2009年4月30日 星期四

公關總裁戴孟漢(Harris Diamond):負面認知可能會顛覆正面資訊

戴孟漢(Harris Diamond)能夠清晰地表達別人的願景,並在此基礎上建立了自己的公關事業。但在清晰地表達自己的願景之前,戴孟漢也汲取了不少人生的教訓。

如今作為萬博宣偉國際公關公司(Weber Shandwick Worldwide)的首席執行官,戴孟漢領導遍佈全球六大洲、60多個城市的五千名員工。他還擔任了紐約的廣告與行銷巨頭埃培智集團(Interpublic Group)旗下的CMG集團(Constituency Management Group)的行政總裁,負責對公關公司的監督,其中包括萬博宣偉。《公關週刊》稱他為“20世紀100位最有影響力的公關人物之一”。

萬博宣偉為公司和機構提供危機管理和行銷傳播諮詢,涵蓋衛生保健、科技、消費者行銷等各個領域。此外,萬博宣偉還幫助中國贏得2008年奧運會的申辦,協助牛奶行業開展“你喝牛奶了嗎?”宣傳,並與包括通用汽車、伊萊克斯、微軟在內的一批客戶開展合作。

戴孟漢談到,他的第一份工作是在洋基體育場賣花生,但一位年長的同事嚴厲地斥責了他,此情此景令他至今難以忘懷。當時他沒有在賣花生,而是站在那兒,入神地看著比賽。“你在幹什麼呢,夥計?”同事對他咆哮著:“只要25美分,你就可以到露天看臺上看!”

“這件事給我的教訓是,如果你在工作,就該好好地工作。如果你想玩,就好好地玩。兩者千萬別混淆。”戴孟漢回憶說。“這可能是我一生中聽到的最重要的演講,因為它教會了我怎麼工作。”

這是他在充滿曲折的職業生涯中獲得的第一個教訓。在以後的日子裏,他先後在保險公司、地區檢察官辦公室工作,並參與美國和海外的一系列政治宣傳活動,學到了更多。在最近的一次沃頓商學院領導力講座中,戴孟漢與我們分享了他的經驗和教訓。這些教訓包括:負面看法可能比正面資訊更重要;文化差異不容忽視;即便是破壞性的變化,也可能是有益的。

戴孟漢現年56歲,他坦誠自己的職業生涯並不一帆風順。“運氣很重要。我可不是在開玩笑。在當今世界,你必須要有運氣。運氣就是願意聽從直覺行動……我從不缺乏雄心壯志,但我也從不認為人生是可以計畫的。”

戴孟漢1975年畢業于德魯大學,當時正處於經濟蕭條期。他大學的專業是政治學(後來又取得了MBA和法學學位),儘管他對會計和保險一無所知,但他畢業後卻在保誠保險公司的審計部找到了一份工作。他在那家公司呆了五年,最後成為副董事長的助理,但他知道自己絕不會在這裏度過一生。“如果我做錯了一件事,那就是我不應該在保誠呆了五年。我明明知道這裏不適合我,但每年他們都讓這個職位越來越有吸引力。最後我選擇了離職。這想想其實挺可怕的,我失業了,沒有收入。不過好在我沒有結婚,還有一張信用卡,幫我度過了那段艱苦的日子。”

開錯車

下一站:政治。戴孟漢先是做義工,而後成為特德·甘迺迪1980年總統競選的正式雇員。 “政治系統裏活躍著許多社會精英。這一點非常吸引我。我決定這就是我奮鬥的方向。” 戴孟漢說。 “如果你在美國從事政治,你就會知道政治有一個絕對的宣判日——宣判你是贏還是輸。政治不在乎你昨天的想法有多好,只在乎你今天的想法有多好。”

在接下來的十年裏,戴孟漢為民主黨管理全美州長候選人的競選活動,並從中領會到負面認知的重要性。一次,他負責把一位候選人開車送到美國汽車工人聯合會(UAW)會議的競選點,但他開著一輛日本車德森。那位競選人“幾乎把方向盤都打壞了,他氣壞了,”戴孟漢說。 他讓戴孟漢停在四個街區之外,兩人走到會場。“我記得我們一起走過那四個街區,我一直在聽他教訓。對於年輕人來說,這段經歷令人感慨萬千。”

這次事件讓戴孟漢領會到,再好的想法也會被錯誤的表達方式扼殺。“負面認知比我們預想的更加重要。” 此外,戴孟漢提到,三大汽車巨頭在今年11月乘私人飛機去國會時也得到了同樣的教訓。商人可能說飛機只有經濟意義,但最終的負面看法卻與他們想傳達的訊息毫不相稱。“因此他們的計畫沒有引起注意,也沒有人願意聽。因為不恰當的露面方式,他們沒有得到民眾的接受。”

然而,外表並不意味著一切。戴孟漢知道,忽視潛在的文化差異會破壞成功,而流暢的交流很少能消除深刻的文化隔閡。這個教訓最初是來自1993年。當時他所在的索亞-米勒公關公司Sawyer Miller)和Robinson Lake Lerer Montgomery公關公司合併。“《華盛頓郵報》說這是一次成功的合併,” 戴孟漢回憶說。 他公司的文化屬於民主黨, 而另一家公司卻屬於共和黨。他的公司側重於製造業和資訊技術,另一家公司的重點卻是華爾街。“實質上我們處於同一項業務的對立面,而且我們是競爭對手。”

業務不斷發展,但這兩家公司的聯姻卻註定失敗。“我們八個人在文化上的分歧非常之大,” 戴孟漢說。 公司在幾年後還是分離了。 “我們在業務上取得了成功, 但不同的文化卻使我們分道揚鑣。”

一個鼓舞大眾的人

在海外工作時期,戴孟漢進一步加深了自己文化差異的認識。一次,一位外國商人在考慮削減公司成員的可能性時,對他說“我不明白你為什麼要贏利”,令他大為驚訝。還有一次是在拉丁美洲,他協助的一位候選人脫下他的襯衫並把它扔到人群裏。這回戴孟漢能夠保持鎮定了。“那種文化差異確實有些怪異,但電視效果卻好得出奇。”

文化差異“非常真實,是根深蒂固的事物,”戴孟漢說道,“歸根到底,人與人是不同的。你必須認識到這些差異性,並在此基礎上發展事業。你必須讓人們接受你的觀點,但你也要承認不同文化背景的人對成功的看法也是不同的。”

隨著時間的推移,戴孟漢的資訊表達能力日趨熟練。他制定了明確的公關使命,即要成為一名宣導者,有報酬地傳播一個特定的觀點,影響一場辯論或說服人們去購買某樣物品。他將雷根總統形容為表達夢想和價值的藝術大師,並且從對雷根的觀察中學到了很多東西。即使是在充滿變化的動盪時期(例如2001年遭遇經濟衰退,他不得不解雇萬博宣偉的20%的員工並關閉24家辦事處),他依然能夠說服眾人認同他的願景,並在他的領導下共同發展。

“我意識到,如果你能讓人們相信你對公司的發展有遠景規劃,他們就會相信你並給你時間,” 戴孟漢說。“但是如果你不能讓他們相信你,即使在經濟衰退時期,有能力的人也會到更好的地方去。”

保持戴孟漢繼續前進的另一個信條是: 變革並不是什麼可怕或要躲避的事。 “變革是必要的,”他說。“我們堅信,如果我們不改變正在做的事情,就無法達到我們的目標。歸根到底,變革是不可避免的,而且變革也是有益的。我們需要為變革付出代價,但如果處理得當,就是一件積極的事。”

該信條的另一面就是戴孟漢掛在嘴邊的座右銘:“讓那些皺眉頭的人走開。”

“我花時間努力說服人們,遠景是正確的,讓大家接受我的觀點,這樣我們能可以一起工作,”他說,“但有時你發現有些人就是不願接受。他們不認同你的價值觀,不相信你的遠景,對什麼事情都皺眉頭,而且挫傷別人的信心。我的觀點就是:讓那些皺眉頭的人走開。這會讓你感覺好些。這些人是真正的障礙。所以有時你不得不說,‘你不適合這兒,你可以走了’。”

2009年4月29日 星期三

逆境求勝先修課》居安思危 + 專注本業

全球金融危機,大陸企業同樣面臨嚴峻考驗,許多當地大型企業卻利用機會,從快速調整腳步的變革中逆勢成長,分析其經營之道有四大特色,居安思危、專注、掌握機會與自我學習和挑戰。其中,居安思危與專注力,都是企業平時應培養條件,在面臨逆境時才有致勝的機會。

美商惠悅大中華區總裁黃世友在「最壞的年代,最好的開始,在逆境中變革致勝」論壇中,分享中國企業度過金融危機的管理思維。他以大陸住宅開發商萬科集團及好萊塢影星李連杰代言的柒牌西服為案例,說明大陸本土企業能逆境求勝的主因。

居安思危

應變計畫融入企業文化

能夠在逆境中變革致勝,首要元素就是「居安思危」。黃世友表示,具備居安思危能力的企業,能將應變計畫融合於企業中,當市場環境出現巨大轉變時,當然能夠在逆境中致勝。

以萬科集團為例,董事長王石常用「世界不會永遠地好下去」、「中國房地產的暴利時代已過」來警惕員工,去年王石來台參訪時,萬科集團正面臨中國房地產最嚴峻的考驗,當時他表示,「不確定比衰退更危險」;因為看不清前方狀況,寧可看得嚴重些、保守些。

王石更認為,市況不明之時,寧可錯失機會,也要避開風險。

王石說:「五年前,我曾問過買屋的年輕人,為什麼急著買房?不等結婚時再買?他告訴我,因為怕五年後會買不起房,再加上房價是以20%成長率往上跳,但國民所得成長卻只有10%不到。我當時就覺得,這是個很危險的狀況。」

因為有這樣的觀察,王石決定從前年10月起調降房屋售價,同時嚴守風險控管法則,不隨便出手,只為了度過這段景氣寒冬。果然,萬科手上的案子快速脫手,等到其他同業也想跟進時,市場已起了劇烈變化。

黃世友表示,隨時保持危機意識,讓萬科在預計市場將走下坡的同時,快速採取降價措施,大量出脫手中空屋讓手中現金充裕,房價下滑後的確讓萬科的傷害能降到最低。

萬科除了常保居安思危的腦袋,專注於本業更是在這波不景氣中能逆勢成長的主因。

據了解,王石曾在多次會議中,反駁其他同仁跨入商辦市場的提議,他相當堅定地表示,只要他擔任萬科董座的一天,萬科就只會專注在住宅市場,絕不跨入商辦市場。

專注本業

奉行減法經營原則

「萬科將是中國最後一家只做住宅的開發商。」無論在大陸或來到台灣,王石的回答都是一樣的,奉行減法經營的他,將萬科的業務愈來愈單一、愈來愈專注,同時以美日地產企業為標竿,堅持研究標準化與產業化,因此達到縮短開發周期、降低成本,讓萬科長保競爭力。

除了萬科外,中國前十大服飾業柒牌西服同樣也有專注的企業本質。

成立已經30年的柒牌西服發跡於福建泉州,早期在珠海招募薪資低廉勞工,實力倍增。就像萬科專注於住宅市場一樣,柒牌西服經營上也十分專注,即使柒牌西服淨資產已達8.6億元,勞工超過6,000人,但始終專注內銷市場,堅持不做出口生意。

專注於內銷市場,讓柒牌西服產品設計開發上,更明確與快速地掌握市場需求,同時也能全心經營單一市場,布建更多通路系統。第二個展現柒牌西服專注的特長, 即是該公司以男性服飾為主,品牌定位讓人容易與「中國風」、「男性服飾」連結,找來李連杰擔任產品代言人,也更容易達到行銷效果。

柒牌西服前期以經營二、三線城市為主,除了不浪費資源到一線城市與進口品牌廝殺外,也更鎖定特定消費族群,在不景氣來臨時,柒牌西服投入更多資源在這些 二、三級城市,掌握市占率之餘,讓品牌與產品經營效益提高、現金回流更快,直到完全站穩這塊市場後,才以相當緩慢的速度進攻一線城市。

黃世友表示,無論是居安思危或專注元素,都是企業在景氣危機前該養成的經營條件與能力,做人家不願做的事,或看清楚自己不盲目跟從,就有機會在不景氣時逆境致勝。

【2009/04/26 經濟日報】

創新經營》慎謀能斷決策力

混沌不明的趨勢洪流,瞬息萬變的產業環境,對領導人而言,究竟做什麼事才是「對」的事?帶領組織朝哪個方向前進,才能延續今日的輝煌,締造明日的成功?在成敗論英雄的商戰中,決策力是至要關鍵。

變動快速的環境、資訊氾濫下訊息處理能力與認知能力的限制、優先順序的釐定、時間的急迫性、抗壓能力等,諸多環境與人為變數交互影響,雖有資訊、知識與經驗的輔佐,但因每項決策都是在不確定的環境下進行,並牽引著企業的優劣勝敗,使得決策的困難度與日俱增。

傑克.威爾許(Jack Welch)就曾表示,他挑選的領導人最重要特質之一,是有能力決定難以決定的事,是不會逃避做困難決定的人。諾爾.提區(Noel Tichy)與華倫.班尼斯(Warren Bennis)經長期研究於合著的《做對決斷》(Judgement:How Winning Learders Make Great Calls)一書中直指出:「領導人是成是敗,取決於敏銳的決斷力;決斷是領導的核心,好決斷唯一的標記是長期的成功,只論成果,不談其他。」

「慎謀能斷」之於當今領導人,不再只是形容詞,而是決策品質與執行成果的具體展現。在關鍵決策的抉擇時刻,於心態上,須懷抱願景達成的使命承擔,及不畏艱 困的變革勇氣與意志;在執行上,應培養邏輯分析及多元思考能力,藉由系統化的邏輯推理與思考判斷,就影響決策的元素如利害關係人、成本、資源限制、評估準 則、決策環境等進行權衡,再依據目標與預期成果進行解決方案的取捨。

除了仰賴本身的專業、知識及內化自經驗的決策智慧外,隨著資訊科技的進步,可適度借重決策輔助工具,進行分析與系統化評估,如決策支援系統、專家系統、資 料採礦、知識管理及商業智慧等,透過決策系統內建的決策分析架構與決策模式,運用系統化分析流程,提升決策品質與精確度。

決策時為避免決策盲點,以開放的態度傾聽組織的聲音有其必要,讓組織成員可以貢獻構想與創意,除避免個人過度主觀的抉擇外,同時也能增加組織成員的認同感、信任感以及投入程度。

決策後必須嚴謹督促團隊執行,整合組織策略目標與風險管理機制,選擇正確的人,動員組織資源、人力、資本和技術加以支援,全力推動。

由於環境隨時處於變動的狀態,因此也需依據執行進度、內外部環境變化,以及各方的訊息回饋,進行動態微調及修正,才能與時俱進,確保決策的執行成效。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/04/26 經濟日報】

行銷方塊》提升質感 三管齊下

真正「物超所值」的商品,才能吸引消費者的目光。台灣奧美集團執行長黃復華建議,企業要做好商品的「值」(value),網羅消費者的心,可從提升專業、服務及接觸點(touch point)的質感,三管齊下。

首先是「專業」質感。這包括使商品的品質、技術等功能面更精進,外型設計更精美。例如食品的成份、素材、口感要再提升,商品包裝也更美觀、具吸引力,加值不加價,點滴努力讓消費者吃得安心、健康又愉快。

二是「服務」質感。品質是好商品的根基,但商品品牌要深入人心,需強化與消費者的情感交流。與消費者互動時,服務人員站在顧客需求角度出發介紹商品,用熱情、貼心的服務態度與他們搏感情。

三是「接觸點」質感。「累加各接觸點力量,才能真正提升品牌價值。」黃復華說,舉凡門市服務人員、銷售通路的環境氛圍、廣告等,都是品牌創造與消費大眾多 元連結的接觸點。每個接觸點環環相扣,需用心經營每個接觸點,創造一致、獨特的顧客體驗,建立品牌在消費者心中影響力,才能有效果提升業績。

【2009/04/26 經濟日報】

品牌DNA》獨特 成就出色品牌

要成功打造品牌,要先具備成功品牌的DNA。

紐約國際管理顧問公司總經理陳文敏表示,產品品質是建立品牌的後盾,一個好的品牌必須仰賴品質至少85分以上的傑出產品,但有好品質還不夠,產品還要夠獨特。

「做品牌最忌諱me too哲學。」陳文敏指出,雖然台灣許多企業大都從專業代工起家,但並不代表不能做品牌,台灣企業反而從模仿中學習研發嚴謹的流程,並奠定紮實的技術能力,但如何延伸、運用之前累積的研發能力,創造更獨特的產品,是台灣打造成功品牌的關鍵。

產品好、夠獨特,還需要動人的品牌故事去吸引人。陳文敏表示,人之所以迷戀品牌,是因為品牌有迷人的品牌故事。

因此,有些企業會找代言人,將產品與代言人的經歷、故事和特色連結,香奈兒(Chanel)賣了40年的暢銷香水Chanel No.5,就曾找過瑪麗蓮夢露、妮可基嫚做代言人,呈現成熟、性感的品牌特色。

號稱全世界最貴的保養品海洋拉娜(LA MER)也是典型的例子。以科學家因在實驗室中實驗意外而毀容,透過自己研發的燒燙傷產品,把自己嚴重的燒燙傷治好了的故事,強調保養品的修復功能,讓一罐台幣5萬元的乳霜,都有人排隊搶著買。

不走奢華路線,也不找代言人,更沒有精緻的包裝和設計,海洋拉娜單純地用實驗室的偉大故事,就成功建立產品信賴度,贏得消費者青睞。

【2009/04/26 經濟日報】

競爭哲學》換個角度閃過障礙

商場上的競爭,只要有業者將「寶刀出鞘」,市場上往往就是血流成河,但金仁寶集團董事長許勝雄說:「同業之間的競爭,真的不一定要血流成河,人與人之間,所需要的空間其實很小,轉個身、換個方向,不用殺得你死我活,雙方還是一樣能達到目的。」

許勝雄最近上了一堂心靈成長課程,課程中,講師要在教室裡的80人矇起眼睛站起來走路。「我被矇上眼睛時,心裡很怕啊,除了怕撞到桌椅,也怕碰到其他同學 的身體,因為男男女女都有。」許勝雄說,一開始矇上眼,的確撞到桌椅、撞到人,但習慣了以後,自己換個角度,就閃過這些障礙物了。

「沒矇上眼睛前,看到的都是名和利,都希望能擁有更大的空間,所以會不惜刀劍相對;但矇上眼睛後,雖然會因為無法掌握前方狀況而恐慌,卻體認到,人所需要 的空間其實很小,閃個身就過了,並不一定要爭得你死我活。」許勝雄將這樣的啟發,轉到企業競爭上,他認為,同行競爭,沒有捨,就無法得,換個角度與思維, 同業競爭才能更良性化。

他再以兩岸政治協商為例說,雙方如果能異中求同才能達到雙贏。企業競爭或合作也是如此,沒有什麼衝突一定非得刀劍相對不可,雙方換個角度就能閃身而過,只要走正道,前方的路就會是一片光明。

【2009/04/26 經濟日報】

以宗旨為導向的品牌操作法

高績效組織都擁有它們的「獨家配方」,不會光想賺更多的錢,而是力行企業宗旨。
【文/羅伊‧史賓斯(Roy Spence)、海莉‧羅馨(Haley Rushing)】

高績效組織都擁有它們的「獨家配方」,不會光想賺更多的錢,而是力行企業宗旨。宗旨和所謂的「企業使命」是不同的。企業使命大多是沒多大意義的公關手腕, 充滿了陳腔濫調、金句和口號,而宗旨是則有實在的內容。如果你所服務的公司設定了明確的宗旨,並且能清楚、熱忱地加以表達,那麼你所做的工作會有意義,因 為你正和同事朝相同的方向努力,而管理階層的作為也會顯得合理,因為他們和你有志一同。

■宗旨所能帶來的好處

1.達成高績效的最佳方法

具備宗旨的組織能夠本能地了解世界的需求,然後會著手提供更優質的產品和服務去滿足這些需求。如果你建立的組織很清楚自己的宗旨為何,那麼 績效就是可以合理期待的。宗旨導向的組織雖然也會遭逢挫折和市場翻盤,然而這都只是一時的,它們往往都能回歸正常,繼續朝正確的方向邁進。如此便能創造出 高績效的延續和傳統。

2.促進有價值的創新

具有崇高宗旨的企業,往往具備遠大的眼光,它們會提出探索性問題,然後深入研究以找出解答。因為探索了不同的發展路線,這個過程常常能夠產 生創新和新構想。當宗旨成為所有人心目中最優先的要務時,大家就會迫不及待地努力保持領先。如果沒有以組織的宗旨為念,結果只會為了創新而創新,如此不會 有什麼激勵效果。宗旨讓傑出創新得以滋養。

3.可以在變化多端的市場中提供穩定性

宗旨是絕佳的定心丸。市場總是處在持續變遷的狀態,趨勢也總是來來去去;永遠會出現新的競爭對手,而現有的競爭對手有時也會轉而投入其他產 業;新科技會開啟新的機會。當你能堅定地以宗旨為念,你就會保持正軌、不分心。宗旨是你前進的旅途中可以運用的路線圖,讓你不再脫離既定的方向,或是走入 沒有成效的叉路。

4.能讓你的品牌進入現實

當組織以明確的宗旨為導向時,你在行銷上對於顧客的訴求,就會與他們的實際體驗相符,此外,你也只會做出自己能夠做到的承諾。這種以宗旨為念的心態,會從組織最高層貫徹到最基層,而顧客也會注意到這點。

■如何挖掘自己真正的宗旨

1.提出3個經營的基本問題——然後觀察彼此之間有哪些共通點:

● 我們高度熱中的事物是什麼?

● 我們有什麼面向可以做到世界第一的水準?

● 驅動公司獲利引擎的因素是什麼?

2.傾聽顧客所表達的意見

他們會告訴你,你的產品或服務對他們的生活造成哪些改變,以及你如果從此消失,他們會少了些什麼。這兩項資訊能夠提供非常有用的線索,幫助你發掘你的宗旨。

3.比較自己經歷過的各種成功和失敗

弄清楚自己最擅長的和不擅長的部分。這個方法可能會反映出你真正的心意。

■個案研究—沃爾瑪百貨

山姆‧沃爾頓創立沃爾瑪的理念是:「每天以低價提供你所信賴的品牌,天天低價」,而他也讓沃爾瑪的營業額成長到數十億美元。但是後來,大家 開始抨擊沃爾瑪,聲稱它傷害了讓它賴以生存的社區、工資低於平均水準,以及許許多多想加在沃爾瑪頭上的罪名。為了擺脫這種市場的負面印象,沃爾瑪的管理階 層決定,要讓公司重新聚焦在那行之有年卻沒有宣揚的宗旨。

在花一些時間分析沃爾瑪之後,該公司扼要地闡釋了公司的宗旨:沃爾瑪的宗旨是:幫大家省錢,讓大家過更好的生活。

隨後這個宗旨在公司上下生根、茁壯,而沃爾瑪也採取了許多作法,去實踐自己所提出的宗旨:

●沃爾瑪現在的廣告都會反映出它時時提供購物者低價商品所帶來的真正價值。這和競爭對手24小時營業或是掛羊頭賣狗肉的戰術大相逕庭。

●該公司收銀機打出的發票,都會印上「省錢,日子過更好。」的字樣。

●沃爾瑪架設了www.savemoneylivebetter.com網站提供消費訊息。

●該公司大力加強在環保方面的努力,並且對據點所在的社區進行投資。沃爾瑪已經將旗下運貨車隊的油耗降低了15%,並且捨棄了不必要的包裝。

●沃爾瑪幫助員工減重、戒煙,以及其他有助於改善生活品質的事。

●沃爾瑪公開承諾,只和遵守高道德標準及環保標準的供應商合作。

總之,沃爾瑪聚焦於自己的宗旨,讓它得以善盡企業責任,並藉此建立了品牌形象,而不是和社區形成衝突。該公司還在努力當中,但是致力於證明,企業可以兼顧合乎道德的作為和追求獲利,這兩項目標並不會互相排斥。

◎中英對照摘錄

Don’t ever take a job—join a crusade! Find a cause that you can believe in and give yourself to it completely.” —Colleen Barrett, Retired President of Southwest Airlines

「絕不要為工作而工作,要為理念而努力!找到一個自己能夠信奉的理念,全心全意奉獻自己。」——柯琳‧巴瑞克 西南航空前總裁

董事長愛說笑》慢性自殺

魯迅是近代中國的大才子,他對「時間」也有獨特的見解:「生命是以時間為單位,浪費別人的時間等於『謀財害命』,浪費自己的時間等於『慢性自殺』。」

【心得分享】

因此,開會時沒提出有意義的報告資料,你就是在「謀財害命」。上班時若感覺到今天沒有產值,也沒有學習,那你就是「慢性自殺」了。

不想當個劊子手,好好珍惜光陰,創造價值吧!

【2009/04/27 經濟日報】

品牌學院》提升品牌能見度

品牌,必須要對消費者有能見度。台灣許多企業如零組件或代工企業,常認為自己也擁有品牌,但他們所擁有的是企業品牌,如台積電、廣達等,不是行銷概念中對消費者有意義的品牌。

產品品牌和企業品牌最大的不同在於,B to B的企業品牌不需面對消費者,只要掌握好交期、產品品質和價格等供應鏈環節,得到同領域專業人士的認同,就可以經營值得信賴的企業品牌,這比接觸消費者、直接經營終端消費市場的品牌容易許多。

品牌固然重要,但並不是每家企業都適合經營品牌,擁有品牌也不等於永續經營。生活中有很多東西不需要品牌,如筆;有些東西可以有品牌,但消費者很難記住很多的品牌,如農產品;也有些東西倘若沒有品牌,大家不敢買,如汽車、電腦等。

因此企業應檢視當消費者決定購買產品時,品牌是不是扮演關鍵因素,如果是,這表示此產品類別有很大利潤空間來自於品牌。

曾在課堂上以NIKE球鞋為例問學生,同樣由寶成代工的鞋款,但沒有加上NIKE的logo,學生只願意花200元去買;但是打上NIKE的logo,學 生則願意花上2,000元以上去買。這200和2,000元之間的價差就是品牌的價值所在,而這品牌價值的背後是歷經數十年、以重金聘請運動明星代言、廣 告、贊助球隊和舉辦活動等經營出來。

農產品是另一個有趣的例子。對農產品而言,通常先搶進市場的品牌擁有消費者心理占有率 (mind share) 的優勢,但同類農產品的品牌一多,消費者就記不得了;米的品牌就是如此,除了一開始的池上米、中興米外,許多後繼新品牌根本無法在消費者心中留下印象。全 年銷售的米都如此,更何況是有季節性的水果,產季一到才開始打品牌,品牌經營沒有連慣性,很難將品牌深植人心。

信任,是消費者購買產品時,重視品牌的第一關卡。信任主要來自產品品質,消費者知道產品是有背書、有保障的。其次,品牌可以代表一種風 格,消費者知道某些品牌的產品設計是適合消費者的(fit you),甚至該品牌特別可以反映自己的品味,這部分牽涉到消費者是否認同其品牌個性、精神和理念。以The Body Shop的忠實客戶為例,大多是認同其環保、愛地球的理念才成為產品的愛用者;王德傳對於中國茶的詮釋、法藍瓷對於文化的意念和Muji的簡約風格,也是吸引其特定客戶群的主要因素。

品牌要建立一種特別的感受、精神和品味,讓消費者覺得自己和產品或品牌是同一掛的,就像很多到無印良品或是Apple的店買產品的消費者,都覺得自己和產品一樣獨特。

品牌需要花很多資金與心力去「栽培」。當年宏碁剛開始做品牌時,因為花太多錢,一直不被股票投資人看好,現在的知名度是多年用銀子與堅持經營品牌的決心所堆砌起來的。因此企業投入品牌經營一定要審慎評估,一但開始自創品牌,就要有長期經營的決心。

(作者是政治大學企業管理學系教授,伊娃兒‧撒布紀錄整理。相關資訊請上:品牌台灣網站brandingtaiwan.org

【2009/04/27 經濟日報】

品牌迷思》善用優勢 白牌業者須走品牌路

山寨機已在市場占有一席之地,原本山寨機就是所謂的「白牌」產品,利用產品與知名品牌規格相近、售價卻十分低廉,搶攻品牌忠誠度不高的消費者市場;但現在許多山寨業者卻走火入魔走向仿冒一途,最後將走向滅亡。

一位邱姓電腦工程師上個月到廣州買了台所謂的山寨機,不但外型和iPhone相似,手機背面還印了一顆蘋果的標誌。「他們說這是山寨機,卻印了蘋果電腦商標在背面,就我看來,就像仿冒的iPhone,但功能差不多,售價卻砍了一大半。」

許多從大陸回國的工程師,都抗拒不了誘惑,買了山寨版的iPhone帶回台灣。邱先生表示,他同事之前買的山寨版iPhone,還沒有蘋果商標在背面,但 現在的山寨版iPhone 都有這個商標了。他笑著說,「沒有蘋果商標,拿出來還比較不丟臉,現在則被笑是仿冒品,或許以後不會再買這種仿冒版山寨機了。」

面對山寨機朝仿冒品發展,金仁寶集團董事長許勝雄認為,這就是不了解白牌品牌價值,最終將成為過街老鼠導致滅亡。其實山寨機的產業整合能力強,有好的產品 力和漂亮成本控管,就是這些白牌業者的核心價值,但如果不懂得善用優勢走向自有品牌建立之路,而朝仿冒方式來製造產品,將可能造成產業走向末路。

白牌業者透過便宜的零組件及通路結合,在大陸推出物美價廉科技產品,就是業者厚植實力的優勢與機會,應該利用機會去摸索建立自有品牌所需的條件。「直接侵 略國際知名品牌,已經走偏了。」許勝雄認為,大陸山寨業者應該認清白牌產品的品牌定位,才有機會走回正道,經營之路也才能長久。

【2009/04/27 經濟日報】

業務線上》用耳朵成功行銷

許多銷售人員都有很好的口才,但是很多人可能忽略了,銷售成功的關鍵,在於業務員「聽」的能力,而不是「說」的能力。

一個影印機的業務員向客戶推銷產品時,如果「聽」得太少、「說」得太多,有好幾種方式可以把自己的銷售搞砸。

例如,他口沫橫飛地向客戶介紹各種最新的功能,卻不知眼前的老闆最在意的是最簡單的操作、最低廉的價格。產品的各種附加功能,反而全部成為缺點。

又或者,大力向總務人員強調自己產品在價格上的競爭力,卻沒有察覺全辦公室的人都希望換一台最新的機種,增進自己的辦公效率,低價的產品根本不被考慮。

因此,業務員如果對客戶沒有足夠的了解,隨便「開口」,是十分危險的行為,特別是針對那些時間有限,在三分鐘內就會決定繼續對話、或者結束對話的客戶。

「FABE」是一套歷史悠久、被廣泛運用的銷售模式,教導業務人員將自己產品的特點(Feature)衍生為優勢(Advantage),再發展成對客戶 的利益(Benefit),進而提供證據(Evidence)來支持自己的論點。許多業務團隊利用這個模式,開發出一套產品的銷售話術,供業務人員運用。

然而,自身產品所有的特點、優勢以及可以帶來的利益,並非對每一位客戶都適用。

在使用FABE模式之前最重要的工作,就是先運用「眼睛」,觀察客戶的公司屬性、組織文化、採購決策形成的方式等;再用「耳朵」,聆聽客戶的需求,找出需求被滿足的關鍵。

當一名業務員做足上述兩項功課,胸有成足地開口,直指客戶最關心的重點時,他已經成功一半了。

因此,頂尖的銷售人員都知道一個祕密:每一次協助他們完成成功銷售經驗的關鍵,是他們的「耳朵」,而不是「嘴巴」。

【2009/04/28 經濟日報】

經營心法》踏實走遠路

國內最大連鎖早餐店麥味登,曾是家濱臨倒閉的公司,現在的總經理卓元裕接手後,一躍成為最大早餐店。

卓元裕表示,踏實是中小企業要翻身,或在金融海嘯下突破困境的最大武器,企業要永續經營,提前捉住市場脈動就是王道。

「聰明的人和笨蛋的人走得一樣遠。」卓元裕經營企業,不認為「快」是唯一目標,「遠」才最重要,所以企業經營腳步不一定要最快,但每一步都要踏實。

「台灣中小企業過去有恆心與毅力,所以造就經濟奇蹟,許多企業現在卻忘了踏實的本質,想要一步登天,只想走得快卻不在意走得遠不遠,就很可惜。」

企業經營者如何才算「踏實」?卓元裕說,很簡單,就是專心。「你從事什麼工作,就專心做好,一步步來,能賺多少錢就做多少生意。」卓元裕不做盲目擴張,也不做業外生意,專心本業就是踏實的作法。

他強調,踏實和花長時間在工作上,不劃為等號,有效率的方法與工具也很重要。例如,麥味登是下游餐飲通路,為掌握消費趨勢,他隨時進行問卷調查。

據了解,麥味登最近二年來所做的問卷調查數量有上萬份,投入金額至少百萬元,卓元裕說:「這些工具與提升效率的投資,都是值得的。」

【2009/04/28 經濟日報】

CEO觀點》無縫管理 聽聽員工真心話

企業的階層化組織,在管理上難免造成主管和下屬之間難以突破的界線,如何打造「無縫管理」,讓策略方向更徹底落實,是每位企業主管最重要的課題。

建立共識,從傾聽員工的心聲做起。過去將近十年,歷經五次外商和本土企業,以及台灣和大陸之間的職場轉折,連營科技總經理李紹唐每到一個新的環境擔任主管,第一件事情就是和員工先來個「咖啡的約會」。

李紹唐的管理風格非常重視雙向溝通,2000年剛從IBM到甲骨文擔任總經理時,為了穩定軍心,降低主管空降造成的不安氣氛,一上任即分批與員工「喝咖啡」,認識每位員工,看看自己能多做些什麼。

李紹唐表示,上任第一年每隔兩周就和八到十位員工有個「coffee section」(咖啡時間),除了明瞭公司員工的想法與期待外,他還會要求每位員工至少提出公司一項缺點或是建議, 並於一個月內回應可否與如何解決。一年下來,李紹唐不僅與全公司240名員工親自交談過,也採納了員工約160多項議,並針對員工的問題細心地整理出一份 回應簡報和改進辦法。

從員工「真心話」的回饋,李紹唐不僅在短時間內瞭解甲骨文過去業務的作業方式、企業文化,更從員工的需求中,發覺過去管理疏忽和不足的地方。獲悉員工的需 求和期待後,他花了不少力氣,為員工爭取到優渥的福利制度以及誘人的獎金辦法,結果不僅贏得信任,員工也更願意投入工作,兩年半下來,共賣出140餘套企 業資源規畫系統(ERP),創下佳績。

「咖啡時間」的策略成功奏效,讓他在每次轉職的過程中,大幅減少了與既有員工磨合的時間。去年李紹唐從宏達電轉任到連營科技,「這是我待過規模最小,但挑 戰最大的公司。」從沒工廠經驗、也沒接觸過LED產業的李紹唐,上任後整整花了一個星期仔細研究公司策略、產品、技術和和發展歷程,然後寫了一封信給全體 員工,向員工介紹自己是誰、說明加入連營科技的原因,以及他將如何帶領、耕耘連營科技的走向。

一如以往,李紹唐陸續發出「喝咖啡」的邀約,但從沒有與主管喝下午茶經驗的連營科技員工,一開始都半信半疑,甚至以為是「鴻門宴」,約談內容可能談論績效或調職事宜;李紹唐卻請喝咖啡又吃蛋糕,並詢問他們對公司的需求和期待,並願意協助解決問題。

喝咖啡不只是「分享大會」或發發牢騷,李紹唐聽到了,也想辦法做到。「身為主管,一定要說到做到,有了身教,言教才有用。」以和越南勞工喝咖啡為例,由於 下班後時間很難打發,越勞提出加裝第四台的要求。李紹唐評估,如果加裝第四台可以讓越勞有娛樂活動,他們就願意更投入工作,不但可以提高工作效率,也可藉 此要求提高產品的良率,何樂而不為?

「用心帶員工,然後去影響他們、改變他們。」不曾公開責罵員工,也很少發脾氣的李紹唐表示,改變一個人並不容易,尤其是既有的思考邏輯、價值觀,都需要長時間的雙向溝通,才可能逐漸調整到同一條頻率和軌道上,進而產生共識。

【2009/04/28 經濟日報】

人兼道》向誘惑說NO

在公司開宗明義的第一條價值觀上,我寫著四個字:正直、誠信。許多人覺得這是老掉牙的東西,可是工作愈久,愈覺得這是一項寶典。

年輕的時候在企業裡做市場行銷,有一次公司決定擴大參加國際電腦展的規模,負責專案的我手上握有一大筆預算,於是我找了幾家設計裝潢的廠商來比稿,希望從中挑選一家最適合的。

就在揭曉完結果幾天之後,得標的那家廠商負責人私下找我闢室密談,除了感謝我之外,還暗示可以從中回饋給我一筆不少的金額,只要我不砍他們的預算。

那個金額大約是我當年三個月的月薪。我聽了一驚,除了當場砍了該砍的費用之外,還要他從預算中減掉要給我的回扣做為最後的成交金額。並告訴他在我身上不需要用這招,只要把品質好好做好就可以繼續合作,否則免談。

幾年後,我輾轉聽到這家廠商散播另外一家企業的窗口,拿了他們的好處卻沒把答應的事「喬好」的傳言,覺得還好當初沒有利益薰心接受他們的誘惑,否則一世英名就毀於一旦。

這事驗證了「凡走過必留痕跡」,以為神不知鬼不覺的終究還是出事,就算不出事也夠當事人提心吊膽了。人如果活著擔心,或擔心地活著,實在是太划不來。

這些年來從事行銷方面的工作,經常接觸到巨大的預算規劃及花用,不免有些誘惑總在不斷地向我招手。還好個性使然,討厭這種桌底下的交易,久了之後大家知道 我的脾氣,不論廠商或員工都會戰戰兢兢把事情做好,才能持續與我保持關係。很奇怪的是,這些不合理或齷齪的事就漸漸遠離我,再也沒找上門。

原來外面的傳言也自動地幫我過濾這些討厭的事情,影響所及我的員工也自然具有這樣的氣質。

近來看到一些社會弊案,有的人為了長官而涉案,有的為了升遷而買官。這實在是心理的價值觀出了問題。

員工問我什麼是價值觀,我告訴他們價值觀是一種處理事情、判斷是非、做出選擇時的取捨標準,一種深藏於內心的準繩,面臨抉擇時的一項依據,很有可能在關鍵時刻它是可以救命的護身符。

如果有一天你的老闆要你去做一些為難的事情或違背你的價值觀,你至少可以說不,或是炒老闆魷魚。

是的,做人最棒的是我們可以有選擇。

(作者e-mail:olive.ting@eraogilvy.com

【2009/04/28 經濟日報】

人才培育》世界村菁英育成搖籃

面對全球化競爭,企業正面臨「全球人才戰」。IBM啟動「企業服務部隊」計畫,培養優秀企業菁英成為「全球化人才」,以便快速回應瞬息萬變的競爭態勢。

企業服務部隊

2008年4月,IBM啟動「企業服務部隊(Corporate Service Corps)」計畫,預計三年內從全球各地分公司徵選600名企業菁英到全世界的發展中國家,並與全球非營利組織的專家協同合作,共同解決新興市場各項棘手的社會經濟問題。

「此計畫並非出於慈善,而是因為競爭所需。」因應企業形態已由國際化企業、多國籍企業朝向全球整合型企業發展,IBM董事長兼總裁暨執行長帕米沙諾 (Samuel J.Palmisano)在其社會責任報告書開宗明義地表示,此計畫的目的希望可以吸引、培育未來可以引領企業和社會的創新者與領導人,這些人也將形塑出 地球未來的樣貌。

去年7月,IBM從全球33個國家、5,000多位角逐者中,徵選出100位企業服務大使,這些來自IBM全球數十個營運據點的高績效員工,將與以往未曾 共事過的同仁合作,相繼前往羅馬尼亞、土耳其、越南、菲律賓、迦納與坦尚尼亞六個新興市場國家,分別投入為期四至六周的新興國家重大專案。

此計畫也號稱是IBM內部競爭最激烈的員工活動之,錄取率不到6%,競爭簡直比考大學聯考還要激烈。去年獲選首批企業服務部隊,並於去年11月到羅馬尼亞參與商業發展計畫的陳品蓉,是唯一的台灣代表,她直說自己太幸運,才爭取到這次機會。

落實全球經驗

「幸運」的背後,則需要高績效和服務熱忱的背書。IBM企業公民暨大學合作部經理李玉芬表示,只有過去三年的績效考評名列部門的前20%,或被部門、公司列為重點培育對象的人,才有資格申請企業服務部隊計畫,在徵選過程中,除了專業表現外,還會著重過去的志工經驗。

培養全球觀點,落實全球經驗,是IBM企業服務部隊最主要的目的。

陳品蓉表示,IBM企業服務部隊每八到十人分為一組,每組都將分派到不同國家,負責不同的專案,每位成員來自不同的國家、不同事業單位,出發前,每組成員都要接受三個月的訓練,培養全球團隊合作技巧與文化適應力。

為了快速了解當地人的需求,出發前兩個星期,成員甚至幾乎每天都要與合作的非營利組織開會。

擁有技術專業的陳品蓉與另一位具有行銷業務的背景的印度員工,負責羅馬尼亞環保團體的商業發展計畫,他們必須協助建置基金會的網站宣傳環境保育的訊息,還要將當地文化歷史、人文環境的資料有系統地整理在網站上。

羅馬尼亞小組成員每天晚上開會,分享或討論各自專案面對的問題和挑戰,並依照各自的專業提出不同意見。陳品蓉表示,從討論中獲得的最大的收穫,是可以了解同樣的問題或議題,不同國家的處理方式和角度為何。

養成領袖人才

「這是個可以創造三贏的計畫。」李立芬說,透過此計畫,IBM不僅可培養具備多重技能、全球視野的未來領袖人才,並透過與新興市場當地組織的合作,深耕市 場;參與者也可獲得獨特的企業實務經驗與發展經驗;受到協助的新興市場國家,更能從IBM的專業人士中學習解決問題能力。

根據哈佛商學院近期發表對IBM企業服務部隊的成果研究發現,透過與新興市場當地團隊的共事經驗,IBM企業服務部隊計畫不僅提高參與者留任的意願,也提升參與者面對逆境與挑戰的能力。

IBM企業服務部隊計畫邁入第二年,IBM不僅擴大招募規模,共徵選全球40國、200名的員工,更將深入九個新興市場國家,投入當地社經發展工作。 1990年代從「憂鬱巨人」蛻變的IBM,隨著環境變遷不斷進行企業變革,面對全球市場整合的競爭態勢,IBM從世界地球村培育整合型人才,迎接更嚴峻的 挑戰。

【2009/04/28 經濟日報】

2009年4月28日 星期二

經營心法》持續傳達企業文化

企業文化是公司價值觀的體現,但隨著公司規模日益擴大或改朝換代,企業的文化傳承,常出現新一代員工「知其然,不知其所以然」的窘境,領導者必須定期與員工溝通,用實際行動傳達組織堅持的原則,以建立團隊共識。

政大IMBA教授李瑞華以馴獸師訓練一群關在牢籠裡的猴子自制力為例。

一開始,訓獸師在籠中放入一把香蕉,猴子若伸手去拿香蕉,就會遭到潑水的處罰,久了便形成一股無形制約力,沒有猴子敢誤闖籠中禁地。

企業文化建構也是如此,當企業的創辦人或是高階主管明訂了公司的發展準則,強制每位員工執行和落實,時間久了,員工心中自然就會放置一把無形的尺,不需要管理者耳提面命,員工即可做好自我管理,甚至形成集體力量,轉化為團體規範制度。

然而,隨著企業領導者和員工的世代交替,如何精準地將已「內化」企業文化的精神體現出來,並從制度中讓新加入的員工體驗企業文化的內涵,甚至在調整公司典章制度時,留住企業文化的精髓,是企業在快速變動的競爭環境下必須要面對的重要課題。

台灣精品品牌協會王文璨指出,企業文化是公司經營的重要環節,若不管理,員工只會上行下效,不知其所以然。

領導者必須定期與員工溝通,用實際行動傳達組織堅持的原則,建立團隊共識,除了闡明公司「有所為、有所不為」的原則外,還必須告知原因,強化員工的瞭解。

王文璨說,企業文化與品牌文化相互扣連,優良的企業文化,能燃燒內部熱情,讓員工朝一致方向發展,激發員工揮灑創意。

【2009/04/27 經濟日報】

關係行銷做生意 順便交朋友

服務業競爭激烈,隨時都得思考如何抓住消費者的心,建立起長久的信任關係,把握每一次的互動機會,把新客人變成老客人、老客人變成死忠顧客。而企業若能善用「關係行銷」,更能打贏漂亮的行銷戰。

企業要懂得運用「關係行銷」的概念,主動和客戶建立良好的互動,創造互利雙贏的環境,愈是彼此信任、互動良好的關係,愈能幫企業節省成本,也能幫消費者節省時間心力,雙方都獲益。

以觀光與旅行經濟為例,傳統旅行社和客戶建立關係的方式,不外乎廣發名片或傳單,或者在每一次帶團出遊時,努力和客戶交朋友、搏感情。

互動式宣傳 行銷搏感情

問題是,傳統方式接觸的客源有限,很難在競爭的時代存活;因此,不妨從關係行銷的角度出發,建立顧客資料庫系統,整合顧客上一次的旅遊時間、行程等,甚至包括顧客曾經上網瀏覽的旅遊產品。

掌握客觀資料之後,就能針對顧客的特性,打造符合個人需求的旅遊產品,直接端到顧客面前。不過,服務業面對的是活生生的人,精準的數位資料、漂亮的廣告宣傳仍然是死的,唯有能創造「互動式」的關係,才能真正抓住顧客的心。

提供量身打造的服務,就顯得格外重要。例如,VIP的客戶除了電子郵件往返,最好能碰面或是電話聯繫,直接確認行程細節,若是新婚蜜月旅行,更要親自拜訪,才能同時跟新郎、新娘解釋。

要注意的是,第一次互動,往往就決定成敗,如果無法把握第一次良好互動,提供顧客強而有力的正面印象,往後不管如何補償、或者加強建立關係,都可能吃力不討好。

危機化作轉機 考驗實力

觀光旅遊業包羅萬象,再怎麼費功夫的安排,還是難免遇到新的挑戰,如何拆解難題,甚至化危機為轉機,正是考驗實力的時刻。

一家主打日本路線的旅行社,曾經遇到導遊遲到,全團團員在機場乾等三小時,眼看飛機離去的窘境。這家旅行社臨危不亂,當下聯繫所有的航空公司,安排時間最近的飛機,並提供團員機位升等的服務,希望降低顧客的不滿。

全體團員結束日本旅程時,遞給旅行社一封信,原本以為是投訴信,拆開才發現竟然是團員連署信,央求旅行社不要開除這位遲到的導遊。原來,旅行社積極協調、不放棄機會的態度,深深感動全團旅客,也重新贏回顧客的信任。

打造優質關係 生意長久

成功的關係行銷,需要長期的耕耘、維持和經營,才能長久,一旦消費者變成忠誠顧客,不但願意重複消費,還會主動介紹給親友,正是所謂優質的「關係品質」。

旅行社身處競爭環境,尤其要加倍努力,才能守住承諾、搏得顧客信任。傳統的作法例如透過電視廣告、平面宣傳等媒體力量,搶得消費者目光,或是借用知名人物的公信力,都能在短期創造品牌效果。

然而,短期的廣告效益,並不能代表企業的長期承諾,完整的後續服務、言行一致的態度,才能真正取得顧客信任。例如,一家香港旅行社在香港經濟衰退時期,主動承諾顧客,若是市場價格下跌,保證退回多繳金額,並且說到做到,立刻贏得消費者信心。

客訴 是企業成長機會

企業一旦在消費者心中建立起好口碑,顧客想要旅遊時,腦海立刻浮起這一家旅行社,不管市場上多少競爭者,都很難取代這份信賴的感覺;有些顧客自己不一定會重複消費,卻是天生的推銷員,都能為企業創造極大的利益。

顧客的忠誠度可以呈現在很多面向,甚至是透過看似負面的事件,例如客訴。表面上看來,顧客抱怨或批評,似乎是對商品和服務不滿意;但事實上,顧客願意花心力、花時間投訴,代表他對企業有信心,甚至抱著期待,希望企業的服務可以好上加好。

企業若能掌握顧客心理,仔細聆聽客訴、積極處理,甚至把客訴當成自我成長、以及服務老客人的機會,就算是單純的客訴處理,也可以成為關係行銷的平台,進而提升顧客忠誠度,順利揮出一記漂亮的行銷全壘打。

【2009/04/27 經濟日報】