2009年2月7日 星期六

第一課:金融危機的原因到底是什麼?

自“大蕭條”(Great Depression)以來,全球見證的這場最嚴重的金融危機的真正原因到底是什麼呢?是華爾街的過度貪婪嗎?是市值計價會計方法(Mark-Market Accounting)嗎?沃頓商學院金融學教授傑瑞米·西格爾(Jeremy Siegel)認為,以上兩個答案都不正確。

西格爾認為,真正的原因在於:金融機構以借貸的資金購買、持有大量的與抵押貸款相關的高風險資產,以及為其提供保險。具有諷刺意味的是,這些金融巨頭沒有必要持有這些證券,就只是創造、打包並銷售這些證券,他們就已經賺得盆滿缽滿了。“20世紀90年代初期,在dot-com公司的首次公開募股中,承銷股票的機構並不持有那些股票。”西格爾說。“它們迅速將其拋出。但是,面對抵押貸款擔保的證券,金融機構卻認為,這些證券是優良資產,值得持有。這就是它們的致命錯誤。”

1月20日,《股市長期投資》(Stocks for the Long Run)和《投資者的未來》(The Future for Investors)兩書的作者西格爾在費城的一場演講中,對引發這場全球性災難的各個因素進行了詳細的分析。這是他在沃頓商學院為MBA學生和本科生提供的有關這場金融危機15學時課程的開課演講。西格爾的任務,是詳盡分析導致這場危機的各個因素,這場危機給美國股票市場在一年之內造成的損失,就超過了市值的三分之二,同時,它還家將失業率推升到了20世紀80年代以來的最高水準。西格爾演講的那天,也是數百萬美國人為巴拉克·奧巴馬總統就職典禮群情激昂的同一天,同時也是道鐘斯指數再次大幅下跌300點的一天。

為進一步闡明其觀點,西格爾談到,直到2008年的徹底崩潰之前,很多有問題的銀行和保險公司在所有其他業務上的經營一直保持興旺,例外情況是數百億美元的抵押貸款證券,在美國住房價格的快速下跌已經超過兩年前的水準以後,它們依然還在購買、持有或為其提供保險的證券。去年9月得到了850億美元一攬子聯邦救助資金的美國國際集團(American International Group,AIG)就是個經典例證。當公司垮塌時,95%的業務單位依然是盈利的。“美國國際集團擁有12.5萬名員工。”西格爾談到。“從根本上說,擊垮公司的是其中的80人,他們就是新產品事業部(New Products Division)的員工,這個部門在倫敦設有子公司,並在康涅狄格州設有一個小型分支機搆。他們提出了為抵押貸款資產保險的設想,而在公司的高管層中,沒人覺得這不是個好主意。所以,他們把賭注壓在了房子上——並導致公司最後走向了破產境地。”

在雷曼兄弟公司上的失誤

西格爾認為,聯邦政府官員——尤其是即將離任的財政部部長亨利·鮑爾森(Henry Paulson)——干預這場危機的初步行動是錯誤的。比如,鮑爾森擔心,如果救助雷曼兄弟公司(Lehman Brothers),可能會導致政治上的強烈對抗。所以,去年9月,他聽任了這家公司走向倒閉,但是,他低估了雷曼兄弟公司的壽終正寢給金融市場所帶來的影響。西格爾說,儘管現在政府拿出了7,000億美元的救助資金,可銀行依然不願提供信用貸款。

西格爾告訴學生們,以很多重要的指標來衡量,目前的經濟所受到的衝擊都比20世紀80年代的情況好得多,當時的失業率、通貨膨脹率以及利率都比現在的水準高很多。他認為,按市盈率計算,股票已經被低估到了可以吸引足夠多投資者入市的水準,從而,會在2009年年底之前觸發復蘇。“我的確是個樂觀主義者。”西格爾說。“我認為,今年下半年,形勢扭轉的速度可能會超過人們現在的預期。”

當憤怒的投資者和納稅人為目前這種經濟狀態迫切地尋找罪魁禍首的時候,很重要的一點是,人們不但要弄清哪些因素導致了這場徹底崩潰,而且還要知道哪些因素並不是這場危機的淵藪。他說,政府鼓勵中低收入家庭購買住房的計畫,以及賣空金融股票的行為——這一行為在去年秋季曾一度終止——與華爾街爆發的這場危機沒有多少關係。

西格爾指出,原因在於其他兩個相互關聯的問題:第一個問題是一個重大錯誤,那就是沒有認識到從2000年開始,一場史無前例的住房價格泡沫正在形成,沒有認識到這一問題的不只是交易者,也包括金融機構的首席執行官、風險管理專家以及主要的信用等級評級機構。他們錯誤地以為,房主無力償付抵押貸款——以及隨之而來的喪失抵押品贖回權——並不會對他們持有的抵押貸款證券構成威脅。他們認為,只要住房價格保持持續上漲,房地產的基本價值就能為這類償付貸款違約的風險給予保護。他們沒有意識到,這種推理是建立在住房價格只向一個方向發展——上漲——的基礎上的。事實上,一旦房地產泡沫破裂,一旦住房價格開始無法避免的下跌,這些證券就會變成風險奇高的資產。

西格爾還認為,最終的責任在於公司的首席執行官,他們沒有就抵押貸款證券帶來的風險提出足夠尖銳的問題。他談到,他和其他人感到奇怪的是,為什麼像雷曼兄弟公司、貝爾斯登公司(Bear Stearns)和摩根士丹利公司(Morgan Stanley)這樣的機構,挺過了20世紀30年代情況更為嚴重的“大蕭條”,卻在2008年垮塌了。他認為,其中的一個理由在於,當時,這些機構都是合夥制企業。在這種組織結構中,合夥人必須用自己的資金承擔風險。然而,當合夥制被廣泛地改造成公眾持股的上市公司時,它們便沒有了這樣的限制。“當企業是合夥制機構時,你的‘身家性命’都投在了公司裏。”西格爾說,他還談到,近年來,隨著公眾持股形式的不斷增加,銀行還開始進行高回報但風險同樣很高的投資。

格林斯潘的角色

西格爾批評的未能阻止這場抵押貸款證券危機的另一個關鍵人物,是聯邦儲備委員會(Federal Reserve)的前主席艾倫·格林斯潘(Alan Greenspan),他對這個政府中央銀行的領導一直持續到2006年。在格林斯潘領導美聯儲期間,他的影響力非常之大,完全可以輕鬆制止美國的金融巨頭持有過量的抵押貸款資產。然而,他卻沒有發現,這些機構在持有數量如此龐大的高風險股票時,卻沒有防範房地產市場崩潰的保護措施。“格林斯潘是歷史上最有權勢的中央銀行行長,他可以獲取所有的資料。”西格爾說。“他本來應該仔細看看摩根士丹利公司和花旗集團(Citigroup)的資產負債表的,那樣,他就會驚呼:‘哦,我的天啊!他們根本沒有防範風險的措施。’”

西格爾談到,聯邦官員和經濟學家之所以沒有察覺21世紀危險叢生的經濟風險,另一個理由在於所謂的“大穩健時期”(Great Moderation)。這個術語是指自20世紀80年代以來,經濟週期的波動性趨於緩和的事實,除了其他因素之外,更為積極的財政政策和基於服務的經濟的崛起,對經濟週期波動的緩和可謂居功至偉。西格爾談到,1913年成立美國聯邦儲備銀行(Federal Reserve Bank)以後,20世紀20年代的經濟週期同樣也曾趨於平緩,從而,成了造成股票投資者無視風險的一個因素,並最終導致了1929年的股市大崩盤和“大蕭條”。

西格爾在談到現在的政策制訂者時說:“人們總是在問:‘我們是不是永遠都不會再經歷一次大衰退了?’”“所有人都認為,我們已經進入了一個全新的時代,而風險溢價(Risk Premium)已經不會很高了。”但是,去年,這類風險就給了我們沉重的一擊。對聯邦政府的監管者來說,即使他們提早6個月採取措施,救助雷曼兄弟公司的行動依然會困難重重——該公司在與次級抵押貸款相關的資產上擁有數十億美元的巨額投資,這個有158年歷史的金融機構的倒閉,給廣大的金融市場帶來了災難性的影響。雷曼兄弟公司與大約95萬筆交易有關聯。結果,銀行家們對任何種類的貸款都變得風聲鶴唳、謹小慎微了,哪怕是面對那些沒有任何信用污點歷史的公司。

問題資產救助計畫的問題

西格爾談到,基於以上理由,布希政府的“問題資產救助計畫”(Troubled Asset Relief Program,TARP)的最初步驟就存在著嚴重的缺陷。鮑爾森領導的財政部決定購買問題銀行的股權,他們認為,那些銀行有了更多的資金,就可以更多地放貸了。但是,資金的增加並沒有消除銀行不願放貸的心理,即使聯邦基金利率已經大幅削減到接近零點的水準。英國經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯(John Maynard Keynes)將這種情形稱之為“流動性陷阱”(Liquidity Trap)。西格爾談到,“‘問題資產救助計畫’的重大失誤在於,它並沒有弄清銀行為什麼不想放貸。聯邦官員認為,銀行惜貸是因為它們沒有足夠的資金。可事實上,它們是對所有借貸人的償付能力表示擔心。”西格爾建議說,要想使政府的救助計畫得到改善,可以採用這樣的方式:讓資金接受者保證,它們會將聯邦救助資金用於信用貸款。

西格爾認為,貨幣政策未能起到刺激美國經濟的作用。美國現在面臨的情況,與日本在20世紀90年代所發生的情況頗為相似,當時,日本的利率也接近於零,但並未使瀕死的金融市場復蘇。現在,對美國的政策制訂者來說,唯一切實可行的解決方案,就是採用凱恩斯主義的財政政策——實施一個降低稅收或者增加政府支出的刺激計畫,或者實施既降低稅收又增加政府支出的刺激計畫。的確,這也是奧巴馬政府和民主黨參議員正在考慮的計畫——至少支出8,250億美元。西格爾說,政策制訂者不應該擔心赤字的影響,他還補充說,赤字的規模確實很龐大,但是,並不那麼危險。

在他90分鐘的演講即將結束的時候,西格爾以半開玩笑的口吻給未來的企業家們提出了某些建議。“開辦一個新銀行吧。”他說。“你們沒有現在的銀行所面臨的問題,同時,聯邦貸款利率已經接近零。人們對貸款的需求頗為旺盛,而你們不會受到來自私營市場的競爭。你們會從中大發利市的。”


發佈日期 : 2009.02.04

創新策略》創新先驅者的美麗與哀愁

創新先驅者擅長趨勢發展預測,但這不代表他們能掌握趨勢開闢藍海。創新先驅者最大的利基當然是取得「先驅者優勢」,但另一個隱憂是變成寂寞的先知,曲高和寡,資源燒光,只好黯然下台。

通用、豐田汽車都正確掌握源發展趨勢,預期石油將逐漸短缺,積極發展環保概念車。但這兩個創新先驅者,因創新策略不同,發展的歷程也不同。

通用想一步到位發明電動車,認為最能掌握頂尖技術。豐田汽車則推出油電混合車,漸進式改變車主的使用習慣,市場接受度相對較高。

通用汽車歷經多年研發推出電動車EV1,1999年面臨技術瓶頸,虧損10億美元,只能黯然停產。在通用汽車全力投入開發電動車的隔年,豐田汽車推出油電混合車,成為油電混合車的技術領先者,連福特都向豐田購買相關技術。

眼見油電混合車成功,通用汽車也投入這個市場,2007年才發展出油電混合車,落後豐田汽車整整十年。豐田汽車是全球油電混合車產量最多的車廠,穩健的創新策略,使它成為汽車工業綠能科技領導者。

兩家汽車大廠都屬於創新先驅者,一家能順勢而為,另一家卻鎩羽而歸,關鍵在於創新先驅者擁有的先進技術,能否及時與需求面相遇,創造第一桶金。

市場由供給及需求兩股力量形成,供需雙方需有交會之處。兩家公司都朝正確的趨勢發展,卻只有豐田汽車與需求面相遇,通用汽車空有技術領先,需求卻尚未到位,在等待需求到位之前,所有的資源耗用殆盡,讓開闢藍海美夢落空。

創新先驅者成功的關鍵在於,相關的互補品到位,共創完整的使用情境。電動車雖解決燃料問題,但互補品尚未到位,例如充電站不普遍,長程續航力的疑問,讓車主退縮不前。

此外,創新先驅者應同時考慮顧客購買新產品的支付成本,以及由舊產品轉換到新產品的轉換成本。推出新產品的廠商若只考量顧客購買新產品的支付成本,常會陷入「為何性能更佳、價格合理的產品不能如預期大賣」的疑惑,背後的關鍵因素往往是忽略顧客的轉換成本。

轉換成本分有形、無形兩種。有形轉換成本是可以精算出來的燃料、保養費用,無形的轉換成本是顧客使用習慣的改變,以及潛在的服務失敗風險。以電動車為例,因續航力不夠,不能順利抵達,就是服務失敗風險。

通用汽車一步到位推出電動車,互補品卻尚未到位,轉換成本過高,因此叫好不叫座,技術創新先驅者只好黯然下台。豐田汽車以循序漸進的創新方式,大大降低轉 換成本,新產品因接受度高,締造銷售佳績。財務上自給自足讓豐田汽車有餘裕等待互補品完整到位,順利取得綠能科技先驅者的優勢。

(作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長)

【2009/02/06 經濟日報】

創意、創新、創業 後經濟時代關鍵

過去認知的知識經濟包括企業營運總部的發展、創新研發中心的發展、創意設計產業及數位內容產業或是產業的高值化,知識經濟要不斷運作,就要以創意、創新、創業為核心,以社會制度為基磐,知識資本和資訊科技則是支撐整個發展的關鍵。

這個新的架構稱為後知識經濟時代,知識經濟將在未來重新轉型,未來的產業發展將著重漸進型創新、生活型創新、在地型創新,核心引擎仍是創意、創新和創業, 而它所需要的基磐除了過去的知識資本外,更需要人文社群,制度基礎則賴重新建構區域化的金融、製造與研發體系以及人文創新系統。

創意能否轉換成具體的成果或產品,關鍵在於是否能為顧客帶來新的價值並得到認可,當它創造出價值並獲得認可時,就稱之為創新。很多創新是一時的,不夠形成一個產業標準或經營模式,同時匯集足夠的資源而持續存在,能夠持續存在才叫做創業。

企業經營的過程中,這三個階段不斷進行。首先要有點子,這個點子要使顧客滿意,並能夠長期存在。點子通常是將不相干的東西結合後出現的新想法,創新則要從 顧客的角度出發,把使用者放在發想者的思維,才能成為真正的創新;創業則是善用現有潛的資源,以新方式組合,賦予資源新能力,這就是創業成功的關鍵。

以大學為核心 產官學攜手共創知識資本

在後知識經濟時代,中小企業執行創意、創新、創業時,有兩個重要夥伴──政府與大學。政府需要建構一個區域化的金融、製造和研發體系,以及人文創新系統,大學除了提供豐富的知識資本外,更重要的是提供人文社群。

國際間,大學和園區緊密結合的例子日增,這些園區不是過去的工業或科學園區,而是創意園區,例如澳洲昆士蘭大學便是大學和園區生活融合的概念。

過去幾十年,日本非常強調社區總體營造,以保存較多的社區文化,但在保存社區文化後,日本發現社區再生,必須靠與大學融合,因為只有大學才有足夠的能耐與 地域結合。2006年,日本公布都市再生計畫,以大學為核心,活化城市、連結周邊環境的機能,強調大學和地域的連結關係,透過實踐性的社會教育促進社會運 動參與,也讓更多的留學生、外籍生進入這個系統。

政大位於景美溪左岸,兩年來校方一直在思考如何使景美溪左岸更繁榮,如何讓附近出現人文藝術大街、文化創意園區,或讓貓空休閒區成為這個地區的連結點。除了就現有的環境加以整合外,政大也計劃推動未來城市想像,將自然景觀結合科技元素,讓社區具備前瞻性和未來性。

劣勢造就福音 中小企業貼近土地、創造價值

過去非常強調全球化經濟系統,如全球化農礦生產系統、金融系統、研發系統、製造系統,在這波經濟變動後將有所退縮,區域經濟會成為下個十年到20年的重要經濟思維。

這個趨勢對中小企業來說,反而是一大福音,中小企業因為貼近消費者和土地,更能凸顯企業價值。

以使用者為核心的創新策略,結合人文的社群,掌握漸進、生活、在地這三種創新模式,也將成為中小企業凸顯機構定位的關鍵。未來大學最重要的是提供知識資本和人文社群,政府則應建構符合趨勢的金融、製造與研發體系,以及一個強調以人為本的創新系統。

此外,以大學為核心的都市新生計畫,或者是未來城市的實驗計畫,將能讓大學的知識資本和人文社群,成為帶動在地型創新的核心,對於中小企業、大學或社區和城市,都會有很大的效益。(作者是政治大學校長,系列完)

【2009/02/06 經濟日報】

行銷風向球》消費旅程 品牌黃金路

顧客的消費旅程,是變動且多元的。隨著生活脈絡變遷,他們不斷尋找滿足當下需求的商品,進而擠壓出從未被滿足的需求空隙,創造了新市場。

在變動的瞬間,能掌握消費者生活脈絡變化,緊抓機會、伺機而動,滿足他們需求的企業,就有機會成為贏家。

來台25年,始終穩占速食業龍頭地位的麥當勞,是箇中翹楚。

調整商品 抓住新機會

樂活風潮起,傳統速食店餐飲被視為高熱量、不健康。掌握消費者生活趨勢變化,麥當勞調整步伐,推出舒食餐點,強調優質、健康的食材。

麥當勞也改變以往感覺較為倉促的用餐氣氛,重新裝潢為輕鬆、愉悅的風格,提供顧客不同的消費體驗。

隨著消費者需求持續變化,企業也得調整步伐,抓住新機會,創造新商機。台灣麥當勞總裁李明元指出,麥當勞前幾年,針對亞太區22歲年輕人進行生活趨勢調查,發現台灣年輕人一天當兩天用,24小時內做了46小時的事,同時做好幾件事情。

「這代表全球化、科技化徹底影響消費者生活。」李明元說,消費者生活形態變得多元,對餐飲服務業者的啟示,是傳統三餐概念被推翻,「多餐」的新生活形態已經形成。

消費者不再固定時間用餐,任一時刻、地點,他們都想大快朵頤,如此,也影響他們的餐廳選擇,「顧客需要更方便、簡單的用餐環境。」李明元說。

消費行為 服務出發點

考量消費者生活形態改變,麥當勞從早餐做到晚餐,推出24小時服務;想到消費者可能在開車途中,想飽餐一頓,卻不方便停車,而推出得來速服務。

因此,企業必須把觀察消費者的眼光放遠,從消費者生活需求脈絡思考,找尋品牌的定位與角色,改變舊有的商品經營概念,並創新服務,提供消費者全方位的解決方案,把品牌融入顧客生活一部分,滿足顧客需求的價值。

「所以,每項服務的連結性顯得很重要。」日前在一場研討會中,李明元說明,麥當勞進行服務創新,不只是從服務角度思考,而是仔細研究服務程序,從顧客整體經驗來看,企業應提供的商品。

他舉例,消費者享用中餐後,接著可能想喝杯咖啡,麥當勞是不是能一次就解決他所有的需求,讓他不需要趴趴走。但要達成這個目標,後端的每項作業流程,都得能跟上腳步,相互扣連,才能形成完整的供應鏈。

李明元表示,若櫃台服務沒有做好、廚房沒辦法有效率運作,麥當勞就不可能做好得來速;得來速沒辦法做好,就不可能提供外送服務。

打造兼具設計感與實用性的商品,成功活化品牌的阿瘦皮鞋,是掌握消費者生活需求脈絡變化,從中尋找新商機的另一個例子。

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳指出,根據調查,鞋子市場主要分成運動鞋、皮鞋兩塊。

顧客需求 品牌金雞母

運動鞋市場年產值約150億元,由Nike和Addidas等世界級品牌獨占鰲頭,一般企業切入空間有限,連自創品牌也不例外。皮鞋市場年產值約600億元,相較之下是百家爭鳴,價位更是290到3,000元以上不等。

「若要勝出,品牌定位格外重要。」羅榮岳說,以前顧客穿鞋只求堅固、不重款式,一雙鞋最好能穿三到五年,鞋子只要鞋座做得夠厚,就能暢銷。

如今,顧客的需求轉變,鞋子要彰顯個人風格,還得搭配場合,成了重要配件,隨著顧客的穿著需求(need)與欲求(want),逐漸多樣性,鞋類系列也要跟著豐富、多元化。

因應此一生活新趨勢,阿瘦皮鞋調整定位與價位。

50多年前,阿瘦以創辦人具有鄉土味的綽號命名。但隨著時代變遷,老品牌要注入活水,才有持續往下走的動力。

羅榮岳先為老品牌,取了新潮的英文名字「ASO」,也改變行銷風格,電視廣告不僅大打名模牌,還為品牌編了一首取其諧音「You are so beautiful」的歌曲。

在門市管理上,他推動「顧問性銷售」,仔細觀察顧客的穿著風格、細心聆聽他們的需求,再建議符合其需求的鞋子。

用心了解消費者的生活脈絡,提出創新商品滿足他們的期待,阿瘦成功擄獲顧客的心。羅榮岳指出,阿瘦去年單一品牌創造30億元業績,市占率5%。

品牌要創造新商機,得回歸到對顧客基本需求、生活脈絡的掌握,從中創造滿足他們需求的商品、服務,才能創造顧客體驗、提升顧客價值。

【2009/02/06 經濟日報】

服務資本:服務管理躍進新顯學

【文/梁源湘】

麥肯錫全球研究院(MGI)於2008年歲末出版之全球競爭力:《崩壞中的經濟榮景如何復甦》,闡述「內需服務產業」將成為未來看不見的成長之鑰。

其統計出1970~2001年全球各國產業經濟占國內生產毛額的百分比中,服務業都大幅成長。

高度收入國家(指年均所得9,385美元以上國家)中突破70%者,更是比比皆是。

同時文中也指出,經濟與政治學家對於服務產業的發展,長期存在的關鍵迷思為:

1.地方性服務業之規模小,縱使改革創新也無益於整體經濟成長。

2.有效提升服務業生產力,將導致失業人口驟增。

3.製造業有資本密集的固定成本投資,意謂著轉移不易,而服務業人事異動高,且是不可靠的就業來源。

然而歷史數據卻指出,先進國家在1990年以來的經濟整體生產力提升,靠的是電信、電力、零售、批發、金融、運輸、專技知識(會計師、醫師、顧問師、教師、分析師……)等服務產業的興起,1997~2003年服務業淨就業成長率,遠高於製造業與農業。

無獨有偶,IBM全球顧客服務管理總監哈維.湯普森(Harvey Thompson)也在《誰偷了我的顧客》(Who stole my customer?)書中,引述美國重量級科技顧問公司理特管理顧問公司(Arthur D. Little)在1990年以來,分析金融、零售、物流、批發為主的服務業累計股東權益報酬率(Return on Equity)指數,皆遠高於S&P500指數(代表美國商業活動前5百大領導企業,其中包括:4百家工業股、40家公用事業股、40家金融股, 及20家運輸股)。

啟動下一波繁榮方程式

這印證了大前研一在《看不見的新大陸》書中指出,在看不到疆界的財務槓桿新經濟中,「財富」應該有新的定義。

「過去,財富的定義是國家的財富,是政府及國民的生產能力。耐心工作的員工,期待有一天財富會公平分配,但在無形新大陸上的套利者(例如:金融海嘯中自肥 的金融資本家與專業經理人)卻輕易破壞了這種期待。今天,財富的新定義應該是『個人根據自我選擇的生活能力』。對很多人來說,這指的是更好的住宅、更近的 工作地點、一個有實質回饋的社會,以及更多和家人相處的時間。隨著生活品質的提高,未來將更繁榮。」

好好發展內需服務產業,是大前研一建議的未來「繁榮方程式——藉由擴大內需,積極改善生活環境、提升國家競爭力,讓經濟持續成長並可彌補民間投資與消費的不足」。

然而反觀全球各國投資「公共建設」,多的仍是看得見的硬體建設,對看不見的生活品質幾無著墨。

無怪乎大前研一大聲疾呼:「真繁榮不是由向子孫預支的公共工程所驅動,而是從民間部門的生活品質改善而來」。

中國生產力中心張寶誠總經理,更積極倡議傳統製造業應積極深思轉型之道,著重全球布局,以客製化設計與產品開發,促使製造業服務化,邁向2.5級產業;服 務業追求價值躍升的關鍵,則是在服務業的基礎上,整合智慧資本、文化資產、科技資訊、環境資源,從中萃取創新與加值的元素,促使產業升級,邁向3.5級產 業。

執行長的新挑戰

美國經濟諮商局(The Conference Board)2007年對全球7百位知名企業領導人所做《執行長的挑戰》,調查顯示:顧客忠誠度與續留率(Customer loyalty/retention)得到26.3的人選為首要挑戰,超越獲取新顧客、第一線接觸管理以及開發潛在顧客。

賓州大學華頓商學院,更在哈佛商業評論(Harvard Business Review)中提出降低顧客流失率5~10%,就能產生高達75%超額利潤的研究報告。

顧客服務管理學者Pepers & Rogers的研究也指出,大部分的企業每年平均流失25%的顧客,而開發一個新顧客所需要的成本,卻比保有一個現有顧客高出5倍以上。

Reichheld & Sasser的研究更指出,當一個顧客與企業的往來關係加長,利潤也會跟著倍增,企業可以藉由慰留其5%的顧客,增加25%~85%的獲利。

這些研究顯示,不管對管理者或行銷人員來說,關鍵成功因素在於對顧客的資訊、行為所能掌握的深度,以及對顧客需求所能提供服務的滿意程度。

未來服務業者,必須能夠針對不同的客戶,量身訂作符合其個人需求的產品,並運用所有的管道與客戶互動,以提升客戶終生價值,方能長久維持與保留顧客。

【完整精采內容,請參閱《能力雜誌》2009年2月號,非經同意不得轉載、刊登】

透視鏡》彈性與樂活

現 今的社會其實是很矛盾的。過去資訊化強調的是生產力的提升,希望藉此節省工作時間從事休閒活動,提升家庭生活品質。未料科技進步的結果,生產力是提升了, 工作時間卻愈來愈長,休閒時間則愈來愈少,許多人24小時隨時待命,等待老闆或客戶的召喚。科技到底是在幫助還是摧殘人們呢?

在資訊氾濫與效率至上的壓力下,人們需要適度的紓壓,許多人開始反思甚至挑戰時下的社會現象,昔日的生活方式與傳統的智慧重獲珍視,重整生活步調、追求樂活(LOHAS)的生活態度蔚為風潮。

另一方面,高齡少子現象席捲全球先進國。高齡少子現象帶來許多問題,但也產生許多商機。健康高齡人口的人脈、技術、經驗尤值開發。

試想以下情境:老王在70歲生日那天離開服務多年的建築設計公司,與兩位朋友成立微型的「美麗人生規劃顧問公司」,他透過名片的3D顯像內容,向新客戶介紹自己、設計理念和成功案例。

豐富的人生經驗及公司的生活形態資料庫,讓他可以替客戶建議更精緻的生活形態,銀髮族的生涯規劃,更是他的專長。藉由求職、旅遊、學習、理財與保健等其他 微型企業合作夥伴的專業建議,老王可迅速提供客戶模組化的服務內容,以及完善的時空規劃,因此即使工作日的大白天,也可以看到他和客戶共享悠閒時光的景 象。

眼鏡上的人際關係管理系統則會提醒老王,讓他在各種場合都能精確掌握客戶及工作夥伴的姓名與往來紀錄,以正確執行各種細密的工作規劃,並且擁有超好人緣。

這個情境其實隱含許多重要的前瞻趨勢。根據資策會MIC前瞻研究中心的分析,未來十年有一些重要的趨勢正在成形,包括慢活、高齡之雁、瞬間市場、人才荒、多元居民等。

上述情境點出產業未來可以發展的重點技術,包括都會型跨界服務系統平台、企業流程的改造、U化工程的建設、靈活簡便的智財權授權與加/解密技術、微型系統與辨識/認證技術等。

而就政策而言,彈性的工作與生活形態,有賴政府對U化社會的持續投資;尤其微型企業的發展亟需政府在技術、基礎建設與法規上因應與支援,這包括資安與辨識 認證技術須有完整配套,因為信用與詐騙風險往往是微型企業發展的阻礙。此外,智財權運用與保護技術也需完備,才有助於微型企業蓬勃發展與提升國際競爭力。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任)

【2009/02/05 經濟日報】

大師輕鬆讀》警覺心


在商場上,所有好事都開始於急迫感的存在。當組織成員真正感受到急迫感,就會認為自己必須立即行動,而非思考何時比較方便。急迫感會鞭策大家每天都有長足進步,而不是有時間再說。急迫就是內心深處力求行動與勝出的決心。

當組織真正感到急迫感時:

1.大家都會開始尋找大顯身手的機會,並設法脫穎而出。

2.大家開始找出關鍵的問題,並著手推動必要的變革。

3.領導人會努力想出可行策略克服重大問題。

4.所有的團隊成員都會努力宣揚各自的願景和策略,以贏得其他組織成員的認同。

5.大家會感受一股力量,致力排除阻撓組織進步的障礙。

急迫感不是靠一時衝動,更不是開會開個不停,真正的急迫感反而會專注在關鍵議題上。激發真正的急迫感靠的是一股想要勝出的決心,而不是擔憂失敗或想保住面子。有了急迫感,每天都想努力達成重要的成果,會專心去做真正重要的事,而不是想到什麼就做什麼。

組織行動一般而言可分為自滿、瞎忙、急迫感三類。

自滿相當普遍卻被忽略;起因於長期的成功,導致一成不變或毫無作為。

瞎忙常被誤以為急迫感;常使組織陷入焦躁、氣餒的氣氛中,忙進忙出卻總是在空轉。

自滿與瞎忙,與真正的急迫感截然不同,本質上具有高度的破壞性。必須非常清楚自己的需求,才能分辨何時需要真正的急迫,並據此做出因應。

組織瞎忙時,會產生許多活躍的行動,只不過它是被焦慮、憤怒和挫折感所驅使,而不是一心想要盡早勝出。瞎忙的行動讓人覺得亂無章法:開不完的會、一大堆報告、忙得團團轉,一切的錯誤導向會讓大家無法發掘重要契機、解決問題。

誤將瞎忙當作真正的急迫感,是今天的一大問題。大家一直把忙亂的行動當成是真正的急迫感,然後悶頭做下去,結果只會遭遇問題和挫敗,和過度自滿的下場沒什麼兩樣。

【2009/02/05 經濟日報】

學者觀點》在地型創新 建構生態系統新思維

第三種類型是在地型創新。傳統製造業以中心工廠為重心,連結周邊的中小企業,進軍全球。但當中心工廠移往其他地區,或者全球性製造系統開始重組時,未來的重心會是什麼?重新回到土地上,在地型創新就是未來在生態系統建構過程中的基本核心。

在地型創新有兩種,一種比較傳統,強調結合當地的自然、傳統、人文、歷史與社會等脈絡,凸顯在地特性,創造共生共榮的創新生態系統。下一個十年產業政策面臨的最大挑戰,就是能否調整過去以製造中心工廠為核心的創新系統,改變成以土地為核心的創新生態系統,不僅延續傳統,而且更尊重自然、融合科技與人文,展現對未來城市的想像。城市、土地將成為未來所有整合中小企業的基調。

陽朔桂林是很好的例子。陽朔桂林成為國際級觀光景點後,對當地居民而言,並沒有帶來很大的好處。在張藝謀以陽朔桂林為背景編劇後,陽朔的農漁民獲得就業的 生機。每晚劇碼上演,需要動員700個臨時演員扮演農夫、漁夫,過去耕種、捕魚維生的當地人只要來當臨時演員,就能獲得過去收入兩倍的薪資。張藝謀不僅創 造了700個就業機會,也為當地帶來新的人文思維。

台灣許多重大科技投資花費上百億、千億,但創造的工作機會有限。陽朔桂林的故事值得大家省思,從在地文化延伸的觀點重新思考,將在地的風景、山水轉換為故事的一部分,讓本來擁有的旅遊魅力繼續存在,也解決當地的失業問題。

對應陽朔山水,電影海角七號為墾丁帶來旅遊熱潮,但這股熱潮並沒有為墾丁帶來太多的好處,無法成為可以長期經營的持續、延續型模式,過幾年海角七號的熱潮消退,墾丁就不熱了。以土地為核心思考台灣生態系統,是旅遊業重要的關鍵。

熱門的電視節目「星光大道」,更是值得深入探討的案例。所謂生態系統的建立,是尋找土地的獨特性,然後建構全新的創新力量,陽 朔桂林以山水為核心,星光大道則立基於幾十年來建立的KTV文化。KTV的普及,不僅培養許多會唱歌的素人,更讓星光大道產生社會共鳴。最近電視上更興起 一股以歌唱作為主軸的綜藝節目,有的是猜歌詞、有的是接歌詞,若非以KTV文化為核心,這些節目可能會衍生成截然不同的面貌。

宜蘭傳藝中心則是另一個例子。傳藝中心本來希望成為宜蘭的旅遊核心,不過在本土特色的凸顯及生態系統的建構缺乏完善規劃下,未產生足夠的力量。下一個階段應該思考的,是如何在強調生活品質、改善生活空間的理念下,重新建構生活品味的產業,同時形成健全的生態系統。

以土地為核心的思考,一方面延續過去的文化或自然,另一方面則做全新的建構。建構未來新都,已成為世界趨勢。未來新都希望以生活情境串連各種單點的科技和產品,讓生活中的各個環節更加便捷;正因為以生活為中心,食、衣、住、行、育、樂每一向度都扮演一定的角色和功能,所有的企業,尤其是中小企業會有更多著力點和發展點。

韓國在松島建立一個未來新都,結合科技、生活、教育、娛樂及其他新產品,形成新的生態系統。在歐洲,這樣的例子更多,瑞典Malmo城市,在建構強調生態 永續的未來城市的過程中,將住宅、商業、教育、休閒重新組合,創造許多新機會,也做很多新的實驗,運用適切的科技,與在地環境共生。

可惜台灣只有民間企業在做實驗。遠雄未來城算是類似的實驗,但它畢竟只是一個建築業者,無法衍伸到生活、休閒、教育、娛樂等其他元素。從韓國坡州出版城的例子,不難發現未來生態因為大環境改變,將會進行許多革命,生產、生活關係的改變即是其中之一。

過去製造業的思維,非常強調工業區、住宅區、商業區的明顯劃分,一旦逐漸走向知識經濟系統,製造的紛亂或汙染會變得不嚴重,生活、生產會重新結合,或許就 會回到樓上住人、樓下做生意,這種過去大家所習慣的生活方式。未來中小企業重新崛起時,不必再有大工廠或進駐工業區,才能完成所有的生產機能。

未來經濟發展的過程中,將開始強調區域型經濟,過去在地發展的共通平台是中心工廠,未來若要更強調生活,讓食、衣、住、行、育、樂同時產生,則城市、鄉鎮或是那塊土地,將成為在地發展的共通平台。

(五之四,作者是政治大學校長)

【2009/02/05 經濟日報】

職場競爭力》π型人職場常勝軍

「π」是希臘文第16個字母,發音近似於「拍」。π字具有完美又平衡的形態,左下方的一撇加上右下方的一捺,再搭配上方串聯左右的橫槓,使整個字體穩穩站立。

π型人就像π字一般,伸出左腳,踏出右腳,再平舉雙手,以穩固的姿態屹立於職場中,無畏於環境的嚴酷挑戰。

π型人擁有雙專長、熟悉雙領域、懷有雙視野,更可以跨專長、跨領域、跨視野,所以除了具備一般上班族應有的基本工作條件外,還有更高的附加價值,故是職場上的搶手人物,亦是各領域的常勝軍。王文華就是典型的例子。

王文華大學時讀的是外文系,他喜愛文學,也擅長文學。繁重的課業無法箝制他的創作靈魂,寫小說、編校刊、演戲、表演等,都讓他感到樂此不疲。許多讀者透過他妙筆生花的文字認識了愛情,也認識了自己。

他的文學專長不僅表現在小說上,也表現在申請出國留學時。他將個人履歷編成一本名為《close-up》的雜誌,把自己大學時代的精彩故事及輝煌戰績,以圖文並茂的方式呈現在字裡行間。他的用心打動了負責審查的教授,順利進入史丹佛大學,成為企管系的研究生。

跨領域拓視野

外文與企業管理雖是截然不同的領域,但也因為王文華具有紮實的英文底子,大幅縮短摸索學習的時間。取得企管碩士學位後,他成了名符其實的π型人,身上同時流著文學與企管的血液。他進入全球最大的債券評等公司任職,在華爾街工作。

返國後,先後擔任電影公司資源行銷總經理及電視台董事總經理。

王文華曾說,他的內心裡有兩個世界,一是文學創作,二是行銷企管。

如果當年他沒有攻讀第二專長,今天只會有文學的王文華,而不會有行銷企管的王文華。

行銷企管豐富了他的文學作品,也拉近了他與讀者之間的距離。

文學軟化了他的強勢行銷手法,也拉近了他與顧客之間的距離。

文學與企管能否做進一步的結合呢?

在偶然的機會下,王文華結識了與他有相同人格特質的趨勢科技創辦人張明正。經過一次在擎天崗的會談,兩人皆有相見恨晚之感,於是共同創立若水公司。這是一家「社會企業」,冀望透過商業方法,促進社會公益,拉進貧富差距,使弱勢者達到自給自足。

他的行銷專長可幫助弱勢者建立品牌,找到銷售的利基;他的文學專長則可在文案撰寫及產品介紹上,發揮實質的助益。

選擇第二專長

π型人的王文華在這個新創事業上,找到了更寬廣的人生舞台。

那麼,要如何選擇π型人的第二專長呢?

1.選擇有機會增加工作選擇性的專長

對於第二專長有學習興趣固然重要,但是學成後的實用性更為重要。請先分析一下,該專長是屬於在第一專長中的疊床架屋式的學習,還是屬於不同領域的全新學習。如果該專長是屬於新的領域,且有大幅提高工作選擇性的機會,即是適當的學習項目。

2.選擇能提升實務工作能力的專長

有了第一專長後,第二專長若只是徒具形式,未能真正派上用場,則僅能視為錦上添花。真正能發揮雪中送炭效果的第二種能力,才是第二專長的選擇標的。在選擇第二專長時,應優先考慮能夠提升實務工作能力的項目。愈能幫你在職場上加分的項目,愈是你應該積極投資的項目。

3.選擇能與第一專長搭配的專長

辛苦養成第一專長後,棄而不用非常可惜,不但浪費過去寶貴的青春,也徒耗自己有限的資源。如果學習第二專長時,能運用到第一專長的部分技能、概念、學理等,則可大幅節省茫然摸索及重新學習的時間。

4.選擇在有限時間內可學成的專長

學習也要講求成本。在學習中,你不僅投入學費的成本,更投入時間的成本。我們不可能耗用過於漫長的時間,去追求一個遙不可及的專長或技能。回歸務實面的考量,在一定時限內可學成的專長才是適當的選擇。

5.選擇在經濟能力內可精通的專長

學費的高低、旅費的多寡、生活費的支出、相關物品的開銷等,這些負擔都是選擇第二專長的重要評估條件。自己的經濟能力足以支付的學習項目,才可列入第二專長的候選名單。

6.選擇有機會擴展人生舞台的項目

每個人都是自己人生舞台的主角。如果舞台太小,原本意欲展翅高飛的你,將會受限於狹小舞台的樑柱而無法遨翔天際,難以完全展現自己的長才與魅力。請選擇有機會擴展人生舞台的學習項目,換個大舞台,將更能施展你的抱負。

(本文摘自商周文化出版《π型人──職場必勝成功術》)

【2009/02/05 經濟日報】

2009商管好書閱讀指南》知識vs.經驗,重組你的商業腦袋

【撰文/謝明彧】

「這波金融海嘯和歷史上的幾次經濟蕭條完全不同,不只是又一次的景氣低迷而已,而是商業世界運作方法的徹底改變,」城邦集團執行長、暢銷商管書《自慢》作者何飛鵬,在一次演講中如此強調。

他指出,不管是1929年經濟大蕭條,還是2000年網路泡沫破裂,雖說事發之時一樣造成許多企業倒閉,但商業運作的邏輯並沒有改變,當景氣復甦,相同的 商業模式、同樣的管理方式依然有效運作。但這次不同,何飛鵬說,最明顯的例子就是以往有效的救市措施,這次卻顯得欲振乏力。

當經濟學教科書上的標準做法都不管用、企業以往能成功挽回績效的策略都失靈,該用什麼辦法才能度過這波難關?

用閱讀,建立新的商業智慧

照目前情勢看來,這個問題還找不到解答,但這並不表示經理人只能無奈放棄。如同生命自會找到出路,即使消費者行為、商業運作模式發生質變,並不意味著市場就此停頓,只是經理人必須用新的做法、新的思考,來重新架新的商業運作方法。

當你需要全新的思維,你會需要一顆不同於過往的腦袋,而閱讀就算不是更新或重組腦袋的唯一方式,也絕對是最重要的管道之一。

日本明治大學文學部教授、知名閱讀專家齋藤孝在《讀書力》書中指出,每當有人問他「為什麼必須讀書」時,他的回答必定是:「因為讀書是塑造自我的最佳方法。」所謂自我,就是一個人的世界觀與價值觀,自己面對問題時思索與找尋答案的基礎。

齋藤孝說,如果接觸資訊的範圍過於狹隘,就會將單一的想法視為絕對,將適用於一時一地的做法,當成是標準模式,不論遇到任何狀況,都只用一 種角度去思考、去因應。承平時期,這一招半式或許還足以應付,但是當碰到世界動盪、遊戲規則徹底改寫,若無法尋求創新的解決之道,就只有被淘汰的命運。

「讀書所培養的是正是『複雜的共存』」,齋藤孝表示,如果把人看做是一層岩片,很容易就因為外力的撞擊而破損,但如果能讓互相矛盾的複雜並 存於自己心中,就會像一層層累積的岩脈般,慢慢以螺懸狀向上提升,最後變成強韌的自己,不管面對什麼狀況,都能以正確的邏輯架構去找出解答。

用商管書,確認經驗的價值

很多人都說,若非工作必要,根本不看商管書,要學習工作管理的智慧,從現場經驗還能得到更多,實際體驗比讀書更重要。齋藤孝駁斥此為無稽之談,體驗與讀書完全不互相矛盾,而且相較於現場學習到的經驗,讀書「可以確認自己的體驗有何意義」,這正是閱讀最重要的功能之一。

齋藤孝表示,有種說法叫做「沉默的智慧」,意指自己一直沒有意識到、但其實潛意識和身體已經了解的智慧。將沈默的智慧與身體的智慧視為水面下的冰山,唯有冰山一角能明確化為語言露出水面。而讀書,藉由優秀作者的詮釋,可以讓自己難以用言語表達的事情,清清楚楚化為具體。

「這正是讀書的意義,」齋藤孝強調,可以藉由固定在紙上的文字,為稍縱即逝的感覺勾勒出清晰的形狀,確認自己的體驗,進而精煉出智慧。

日本科技大廠理光(Ricoh)社長近藤史朗曾在接受《PRESIDENT》雜誌訪問時表示:「現場是新鮮蔬菜,書是豪華料理。」這句話的意思是,第一手現場經驗新鮮有趣,有如生鮮蔬菜;而書,就像是將各種生鮮食材料理過的餐點,或許已是二手資料,卻是美味的菁華呈現。

近藤說,技術出身的自己,年輕時非常不愛閱讀,認為只靠書本無法理解真實環境,現場才是王道,而這樣的實務導向,確實對他在技術的精進大有助益。然而,當他從基層升遷至管理職時,許多事情就不再可以只靠在現場反覆的嘗試錯誤來學習了。

他還記得在被宣布擔任社長前,他閱讀了彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的著作,當時心中的感動難以言喻,不由得想起平日在工作現場中曾犯過的錯、不知該如何解決的困難、自以為是獨創的成功做法,其實別人早已有過說明與指引。

更重要的是,許多以前模模糊糊的營業和管理心得,也透過前人的智慧,得到確立。「這就是學習,」近藤說,「就像透過自己的手,把食材做成料理。」

在變動的時代,要找出新的商業智慧,絕不能只依靠過往做法,更不能只從犯錯中累積智慧。面對困難時,該怎麼應變會比較好?有哪些經典原則可供借鏡?大師的預見或建議,又是什麼?這所有問題,你都能從商管書中找到值得參考的看法。

這或許不是一蹴可幾,但只要長期累積經驗和思考,自我就會變得厚實而穩定,進而能以不變的基準,因應各種難以預測的新變化。

【更多精采內容,請見《經理人月刊》2月號

學者觀點》生活型創新 以人為本 從生活出發

新經濟時代的核心思維在於以人為本,不管技術有多尖端、能力有多好,能讓產品或服務為社會帶來更高的生活品質,才是重要的。以人為出發點思考,不難發現許多創新的機會就在日常生活周遭。

生活型的創新活用一些科技元素,涵蓋食、衣、住、行、育、樂各個領域,所有的創新皆以人為本,考慮到有沒有讓人們感到安全、尊嚴、便利、歡樂或者幸福。從 這個角度思考,以現有的企業為基礎,生活型的創新在創業的過程中結合製造、科技、創意三部分,可從食、衣、住、行、育、樂每一個面向來追求。

從生活出發帶動創意生活產業,需要四個元素同步存在。

一是產品:對創意生活產業而言,產品間最大的不同並非產品本身,而是產品背後的故事,讓產品述說故事,從在地生活或人文價值出發來強化認同,這就是產品的價值。

二是創意:生活產業不只是產品本身,還涵蓋服務。服務提供更美好的個人消費感受,是對於生活品質有正面意義的經驗,這是服務應該努力的方向。

三是活動:消費者在創意生活產業中買到的不是產品、服務,而是一連串的活動。創意必須透過一連串的設計展現多元形貌和價值,只是單一產品不容易讓人產生類似感受。

最後一個是場所:在創意生活產業中,顧客消費的場所,要讓創意能被體驗或感受。這四項要素必須同時存在,生活型創新才能成功。

天仁茗茶集團的喫茶趣,有效結合新茶文化、現代簡潔明亮的設計與中國優雅別緻的美學;郭元益從傳統的糕餅業者變成快樂做糕餅、創意傳餅藝,發揮寓教於樂的 創意;君達香草健康世界不僅提供香草,更結合製作香草產品和住宿;台灣最有名的服飾創意──婚紗產業,創造一種新的經驗和體驗,把台灣傳統社會的習俗,透 過和人際關係的多元互動,展現新的產業風貌和文化風貌;台灣的Motel經過十幾年來的演化,也從過去純粹的約會場所,變成一個富有浪漫氣氛的環境,甚至 是家庭同遊的場域。以上幾個例子都是非常典型的生活型創新。

在「行」的方面,最有名的生活型創新就是腳踏車。腳踏車除了逐漸向高級化挑戰外,結合永續和諧及在地生活理念,休閒生活車種或不同性能的車種,將成為另外一種生活型創新。

在「育」的方面,教育樣貌多元,如何將過去的製造知識轉換成教室的活動,是傳統製造業轉型可以認真思考的事。打擊樂器比學鋼琴、學小提琴容易一些,朱宗慶將典雅的音樂帶進生活圈子,讓多數小孩都有機會學習,就是另外一種生活型產業的發展。

「樂」的例子很多,近年來到處都可以看到許多活動創造新的生活美學,讓社會大眾認識或體驗生活中的美。

除了以傳統的製造為核心,衍生和生活的直接對話外,有效運用科技,不僅能創造對於未來生活的想像和勾勒,更能活用與串連不同的科技元素,提高生活便利性,創造更高的生活品質,進一步發展人性化的科技。

最近政府基於這樣的理念,積極推動智慧生活。所謂智慧生活,就是要有效運用適切科技,而非尖端科技。科技本身其實已遙遙超越人類可有效運用的程度,如何運用適切的科技改善生活,是未來生活型產業必須重視的事。

因此,如何把科技融入生活,進而成為生活改善的動力,是未來創新時重要的課題,國外處處可見類似例子。韓國的夢想館中不乏智慧客廳、機器人服務生、電子畫廊、智慧冰箱、機器管家等;比利時、荷蘭等國分別創建未來館,展示他們對未來五年或十年的想像,其中所使用的科技並非最尖端的科技,而是有效地讓適切的科技融入生活,這些都是所謂的生活型創新。

(五之三)

【2009/02/04 經濟日報】

品牌經營》焦點深耕 直射品牌紅三角

餐飲業的品牌定位,從有形到無形,包括產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗、品牌承諾五個層次,稱之為「品牌紅三角」。業者的所做所為有如射飛鏢,「品牌紅三角」就像靶心,要射中靶心,就要靠焦點深耕。

「品牌紅三角」必須經過客觀的分析,由資深的品牌管理者化為具體文字,讓所有品牌參與者共同遵守。它是經營品牌與消費者關係的最高指導原則,任何衝突或造成傷害的做法,均應被排除。

就餐飲業而言,菜色研發、顧客服務、用餐氣氛及行銷活動,都必須在此最高指導原則下,射中「靶心」。

菜色研發

一般以為只要研發好吃的菜色即可,為何要有品牌的觀念?曾有區經理問,主廚研發的壽司那麼好吃,為何不能成為餐廳的一道菜色?有了品牌定位,這便是一個很容易回答的問題,因為這與餐廳和風創作料理的菜色定位不符。

有人進一步問,可是消費者也喜歡吃啊,有何不可?答案也很簡單,放大到市場來看,這和麥當勞不適合賣和風醬蓋飯,肯德基不適合賣包子的道理是一樣的。如果品牌什麼都做,就是模糊焦點,甚至不知不覺傷害品牌與消費者的關係。

顧客服務

好的服務設計,要能傳達品牌主張給顧客,從人員服裝到言談舉止都在傳達品牌個性。

所以五星級飯店力求尊貴優雅的服務,速食店著重親切互動的服務,以強化品牌特質。在王品集團,每一品牌的服務設計力求實現品牌定位,所以有王品的「尊貴」服務,西堤的「熱情」服務,陶板屋的「有禮」服務;更有「化蝶五部曲」,針對不同的用餐需求,提供適客化的服務。

用餐氣氛

用餐氣氛與餐廳裝潢有絕對的關係。一般以為,把餐廳裝潢的漂漂亮亮就好了,為何要與品牌扯上關係?殊不知,裝潢最能讓消費者感受品牌的企圖,因為消費者還沒消費之前,所接觸、所看到、所感受的盡是裝潢呈現的氣氛,第一次到店的客人往往是被用餐氣氛所吸引。

用餐氣氛在於營造消費體驗,例如原燒為了打破傳統燒肉為男性客層主導的市場,設計無煙、舒適、現代的日式裝潢,並以清新、純真的海芋裝飾,營造好友相聚的用餐空間。

行銷活動

行銷活動與品牌的關係更為密切。行銷看似簡單,但要做到為品牌加分絕不簡單。好的行銷活動,短期可以提升業績,長期可以累積形象。行銷人常說:「好的點子 滿街都是,但符合策略的點子卻是少之又少。」所謂符合策略指的就是符合品牌定位,更具體的說,就是滿足「品牌紅三角」的定義。一般總以為大家腦力激盪,找 出新點子,但更重要的是新點子要能射中靶心,才能為品牌加分。

例如王品的品牌承諾是「只款待心中最重要的人」,所以衍生出主要節日為客人留下珍藏照的行銷活動;陶板屋訴求人文饗宴,所以有「知書答禮」一人一書的公益行銷等。

店舖布置最容易產生與品牌脫節的情形。記得有一年耶誕節,一家西堤牛排分店的員工忙到凌晨三點,他們以竹子充當耶誕樹,給客人吊許願卡。聽到他們高興的描述自己的布置構想 ,我暗叫不妙,因為這完全背離西堤長期營造的現代時尚品牌形象。

從以上四個品牌構面,可知餐飲業的品牌行銷看似簡單,實則是全面性的。為何講「品牌行銷」?因為不能只有「行銷」,更要有「品牌」的觀點,才能引導全面的品牌經營。

餐飲業是服務業,也是人力密集行業,「品牌紅三角」是靜態的,須依賴人來完成,所以要貫徹「品牌紅三角」內涵,必須發動全面品牌行動,不能單靠行銷企劃部門,務必做到公司上上下下都是品牌的實踐者、擁護者。

內外互動行銷

一般公司教育訓練的內容常與品牌無關,成功的品牌管理必須整合體制內的訓練資源,透過訓練部門將品牌文化深入每一個員工心中,特別是第一線的服務人員,讓他們成為品牌的代言人,這就是品牌的「內部互動行銷」。

行銷企劃人員則應主導品牌定位的形成,及所有的「外部互動行銷」,包括對消費者及媒體的溝通,並確保所有的行銷溝通都不能偏離「靶心」。

店面服務人員與消費者關係最密切,當顧客接觸到外部訊息來店消費,將會以嚴格眼光檢視服務人員的一舉一動,檢視外部所言與內部所為是否一致。此時店舖與顧客之間的關係稱為「店舖互動行銷」,訓練有素的服務人員會落實品牌精神,為品牌加分,讓客人留下一致、美好的消費體驗。

行銷大師科特勒認為,行銷的決策就是要主導企業的決策,而且90%的行銷在商品上市前就已完成,其實指的就是品牌定位。

王品集團董事長戴勝益提出17字箴言:「客觀化的定位,差異化的優越性,焦點深耕。」言簡意賅的指出,品牌定位要具有差異化,也要有優越性,同時要聚焦深耕。焦點深耕就是以專業能力與執行力命中靶心。

一般消費品行銷講究產品利益,服務業行銷重視消費體驗,餐飲業行銷則兩者並重。只有透過品牌深耕,每一支飛鏢都射中靶心,消費者才會有感覺,確實做到的業者才得以勝出。

(作者是王品集團品牌總監,台北大學博士班研究生,email: simon.koh@wanggroup.com

【2009/02/04 經濟日報】

2009商管好書閱讀指南》廣讀、體讀、心讀,建立「知識的生態系」

【撰文/謝明彧】

多讀書當然是好事,但沒時間讀那麼多書、讀完不見得讀通,卻也常讓人對閱讀卻步。

為解決這項困擾,近幾年日本書市非常流行所謂的「倍速讀書術」,標榜「一天一本」「一年500本」的讀書達人,紛紛出書教導如何速讀與廣讀,藉由全面而快速地涉獵,達到過濾資訊、理解概念與強化重點的目標。

不過,日本多摩大學教授田坂廣志在《President》雜誌2008年3月號中指出,這種「追求速度與數量」的做法,其實大有問題。

許多人滿口「杜拉克這樣說」「這是美國最新理論」,看似博覽群書,實際上並無法學以致用。這主要是因為速讀與廣讀雖然可以「長知識」,卻未必能「增智慧」,畢竟讀書的目的不只在「知」,更重要的是消化吸收,否則「片段的知識,知道再多也不過是雜學而已!」

學習知識的讀書:擴展思考範圍的「廣讀」

讀書的首要目的是「知識的學習」,但如果讀完了書,卻沒能讀通,也是枉然。田坂強調,想將書上的「死知識」變成「活的創造力和洞察力」,就必須以建構自身 「知識的生態系」的想法來讀書,也就是確立自己讀書的目的,然後以一個中心主題來發想,有機地將不同範疇的知識連結起來,架構出屬於自己獨特而有系統的觀 點。

至於如何建立自己的「知識生態系」?田坂建議,必須在讀書的同時,一邊進行相關內容的延伸思考,以拓展學習的廣度與深度。在做法上,有4種延伸思考的技巧:

技巧1:邊讀邊「自我深度提問」

田坂表示,只要提問,就會引發新的聯想,進而串連起相關的知識,從中孕育出自身的「知識的生態系」。

舉例來說,在閱讀《管理在管什麼?》這樣一本書時,除了理解基本知識(如「管理」的定義與理論)之外,更要進一步自問:「在網路革命及全球 暖化等趨勢下,管理的下一步會是什麼?」思考隨著時代及趨勢的演變,管理這門學問有哪些觀念是歷久彌新的,又有哪些必須與時俱進、甚至徹底被顛覆?

此外,與個人相關的各種議題也是延伸思考的重點所在,舉凡「公司是什麼」「工作報酬是什麼」「成功的意義何在」等問題,都能讓知識和個人產生聯繫。

技巧2:邊讀邊「連結現象,創造故事」

在閱讀的過程中,對應周遭環境正在發生的重大事件,思考「這些事之間可能有著什麼樣的關連?」田坂以自己為例說明,他在逛書店時,通常都會 輪流看各個分類書架上的書,一邊觀察「最新的話題為何」「多數人有興趣的書是什麼」「舊理論有哪些新應用」,一邊構思各種關於未來變化的可能「故事」。

例如在社會趨勢類書區中,發現「團塊世代紛紛屆臨退休」相關議題的書籍大量湧現;資訊管理類的書架上,「部落格架設」「資訊管理學」等書籍很多;在職業進修區看見《成為諮詢顧問的方法》等書。乍看都是不相干的資訊,但走出書店後,他便會在腦中描繪出以下的故事:

「退休後的團塊世代,有工作意願的人還很多,這之中應該有很多人不會考慮繼續在企業中任職,而會依據自身的工作經驗,在網路上提供收費的諮 詢顧問服務。這時,能否為自己架設一個專屬的部落格,做為新事業的基礎平台,以及能否有效地將過往經驗轉化為可傳授的知識,便是成功與否的關鍵。因此,提 升自我的知識管理與網路技能,將是下一波提升個人競爭力的學習重點。」

田坂表示,這種方法正是「將整間書店當作一本書來閱讀」,從單本的書籍內容以外,汲取許多潛在的關鍵情報。

技巧3:邊讀邊「留心有興趣的字詞」

至於構思故事的祕訣,則有待在平日閱讀中多留心觀察。田坂說,在讀書時,有些「特別有感覺」的字眼會沒來由地映入眼簾,他在當下通常不會追 問原因,只會先在筆記本寫下來,往往等到看過幾本書之後,就能抓出數個語詞做出相關的連結,進而產生新的概念與構想,他將這種方法稱為「知的創發」。畢竟 創新很難刻意營造,無意識下的迸發,有時反會帶來非常好的點子。

技巧4:邊讀邊「想像未來」

在各種提問與延伸聯想的方法中,田坂強調,最重要的莫過於「對未來的想像」。身處變遷快速的現代社會,集結成書的知識往往都已是第二手資訊,一味地生吞活剝,未能同步思考未來的可能面貌,將會局限個人的洞察力與創意發想。

能夠在閱讀的同時,一邊意識著「在所屬的產業中,將來會發生什麼?」是有助於將知識轉化為自身智慧最重要的思考課題。

掌握智慧的讀書:親身感受的「體讀」

讀書的第二層目的是「掌握智慧」,了解各種行為處事的方法與態度。俗話說「不經一事,不長一智」,許多智慧沒有親身經歷,只靠閱讀別人的經歷,很難有深刻體會。如何有效地透過閱讀來掌握難以言喻的智慧,田坂提出5個重點:

重點1:區分知識與智慧

請把別人在書裡分享的「智慧」,當成是「知識」就好。

舉例來說,市面上常見各種分享「成功方法與祕訣」的書籍,彷彿讀完就掌握了邁向成功之路的訣竅。但田?認為,成功人士的成功關鍵要素,有時 只是事後諸葛,而且常是「個人限定」。讀完名人的經驗談與智慧結晶,其實只是抓到「這樣做或許可以成功的『知識』」而已,還必須透過與自身經驗交互驗證, 才不會陷入誤解之中。

重點2:對照自身經驗

要確實理解書中的意涵,得透過將書中所述與自身經驗相對照,才能讓別人的文字成為自己的體悟,否則一切都只是「別人的經驗」而已。

例如業務達人在書中描述:「為緩和顧客與陌生人見面時的緊張感,與顧客會面時的最初幾分鐘,必須配合對方呼吸的節奏而呼吸。」有業務經驗的 讀者,看到這段文字時,腦中便浮現出拜訪客戶的場景,並開始思考書中所說的「該怎麼觀察對方」「該怎麼配合」「該用什麼速度調節呼吸」是不是真的可以派上 用場,這便是抓到了自身經驗中的重要智慧。

以書中文字為觸媒,讓智慧從自身經驗中浮現的讀書,就是「掌握智慧的讀書」。藉助於別人的經驗,發掘屬於自己的體悟。

重點3:抱持謙虛態度

最怕的就是有些人,由於經驗不足無法領略書中深奧的智慧,就武斷地批判「這本書寫啥都看不懂!」「這書毫無實用!」田?指出,若用這種「因為年輕而傲慢」的態度來讀書,就等於扼殺了把前人話語昇華為自身智慧的機會。

即使未曾體驗過書中所描述的內容,若能抱持著「謙虛的態度」來學習與記憶,如此在往後碰到類似情境時,就能兩相對照,將過往的文字轉化為自身智慧。

重點4:將感動瞬間銘記心中

在讀書時,務必要記得「共感的時刻」,也就是在讀到書中某句話時,心中產生了「啊呀!就是這樣!」那種被觸及、領略到智慧的感動瞬間。就如同平日辛勤操練是為了比賽奪冠時的榮耀,這種感動,是激發一個人追求智慧的最佳動力,也是自我成長的體認。

重點5:抱持實踐的覺悟

最後,尋求閱讀智慧最重要的一點,莫過於「實踐」。田坂指出,好不容易體悟了書中智慧,如果沒能真正落實到日常生活中,必定會日漸淡忘,尤其在資訊快速替換的時代,失去了,往往就難以追回了。在尋求智慧的同時,更要抱持著「十年修行」的覺悟,真正去實踐。

心靈食糧獲得的讀書:與作者神交的「心讀」

日本作家龜井勝一郎在《讀書論》中寫道:「讀書,就是與作者靈魂的邂逅。」田坂指出,讀書最高一層的目的,就是「獲得心靈的食糧」,這尤其 表現在許多談論生死、生命或情感等書本的閱讀中,讀者透過閱讀前人流傳下來的敘述,與作家跨時空地展開思辯與交流,從而得到人生的指引、精神的支柱。

田坂以閱讀《給飛鳥、給我未從見面的兒子》(暫譯,原文書名《飛鳥へ、そしてまだ見ぬ子へ》)一書時的感受為例說明:他藉由書中一位青年醫 生在被宣告僅剩幾個月性命後,留給孩子、妻子與雙親的手記,看見了一個人在僅有一次、無法重來的人生中該如何自處與生存,啟發了自己對生命更深沈的省思。

人們常被諸如重病、事故、家庭不合、親人亡故或部屬糾葛……等等難以忘懷的負面體驗所纏繞,這些僅屬於自己的「原體驗」,往往不是專業知識和理論所能明白 闡述或抒解緩和的,但是卻會對個人的行為處事決策產生重大影響。田坂說,透過讀書,看見別人如何做抉擇,思索對方如此選擇的理由,便能從這種「跨界的對 話」中,豐富心靈的食糧。有時候,多年解不開的執念,說不定就在某本書中的某一句話得到釋放。

這就是「心讀」,也正是古來所說的「言靈之力。當讀者與作者的靈魂產生共鳴時,那種改變,將會為我們的一生,掀開截然不同的一頁,而這是一個人無論喜不喜歡讀書,都該閱讀的理由。

【更多精采內容,請見《經理人月刊》2月號

2009年2月3日 星期二

董事長愛說笑》藍鯊

藍鯊體形不大,大約只有100公斤左右,但行動敏捷,時速可達100公里。牠的牙齒堅利,只要被牠咬到,無不整塊肉掉下來。藍鯊堪稱是海中之虎,大海中的無敵者。

照理來說,在海中暢行無阻的藍鯊,根本不需要任何掩護,也不需任何的自我保護措施。

但事實不然,藍鯊的背部是灰綠色,腹部是灰白色,讓攻擊者不易察覺到牠的存在。

【心得分享】

藍鯊雖無天敵,仍以保護色來加強自己的安全。

很多人自認所向無敵,卻沒有藍鯊的謙虛,因為這些人大多目中無人,唯恐別人不向他挑戰。

許多企業自認無敵,不知避險的無限擴張,好像做什麼都沒有風險,凡事都會成功一般。

人無遠慮、必有近憂。缺乏憂患意識者,必有災難之日。

【2009/02/03 經濟日報】

學者觀點》漸進型創新 重視每一環節小創意

當世界經濟從全球化走向區域化,當大型迷思轉向小即是美,中小企業一定會成為未來經濟發展的主力,但中小企業要繼續發展,就必須持續不斷的創新。環境變遷快速,新理念和新想法成為面對未來的關鍵。未來,創新思維可分為漸進型、生活型和在地型創新三種類型。

過去因為重大的科學發現或科技突破,導致產業重大改變或新產業誕生,因此,大量的科學研發及基本技術的突破,不斷被強調。相對於突破型創新,在各方面加以 改善或擴充應用,使現有事業或產品能進一步發展,對社會或一般民眾能發揮更大的實質價值和意義,這種持續、漸進型的創新,則是中小企業更需要努力的方向。

所謂重大型科技創新,如因資訊科技而出現的Google、HP、蘋果、微軟等企業,或是因胰島素、因愛滋病治療技術成為醫藥大廠的禮來、葛蘭素威爾康,抑或是因為網際網路出現而誕生的網路書店,都是大型科技創新所產生的企業,這些公司對社會及世界文明的進步有很大的貢獻。過去經濟部持續頒發產業科技獎,這些產業科技獎的得主對國內經濟社會也有重大貢獻,但為數不多。

在重大型創新的同時,應該有更基本的思維。創新並不局限於重大技術的突破,有更多看似小的創新,所創造的價值對社會或企業有更大的貢獻。

除了技術、製程的創新外,產品、組織、策略的創新,都非常重要;這些創新類型以過去為基礎,並具備延續性的發展。這些小創意、小創新,都是企業在每個環節或領域上不可忽視的。

為了讓小的創新也能得到肯定,除了產科獎外,經濟部技術處也開始辦理產業創新成果表揚,針對小型創新給予鼓勵。

這兩年得獎的作品都屬漸進型創新,例如力旺電子僅擁有150名員工,卻靠著高效能嵌入式的非揮發性記憶體技術,與半導體製造廠商緊密結合;又如訊聯原為一家小公司,卻利用創新臍帶血的服務開拓新市場。

除了技術創新之外,更值得中小企業思考的是其他幾種類型的創新,例如雄獅旅遊曾因製程和流程創新而獲獎。採用自動化服務系統,雄獅旅遊建構全球統一的單一網站來服務全世界的旅客。

王品則透過適當的方式,讓現有店累積出來的知識有效地延伸到新的品牌或分店。王品集團讓專業經理人內部創業,在短時間內發展九個品牌、95家店,不僅發展過程快速,也是典型的組織創新。

2007年得獎的大黑松小倆口,將創新的核心從過去的生產經營模式轉變成觀光模式,透過重新設計,讓牛軋糖生產變成企業經營的一小部分,真正讓顧客滿意的是從牛軋糖衍生而出的博物館與工廠觀光,工廠搖身一變為結合製造、歷史文化、觀光休閒等多重價值的複合式遊憩景點,大黑松小倆口也成功地由傳統食品業轉型成休閒旅遊業。

在既有的基礎之下,不管是產品、製程、流程、組織及策略都有改變的空間,而這些改變會為企業帶來很大的未來,這稱為漸進型的創新。

(五之二)

【2009/02/03 經濟日報】

策略解讀》一分鐘 拉攏顧客心

車子緩緩駛進速食店的得來速車道,車主降下車窗伸出手來,卻不是接漢堡和可樂,而是一名醫護人員從點餐窗口探身而出,幫他量血壓和聽心跳。

這是刊登在《快速企業》(Fast Company)雜誌上的一張照片,呈現出美國一分鐘診所(MinuteClinic)經營模式的精髓。

1999年一個寒冷的夜晚,一分鐘診所的創辦人之一克利格,因為兒子突然身體不舒服,帶著他直奔急診室。結果光做喉嚨是否受到感染的基本檢測,父子倆就在候診室苦等兩小時,最終醫生診斷兒子只是小感冒,沒有太大問題。

父子倆近午夜回到家時,連克利格自己都感到疲累,病人從一個變兩個,而且還多了一張300多美元的急診室帳單。

基礎醫療 零售服務

那晚折騰人的就醫經驗,成為一分鐘診所誕生的關鍵。克利格覺得,一定有更好的做法。2000年5月,他和醫生朋友等人合夥創立QuickMedx,以零售店的形式提供基礎醫療服務。

有小病痛的民眾,可以隨時走進開設在大賣場或購物中心裡的一分鐘診所,尋求駐診護士的協助。護士當場進行檢測,搭配病人陳述的病史和病情診斷,需要時會開處方箋,請病人到附近藥房拿藥。

因為不須事先掛號,而且看診通常只要15分鐘,平均收費是一般醫院的二分之一、急診室的八分之一,顧客的需求促使公司急速成長,幾家大型企業率先要求保險公司將一分鐘診所納入給付範圍。診所開幕至今已經突破100萬看診人次,還掀起跟進風。

三大優勢 打敗醫院

從消費者的需求出發,顧客不再是無奈地付錢給不喜歡的服務。比起一般醫院,一分鐘診所擁有三大競爭優勢。

首先是快速優勢。一分鐘診所採取隨到隨看的做法,大幅縮短病患排隊等候的時間。每家診所在每個時段都有一名擁有碩士學位的駐診護士,另有一位專屬醫生,有需要時,駐診護士一通電話就能找到他們。

顧客抵達診所時,若已有其他病人在看診,可以選擇留在現場等候,或者拿著診所特製的呼叫器,到旁邊的超市購物。輪到顧客看診時,護士會透過呼叫器通知。即使等待的時間不過十幾分鐘,診所還是提供忙碌的顧客善用空檔的選擇。

平價是第二個優勢。走進一分鐘診所,可看到如速食店的產品價目表,在公司網站上也查得到收費明細。除了常見病痛之外, 一分鐘診所也提供健康檢查及其他醫療相關服務,包括施打流感疫苗、驗孕、耳垢清除等。由於民眾接受度高,美國大多數保險公司都已將一分鐘診所納入給付範 圍,即使全額自費都算便宜。

就像連鎖零售店一樣,一分鐘診所力求標準化,收費雖然不高,利潤卻相當可觀。診所通常只有幾坪大,沒有過於昂貴複雜的設備,創立成本不到10萬美元。每個月固定的大筆支出,只有駐診護士的薪水。他們也和速食店的店員一樣,需要按照清楚的作業程序工作。

一分鐘診所的第三個優勢是方便。診所都位於都民眾常去的地方,有些還開在公家機關和私人企業,方便上班族利用午休時間看診。2006年被CVS連鎖藥妝店購併後,一分鐘診所主要開在連鎖藥妝店旁邊或裡面,病人看診完可以直接到CVS拿藥。

除了地點,一分鐘診所的營業時間也很方便。周一到周日都看診,而且晚上看到八點,民眾不必特別請假看病。身體不舒服時,也不必拖到第二天才預約看診,立刻就能獲得處理。

一分鐘診所投入1,500萬美元,研發專用的資料系統。只要病人上過任何一家一分鐘診所,全美的其他連鎖診所都能查到病人的電子病歷。看診結束時,護士也會列印一份病歷給病人,供病人到其他醫院就診時參考。

雖然一分鐘診所強調方便,卻不隨便。公司詳細規定護士的工作守則,只要沒有出現在列表上的病痛,便嚴禁護士幫病人看診。一旦病痛超出範圍、病人年紀不符 (必須滿18個月),或者病人多次求診,症狀都差不多(電子病歷系統會自動發出警示,病人可能有更深層的健康問題),就必須進行轉診。

一旦病人必須轉診,他們會根據病況和地點,提供適合的轉診建議。而且只要病人轉診,不管已經提供哪些服務,診所一律不收費用。

為了確保看診品質,診所定時抽檢病歷,請醫生查看並且做建議。護士之間也彼此打分數,一方面給予同事改進回饋,另一方面彼此學習。

有些業者憂慮,一分鐘診所看診的品質是否夠具水準,有些人則擔心,母公司CVS的一大財源是藥房事業,護士診斷病人是否需要服藥時,是否會因而產生偏頗。

這些質疑並沒有讓一分鐘診所擔憂。調查顯示,顧客的滿意度高達99%。就像一位高階主管曾說,一分鐘診所只是提供消費者更多的選擇,而不是取代醫院,好比消費者會到自動提款機領錢,卻還是會到銀行辦房貸一樣,一分鐘診所提供的是什麼,員工和顧客都心知肚明。

摘自2月號《EMBA雜誌》,www.emba.com.tw

【2009/02/03 經濟日報】

創新經營》危機應對三部曲

日 前美國航空公司一架客機,起飛不久後,因兩具引擎同遭鳥擊而故障,面對此一突發危機,機長薩倫伯格臨危不亂,沉著冷靜地採取機腹先觸的方式,將飛機平緩降 落在哈德遜河上,讓乘客疏散至機翼上等待救援,155名乘客和機組人員因而全數獲救。薩倫伯格在機艙內來回檢查二次,確定沒有人受困後,方才走出機艙。

在與死神拔河的千鈞一髮之際,薩倫伯格以專業的技術,冷靜的判斷,正確的抉擇,以及負全責(Accountability)的態度,創造了「哈德遜奇蹟」。

無論是個人或組織,處在危急的關鍵時刻,只要透過對整體環境的理解,冷靜沉著,發揮專業,轉換不利的情勢,便可以化危機為轉機。

就企業或組織而言,應針對不同層次的危機,採取不同的應對模式:

已發生的危機:領導者應該真誠面對,迅速掌握資訊,提出整體的因應對策據以執行,並向社會大眾、員工及相關關係人做詳盡說明,並請求諒解、協助與配合。

可預期的危機:領導者應從結構性的角度分析危機的基本模型,跳脫歸咎責任的陋習,找出問題根本原因,進而根除因忽視帶來的危機。「忽視」是最大的危機,自恃專業而不知變通或不願改變,往往就是危機產生的根源。

未知的風險:恐懼在所難免,但情況愈危急,就愈需要理性、冷靜以對,才能做出正確的決定。領導者應訓練自己在重要關頭戰勝恐懼,不讓恐懼左右自己,保持冷靜,從容取勝。

要預應危機,可以透過知識管理蓄積能量,提升經營管理及危機處理的能力,從個人知識管理,到組織的知識管理,建立因應危機的機制,可行的做法包括:建立情報網絡,在組織內部建立數個掃描環境及整合內部知識的單位,即時辨識醞釀中的危機,讓組織及早採取矯正行動。

此外,進行情境模擬規畫,讓組織對可能發生的事件或趨勢的輪廓有所了解,也知道如何因應。

再者,可成立專責單位蒐集過去發生的意外事件及相關教訓,彙整重要知識,建立一套讓大家能參與問題界定,以及解決方法開發的集體學習流程。如此一來,若有危機產生,組織可以迅速且有效的因應。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/02/01 經濟日報】

工作智慧》如意

人生總是會交錯著如意和不如意的事,但無論如何,我們應該記住:人生不會因為一件事如意了,於是所有的事都順心,同樣的,也不會因為一件事不如意了,就所有的事都變得不順。

看透這一點,就會對如意的事淡然,更重要的是,就有能力對不如意的事釋然,而展現達觀的人生態度,讓生活獲得一股穩定的力量,支撐自己向前。

事實上,從人生的細處觀察,會發現如意與不如意常是互為表裡或有因果關係,甚至是可以選擇、安排與計畫的。

例如,有人抱怨工作壓力太大、工時太長,不過問他為什麼要選這種「不如意的工作」呢?仔細想後,他可能回答,因為這個工作有挑戰性、可以學習新事務,這不就是「如意」嗎?

如意與不如意的界分,有時還會出現因人而異的弔詭矛盾。對另一個擁有著輕鬆工作的人來說,工作太沒有挑戰性,反而是一種不如意。

舉更極端的一個例子。有人完全想像不出自己的工作有什麼「可如意處」,但到了發薪那天,看到存摺裡的數字增加,不禁快樂起來,因為可以看場電影、買件新衣服給女兒、和妻子吃頓好料,這不就是如意。用不如意換如意,這是選擇。

換言之,不能把目光只放在事情讓自己「不喜歡」的那一面,因為人生裡很多「不喜歡做的事」,其實是一種交換,用來交換自己「喜歡做的事」。

當然,這只是從消極面去詮釋所謂的喜歡與不喜歡,看起來是一種不得已。如果你夠達觀的話,還可以用想像創造自己的可能,事實上喜歡與不喜歡從某些角度來說,也是一種想像的產物,對不?

(作者是輔仁大學大傳系兼任講師,著有《法律人,你為什麼不爭氣》)

【2009/02/01 經濟日報】

創新策略 中小企業成長動力


這幾個月來,世界經濟發生重大改變,企業經營者得面對四大議題。

首先是原物價格劇烈波動。不管是石油、小麥、棉花、黃豆及所有的礦產,過去一年價格波動快速。原物料價格不穩定,成為企業經營者的致命傷,也為全世界經濟環境帶來挑戰。

其次是金融海嘯席捲全球。在這次的衝擊中,美國已有多家銀行破產,日本大公司也面臨挑戰。波及範圍不僅企業,像冰島、匈牙利、波羅的海三小國、韓國、杜拜等都出現國家破產的危機。全球性的經濟危機,將成為未來十年的重大議題。

接著是台灣人感受特別強烈的毒奶粉事件。毒奶粉事件彰顯全球產品的安全議題,過去基於國際貿易比較利益法則,生產和銷售形成一個國際布局的概念,但此概念立基於產品的製造和品質具備全球性信心,一旦信心開始瓦解,整個經濟體系將重新建構。

最後是知識創造與加值應用機制不健全。每年全世界發表的科學學術論文就有100多萬篇,過去20年累積的各種論文數量更高達上億篇;除了論文,每年全世界申請的專利數達176萬件,2006年核准的大概有75萬件。

全球知識產出量龐大,100多萬篇的論文大概能轉換成幾十萬件的專利,但技術突破是否能提升為產業創新,則有相當落差。

全球化體系面臨挑戰

這個落差不在於技術本身,而在於技術的應用能力及對使用需求的有效掌握。

所謂的有效掌握使用者,是指研究者縱然知道許多知識,但這些知識如何轉換為使用者所需,兩者存有高度落差。以海島型經濟為主的台灣,如何面對這樣的議題,值得關注。

因應這些議題,未來十年或20年,全球化體系將面臨極大挑戰。過去因為比較利益法則的思維,農業、礦業或原油生產形成一個全球分工系統,但在原物料價格快 速波動後,全球化架構將重新調整,任何一個國家或地區開始需要自己存一點食糧、能源以及其他物資,否則無法承受物價受他人所制的壓力。

在金融海嘯衝擊全球後,愈開放、自由的國家,因為完全沒有防線,受到的衝擊愈大,資金自由在全球移動將有所退縮。

此外,生產過程中的信心危機若無法去除、產品品質若無法確保,過去為符合全球比較利益,將生產基地移到第三世界國家的作法,也將面臨考驗。

最後,全球的知識量暴增,不代表能完全轉換成對民生福利直接相關的技術,在地化的使用需求不能精確地被掌握及滿足,只有知識、沒有產出,不能符合大家的期待,全球化研發體系也將受到很大的挑戰。

經濟走向回歸區域化 

整個經濟系統需要重新做根本性的思考。過去20年非常強調全球化,但就目前的經濟情勢看來,重新回到區域化的生產、金融、行銷與研發系統,是勢必要走的一條路。

經濟學者修馬克在1960年代提出了「small is beautiful」的想法。他認為中大型企業、中大型經濟系統、中大型研發系統,其實都忽略了三個重大議題。一是沒有以人為念:為了製造而製造、為了生 產而生產、為了銷售而銷售,忽略所有的經濟活動中,人才是核心;二是區域化經濟:區域化發展才能讓社會真實感受到經濟活動價值,將成為未來須重新建構的一 個系統;三可持續發展:過去幾十年,人類為了追求自身利益,耗盡地球多數的自然資源,卻忽略在人的生命中,生態與生活品質更為重要。

在全球化系統解構重組之後,以「小」為核心思考,成為下一階段最重要的思維。小家庭、小社區、小班級、小企業、小城市、小政府,「小」將展現在各種面向。從這個角度來看,企業與政府在做未來決策及長期經營時,可以此作為參考。

修馬克曾說,人才是整個經濟活動最終的享受者,人的價值無法用國民生產所得來衡量,基於這樣的觀念,未來所有經濟活動的進行,不管是生產、生活、生態、生命,都需要有新的理念來主導。

四大理念主導未來經濟

首先是生產。過去以提高國民所得為發展目標,其實就業機會比國民所得更重要。為了讓GDP不斷地成長,國家持續支持大 型投資案如兩兆雙星,可是所創造的就業機會有限;反觀中小型企業的資本與技術雖不是非常密集,但帶來的就業機會相對而言較多且較深。能夠幫助絕大多數人就 業的社會才是一個好的社會,而不是國民平均所得快速成長,卻貧富差距懸殊、失業率高居不下的社會。

其次是生活。生活品質比經濟產值更重要。

台灣在世界的經濟洪流之下,過去幾十年全民拚經濟,產品產出及外銷數量長紅,但這些經濟效益並沒有為台灣這片土地帶來比較好的生活品質,不少人一直覺得教 育不夠理想、城鄉不夠美麗,生活品質並沒有隨著經濟進步同步進展,如何讓生活品質在經濟發展的過程中同樣受到保障或改善,這是經濟政策上的第二個思考。

再者是生態。過去在全球競爭下,從企業、教育、學校到政府,都在競爭。但在這次金融海嘯後,區域性的互補合作將成為新的思維主流,如何建構一個區域性的合作系統,讓這個區域裡的相關成員能夠互相支持、互相幫助、共同發展,成為未來共同架構的生態。

最後則是生命。永續和諧比一時榮耀更重要。過去無論是在經濟體系或教育體系上,有太多指標強調一時榮耀,例如:大學排名有沒有進世界百大、經濟成長率在世界排名第幾等。

其實修馬克曾提到,教育、生命和社區並非短時間可以改變,它是漸進演化的過程,而永續和諧則是在這個過程中非常重要的議題。

(五之一,作者是政治大學校長)

【2009/02/01 經濟日報】

佛里曼專欄》經濟危機沒靈丹 回歸基本面

達弗斯世界經濟論壇(WEF)經常會以大家預料不到的方式,成為世界舞台最新情緒或狂潮的粗略指針,今年也不例外,讓我驚異的是,極多小組討論和投資人、政客與社運份子的私下談話中,都彌漫著暗自焦急的氣氛。

說露骨一點,每個人都在尋找果陀、尋找能夠正確告訴你世界金融體系出了什麼毛病、我們到底如何走出困境、到底應該怎麼做才能保護自己的儲蓄。

但真正嚇人的是,果陀離開了、果陀不在了、貓王下山了,接受這個事實吧。

我的意思是什麼?首先,如果你還不清楚這一點,你很快就會了解,這次經濟危機沒有魔術子彈,沒有神奇紓困方案、沒有神奇刺激方法。

我們製造了極為錯綜複雜的金融困境,我們把次貸包裝成複雜的債券和衍生性金融商品,用融資拉抬價格,再推廣到世界偏遠的角落,因此我們雖然一廂情願地認為這一切很快就會結束,實際上卻非常不可能。

我們必須學會要安於更多的不確定。我們不斷把錢丟進這次危機形成的金融黑洞,渴望聽到錢掉到底部、開始堆積的聲音,但是,到目前為止,我們雖然用力聽,卻什麼都聽不到,因此我們繼續丟錢。

一位經紀商朋友告訴我,這種情形讓他想到他十幾歲時,醫生第一次診斷出他無法消化小麥產品,他對醫生說:「噢,那就給我一顆藥丸。」醫生告訴他沒有這種藥丸。他問醫生:「你是說我得忍受這個毛病嗎?」我們的情形就是這樣,沒有一種神奇藥丸,至少這次困境是這樣。

事實上,沒有一種藥有效,不表示我們無計可施,我們需要大到足以創造更多就業機會的刺激方案,我們需要清除銀行的不良資產,我們需要財政部關閉周轉不靈的銀行,合併搖搖欲墜的銀行,強化少數健全的銀行。

而且我們需要正確處理每一家銀行。不過即使如此,轉機還是不會快速出現,也不會毫無痛苦。

的確如此,大家在達弗斯交頭接耳談的是,至今仍然單純的經濟危機可能很快會變成政治危機的骨牌─就像冰島一樣,銀行破產逼倒了政府。

第二,我們得習慣信任感的喪失,我們把資金、退休金和子女存錢筒中的儲蓄,託付給看來萬分可靠的人和花旗集團、美林公司、美國銀行之類的機構,現在所有的人和機構似乎都不再值得信任了。我長大以來從來不曾像現在看著市內每一家銀行說:「我不知道該不該把薪水放在床墊下。」

馬多夫弊案當然只是使信任感更形喪失,他無情背叛大家程度之深,已經嚴重到創下人類行為的新紀錄─據說他樂於侵吞認識一輩子的人終生儲蓄。

馬多夫很快會變成形容詞,潛在新投資人已經要求投資經理人,證明他們內部風險控制部門中,沒有馬多夫這樣的人。

我曾經多次撰文探討印度的委外產業,因此認得遭指控盜用10億美元公款的Satyam公司董事長拉吉。真正悲哀的是,我認識他不是透過生意,而是透過他們 家族的行善熱情,他們在自己故鄉所在的省份,創造了印度第一個緊急求救電話系統,也在印度鄉村創建電話服務中心,因此印度年輕人可以找到服務業的工作。

這一切也都是假的嗎?還是他竊取公款是出於好心?我真的不知道,你連別人的善行都不能信任時,真的是到末路了。

一位非洲銀行家朋友在達弗斯告訴我,「我們必須學習安於生活中較低度的信任水準。」但是,想到這種事就會害怕,或許這是這麼多在這裡跟我談話的人,希望歐巴馬總統會變成果陀的原因。

歐巴馬像杜魯門一樣,確實表現出有所作為的態度。

全球企業網路公司董事長許瓦茲說:「他不是在戰後、而是在戰爭同樣震撼金融機構後上場,他的責任是恢復我們對金融機構的信心,因為金融機構是美國經濟的基礎。」

這點可能是歐巴馬最重要的紓困任務:教育全國民眾了解除了吃藥,致力恢復基本面正常,像所羅門美邦廣告說的一樣,從頭開始,用老方法重新賺錢,否則沒有輕鬆的脫困之道。

(作者Thomas Friedman是紐約時報專欄作家/劉道捷譯)

【2009/02/02 經濟日報】

威爾許專欄》新四E 全球化領導必備特質

阿拉伯聯合大公國的沙普提問:人們隨時都在談全球化的問題,但全球化的心態究竟是什麼呢?

答:拜託,這個問題的答案你清楚得很!你是澳洲公民,目前在阿布達比觀光局服務,不久前我們在你的新家鄉見面時,只經過那麼一番暢談,我們對真正的全球化心態就已了然於心。你說:「我喜歡這裡,感覺很不一樣。」

對於差異處之泰然,是全球展望的根基,而你是衷心地擁抱差異。事實上,我們把這項特質稱為「同理心」(empathy),並將之列為全球領導能力的新四E中的第一項;這四E是在全新的無彊界企業世界中獲得成功的必要特質。

不過,在談及同理心與另外三項新E之前,讓我們先迅速回顧「舊」的四E,那是傑克約二年前在論及有效領導時,歸納出來的論點。

第一個E代表活力(Energy),亦即能夠衝刺、隨時投入與準備迎接挑戰的能力。第二個E是激勵(Energize),是鼓舞別人奮發 的能力。但因為有太多聰明人在思慮過度後會變得游移不決,所以第三個E是膽識(Edge),也就是決斷的能力。第四個E則是執行力(Execute),亦 即把事情做好的能力。不過,這四個E如果沒有以另一個P來環繞與配合,也不算完整,這個P就是對工作與生活的熱情(Passion)。

在競爭日益激烈的當前環境中,領導人仍然需要舊有的四個E,但新的E也變得不可或缺。

以同理心來說,在全球企業環境下,這代表的不只是親切與同情,而是意味對不同的文化有足夠的瞭解,能夠持續地尊重他們的價值觀與傳統。

例如,融合中國與美國企業文化、年營業額160億美元的聯想集團執行長阿梅里奧(Bill Amelio)曾經告訴我,美國籍經理必須學習接受會議中的安靜氣氛,好讓中國同事有機會去轉譯他們聽到的東西,並加以消化。他說:「起初,我們沒有一套 列出彼此假日的公司行事曆,以致有人竟然把會議日期排在中國春節。如果你想建立信任,絕對不能犯這種錯誤。在全球化的世界裡,你必須尊重別人看重的事 務。」

全球化時代的第二個E代表實驗的精神(Experimental),也就是領導人必須無畏地探索新的觀念、產品與市場,即使報酬並非立竿見影,也不能退縮。以往,公司可以把創新的工作交付總部的幾個天才負責,然後坐等收割他們的創作成果。如今,有膽識的創業家活躍在世界的每一個角落,不論員工分散在天涯海角,跨國公司都能夠依靠他們的創意而獲利,所以每家公司也不得不把冒險視為理所當然的例行工作。

就如亞馬遜公司執行長貝佐斯最近所說的:「你不能被短視的投資人與預言家嚇得不敢實驗。」他在談及亞馬遜公司相當成功的二手貨與收藏品交易事業時說,「從事這類交易的網路商城,是我們對這項新事業的第三次嘗試,前兩次的失敗沒有讓我們縮手,我們從中學到許多教訓。」

第三個E代表典範(Example),意味要以身作則。隨著公司不斷擴充,領導人也愈來愈難建立一套具有共同價值觀的組織文化。也因為如此,每一個層級的領導幹部都必須有樹立典範的能力:他們必須展現公司要求與期待每個員工做到的行為模範。當然,領導人也可以拿個大麥克風,高聲宣揚效率或正直的重要性,但大家都知道,行動遠比語言更有說服力,特別是語言還需經過轉譯的時候。

最後一個E同樣是因應日益激烈的全球市場競爭而產生,這個E代表的是興奮(Excited),更明確地說,是「為爭勝而興奮」。很多人都樂意在職場現身工作,奉獻他們的時間。但 這個日新月異、永無休止的世界,要求公司領導人必須帶著全然不同的態度露面。廣播服務供應商Sirius XM Radio公司執行長卡瑪晉(Mel Karmazin)說:「只要找來一個拼命想贏,厭惡失敗的人,所有問題似乎就會迎刃而解。如今,如果少了那股欲望,那種饑渴,你就無法競爭。」

我們完全同意他的看法。沒錯,在企業圈裡,有些領導特質是永遠不會改變的。但企業世界如今已經擴充到非常遼闊的地步,同樣地,對領導能力的要求也必須如此。

(編譯陳澄和)

【2009/02/02 經濟日報】