【經濟日報╱潘俊琳】
擬定競爭策略，是企業生存的命脈，而擬定策略必須自我「設限」，如果企業的策略就是抓住所有的客戶，賺所有人的錢，那基本上毫無策略可言。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修指出，擬定策略就是創造別人無可取代的地位。策略就是做選擇，選擇要跑的比賽，根據自己所屬的領域位置，量身定做出一整套活動。
一個好的策略，第一步就是要有正確的目標，有投資就要有回收。組織要問自己的首要問題，是我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個目標嗎？
第二步是環顧自己所在的領域。企業不能制訂策略，卻不知道自己在和誰競爭？產業生態也會直接影響營運績效，因此瞭解這個產業結構，以及產業獲利程度，非常重要。
最重要的是要在這個領域中，培養獲得競爭優勢的能力。因此在組織開始選用策略前，應該先問自己兩個問題，客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是「定位」。
陳辭修表示，發展策略最基本的步驟就是「設限」，企業如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那完全沒有策略可言。
制訂策略就是要限制自己想要做的事，企業唯有知道自己的限制之後，才能清楚知道自己的組織在產業中的定位，也才能知道要採取什麼方式做生意，以及怎麼做得更好。
企業要如何設限？陳辭修舉例，可以先決定要做大的、中的、還是小的產品，如果要做一個小的產品，依此去調整組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉由設限，可以知道並設計讓自己的組織成為獨一無二，並清楚知道自己要做什麼，這就是策略。
因此當企業自我設限之後，即是取捨哪些該做、哪些不該做，找出自己獨特的定位在哪裡。設限是為了集中資源，讓組織得以壯大，當企業自我設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。
「有設限才有成長。」陳辭修表示，這是很反諷的法則，但典型的失敗例子，皆是企業認為成長就必須放寬限制。
【2011/03/31 經濟日報】
2011年3月31日 星期四
營運持續系統
【經濟日報╱潘俊琳】
天然災害所帶來的企業經營風險愈來愈受到重視，如何根據企業的承受度，設計一套系統化的「營運持續管理系統」，透過「事前預防」與「事後應變」機制，降低危機發生的機率，以及對企業所造成的衝擊和損失，是企業必須思考的永續經營方向。
勤業眾信副總經理萬幼筠表示，人類對風險的恐懼來自於未知，因此對所有可能影響企業生存的災變，系統化地加以預估，並事前演練到成為直覺反應，可以解決面對災變時的恐懼和慌亂，將財務、人員和生產設備的損害，降到最低。
萬幼筠指出，對於災變危機的事前預防，主要是分析營運面的衝擊，認清企業關鍵營運，可容忍的中斷時間、復原時間，與恢復順序。也就是了解自己的風險胃納，並擬定策略。
擬定災變風險應對策略後，還必須不斷演練，確認所有的應變都是可執行，可在預定的時間內完成，並對於應變計畫中，沒有設想到的細節加以改進。
萬幼筠表示，儘管災難應變計畫做得再完美，在演練時仍會出現很多預料之外的情況，唯有將演練操練到變成直覺，才可能在危機真正發生時，儘量減少慌亂和恐懼地執行。
擬定災變風險的策略，涉及打算投入的資源多寡，企業必須思考事件的衝擊有多大？影響有多深遠？但萬幼筠表示，面對未知的災變，以及必須投入的人力和金錢，很多企業會退一步想：「應該不至於吧」？或「沒那麼倒楣吧」？因而讓應變計畫不到位。
在自然災害愈來愈超乎想像的現在，有備雖不一定無患，但無備的代價一定非常昂貴。
【2011/03/31 經濟日報】
天然災害所帶來的企業經營風險愈來愈受到重視，如何根據企業的承受度，設計一套系統化的「營運持續管理系統」，透過「事前預防」與「事後應變」機制，降低危機發生的機率，以及對企業所造成的衝擊和損失，是企業必須思考的永續經營方向。
勤業眾信副總經理萬幼筠表示，人類對風險的恐懼來自於未知，因此對所有可能影響企業生存的災變，系統化地加以預估，並事前演練到成為直覺反應，可以解決面對災變時的恐懼和慌亂，將財務、人員和生產設備的損害，降到最低。
萬幼筠指出，對於災變危機的事前預防，主要是分析營運面的衝擊，認清企業關鍵營運，可容忍的中斷時間、復原時間，與恢復順序。也就是了解自己的風險胃納，並擬定策略。
擬定災變風險應對策略後，還必須不斷演練，確認所有的應變都是可執行，可在預定的時間內完成，並對於應變計畫中，沒有設想到的細節加以改進。
萬幼筠表示，儘管災難應變計畫做得再完美，在演練時仍會出現很多預料之外的情況，唯有將演練操練到變成直覺，才可能在危機真正發生時，儘量減少慌亂和恐懼地執行。
擬定災變風險的策略，涉及打算投入的資源多寡，企業必須思考事件的衝擊有多大？影響有多深遠？但萬幼筠表示，面對未知的災變，以及必須投入的人力和金錢，很多企業會退一步想：「應該不至於吧」？或「沒那麼倒楣吧」？因而讓應變計畫不到位。
在自然災害愈來愈超乎想像的現在，有備雖不一定無患，但無備的代價一定非常昂貴。
【2011/03/31 經濟日報】
2011年3月28日 星期一
《若讀杜拉克》 日本書市熱銷王
【經濟日報╱編譯賴美君／綜合外電】
作家岩崎夏海的小說《若是高校棒球隊女經理讀了杜拉克管理學》（簡稱《若讀杜拉克》）登上日本今年度暢銷書冠軍，全年熱銷172萬本，擠下村上春樹的《1Q84》與一本減重書籍。
根據東販公司公布的年度暢銷書排行榜，去年12月出版的《若讀杜拉克》以銷售172萬本登上排行榜冠軍，電子書發行量也達9萬本。目前出版社已在洽談出版英譯版。
《若讀杜拉克》描述一名少女為了帶領棒球隊打入甲子園（高中棒球錦標賽），無意間看到管理大師杜拉克（Peter Drucker）1973年的著作《管理的使命、實務與責任》，深受啟發而採用他的方法改革人事及球員訓練。
出版《若讀杜拉克》的鑽石出版社表示，日本人很喜歡這本小說，希望能在不確定的年代獲得建議，杜拉克的著作繞著基礎原則走，幾乎可以應用在每個人身上。
41歲的電視劇作家岩崎夏海直到2006年杜拉克逝世隔年才開始閱讀他的經典管理著作，發現自己不但對杜拉克的點子極感興趣，也深受影響。岩崎夏海說：「管理是一門藝術，也是歷史成就。」
他也將部分版稅捐給日本杜拉克工作室與加州杜拉克管理學院。
這本小說不但席捲日本書市，也帶動杜拉克的《管理》一書銷售扶搖直上，六個月來已賣出30萬本，而過去26年來才賣出10萬本。
日本今年度書市排行榜第二名是《一條布就能瘦！纏著就能瘦》，並隨書附贈減肥布條，成為話題。
第三名是《百利達員工餐廳500卡路里套餐》，內容是以健康器材製造商百利達（TANITA）員工餐廳的健康食譜。
作家村上春樹的《1Q84》第三冊則排名第五。
杜拉克出生奧地利維也納，取得法蘭克福大學博士學位後，1937年移居美國擔任教職，後來服務於加州克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School），2005年逝世。
他的著作經常被企業領袖拿來引用，前奇異公司（GE）執行長威爾許與前英特爾（Intel）執行長葛洛夫（Andrew Grove），都是他的忠實讀者。
【2010/12/06 經濟日報】
作家岩崎夏海的小說《若是高校棒球隊女經理讀了杜拉克管理學》（簡稱《若讀杜拉克》）登上日本今年度暢銷書冠軍，全年熱銷172萬本，擠下村上春樹的《1Q84》與一本減重書籍。
根據東販公司公布的年度暢銷書排行榜，去年12月出版的《若讀杜拉克》以銷售172萬本登上排行榜冠軍，電子書發行量也達9萬本。目前出版社已在洽談出版英譯版。
《若讀杜拉克》描述一名少女為了帶領棒球隊打入甲子園（高中棒球錦標賽），無意間看到管理大師杜拉克（Peter Drucker）1973年的著作《管理的使命、實務與責任》，深受啟發而採用他的方法改革人事及球員訓練。
出版《若讀杜拉克》的鑽石出版社表示，日本人很喜歡這本小說，希望能在不確定的年代獲得建議，杜拉克的著作繞著基礎原則走，幾乎可以應用在每個人身上。
41歲的電視劇作家岩崎夏海直到2006年杜拉克逝世隔年才開始閱讀他的經典管理著作，發現自己不但對杜拉克的點子極感興趣，也深受影響。岩崎夏海說：「管理是一門藝術，也是歷史成就。」
他也將部分版稅捐給日本杜拉克工作室與加州杜拉克管理學院。
這本小說不但席捲日本書市，也帶動杜拉克的《管理》一書銷售扶搖直上，六個月來已賣出30萬本，而過去26年來才賣出10萬本。
日本今年度書市排行榜第二名是《一條布就能瘦！纏著就能瘦》，並隨書附贈減肥布條，成為話題。
第三名是《百利達員工餐廳500卡路里套餐》，內容是以健康器材製造商百利達（TANITA）員工餐廳的健康食譜。
作家村上春樹的《1Q84》第三冊則排名第五。
杜拉克出生奧地利維也納，取得法蘭克福大學博士學位後，1937年移居美國擔任教職，後來服務於加州克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School），2005年逝世。
他的著作經常被企業領袖拿來引用，前奇異公司（GE）執行長威爾許與前英特爾（Intel）執行長葛洛夫（Andrew Grove），都是他的忠實讀者。
【2010/12/06 經濟日報】
創新經營／強化危機預應管理
【經濟日報╱張寶誠】
日本東北發生芮氏規模9.0的大地震引發海嘯，導致福島核電廠發生氫爆造成輻射外洩。這場複合式災難發生以來，在全球關注情勢轉變之際，日本民眾在面對災難時沈著反應、高度的自制力；「福島50壯士」冒著遭受高輻射的生命危險，志願留下搶救核電廠的英勇作為，為世人做了最佳示範。
災難往往考驗出人性的尊卑。日本民眾展現自律與秩序，除了源自民族性的榮譽精神，更在於對危機從未有懈怠與僥倖心理，進而徹底落實危機預應的演練所致。
地震、海嘯、洪水等現實世界的氣候變遷，愈來愈像電影情節，造成的災難影響逐次擴大，任何企業都必須立即將因應氣候改變的危機預應方案，寫入企業策略裡。
世界銀行表示，此次日本強震的經濟損失約在1,220億至2,350億美元，遠超過阪神大地震時損失的1,000億美元。地震過後，據媒體報導，包括蘋果、SONY、豐田等企業供應鏈將面臨斷貨危機，影響甚鉅。
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「組織的領導人，最重要的任務是無事時常思有事，預判危機終將發生，不是扭轉它，而是預判它。」
企業應如何預判危機，進而將危機從「事後補救」轉為「事前預防」？例如，無論大型或小型企業，平日應審慎評估策略、組織、流程等要素，包括網路通訊、應用軟體、可容許的停機時間、複製的時間點及啟動備援的時間差等條件，以建構能立即接續中斷設備的異地備援，達到快速恢復營運。
再者，藉由結合知識管理平台運作行動辦公室（Mobile Office），平日即建構知識蓄積、加值及風險管控，當災害或重大事故發生時，「虛擬企業」模式即可立即因應。
行動辦公室環境須高度資訊化，應包括：email、差勤通訊系統、視訊會議等通訊系統；顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等資訊分享系統；財務管理、人資管理、輔導智庫、部門社群等的知識管理系統。亦即應涵蓋作業系統、管理系統及控制系統。
行動辦公室機制日常就應融入組織成員工作及生活，讓成員在工作場域遇災無法使用時，能由網路快速進入系統執行工作。
任何危機預應計畫，企業都須透過事前的協調與整備，演練、檢討改善、問題解決、建立起一套預應危機的標準作業流程（SOP），以便危機發生時，組織、人員、系統、流程能有足夠的經驗立即因應，迅速恢復正常作業。
危機隨時都會對企業或組織投下震撼彈，尤其是員工於災難間遭遇的驚恐、不安，甚至痛失親人，家產付之闕如所引發的創傷後遺症，帶給企業無形損失其實不亞於機械、廠房等有形的損失。
此一課題，各級領導者也應加以關注與預應。現階段更有許多企業已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向再努力。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/28 經濟日報】
日本東北發生芮氏規模9.0的大地震引發海嘯，導致福島核電廠發生氫爆造成輻射外洩。這場複合式災難發生以來，在全球關注情勢轉變之際，日本民眾在面對災難時沈著反應、高度的自制力；「福島50壯士」冒著遭受高輻射的生命危險，志願留下搶救核電廠的英勇作為，為世人做了最佳示範。
災難往往考驗出人性的尊卑。日本民眾展現自律與秩序，除了源自民族性的榮譽精神，更在於對危機從未有懈怠與僥倖心理，進而徹底落實危機預應的演練所致。
地震、海嘯、洪水等現實世界的氣候變遷，愈來愈像電影情節，造成的災難影響逐次擴大，任何企業都必須立即將因應氣候改變的危機預應方案，寫入企業策略裡。
世界銀行表示，此次日本強震的經濟損失約在1,220億至2,350億美元，遠超過阪神大地震時損失的1,000億美元。地震過後，據媒體報導，包括蘋果、SONY、豐田等企業供應鏈將面臨斷貨危機，影響甚鉅。
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「組織的領導人，最重要的任務是無事時常思有事，預判危機終將發生，不是扭轉它，而是預判它。」
企業應如何預判危機，進而將危機從「事後補救」轉為「事前預防」？例如，無論大型或小型企業，平日應審慎評估策略、組織、流程等要素，包括網路通訊、應用軟體、可容許的停機時間、複製的時間點及啟動備援的時間差等條件，以建構能立即接續中斷設備的異地備援，達到快速恢復營運。
再者，藉由結合知識管理平台運作行動辦公室（Mobile Office），平日即建構知識蓄積、加值及風險管控，當災害或重大事故發生時，「虛擬企業」模式即可立即因應。
行動辦公室環境須高度資訊化，應包括：email、差勤通訊系統、視訊會議等通訊系統；顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等資訊分享系統；財務管理、人資管理、輔導智庫、部門社群等的知識管理系統。亦即應涵蓋作業系統、管理系統及控制系統。
行動辦公室機制日常就應融入組織成員工作及生活，讓成員在工作場域遇災無法使用時，能由網路快速進入系統執行工作。
任何危機預應計畫，企業都須透過事前的協調與整備，演練、檢討改善、問題解決、建立起一套預應危機的標準作業流程（SOP），以便危機發生時，組織、人員、系統、流程能有足夠的經驗立即因應，迅速恢復正常作業。
危機隨時都會對企業或組織投下震撼彈，尤其是員工於災難間遭遇的驚恐、不安，甚至痛失親人，家產付之闕如所引發的創傷後遺症，帶給企業無形損失其實不亞於機械、廠房等有形的損失。
此一課題，各級領導者也應加以關注與預應。現階段更有許多企業已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向再努力。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/28 經濟日報】
誠實面對、告別恐慌 危機處理的4大步驟
作者：陳竫詒 出處：天下雜誌 468期 2011/03
全球天災人禍頻傳，不論是國家、企業與個人，隨時都有可能身陷危機時刻。該如何評估危機，乃至於接受它、管理它，最後解決它？
強震、海嘯與核安，讓日本面臨二戰以來最大的危機，不只是國家，包括企業、團隊、乃至於你個人，隨時都可能陷入舉步維艱的危機時刻，一如危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所說：「世上沒有神奇的一一九專線，讓你一通電話就能脫離困境，要是陷入困境，就必須自己走出來，規則就是這麼簡單，沒有什麼方法可以反向操作。」
在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司（Salomon Brothers）危機的方式。
一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產危機，巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管，取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。
除了巴菲特的十六字箴言，面對危機，你可以依循以下四個步驟沈著處理。
第一步：界定危機
請記得：「當你聞到無臭的氣體時，可能就是一氧化碳。」
危機以各種可能的方式存在，搞清楚眼前的危機是什麼，是最重要的一步。釐清危機的兩個層面，將讓人更清楚界定危機的範圍。
1.起因：例如上游供應商無法如期交貨、客戶跑單等。
2.影響：例如預算將超支、或是業績目標無法達成。
所以你們團隊所遭遇的危機就可以被明確地講述成：「由於供應商無法如期供貨，將造成預算超支的問題。」接著，就能夠針對起因及影響，採取正確的行動。
第二步：評量危機
進一步分析危機的層級，有助於後續人力、資源的調配，以及決定因應的先後順序。一個簡單的方式是，以影響力為橫軸，可能機率為縱軸，試著從一到四，做出危機程度的差異分析。（見下表）
高可能性、低影響力的危機，屬於中度危險；低可能性卻高影響力的危機，則屬於高度危險；最嚴重的，當然就是可能性與影響範圍都高的危機狀態。
第三步：解決危機
解決危機時有四種因應策略，分別是：
1.避開危機：例如供應商出問題，那麼試著尋找其他的供應商接替，避開預算超支的風險。
2.轉移危機：試著找出其他環節來承擔，例如出問題的供應商，可能有其他管道能夠負起責任，移轉風險。
3.減緩危機：如果避不開危險、也沒辦法轉移，那麼就想辦法「停止出血」，至少不要失血過多而死。
4.接受危機：如果危機所造成的影響不大，努力防堵不見得有效益時，那麼就試著承受這個小風波。
不管因應策略是什麼，更重要的是具體採取行動，以３Ｗ原則，積極面對危機：
What：如何處理？訂出一致化的準則。
Who：誰去處理？明確劃分工作職掌。
When：何時處理完成？標出檢核時間點。
第四步：控制危機
最後一個步驟，就是持續檢視危機的動態變化，每一個要素發生改變，都可能需要重新調整策略與行動，保持戒備狀態，隨時彈性因應，避免情況失控惡化。
危機不是百分之百的壞事，面對無法逆轉已然發生的狀況，除了恐慌的情緒之外，更進一步的正面思考方向是如何從危機中獲利，讓你有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。
最後，奧古斯丁給予危機管理者最終的忠告是：「迅速告訴大眾事實，」隱瞞是無法解決問題的，「若不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並盡量把你的視野放在長期。」
危機處理必讀
《危機管理》諾爾曼．奧古斯丁等著，天下文化出版，2001年
《危機OFF－企業危機管理指南》羅倫斯．巴頓著，麥格羅希爾出版，2008年
全球天災人禍頻傳，不論是國家、企業與個人，隨時都有可能身陷危機時刻。該如何評估危機，乃至於接受它、管理它，最後解決它？
強震、海嘯與核安，讓日本面臨二戰以來最大的危機，不只是國家，包括企業、團隊、乃至於你個人，隨時都可能陷入舉步維艱的危機時刻，一如危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所說：「世上沒有神奇的一一九專線，讓你一通電話就能脫離困境，要是陷入困境，就必須自己走出來，規則就是這麼簡單，沒有什麼方法可以反向操作。」
在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司（Salomon Brothers）危機的方式。
一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產危機，巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管，取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。
除了巴菲特的十六字箴言，面對危機，你可以依循以下四個步驟沈著處理。
第一步：界定危機
請記得：「當你聞到無臭的氣體時，可能就是一氧化碳。」
危機以各種可能的方式存在，搞清楚眼前的危機是什麼，是最重要的一步。釐清危機的兩個層面，將讓人更清楚界定危機的範圍。
1.起因：例如上游供應商無法如期交貨、客戶跑單等。
2.影響：例如預算將超支、或是業績目標無法達成。
所以你們團隊所遭遇的危機就可以被明確地講述成：「由於供應商無法如期供貨，將造成預算超支的問題。」接著，就能夠針對起因及影響，採取正確的行動。
第二步：評量危機
進一步分析危機的層級，有助於後續人力、資源的調配，以及決定因應的先後順序。一個簡單的方式是，以影響力為橫軸，可能機率為縱軸，試著從一到四，做出危機程度的差異分析。（見下表）
高可能性、低影響力的危機，屬於中度危險；低可能性卻高影響力的危機，則屬於高度危險；最嚴重的，當然就是可能性與影響範圍都高的危機狀態。
第三步：解決危機
解決危機時有四種因應策略，分別是：
1.避開危機：例如供應商出問題，那麼試著尋找其他的供應商接替，避開預算超支的風險。
2.轉移危機：試著找出其他環節來承擔，例如出問題的供應商，可能有其他管道能夠負起責任，移轉風險。
3.減緩危機：如果避不開危險、也沒辦法轉移，那麼就想辦法「停止出血」，至少不要失血過多而死。
4.接受危機：如果危機所造成的影響不大，努力防堵不見得有效益時，那麼就試著承受這個小風波。
不管因應策略是什麼，更重要的是具體採取行動，以３Ｗ原則，積極面對危機：
What：如何處理？訂出一致化的準則。
Who：誰去處理？明確劃分工作職掌。
When：何時處理完成？標出檢核時間點。
第四步：控制危機
最後一個步驟，就是持續檢視危機的動態變化，每一個要素發生改變，都可能需要重新調整策略與行動，保持戒備狀態，隨時彈性因應，避免情況失控惡化。
危機不是百分之百的壞事，面對無法逆轉已然發生的狀況，除了恐慌的情緒之外，更進一步的正面思考方向是如何從危機中獲利，讓你有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。
最後，奧古斯丁給予危機管理者最終的忠告是：「迅速告訴大眾事實，」隱瞞是無法解決問題的，「若不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並盡量把你的視野放在長期。」
危機處理必讀
《危機管理》諾爾曼．奧古斯丁等著，天下文化出版，2001年
《危機OFF－企業危機管理指南》羅倫斯．巴頓著，麥格羅希爾出版，2008年
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