2011年7月6日 星期三

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 10 (終)


如果杜拉-10(終)

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 9


如果杜拉-09

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 8


如果杜拉-08

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 7


如果杜拉-07

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 6


如果杜拉-06

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 5


如果杜拉-05

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 4


如果杜拉-04

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 3


如果杜拉-03

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 2


如果杜拉-02

如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 1


如果杜拉-01

2011年7月4日 星期一

獲利的魔鬼就躲在細節裡

2011.07.01
【作者/強納森.伯恩斯 出版/大是文化】

《新書簡介》
鴻海郭台銘董事長總說:「魔鬼都躲在細節裡。」

《哈佛商學院工作知識》最受歡迎的獲利專家用本書公布所有會影響獲利的細節。同時在麻省理工學院任教的伯恩斯博士,是專門幫公司找利潤的大師,他詳盡破解商業獲利迷思,從成本、供應鏈、客戶服務到公司文化,不論你的公司是跨國集團,還是只有五名員工的地方商店,都能幫你抓出獲利的魔鬼,消滅隱性虧損,這勝過流血接單搶客! 說到流血接單,為了獲利,老闆、主管要求大家「拚業績」:全力爭取客戶、不放過每一張訂單、價格下殺、集中向一家供應商採購、跟很多盤商直接交易…… 大家千辛萬苦做到了,結果呢?
.感覺「業績很好」呀,為什麼老闆一直說「沒賺錢」?當然獎金也就沒了。
.業績檢討時,每個人都說:「我這個月達到我的業績目標。」只見老闆最後嘆了一口氣說:「真是太好了──我是這房間裡唯一沒有達到業績目標的人!」

老闆真的沒騙人,為什麼?
伯恩斯博士累積二十多年、其中有超過五十家大型企業輔導經驗發現:「獲利」,即使是業界龍頭的公司,也很難逃過的兩大事實:
1.大多數公司有將近40%的生意沒在賺錢(甚至虧錢)。
2.公司所有的獲利幾乎全靠那20%到30%相當賺錢的業務活動。

伯恩斯指出,獲利的「魔鬼」躲在大部分公司的工作細節裡頭︰
1.營收增加是好事,成本增加是壞事→未必
2.客人說要什麼,我就盡量滿足他→錯(很多客人並不清楚自己要什麼)
3.要透過業務代表來留住客戶→錯(營運團隊才能夠留住客戶)
4.供應鏈要整合成一個→大錯特錯
5.如果我獲得升遷,我應該繼續以往的帶人方式來領導→錯
6.倉管、財會等部門的每個人都「主動」做好各自工作,公司就會繁榮→錯
7.………… 本書一共四部、36章,意味著伯恩斯至少要幫你抓出、並糾正36種躲藏在各種做事細節裡的「魔鬼」—也就是觀念或做法的誤解。 伯恩斯認為,我們該做的不是想著怎麼開發新計畫、提出新方案,而是先趕緊找出那40%「隱性虧錢」的生意,讓每位顧客、每項產品、每次服務都為公司帶來獲利,你才能夠將不賺錢的生意轉變成好生意。
「魔鬼藏在細節裡」,意思就是︰企業每一個動作環節,都影響利潤高低,而每一項業務其實都擁有帶來利潤的潛力。伯恩斯多年前就提出一套系統化流程來分析利潤,20多年來幫助許多人快速地判斷,公司業務中的哪些部分值得擴展,哪些部分只會耗盡資源。
這套犀利的辦法包括三部分︰
1.簡單畫一下你的利潤地圖(profit mapping)︰你這麼忙,哪有時間一一細算單項成本!所以你得用這套方法,很快「抓出」客戶、產品和服務為公司創造利潤的程度,知道哪些產品利潤很高,哪些活動幾乎賺不到錢;
2.接著,對那些能發揮利潤槓桿(profit levers)的活動著力︰利潤槓桿就是公司中一經調整,就能增加利潤的做事關鍵點。
3.落實以利潤觀點來管理流程︰定期檢討公司的顧客群和服務,讓日常活動能完全呼應公司的商業模式,用教育和訓練,將「盈虧損益意識」往下推展到基層人員。
這是一本公司裡所有主管都該使用的手冊,所有員工都該參照的指導原則,不論你的公司是跨國集團,還是只有五名員工的地方商店,本書都會引導你、促使你服務的公司充分發揮潛力,伯恩斯表示,成功的商務人士一定要「找到自己的最佳實務」,本書就是最佳指南。

《內容摘錄》

拚業績、砍成本之外的獲利方法
對大部分主管來說,如何不花錢推行新計畫,而從現有的業務中賺更多錢,是他們最重要的問題。 我研究過許多產業,也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現,不論是用什麼標準來衡量(客戶、產品、交易),每一家公司有三○%到四○%的生意是不賺錢的。 這數字聽起來很驚人,但千真萬確。每一家的營運狀況都是:少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。 幾年前,我擔任某位公司執行長的顧問,第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案,但照樣要增加公司獲利,我們決定有系統地檢查這家公司的現況,哪些地方是賺錢的、原因是什麼;哪些客戶、哪些產品該為不賺錢負責? 我們知道,每一家公司都可以改善,但我們還是所發現的事實感到驚訝。這家公司根本已經掌握增加獲利的最大機會,成功的關鍵不是找新事情來做,而是有效地讓現有的生意獲利。
以下是我們的發現:
客戶(accounts):
該公司的客戶有三三%讓該公司無利可圖。
訂單(order lines):
所有的訂單有三五%不賺錢。
供應商(vendors):
供應商集中的產品線有四○%不賺錢,另外有三八%獲利甚微,包括有些主要的供應商。
銷售通路(sales channels):
電話銷售獲得的毛利(四一%)遠高於其他通路(現場銷售客戶為三六%、大型客戶為三○%),其他因素已經考慮在內。電話銷售可以帶來高毛利,但令人驚訝的是,各區域運用電話銷售的比例並不統一,從三%到三二%都有。
產品(products):
出乎意料地,動得快的庫存產品,所獲得的毛利(三六%)高於動得較慢的庫存產品(三四%),但兩者都超越非庫存的特殊和客製化訂單毛利(二九%)。這些差異對公司的淨利影響很大。 信不信由你,這家公司一直是業界公認表現穩健的龍頭企業──達成預算,而且毫不遜於競爭對手。事實上,問題正是出在這裡:做到達成預算,而且毫不遜於競爭對手,根本做得還不夠。 我總結這家公司的狀況發現,整體來說,他們改進、提高利潤的機會超過三○%。這些潛在收益,其實很多都只要對現行的業務組合做簡單的改變,並不需要額外增加支出。更好的消息是,這與我在其他等十多種產業,包括鋼鐵、零售和電信等,發現的結果一模一樣。

每個人都達成目標,只有老闆不及格?
為什麼這種情況會這麼常發生?公司裡幾乎每個人都很留意利潤,但很少有公司設立流程,每天有系統地管理利潤。(順帶一提,我說的是實質利潤增加,而不是操縱數字來創造表面的盈收。) 這麼說好了,現在公司有項「利潤計畫」,讓各部門主管分別負責某部分,並且密切觀察進展。到最後,即使每位主管都達到目標,公司的利潤還是遠低於預期的水準。我認為原因出在:大多數公司沒有任何人負責各部分的整合,好讓利潤衝到極致。 幾年前,我出席某家公司的營運檢討月會,公司總裁坐在大桃花心木桌的主位,兩隻眼睛盯著每一位主管。這幾位主管輪流報告說:「這個月我達到業績目標。」最後,總裁嘆了一口氣說:「真是太好了,我是房間裡唯一沒有達到業績目標的人!」 怎麼會這樣?我們來看一下那個月發生的幾件事。
首先,銷售主管讓營業額增加了;可是額外的銷售是來自訂購量通常很少的新客戶,這些訂單的毛利根本無法攤平配銷成本。 還有,有些訂單發生缺貨情形,必須從別的地區調貨。而這些缺貨產品其實都有替代方案、客戶也同意用現有的類似產品替代,可是狀況實際發生時,訂單還是被打消至等候調貨的狀態。
在這些情況中,有兩件事很重要。
第一,銷售主管和營運主管都達到目標,銷售主管確實有增加營收,而營運主管也沒有超過預算。只不過,因為公司的營運預算是根據平均成本來算,計算平均成本時,直接了當地接受沒效率就是系統的常態。你很容易發現,即使他們達到業績目標,其實沒有增加多少利潤。
第二件事則是好消息,透過一些會讓客戶和公司雙贏,而且很簡單的微幅調整,這些客戶和訂單可能會變得更有利潤。這些調整所需要的只是仔細思考和管理,而不是龐大的資本。

不是客戶壞,而是你沒管
在電信業也發生相同的問題。例如,有家屬於小貝爾(Baby Bells,由AT&T分出去的七家公司)的地方電話公司,其中有位精明的企畫經理曾檢討客戶利潤,他發現,大客戶每家業者都搶著要,可是這些大客戶不是讓公司很賺錢,就是害公司非常不賺錢。 他仔細分析無法帶來利潤的客戶,把他們分為兩類:第一類客戶很容易接受新科技,而且早早採用,另外一類則是典型的「抱怨者」,這兩類客戶都占掉客戶服務的大量資源。公司裡每個人都同意,很早採用科技的客戶是公司市場發展的關鍵,繼續服務他們是一項長遠投資;相對地,愛抱怨的客戶只會拖垮利潤成長。 這位經理很聰明,他沒有直接把這些愛抱怨的客戶列為斷絕往來,而是想辦法,讓他們變成能帶給公司利潤的客戶。他建議公司設計附有Q&A的簡單指導手冊,並且提供自動化服務熱線,以協助抱怨者(許多客戶要的服務,其實就是手冊裡的內容)。不久,許多「壞」客戶因此搖身一變為「好」客戶。 在這位經理出現之前,這家電話公司從沒有做過類似上述的分析,就將銷售成長重心放在全部的大客戶身上。這樣的策略在幾年前或許是理所當然,而且也很有效,因為早期提供簡單服務的大眾市場(mass market)時代,龐大的規模經濟帶來的效益,讓客戶服務顯得不是那麼必要。 但是,這樣的做法在今天就不適用。即使電信公司銷售主管達到成長目標、客戶服務主管達成平均成本預算,但是,還有許多可以大幅改進的細節、潛藏的獲利機會沒有被發現。 重點是,這些客戶不見得就是「壞」客戶,他們是沒有被妥善管理的客戶,就像本章一開始提到的那家實驗室儀器耗材公司,他們的客戶就是屬於這一種。 幾年前,水平方式的流程管理很流行,尤其針對協調跨部門間的商業流程(例如製造產品、銷售產品、得到營收等),這個方法非常適用。我記得我曾和公司老闆、主管看了很多令人眼花撩亂的幻燈片,裡頭有產品供應流程、訂單流程、產品開發流程、現金循環流程等。只不過,其中始終不見利潤管理流程──這部分不只看不見,也沒有人負責管理。 那麼,你該如何才能夠在公司裡有效管理利潤?
在接下來的幾章,我會解釋、舉例來說明三個關鍵要素:利潤地圖、利潤槓桿,以及利潤管理流程。
畫出利潤地圖(profit mapping):
我如何才能夠分析客戶、產品和訂單利潤,而不必花費幾年建立作業基礎成本制度(activity-based costing system,將公司所有的成本分配給各項業務活動的一套流程)?我必須做到多精確?我如何看到,公司「水面下」潛藏的獲利的部分在哪裡?
利潤槓桿(profit levers):
在管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿是什麼?我如何才能夠將「壞」客戶改變成「好」客戶?
利潤管理流程(profit management process):
我如何才能夠按優先順序處理改進利潤的機會?哪些方案最快收到成效?我的同事已經達到業績目標時,我如何才能夠讓他們和我合作增進利潤?誰應該帶頭? 擁有這三項基本要素,你就能夠將你公司的利潤最大化,而本書的每一章都在說明這三項要素。