架飛機撞上紐約的世界貿易大樓(World Trade Center)。芭瑞特將電視轉到CNN頻道，打電話給人在家中的公司創辦人凱勒赫，然後前往會議室，準備召集公司的資深高階主管進行一場緊急會議。不到 1個小時之內，聯邦飛航管理局(Federal Aviation Administrat ion)有史以來第一次關閉全美國的領空。在西南航空的會議室內，負責飛航安全、安檢措施與航班調度的副總魏爾斯(Greg Wells)開始計算公司當時還在空中飛行的飛機數量；在感覺有如好幾個小時的時間裡，有一架飛機下落不明，最後才發現，該架飛機已經改道往密西根州激流市(Grand Rapids， Michigan)。 在那個星期，西南航空員工接受了前所未有的試煉。航空界中從來沒有人預料得到，會發生這種以飛機作為戰爭武器的恐怖攻擊事件。但是，如同芭瑞特、派克與其他人後來所了解的，對於九一一事件以及其後續衝擊，原來西南航空早已有萬全的準備。 首先，西南航空的員工習慣自行解決問題。西南航空不是一家按照規則行事的公司。訂位專員、票務專員、空服員、甚至連機師與行李處理員都受過訓練，要先協助顧客，之後再提出問題。 因此，舉例來說，當派駐在芝加哥的機長泰勒(Terry Taylor)得知，自己原訂要駕駛飛往羅德島普文敦斯(Providence， Rhode Isl and)的西南航空班機正要改降到密西根州激流市時，他當下隨機應變。由於激流市不是西南航空的飛航地點，西南航空在該處並沒有地勤人員。在飛機降落之後，泰勒對機上的65位乘客說明剛剛發生的事情，他並徵調了一架樓梯，親自帶領乘客走入航站。接下來，他跟副機長爬到貨艙上去卸下行李。他們替某些乘客訂好旅館房間，並且替其他人安排租車。隔天一早，泰勒將剩下來的旅客送到美國鐵路公司 (Amtrak)火車站，並用自己的信用卡幫乘客購買車票，送他們回芝加哥。 處處都有類似的故事發生。在九一一事件發生當時，西南航空有3 60架飛機正在執勤，其中有85架飛機改道飛往他處。在伊利諾州墨林市(Moline)，有一位機長陪伴一位獨自搭機的男孩到旅館房間，並在房內陪他打電動；這位機長後來帶著機組人員跟乘客去看電影。 在恐怖攻擊事件發生之後，西南航空立刻宣布，要對已經購票要在 9月分內任何一天搭機的旅客全額退費。在所有一線航空公司當中，這是最大方的政策。「如果我們想要忠於自己，我們一定要退費給顧客，」西南航空的財務長凱利(Gary Kelly)說。他後來估算，這項政策最後讓西南航空損失了5千萬到1億美元，但顧客對此則是心懷感激。 這一點凸顯了西南航空對九一一事件已做好的另一項準備：該公司的顧客比其他航空公司的顧客都要忠心不二。令人難以置信的是，某些顧客對九一一事件的反應是，他們將自己累積得到的免費機票兌換券寄回給西南航空，或是退還他們應得的支票。「我們希望設法回饋該公司多年的優質服務，」一對將66美元的退款又還給西南航空的加州夫妻寫道。 有人說，危機不會造就性格；危機會顯露性格。西南航空的性格是經過30年的時間，透過一次又一次的決定日積月累而形成的。在2001年的9月，這份特質顯露無遺。

資誠園地》所得基本稅額對個人最低稅負影響

■ 王國華 (四) 個人如未依法申報交易所得，或未提供證明所得額文件者，稽徵機關按下列方式，計算其所得額： 1. 已提供交易時實際成交價格、或已查得交易時實際成交價格，但無法證明原始取得成本者，以實際成交價格之20%，計算其所得額。 2. 未提供交易時實際成交價格者，以公司淨值計算收入，並以收入75%計算所得額。 未來若實際交易所得獲利率超過20%，納稅義務人似得選擇不提供原始取得成本證明文件方式，以求適用較實際交易為低所得標準計算交易所得。雖草案有規定，如稽徵機關查得實際所得額較依前項規定計算所得額為高者，應依查得資料核計，惟實際執行情形如何，有待觀察。 二、 個人海外所得是否有新台幣100萬元免稅額？ 依施行細則草案第15條規定，自民國98年1月1日起，個人海外所得如未達新台幣100萬元以上者，免予計入個人最低稅負制稅基，超過新台幣100萬元以上者，應全數計入。是以，個人海外所得並未有新台幣100萬元免稅額度，特提醒納稅義務人留意。此外，上述草案並未針對個人海外所得計算方式提出相關規範，仍有待追蹤後續發展情形。 三、 民國95年以後，如有增購保額等修改人壽保險契約情形，其相關保險給付是否即需納入個人最低稅負制稅基？ 依施行細則草案第16條規定，應納入個人最低稅負制稅基計算之人壽保險及年金保險給付，係指保險開始日期在民國95年1月1日以後人壽保險及年金保險契約。實務上，保險契約生效後，如有增購保額、變更受益人等修改保單情形，保戶雖需補繳自原始保單生效日起至修改日止保費差額，惟修改後保單生效日期仍為原始保單生效日期。是以，民國95年以後，如有增購保額等修改人壽保險契約情形，如保險開始日期係在民國94年12月31日以前者，其相關保險給付則無需納入個人最低稅負制稅基。 此外，該草案中賦予保險公司通報國稅局其已支付之保險給付義務，納稅義務人切勿心存僥倖而不申報。 四、 員工分紅配股市價超過股票面額差額係如何計算？ 依施行細則草案第17條規定，員工分紅配股市價係指股票撥入員工集保帳戶或股務代理機構所定可開始領取股票次日收盤價，如該日無交易價格，則以之後第一個有交易價格日期收盤價估定。 此外，如為未上市櫃公司股票市價，則以最近一期經會計師查核簽證之財務報告每股淨值估定。此項規定，對未上市櫃公開發行公司員工較為有利，因為此等公司股票之行情價格通常超過公司每股淨值。 最後，上述草案規定恐將對以往常見「個人及營利事業間股權買賣的稅務規劃方式」產生重大影響。依目前草案規定，營利事業出售未上市櫃及興櫃公司股票交易所得，其售價較時價為低者，除提出正當理由及證明文據、且經查明屬實者外，應按時價核定其售價。時價應參酌該股票交易日前30日交易量為出售數量50% ～150%間成交價格認定，如查無上述同時期相當交易量成交價格，則按交易日公司資產淨值核算每股淨值認定。營利事業未來出售未上市櫃股票時，其處分價格合理性宜多加審酌，以避免衍生額外的租稅成本。（下）（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄周五刊登） 【2006/04/28 經濟日報】

企業社會責任當道

■ 江逸之 4月11日下午兩點，信義房屋董事長周俊吉與160多位分店長坐在教室裡，仔細聽著輔大企管系講師楊百川講述企業倫理，時而周俊吉低頭抄寫著筆記。 不談業績、只講企業倫理的課程，已經在信義房屋的月會，行之有年。 再把鏡頭移到3月28日，北京星光熠熠。可口可樂、豐田汽車、通用汽車、西門子、英國石油、殼牌石油等全球前200大企業的中國區CEO都齊聚北京。400多位跨國企業領袖熱絡地討論企業要如何善盡企業社會責任。 企業社會責任（CSR，Corporate Social Responsibility）的風潮，開始從歐美先進國家，席捲台灣產業界，成為管理新顯學。 《遠見》雜誌為促進台灣企業與國際CSR潮流接軌，2005年首度針對國內上市企業舉辦「企業社會責任大調查」。今年，《遠見》第二屆CSR調查，引起更多企業關注，獲選企業也增加到13名。 CSR成績 從不及格到68.2分 回收問卷統計顯示，國內上市企業的企業社會責任平均分數也從去年的58.2分，提升到68.2分，大幅增加10分。 放眼北歐的瑞典，幾乎所有的中大型企業都設置了CSR部門，或設立CSR經理職務，負責推動企業社會責任業務。 但在台灣，只有19.4%的企業設立了企業社會責任專責人員或部門。 紡織業由於國際布局甚深，大部分業者都設有企業社會責任的專職人員。 以成衣廠聚陽實業為例，早期聚陽是由一位副總經理負責督導企業社會責任業務，「並由一位人資部門的員工兼任實際工作，」聚陽副總經理羅志一坦承。 但為了因應2004年底全球紡織品取消配額的衝擊，聚陽2004年7月在總經理室設置企業社會責任專責單位，「並且在台灣、大陸、菲律賓、印尼、柬埔寨與薩爾瓦多廠，每個廠區設立至少一位的CSR專員，」羅志一強調。 95.8%重視財務透明 卻有31.3%不願上網公布 問及哪些企業社會責任最重要，95.8%的企業認為財務資訊即時透明揭露，是最重要的企業社會責任，其次為維護員工權益（87.5%）與做好環保工作（74%）。 但只有三成左右的企業會把提升社會公共環境（33.1%）、要求供應商做好社會責任（29.6%），當成重要的企業社會責任。「台灣企業只把CSR當成公司內部的事情，都是利己，極少有利他行為，」中原大學企管系教授胡為善指出。 就連美國冰淇淋業者Ben ＆ Jerry，都很重視上下游供應商是否履行企業社會責任。早期Ben ＆ Jerry採購OREO餅乾作為原料，有一天這一家冰淇淋業者居然登報向社會大眾抱歉，「因為Ben ＆ Jerry董事長發現OREO也生產香菸，」合作金庫董事長陳沖指出。 既然，財務透明度被視為企業社會責任之首，卻有31.3%的企業尚未在公司網站上公布完整的財務資料。 目前，透過網站揭露財務資訊，金融業做得最完善。玉山金控在併購高企銀時，在董事長黃永仁堅持下，兩家銀行合併當天，同步把所有的公司營運資料更新在網站上，「這可是全球第一個同步揭露資訊的案例。」 90.4%提供員工旅遊補助僅12.5%有托兒安親 而在員工福利的具體做法方面，高達90.4%的企業提供員工旅遊補助，其次是81.7%企業有勞健保以外的團保與健康檢查補助。 值得注意的是，只有12.5%企業提供托兒安親服務，21.5%的公司有幼嬰哺乳設備，「這的確會影響到一部分的婦女再就業的權益，」中央大學教授李誠表示。 早在1970年代，美國3M總部就開始推行「雞湯計畫」，在各分公司設立專屬的護士，負責帶員工的小孩去看病。 3M的貼心安親服務，肇因於一位女性法務主管，因小孩發燒，請假回家帶小孩看病，導致公司損失數百萬美元合約，「3M董事長寧願花錢雇用護士，來解決女性員工的安親問題，」李誠說。 僅有52.7%企業提供員工子女教育補助。永光化學總經理陳偉望表示，早在20年前，永光化學就開始實施員工子女學費全額補貼，直到最近幾年，由於公司規模擴大，才修改成大學補助金額1萬5,000元，高中5,000元。對於過世員工家庭，永光仍然照顧其子女到20歲成年前。 93.2％經常舉辦教育訓練 但七成企業教育費用偏低 雖然，大部分企業家經常抱怨缺人才，但調查顯示他們大多寧願從其他公司挖角，而比較不願意花錢培養員工。 調查顯示，高達93.2%的公司表示，經常舉辦員工在職訓練與終身學習活動。但72.3%企業每年花在員工身上的教育訓練費用，還不到年營收的千分之五；其中，只有7.8%的電子業者願意拿出營收的2%用於員工訓練。 在多數企業不願意投資員工教育訓練的狀況下，友達光電卻很鼓勵員工進修，2001年成立友達學院，由總經理陳炫彬擔任校長，並且設置24小時開放的「友達書城」，提供員工隨時借閱書籍。去年，友達就開設了4萬小時的課程，上課人次超過3.3萬人。 28.3％企業設有基金會慈善公益多 環保教育少 分析國內上市公司的企業社會責任七大構面，「社會參與」是最弱的一項。 《遠見》雜誌調查顯示，28.3%企業成立公益性質的基金會，更有88.5%的公司2005年進行社會公益捐款，較前一年度成長20.2%。 在企業公益捐款金額方面，58%的公司公益捐款金額還不到營收的萬分之五。 再深究企業公益捐款的用途，高達56%公司的公益捐款投入慈善活動，接下來為賑災（34.4%）、藝文活動（32.1%）。最少企業投入的公益活動就是環保與生態教育（18.5%）及學術講座（25.8%）。 「做慈善比較容易上報，教育推廣與環保就很難得到媒體的青睞，」胡為善分析。 十多年來，永光都是在做「燒冷灶」式的公益活動，協助工廠所在的桃園縣小學開設品格教育與贊助教具，並且推動電腦稽核、公司治理的教育推廣與研究，「這些大概媒體也不太會有興趣報導，但卻是最重要的公益項目，」永光化學副總經理蔡瑞安苦笑地說。 CSR提升企業價值 公平義取天下財 最難 善盡企業社會責任的企業，往往是這個產業的領頭羊，CSR與公司的營運績效呈現正向的循環。「做好CSR，最後都會回饋到企業本身，提高品牌的價值，」中華徵信總經理張大成指出。 「企業在營運的過程中，就應該善盡企業社會責任，而非事後捐錢彌補，」信義房屋董事長周俊吉強調，CSR的觀念應內化成企業文化的一環。 （本文摘錄自5月號《遠見雜誌》） 【2006/04/28 經濟日報】

跨國營運典範》整合全球員工 發揮最大潛能

■ 資誠智識服務中心 語言及文化差異，對擁有來自各國員工的企業形成極大挑戰。善用全球員工多元的經驗與專業，並以獨特的企業文化與願景結合來自各地的員工，企業才有機會成功攻占全球市場。最佳實務企業會採： 透過論壇強化全球主管與員工的關係：與認識的人合作，成果通常最好。全球主管與員工建立穩健的關係，有助於形成一個新鮮點子、知識及經驗的交流網絡。頂尖企業會定期舉辦論壇、研討會，或針對特定議題的全球性任務編派等，讓員工有機會發展工作關係。 給予參與國際事務工作的員工文化體認訓練：海外事業能否成功，端看外派員工對當地文化與企業實務的瞭解程度。對外，文化認知是確保企業有效與客戶互動、與合作夥伴進行協商，並開發符合當地需求產品的關鍵；對內，文化認知也有助員工互相瞭解，更有效率的共事。 藉由國際派遣發展領導能力：跨國企業擁有多元化的員工，若懂得讓適當的人從事適當的工作，便可善加利用這個特性創造優異的績效。頂尖企業會發展正式流程，管理人力資源資訊，讓擁有寶貴技能的員工投入最迫切需要他們的領域。 人力資源政策因地制宜：依各國標準調整人力資源政策，才能有效吸引並留住當地人才。跨國企業可以讓外派人員及當地員工共同合作，在平衡企業文化與當地文化的情況下，找出最適合當地的人力資源政策與實務。 以一套完整的計畫管理國際派遣任務：跨國企業或多或少都會有外派員工，協助其達成國際業務目標。為了讓派遣任務成功，最佳實務企業會擬定一套完整的計畫支援外派員工，以確保他們維持高績效，並於任務結束後順利返國就職。此計畫應該將薪資、績效獎金、生活費用等明文列入薪資政策，並提供必要的訓練及行政支援等。 【最佳實務】 全球最大的消費產品製造商聯合利華（Unilever）有一套專門為全球經理人設計的計畫，以協助他們建立穩健的關係。該公司會定期派年輕、資淺的經理人赴總公司或各地子公司進行短期任務。藉由這類外派任務，讓年輕主管進一步學習專業知識，也能認識更多的工作夥伴，為未來擔任領導者鋪路。 美國通訊產品設計與製造商Tellabs決定在德國成立分公司，該公司人力資源主管迅速體認到調整人力資源政策，以符合德國勞工市場標準的重要性。原先， Tellabs提供新進人員15天年假，這雖符合是美國的規定，卻少於德國多數雇主提供的25到30天。Tellabs發現，儘管會增加成本，為了吸引、維繫最佳人才，符合德國的標準仍是值得的。如今，該公司提供德國員工25天年假，年資每增加一年便增加一天。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/04/28 經濟日報】

走出服務迷霧》陪伴 讓顧客更窩心

■ 林婉如 詩人艾略特說：「我們不能停止探索，但是探索之後，往往最後會回到原點。」探索服務的原點，就在於「陪伴」兩個字，特別是當顧客有問題需要解決時。 以醫院為例，患者幾乎都處於某種程度的焦慮、不安與慌張，一旦進入醫院大廳，無所適從、不知所措的表情，往往明顯寫在臉上。此時，服務台人員的「陪伴」服務可分幾種層次。 一是等顧客靠近服務台詢問「請問骨科病房在那裡？」回答「在11樓。」 二是等顧客靠近服務台詢問後說：「骨科病房在11樓，你可以搭乘這頭的電梯到11樓，走出電梯後右轉就看到了。」並搭配手勢指引。 三是觀察進門顧客的神色、瞭解他的需求，主動上前詢問：「需要我幫忙嗎？」等顧客說完，進一步引導到電梯口：「骨科病房在11樓，你搭電梯到11樓。」並按電梯按鈕，引導他進入電梯且提醒「到達11樓後，向右轉就可以看到了。」 第四種是針對年長、行動不便或特殊狀況者，親自帶到骨科病房。 對問題亟待解決的顧客來說，服務人員的陪伴越多，越能讓他們定下心來。 再如，顧客最不喜歡一問三不知的服務人員，「不知道」、「不清楚」、「不是我負責的」這類推得「一乾二淨」的話，完全沒有達到「陪伴」的原意，當然會讓顧客心生不悅，更遑論滿意了。 比起「請等一下」或「請稍後」等服務人員回應，「馬上幫你處理」、「即刻就來」較能討顧客歡心，因為行動陪伴較多。另外，與其說「請問你的事情很急嗎？」，不如說「我知道你的事情很急要」，因為後者的心理陪伴較深。 顧客消費前，需要給的是「量身訂做」的陪伴。例如，顧客喜愛享受自我判斷與自我做主的快感，就讓他擁有「發球權」，只要讓他知道服務人員在那裡，並隨時待命即可。 有些顧客喜歡貼近式的陪伴，服務人員得詳細說明、熱絡招呼，稍有怠慢即被認為服務不夠周到。這其中只有「人際距離」上的差異，心理上「陪伴」的感覺與需求是一樣的。 基本上，顧客希望自己決定：服務人員該在什麼時候出現，該在什麼時候做進一步的說明。所以，服務人員得具有「察言觀色」的敏感度，才能測知顧客的類型與需求。 陪伴不一定是直接的接待，透過電話、簡訊、e-mail， 或一聲稱謂、一朵玫瑰花、一張卡片，都可以讓顧客感受到你的陪伴。 最近，兩位朋友要參加公司在巴黎舉辦的業務表揚大會。其中一位，我並未向她購買保險，出國前打電話問我是否需要代我購買名牌商品。另一位是我的保險經紀人，她寄卡片告知開會期間的職務代理人。她們兩位雖然身處國外，服務卻依然「陪伴」著我 。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/04/28 經濟日報】

大前研一：創新產業才能在第四波經濟勝出

（中央社記者林惠君台北2006年 4月26日電）
國際趨勢策略大師大前研一（Kenichi Ohmae）今天應天下雜誌與IBM邀請發表「Innovation：Key to the future台灣致勝關鍵」演講。他說，創新及突破的方式，包括新連結、快速前進及構想力等。第四波經濟發展是創新產業，包括台灣在內的已開發國家，應創新產業才能勝出。
大前研一表示，在21世紀，不只在台灣，也在全世界，如何生存是很重要的議題。日本在20多年來與美國商場上的競爭，舉凡專利權訴訟（patent law suits）、國際貿易委員會反傾銷及日圓對美元的增值等，日本企業在艱困中生存下來靠的就是創新。
他一一點出十種科技創新的方式，如自由的策略、新連結（new combination)、固定成本的貢獻（contribution to the fixed cost）、快速前進（fastforward）、數位大陸（digital Continent）、套利（Arbitrage）、及構想力等。
在新連結方面，他舉例，如手機連結時鐘、照相、信用卡、手機拍賣等功能；即時辭典也是。快速前進就是應要注意什麼是即將來臨的趨勢。至於數位大陸意指以數位聯結，如手機連結車子，如有人偷車時，手機就會通知你，手機也可以像車鑰匙一般。這些也可適用在監測老人痴呆症幻者、寵物或小孩。
大前研一表示，創新在科技裡就是要不斷創造，接下來要注意客廳裡電器產品的趨勢，未來硬碟會有240G以上，儲存家庭成員的影音資料，所有裝置都會變成輸入的一環。
最後，他提到，經濟發展的過程，第一波是農業時代；第二波則是工業發展，如中國；第三波是知識經濟，像印度；第四波則是以創新產業為主。他認為，已開發國中，包括台灣在內，必須在第四波，要以創新產業才能勝出。

《創新管理》讓創新起飛

EMBA雜誌　編輯部 2006/4/27 「創新」一詞近幾年來成為企業界最流行的字眼，不談創新，似乎企業生存就要受到影響。但是，「創新」對小企業的意義究竟為何？若你身處的產業沒有任何創新的機會呢？這麼說好了，如果你就是個賣茶的，創新對你代表了什麼意義？ 這些問題似乎有點難，但是，拉辛（Ahmed and Reem Rahim）這對兄妹用建立「風格」找到了解答。一九九九年，這對兄妹在布拉格開了一家茶館，然後看到了機會。他們成立了努密茶坊（Numi Tea），以進口有機茶葉，並將不同茶葉混合在一起。聽起來，這不是石破天驚的點子，但在製茶產業，即使是高級茶葉都會添加人工香料，努密茶完全不仰賴其他添加物的做法，在當時是很大的轉變，而且是很成功的做法。六年後，努密茶坊成長為二十五名員工的企業，其營收也達到七百萬美元。 二○○ 五年，這對兄妹又有了另一個點子：花茶。他們的茶來自中國，完全以人工撿選，然後再配上合適的花，將花與茶葉混合在一起，裝在用手工縫製成玫瑰花形的茶袋，浸泡在水裡後，花的形狀就會慢慢展開。這個產品將努密茶推向頂級品牌，在去年聖誕假期期間，銷售額更是大幅成長。 努密的做法剛好符合企業成長所需的元素：成功不是來自比對手的價格低，而是因為獨特；而獨特則是來自一個能夠創造新產品與服務的企業文化。 企業如何建立一個創新的企業文化？這樣的文化來自員工。根據美國商業週刊（BusinessWeek）的分析，企業可以成立委員會，搜集與調查員工的想法。有些企業甚至利用點子管理軟體來搜集員工點子，透過這樣一個網路平台，員工可以提供自己的想法，也可以針對他人的點子提供意見。該平台甚至提供員工性向測驗，了解自己是屬於「富創意」、「提問者」、「協助者」還是「行動者」，每一種風格的人都有其可以發展創新的地方。做這樣的測驗也可以讓員工了解，企業要的不只是會發想怪異點子的員工，也重視那些能實際將點子實現的員工。 隨著努密茶坊的成長，拉辛兄妹也不斷激發企業內部的創新火苗。他們讓員工參與調製茶葉與包裝的過程，透過電子郵件的方式，讓員工提供意見。有一次，他們徵求茶葉食譜，讓食譜放在包裝上，這樣員工就可以看到他們的點子受到重視，企業內部的創新火苗才會持續燃燒。 拉辛兄妹指出，創新也要設限。每個創新的想法都要回歸到企業的核心價值。努密茶坊的核心就是製造天然頂級茶葉，它不是食品業也不是汽車業，因此，企業主管必須讓員工知道，為什麼有些點子並不適用。

為你自己的公司賣命…

工商時報/經營知識/D3版　葉益成 2006/4/27 如果你是企業主，你必定一心一意的為自己的獲利勇敢向前行，你願意忠誠地將自己的技能和力量沒保留的付出，因為你在為自己的公司賣命。 降低成本費用，並不是一門不可及的科學。Cost saving is a life style(節費是一種生活態度)。就像你若要借錢給人，你會想到「他有沒有錢還？」、「他有沒有財產？」、「他信用好不好？」、「他一個月賺多少錢？」、「他負債狀況如何？」、「他還不起的話，誰會幫他還？」、「他借錢是要做什麼？」……等等。 把企業的花費當做你的個人花費，相信你會「窮則變，變則通」。有一次，我的行銷業務經理阿輝，興高采烈的呈了一個近8百萬元的行銷計劃給我，我覺得規劃良好，隨口一問:「如果你是企業主，你會這樣提議嗎?」他支支吾吾的答:「他從來沒想過這個問題，需再回去想想看。」他於是把提案收回，最後再三考慮後放棄了原本的規劃。 我曾經負責法務催收部門，帶領著一群法律系與非法律系的催收人員幫銀行回收債權，我注意到：已連續半年，績效最好的總是同一個人，他既不是法律系科班出來的，也非資深催收人員，追究原因發覺，因為他小時候家裡尚稱富裕，然父親經商卻被倒了數仟萬，那一陣子，他爸爸鬱鬱寡歡，常常獨自喝酒咒倒他帳的人沒良心。小時候的近乎切身之痛，讓其視欠款人如仇，因此像別人欠他錢般的催討帳款，他不只為銀行追回可觀的貸款，也為自己賺進不少的催收績效獎金。 「把公司視為自己的公司，去開源、去節流。」公司要不賺錢也難。 (作者為ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華成本管控學會理事長)

IBM論壇》周偉焜：企業創新致勝 成新顯學

■ 記者林貞美／台北報導 IBM大中華區董事長暨首席執行總裁周偉焜昨（26）日表示，創新是「發明」與「洞察力」的交會點，唯有將發明大量運用在社會及產業有價值的事情上，才是有意義的創新；他也強調，近年來獲利較高的公司，都是能夠「向外看」的企業。 周偉焜昨天來台參加「IBM論壇」，並以「協同創新」為題演說。 根據IBM針對全球重要CEO的調查顯示，企業提昇獲利的關注焦點，已由2004年的降低成本，轉變為今年的增加創新，而組織如何靠創新獲利、如何有效率的創新，更成為全球企業的新顯學。 周偉焜表示，隨著資訊科技發展日新月異，世界趨向「扁平化」、消費者品味多變、人口結構轉型、與市場的不確定性等因素，市場競爭逐漸全球化，創新被認為是企業脫穎而出的致勝武器。 事實上，「創新」已經成為IBM三大核心價值之一。目前IBM除了提供單點式的服務，如機器維修、裝機服務、個別資訊服務項目外，更強調整合式的企業解決方案，如企業流程轉型服務、工程暨科技服務、隨需應變創新服務等，希望藉由協同創新的模式，協助客戶整合企業內、外部的資源，開創新的商業模式，掌握市場商機。 他也引用IBM「2006全球CEO調查」數據為例，發現有將近八成的受訪CEO認為，在企業內部進行協同合作、以及與事業伙伴結盟，有助創新；而財報表現較為優異的受訪企業，有四成的創新觀點來自於公司圍牆之外，證明和事業伙伴協同創新已成企業的重要創新策略。 周偉焜強調，IBM認為創新是「發明 (Invention)和洞察力(Insight)的交會點」，唯有將發明大量運用在對社會與產業有價值的事情上，才是有意義的創新。 IBM已將創新對應到企業發展的面向，劃分出六種創新型態，包括產品創新、服務創新、業務流程創新、業務模式創新、組織管理與文化創新及政策與社會創新。 【2006/04/27 經濟日報】

IBM論壇》吳新發：不滿族新貴族 商機無窮

■ 記者林貞美／台北報導 台灣的消費者愈來愈不滿足？裕隆日產汽車總經理吳新發昨（26）日表示，他最近觀察發現，台灣除了原有的「九族」外，還出現「不滿族」與「新貴族」，這些客戶雖然很難滿足，卻擁有無窮的潛在商機。 吳新發與台灣IBM總經理童至祥、及清華大學科技管理學院院長史欽泰，昨天在「IBM論壇」針對企業應如何創新議題展開高峰對談，並發表企業應如何管理創新的看法。 裕隆日產汽車也是IBM的重要客戶，為提供「客製化」與「價格低廉」的服務，裕隆日產汽車藉由與IBM合作，在2005年成功建立全球第一套RFID汽車保修動態管理應用服務。 吳新發觀察，創新可以分為「延續性」與不「延續性」。譬如由CD唱片發展為VCD、DVD可歸類為延續性創新，但是由DVD直接跳到MP3、iPod的產品，就是一種不延續性創新。他認為，不延續性創新也是一種跳躍式創新，對企業及產業都會產生相當大的影響。 他也幽默表示，大家都說台灣有「九族」，但他卻發現最近台灣多了「不滿族」及「新貴族」，這兩個族群要求標準很高，對企業而言卻商機無窮，也是裕隆日產汽車希望開發及滿足的族群。對裕隆日產汽車而言，創新的來源在瞭解客戶關心的事件，以及由錯誤的經驗中創新，為了由失敗中學習創新，裕隆日產汽車甚至將所有失敗的經驗，放在企業內部的知識管理平台上，因為長期來看，錯誤其實可以幫企業省錢。 他舉例，20年前裕隆汽車開發的飛羚汽車，可以說是一個失敗的案例，但開發飛羚的經驗，卻奠定了後來「Cerfiro」汽車成功的基礎。 吳新發也認為，評估創新是否有意義，可有下列考量，包括客戶的認同度、是否能提高公司獲利、失敗的風險如何？以及是否帶進新的營運模式等。 【2006/04/27 經濟日報】

企業涵養學習文化幫知識加值

■ 陳珮馨 下定決心組讀書會了，卻不知從何下手。敲定書單、參加人員、時間，都讓企業費盡思量。 挑什麼書，往往是第一難題。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師曾立楷，建議從軟性題材下手。去年4月，他決定在公司推出第一場讀書會，為了減低大家的壓力，挑了《在天堂遇見的五個人》這本書，當作敲門磚。 接下來的書單，就交給讀書會成員討論決定。去年運作下來，書單有「軟」有「硬」，軟性的書籍容易入口，往往兩、三次就念完了，比較硬的書，就得多花點精力，比如說《虎與狐》和《思考的技術》，每一本都花了七周，才消化完畢。 智原科技公司則是先考量公司的下一年度目標，決定讀書會扮演的角色，才由高階主管挑選書單。所以，每一本書的背後，都藏著一份策略考量，希望大家透過特定的學習，達成組織的目標。 選書也有策略考量 不過，智原科技的讀書會運作了四年多，發現「書」讀久了，漸漸會失去新鮮感，於是開始嘗試新元素；曾經開辦「管理電影院」，觀賞「赤色風暴」，一旦艦艇遇到緊急危難時，白人艦長和黑人副艦長如何協調合作，就是最好的討論教材。 去年底開始，智原科技又嘗試新的挑戰，除了靜態的書籍，還搭配動態活動。例如，今年元月，先念了傑克‧威爾許的《致勝》，下一場則邀請曾任奇異公司中華地區高級主管的講師，分享最親身的實際經驗，最後，又邀請台大EMBA執行長李吉仁，透過個案教學的方式，帶領一級主管腦力激盪。 智原科技競爭力提升中心部經理孫永光表示，閱讀只能接觸表面上的知識，透過親身經驗的交流分享，才能理解策略背後的情境。對於每天都在戰場前線的製造業而言，透過產業相近的實際案例，更能引導主管的思路，進一步把別人的經驗，應用到自身上。 不管是透過一系列書單、還是豐富的講座和分享，大部分的企業讀書會，都是多元並進、持續激發新的學習樂趣。 國泰人壽副總經理何力生帶領的讀書會，卻反其道而行。過去一、兩年來，他帶著業務部門主管，隔周聚一次，念的都是彼得‧聖吉的《第五項修練》和《變革之舞》。 國泰人壽教育訓練部經理吳重義笑著說，他的書一直翻，「修練到爛掉了！」可是每次閱讀，深度都不同。第一次念到的是字面意思，第二次往往更能深入其中，也更能反省自身，是否真正把概念化為行動。 深讀 更有新體會 「一句話，延伸出去的知識足以寫成一本書。」何力生說，看起來讀了一本書，其實背後包含了10本、20本書。對他來說，「學習」的定義是要能改變人的行為和想法，提升解決問題的能力，所以要反覆地看、體會又體會，絕不是看一遍就會。 決定書單後，下一步就是敲定時間。有的企業把讀書會安排在下班時間，智原科技和全家便利商店，每個月選一晚，要求主管出席。智原科技還把一級主管和二級主管，分成兩組讀書會，一級主管著重策略思考、二級主管則從管理概念著手。智原科技行政服務部經理曹采華表示，雖然沒有和績效結合，但讀書會形同團隊紀律訓練的一環。 世界先進品質系統管理部周三下午的部門讀書會，則不採強制性參加。經理魏逸群長期觀察發現，有些人一開始不肯來，只是偶爾經過、探頭一下，久而久之，竟然開始出席，甚至比開會還準時。 「時間不夠用！」是企業人常見的困擾，也是扼殺讀書會常有的藉口，何力生表示，光要突破這一點，就得花二、三年，學習如何把多餘的工作剔除掉，把時間放在最關鍵的事務上。 推動讀書會的方式千變萬化，有時由領導者出馬、有時由中階主管逐步推動，有的企業由高層定決策、一聲令下全隊跟進，有的企業卻是步步挪移，緩緩形成一股學習文化。 不管哪一種方式，提供「非正式」的情境非常重要。曾任世界先進人力資源發展部經理的嚴守仁，常年推動希望園區讀書會，他發現運作讀書會並不複雜，只要拉出一個非正式、輕鬆的場地，就會吸引許多意想不到的專家，引發新的想法和觀點。 「光是塑造一個英雄或明星沒有用。」嚴守仁很清楚，環境才是最重要的，必須慢慢摸索，建立一個良好的機制和環境，才能從知識的創造和流通，漸漸走到後端的「知識加值」，把知識的價值發揮到工作上。 建立良好機制環境 魏逸群也深深了解這一點，所以推動部門讀書會時，他刻意不當導引人，討論時也從「沒有利害關係」的領域著手，聊聊旅遊經驗等，放開敏感的工作話題，提升部門成員的安全感、培養信任關係。 全家便利商店今年3月開始推動讀書會，公關經理林翠娟發現，績效導向的正式會議上，往往忙著解決很「硬」的東西，很少碰觸企業文化的議題；但在開放的讀書會氣氛中，大家很自然就聊起來，比如，讀完《世界是平的》，開始反省如何打掉公司無形的「牆」，創造更開放的企業文化。 談起營造氣氛，台中加工出口區讀書會也堪稱一流，除了分享讀書會主題，還穿插「餘興節目」，有人對氣功很有研究，就帶大家練個十分鐘氣功，有人英文流利，就站起來教幾句會話，大家輪流翻出壓箱寶，每一個人是老師也是學員，無形中，也練就了當眾演講的本領。 長期投入的利高機械董事長林一男，很訝異地發現，許多加工出口區的現場女作業員，平常在工作崗位極少有公開發言的機會，參加讀書會初期，也總是低著頭、神情靦腆，沒想到才參加三個月，每個人都能侃侃而談。 一旦掌握了秘訣，團隊學習發揮的效用，往往大於個人單打獨鬥。魏逸群表示，剛開始，有些人認為辛苦讀來的知識、屬於個人競爭優勢，不太願意和他人分享；但其實分享的過程，必須先消化過往經驗，分享時也能收到許多回應，「無形中，有好多老師在指導你」，於是分享越多的人、收穫也越大。 醞釀帶動內在革命 不過，真要清楚計算讀書會帶來多少成效，恐怕會讓許多人失望。運作讀書會絕對是涓滴細流，唯有耐心耕耘，才能真正帶動內在變革。何力生舉例，就好像種胡蘿蔔，我們會急著把胡蘿蔔拔出來，看看它長了幾吋。 不過，雖然還沒看到績效，也沒有任何的數字佐證，何力生已經從一些細節，感受到部門成員的改變，以前主管指示部屬，常是一股腦交代下來、部屬未達成就責怪；現在卻會停下來，詢問部屬的看法、聆聽部屬的心聲，適時給予激勵。 從員工閱讀分享到組織內在變革，是一條漫漫長路，正如嚴守仁所說，人的改變急不得，唯有慢工才能出細活。 （之二） 【2006/04/27 經濟日報】

石滋宜觀點》企業不斷成長的神話

■ 黃祖強整理 「追求成長」是許多企業主常掛在嘴上的話。但地球資源有限，企業追求成長，會遇到什麼問題？值得思考。 全球零售商龍頭沃爾瑪(Wal-Mart)，過去以「每天提供最低價的商品(Every day low prices)」追求成長，也締造了營收佳債。在《財星雜誌》最受尊敬的企業排行榜，沃爾瑪2003年、2004年連得第一，之後卻下滑，2006年更落到第12名。 無獨有偶，沃爾瑪2005年成長率只有3%，是十年來新低。這代表一種成長神話的破滅嗎？ 我認為會有這種疑問，主要反映沃爾瑪壓低人力成本，員工薪資與福利偏低，所引發的社會反彈。即使公司負擔三分之二的保險費用，還是約半基層員工無法負擔保險，而必須參加聯邦政府最低工資保險，聯邦政府每年需支出15億美元來處理低收入勞工問題。最近，馬里蘭州政府制定大企業的醫療支出義務，一般認為是針對沃爾瑪而來。 目前沃爾瑪員工總數達170萬，比起通用汽車、福特汽車、IBM 、奇異加總起來還多，尚不包括大陸進口產品所運用的低廉人力。沃爾瑪推行低價策略，造成的壓迫員工負面形象影響很大，讓「最低價商品」的美意產生負面效果。 美國緬因州、新罕布夏州也制定法案，規定零售業賣場不得超過3萬平方呎，企圖遏制沃爾瑪追求規模開店的模式。過去九個月，就有20個沃爾賣場無法順利開張。 事實上，沃爾瑪所面對的課題，也是企業常有的成長迷思。 企業不能一味追求成長，也不可能靠相同的商業模式不斷成長，而是要在資產不變成負擔的情況下進行切割，丟掉不符成本的部門或事業，並且兼顧企業形象，以人為本，與當地環境與人文相結合。所以，企業成長的內涵並不是追求永遠規模擴張的成長，而是追求可獲利的永續發展。 （總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/，作者為全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理） 【2006/04/27 經濟日報】

CEO視野》團隊才能追求完美

■ 官如玉 在現今的世界，知識流通加速，德國西門子集團執行長克倫費德認為，所謂的企業持續性競爭優勢，指的是人員的素質以及團隊互動的模式，因此他一再重申「沒有一個人可以做到完美，但團隊可以做到。」 克倫費德日前應邀到華頓商學院，以「下一代人才的管理」為題發表演講。他指出，西門子集團以分析能力、個人特質（包括自律和表達自我信念的能力）等一般性管理技能，來評估所有的領導者。西門子也積極尋求有特殊專長的明日領導人，諸如有數學或工程背景，會說第二國語言，或擁有產業專業知識。不過，克倫費德也強調：「我要的是擁有熱情，會追根究柢、深入了解的人。」 克倫費德表示，身處於全球經濟，經理人必須思維國際化、行動在地化，成功領導者必須謹守三個原則。 首先，必須提高「門檻」自我挑戰，以繳出亮麗的成績單，並且掌握所有的細節，但領導者也須懂得授權，「不能像個控制狂般的經營企業。」 其次，要自動自發，不過做了不夠深思熟慮的計畫，不能巴望上層主管解圍。克倫費德說：「企業讓你自由發揮創業精神，你就有責任設想最壞狀況。如果你在船艙的水位之下挖了一個洞，整艘船就會沈淪，這種創業家行為是不值得鼓勵的。」 最後，領導者必須懂得尊重員工，和團隊成員溝通，在e-mail時代更是不能輕忽，「你沒有不尊重別人的權利，即使他是你要開革的人。」 他鼓勵主管用心工作，更要努力地玩樂，必須保持個人的獨立，但更要扮演好團隊成員的角色，讓團隊資源和資訊發揮最大成效。 （取材自華頓商學院知識網站） 【2006/04/27 經濟日報】

大前研一：第四波變革 台灣要趕上

■ 記者鄭秋霜／台北報導 全球知名趨勢策略大師大前研一昨（26）日呼籲台灣，一定要趕上全球「第四波」變革趨勢，關鍵在於創新，才能擺脫中國大陸及印度等國的緊追。他並提出10個創新突破方法，供台灣參考。 大前研一是應邀參加IBM暨天下論壇，以「台灣創新的致勝關鍵」為題，發表專題演講時大談創新概念，提出上述建言。 大前研一指出，世界趨勢的演進歷程有四波力量，第一波是阿根廷與澳洲的農業躍進；第二波是中國大陸的製造革命；第三波是印度的流程外包的知識工作者模式；第四波則是創新。 他建議，台灣若要抓住第四波的變革，必須要用新思維、高科技、高感官，發揮創造力與創新能力，以全新視野及觀念，創造與前三波完全不同的產品或服務，才能在21世紀的新競爭環境中脫穎而出。 大前研一也指出，豐富的人生，才是創新的法寶，未來創新的來源是個人而不是國家；創造獲利的來源也是個人，而不是公司或國家；「只有不斷的創新，才能讓大家過好日子。」 大前研一提出10個創新突破方法。 首先是策略自由度，也就是多方思考什麼是顧客要的，以及可以用什麼方式提供產品或服務； 第二是以「套利」方式，借用資訊差距尋求利基；第三是新組合，這是借用熊彼得的理論，說明很多新東西都是來自舊東西的新組合。 其他方法還包括，擴大對固定成本的邊際貢獻度、擴大數位層面、快速預測未來、善用還未充分運用的東西、即時線上案例研究、不斷思考真正的意義及構想力。 大前研一表示，日本面對中國大陸的崛起、日圓大幅升值、高工資及國內割喉戰等種種壓力，產業才開始尋求創新，並轉型成創新企業及擁有全球知名品牌。 他認為，以台灣目前所處的時點，台灣需要思考21世紀到底要何去何從，而且不應只思考兩岸關係，而是思考全球關係下，台灣的下一步。他相信，創新就是關鍵。 主辦單位之一、台灣IBM公司總經理童至祥指出，唯有創新才能使企業在全球的競爭舞台上拔得頭籌。她表示，IBM在3月公布一項對於全球CEO的調查中發現，透過業務模式轉型，以及合作上的創新，有助獲利明顯提升。 【2006/04/27 經濟日報】

節流高手》做好資安維護

■ 葉益成 東晟公司是家剛起步的二人禮品公司，因創業惟艱，一切能省則省，使用的電腦是二手貨，防毒軟體則是能免則免。業主盤算的是，反正不會那麼倒楣，還可省下一些費用。 偏偏事與願違，開業半年後，正當營業額攀爬之際，電腦卻因病毒感染而無法正常運作，東晟花了二周時間和可觀的支出，才讓電腦恢復正常，卻也造成部分重要商業資料毀損和營業損失。 在極度依賴電腦和網路作業的今日，企業不論大小都必須做好資訊安全管理，才不會因疏失或技術問題而損失慘重，甚至造成運作停頓。 做好資訊安全維護，可採取一些有效卻花費不高的措施： 安裝防毒軟體：病毒既然無所不在，駭客也未曾消失匿跡過，安裝防毒軟體是避免感染病毒的最有效預防措施之一。 密碼管控：強制要求設立密碼和啟動「螢幕保護」，禁止他人使用。也可限制被授權者的使用權限。 監控機制：透過各式網管措施、防火牆和管理規定，避免員工隨手擷取公司資料和智慧財產外洩。 隨時存檔：電腦突然當機，剛做的事前功盡棄、令人扼腕， 是大多數人有過的不愉快經驗， 善用「自動儲存」功能，確保任何資料更新都能適時存檔。 一般而言，文書作業頻繁的人，每五至十分鐘就應自動儲存。 每天備檔：把資料備檔當做是每天下班前必行的步驟。備檔愈頻繁，資料保護愈安全。 文件歸檔：為了應付不測風雲，重要的文件或資料應列印歸檔。如此，即使電腦檔案全失，至少有草稿或實體文件可以參酌或重新來過。 正確使用科技，做好資訊安全維護，才能防範企業損失，享受科技所帶來的益處和競爭力。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-re-duction.com.tw） 【2006/04/26 經濟日報】

創新文化》好點子 要獎勵

■ 鄭秋霜 在競爭日益激烈的商場或職場，你是否常因公司創意或創新不足，而感到焦慮，深怕影響公司生存發展的競爭力？ 悅智全球顧問公司最近就接到詢問：「組織裡常感覺創意或創新不足，不知有何建議？」 悅智全球顧問公司共同創辦人陳麗蘭指出，很多國內外企業領導人，都在談如何提高員工創意，或使創意、創新成為生活的一部分，有些公司設意見箱，專門評估員工提出的改善意見，提案成效良好者，還會給予表揚獎勵，這些都是鼓勵創意或創新的手法。 陳麗蘭認為，創意或是創新是組織維持競爭力的重要因素，許多成功企業將創新定位為企業文化的一部分，並以管理機制鼓勵創新。 不過，光是有好的創意或創新提案，公司若無法落實，不只無助於營運改善，還可能導致創新熱情冷卻。 為了提高創意或創新活力，悅智建議不妨朝以下四個作法思考： 1.設計管理機制，獎勵創新帶來的好結果，而不懲罰創新所導致的壞結果。 2.由於獎勵好的創新，而不懲罰壞的創新，因此，採取創新行動前的風險評估須格外謹慎，這就是所謂的「Take calculated risks」。 3.創新要真正付諸行動，而非只是夢想，只要能對組織有好影響，小創新的價值不亞於大創新。 4.領導者必須以身作則，展現終身學習的行動，才能讓創新企業文化落實於組織日常運作中。 陳麗蘭表示，坊間有很多文章或書籍教導如何誘發創新或創意，企業主可以採取的方法很多，但以上四項是最核心且最被認同的作法，企業領導人可以四項一併採用。 陳麗蘭特別強調，要提高員工創意或創新，鼓勵很重要，「即使口頭獎勵也好」，千萬不能懲罰，否則就沒人願意繼續為公司想出好點子。 【2006/04/26 經濟日報】

變革管理》對外述說微軟故事

■ 羅勃．史雷特 巴爾莫相信，加強「商業一致性」，也有助微軟改善和外界的關係，這也是「顧客回應度」的必要元素。 巴爾莫在備忘錄中寫道：「顧客喜歡可以預測的事物，這是有道理的……『商業一致性』的重點在於確保顧客了解你們在做些什麼、為什麼這樣做，就算要變化，也要讓顧客知道需要多久時間進行。譬如哪些客戶應該由公司代表經營、哪些則否，這種做法不應該每年更換；我們也不能隨意更換合作夥伴。我們必須有調整的彈性，不過做法要讓外界覺得可以預測、理性、合理。公司進行改革時，就和技術的汰舊換新一樣，也得為顧客提供妥當的通知、過渡時期和連貫性。」 微軟為了改善形象，也積極簡化產品。「我們希望公司的軟體具備豐富的功能，不管你是終端用戶、IT專業人員或是開發人員，」巴爾莫表示，「只要熟悉幾個基本概念就可以上手。我們的價值訴求是為顧客提供簡單、豐富，但可以負擔的產品。這也是我們和IBM的不同之處；IBM認為IT本來就很複雜，顧客應該花錢聘請顧問、買下一大堆各式各樣的服務才能精通這些技術。」 他希望重新在高科技業界點燃對微軟的熱情。「我們得重現當初視窗革命在大量終端用戶、開發商、和IT專業人員間掀起的狂潮。近年來，公司一直致力於爭取企業資訊長的認同，我們在企業界還有許多功夫要下。不過也得回歸根本，廣泛對外接觸，激發各界對微軟問世創新產品的熱情。公司得從支持這些創新產品的社群著手，讓他們對這些產品產生情緒依附；並且營造許多機會－－譬如示範、線上試用、實際產品使用等，讓顧客可以體驗這些創新產品。」 巴爾莫坦承，公司需以更廣泛、更符合人性，更有力量的聲音對外溝通，才能激發外界對微軟和其創新產品的熱情。所以，他承諾將大舉增加微軟的廣告預算，以針對各個不同族群－－開發商、IT專業人員、資訊工作者、顧客、小型企業以及企業領導者。他認為微軟的廣告經費應該要在同業間數一數二。為了達成貼近顧客的目標，微軟在2003年調整廣告主軸。以往以產品為中心的廣告，現在轉以顧客所處的情境（著眼於軟體對企業有何幫助）和願望為主（如2003年廣告詞「您的潛能，我們的熱情」）。 巴爾莫表示，微軟內部人員認為，若外界對微軟和員工更為了解，會更欣賞微軟的創新產品、和這些產品的價值。「這樣一來，不單讓顧客感覺更好，也能比較了解我們從事的工作，可以充分利用我們開發的成果。現在我們非常鼓勵開發人員積極參與和產品相關的社群，並對業界更為廣泛地說明安全性、隱私權以及權利管理之類備受矚目的重要議題和趨勢，希望藉此加強外界對微軟的了解。」 總而言之，「述說微軟故事」的重點應該加以調整，增加「對外界溝通」的比重。巴爾莫表示，微軟應該大幅增加社群和線上論壇的參與。透過線上的設計討論，能及早對顧客說明新產品的設計。公司總部人員也必須花時間和顧客溝通－－不光是對客戶公司的資訊長，也包括用戶、學童、資訊科技用戶的各大團體和開發人員。「這些努力可讓人們更加了解微軟、我們正在從事哪些工作、以及如何充分利用這些工作的成果。」 （之五，本文摘自天下文化出版《微軟，重新啟動 》） 【2006/04/26 經濟日報】

啟動學習型組織》企業變革從讀書開始

■ 陳珮馨 企業讀書會，聽起來正經八百的，馬上聯想一張長桌子，午餐後的沈悶氣氛，倒楣被點名的人，只好硬著頭皮發言：「嗯，我想，作者的看法是…。」 實際的情況，也沒差太遠。調查哪些企業推過讀書會，名單恐怕可以從街頭排到巷尾，但進一步追問，哪家企業的讀書會可以撐過一年半載，甚至永續經營，成為組織運作的一部分，恐怕屈指可數。 究竟該如何做，才能讓讀書會成為企業變革的引擎？ 須與企業價值緊密相連 一位人資前輩就說，企業辦讀書會能成功的不多，往往推動者很賣力，但是時間一久，大家興致缺缺，似乎也看不到成效，於是變得很形式化，有一搭沒一搭，很快就「有默契」地解散了。 這話一針見血，戳破許多人資主管的滿腹苦水。似乎只要一本書、一群人，讀書會就能順利運作，為何企業實際推動時，卻是處處坑洞，碰得一鼻子灰？ 1997年起，投身推動讀書會的北極星知識工作公司董事長嚴守仁，看遍許多不同的企業文化，他發現很多企業老闆或人資主管，眼看別人推動讀書會，就匆忙跟進，希望透過讀書會，推動學習型組織，或是建立彼此分享的文化。 常見的情形是，老闆丟一本書給經理人，分配每個人負責的章節，約好時間分享讀書報告。經理人把這份差事丟給部屬，幫忙抓重點、作好Power Point，時間到了，只要上台按著大綱，複述書本內容即可。 問題是，經理人往往不明白，到底為什麼讀這本書，於是立意良好的讀書會，很快就淪為空洞口號，漸漸有人抗議：「工作都來不及了，讀書幹什麼！」推動者也很挫折，更別談發揮預期效果。 領導人態度 是成敗關鍵 由此可知，企業舉辦讀書會，必須和企業價值緊密相連；更不能出於一時衝動，一定要先想清楚，為何推動讀書會，希望達到哪些目的，才能突破困境，真正搭起學習分享的平台。 其中，企業領導人的態度，是影響成敗的關鍵之一。一、兩年來，國泰人壽副總經理何力生，親自招聚業務部門主管，隔周一下午，反覆精讀彼得‧聖吉的《第五項修練》和《變革之舞》，讀完第一遍、緊接著第二遍，彷彿沙漠裡的修行者，緩慢前行。 何力生很清楚，他帶領的不只是「讀書會」，更是企業迎向變革的關鍵之役。他直指台灣現今的產業通病，往往是「想到哪、做到哪」，盲目跟隨市場的潮流，缺乏長期培養員工的能力。 比如說，去年年底爆發的卡債風波，何力生相當心痛地說，早在二、三年前，只要有任何一位相關主管，願意公開提出質疑、呼籲更深入的自我檢視，今天的卡債問題絕對能減輕很多。 卡債，絕對不是技術性的風險，而是企業組織文化開放度不夠，是「人」出了問題。何力生感嘆，技術或系統性的風險，都能請外人協助、建立完善的風險管理制度，但人和組織文化出了問題，唯有進行深層變革一途，別無他法。 何力生援引彼得‧聖吉的概念，唯有從基礎做起，提升組織的學習能力，才能真正激發組織潛力，達到有效的長期變革。傳統的胡蘿蔔和棍子策略，往往逼迫員工作表面功夫，維持不到半年、一年，就恢復原狀。 看清楚關鍵點，何力生決定放手一搏，親自帶著業務主管組「讀書會」，希望藉著概念的引導，一步步增強組織的學習能力。對他而言，讀書會不只是一群人聚起來讀書，更是推動企業變革的策略工具。 不過，領導人表達支持的方式很多，不一定自己當主持人，也可以是平凡的「參與者」，但不管如何，一定要充分授權，讓所有的參與者都願意敞開心胸，放膽說出自己的想法。 智原科技公司總經理林孝平，就是以「行動」表達支持的領導人。每一場高級主管讀書會，他都親自到席，細心聆聽每一位主管的想法，討論公司的策略方向時，他更是抱著開放的態度，邀請大家發揮創意，拋出所有的可能性。 分享交流的溝通平台 運作四年多的智原科技讀書會，每一場都邀請外部專業講師，林孝平幾乎從未缺席，以最認真的態度，表達對讀書會的重視。參加讀書會的主管，從一開始的謹慎觀望，逐漸轉為主動發言，每個月一次的讀書會，已經成為公司主管暢所欲言、自由分享交流的「溝通」平台。 有了企業領導人的支持、清楚的組織目標，讀書會才能順利啟動，但想持續長久運作，光靠一人推動是不夠的，絕對要找到一群理念相近、願意全力投身的參與者。 何力生稱這些人「先導群」，他們真心體認變革的重要性，也下定決心要投入變革；這群人無關位階高低，甚至不局限在特定部門，卻能推動一股變革的力量，帶領其他的讀書會成員，一起往前努力。 去年推動讀書會的精密機械研發中心，也深深掌握箇中道理，今年開始，從各部門挑選十位「儲備教練」，希望透過這一批「種子」人員，帶領所有部門人員邁向學習型組織。 「儲備教練」必須具備持續學習、願意分享、熱忱奉獻和勇於承諾的特質，工作績效、年資和位階高低，反而不是核心考量。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師、也是讀書會發起人曾立楷表示，學習型組織推動到最後，仍舊要回歸到「人」身上。 「唯有人，才會影響人。」曾立楷說，不能靠硬性規劃推動讀書會。放眼未來，這群滿有衝勁的「種子」人才，將持續散發影響力，扮演創新、價值提升的啟動者，導引精密機械研發中心，邁上長遠的變革之路。 【2006/04/26 經濟日報】

大前研一：兩岸是兩國一制

■ 記者林淑媛／台北報導 策略大師大前研一昨（25）日在一場專題演講指出，若人民幣開始浮動，大陸經濟體將在未來二、三年內超越日本，成為全球第二大經濟體。但大前也認為，大陸經濟將在2010年遇到瓶頸，應該分裂成若干區域，分頭發展。 大前說，「沒有台灣，大陸不會崛起」，台灣與大陸根本就是兩國一制，都是奉行資本主義，至於中共提出要台灣接受一國兩制才肯談判，是分手的做法，因此，他希望台灣不要管他，要像結婚一樣，先見面接觸再說。他說，兩岸最重要的就是要坐下來談。 來台超過20次的大前研一，昨天接受工商協進會的邀請，以「全球市場之挑戰與機會」為題發表演說。大前表示，未來沒有資金不足的問題，只要市場有吸引力，全球的錢都會來，不過，台灣與日本吸引外人直接投資（FDI）的表現並不好。 大前研一認為，中國大陸是全球化的催化劑，大陸從50年前封閉的經濟體系轉變為開放的經濟，亟需台灣的管理人才，而且台灣是目前大陸最大的投資國，三家大公司中就有一家是台灣廠商。他說，大陸對台灣不是威脅，因為大陸只是被全球經濟內化的世界工廠，非常依賴全世界，本來東南亞國協非常擔心大陸崛起，但是最後卻反而因大陸市場成長而受益。 大前研一說台商遍佈大陸，總數超過200萬人，若這些人回到台灣，恐怕找不到工作。因此他認為，台灣不必視中國為陰影，反而應該思考如何吸引更多的外資以及觀光客。 【2006/04/26 經濟日報】

風險與管理》CEO對關鍵人才的6大提問

■ 李學澄 「全球化」加速了企業間的合作與競爭，也促成了這一個競逐資源的賽局--不論是自然資源或是人力資源，在這個以創新與科技組成企業主要產品與服務的年代，想要在市場上占有一席之地的企業，必須要能夠吸引並留住最優秀的員工。為了不斷創新與持續成長，企業必須前所未有地努力與人才交融，因為唯有那些能贏得優秀人才向心力與承諾的企業組織，才能在市場上持續的創造並傳遞長久的顧客與股東價值。 開始暸解您的關鍵人才 這裡所謂的「關鍵人才」是指那些能對企業經營績效產生「非等比例貢獻」或能創造「高於平均」之顧客與股東價值的一群人或個別員工。對於企業組織來說，關鍵人才擁有高度開發的技能與深度的知識—不僅是對於其職務內容本身，且同時包含「能在企業裡真正實現」的技能與知識。沒有這群「關鍵人才」，企業組織將無法落實並達成其競爭策略。 關鍵人才並非必然意指那些公司裡的「明星員工」或領取最高薪酬的資深主管們，其實更經常的我們談到的是名字不會出現在財務報表上的一群人，如同那些投入研發與臨床實驗、成功地開發出暢銷藥品而大幅挹注藥廠業績成長的那群人。 研究顯示「明星員工」經常是最容易被競爭者挖角且通常比較不會久任的員工。此外，一個針對投資銀行業的研究發現：這些從其他公司挖角而來的明星員工，很少能在新的組織內維持其以往的績效水準。 關鍵人才的關鍵時刻 幾年之內，將會有兩個新興的趨勢迫使企業組織必須史無前例的開始重視他們的關鍵人才。首先，將會是2008年開始的戰後嬰兒潮的退休時期，而且企業組織將會很快的感受到這樣的衝擊。例如在汽車製造業中，接下來的五年內將有40%的經理人員將會符合退休的資格。在2010年前，加拿大、澳洲及美國的政府與公家機關中至少會有三分之一的人員即將退休。 根據學術團體對國內某鋼鐵業進行之研究，其員工之屆退潮高峰將介於2011年至2023年，期間每年退休人員數約占總員工數5%，12年累計退休人員總人數將高達公司總人數六成。台灣的學者預估，八年內我國每年退休人口數字將達到2003年時的八倍。同時，這些退休後的高齡人口會逐漸增加對目前醫療保健資源的需求，使醫療照護與藥劑師的缺乏情形更加嚴重。 成功企業的執行長對於逐漸緊縮的人才供給感到憂心。他們將「企業是否能夠獲得足夠的高階及專業人員」視為「最需關切的事」的比率比那些較不那麼成功的企業執行長高出兩倍。 CEO需要詢問人力資源主管的六個問題 根據德勤全球(勤業眾信，為德勤全球”De-loitte Toudhe Tohmatsu”在台之唯一會員)的研究，成功企業的執行長對於企業之徵聘與留才策略經常思考六個問題。 問題一：關鍵人才區塊 企業內哪些區塊的員工是為我們公司創造出最大市場價值的關鍵 問題二：屆退員工與接班 即將來臨的退休潮將對企業營運的哪些層面造成最大衝擊 我們對於接班人承繼計畫做了些什麼 對於未來營運所需的人員技能與生產力，這退休潮將對我們產生什麼衝擊 問題三：勞動力市場 勞動力市場中哪些領域的需求正在加溫(如人才需求逐漸超越供給) 這將會對於我們企業內哪些區塊產生較大的衝擊 對企業營收與盈餘的潛在影響會是什麼 問題四：關鍵核心能力 哪些人員競爭力是我們五年內必須具備但目前尚未擁有的 我們又將如何培育此種競爭優勢 如果無法達成，對企業營運會造成什麼影響 問題五：人才流失與成本 我們在關鍵區塊的人員流動率如何 這流動率在顧客、生產力、創新、品質等層面產生多少額外成本 針對不健康的人員流失，我們又採取了什麼根治行動 問題六：人才管理方案 我們是否已發展出一個能讓經營團隊瞭解人才決策將會如何影響財務結果的「未來關鍵人才組合與養成計畫」 (作者為勤業眾信管理顧問公司總經理，本文由苗德荃經理協助完成，如對人力資本有任何問題，敬請聯絡alvaintmiao@deloitte.com.tw) 【2006/04/26 經濟日報】

【聯強EMBA】自卑與超越

聯強e城市　杜書伍 2006/4/25 「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。 做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實７Ｐ信念的精神即在此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式，幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。 「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。 為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。 又好比說，一般的父母親在生出第一個小孩時，因為初為人父母，因此對小孩通常特別愛護，相對地，排行老二的小孩，雖然仍受父母喜愛，但程度上可能不及於他的兄姊，在這種情況下，也可能產生老二的自卑心理。不僅如此，包括身材的高矮胖瘦、課業成績的好壞、家庭背景的差異等等，都有可能在人的成長過程中，種下自卑的因子。甚至於長得高的人也有可能自卑，如果個子高而個性又較為愐靦的話，很可能因為容易被注意到而感到自卑。 事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。 人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。自卑心越強的人，如果個性又較為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事，也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。 自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致更高的成就。第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成了凡事不服輸，死要面子。 超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。然而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析，以及對事物持衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。 舉例來說，台灣的教育體制當中，在國中畢業之後，因為升學管道的不同而產生顯著的分野：成績較好的人進了普通高中，準備繼續上大學；一部份的人則進了五專；至於選擇進入高工、高職，接受職業教育的人，通常是成績較為落後的族群。對於升學表現較差者而言，學校、制服、課程的不同，很容易被延伸為挫敗與自卑。然而，升學上的差異不見得完全等同於資質的良窳，成績不好的原因也可能只是一時的貪玩、不專注，因此在高工、高職的學生當中，也不乏資質優異者。對這些人來講，如果升學上受到挫折，能夠激發出超越自卑的動力，往往在課業表現上讓人耳目一新，進而繼續升上二專、大學，接受高等教育。 這些升學過程較為曲折的人進入社會工作之後，其超越的力量通常會持續下去，反映在工作表現上，甚至比一般升學路途平順者更為突出，職位爬升得更快。至此為止，都是因為自卑情結產生的超越力量，所帶來的正面效應。然而，如果此時不能以客觀、持衡的態度來檢視自己，便很有可能掉入自大的陷阱，認為當初功課比自己好、一路順利升學者，其能力竟不過爾爾，本身因而陷入不可一世、自命不凡的心態中，於是對任何事物都有很強的主見，溝通時不易聽進別人的意見，進而產生合群上的問題。 另一方面，過於自大的結果，相對會降低對於外來資訊的吸收能力，阻礙了持續的成長與學習。在這種情形下，即使再好的資質，其發展空間也會受到很大的限制。這種因自卑產生超越，超越之後卻又掉入自大陷阱的情形，在職場上經常存在，不過也只是針對部分的案例而言，並非所有同樣求學經歷者盡然如此。 自卑人人都有，只是自卑的起因、程度不同罷了，而自卑卻又可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮，甚至自暴自棄；也可能超越了自卑，卻又陷入自大的陷阱。因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。 主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心裡、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。但務必切記的是，自卑與超越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。否則，反而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) 本文經聯強ｅ城市授權刊登 作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長

董事長愛說笑》名門之後

■ 戴勝益（王品集團董事長） 中國人勤奮、刻苦耐勞，經過大半輩子的努力獲得成功的例子很多。 成功之後，身為長輩總是希望留些財產給子女，不要下一代再經歷自己當初的困苦。 於是有些第二代接下家業，順利的成為公司的董事長，卻因經驗不足、判斷錯誤、不當投資等等因素，散盡接手的上一代資產，令人唏噓。 【解讀】 1.相較之下，曾國藩的「俺子若有種，留財做什麼？俺子若無種，留財做什麼？」的智慧與先見，真是先知灼見。 2.留給後代的應是教育、心胸、格局、處世態度、面對問題時的解決方法、從基礎做起的無窮希望，這才是真正的愛他。 【2006/04/25 經濟日報】

談判秘笈》聲東擊西

■ 黃永猛 東漢時期，匈奴一直干擾中國北方，朝廷不是硬攻強打，就是採取懷柔政策來求取和平。漢明帝時，班超、劉蒼與竇固採取聲東擊西策略，由班超出使西域，然後聯合西域諸國來牽制匈奴，不但聲東干擾後方，更擊西打亂陣腳，終於夷平匈奴，建立大漢江山。 談判對陣時，採取聲東擊西策略的目的有三，一是試探對方的虛實，二是轉移焦點以誤導對方，使其專注在我方毫無興趣的議題上，三是讓對方心中竊喜，以為我方失策而失去戒心。 以買賣談判為例，如果對方最注重的是價格問題，而我方關心的是付款條件，我方可以將交貨時間訂為進攻方向，這樣就可以有效達到干擾的效果，讓對方一時抓不住我方的策略。 談判桌上，對方採取以下方式聲東擊西： 誤導目標：明明要的是贈品或補償，卻聲東擊西不斷抱怨商品或服務。 誤導策略：檯面上是扮豬吃老虎，檯面下卻獅子大開口，翻來覆去沒原則，意圖趁亂占便宜。 誤導視聽：蓄意放出假消息，讓我方窮於回應，而忽略原先的策略與步調。 誤導議題：在議題上東扯西扯，並模糊焦點，以「拖」字絕套牢並干擾我方的進度。 面對聲東擊西策略，我方可採如下對策： 盯緊對方：不要被對方忽東忽西的說辭所影響，盯住對方的每一個動作，要求做進一步的確認與表態，未確認前，婉拒進入下一個議題。 加以反制：如果研判對方的動機是想混水摸魚，我方可以當面拆穿，或同樣以聲東擊西策略還以顏色。 逆向思考：研判對方確有苦衷，無法當場做承諾，只是借用聲東擊西來進行拖延戰術，只要出發點是善意的，不妨逆向思考做個面子給對方，而不當面戳破，讓對方難堪。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/04/25 經濟日報】

智慧大富翁》創造個人價值 從年輕開始

■ 林富元 擔任國立新加坡大學的青年創業競賽開幕主講人，當天是我旅行中感冒、喉嚨疼痛、咳嗽與時差最嚴重的一天，又是連續好幾天眼睛結膜炎最紅腫的一天。白天，我已經參加好幾場演講，也參與數家公司的討論，但因為晚上這場開幕是重頭戲，我無法也不希望缺席。 當晚，我在十分病痛與虛弱的情況下完成演講，相信是激勵了在場的聽眾。本想演講結束，就可以回飯店休息；但是群眾盛情難卻，我便留下來與年輕朋友聚餐交談。一留下來，就走不開。近百位年輕朋友將我團團圍住，熱情的問問題。 我發現不管是在矽谷、台北、上海、北京，或香港、新加坡，其實所有這些志向高遠的年輕人，都同樣的熱情，也同樣的被類似的問題困擾著。全球四海，大家的問題大同小異： ‧我應該如何準備自己，將來才能成功、與眾不同？ ‧我現在修XX科系，要如何儘早強化自己在這個產業的未來競爭力？ ‧現在的世界越來越競爭，新加坡又這麼小，我應該怎麼發展？（換成其他地區或國家，這個問題其實舉世皆然。） ‧如何找出真正合適自己核心價值的事業途徑？ 新加坡當晚的學生，有馬來西亞人、印尼人、菲律賓人，也有中國大陸及台灣來的，還有為數很多的印度人。但不論什麼族裔，大家問的是同樣的問題，大家的願景與志願都是崇高的，大家的憂心也都舉世相同。 只要有如此與年輕人相處的經驗，就可以體會到所有年輕人的共同點，對未來既充滿期盼又充滿疑慮，對自己充滿信心又有些茫然。 我的回答基本上並非每次相同，因為雖然他們問題一樣，每個人的情況卻十分不同。不過我總以幾個主軸引導他們： 1.你們已經踏出了與眾不同的一步，亦即參加這場研討會，還願意與前輩談論，這就是一個創造價值的開始。 2.在未來「剷平的世界（Flatten World），競爭者無所不在。在學習過程中，除了專精本業，還可以經由學校或企業提供的「花粉交錯機會」（Cross Pollination）多學習其他方面的知識，這樣就可能成為下一世代比較平衡、比較有價值的佼佼者。 3.不要怕犯錯，錯誤可以幫助你比別人提早瞭解自己。 4.不要怕不懂或不知，承認自己不懂或不知，可以幫助你交到更多互補的朋友及未來的事業夥伴。相反的，自以為什麼都最懂或最棒的人，一生可能走得比較辛苦。 5.Enjoy your life！太多人在磋跎一生之後，才體會為了汲汲營營而虛耗大半生，希望你們別犯同樣錯誤。 後來新加坡大學一位負責招呼我的工作人員，看我一副搖搖欲墜的樣子，告訴年輕朋友我必須離開現場，再去辦其他事情，我才得以回飯店休息。不過，後來我一直記得這些來自世界不同地區，卻擁有相同問題的年輕人。世界真的是平的，不同的膚色，一樣的心情…。 （Blog:www.happyboblin.com，作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/04/25 經濟日報】

創新業務模式 指向藍海的航行圖

■ 蔡翼擎 全球產業競爭日趨激烈，不少企業經營利潤已從「微利化」趨向「奈米化」，幾近損益平衡邊緣；企業要掙脫割喉競爭的紅海，航向成長空間寬闊的藍海，必須依靠「創新的航海圖」。目前多數CEO認為，能引領企業航向最大藍海的創新力量是「業務模式的創新」，這種從企業文化到作業流程的深度變革，有賴CEO付出堅實的承諾與執行力。 2004年起，IBM公司每兩年進行一次「全球CEO調查」，這項動員IBM全球資源網絡、擴及各重要經濟體企業CEO的調查，已成為研判企業經營管理趨勢的重要指標。 擺脫肉搏戰 須深度變革 最近IBM發表「2006全球CEO調查」結果，台灣IBM企業顧問暨資訊整合服務事業部副總經理劉鏡清指出，此次調查透露一項重要的訊息，即全球CEO 認為「業務模式創新」是超越競爭、另闢藍海的最重要途徑。他分析，促成CEO此種集體認知的基本原因是，商業競爭已趨白熱化，企業必須進行深度變革才能擺脫肉搏戰。 2004年IBM首次公布的《全球CEO調查》，多數CEO思維仍放在舊有業務模式效能的提高上，當時多數CEO表示企業經營重心已由「降低成本」轉為「追求營收成長」；但2006年的調查顯示，近三成（28%）CEO體認，在現今環境下，不作創新變革而一味追求營收成長，無異於緣木求魚。 復華金控資深副總經理、復華創投董事長林武田，原先服務於元大證券，那段任期內，他不斷改變業務模式，進而牽動組織變革，前後達12次之多，最近一次是與復華合併。元大的蛻變成長經驗讓他深刻體認，業務模式變革所能產生的效益，遠非單純的新產品或新技術變革所能比擬。 先進者優勢 享多重綜效 他也舉台塑為例，台塑集團董事長王永慶37年前就成立集團「總管理處」，整合所有子公司及後勤單位，實際功能已類似現在的控股公司；總管理處成立後，發揮了很大的協調與溝通功能，以致能將成本極小化、效益極大化，使台塑集團獲利力數十年來維持不墜。據台塑第二代王瑞瑜估計，台塑集團經由總管理處的整合協調所產生的效益一年可達100億元。 台塑37年前就進行組織變革，或許有人會提出業務模式的創新有無「先進者優勢」這個問題？華亞科技公司總經理高啟全認為，以事後孔明的角度來看，許多跨國公司當時獨創的業務模式其實都十分簡單，就因為創新的時間早，有足夠的時間熟練模式的運作，並擴展規模，因此可經由學習效果、規模經濟及範疇經濟等多重效益的綜效，進而產生追隨者難以匹敵的競爭優勢。 劉鏡清也指出，IBM分析200位CEO所屬組織的財務報表發現，重視業務模式創新的企業，營收利潤高於專注於其他創新形態的企業。調查顯示，全球CEO 認為「業務模式創新」有內外部兩種重要途徑，一是企業本身「改變組織結構」（66%），一是企業向外尋求「建立重要策略夥伴關係」（53%），這兩種業務創新模式最常見，進行變革的成功率最高。 企業合併 兼具雙重創新 企業合併就是兼具「改變組織結構」與「建立重要策略夥伴關係」的變革。林武田表示，合併是一種「破壞性創新」，以元大來說，合併使元大不斷吸納外部人才，現有元大高階主管，逾半來自外部合併的企業，單是從人才結構的改變，就能推知整個組織文化的變動幅度有多大。 因此顯而易見的，創新要產生預期效益，必須CEO的全心投入。林武田舉現金卡為例，現金卡從支付工具變成信用工具，原是國內金融服務業的一項業務模式創新，但過度擴張信用導致社會的卡奴問題，也使銀行面臨卡債成壞帳的經營問題，足見要使創新帶來預期的高績效，必須注意創新管理。創新成敗雖不全然是CEO 的責任，創新管理卻是CEO責無旁貸的任務。 關於企業創新的責任歸屬，《2006全球CEO調查》發現，35%的CEO認為自己應肩負這項重責大任；另有相同比率的CEO則表示，「營造一個有助於創新的企業環境」是現階段最大的挑戰。 高啟全即主張建立正確的創新文化是CEO的責任。他說，許多企業對創新都有共同的迷思，認為創新是產品或技術的創新，因此，整個組織瀰漫著「工程掛帥」的文化，反而阻礙企業的創新力量。事實上，創新是整合企業策略、工程科技、財務管理、市場行銷等多重面向資源與人才的重大工程，要成功啟動，有賴CEO的投入參與。 也因此，高啟全認為能成功帶動創新的CEO必須對人感興趣，也必須有好奇心。對人感興趣可以讓CEO擅於溝通整合，以免「壯志未酬身先死」，因為CEO啟動創新，最大的困難就在「要變革，又不被幹掉」；而永保好奇的赤子心，可讓CEO不斷擴展視野。 值得注意的是，創新觀點多數來自於公司的「圍牆」之外。劉鏡清指出，根據《2006全球CEO調查》結果，績效表現優異的企業，四成的創新觀點是來自企業外部，而獲利較佳的企業接受外來創新觀點的比率，也高於獲利較少者，這項事實說明了「協同創新」的重要性。 協同創新 強化競爭力 以金融服務業為例，許多資訊核心系統已老舊，欲移轉或加入新的業務模式會有衝突或瓶頸，不是無法負荷外掛的系統數目，就是無法負荷新增的顧客數目，或使整個規劃模式行不通。然而，不論個別IT系統或整體解決方案，都不是金融服務業的核心能力所在，必須向外尋求協同創新才能進行。 協同創新涉及那些部分應自圍牆外引進的問題，林武田說：「『看不懂的東西』就必須向外尋求協同創新，這樣才能有效達成強化核心競爭力的目標。」他舉元大的經驗為例，元大曾與外部企業成功的協同合作「報單系統」的創新建置，讓元大省下150位後勤人力及每年至少1億元的成本，同時在元大與復華合併後，此報單系統又移轉復華使用。 劉鏡清也以中鋼採用IBM「隨需應變創新服務 」建置產銷供應鏈管理系統、裕隆日產汽車導入IBM解決方案建立全球第一套RFID汽車保修動態管理應用為例，說明協同創新最重要的作用，是快速取得新的商業技能、掌握進入新市場及開發新客群的商業契機。 不過，根據調查，雖然近八成（76%）CEO認為企業內外部的協同創新十分重要；但僅有五成（51%）的CEO表示所屬組織已經充分落實協同創新，顯見這其間仍存在著可以提升創新效益的「整合缺口」，誰能掌握，誰就是贏家。 解讀IBM調查，苦思如何創新的國內CEO，應可經由全球的實戰經驗與多元視野得知：業務模式創新、協同創新、CEO的規劃與投入是企業航向藍海的成功航線。 【2006/04/25 經濟日報】

潛意識教育建立新型企業組織的核心

工商時報/經營知識/D3版　陳念南
2006/4/24
為什麼學習型組織、願景在許多企業少有具體作為？主因是組織和成員缺乏潛意識修練，這屬於右腦教育的領域，包括圖像力和想像力，這些是傳統教育體系未曾提供的訓練。
二十一世紀知識經濟時代，任何組織包括政府和企業，最重要的經營資源是知識。其次，組織憑以爭取市場和顧客的關鍵能力，在於創新與速度，二者都從顧客立場著想，要比競爭對手提供更好的產品或服務給顧客，且以更快的速度滿足顧客需求。
組織的創新與速度，建構在員工個人的創新與速度的基礎，並透過有效的知識管理系統，凝聚成組織團隊的知識生產力。以員工而言，創新的表現奠基於創意思考能力，速度的表現則奠基於快速學習能力，問題是如何使員工擁有這2種能力？
創意思考能力來自人類天賦的想像力，快速學習能力所表現的速度則源自大腦中的圖像力，想像力與圖像力正是右腦的特殊功能，必須善加運用練習，才能維持這種天賦能力於不墜。為此，我建構出一套「全腦快易通學習系統」，說明大腦的構造與功能、大腦與學習的關係外，尤其著重說明右腦的特殊功能，並提出開發右腦能力，以及促進左、右腦同步運作的簡易方法。
策略大師麥克‧波特提出企業競爭策略的2個主軸，一為提高營運效益，即做得比他人快、比他人好，也就是Do the Better；一為採取創新的策略定位，即做和他人不一樣的事，是Do the Different。前者的能力來自速度，後者的能力來自創新，速度與創新分別源自右腦的圖像力與想像力。
再者，《藍海策略》書中舉出擬定「藍海策略」的原則之一，是「聚焦願景而非數字」，要如何去做？彼得‧聖吉(Peter M. Senge) 在《第五項修練》書中有2段談話值得研究：「潛意識教育是自我超越修練中最重要的部分，同時是建立新型企業組織的核心。」「當我們心思活躍時，潛意識便被淹沒。如果心靈處於平靜狀態，將專注於某些特別重要的事情，如願景，潛意識便會浮現不易分心。學習專注於心中真正想要的結果，是一種技能，需要時間與耐心去培養。對多數人來說，一想到某種重要的目標，馬上就會想到難以達成目標的理由或障礙，這可能是缺乏修練的一個訊號。」
從《第五項修練》出版以來，企業界就盛行談論「學習型組織」和「願景」，但似乎仍多停留在空談，缺少具體作為，原因為何？由彼得‧聖吉談話進行解析可以找到答案，原來，是因為組織和成員(尤其是領導幹部)缺乏潛意識修練，這屬於右腦教育的領域，是傳統教育體系未曾提供的教育訓練。
運用想像力解決問題
查爾斯‧湯普森(Charles Thompson)，提出一套「預見未來的思考方法」，將解決問題或實現目標的方法分成5個步驟：
步驟1.描述問題以及解決問題的目標和期限。
步驟2.想像最佳的解決方式，包括達成目標或解決問題時的情境，以及解決問題的方法。
步驟3.留在未來的情境中，想像達成目標或解決問題之後得到的回饋，享受這個結果。
步驟4.回顧解決問題之道。在想像中，回顧由現實到未來所走的每一步驟，以及跨越的障礙。
步驟5.回到現實，根據以上思考內容寫下解決方案。
這一套思考方法就是運用想像力，並且是先想像「結果」，而後由結果反推「過程」。今天，我們要破除習慣領域，建立一個新的觀念，即「創造是『結果先於過程』」，先塑造期望的結果，才去想辦法達成這個結果，於是就創造出一種新的過程。
運用想像力創造未來
先有結果？結果從何而來？答案是「從想像而來」。任何發明、創作及成功的事業經營，不都是先有結果，然後構建過程嗎？
圖像化思考是人類右腦天賦的能力，不僅有助於提高思考的靈活性，藉由觀想未來的圖像化思考，更是實現人生夢想、達成目標、解決問題的一種利器，這就是所謂「觀想成功」的技術和教育訓練方法。
彼得‧聖吉指出許多組織和個人的盲點，就是面對未來時，往往只看「過程」，不看「結果」，馬上就會想到難以達成目標的理由或障礙，卡死在那個地方。為突破習慣領域障礙，必須學會運用想像力創造未來，請把握以下幾個要領：
1.第一步要先進行放鬆練習，想像力才會活絡。
2.從事情成功的最後一幕開始想像，想像當時的環境(會讓自己興奮)，想像成功的利益(能引起自己追求成功的動機)。
3.想像過程中，忘記自己的缺點，專注於優點。
4.平常多做回憶以往成功經驗的想像，強化影像力，有助於創造鮮明的未來成功影像。
5.如果本身缺乏成功經驗，可以從模仿其他成功者著手。
以潛意識修練塑造願景
運用想像力解決問題和構思未來的思考方式，可以幫助我們提高自信，減少盲目摸索或試誤的代價，且有助於組織學習能力的養成。腦神經醫學博士約翰‧麥克(John Mike)和心理學家卡爾‧約翰(Ca rl Jojn)提出對於「集體潛意識」的看法，認為可以幫助我們達到一種「正面而感受敏銳」的心靈狀態。
企業如果針對員工實施這方面的訓練，讓員工習慣地運用「潛意識修練」於生活，而後帶入工作場合，將可漸進促成組織內「集體潛意識」的形成，凝聚共識，醞釀出企業的「願景」，大幅增進企業成長的動力。

傑克威爾許專欄》升官後 讓老戰友認同你

■ 傑克威爾許 加州的無名氏問：我剛升官，但變成前團隊的主管，可否請教成功轉換角色的秘訣？ 答：首先要恭喜你，老闆挑中你來帶領這個團隊，但接下來是比較棘手的部分：你得讓前戰友也認同你。 事實上，從同事變成主管是職場上最微妙、最複雜的一門學問。之前你和大家是朋友、知己，甚至經常一起數落上司。你知道不少秘密，也說了一些。你知道哪些人有什麼愛恨情仇。 你們曾經一起把同事打分數、做排行，也曾說過誰該走、誰該留，如果當上主管會怎麼做之類的大話。如今，你真的成了主管。 當然，會有人排隊向你道賀，你會覺得很開心，但別讓他們的支持變成你為所欲為的藉口，因為有人恭喜你，自然也有人不以為然。不論你知道自己多適合這個位子，或者你以前有多紅，就是有些人會對你升官眼紅。 有些人對你那個位子可能已經垂涎很久，覺得自己才夠格坐，所以他們可能會覺得受傷或難過。也有些人可能會有疑慮，畢竟你曾經是「跟我們一夥的」，現在成了「他們那邊的人」，難免擔心你知道或不知道的那些事對他們不利。無論如何，這些以前的夥伴，如今都以一種觀望的態度在觀察你。 而這也是你該有的態度，以一種觀望的態度，觀察他們，觀察所有狀況。 這也是何以你要開始「奮戰」(campaign)，也就是贏得他們的心。你要營造出一種穩定、團結的氣氛，最不希望看到的，就是有人起來革命、出走，或是心生不滿。 你一定希望團隊能夠安定下來，開始運作。一旦需要變動，你會希望用你的方式改變。 但有個前提要注意：你這個新主管的權威千萬不能因此打折扣。這也是最難的部分，你一方面要和他們搏感情，同時也得發號施令。這就是從同事變成主管的情況。 如果能掌握到正確的時間點，就能成功。蜜月期不能延續太久，三個月大概就夠，頂多半年。如果到那個時候還不能獲得某一、兩個，或兩、三個前同事的支持，花多少時間也沒用。 事實上，過了某個時間點後，你身段放低反而沒效果，甚至只會讓你精疲力竭。這時就要把時間和精力放在更重要的事情上，開始把那些冥頑不靈的人請走，讓那些接受你的人進來。 奮戰和升官其實是一回事，所有傑出的經理人都經歷過這些，甚至還好幾次。幸好轉換階段不是綿綿無絕期，如果你處理得當，成功攏絡人心，天下沒有大亂，你會處在一個絕佳的位置，對公司和自己都有最好的貢獻。 威斯康辛州無名氏問：我自認是成功的工程師和經理人，現在孫子來問我升學和就業的問題，請問要給他們什麼建議？ 答：每次有人問這個問題，都會讓我們想到一個朋友。30年前，她受父母親鼓勵，立志要懸壺濟世。 當時醫師學位像中樂透一樣難，但社會地位較高，所以這位朋友就按部就班進行計畫。 30多年後，這位朋友以攝影為生，現在的日子，過得非常開心。 她45歲的時候，因為一段話毅然決然放棄20年的神經學專業：「人生苦短，不該浪費生命在不喜歡的事上。」 這也是我們建議你告訴你孫兒的話。 事實上，每個時代，都有其主流。 例如1970年代，一般會鼓勵大學生念地質學，因為當時石油和天然氣探勘正熱。 到了1980年代，投資銀行和顧問被視為明日之星。1990年代最搶手的科系又變成網際網路相關學科。 整體來說，這些都是不錯的選擇。石油和天然氣產業到現在依舊蓬勃發展，投資銀行和顧問業也繼續擴展，讓許多人致富。網際網路雖然經歷過泡沫時期，但如今也愈來愈強。 當前，最炙手可熱的當屬生物科技、奈米科技和資訊科技產業、以及融合這些領域的產業。這些似乎是未來十年、二十年的趨勢。 不過，如果你的孫兒正好對科學或科技領域有興趣，這些訊息才有用。 因此，要讓你的兒孫了解未來的趨勢是什麼，但更重要的是要他們做自己喜愛的事，做那些能讓自己投入身、心、靈、為生命帶來意義的事。 最終一定會有實質上的報酬，就算沒有，他們也會發現自己得到金錢也買不到的東西，那就是幸福快樂。 （編譯廖玉玲） （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/04/24 經濟日報】

科技企業與法律》跨國併購台灣企業漫談

■ 陳泰明 國外企業來台投資經營台灣企業，主要法律依據為僑外投資條例及公司法。但如我們將「投資」範圍對焦到「併購」，雖然過去一直沒有法律禁止，但遲至民國91年2月公布企業併購法才有正式的法律依據。 經濟部統計數字顯示，自企併法公布實施後到民國94年底止，在這四年間，外國公司來台併購台灣企業共有25件，總金額達3.5億美元。各不同類型的併購件數分別為合併三件、分割九件、股份轉換九件及收購四件。 經濟部按照企併法所列併購類型統計方式，大抵可說明國外企業來台併購可考慮採行的方式。 「合併」在過去未有企併法制訂之前，本即存在於公司法。只不過受限於「僑外投資條例」中外國企業出資種類僅限現金、機器設備及智慧財產權，外國公司以發股方式進行合併有其障礙。惟在正式取得法律依據後，跨國合併即不再是問題。合併後，台灣公司即應併入外國公司而消滅成為外國企業在台分公司。今年初美商 nVidia合併台灣興櫃公司宇力電子即為一例。 「分割」之型態在民國90年底公司法修訂才納入，稍晚也出現在企併法中。跨國分割併購模式有多種，有可能是外國公司以在台分公司模式承受台灣公司分割出獨立營運部門，當然也可能以新設子公司或既存子公司模式進行。跨國公司基於各種考量調整其組織架構分割亦不少見。民國92年裕隆分割成裕隆及裕隆日產即為一跨國分割之經典，惟其複雜度頗高，無法直接歸於上述之任一類型。 「股份轉換」是企併法及金融控股公司法特有規定，簡單講即是「以股易股」但需取得被併購公司百分之百的股權。跨國「股份轉換」特點在於台灣公司的股東會直接取得外國公司的股份，如外國公司為掛牌公司，則台灣股東即需在另一外國交易所開戶交易。去年新加坡上市之聯合科技與台灣興櫃公司聯測科技進行股份轉換，即為國外上市公司以此模式併購台灣公司第一例。 「收購」在企併法裡的定義最不清楚，如就最廣的意義來看外資來台投資股市即可能符合。唯併購意義通常在經營權有無因此交易而轉移或改變。經濟部僅以「股份交換」為其收購統計模式。「股份交換」係指公司以發股方式交換被併購公司部分已發行股份。跨國企業「收購」對象若是公開發行公司，較可採行的模式為「公開收購」。去年美商InterVideo對台灣上市公司友立資訊為公開收購即開啟外資公開收購台灣上市公司先河。 外國企業來台併購台灣公司，尚有一兩個問題待進一步探討。 其一是併購上市櫃公司的下市櫃問題。不論外國公司以合併或股份轉換併購台灣公司，台灣公司一則消滅一則股份全轉為單一法人股東持有而失卻流通性。按理而言或比照台灣國內上市櫃公司彼此合併或股份轉換，台灣公司應強制下市或下櫃。惟目前相關規定（證交所營業細則及櫃買中心業務規則），或是當初未將此一情形納入考量，造成其中一種解讀為上市櫃公司要先自行申請下市櫃，從而使上市櫃公司同意下市櫃董事有連帶責任要買回股東手上的持股。此種解讀造成許多上市櫃公司董事在面臨國外併購時裹足不前，而無法進一步思考何為對股東是最大利益。 另一問題則是涉及大陸投資。不論在跨國合併或以股易股案例，皆可能造成台灣股東取得外國公司的股份。如該外國公司本即有在大陸投資是否會造成台灣法人或個人有間接從事投資大陸而須申請許可問題。依目前實務觀似應視具體個案論斷。故國內公司在與外國公司從事併購規畫時應特別將此納入考量。（作者是眾達國際法律事務所全球合夥律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/04/24 經濟日報】

開放與尊重的價值觀

■ 羅勃．史雷特 巴爾莫希望在公司推行「開放和尊重」的新文化，可是面對業界激烈的競爭，改革工作勢必面臨極大挑戰。競爭愈是激烈，巴爾莫說服微軟的同儕尊重外界的聲音、對外開放就愈是困難。 免費或是非商業性質的軟體，是公司面臨最大的挑戰，特別是Linux。「要是沒有Linux的威脅，」有位資深資訊科技執行主管這麼說，「就可以暢行無阻。我曾經說只有政府能夠制止他們，不過事實上就算政府也無可奈何。」 巴爾莫觀察，「一般『非商業』性質的軟體產品（特別是Linux）對我們和整個產業構成競爭上的挑戰，我們必須集中心力密切注意這些產品的發展」。他並引述多項研究報告，指出微軟的軟體產品無論安全性和生產力都比Linux優越，總成本也較低。 當時Linux在伺服器領域日益普遍，在個人電腦則沒有那麼普遍；誠如這位資深資訊科技主管所說，這項產品有個優勢：「微軟的產品固然是世界通行的標準，可是另一方面，這些並不是免費的。」巴爾莫了解 Linux這個優勢。「以往不管是什麼銷售訴求，我們都可以說微軟的產品最好、最便宜……，結果的確無往不利。可是現在卻面臨這個奇怪的競爭對手，它並不是一家公司，你也不知道到底是誰開發出來的，所以也不能追蹤這項產品的發展方向，這已經很不尋常了，最重要的是這還是免費的。」 避免自滿的心態 巴爾莫在「微軟商業方案」備忘錄警告大家要避免自滿的心態。簡而言之，微軟必須重新檢討過去所有的積習。「我們得……認真重新思考『如常營運』的做法。顧客和合作夥伴對於產品穩定度、安全性和追求卓越的期望，我們不但要達到，還要能夠超越。我們必須不斷精進價值訴求，並回應、滿足顧客的需求，才能再度激發市場對公司產品的熱情。我們必須更加開放，持之以恆地進行商業互動，並與顧客加強溝通，說明我們的願景和採取的平台策略。 」 他進而表示，公司開始把這種新的「開放和尊重」價值觀，納入績效評量體系，以及和顧客、合作夥伴的關係之中；公司也會把這些信條應用在每個層面──從產品規劃乃至於顧客互動和內部流程。 整合創新與管理自治 巴爾莫並提出，要想為顧客提升電腦運算的境界，讓公司更加開放、尊重，微軟必須經營以下六個領域： 1. 提供突破性、高品質的「整合創新」。 2. 提供業界最棒的「顧客回應」。 3. 讓我們的平台「最適合開發人員」。 4. 提供簡單、高價值的體驗和服務。 5. 重新點燃顧客的熱情、口耳相傳微軟的事蹟。 6. 建立人才庫以及提升生產力。 第一項的「整合創新」，是微軟近年來在巴爾莫帶領下力求改善的領域。整合創新的概念和一般企業的做法正好相反。通常來說，企業規模愈大，自治權就會下放到愈低的階層。不過自治的概念和公司產品策略的協調執行彼此矛盾。事實上，微軟希望兩者兼具，一方面追求整合創新，一方面鼓勵低階管理人員的自治。 「我們的策略是以整合創新為基礎」，微軟技術長蒙迪表示，「不過現在的結構卻讓巴爾莫可以順利推行改革和增加流程，就好像公司是採取分權制度一樣。」 在傑出領域再成長 「這種做法突破傳統，而且很難模仿；儘管如此，卻和微軟傑出的能力和產品配合得天衣無縫。這些都是同步進行的──而在這些元素的匯聚下，造就了現在看到的成果。以前，公司最重視的是產品功能。消費者購買的是使用產品的權力。我們唯有不斷推陳出新，以更新奇的產品功能吸引消費者汰舊換新，才能賺到更多的獲利。這是我們早年成功的模式。」 「現在我們必須灌輸公司『高可信度電腦運算』的觀念。出於對「信賴」的考量，現在人們會以整體概念來審視我們個別設計的產品。這安全嗎？可以保護我的資料嗎？當我需要的時候就可以派上用場嗎？當你把這些要素整合起來，要是失敗的話，影響所及也會比以往大得多。我們的策略目標並非成為企業集團，所以也沒有大舉收購其他公司；而是秉持『整合創新』的策略，在我們傑出技術的領域上追求成長。」 （之四，本文摘自天下文化出版《微軟，重新啟動》） 【2006/04/24 經濟日報】

在繁簡快慢間跳舞

■ 羅智強 用個八股的句子破題：這是一個資訊爆炸的時代…。為了證明資訊爆炸的實際情形，我作了一個很「無厘頭」的實驗，用中文在Google輸入資訊二字搜尋，得到1.4億筆資料；如果用英文information搜尋，更不得了，可以搜尋到140億筆資料。 再舉一些比較有意義的數據。誠品書店今年初發表的「誠品報告2004」，指出2004年進誠品的新書有20,358種。依新聞局統計，截至94年底，台灣共有報社2,442家、雜誌社4,825家、出版社8,357家、廣播電臺172家。 以上只是台灣的資訊概貌。倘若以「世界人」定位自己，衡盱全球的傳媒與資訊，那更是天文數字。 在這龐大而且快速更替的資訊流中，身為現代人的你我，要如何自處呢？我的建議是：在繁簡與快慢之間跳舞。就像看一場舞蹈劇，從頭快到底，令人眼花，只有慢調，則令人沈悶。時快時慢，時幽靜時驚魄，平衡地拿捏節奏，那才引人入勝。 處理與吸收資訊亦然，首要認清，時間有限，不可能吸收所有的資訊；次要認清，人的吸收力也有限，囫圇吞棗未必是好方法。我的作法是： 1.以少馭多。換言之，對吸收什麼樣的資訊應有取捨。 2.要有「可以快，但也不怕慢」的心理準備。以讀書為例，我會準備二種書，一種用很快速度的翻完，並要求自己摘下其中五到十句話作為紀錄，另一種則細嚼慢嚥，讀完後往往可以寫上四、五萬字的筆記與心得。 3.一定要作紀錄。紀錄可長可短，總之不要太信任自己的記憶力，要知道人是很健忘的。花很多時間看過卻忘，不是很可惜嗎？留下紀錄，讓自己可以經常複習很重要。 4.儘量吸收自己「喜歡」的資訊。興趣是理解的最大動力。對一件事情有興趣，吸收學習起來自然就快。 總之，在快慢之間平衡地跳舞，是吸收資訊的健康方法哦！ （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/04/24 經濟日報】

亞曼尼 設計鬼才 行銷先進

■ 劉煥彥
1985年是義大利時尚大師亞曼尼（Giorgio Armani）生涯中關鍵的一年，之前的十年他埋首於設計工作，直到負責公司業務的夥伴在該年去世，他才開始身兼設計與經營工作，而且不負眾望地繳出亮麗的成績，成為精品業少見能兩面兼顧的長才。
亞曼尼很早就嶄露設計才華，但接手營運職責後，他必須證明自己也有能力扛起管理重擔。他先在Giorgio Ar-mani主品牌之外，創立多個獨家經營色彩較淡的副品牌，如休閒服裝品牌Armani Jeans，及流行都會服裝品牌Ar-mani Exchange。
亞曼尼因此將整個亞曼尼品牌擴大為多樣的產品家族，旗下涵蓋服裝附件、家具、餐廳、汽車內裝、巧克力，及最近才開張的旅館。
亞曼尼公司（Giorgio Armani SpA）已成為全球最大的時尚集團之一，2005年稅前獲利較前一年成長17%，達1.91億歐元。營收則增加9.9%，達14.3億歐元。
業界人士批評亞曼尼的服裝款式過於保守，但就扮演商人角色來說，他一直敢於冒險。亞曼尼是率先大張旗鼓為好萊塢明星設計服裝的設計師之一，使得透過名人行銷的手法後來大行其道。
1990年代末期，LVMH與古馳（Gucci）等同業一窩蜂買下多家小型時尚業者，成為多品牌企業集團。亞曼尼不僅沒有跟進，而且悍然拒絕LVMH領導人阿諾（Bernard Ar-nault）的收購提議。
現年71歲的亞曼尼擁有公司100%股權，沒有欽定的繼承人，也沒有培植任何準備接棒的經理人。他向媒體說明亞曼尼企業帝國的現況與未來計畫。
問：亞曼尼公司的未來可能如何？
答：最適合的答案或許是股票市場，即使對我個人來說並沒有任何改變，原因是我想繼續在這裡坐鎮並發號施令。
問：您研究過股票上市（IPO）的可能性嗎？
答：我們研究過所有可能性，除了由金融買家收購公司之外，因為我們不需要資金。五年前我對股票市場說不，但現在我快72歲了，需要向市場表示雖然我是個生龍活虎的老人，我也必須為公司未來打算。
我還得向在這裡工作的人有所表示。這不意味我們開始考慮IPO。我們尚未指派專人負責這件事，也還沒找來商人銀行提供協助。
問：您已決定退休後由誰接替您的創意工作嗎？
答：很難考慮有誰具備這個工作的所有特質，可以接替我的職務。這是想不出來的。如果有個設計師昨天還在Ferragamo上班，以前待過香奈兒（Chanel），現在要來亞曼尼，大家會失去信心。反而如果有一組人已經習慣某種亞曼尼風格，大家就比較容易了解。
福特（Tom Ford）已經不是古馳設計總監，但現在他們有吉安尼尼（Frida Giannini）。其實福特還在古馳時，吉安尼尼已經在那裡了，所以工作可以連續下去。
問：所以在亞曼尼公司內部，您還沒有欽點任何人做為未來的創意總監嗎？
答：我身邊有兩三個人可以依賴，就是我的幾位外甥和外甥女。Leo Dell'Orco在男裝部跟了我很多年，可能是接掌男裝的人選。當然這要經過試驗。這些人現在有我的保護，有疑問可以找我。再來就要靠他們做決定了。
（取材自華爾街日報）
【2006/04/23 經濟日報】

柯倫普：避開長期的負面壓力

■ 林聰毅 柯倫普（Crump）是營收1億美元的Sratasys科技公司共同創辦人，而且他與許多執行長一樣，面臨許多大大小小的工作以及角色，從決定公司經營方向、向董事會和投資人報告，到對千百人發表專題演說等。他每個月有四分之一時間花在出差旅行。 但52歲的柯倫普並未遭遇與任何壓力有關的健康問題，他有和樂的家庭生活，並且熱愛工作。柯倫普究竟是如何紓解壓力？他的秘訣是面對它，並解決它。 柯倫普說：「我認為正面的壓力是件好事。競爭就是這麼回事，但我想盡辦法避開長期的負面壓力。」 這是就柯倫普必須預先管理壓力的原因。他飲食正常、戒菸，並且抽空運動。每年他一定會安排幾趟家庭旅行。此外，他在出差時，會盡量抽空到外面走走，欣賞一下風景，即使只有一、二小時也好。他也把壓力管理的功勞歸給寬容明理的太太（她協助創辦這家公司），以及雇用聰敏、自信的員工。他說：「那才能真正卸下負荷。」 信不信由你，這位中西部的執行長也大力提倡在開會時冥想，適度發揮幽默感，最好能小睡片刻，這些理念正好與許多循規蹈矩的高階主管想法背道而馳。 但柯倫普並不想誤導別人，事實上人們需要適當的壓力。壓力可以帶來剌激和啟發。雖然慵懶躺在游泳池畔一、兩周聽起來似乎很棒，但想到每天做日光浴的花費就很頭疼，閒情放鬆無法讓你的生意順利進行、讓你平步青雲，或有助增加所得。（取材自富比世雜誌） 【2006/04/23 經濟日報】

華戈納自信不自大 脫困啟生機

■ 文／廖玉玲 當一家公司的董事會表示全力支持執行長時，通常就代表執行長可以準備捲鋪蓋回家了，不過這次通用汽車公司（GM）董事會是真的支持執行長華戈納（Rick Wagoner）。 面對豐田、日產等日本汽車製造業者大軍壓境，通用幾乎無力招架。目前雖然勉強保住全球汽車製造龍頭寶座，但虧損連連，市占率不斷萎縮。通用能否起死回生這個問題，近來已經可以擠進華爾街上近來最熱門的十大賭注排行榜。這個問題其實更攸關華戈納執行長的位子，但華戈納堅稱，通用絕對有辦法轉虧為盈，而且他就是那個能帶領公司度過這個難關的人。 日前，他列出自己採取的「激烈手段」，包括藉由併購資遣數千名員工，出售旗下金雞母GMAC公司多數股權，換取140億美元，並以降價手段搶回美國市場。縮短新車出廠時程、移往海外生產以降低成本等方法，也是他開出的藥方。 或許他真的能成功，甚至說服零件供應商德爾菲（Delphi）的員工接受減薪和縮減福利等措施。然而，華戈納在位這六年的紀錄並不怎麼優秀，讓股東沒什麼信心。通用去年虧損106億美元，3月時還宣布需重修前幾年的財報。 華爾街也非常質疑。一名分析師就說：「即使你認為最適合這個職位的人非他莫屬，但你認為那個讓你陷入現在這個處境的人，能帶你離開嗎？」 至於在通用內部，4月上旬董事會成員費雪（George Fisher）表示，董事會會當華戈納的後盾。但根據媒體報導，部分董事私底下懷疑管理階層可能會洗牌。 雖然目前還不知道標準答案為何，但可從另一個角度思考：如果華戈納下台，通用需要找什麼樣的人接手這個爛攤子？ 若從通用內部的問題來看，相信沒幾個人願意接下這個燙手山芋。其次，也沒有幾個人的經驗、智慧和臉皮比得上他。 首先，通用需要一個能讓人信任的領導者，不能在承諾或提出前景後才收回先前說過的話。其次，這份工作需要的是個自信而不自大、尊重通用的傳統卻不墨守成規、有創意的領導者。 幾十年來，通用經理人最引以自豪的就是公司的規模以及和供應商談判的籌碼，不過長期下來，公司組織卻演變成龐大複雜的官僚體系，如今通用希望重生，首要之務就是拋棄那些大而無當的組織架構，變成更小、更靈活的單位。一名曾在通用擔任過主管的人就指出，任何一個大小問題都得通過層層分析，浪費太多時間。通用下一任領導者決策速度必須加快，視市場的變動，隨時調整策略。 史丹福商學院院長喬思（Robert Joss）說：「只注重計劃、組織和控管工作完成過程的是經理人；推動改革的才叫領導者。」 人力資源業者表示，除非重金禮聘，否則通用根本無法吸引最頂尖的領導人。但如果執行長薪水高、福利好，基層員工卻要「共體時艱」，減薪減福利，恐怕無法讓員工信服，這是另一個大問題。想讓通用這隻大象再站起來、然後重新跳舞的領導者，必須能和所有員工有福同享，更重要的是有難同當。華戈納2月時宣布，薪酬從220萬美元降至110萬美元。 Loomis Sayles公司基金經理人蘇爾比指出，現階段唯一能取代華戈納的人，就是比他更有活力、更清楚如何開源節流的人。另一名分析師認為，如果通用的策略就是已開出來的這些藥方，其實華戈納就已能勝任。看起來，獵人頭業者暫時還不必急著和通用的董事會聯繫。（綜合外電） 【2006/04/23 經濟日報】

黃秀英 追逐時尚闖出品牌

■ 文／魏錫鈴 自創Ogee及M&H兩個品牌，獲得初步成果的益張實業，去年底轉投資新秀家居公司，在台中市開設第一家「美砌時尚生活家居館」，展開連鎖通路布局，由益張總經理黃秀英掌舵。 益張在1987年創立，從各類金屬層架做起，歸屬金屬加工業。隨著經營規模擴大，黃秀英卻不甘於只是「做鐵仔」，心中常縈繞著「沒有明天」的隱憂，而逐步轉型產銷多元商品，往時尚化、高級化發展，並決定創立自己的品牌。 早些年，台灣廠商以接單出口為主，代工生意好做、大家都賺錢時，想要做品牌的並不多。 所以五、六年前當益張決定開始打自創品牌之初，不少好友質疑黃秀英：「你是瘋了？中小企業也敢玩品牌」，但她認定這是非走不可，辛苦卻長久的路，決心向前行。 談到Ogee品牌創立緣起，黃秀英說，是益張董事長陳新約在日本看到馬達驅動式的工業用倉庫感覺很方便，思索著如何設計在較小空間，能用手推動、不破壞地板的輕便型倉儲，而創造出Ogee移動式倉儲架，以is my Life（就是我的生活）作為行銷標語。 她說服日本大客戶，改為代理益張自創的Ogee移動式倉儲架。台灣內銷方面，除少數量販店外，多數已可買到。 繼Ogee後，益張又創立M&H（Majesty & Humanity）系統櫥櫃。這是在歐洲看到不必使用螺絲的陳列、收納架，感到很好用，但要擺在客廳則欠缺美感，公司研發團隊發想如何不用螺絲仍能美觀、展露時尚設計。 黃秀英以女性觀點，不像歐洲產品須用小鐵鎚敲打組裝、且全用金屬管材較冷，改與玻璃等結合，呈現較溫暖的商品。經過一代一代的調整、修改，表面處理不理想就報廢，前後損失上千萬元，細節改了不下十次。 掛著M&H品牌的系統櫥櫃在日本上市，尤其是益張15年的代工客戶，現今也改為代理M&H產品，相當不容易。三個多月前，黃秀英到東京，在百貨商場看到自家M&H產品，與其他知名品牌商品「平起平坐」，心裡真的是悸動良久。 益張這五、六年來，投入大量資源、金錢，創造出兩個品牌。黃秀英說：「做到現在，才覺得有點受尊重，通路商紛來洽談代理，如果永遠不做，就沒有今天。」 最近，經濟部大力推動「品牌台灣」計畫，黃秀英表示，益張準備積極參與，跟業界分享經驗。 目前，益張產品銷售比重仍以量販店、ODM等訂單為主，自有品牌產品占比還在一成內。黃秀英說，量販訂單帶給益張購料優勢，穩定的業績正好用來養品牌，希望快速成長的自有品牌產品，三年後的占比能達50%左右。 黃秀英除了打自創品牌，還投資布建自有通路。 她說，新秀旗下的美砌家居館在台中開設第一家試驗店，第三季將到員林開設第二家，五年內上看20家。都會區的賣場稍大，鄉鎮型則追求小而美，「先準備好、多次排練，一上場就是完美演出。」 她開店的理念是希望透過朋友、消費者來買，能找出缺點、加以改進，並盡最大力量去引進讓客人驚喜的優質商品，人脈則有助在最短時間找到商品及客戶群。 美砌家居館賣場約有七成是外銷精品、三成進口商品，包括衛浴用品、高級瓷器、不銹鋼製品、廚房用品，及直接向通過有機認證的澳洲工廠採購的健康商品。她指出，百貨賣場抽成較高，自家店面可回饋消費者，美砌要提供「行銷價值與貼心服務」。 黃秀英笑著說，香港朋友告訴她，自己想了快十年不敢做的事，她卻一下子就做了。雖如初生之犢，但她強調「人生就是要嘗試，再調整修正到對的方向」，觀念很重要，想法改變、作法改變後，結果自然不一樣。 【2006/04/23 經濟日報】

陸企公司治理挑戰灰色地帶

■ 台北訊 公司治理目標在健全公司營運及追求最大利益。良好的公司治理，有助於妥善規劃經營策略、適時公開相關資訊，有效監督策略執行、維護股東權益、對於公司爭取投資者的信任，增加投資人之信心，吸引長期資金及國際投資人之青睞尤為重要。 自從美國安隆案爆發以來，兩岸三地都開始重視公司治理，在法律與經營面做許多強化補救的措施，但是兩岸在許多方面仍有不少差異。 尤其是大陸企業開放不久，公司治理的機制不太健全，在大陸投資對這方面更需深入瞭解。中山大學與長庚大學EMBA亞太組同學，特別前往香港中文大學與廣州中山大學參訪，並就兩岸的公司治理，與香港中文大學教授姜兆東和廣州中山大學教授劉峰交流。 偏向英美治理模式 根據兩位教授的看法，由於大陸改革開放時間較短，公司治理的相關政策與法規，大多是從國外的成熟市場經濟中移植過來。 儘管中國大陸早期的法律制度起源於歐洲大陸，中國的公司法中也有與德國相類似的監事會，但是在大陸加入WTO後，越來越多的跨國企業與法人代表進出大陸的資本市場，主管當局希望活絡大陸資本市場，逐步採取偏向英美的治理模式來發展，由此不難理解中國大陸近期公布的公司治理相關措施 (例如獨立董事、在上市公司治理準則中強調董事責任、激勵措施、資訊揭露等)，均偏向選擇英美式的結構特色發展的原因。 根據目前法規，企業的股東大會是決定公司經營管理重大事項的最高權力機構；董事會由股東大會所選出的董事所組成，是公司最高決策機構；此外，股東大會也選舉監事會成員，由股東和職工代表所組成，監督董事和經理的職權。經營階層則負責日常的經營決策。這點和台灣非常相近。 2002年1月10日頒布的「中國上市公司治理準則」，對公司設立獨立董事、激勵機制以及上市公司和控股股東間的關係等都做了詳細的規定，使上市公司的治理有章可循，也更接近美國的作法。 從中國證券監督委員會在2001年至2002年間，一連串頒布公司治理結構的相關辦法及召開的相關會議，可看出中國大陸企圖讓上市公司治理結構完善的決心。實務上則問題重重，徒法不足以自行，大陸的公司治理在實務上面臨很多問題。由於許多企業都是由國有企業民營化，或是中外合資，因此在股東權益上會有許多灰色問題地帶。常見的問題如下： 股東權益灰色地帶 1.股權過於集中。上市公司多以國有企業為主，而國有企業的股權又十分集中。因為國有股不流通，因此產生少數流通股在上市公司總股本中所占的比例相對較低，而且國有股與民股的利益不一致，讓經理人有上下其手的空間。 2.內部人控制嚴重。公司的資訊主要集中在少數人的手中，內部人操縱公司運作，進行大量的關聯交易，影響股東權益。 3.中小股東、債權人權益得不到合理保護。公司大股東擁有公司的絕對或相對控制權，中小股東的投票權難以與大股東相抗衡，致使中小股東失去監督大股東的有效方式及動力。中小股東的權益難以得到司法程式上的有力支援。 4.董事會的功能難以發揮。尤其在合資企業，主要經理人大多由母公司直接指派，理論上要向合資公司的董事會負責，但是真正的大老闆則是母公司，因此會發生母公司淘空上市合資公司的可能，公司董事會無法發揮功能。 5.法律環境不完善。《公司法》、《證券法》、《破產法》、資訊披露、會計準則等一系列的法規中，存在許多與現實的公司運行環境不相宜的規定，都還有待改善。 6.公司缺乏獨立運作的核心競爭力。有些國企在民營化的過程中，往往將核心的業務扣住，因此有些分割出去的公司，基本上沒有獨立營運的能力，也就會產生許多利益輸送的機會。 控制權利益適法性 劉峰指出，大股東獲取控制權利益的方式有合法與非法。合法的是創造帳上獲利，利用股利分配，將大量的現金分配給大股東。非法的方式則包括母公司大股東直接占用（例如，濟南輕騎占用上市公司超過30億人民幣），透過為母公司或大股東擔保來間接占用，還有不當的交易。例如，猴王大股東將一些即將破產的公司賣給上市公司。有段時間，中國大陸許多上市公司，紛紛向大股東高價購買商標權。 這些都是常見的淘空方式。另外，還有一些所謂的「灰色收益」，包括與大股東的往來買高賣低，向大股東高價購買原料，或將產品低價交給關係人銷售等，不勝枚舉。 （本文由香港中文大學、中山大學及長庚大學合作的亞太EMBA高階經營碩士班中國經貿論壇提供，http://emba.nsysu.e-du.tw/） 疑難解答Q&A 問: 中國大陸企業的董事會是否有獨立董事，能發揮多少作用？ 答：中國的法規中也有獨立董事的設置，目前上海與深圳上市的1300家公司中，共有400多名獨立董事，但是很多都無法發揮必要的功能。 最近曾經發生一個事件，在2005年7月，廣東的科龍電器發生部份股東公開登報，發動罷免董事會中的獨立董事，因為該公司的四位獨立董事坐領高薪，卻無法為公司的種種疑雲發表獨立的意見，造成投資人重大損失。 根據上海證券報的調查，有超過35％的獨立董事從未發表過與大股東或經營階層不同的獨立看法。 問：如何判斷一個大陸企業的治理風險？ 答：要判斷一個公司的治理優劣，最重要的是一定要瞭解清楚該公司的本質和結構，不能只看表面的配置，特別是要瞭解資產劃分，土地處理，後勤處理，和股權結構四個部分，否則會吃大虧。 舉一個例子，某家著名的酒廠將其品牌分割上市，也在市場上造成轟動，但是仔細看其業務內容，會發現該公司必須向原來母公司取得基酒，所有的土地資產經評價做為股本（評價基準如何便是關鍵），所有的後勤需要由母公司支援，流通股出2.25倍的資本，但是只取得25%的股權，上市後在業務和股權上，都還是完全控制在原來的母公司手中，像這樣的公司，淘空的風險便很高。 【2006/04/23 經濟日報】

韋小寶的老婆管理學

■ 吳仁麟 某日，下課後，教室外一片陽光正好，於是大家人手一杯咖啡，或坐或躺的在圖書館外的「墮落階」，和那群政大著名的校狗一起作日光浴。 可能是剛上完策略管理課，大家開始聊起自己最尊敬的策略管理大師，有人說他超愛彼得杜拉克，有人說因為太愛麥可波特而把他每一本書啃到爛，還有人大力推崇本校的W博士和ST博士。 看我一直沒說話，有人聳恿我說出答案。 結果「韋小寶」這個答案幫我拿下20分鐘的獨家發言權。 我說，韋小寶有八個老婆，這在現代社會看來是不可思議的事，更厲害的是韋小寶能讓這八個老婆，對他死心塌地言聽計從，彼此還能情同手足，簡直是人類社會學的奇蹟。 建立典範 換個角度想，如果把韋家看成一個公司，則韋小寶是最高領導人，八個老婆就是部門經理人。 公司的最高管理人要擺平各個山頭，首先就要建立超高難度而且無法比較的標準和典範。就像韋小寶對每個老婆都說大老婆「小金魚」最好最美，而且是他的最愛，任何人都沒得比，這樣一來，每個小老婆都被矮化了，因為小金魚已經掛了，怎麼都沒得比，有多美好任憑韋兄瞎說。 公司的總經理也可以告訴員工某位已經離職的同仁當年有多優秀，員工沒見過也不認識，就隨他胡說了，這也等於給了一個清楚的指令「你不是最好的，但是如果你夠努力，有可能和他一樣好。」 其次就是兩手策略了，必須讓這些一方之霸相信他們是你的最愛。就像韋小寶想和老婆過夜時都會準備不同版本的演講稿一樣，你對這些部門主管也必須三不五時的表示關愛，而且讓這些關愛成為一種嗎啡，想要多吸食就會多努力，如此，大家都賣命的幹，你的示愛能力成為他們向前衝的動力。 兩手策略 聽完我對於韋小寶大師的頌詞，大家的表情有如聽完一堂「策略隨便說說」的講座，每個人的笑容裡都有三分的不屑和一絲絲的贊同，特別是那幾位傳說在公司內外有幾個「秘書兼情婦」的同學，簡直笑得快得內傷了，那種場面好像每個人都被我打了一掌「七笑七傷拳」。 事後，一位對我這番論述深表同感的同學還特別找我去喝酒，他坦白的告訴我，情婦真的比專業經理人難管理多了。 「打個比方說吧，同樣花5,000萬元買棟房子，你送給專業經理人，他會永遠記得這件事，為你賣命一輩子，但是送給情婦，她卻當這是她本來就應得的。」他的表情帶著三分酒意和七分悔意。 我深深的為這家公司的家臣感到不平，窮其一生練就的專業，竟然比不上一個女人用最原始的本錢來征服老闆，不過，話說回來，要是有人送你一棟5,000萬元的房子，很少人會不感動的吧。 「那，如果這麼難搞，你為什麼要搞情婦呢？」反正他不是我老闆，我就直接問他。 他說，可能人多少都有些自虐傾向吧，他征服過太多公司和經理人了，卻沒有「享受」被征服的感覺，所以一旦有這樣的女人能把他搞得死去活來，他反而有種莫名的刺激感。 我看著眼前的他，忽然覺得韋小寶真的很偉大。 （作者是政大科管所EMBA，vin.wu@udngroup.com、blog.yam.com/colanews） 【2006/04/23 經濟日報】

最貴的EMBA課程……

■ 蔡翼擎 每個學生都曾在上課時夢想過：「如果教室像電影院…」現在，教室不但愈來愈e化、愈來愈有聲光影像，還有人乾脆就把教室搬到電影院！ 3月底某晚，台大、政大、清大、元智等大學管理學院的EMBA同時趕赴台北華納威秀舉辦的一場電影特映會；台大國企所教授洪明洲、立法委員雷倩，以及許多知名企業的高階經理人也在人潮當中，300多個座位的劇場一下子就爆滿，向隅的人白跑了一趟不免連聲抗議，場面頓時有點混亂。 4月上旬，同樣的情景再度出現在長春戲院。一向放映藝術電影、人潮相對比較稀少的長春戲院，這晚熱鬧非凡，不但戲院外擠滿了人，就連樓下的麥當勞也大客滿，戲院外「政大EMBA」的旗幟迎風飄逸，政大會計系教授馬秀如不停地向認識的EMBA生招呼著。兩個劇場的近350個座位都提供給政大EMBA，看的是同一部電影。 安隆案 讓戲院變教室 這場電影是獲得今年奧斯卡最佳紀錄片提名的《安隆風暴》（ENRON: The Smartest Guys In The Room）。《安隆風暴》紀錄的是美國有史以來最大的商業醜聞，揭露一群絕頂聰明的高階經理人，如何捲走龐大資金搞垮全球最大能源公司，讓安隆股價在短短幾個月，從每股90美元狂跌至1美元不到，讓投資人血本無歸、數萬員工遊蕩街頭。 安隆案一切弊端的源頭在於高階經理人漠視商業倫理，因而受到國內商管學院的青睞，成為EMBA課程中「公司治理」及「企業倫理」的當紅教材，被戲稱為「全世界最昂貴的EMBA課程」。 引進《安隆風暴》的佳映娛樂總經理劉嘉明，也是政大EMBA學生，大學念新聞、在美國轉攻電影碩士，這樣的背景讓他對《安隆風暴》有特別的感覺。 根據商業常識判斷，劉嘉明知道這部電影只是利基市場的小眾商品，但新聞細胞加上電影細胞、再加上EMBA的商學細胞，讓他下定決心，接連投入購片成本、發行成本、促銷成本，企圖讓國內所有「該看這片電影的人都來看」。看著長春戲院外擁擠的人群，他忍不住高興起來：「看來，應該有希望打平！」 已帶領學生連看三次電影的馬秀如，出場後仍很入戲地反覆思考、分析安隆高階經理人的舞弊手法，「高明，很高明，他們把所有負債及虧損都巧妙的隱藏起來，這群聰明絕頂的人把智慧都用在鑽法律及會計的漏洞上！」 安隆是世紀大弊案，其實大家對安隆弊案的始末都已耳熟能詳，但看到電影裡一幕一幕真實的鏡頭，拼湊、還原出整個事件的開頭、演變、惡化及至最後的毀滅，仍會有驚心動魄之感。 安隆嚴格執行每年裁減考績殿底15%人員的政策，幾年下來卻留下一批追求績效不擇手段的賭徒；安隆高階主管競相從事高山滑雪、摩托車越野競賽的高度風險運動，標榜所謂「Enron Boy」的精神，整個組織彌漫著逞強鬥勇的浮躁氣息。 1987年，包括安隆董事長雷伊在內的董事會知悉紐約威哈拉分公司的石油交易員中飽私囊，並以高超的作帳手法隱藏虧損時，不但沒解雇他們，反而對其手法讚嘆有加，並擴大交易額度。 管理者 淪為共犯結構 當安隆財務長法斯陶解釋，安隆可以「按市價評價」，將「假設的未來價值」認列入帳，亦即將安隆投資案尚未實現的未來預期現金流量折現列帳，創造出虛幻現值拉抬股價時，其他高階經理人沒有人質疑，反而高興得擊掌歡呼。 於是，道德繼續淪喪：安隆設立上百個SPE的空頭合夥組織來隱藏負債及虧損，為拉抬能源股價而自導自演加州電力危機，收買政客進行政商勾結，逼走提出質疑的美林證券分析師、投資人，防堵記者揭發內幕…。 馬秀如感嘆，電影中的旁白就像事後世人的驚訝聲般一再地出現：「這麼多一流的投資銀行、傑出的律師、會計師、分析師，何以先前沒有一個人質疑過安隆？」 何以安隆弊案搞得如此之大？能隱藏這麼長的時間？能掩住所有人的嘴？除了高明的舞弊手法，馬秀如指出，高階管理者帶頭腐敗商業倫理與道德，以致上行下效、整個組織淪為管理階層的共犯結構，才是最根本的原因。這點正是所有身為管理者的EMBA該記取的教訓。 【2006/04/23 經濟日報】

建立品牌新思維》小巨人走出一片天

■ 沈裕斌 台灣以OEM創造令人稱羨的經濟成就，惟身處於知識經濟時代，若仍著重於代工，不但經濟效益無法擴充，更可能被新興國家取代。為了走出國際，國內知名大廠紛紛建立品牌，想在市場占有一席之地，當中不免遇到許多困難，畢竟品牌之路著實不好走。 看到大廠在市場上廝殺的壯烈景象，國內中小企業不免有著悻悻然的心理，認為建立品牌是大企業的遊戲，打品牌就要砸大錢登廣告，有的業者更是保守的表明，光做代工的生意就做不完，何須建立品牌自討苦吃。 其實觀念的轉化很重要，很多事情要深入研究才會見分明。以建立品牌來說，就像是開拓市場般，需要建立願景、也需要長遠的布局策略；再者，每一個赫赫有名的企業、品牌，亦是由小而大，一點一滴堆砌而成。 小蝦米能成大鯨魚 成功打入全球兒童玩具、教育市場的「童心園」公司，自創「weplay」品牌，可說是中小企業運用策略布局建立自有品牌的成功案例。該公司成立於1987 年，由總經理邱義誠與董事長吳文鶯夫婦一手打造，原本以代理進口各國優質玩具與教具為主要業態。爾後，有感於企業要轉型才能因應新的競爭挑戰，便於 2000年投入產品研發，建立「weplay」品牌，目前已行銷全球40多國。 每次提到童心園的發展史，邱義誠常會引述宏碁集團創辦人施振榮所提倡的「微笑曲線」，曲線的底部是生產製造，兩端則是創新研發與市場經營。他解讀，要提高競爭力，就必須往兩端發展，於是童心園在這條曲線上開始做整合的工作，將公司內部的研發、行銷與外部廠商的生產製造整合，創造市場優勢。 創新價值打造利基 邱義誠有感而發地說，「創新很重要，只有它才能建立產品的獨特性，創造出不可取代的價值。」他甚至認為，中小企業要先了解自身產業在全球體系中的優劣勢為何？自身公司的核心能力又在哪裡？清楚自己的位階後，就要思考如何整合、發揮本身的優勢，運用他人的長處，借力使力，可以事半功倍。 他以自身例子說道，童心園在兒童教育上有多年經驗，也了解兒童真正的學習需求，所以在開發產品上兼具創新與實用，也將此想法運用於市場行銷上。另外，也觀察到兒童教具其實在玩具產業中的比重不大，是一塊難得的利基市場，從中更確定公司的方向。有了清楚的目標後，童心園把生產製造委由自己培養的供應商負責，本身則聚焦並強化weplay品牌的研發與行銷。 從童心園的種種作為，不難發現中小企業若要提高競爭力，把「微利」轉為「高利」，一定要建立自有品牌。為了因應中小企業的資源問題，有學者提出「共同品牌」的概念，希望能發揮資源整合的效果。今年，經濟部中小企業處也將「輔導中小企業建立共同品牌計畫」納入重點，期能提供中小企業更多協助，有興趣的廠商可來電0800-688-818洽詢。 「建立品牌」是條漫長、辛苦的道路，唯有經歷艱難的淬煉，才能在瞬息萬變的競爭中成長茁壯。盼藉由童心園的成功案例，以及政府資源的挹注，鼓勵愈來愈多的中小企業勇於跨出第一步。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/04/23 經濟日報】

推動農產品認證 邁向國際

■ 楊超惟 自由貿易協定(FTA)的簽訂，讓區域與國家間貿易流通的自由程度與經濟整合程度升高，農業的全球競爭力慢慢地打破地區的界線，農產品除了保持地域性的「地產地銷」經營形態外，為因應儲運技術的提升，已由過去的「原物料」分類變成「商品」。 為促進發展具地方特色的競爭力產品，並在區域經濟中占有一席之地，國內農企業也隨之轉型，不過當中最重要的門檻就是「國際化認證制度」。為此，行政院農委會早在三年前就開始規劃，並制定以下三種相關措施，期許國內農產品可以登上國際舞台。 產銷履歷制度：「農產品產銷履歷制度」乃是從農場到餐桌間透明公開所有產銷資訊的制度，也是一種可追溯性(traceability)的安心保證制度。 農委會企劃處2004年規劃並實施可追溯系統示範體系的規劃與建置，同時在去年成立產銷履歷輔導委員會，針對64項農漁畜產品成立工作小組，配合示範點的推廣與宣導制定良好農業規範，相關的農產品也得到美國與日本在台灣速食業者的訂單，甚至在國內的美商量販店內也可看到相關產品的蹤跡。 今年除擴大辦理及推廣範圍外，完成「農產品生產及驗證管理法」草案法制作業，同時建置獨立公正的第三者認驗證制度，讓消費者對具產銷履歷的產品更具信心。 農產品品質標章整合：過去許多與農產品品質相關的認驗證制度，因主管機關與產業特性的差異，產業的認驗證制度與標章不下十種，不但在推廣上造成困擾，也混淆了消費者的認知。故自今年起，農產品的安全認驗證與標章，由CAS優良農產品標誌制度作為統一的標章，包括過去常見的CAS肉品等14大類產品，新增吉園圃產銷班與有機農產品，均納入CAS證明標章規範。今年開始，消費者在市面上選購農產品，只要透過CAS的標章，就可以輕易分辨選購優良農產品。 國際認證趨向：目前國際上發展的ISO 22000，也是一種整合式的品質管理系統，是為了適用於整個食物鏈的危害分析重要管制點(HACCP)，在ISO 9001：2000的系統架構下，配合危害分析重要管制點的原則，所發展的品質管理系統。 對於食物鏈中任何組織的要求事項，需將食品安全方針與目標以制式化呈現出來，使企業得以依危害分析重要管制點原則管理，組織只要透過前提方案(PRPs)與操作前提方案(O-PRPs)，即可擬定危害管理的戰略。 這是一個以全球化的觀點，致力於食品安全管理的安心系統，自去年相關的條文通過並公布後，目前國內已有中大型食品廠相繼投入。 （作者是中國生產力中心農業經營組經理） 【2006/04/23 經濟日報】

組織變革 變動時代下不變的關鍵（下）

■ 梁源湘 組織中確實存在《洛神賦》所指的「動無常則，若危若安；進止難期，若往若還」的不可預知性，個人思維與行為的變動性與影響力，絕對受到組織中堅持與抗拒這兩股力量的拉扯，以及主流價值主張及組織文化的深遠影響，變革企圖愈旺盛，變革的速度才能如火焰般蔓延開來，最後留下成功的烙印。 筆者以金庸《天龍八部》中段譽所練就的「北冥神功」最上乘「凌波微步」的景況，來闡述組織變革的關鍵作為：首先最好歷經「一場惡夢」，以建立組織危機意識與變革的迫切性；其次需要匯聚「一片赤誠」，以參與管理引領全員積極承諾變革的意願，並自主提升變革所需的技能；再由變革發起人（組織最高層級領導人）將為何變革、為誰變革融合成為一個感人且具有正當性的故事，告訴大家「一個理由」，以奮力迎向變革。 接著，再由領導團隊規劃「一條出路」，也就是聚焦策略的方向，讓變革的力量有所引導與依歸；然後循序漸進規劃變革的「一串步驟」與相對應的目標里程碑，再配合目標的達成給予「一些誘因」，包括自我實現滿足的內在報酬，與待遇、升遷、獎勵等的外在報酬。 也不要忘了達成變革總目標後要「一同慶祝」，強化願景共識、策略共構、價值共創的革命情誼才能深植人心。最後還得相約「一起盟約」，共同期待與規劃下一次變革的到臨。 以上組織變革八部曲，看來都是組織中的微步，功效卻絕對能讓你凌駕在無情的競爭波濤之上。 擁抱變革、參與變革、期待變革能夠讓組織如同變形蟲般自然感應食物的方向，更能如同花朵向陽般成長茁壯。這種不斷適應環境變化，自主調適的能力養成，絕對是引領世代風華的卓越組織的關鍵修煉。該是上緊發條，邀約變革來臨的時刻了。 （作者是中國生產力中心產業經管研究組經理） 【2006/04/23 經濟日報】

e化推波助瀾 知識管理邁大步

■ 葉亭妤 知識是新世紀的競爭之鑰，近來全球各地產業紛紛投入知識管理（以下稱KM）的熱潮，為掌握我國推動KM的趨勢，94年經濟部工業局委託中國生產力中心進行「企業知識管理推動現況與需求調查」，藉以了解我國企業KM的普及程度、推動內容與需求情形，以提供政府研擬相關推動政策的參考。 本問卷主要調查對象為經濟部94年度出版「台閩地區工廠名錄電子書」當中的30人以上製造業廠商，共計發出5,300份問卷，有效回收樣本為770份，回收率14.64%。問卷內容共分「廠商基本資料」、「企業知識管理技術應用現況」、「對知識管理的需求」、「需政府協助的事項」四大部分。礙於篇幅，本文僅針對知識管理的普及情形、企業導入知識管理的推動現況重點說明。 KM普及率日益攀升 調查發現，製造業KM普及率約25.1%（共193家）。其中，大企業（員工數201人以上）導入比率最高(47.2%)；未導入KM以小企業（員工數 30至70人）比率為高(47.7%)。大企業較中、小企業重視KM的主因是大型企業員工眾多、分工細密，再加上工作地點較分散，彼此的溝通費力，經驗也不易傳承，各地公司往往耗費精力在解決分公司或部門曾經解決過的問題，無形中增加不少公司的營運成本，因而較中小企業有更高的KM需求。 在導入KM與正計劃導入KM的企業中，成立11年以上的企業分別占76.7%與84.8%，顯示成立較久的企業，因為本身累積的企業知識較多，且普遍面臨人才退休或企業轉型等壓力，因而有較大的KM需求。 ｅ化純熟是一大助力 在電子化普及方面，有72%推動KM的企業，員工都有個人e-mail帳號，同時有44%的導入企業已設置資訊部門，這意味KM導入企業多已具備一定程度的ｅ化能力。此外，導入時程以半年至一年最多(41.3%)，其次是一至二年(34.4%)。事實上，根據輔導顧問的經驗，企業導入KM的時間以半年至二年較為恰當。 該調查也針對KM常見的主導單位權責問題作一研究，發現企業推動KM的專責單位以資訊部門最多(37.3%)，其次為高階幕僚單位(33.7%)，接著是成立專責單位(18.1%)、人資部門(17.1%)。其中，45.1%的大企業以「資訊部門」作為主要推動單位；中型企業由「資訊部門」或「高階幕僚單位」作為主要推動單位的比率最高(均為34.8%)，而小企業則以「高階幕僚單位」作為推動單位居多(46.4%)。 持續運作方竟其功 另，企業導入技術項目也有集中的現象。在管理技術方面，企業最常導入的技術為「績效指標制度」與「分享與學習文化促動」(均為63.2%)，因為這兩項技術攸關KM推動的永續經營績效指標的建立有助於KM推動成效的展現，使得高階經營者對KM的支持度提高，而分享與學習文化的促動亦有助於員工改變心智模式，進而願意主動分享與學習，因而較受重視。 在資訊技術類方面，82.4%的企業導入「文件管理系統／知識庫」，其次為「入口網站系統」占57.5%，接著是「搜尋引擎」，導入比率42.5%，這三項技術都是最基礎的KM資訊系統，導入比率相對偏高。 而在KM推動阻礙上，由大至小依序為：「同仁業務繁重無法參與」(59.1%)，「推動成效不易評估」(43.5%)，「缺乏內部宣導與獎勵措施」 (34.7%)，「同仁分享意願不高」(29.5%)，「缺乏明確導入策略或模式」與「推動時未能與營運流程結合」(26.9%)。其他阻礙則有：對知識管理有誤解(12.4%)、找不到適當的知識管理平台(10.4%)、高階主管的支持度不高(7.8%)。 微軟董事長蓋茲曾說：「蒐集管理和使用資訊的方式決定了企業的輸贏」，面對「前有挑戰林立，後有追兵不斷」的生存環境，KM讓企業彷彿中在汪洋商場找到一盞明燈。然而，KM的推行是一種持續性運動，其目標也無法一夕之間竟其功。 本文列舉上述調查結果，期望藉此拋磚引玉，使企業在制度面與管理面，均能規劃巨觀的配套措施，並讓推行做法上具有持續性與策略化，使知識管理的展開得以獲致預期成效。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/04/23 經濟日報】

思考方塊》轉念 柳暗花明

■ 黃金興 公司舉辦假日登山活動，即使主辦單位挖空心思把活動辦得有聲有色，仍然會遭到許多責難，讓主辦人員心灰意冷；相反的，若是個人籌劃的活動，即使遭遇許多困難，還是玩得開心，毫無怨言。同樣是假日登山，有如此大的差異，是因為前者是公司主辦，後者是自己主辦的。 運動後，汗流浹背、疲憊不堪，我們仍然滿心歡喜，但只要工作時流些汗、累一點，我們就會苦不堪言、牢騷一大堆。這是因為前者是是自願性行為，歡喜做甘願受，後者是勞動，是為五斗米折腰，不得已也！ 相信大家都有這樣的體認，運動與勞動只是一字之別，一念之差，端視你從哪個角度來想。我20多年前即到良機服務，初期在倉庫負責原物料管理，每天上班的第一件工作就是把現場製造完成的2,000多公斤鐵件分類及歸位，大約要花二、三小時。做完後就汗流浹背、筋疲力盡，還要處理發料、作帳等工作。我把工作當作做運動，想像公司每早派我去爬觀音山，爬得滿身大汗，身體既健康又有薪水可領，多美好的事。 不少企業抱怨新世代職場人不知感恩、對事不會盡責、對物不會愛惜、對己不能克制，其實換個角度、轉個念，從好的方面來想，新世代也有許多的優點，諸如敢於創新、勇於表現。 評估別人，先從負面想，要列出100個缺點並不難，只是優點也變成缺點了。反之，先從好的方面想，列出100個優點也容易，此時缺點就變成優點了。 優點或缺點的評估在一念之間，譬如說某人熱心服務，從好的一面想，就是有熱忱的優點；但從負面的角度來看則是愛管閒事。又如理直氣壯、義正辭嚴的反面，就是愛辯或死鴨子嘴硬。好與壞只是見解、認知及看法不同，而有不同的評價。 因此，企業要育才、用才、留才，就要發現員工的優點，運用並發揮這些優點，而不是挑他們的毛病。對於部屬的小缺點，主管要有容忍的雅量。每位員工都是一塊瑰寶，有的人藏得比較淺， 較易被發掘；有的人藏得比較深，就不容易被發掘。企業經營者，要一一發掘員工的潛力。 在爾虞我詐、緊張繁忙的社會，讓自己心平氣和、怡然自得、清靜自在，內心少許留白，轉個念頭，往好處看，往樂觀想，從優點出發，以正面思考的方式來看這個大千世界，暮然回首，你會發覺世間的人事物都是這麼美好，社會上到處充滿愛心。 （作者是良機公司大陸事業處協理） 【2006/04/23 經濟日報】

想像自己是犀牛 衝啊！

■ 譚商 犀牛這個體大笨重、始於恐龍時代的動物能夠倖存下來，主要是一旦認定了目標，必定全力衝剌。被犀牛盯上的目標，除了持槍的獵人，通常只有兩種結局，不是被牠摧毀，就是閃躲而不纓其鋒。 英國名歷史家保羅‧強生（Paul Johnson）在近期「富比世」雜誌專欄中談到「犀牛原則」。他強調，這種執著的犀牛精神如能運用於日常生活或商場上，將是銳不可當的創業致勝利器。 簡而言之，犀牛精神是在認定目標之後，便排除雜音雜念，以專一執著的精神，克盡全力、不畏困難與障礙向前衝剌，不達目標絕不善罷休。望眼商場，不乏一些舉世聞名的創業家以不屈不撓的精神創建企業王國的例子，印證犀牛精神正是成功創業家必備的人格特質之一。 1970年代高科技業起飛時，喬布斯的蘋果電腦與蓋茲的微軟都經歷篳路藍縷的創業過程，其中不免有些許運氣與野心的操控，但他們不畏艱難、愈挫愈勇、勇往直前的精神，則非常人所及。如果當年喬布斯和蓋茲遭逢困境便打退堂鼓，今天恐怕就沒有iPod數位隨身聽嘉惠消費者，也沒有各式各樣的視窗軟體來提升企業營運效率。 提防反作用力 然而，這些創業者所需的強勢、霸氣卻常變成企業經營的絆腳石。1985年，喬布斯因公司內部權力鬥爭失利，離開一手開創的蘋果電腦，另創下一代電腦（NeXT Com-puter）。又在一個無心插柳的機會，斥資2,000萬美元向「星際大戰」導演喬治‧盧卡斯買下電腦動畫部門，如今已成電影娛樂界的奇葩 Pixar動畫公司，以「玩具總動員」一鳴驚人。 蘋果電腦在繼任的兩任執行長掌舵下，經營毫無起色。喬布斯已意氣風發地以Pixar動畫重返商業舞臺。蘋果電腦先示好，併購喬布斯陷於苦戰的下一代電腦，更於董事會逼迫現任執行長辭職，回頭要求喬布斯回鍋共同推動艱辛的企業改造工程。 在喬布斯重新操兵下，蘋果電腦研發專才重拾創新活力。喬布斯主導的iMac電腦成功推出後，蘋果電腦從16億美元淨損，轉虧為盈淨賺3億美元。近年來， iPod隨身聽的推出更印證喬布斯的過人領導力與領袖魅力，讓研發人才願意賣命賣力。iTune音樂下載經營成功，更使喬布斯成了商業史上跨足音樂、電影兩大娛樂業的罕見強權經營者。 儘管迪士尼上任執行長「米老鼠先生」艾斯納，是喬布斯與迪士尼協商Pixar動畫製片酬勞的死對頭，在董事會大力反對迪士尼併購Pixar動畫，不久前，新任迪士尼執行長伊格爭取董事會同意，以74億美元天價買下Pixar動畫。喬布斯勢將擁有另一揮舞長才的舞台。美國商業周刊前一陣子還製作「喬布斯的魔術王國」封面專題，拿他當封面人物。 喬布斯為代表 喬布斯事業生涯大起大落，就是靠犀牛精神的發揮才能化險為夷，成為今天人人欽羨、梅開三度的高科技業領袖。 艾斯納主掌迪士尼時期，也是一隻不折不扣的大犀牛，將創辦人華德‧迪士尼創建的卡通電影公司，拓展成跨越影視、旅遊與主題樂園的娛樂商業帝國。然而，艾斯納近年來恃功而驕，並領取天價的年薪，開啟美國專業經理人不合理高薪的惡例，加上用人不當，引來擔任董事的迪士尼兄弟大力反彈，要求他捲舖蓋走路。艾斯納苦撐一、兩年後，終於因和喬布斯的Pixar動畫續約談判破裂而遭逼宮。 甲骨文（Oracle）的執行長賴艾里森也稱得上犀牛創業家 ，他常引用成吉思汗的一句名言：「我自己的成功還不夠，其他人均必須失敗才行。」很顯然地，對於擋路的競爭對手，他是手下絕不留情地徹底消滅。 掃除重重障礙 創業家「一將功成萬骨枯」的冷酷，且執著於達成目標的犀牛精神，通常會讓敵人聞之喪膽。喬布斯有如宗教信仰般狂熱地執行一貫的營運理念———全面掌控小而精銳的管理團隊、令人驚艷的研發創新、譁眾的促銷策略。媒體經常披露有關喬布斯脾氣火爆，羞辱執行不力員工的新聞；然而，鮮為人知的是，他求才若渴地花下偌大精力打電話徵才。而且，幾近完美主義的喬布斯，產品設計重質不重量，不會為了削降成本而隨意委外，以免影響品牌形象。 對於橫阻在目標之前的種種障礙，犀牛會以其巨無霸的軀體全力衝撞，而徹底殲滅。這種殺無赦的霸道，在商場如戰場的今天，似乎是因應各方競爭壓力的最佳解套法。若不給垂危對手最後的致命一擊，日後一旦對手捲土重來，成為勁敵，就後悔莫及了。微軟、Google或甲骨文近年來以併購來消滅競爭對手，或許就是這種思維。 【2006/04/23 經濟日報】