2008年10月31日 星期五

品牌經營》徹底實踐 學習最佳實務

「如果不是當年用心學習TPS(豐田式管理),就不可能會有今日的巨大,」自行車教父劉金標指出,國瑞汽車前總經理原田、橫濱都曾到過巨大指導。

打通學習TPS的任督二脈

2000年,在工業局、中衛發展中心及國瑞汽車協助之下,巨大才真正打通學習TPS的任督二脈。

「之前是一知半解,跌跌撞撞的摸索、學習,」劉金標指出,全世界都在學豐田式管理,為何沒有一家像豐田那麼強?因為很多人只是應用工具,沒有學到真正精神,「巨大至今還在持續學習豐田的中心思想與做事精神。」

巨大內化TPS精神,演繹出專屬自行車業的GPS(巨大生產系統)。GPS是「沒有最好,持續挑戰『比較好』;先團隊合作,再個人實力」的管理哲學。

更重要的是,領導者要將持續改善的思維內化成組織成員的思考哲學,貫徹「GPS始於改善,終於改善,且永無止境」的基本精神。「製造中觀察、觀察中思考、思考中創造,」台灣廠總經理顏清鑫指出,觀察、思考是持續改善的力道。

如何讓持續改善的思維成為巨大人的DNA?

與豐田一樣,巨大以人才的教育為出發點,從新人教育訓練就開始做,「教育是教其不知,訓練是訓練其成性,」劉金標強調,平常就要養成人才的改善習慣,這樣無論人才位於哪個職場崗位,都會自動進行改善。

有了改善的思維,還要徹底實踐,透過全員參與,熱忱學習並投入改善。如何做到?巨大的行動綱領是在工作中落實PDCA循環。

PDCA循環的概念最早是由美國品質管理大師戴明提出,經由擬定計畫(Plan)、執行(Do)、檢討目標達成度(Check),若成效不理想,找出問題 點,最後是行動(Action)。除了改善問題點並將成功經驗標準化之外,尚未解決的問題,得再進行下個循環,持續改善。

在工作中落實PDCA循環

巨大經由每日的PDCA循環,徹底落實於日常工作中,確切達成團隊任務,「和運動的道理相同,剛開始要靠意志力,然後養成習慣,變成行動,到最後就會上癮了,」劉金標指出,巨大可以改善的空間還很大,「我們還差豐田很遠。」

持續改善的結果,除了高效率的執行力之外,同時創造出自主性極高的創新文化,也讓巨大成為學習型組織。

除了豐田,巨大也向奇異、7-11、星巴克等其他產業的佼佼者學習,並親身實踐,因為外來的知識理解並不困難,但若不一個個去實踐,很難體會真正的精神。因此,巨大非常鼓勵員工嘗試創新,甚至刻意製造人才的學習機會。

創業初期,團隊凡事以劉金標與羅祥安的決定為依歸,等公司上軌道後,他倆認為要培養員工決策能力,於是放手讓員工做決定,他們則擔任跟催與監督的教練角 色。不過,「這樣還是不夠,最後又落入奉命行事的模式,」劉金標發現訓練一個好的管理人才,關鍵在於要讓員工有從錯中學習的機會,「如果沒有從失敗中學 習,怎麼會有經驗?」

但要讓員工擁有失敗的權利,並不是所有的領導者都做得到,特別是很多時候明知道部屬的決策可能是錯誤的,卻必須做到「忍住不講」,因為一說了,等於又回到奉命行事,部屬永遠也學不會如何正確判斷。

容錯,是門學問,更是領導人修養的考驗,劉金標的做法是,只要不會造成公司很大的損失,他會閉上嘴巴,讓員工用自己的方法嘗試,「這是培養人才須付出的代價。」

羅祥安也強調,成功與失敗的經驗同樣重要,甚至失敗經驗更顯重要,「發現不對就改,改了就能找出新東西。」

不創新即滅亡,創新是每個企業都需要的核心能力,矽谷就是因為容錯精神,才會成為全球創新中心;在巨大,因為領導人的胸襟氣度與遠見,展現高度容錯精神,不僅激發人才勇於嘗試的挑戰精神,也讓組織擁有源源不絕的創新力。

【2008/10/31 經濟日報】

透視鏡》見人未見 言人未言

近來許多社會事件成為辦公室的討論話題,不管是毒奶粉決策誤踩地雷,抑或全球金融風暴因應,事實上都暴露「未察先決」的問題。待事後慢慢釐清真相後,才發現問題並不如先前想像或報導,但為時已晚。

所謂「千金難買早知道,萬般無奈想不到」,顯然早知道相當困難,但也因為其困難,若能比別人提早一步洞察真相,或發現更多事實,則不僅能提高成功的機會,也會相對降低風險。

這不僅適用於企業營運及投資決策,也可提高個人的職場競爭力。

如何才能強化洞察力?首先,要排除因投機或另有所圖造成自身的盲點。其次,須有完整的人脈或產業知識網路。事實上企業面臨的問題相當複雜,絕大部分非一己 之力即可了解與掌握,尤其當要驗證一些事件、想法或假設之時,若沒有適當的情報網路,恐將走很多的冤枉路。因此建議讀者平時就應建立完整的情報知識人脈網 路,對你的工作生涯將有莫大的助益。

此外,須培養旁敲側擊及拼湊全貌的能力。問題的了解牽涉到訪談他人,瞭解產業或公司的敏感問題,要旁敲側擊獲得所需資料,就得培養察言觀色、平行思維的能力。

若資料蒐集不順利,如何透過蒐集到的有限資料或是觀察到的蛛絲馬跡,來預測問題與拼湊事件的全貌,也是必備的基本功夫。

曾聽過一個未經證實的故事:鄧小平曾問周恩來「治國之道為何?」周恩來回說:「治國知道無他,唯『反覆、對照及交換』六字而已。」

這六字也是提升洞察力的要訣。亦即要了解事件的來龍去脈及其影響,可以此六字作為思考的起點。首先推敲事件的正面影響及衝擊,再從反面的角度來分析,反覆思考後,再合併觀點得出結論,這就是所謂的「正、反、合」。

其次是對照,周恩來應該是教鄧小平決定國家大事時,應對照歷史,亦即「以史為鏡,可以知興替」,應用到企業,則應對照產業史、同業、過去同期的表現。

最後,交換指的是交換立場思考,這非常有助於人際溝通,應用到企業面,則是應思考事件的產生對於客戶有何影響,對於客戶的客戶又有何衝擊,從這角度所思考的解決方案,才能顧及全局。

我們常羨慕別人能「見人所未見、言人所未言」,若能善用以上的工具,並養成習慣,成為直覺式的思考,相信不久的未來,你的洞察力將令人刮目相看。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任)

【2008/10/31 經濟日報】

台商七祕訣 打造千店俱樂部

大陸消費市場正快速吸引新一波台灣服務業西進,事實上過去十幾年來,已有不少台灣服務業在大陸開花結果。

尤其是連鎖零售專賣店,台商已大有斬獲。開店數量超過1,000家的業者,已有五家,簡直可以組成一個「千店俱樂部」。

達芙妮女鞋有3,000家、保養美妝的自然美有1,750家,販賣珠寶的石頭記1,300家,歐迪芬內衣1,000家,瀚穎活淨水加水站6,000站……,均是雄霸大陸各行業的第一大。預計今年底突破1,000個據點的台商,還有麗嬰房和天福茗茶。

古希臘數學家阿基米德說:「給我一個支點,我就能撬動地球。」台商的千店俱樂部,以複製成功的經營模式為支點,在大陸累積品牌價值,撬開了內地服務業的獲利大門。以下為七大成功經營祕訣:

1.深度在地化的管理

「達芙妮在全中國的店長,沒有一個是台灣人,」達芙妮所屬的永恩國際董事會主席陳英傑說。中國烘焙業第一大的上海克莉絲汀食品也一樣,十幾個分公司總經 理,清一色是大陸人。最早在大陸經營連鎖加盟洗衣的台灣象王董事長黃進能,也很強調在地化的用人原則,到大陸創業完全沒用過台幹。

普遍而言,台資企業在創辦初期、甚至壯大以後,核心工作還是會重用台幹,但連鎖加盟經營比較不會有這樣的思維。「當地市場,還是當地人最瞭解,」上海克莉 絲汀食品董事長羅田安指出,台幹無論是對大陸的市場經驗,還是風土文化,都有一定的欠缺,間接制約了品牌能否「入境隨俗」。

2.把大陸看成多個市場

歐迪芬把中國零售市場分成七大區,每一區就像個別國家。2008年春夏新品上市,歐迪芬在上海、南通、無錫和內蒙相繼舉辦發表會。推廣品牌的肚兜展,也在十個城市巡迴展出。

「世界上沒有一處像中國,已開發、開發中和未開發三種情況,統統集中在同一個國家,」歐迪芬董事長王文宗說,大陸市場幅員遼闊,無法完全用同一套市場策略。

象王也有一套「因地制宜」的服務邏輯:上海人吃得甜,四川人吃得辣,東北是大口喝酒大塊吃肉,口味不同,皮膚流出的分泌物也不一樣,黃進能因此研發五套洗劑配方,再搭上不同的洗滌順序和時間長短,保證洗得乾乾淨淨。

3.掌握店面,業績差就關店

達芙妮將專賣店分成五大類、15小類,先判斷商圈形態,再決定開什麼類型的店、賣什麼樣的產品。「我們找店、開店的靈活性,比別人高,」陳英傑說,有些店面針對大陸一般社區、有些可能開在外國人多的商圈,裝潢與商品就很不同。

此外,每家店每個月都有「專家會診」,針對盈虧和來客數,把店面的經營優劣比擬為人的健康程度,分成健康、亞健康(有點小毛病)、門診病人和住院病人四大類,針對不健康的店面,分析沒獲利的病因,再開出藥方。若是「久病不癒」,總部便會果斷下達關店令。

4.因產業制宜,深化一本經

儘管有許多共同點,但是深入每一家連鎖總部,會發現他們如同深入蠻荒的傳教士,堅持念自己的「一本經」,不沿用、不模仿、不抄襲台灣或大陸的任何同業,在一些相同的原則下,又各自有極大差異。

一般加盟店都要付給總部相當高的加盟金,但是石頭記卻是零加盟金和零權利金,加盟者開店後,向石頭記買斷商品,才是真正的利潤來源。

這種超低的加盟門檻,在大陸掀起風潮,加上不少加盟者均在短期內致富,「店主住豪宅,開賓士」的真實情節不斷上演,讓石頭記在五年內從500家躍升到1,300家,連長江三峽的郵輪上都有專賣店。

5.服務標準化,營造企業文化

號稱「十個大陸人有九個知道」的自然美,目前在全大陸擁有2萬多名美容師,在自然美生技董事會主席蔡燕萍的規劃下,每位美容師在出師前,都要先經過 1,200小時的密集訓練。她們要上皮膚生理學、骨骼筋絡等所有臉部及身體的生理理論課程,還有實習,經考核通過才可以做美容師。

6.成功的行銷廣告,衝高銷售

品牌是用錢疊出來的,石頭記一年花費新台幣1億元打廣告,兩兄弟為此花了不少心思。2005年,中央電視台春節特別節目,石頭記首度嘗試購買「整點報 時」,只有15秒的時間,只露出logo,旁白只有一句:「石頭記向您拜年。」就這樣,人民幣1,500萬元飛了,但效果很好,石頭記紅遍大街小巷。

2006年,湖南電視台製播《又見一簾幽夢》,他們也熱情贊助,提供戲中的重要道具「亮晶晶的簾子」,兩位女主角也成為石頭記的代言人和形象大使。播出後,水晶簾的銷量居高不下,算是一次成功的置入式行銷。

今年,石頭記邀請到費玉清擔任兩岸共同代言人,代價新台幣1,000萬元。「我們的石頭不僅要會說故事,還要會唱歌,」總經理蘇木炎說。

7.全套服務,從售前到售後

比起其他千店俱樂部在大陸耕耘十幾年,瀚穎算是「年輕小老弟」,2001年才成立,年營業額卻攀升到新台幣2億元。

瀚穎首先在大陸引進加水站的經營模式。民眾自備容器到瀚穎的加水站,在機台上投入人民幣4元,便能獲得20公升的水,這個價格深具殺傷力,因為等量的桶裝水要價人民幣12到20元。

發展至今,瀚穎在大上海已設立2,000個加水站,加上全中國62個代理商,總數有6,000站。執行長許景碩笑說,這些就是瀚穎的「門市」,零租金,而且無須店員,24小時服務。

「加盟者絕對不會虧本,」是瀚穎能高速成長的祕密。加盟商只要在戶外有1平方公尺的地方可以擺設機台,再付加盟金人民幣2.7萬元,權利金1.4萬元,保證金8,500元,就能開業。

瀚穎保證一年營業額至少人民幣2.75萬元,等於是保證一年還本,若達不到業績,則由瀚穎補貼。

機台維修也由瀚穎負責,加水站收入由瀚穎與加盟商五五分帳,五年到期,並歸還保證金。如此「百分百盈利,加盟零虧損」的互利模式,創造了經營佳蹟。

董事長鄭穎儒認為,瀚穎的獨到之處是將機器設備結合銷售通路,從售前到售後,均加強服務,自然拉開與對手的距離。

例如,每要開拓新據點時,為吸引當地居民試用,瀚穎會推出「買水送桶」促銷活動,限前50位,憑當月水費單,就免費送水給加水站附近十戶的居民。

加水站架設完畢,服務並未就此結束。鄭穎儒認真訓練總部技術員工,勤於維修機器與保養,定期測試水質等等,確保水質新鮮,讓加盟商感受到瀚穎的用心,這正是勝出的關鍵。

(本文摘自11月《遠見》雜誌。遠見‧天下文化事業群將在11月12、13日,舉辦兩岸華人企業領袖高峰會議,探討台灣軟實力及如何與國際接軌。)

【2008/10/31 經濟日報】

2008年10月30日 星期四

品牌經營》品牌再造 重新想像

很多人發現,捷安特不一樣了。2007年起,以嶄新的品牌精神──啟動探索的熱情(Inspiring Adventure)全面點燃熱情之火,第一位火炬手就是劉金標。

2007年5月,劉金標以73歲高齡成功踩動踏板環台一周後,意外掀起單車環台風,也成了很多人的新偶像。

2007年之前,捷安特分兩個階段建立品牌優勢。1986年到1998年是以「高品質製造」為核心優勢,透過當地銷售公司快速於全球布點,建立綿密行銷 網。1998年到2006年則以「運動行銷」為核心優勢,藉由贊助西班牙ONCE Team、德國T-Mobile車隊在世界最高難度的環法大賽奪冠,創造領導品牌形象。

但是,只著墨於技術無法長期與競爭者形成差異。過去企業延長壽命的方式,是不斷設廠拓展版圖,現在則需仰賴品牌價值的成長,才能創造利潤增長。因此,巨大必須讓品牌再造,賦予捷安特新生命。

早在2000年,巨大就一步步進行品牌再造工程。首先改變自行車通路面貌,接著與國際最具權威的品牌顧問公司Interbrand合作,重新想像與定義品 牌精神。進入第三階段,則以「品牌精神(即Inspiring Adventure)貫穿價值鏈」為核心優勢,創造無可取代的個人自行車騎乘經驗。

劉金標認為,做品牌是條不歸路,不能三心二意,「做品牌要有決心與恆心,一開始就要把放棄的念頭拿掉。」

「捷安特能做到現在,笑談品牌,只能說因為半路沒有陣亡,」羅祥安分析,耐力不足、財力不足、組織管理能力不足、競爭對手圍剿等等都可能致死,而巨大看的是長遠的目標,才能忍受短期的挫折,不斷克服挑戰。

品牌再造不但要延伸既有的品牌資產,還要能創造未來的品牌價值。新的品牌精神必須能保有捷安特優良的基因及血統,並且兼顧走在世界趨勢前端的品牌延展性,以及能與競爭者形成差異的創新性。

早期,捷安特品牌以「世界的捷安特、捷安特的世界」為訴求主軸;2007年開始,全球同步以「啟動探索的熱情」做為新的品牌精神,從消費者角度出發,也讓 捷安特的品牌定位從專業、品質可靠、值得信賴的自行車生產者,轉變成傾聽、了解與滿足消費者需求、陪伴消費者探索旅程的最佳良伴。「我們不講價格競爭,我 們也不要打死敵人,我們現在只看得到消費者,」羅祥安說。

新的品牌精神變成員工信仰。以前是賣自行車產品,現在每個人都成了自行車新文化傳教士,向全世界傳達自行車生活與樂趣。

「假如沒騎自行車,就沒資格做自行車,」羅祥安分享,以前是根據自行車原理跟別人說產品好,自己開始騎車後才知道產品真正好在哪裡;至於產品與消費者的關 聯,也從以前的「認為」知道,到現在的「真正」知道,也多了同理心,「對選手最好,不見得對每個人最好,現在不僅是為消費者而做,也為自己而做。」

新品牌精神,讓思維也轉變。最明顯的轉變是,過去巨大強調做出全世界最好的自行車,現在,每個產品都被灌注新的品牌精神在內,「讓每部車子都有靈魂,等待適合它的主人出現,」羅祥安說。

【2008/10/30 經濟日報】

成功者的失敗學》朱樹勳 從失敗找進步

年輕世代的醫生大都不喜歡工時長的外科,差點鬧外科醫生荒;朱樹勳倒不擔心這個問題,他認為,還是有肯接受外科挑戰的人,而且醫學領域每一科都要有好醫生,整體醫療服務及品質才能提升。

他認為,要成為出色的外科醫生,個人的執著努力仍是關鍵,必須真心喜歡、投入,才可能長久。外科醫生一上手術檯開刀,站十幾個小時是家常便飯,維持良好的 體能,更是最基本的自律,年過70的朱樹勳至今仍維持游泳運動的習慣。他以自身經驗強調:「年輕人應該選擇自己喜歡的科別,有興趣,做起來才不會覺得 累」。

朱樹勳小時候讀過很多名人傳記,他最喜歡居禮夫人的這句話:「人生最大的快樂,就是建立一個目標,並為這個目標奮鬥。」因此,對他而言,所謂「成功」就是達到設定的目標;達不到目標,或走到相反的方向,就是「失敗」。

他把失敗看作機會,因為「遇到失敗就是學習的開始。」朱樹勳解釋通常我們看到別人的失敗,也許不會認真從中記取教訓;但若是自己親身體驗,印象一定會特別深刻,也較能從失敗中學習。

不過,有時冒了太大的風險,一旦失敗,整個人生可能就完了;因此,朱樹勳強調,必須小心評估風險,才能禁得起失敗;例如融資玩股票,一定要考慮自己能否承擔,才不會一敗塗地。

有的人遇到失敗,不會自我反省,只會怪環境、怪別人,不停的換學校、換工作,朱樹勳說:「但人如果沒有改變自己,到哪裡都一樣」。

學會正確看待失敗,才可能成功。或許止於至善,對外科醫生是個永遠達不到的嚮往之境;但從失敗挫折中檢討、學習、改善,在醫學領域不斷精進,救回病人的成就感,正是朱樹勳走上「開心」不悔之路的支持力量。(

【2008/10/30 經濟日報】

職場競爭力》讓你的時間價值千萬

你 知道全世界身價最高的CEO是誰嗎?根據美國《富比世》(Forbes)雜誌公布的2007年美國500大企業CEO年薪的調查,甲骨文執行長埃里森以接 近1.93億美元的年薪,榮登最會吸金的黃金CEO。如果埃里森一年365天都在工作、一天工作12小時,那麼他的日薪將高達53萬美元、時薪也有4.4 萬美元的高水準。

再拿台灣上班族的薪水來看,一般職員平均月薪多在3.5至4萬元之間,中階經理人介於8至10萬元。換句話說,一般職員平均日薪約1,167至1,333元,中階經理人則是2,667至3,333元。

為什麼甲骨文願意支付執行長近新台幣1,800萬的日薪?為什麼台灣中階經理人的日薪,是一般職員的二到三倍?高階經理人的薪資甚至可達員工的十倍之多?關鍵就在「時間價值」。

對一般員工來說,工作的核心價值就是「準確執行上級交辦任務」。相對地,位高權重的經營管理階層,肩負「創造價值、產出成果、培育人才」的重責大任。

以負責公司營運的執行長來說,董事會不僅願意每年支付他們千萬年薪,還賦予這群CEO至高無上的經營、決策權力,無非是希望他們能為公司創造大筆利潤。也因此,做成經營決策、維持企業優勢、訂定企業目標的指導方針,塑造企業文化及形象等,成為CEO的關鍵任務。

正因為這些工作需要高度的經營智慧與決策力,造就了這群黃金CEO的時間價值,總是高出一般員工數十倍、甚至百倍之多。

中階經理人肩負的責任雖不如管理高層沉重,但做為公司的中流砥柱,工作職責與任務同樣是舉足輕重。排定部門年度預算與年度計畫、提升流程效益與效率、與顧客和供應商溝通、教練部屬、規劃自己和部屬的時間、自我進修等,都是稱職中階經理人的工作要務。

不同位階的工作者,肩負不同的職責,時間價值自然也有高低之分。因此,一般工作者、中階經理人、CEO以上管理高層,在時間管理上所應掌握的大原則,也將有所區別。

CEO》決策、授權必備的時間管理技巧

早餐會報、午餐會報、與客戶溝通、例行性會議、接受採訪、出席各式公開場合、批閱公文、接聽重要電話…,這都是大型企業CEO的例行公事。這還不包括沈澱 心思,思考公司的前景。做為企業管理高層,CEO的最主要任務,不外是為企業創造價值、幫股東賺取最大利潤。也因此,如何井然有序地做好時間分配,在在考 驗CEO的時間管理藝術。

「決策」、「授權」,是高階經理人創造時間價值的兩大法寶。所謂決策,就是得決定哪些事情值得親自去做,哪些事情交代下屬即可。對於高階經理人來說,時間管理等於考驗他們的決策力,以及劃分時間區塊的能力。

奇異(GE)前執行長威爾許,在卸任前將50%的時間,花費在接班人的尋覓與培育上,讓內部十多位優秀的主管接受各種歷練。因為威爾許認為,幫奇異找到一位傑出的CEO,是他卸任前最重要的職責。

懂得適時授權,更是日理萬機的CEO該做到的時間管理功夫。如此,才有更多時間去做其他更重要的事。對於CEO這樣的高階經理人來說,像普通職員般忙碌、辛勤地工作並不值得讚許,相反地,他們該讓自己有時間思考和營運有關的企業大事。

中階主管》要設法將時間價值倍數化

如果有人說:「中階主管絕對是企業內部最懂得時間管理的人」,這句話肯定沒錯。畢竟,中階主管不像高階經理人,有貼身秘書可以幫忙處理瑣事、掌握時間;又 不像基層員工無需擔負任何管理責任;再加上跨部門的溝通、協調,以及與客戶、供應商的互動應對,中階主管得做到面面俱到。

事情永遠忙不完的中階主管,能否稱職,端看他們的時間管理技巧是否高明,能否將時間價值極大化。

以台灣愛普生(EPSON)2008年度模範經理人王亮國來說,身為專業影像事業處處經理,儘管工作時間常被出差、會議等各種事務,瓜分得相當瑣碎,他仍舊堅持每個月花10%的時間在通路深耕上。這項堅持,讓他得以洞悉市場趨勢,並與通路維持良好關係,造就部門的佳績。

此外,王亮國懂得「選擇性授權」,並有一套「有效開會」的獨門心法,讓他得以充分掌握時間,並做最有效的利用。總是設法把時間價值倍數化的王亮國,以他高明的時間管理技巧,稱職扮演好專業的中階經理人角色。

一般工作者》藉由自我進修,提升時間價值

基層員工的時間價值,雖然不如中、高階經理人,但做為維持企業營運的小螺絲,重要性是不容小覷。準時上、下班,並準確完成上級交辦的任務,儘管看來簡單,但真正能夠做到的人,卻是少之又少。

想要做好時間管理,除了得正確選擇工作優先順序,分清楚先做「十分重要」或「十萬火急」,時間管理四字訣TIME,也值得參考。T(target),是指 設定目標;I(instruction),是指引導自己正確使用時間,並計劃時間的分配;M(management),是指管理時 間;E(execution),是指確實執行計畫。

規劃時間管理,千萬別遺落自我進修的時間,培養工作上的專業技能,提升自己的時間價值,才會有機會晉身管理階層。

【2008/10/30 經濟日報】

經營寫真》超級品牌的七塊拼圖

【經濟日報╱丁菱娟】

每家企業都希望擁有品牌,每位CEO也都希望自己的企業不僅是個品牌,還是個名牌。品牌不一定是名牌,但是名牌卻比一般品牌多了許多聲譽、影響力、獲利能力與忠實的客戶群,是一般品牌難以匹擬的。

因此,大家都很想知道超級品牌到底是怎麼形成的,有什麼元素可以成就所謂的超級品牌。據奧美集團品牌中心的觀察與心得,大概可以分成七塊拼圖。

第一塊拼圖叫「故事」,就是品牌故事。譬如:鐵達尼號沉船後發現路易威登(Louis Vuitton)行李箱,多少對增添LV品質歷久不衰以及神秘高貴的色彩。

第二塊拼圖叫「人物」,人物其實就是領導人。蘋果電腦的喬布斯、Acer的施振榮都是該企業品牌的最佳代言人與品牌精神的實踐者。

第三塊拼圖是「符號」,符號最極致的代表就是logo。奢侈品流行起logo風,就是一例,以logo呈現在皮包、皮帶、領帶以及馬克杯等各種商品上。

第四塊拼圖是「儀式」,儀式是創造一種特殊的過程,讓品牌核心意念與精神,透過一個正式且經年累月可以持續下去的活動,對消費者傳達或讓他們體驗品牌價值。例如:香奈兒(Channel)的春秋時裝秀、薄酒萊每年的全球串聯開酒派對、ING的路跑活動。

第五塊拼圖是「承諾」。品牌承諾是品牌給予消費者最重要的一項利益點,必須顯現於各項產品上,且與品牌精神一致。例如迪士尼的品牌承諾是在全世界各地帶給人類歡樂。所以,走進迪士尼樂園所見到、遇到的人物、商店、建築以及所經歷的各種體驗,都是在傳遞「歡樂」的使命。

第六塊拼圖是「信仰」,信仰就是品牌的最高理想或願景,例如,蘋果的品牌核心價值是「 Think Different」,基於這樣的信念,蘋果推出的產品從iPod、 iTouch到iPhone總是令人耳目一新,創意十足。

最後一塊拼圖是「成就」。任何一個超級品牌所締造的成就,總是令人炫目,微軟、可口可樂、Google等超級品牌擁有亮麗的財務成績,以及忠實的客戶,甚至改變人類生活的習慣、提升人類工作的效率,其影響力絕非一般品牌所能比擬。

綜觀上述七塊拼圖,讓人不禁聯想到宗教,宗教的凝聚力不也和這七塊拼圖頗有雷同之處?原來超級品牌有如宗教一般,必須讓人有所信賴與依靠。

許多台灣企業想轉型做品牌,然而發展品牌是一條艱辛、無法保證成功的路。其中關鍵在於破釜沉舟的決心、以品牌為中心的思維、以可觀的預算做後盾。

每個品牌都是一點一滴、經年累月的努力累積而成,珍惜重視每一個與消費者接觸的環節,提供細緻的照顧。有時一不小心危機處理不當就可能毀了前面數十年或百年的努力。然而,一旦品牌建立起來,所帶來的獲利與聲譽卻是歲歲年年。成敗就看企業主的決心魄力與客觀環境了。

(作者是世紀奧美公關董事長,olive.ting@eraogilvy.com)

【2008/10/29 經濟日報】

品牌經營》全球混血經營 騎向成功

自行車產業已發展200多年,加上非常重視關係,起步晚、又乏產業關係網絡的巨大如何以新秀之姿單騎闖天關?

從OEM走向自創品牌,巨大將自己視為無國界的獨立實體,善用當地資源,充分授權海外子公司總經理因地制宜自主營運,22年的全球經營實戰,發展出獨特的「Globalocalization」學。

「Globalocalization」是由「Global」與「localization」結合而成,巨大稱之為全球混血經營學,不僅讓捷安特在各國市場成功插上旗幟,更成為在地生根的領導品牌。

1986年,羅祥安單槍匹馬到海外設立子公司,那時的巨大只是一家製造廠,在國際自行車業界沒沒無聞,公司規模小,又是外來的品牌,一方面台灣人才有限, 二方面要學習全球經營實務,因應之道便是借重當地人才,以便確實掌握市場需求與消費者偏好,進而深入當地行銷網,與消費者進行深度交流。「真正的企業全球 化,除了實際投資之外,還必須在當地市場生根,進而打開知名度,與當地品牌競爭,」羅祥安說。

成功三大關鍵

全球混血經營的成功關鍵在於三個綿長而細膩的重要精神。首先,要找到對的經營者,捷安特各地子公司總經理,全是由羅祥安親自面試與挑選的當地人才,而且都是擁有多年業界實務經驗的專業人士。

其次是不分國籍、性別,全球員工都是巨大人。既是混血經營,融合後都是巨大人,不論職務高低,全體通力合作,促進企業成長。「一個組織裡需要各式各樣的人才,領導者的責任是做人才的後勤部隊,」羅祥安說。

最後是總部與子公司是策略夥伴關係。前線要打勝戰,後援糧草必須充足。不同於一般歐美與日本跨國企業,巨大的台灣總部奉行「Global Support、Local Success」策略,雖然名義上互為母子公司,實質上更像是夥伴,母公司提供支援,協助子公司成功經營。

全球混血經營學讓捷安特從OEM產品升級到品牌產品,如今,捷安特自行車在全球排名數一數二,但若回到20多年前,世界排名根本看不到它。期間,總部與子公司的策略夥伴關係,正是捷安特騎上品牌巔峰的攻頂大道。

巨大以獨特的全球混血經營學,像塊海綿,與當地子公司共同學習,再經由總部的大融爐萃取精華,累積、發展而成GMS(巨大管理系統),透過這套GMS的奠基打底,堆砌出世界最大的自行車集團。

集團成長兩大秘訣

羅祥安將GMS比喻為人體系統。總部是頭部,眼觀四方,耳聽八方,負責思考、決策;負責行銷的各地海外子公司是四肢,全球各大製造工廠是上半身,財務管理 好比人體的血管,各自發揮功能運作。GPS、供應鏈管理、POS銷售系統等科技管理工具是自律神經,「而領導者最重要的工作是讓心充滿熱情,否則頭想做, 手腳不肯動,等於廢人。」

全球混血經營學讓巨大發展出自成一格的GMS,從制高點看全球經營,決勝於千里之外,究竟它有何獨特心法,能讓巨大集團持續蓄積成長能量?答案是自主專業經營與協同合作創贏的兩大秘訣。

自主專業經營是指從每位巨大成員、單位,乃至事業組織,都要有主動積極的心態與專業經營的能力。協同合作創贏指的是集團的每一份子有著共同目標,同心協力,創造贏的局面,讓個體能充分發揮創造價值,又能達到集團綜效最大。

自主專業經營的各司其職加上協同合作創贏的團隊精神,讓巨大這支跨國自行車隊可以化整為零,在個人賽中表現優異,又能共同合作,拿下團體賽冠軍,不論分進或是合擊,無往不利。

【2008/10/29 經濟日報】

成功者的失敗學》朱樹勳 從失敗找進步

資料來源:朱樹勳

說起外科醫生,很多人腦海裡立刻浮現的影像,可能是臉上有道長疤、卻仍然很帥的「怪醫黑傑克」。這個漫畫家筆下的無牌天才神醫,透過高明精湛的醫術,總是能從死神手上,搶救一個又一個在死亡邊緣掙扎的病患。

現實生活中,外科醫生不是神。看盡生命起落的心臟外科名醫、亞東醫院院長朱樹勳說:「對外科醫生而言,開刀失敗是很大的挫折,因為你希望每個案子都能成功,但開刀手術一定有風險,不可能百分之百成功。」

學會不被失敗挫折擊垮,並從中檢討改善,追求永遠不可能達到的「完美開刀」境界,是成為出色外科醫生的必要條件。

1937年出生、來自屏東鄉下的朱樹勳,不只從人才濟濟的台大醫學院畢業,還成了台灣的「開心」名醫。

40多年行醫生涯中,朱樹勳開過7,000多個心臟外科手術,創下20多項台灣開心手術的首例。1973年完成台灣第一例冠狀動脈繞道手術,1985年首 度利用人體的瓣膜置換到心臟裡,1987年寫下同位心臟移植首例,1989年完成第一例異位心臟移植。優異的表現,讓他在1974年獲得第12屆十大傑出 青年,1999年出任亞東紀念醫院院長至今。

學業、事業看似一帆風順的朱樹勳,三歲喪母,12歲時父親辭世。由於父親生前曾期許他,長大一定要讀大學;小小年紀的朱樹勳便天真地問人:「怎樣才可以唸大學?」得到的答案是「要先唸中學」。於是他便展開一連串的正規升學之路。

愛畫畫…竟然進了醫科

朱樹勳就讀國小時,有次在課堂上偷偷畫畫,被老師逮個正著,老師不但沒處罰他,還稱讚他,更加深他對繪畫的喜愛。

升大學時,他保送進入成功大學土木系,以為從此和自己最愛的畫圖為伍,誰知土木系只能畫工程圖,無法滿足他的興趣,第二年重考,考上台大醫學院。

學醫雖然開啟朱樹勳對生命的好奇,但就讀醫學系時,朱樹勳忙著參加美術社、打橋牌、旁聽文學課程,大三時甚至獲得大專美術比賽第三名;選擇進入醫學外科後,他對醫學的興趣與投入才真正發酵,尤其開刀每一個步驟都不能馬虎,更讓他深深體會「做事,用心很重要。」

朱樹勳進入台大醫院服務後,1971年到美國德州心臟醫學研究所深造,擔任心臟血管外科研究員,從師心臟外科權威庫里。庫里擅長把複雜的開刀程序簡化,減 少病人負擔,讓朱樹勳受益良多。兩年後,他已學會許多心臟手術的先進技術與觀念,親友勸他留在國外發展,他卻決定返國服務。

1973年朱樹勳學成返台,為病患施行心臟開刀手術,前面幾個案例都很順利,讓當時才36歲的朱樹勳,很有成就感。

但開刀手術不可能百分之百成功,朱樹勳不久後就遭遇第一個開刀失敗案例。

病患是個小朋友,術後一周因肺水腫致死。此事讓朱樹勳失眠整整一個禮拜,想到小孩年紀那麼小就結束生命,幾乎讓他難過到想要逃避這一切,「我當時心想:我要回美國,改行不要再當心臟外科醫生!」

手術失敗…學到不能逃避困難

就在朱樹勳幾乎被挫折擊垮之際,有一天他突然想通了一個道理:「就算我不再當醫生了,但我無論到哪裡,都會有失敗,不能因為遇到困難就逃避。」

因此,他重新檢視這個失敗的案子,發現以當時最先進的醫學來看,自己已經盡了全力,可以問心無愧,因此,他告訴自己要坦然接受失敗的事實與挫折。從此以後,只要遇到困難,朱樹勳都自己想辦法解決,對於每一個病例也都仔細評估,為每一次開刀做最好的計畫、最好的準備。

有位心臟移植病人雖然手術成功,出院後卻因為缺乏支援,沒有持續服藥而致死,也讓朱樹勳覺得既挫折、又惋惜。

「心臟移植成功,不代表手術就已成功。」朱樹勳說,這個案例讓他驚覺,原來有些問題不是醫學的問題,而是社會的問題,就算開刀成功,缺乏社會、經濟支援,仍然無法使病患康復。

這個案例發生後,院方檢討如何讓類似事件不再重演,決定未來應更慎選心臟移值病患,是否有家庭支援、是否遵重醫囑等,都要列入考量;醫院也為病患組織「病友會」,有人不按時服藥時,病友間會自發性叮囑。

「所有失敗都是給你進步的機會,要從失敗中學習。」朱樹勳認為,這是一個放諸四海皆準的道理,對外科醫生而言更是金科玉律,因為「想救人,卻沒成功,就算失敗。」

身為外科醫生,朱樹勳40年來在死亡邊緣搶救生命的例子,多到不勝數,讓他對成敗有更深刻的體會。

剛到亞東醫院任職時,有一次一個急診室病患情況危急,朱樹勳研判應該立刻開刀,但病患家屬不在場,沒有人可以簽同意書,他當機立斷馬上進手術房,因為執意等家屬簽字再開刀,「病人早就死了。」

還有一次,住家隔壁的一位大法官半夜氣喘得很厲害,家屬向他求救,他立刻開車、還闖紅燈地把他送醫;大法官的太太緊張害怕到雙手發抖,家屬同意書怎麼填就是填不完,朱樹勳不等家屬填寫完,立刻為大法官插胸管、開刀,再度挽回一條性命。

「只要覺得病人有50%的存活機率,要我袖手旁觀不救他,我做不到。」因此,即使冒著抵觸相關程序或規定,萬一手術失敗可能被家屬控告等風險,朱樹勳也決定動刀。

他相信,只要是基於專業判斷及救人的動機,萬一失敗,家屬應該也會理解;而且即使是醫療糾紛,也會有認定過程,不應該因為害怕這些事情,就不做外科醫生該做的事。

他指出,外科醫生一輩子會遇到很多失敗的案例,但一定是大部分案例都是成功的,才有可能在這條與死神拔河的路上繼續走下去,尤其是當病人在死亡邊緣時,能夠把他救回來,這種成就感,是當外科醫生最大的回報。

雖然期許外科醫生追求「完美開刀」境界,但朱樹勳坦言,這是永遠達不到的目標,「它就像北斗星一樣,讓人曉得方向,但永遠追求不到。」

如果外科醫生覺得自己的開刀手術已經完美無缺,就會開始走下坡,因為「當你覺得完美時,就會停在那裡,不會再進步。如此一來,不見得會立刻失敗,但也許就會逐漸被淘汰,甚至退出這一行」。

朱樹勳認為,只要是人,永遠都有進步的空間。以心臟開刀手術為例,如果技術已達到90%完美,為何不達到95%或99%呢?如果已達到100%,那麼開刀時間能否再縮短?傷口可否縫小一點?出院時間可否再快一些?

終身學習…用「八多」勉勵後進

進步是永遠沒有止境,他主張每個人都應終身學習,並以「八多」勉勵年輕的外科醫師,分別是多讀、多看、多做、多想、多聽、多問、多寫、多教。

喜歡自己動手畫醫學圖的朱樹勳,曾被形容為「刀挽有限生命,筆描無限山河」,雖然他的手術刀和畫筆,分別用在理性的心臟外科和感性的繪畫上,他卻從中找到人生修練的共同點。

「醫術正是一種藝術。」他說,一幅好畫,增一分則太濃,少一分則太淡,每一筆都要恰到好處;開刀就像繪畫,事先要計劃好,要胸有成竹,專注屏氣,一揮而就,每一刀都要對病人有好處。「如果劃下一刀太淺、再劃一刀,或第一次縫不好,再縫一次,都是對病人不好的浪費動作」。(

【2008/10/29 經濟日報】

2008年10月28日 星期二

董事長愛說笑》動者得救

數月前一趟坪林行,在路上所看到鄉公所推廣「騎腳踏」的slogan,活動名稱叫「動者得救」,讓人看了不禁莞薾。

人類是很奇怪的動物!上帝賦予靈活的雙腳,卻懶得去動,整天坐在沙發上看電視。反而是手、嘴很勤奮,看著電視,手還不斷的拿洋芋片往嘴裡送,忙碌的很!

【心得分享】

不運動的人,並沒有賺到「體力的保存」,反而是失去「體能的累積」。因為人愈動,身體就會愈強。

上天宣告動物生命的結束與否,是以它「能不能活動」為標準,所以當動物不再活動而倒了下來,就是生命終結之時。

(作者是王品集團董事長)

【2008/10/28 經濟日報】

前瞻觀點》設計思維 幫商業思維加分

一提到設計,大都會聯想到令人眼睛一亮的圖案、俐落簡約的室內裝潢,或者賞心悅目的商品包裝。不過,現在有一票人主張,設計可以對企業界有更大的貢獻。

這些人是「設計思維」的倡議者。他們認為,企業應聚焦於消費者的真正需求,而不是說服他們去購買企業銷售的商品。「設計思維」以田野研究為主軸,接著進行創新構想的發想,通常會有意想不到的成果。

只要運用得當,「設計思維」可以結合人口結構、研究、環境因素、心理學、人類學、社會學等,對企業營運的困擾問題提出新的解決方案。

田野研究 貼近消費需求

過去五年來,「設計思維」廣為流傳,促使史丹福大學推出d.school選修學程,已大量吸引懷有創業夢的學生選修。

雖然各界對「設計思維」的定義大不相同,「設計思維」通常指的是先經過一段時間的田野研究,對消費者進行近距離的觀察,從中獲取靈感,或者更進一步了解消 費者的真正需求。接著進入開放、不做任何評估的發想階段,經過簡略分析後,再將幾個可行性較高的構想,加以結合或延伸,完成「快速原型」。這可以是簡單的 草圖、文字說明,也可以是立體模型。

透過原型的展示,可以獲得各方的回饋,有助於構想的微調,讓它更臻完善,因此最後可以挑出若干可以付諸實行的構想。

C2集團共同創辦人賈爾說:「這是設計人版本的科學方法。鬆散、混亂,而且遠不及科學家的紀律嚴明。」但他進一步說明,透過嘗試錯誤,假設和測試,「我們會學到新的東西,然後再試一次。」

互補不足 別單戀一枝花

設計思維可以帶來令人驚艷的成果。通用汽車旗下的釷星(Saturn)委託企業策略顧問業者Jump Associates翻新汽車展示空間。Jump Associates採用設計思維,讓展示室有了全新面貌。他們向互動式博物館借點子,新的展示間不但有可以讓消費者動手操作的展示品、自動導覽設備,更 有觸摸式電腦螢幕。

改裝前的釷星展示室刻意營造起居室的感覺。Jump Associates關係經理人莎拉‧李表示,走進別人的家,我們的腦裡通常會有一個劇本,到別人家裡作客,必須謹言慎行,不能吹毛求疵、提出問題,我們 必須面帶微笑,把批評留到回家的路上再說,「但這不是買車的最佳方式。」

儘管設計思維具有正面效益,Jump Associates卻傾向使用「混合思維」來取代「設計思維」。

莎拉李解釋,讓設計扮演主導角色、讓產品更具美感、讓企業經營策略更圍繞在使用者這個核心,這都是很棒的事,「不過一旦人們不再把它當做卓越的解決方案,便會變的一無是處。」

史丹福d.school創辦人兼執行主任坎貝爾說:「如果說設計思維可以解決一切事情,那就言過其實。」他強調,商業思維加上設計思維會有如虎添翼。

(取材自《紐約時報》)

【2008/10/28 經濟日報】

人資平台》給機會 女性才能上道

繼保障兩性的職場機會與安全相關法規,如性別工作平等法、性騷擾防治法等實行後,企業人資部門若能營造非性別敵意的職場環境,去除多數員工心中男性主流化的霸權意識,女性會有更多嶄露頭角的機會。

「建造一個性別友善的工作環境,有助於提升企業整體工作力。」謙誠法律事務所律師廖蕙芳,日前在中小企業協會主辦的研討會上,分析多年來接觸的許多企業個案。

四處宣導職場性別法律教育的她表示,職場上,女性通常被視為弱勢角色,遭受性騷擾事件時有所聞,其實,這種對員工充滿敵意的工作環境,同樣也有男性受害者。

她引用台北市政府性騷擾評議委員會的數據指出,市府單位接到的申訴電話,六成以上是男性,但目前為止,男性受害者真正提出申訴的僅有一案。

廖蕙芳認為,無關乎哪種性別,都會面臨職場性騷擾問題。然而,在她接觸的案例中,有很多是因為考量女性容易發生性騷擾事件,而抹滅工作機會,或是處理不當、救濟不緩,而對受害女性造成二度傷害。

「性騷擾背後隱含的,很可能是企業對女性的性別歧視,在這情況下,女性在職場上的機會,顯然不同於其他性別。」廖蕙芳呼籲,身為企業員工支援者的人資單位,應做好無性別差異的機會對待。

「性別不同,不見得能力基礎有差異。」台北大學司法系教授郭玲惠指出,性別不應是企業評估用人的前提,企業招募人力,必須認清無論是男是女,還是其他第三性別,每個人的工作能力與其性別特質無直接關聯。

郭玲惠認為,或許具有某種性別特質,較適合某項工作,但這並不代表:沒有那個特質就不能做那份工作。

她舉例說明,認為女性不適合當警察的人,會以女性缺乏體力、較無法自我保護、未受過軍事訓練等理由,來論證不適合這個工作的原因。

但事實上,未必所有的女性都不適任警察。「工作職能才是覓得優質人力的參考要件。」郭玲惠認為,企業主如果堅信性別至上的迷思,就可能錯失良駒。

郭玲惠也建議,不管是何種勞僱關係,雇主都有「兩性無別、同樣相待」的義務,「給了機會,女性才能上道,也才能展現良好的工作績效。」

【2008/10/28 經濟日報】

決勝品牌》童心園 遊戲人間真功夫

「競爭,不是在同一跑道上與人競逐,而是要跑出一條屬於自己的路。」童心園總經理邱義誠簡單的一句話,彷彿道盡他和妻子吳文鶯投入幼教商品市場20多年來,經營品牌事業的中心思想。

1987年,邱義誠和吳文鶯夫婦倆,攜手創立的童心園,早期從事幼教商品代理業務,引進世界各國優質商品。2000年決定轉型為製造、出口商,跨入兒童成長玩具與輔具研發,並自創品牌「Weplay」,商品行銷德、英、法、澳和北歐等70多國。

發展「Weplay」品牌六年後,2006年接受外貿協會輔導,建立品牌管理系統,近三年每年營收成長四成,2007年營業額達新台幣4.2億元,繳出漂亮成績單。

不論市場千變萬化,邱義誠和吳文鶯兩人始終堅持,守在最熟悉的幼教商品市場,發展核心專長、創造事業利基,並發展自有品牌。「和別人競爭」更精確的註解,是不斷挑戰自己。

吳文鶯本身就是幼教專家,學的是幼教、教的是幼教、賣的是幼教商品,擁有豐厚的幼教人脈,加上這幾年擔任代理商佈下的銷售網絡,為求公司永續發展,1999年夫妻倆認為時候到了,決定放手一搏,發展自有品牌。

空手打天下腦袋可不能空;擬定策略,網羅專家,發展核心專長…然後拚下去。

在大學教授「行銷策略」的邱義誠,不容許自己創立童心園、空手打天下,最後落得無功而返,他做足功課、清楚擘劃品牌發展的策略藍圖,才敢踏出第一步。

兩人一開始,便把品牌定調為:幼童成長玩具、輔具界的「精品」,並且立足台灣,放眼國際,鎖定世界級精品品牌的發源地-歐洲。然而,要當精品,品質要夠好,產品也要有特色。

人稱「吳老師」的吳文鶯,從日常生活中取經,發展產品特色。為讓幼兒在遊戲過程中,體驗自然、開發潛能,她設定大自然及人文關懷,為商品設計的核心理念。

邱義誠拿著童心園近來熱賣的商品「太極球」,玩弄起來。這顆透明球內的綠色軌道上有顆小球,邱義誠一邊示範一邊說,要讓球在軌道上順利滾動,身體要像打太極般,跟著搖擺。

吳文鶯網羅工業設計、醫療、幼教領域專家,激盪腦力,並把產品雛型拿到醫院與幼兒園測試,確認商品對孩子的肢體平衡與協調等發展有幫助,才正式問世。

嚴謹的商品研發過程,穩固了商品結構,接下來是品牌命名的重要功課。產品目標族群鎖定小孩,那就讓品牌和小孩,有個直接對話的名字。

未料,當邱義誠把品牌名稱「Hi-Kids」拿到美國註冊,卻遭「退貨」。一問之下,才知道這個名字在當地是「吸毒小孩」的俚語。

邱義誠笑說:「那時我才體會到,即使在美國念書那麼久,對當地文化了解仍有限。看別人取名很容易,等到為自己孩子命名,才發現背後有番大學問。」

命名小插曲原本品牌命名為「Hi-Kids」,在美國竟是「吸毒小孩」的俚語,註冊被打回票…

他回歸創業初衷,思考產品走向與公司經營理念,「我們一起玩、一起學習(「We Play,We Learn)」的句子,浮上腦海,「Weplay」成了品牌的新命名。

「時代在進步,Weplay要往上走,需要更多資源。」邱義誠指出,身為中小企業的童心園資源有限,Weplay雖有基本的品牌經營概念,若想達到更高的願景,需有更紮實的品牌管理。

為讓品牌更具優勢,2006年童心園加入國貿局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」,接受「台灣企業建立品牌管理系統」的輔導,並由歐洲知名品牌創意策略顧問公司Brand DNA協助進行大規模的品牌再造計畫。

童心園的品牌再造工程進行了三年,Brand DNA協助Weplay找出品牌獨有的優勢與定位,讓品牌策略重新聚焦,再向下延伸品牌行銷的實際行動。

邱義誠指出,確定童心園品牌DNA後,就能清楚品牌的市場區隔與定位,把有限資源集中挹注在目標市場,「如此,力氣才能放對在Weplay想經營的地方」。

Weplay原本的品牌logo,是兩個站在一起的藍色人偶,給人形影相隨的感覺。但顧問公司建議,童心園應再緊抓研發產品的初衷--讓幼童從使用的商品過程體會自然情境。

邱義誠夫妻倆在植物園散步時,看到兩滴晨露、滴落荷葉的情境,靈感乍現。他們將品牌logo從具象轉為意象,像是兩滴大小水滴,交融一起,也像親子、師生、同儕的互動關係,配上活潑的橘黃色調,成了童心園今日的logo。

童心園進一步把這個想法,應用到商品設計,重新調整商品色調,從基本的三原色,轉為更有童趣與活力的青綠、青藍等大自然色調。

Weplay一方面檢視計畫執行狀況,也蓄勢待發,準備強攻競爭最為激烈的美國市場。

在歐洲市場表現良好的Weplay,踏入美國市場似乎難以伸展手腳,市占率目前僅約10%,成長空間仍大。

品牌的語言找到專屬設計風格,規劃家族商品,成功建立產品辨識度。

為擄獲美國消費者的心,他們直接進入美國幼教市場核心,和美國知名幼兒身心發展機構健寶園(Gymboree)、ABC Learning Center合作研發商品,為美國顧客量身訂作商品。同時,也成立類似托兒中心的「Weplay GYM」,讓幼童可以在這個空間體驗Weplay商品, 刺激購買欲。

完整了美國市場布局策略,等同編織好Weplay的全球行銷網,接著就是深耕品牌。

Weplay請Brand DNA協助品牌創造「設計管理系統」,用「品牌思維」規劃產品,萃取品牌精神與元素,找到品牌專屬的設計風格,更強化產品和消費者的連結,讓消費者一看到商品,就知道來自「Weplay」。

「產品呈現的感覺,其實就是在展現品牌價值。每個產品都要融入品牌的語言。」邱義誠說,品牌顧問和他從Weplay的產品系列中,找出幾項這幾年賣得最好、最具Weplay特色的商品後,再和童心園員工一同激盪,找出每項商品的一致性設計特色。

最後,他們決定運用色彩等元素,區隔Weplay的商品系列,並替產品規劃「家族」商品。

如今,接受貿協三年輔導的Weplay已上軌道,表現日益突出,談起品牌經營的最終目標,邱義誠語氣堅定、眼神銳利的說,當然是希望帶領Weplay成為世界級品牌。

但他心裡始終把持著「不和別人競爭,只是努力走出自己路」的信念。他說,童心園不走規模經濟,不一定是營業額最大的公司,「但要成為世界幼教領域的The best!」

【2008/10/28 經濟日報】

2008年10月27日 星期一

行銷觀測站》與全球連結 拓展華語文產業

全球掀起華語文學習熱潮,提供智慧中文學習方案的IQChinese,以本身整合學習內容和語言教學的專業,提供華碩低價電腦Eee PC出廠內建華語學習內容,並與國際大型出版社合作發行教材,期望透過創新的經營模式,拓展台灣華語文產業的國際能見度。

「要發展華語文事業,台灣必須與全世界各地的需求者產生連結。」IQChinese副董事長晁旭光認為,台灣要在華語學習這塊快速成長的市場取得領先地 位,且協助相關產業發展,就應擺脫台灣觀點的產業經營方式,以及產值過小的疑慮,而是「拿出最好的基礎條件,與全世界同業競爭!」

晁旭光指出,台灣華語文產業的主力客層在海外,若局限於國內市場,或過於強調短期的直接產值,會因視野狹隘而無法看見長期的文化影響戰略價值,以及延伸的龐大商機。

兩年來,IQChinese的許多創新嘗試,有成功,也有挫敗。晁旭光說,從累積的眾多成果中找出新路,「讓每次的創新成為下一次的機會,是IQChinese不斷突破的企業個性。」

最初,IQChinese在美國設立公司,尋求各地區代理商,進軍國際市場;隨後推出IQChinese eLab數位華語學習中心,以品牌授權方式,透過學習中心及師資培訓快速推展。之後再推出eTutor數位家教方案,進一步跨入數位華語學習市場。

2007年,IQChinese 開始推動美國主流中小學市場,全美近200個主流學校已使用IQChinese教材。

IQChinese並於2008年起嘗試與異業合作,此次,結合華碩Eee PC的全球品牌知名度,提供Eee PC 英、法、俄、土、韓、日、德、意、西等九國語言版本內置華語課程教材,一方面豐富Eee PC的內容,提供Eee PC客戶更多元的應用,也期望提升IQChinese的國際市場能見度及實質收益。

「藉由Eee PC這個平台,能讓IQChinese的內容和服務,產生更大的附加價值。」晁旭光信心滿滿的說著,與異業聯手的創新營運模式,將為IQChinese帶來新契機。

IQChinese以優質華語文內容聞名,成立不到三年,客戶遍及全球逾20國,但要建立有效的國際通路仍待加把勁。晁旭光觀察,許多學校受限於數位設備不足,優先採用紙本教材。

因此,他開始與國際大型出版社接觸,洽談由IQChinese授權內容,結合出版社既有的品牌與全球通路,以快速拓展國際市場。

晁旭光認為,華語文產業須歷經時間的考驗,才看得見產值大餅。目前全球華語文學習市場正在起飛,值此市場投資期, IQChinese並不追求立竿見影的獲利成效,反而積極整合內容、平台和通路,發展創新營運模式,提供客戶完整解決方案,持續深耕市場。

IQChinese搶占華語文市場的利器,就是不斷挖掘本身的獨有價值。帶著信心的口吻,晁旭光說:「別說華語文事業產值小,只要找到市場利基,就有開花結果、獲利豐碩的一日。」

【2008/10/27 經濟日報】

林富元專欄》失而復得 方知珍貴

最近到亞洲旅行,天氣忽冷忽熱,食物亂吃亂喝,結果嚴重感冒。因為旅行延誤診治,感冒演變為急性氣管炎,好幾個晚上咳到好像透不過氣,真是難受。回家以後接受連續兩周抗生素治療,才逐漸好轉。

病情最嚴重的那幾天,我從北京飛到香港。起飛時就覺得很不舒服,後來我三番兩次用力擤鼻涕,大概鼻涕沖到耳內,在高壓的機艙裏,忽然整個右耳從右臉頰到右眼上方完全塞住了。

當時的感覺真是難過!好像有人將一張硬紙板塞入我的右耳內,完全阻擋了氣血的流通。

我一直祈禱或許下了飛機後,周圍壓力減輕,耳朵就可以正常開通。結果下了飛機,情況還是沒改善。在接下來一個非得出席的重要會議中,我只能昏昏沉沉的用左耳溝通。此時,我只有一個願望,只要讓我回復正常,我願意付出任何代價。

原來「健康」如此珍貴,可是我們將它視為理所當然,不知道珍惜。有一天忽然失去了, 呼天搶地覺得上帝為什麼如此不公平。其實我們每天都有機會善待自己的身軀,好好的保養照顧它。

開完會後過了半天,我回飯店房間泡澡,注意到右耳好像逐漸開通了。這麼普通的一個功能恢復正常,讓我感激的流下眼淚。失而復得,方知珍惜。

隔天渾渾噩噩地飛回矽谷的家。疲憊的我準備好好休息時,忽然發現護照不見了。

本來這不是大不了的事,但再過兩周,我就要到歐洲旅行,行程都已辦好,錢也付了,如果護照掉了,補申請相當麻煩。

我依稀記得在舊金山機場通過移民檢查以後,上過洗手間,好像曾將證件放在架上,立刻打電話請機場人員幫忙,找了半天也沒找到。身體不舒服,還碰到如此麻煩事,有一點雪上加霜的感覺。

過了幾小時,在家中的洗手間,看到護照好好地放在架子上,我如釋重負。除了擔心自己是不是得了老人癡呆,對於這一份證件的失而復得,更加珍惜。

我們常對日常事物視為理所當然,不知道珍惜。尤其我從小就以能吃能喝自豪,不曉得妥善照顧身體。這一次生病了一個月,至今才回復約70%。失而復得,方知珍惜,

拿這些小經驗與大家分享,是希望每個人都養成尊重自己身體與周邊事物的習慣。身體有如一個殿堂,如果一天到晚將髒東西往裏頭丟,遲早會將它損耗毀壞。尤其這個年頭, 每一樣東西都有奇怪隱藏的毒,我們忙著排毒都來不及,怎麼可以拚命地往身體裏頭塞裝髒東西?

許多人等平常看起來不起眼的小東西或人不見了, 才知道它們的重要性。能夠失而復得,固然幸運,找不回來,就後悔莫及。

好的身體要靠每天一點一滴的培養累積,好的人生也要靠常保喜悅與懂得珍惜來創造與維持!

(作者是美國多元創投、遠盟康健、傳能科技董事長; www.wjtalk.com/boblin; happyboblin@yahoo.com)

【2008/10/27 經濟日報】

管理課題》可預見的危機 你防範了嗎?

生產力中心/提供

任何重大危機發生後,總有許多人放馬後炮說,主事者原本應能料到災難可能發生。過去30年來,心理學家已經歸納出一種「事後諸葛效 應」(hindsight effect),他們提出有系統的證據,顯示人們在事後回顧時,會相信某一事件比實際上來得更容易預料。那些可用來避免911事件以及恩龍垮台的資料,事 前都拿得到,令人震撼的是,主事的領導者原本應該是可以針對這些資訊採取因應行動的。

當然,真正的意外事故確實存在,這種事故的發生不能怪罪任何人。鮮少發生森林火災的地方,這種天然災害還是會發生;100年才可能發生一次的大洪水,有時可能百年內不只發生一回。

某些意外儘管是有責任感的領袖早已料到,但要做好因應準備卻不太可能、代價也太高。當領導者發現潛在威脅,並徹底分析利弊得失,而後才決定毋須採取行動,一般人就比較不會在事後批評他們當初的決定。

不過,根據研究以及許多仔細探究的個案,我們獲致一個基本論述:「負責任的領導者應該預期到突發事件的發生,並且努力防範,因為相關的資訊並不是無法取得的。」因此,既有無法逆料的意外,也就有可預期的危機。

如果領導者確實具有分辨危機可能發生、甚至必然發生的全部資訊與見解,卻沒能採取有效的防範措施,而導致事故發生,這就是可預期的危機。

可預期的危機有六大特徵,包括911事件、恩龍案以及大部分可預期的危機,都可發現這些特徵。

第一項特徵

領導者事前就知道某個問題的存在,也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常,這麼嚴重的問題早就在董事會、主管會議、國會或白宮的辦公室裡討論過,報章雜誌也一再報導探討。領導者對這個問題的急迫性可能意見不一,但是,眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。

第二項特徵

組織成員發現某個問題日益嚴重,就可預見會發生危機。有些問題會迎刃而解,但若科學證據顯示某個問題本身無解,而且可能惡化,那麼就可能發生可預期的危機。

雖然報告一再指出,在美國飛安體系問題日益嚴重的同時,敵人趁機利用這個弱點的能力卻日益增強,然而,美國領導者並沒有做些什麼來因應。同樣的,美國證管會2000年提出的證據,也足以顯示稽核業務不獨立所形成的問題可能導致嚴重後果,證管會卻沒採取改革措施。

可預期危機並不是毫無預兆,讓人覺得像是青天霹靂;它也不像一些無可避免的意外事故,是因為無從得知而導致意外發生。可預期危機是因為沒能做出因應,才會發生的。

第三項特徵

要解決發現的問題,現在得付出許多代價,但是採取行動的收穫卻不會馬上看到,而是延遲出現。個人、機構、政府常常對未來不夠重視。這也難怪,要把有限的資源花在預防未來才會發生、而且不是鐵定會發生的損失上,這有違人類本能。

第四項特徵

要因應可預期的危機,通常得付出一筆代價,能夠得到的回饋,僅僅是避免付出另一筆並不確定、但可能更龐大的代價。因此,領導者知道,採取預防措施,並不會 得到多少讚譽。為避免發生可預期危機而採取的措施,勢必要花上一筆成本,而這個數字之龐大,可能引起選民的注意,但是,政客心裡明白他們不會因為協助避免 災難發生,而得到民眾的肯定與嘉獎。於是,他們就缺乏採取行動的動力,以避免可預期危機的發生,反而希望老天保佑不要出事。

以電力供應系統來說,民眾並不會因為電力公司每天都確保電燈能亮起,而對電力公司心存感謝,可是,一旦停電,就算是因為修繕而停電,也會招來極大的反彈。

同理,如果911事件前就開始修正飛航安全的漏洞,預料將會造成旅行時間的些許延誤,並增加飛行成本,也正因為美國大眾未能預見到恐怖攻擊事件的發生,因 此,飛航安全在政壇上就一直不被當成一回事。即使多年來,早已有可靠消息來源警告政治人物,可能發生像911這樣的大規模災難。

同樣的,在恩龍案爆發之前,就注意到稽核獨立這個議題的美國民眾也不多。因為大多數民眾甚至都沒發現問題的存在,以致解決最迫切的社會、經濟問題,往往是 最吃力不討好的工作。像這種棘手的問題,就是可預期危機所具備的特色之一,明智的領導者應能體認到這點,並設法使選民認知到有必要立即採取重大行動。

第五項特徵

人類天性比較喜歡維持現狀,使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備,以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考量外,只要這個體系還能 運作下去、只要沒有非得立即採取行動不可的危機發生,人們就會繼續依循往例來行事。若要有所作為來避免可預期危機的發生,就得違背這種認知,做出採取行動 的決定,並且改變現狀。

相較之下,大部分組織多傾向採取積極、短期治標的變革手法,來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預期危機的發生,領導者必須讓大家知道變革的必要性, 也要讓大家知道維持現狀並不可行。因此,儘管1990年代採取一些措施以改進飛航安全及會計稽核利益衝突,可惜這些象徵性的做法並不足以因應這些挑戰。

第六個特徵

有些利益團體基於一己之私,對變革無動於衷,或蓄意杯葛領導者的行動。也就是說,這個社會雖然非常渴望領導者採取果決行動解決問題,然而,在現狀下受益的特殊利益團體將會阻撓改革。

例如,航空公司為了不讓一些改善安全的措施付諸實行,也不管這些措施是迫切需要且對症下藥的,就積極從事遊說、贊助競選活動,藉此操弄政府決策。航空公司 的一些政治動作,顯示他們真正關心的不是乘客的安危,而是如何減少眼前的開支。尤其,在911恐怖攻擊事件發生後,航空公司是政府最先伸援的協助對象。

同樣的,2000年,會計師事務所不費吹灰之力就讓國會及證管會相信,事務所能夠在透過諮詢顧問服務協助客戶獲利的同時,也能提供公正的會計稽核資料。因 此包括安達信在內的五大會計師事務所,掌握過多的權力,扭曲政府政策,因而掀起恩龍風暴,造成華爾街有史以來最大的商業醜聞。

本書列出這些特徵,不只是要正確描述或分析而已,事實上,可預期危機的這六大特徵,是一套有效辨識危機來臨的訊號系統,如果忽視這些特徵,將導致悲劇發生。

(本文摘自生產力中心出版《透視危機——有效辨識及處理危機的實務指南》)

【2008/10/27 經濟日報】

進軍日本》強化品質 在價格戰中突圍

加入WTO以來,台灣農產品面臨市場全球化的挑戰,如何加強農產品國際行銷能力,從低價廝殺中,以品質與品牌突圍而出,成為亟待思考及解決的問題。日前日本農協流通研究社主幹研究員菅谷一男受邀來台,針對台灣農產品進軍日本,提供專業意見。

外銷日本 應考慮需求轉變

菅谷一男指出,日本農業面臨就業人口高齡化及後繼無人困境,糧食自給率嚴重不足,20年來自給率從53%降到39%,不足部分只有倚賴進口,造就了台灣農產品外銷的契機。

菅谷一男強調,想要成功打進日本市場,必須掌握消費者心態與消費趨勢。過去日本生產者認為,只要品質好,消費者就願意花錢購買。但近年來面臨油價飆漲、經 濟泡沫破滅等大環境變化,加上食品安全衛生意識高漲,消費者轉而追求「既要便宜,品質又要好」的產品,價格成為關鍵因素。他提醒台灣外銷業者應考慮日本消 費需求的轉變,重新思考產品定位與行銷策略,國際行銷才能有所斬獲。

菅谷一男以台灣香蕉為例,他表示,日本老一輩人對於台灣香蕉具有特殊的情感和記憶,但因價格偏高,只有中上階層家庭才吃得起。但隨著菲律賓、厄瓜多等品質中等的香蕉大舉入侵,以低廉價格搶攻市場,滲透日本家庭,台灣香蕉節節敗退,市場占有率已不到2%。

因此,光是產品品質好,不一定能擴大市場,台灣香蕉若要突破價格戰困境,必須找到品牌定位,強化品牌形象,運用多樣行銷策略提升知名度,以品牌價值突圍價格競爭。

團體作戰 產官一起來

台灣芒果就是好例子。在政府及業者合作下,愛文芒果推出航空宅配服務,讓日本消費者能夠嚐到新鮮芒果,再加上生產履歷保證,嚴格控制農藥殘留,研發創意芒 果料理,運用電視宣傳等一連串行銷活動,推廣品牌形象與知名度,一舉打進日本年輕消費者市場,更在日本雅虎網站的票選活動中,打敗日本國產芒果,成為最受 日本人喜愛的水果。

菅谷一男建議,台灣農產品可循此模式,由政府協助業者整合行銷策略、推廣通路,以團體作戰取代孤軍奮鬥,有效建立台灣農產品的品牌形象。

他針對台灣農產品的國際行銷提出以下建議:

1.生產者多了解國際市場行情、出口國的消費趨勢,避免供需失衡的現象。

2.強化出口行政作業。

3.針對出口對象國進行消費傾向與需求分析,以進軍日本市場來說,可以從掌握日本節慶、送禮習慣來制定行銷策略。

4.農產品行銷與觀光事業結合。

5.加強Made in Taiwan的logo與精神,強化台灣品牌形象。

菅谷一男也指出,日前大陸毒食品事件層出不窮,重創日本消費者信心,正是台灣製食品提高信賴度的好時機,如果台灣農產品持續提供優良的品質,並以品牌價值脫穎而出,國際行銷將大有可為。

(作者是中國生產力中心農業經營組副管理師)

【2008/10/26 經濟日報】

前進美國》台灣茶歷史 更能打動山姆大哥

在 眾人聞中國製食品色變之際,正是台灣農產品與食品彰顯品質、創造價值、鞏固品牌的最佳契機,更應趁此機會妥善規劃海外市場布局。農委會為協助台灣茶產業進 軍美國市場,邀請歷史悠久的茶商 G.S. HALY公司負責人史畢藍恩(Michael Spillane),以及茶達人海斯夫婦(Mary Lou Heiss 、Robert J. Heiss)來台分享國際行銷與品牌塑造之道。

史畢藍恩指出,2007年美國進口茶葉成長快速,尤其是綠茶、烏龍茶、白茶。雖然茶愈來愈受美國消費者的青睞,但要打進美國市場並不容易,尤其911事件後,美國海關及食品暨藥物檢驗局對於進口食品把關相當嚴格。

美國對於茶葉的農藥殘留量檢測愈來愈嚴格,加上歐盟啟用新的茶葉檢測標準,檢查項目由100項變成200項,除農藥殘留問題之外,也新增微生物檢測,在在說明海外市場對於食品安全的要求日漸嚴格。

國際行銷 先取得認證

史畢藍恩強調,產品國際行銷,須先掌握茶的來源、衛生、安全、環境保護,因此認證變得非常重要,產品得到認證愈多,就愈能夠得到消費者的信賴,可以賣到更好的價錢。

寫過許多茶相關著作的海斯夫婦,,在美國麻州經營美食商店,也經營「Tea Trekker」網站、社群及部落格,詳細記載他們在世界各地追溯茶葉的故事。

羅伯海斯表示,美國市場雖大,但逾半的茶銷售量集中在南方,其中八成是冰紅茶,熱飲只集中在東西兩岸及少數幾個地方,整體而言茶市場並不大。瑪莉海斯點出,以茶葉入菜目前蔚為風潮。

以茶入菜 在美掀風潮

史畢藍恩指出,過往的商業模式已不適用,必須改變賣茶的方法,新的Logo、包裝、組織,才能應付新的消費需求。三位茶達人一致認為,台灣茶需要一系列品 牌建立活動,並維持品牌一致性,利用媒體宣傳,讓國外消費者知道如何區隔台灣茶與中國茶。印度出產的茶都有統一的Logo,可以增強消費者的記憶及信賴 感,值得台灣業者學習。

台灣獨特的FFA(Family Farm Alliance)生產模式,可以當成國際行銷的賣點。史畢藍恩表示,目前世界潮流強調公平交易、環境保護與道德交易等,台灣的家庭式生產小農單位,正符 合這股潮流,台灣的2,700多位茶農,可以在行銷上多加利用台灣獨有的特色,例如台灣茶農的故事。

羅伯海斯補充,美國消費者對食物的來源、故事,非常有興趣,如果台灣的茶農能滿足這種好奇心,搬出茶的歷史及產地故事,相信將可以打動消費者的心。

(作者是中國生產力中心農業經營組助理管理師)

【2008/10/26 經濟日報】

產業競爭力》績優農會 耕出一片天

無論是傳統的農業,還是現今的休閒農業,農業與人們的生活習習相關,優秀的農會更身負極大的社會責任,在推動地方發展、促進地區繁榮、提升在地產業方面,農會不僅擔任指導者的角色,更是農民生活的中心與心理寄託之所在。

推廣員 普遍獲農友信任

「推廣ㄟ!」是農友們對農業推廣人員親切而信任的稱呼。無論是農產品收成、農村就業、青少年輔導、老人照護等工作,推廣人員總是站在第一線為民服務。親切 感是擔任「推廣ㄟ!」的先決條件,加上熱忱、使命感、主動積極的態度,以及對於土地及農業的熱愛,農業推廣人員稱職地擔任起農民與政府之間的橋樑。

透過農業推廣評鑑制度,可以了解台灣各個角落在農業領域努力不懈的故事。為深入了解並學習績優農會推廣標竿,我們走訪南投縣信義鄉農會、花蓮縣富里鄉農 會、台中縣東勢鎮農會、彰化縣農會、台南縣龍崎鄉農會、台北縣深坑鄉農會等績優農會,發現所有績優農會推廣標竿後面都有一位靈魂人物──農會總幹事。儘管 他們的個性、處事風格所有不同,但在管理與領導上卻有著不謀而合之處。

總幹事 農會幕後英雄

歸納來說,他們具有以下的管理特質:

充分授權,信任員工:為讓農會朝向多元發展,推動的每項計畫或專案,都經過充分討論,了解員工的想法,並適時給予建議及資源協助,並且在執行過程中,嚴格要求品質、創新與效益。

以身作則,親力親為:與員工一起面對挑戰,不斷學習,共享成果。除擘劃發展藍圖外,還親自帶頭投入地方產業的開發,主動開發客源與新事業,以親力親為的態度凝聚員工向心力。

尊重專業、適才適任:深諳「帶人須帶心」的道理,員工的背景各有不同,因此不但在工作上給予實質的鼓勵與支持外,更深入了解需求,善用每個人的專業,鼓勵 在職進修,透過各類教育訓練課程充實專業內涵。此外,適才適用,任用在地的年輕專業人才,讓他們嘗試各種創新的機會,共同推動農會轉型。

除了農業總幹事之外,也可以發現所有榮膺績優農會推廣標竿的推廣人員,都具備以下特質:

積極投入,深耕產業:農業推廣人員的主動積極態度,決定業務的成效,他們都將農民的需求與在地產業的發展放在第一位,並將最好農產品呈現給消費者。

團隊合作,協力分工:不管任何活動,推廣人員經過充分討論及分工,只要對在地文化產業與農民有益,無不全力以付,努力把事情做好。

秉持「農業推手,產業傳承」的精神,一雙又一雙推動農產業的手,促使農業發展生生不息。標竿學習的效果在每個角落持續發酵,經由不斷地擴散,帶給台灣農業無限的希望。

(作者分別是中國生產力中心農業經營組正、副管理師)

【2008/10/26 經濟日報】

張寶誠專欄》卓越領導二部曲:領導淬煉

彼 得‧聖吉曾說過:「在許多團隊中,每個成員的智商都在120以上,而整體智商卻只有62。」我們常以為一群人在一起工作,就是「團隊」(Team),事實 不然,有些情況只能稱為「團體」(Group)。真正的團隊是由一群志同道合的人所組成,並在共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任四個要素 下運作。

激勵團隊 三大驅動力

德國心理學家馬克斯.瑞格曼曾進行一項實驗,將拔河中的個人與團隊進行比較,他預設團隊的力量應等於個人力量的總和,但結果不然,實驗結果顯示三個人力量 總和只有一個人的2.5倍,八個人的力量總和還不及一個人的四倍。其他學者也採取類似方式進行研究,大部分的結果顯示成員增加與個體的績效呈負相關。

心理學家將此歸咎於社會惰化效應,因為若有團隊成員認為別人沒有付出,就會減少自己的付出,以取得公平感;其次是責任共同分攤,由於個人的投入與團隊績效 產出之間的關係不明朗,所謂大樹下好乘涼,依附在團隊的庇蔭下,個體的貢獻如果無法明確地被衡量出來,整體效率就會下降。

因此,要讓團隊創造高績效,領導者必須明確制定衡量績效產出的機制,務必對每位成員進行合理的評估,才能收團隊合作之效。

團隊合作模式通常循著討論-溝通-知道-共識-承諾-激發熱忱的流程。討論時不要害怕或禁止爭論,必須經過爭論,才會讓共識更加明確;溝通之際,也必須彼 此協調,除了讓成員掌握各項訊息外,更要讓他們深入了解,如此,更能基於共同價值觀與目標作出承諾,激發達成目標的熱情與責任感。

領導人必須充分掌握激勵團隊的三大驅動力:成就的需求、學習的熱情、貢獻的渴望。成功領導人所帶領的團隊,通常有目標明確、各司其職、各負其責、參與感強烈、相互傾聽、凝聚力強、溝通無礙、團結互助、彼此認同等特質。

對抗慣性 領導主任務

處在巨變時代,企業的核心競爭力必須與時俱進,因而帶領組織創新與變革,進而主導變化,也是領導人的重要任務。

有句話說:「想改變生命中的任何事,可藉由思想來轉換頻率。」巴菲特曾有感而發地說:「如果在擊敗敵人之前,先將自己擊敗,就有更強的力量來參與競爭。懂得放棄的人,已經握住一把創新的鑰匙。」

慣性是成功最大的夢魘,對抗慣性,進行企業自我改造,是領導人不能忽視的課題。也許是在原有的基礎架構上建立新的商業模式,也可能是全盤的組織重整,最終 的目標都是取得下一波競爭的最大優勢。離開舒適區不易,放棄現有的,比創造新的更不易,但這是領導人智慧與勇氣的選擇,是基於戰略的價值判斷,是以退為 進,以攻為守的策略抉擇,也是創新的開始。

不滿現況 不被潮流淹沒

不滿足於現狀,不斷地變革,就不會被潮流或競爭者所追趕,甚至淹沒,英特爾、IBM、HP、奇異、摩托羅拉等成功企業的例子,都可以看出他們藉由計畫性的放棄與創新,爭取研發與市場戰略的制高點。

身為現代企業領導人,除了擁有全球化的視野、設定宏大的目標、具備駕馭複雜狀況的能力,以及展現團隊合作的執行力與領導力,還得保持靈活與動態思維來對抗 慣性,持續在組織文化中植入創新因子。因為領導者的作為,永遠不只是個人的事,企業將因他的一言一行而改變,領頭雁將決定整體雁群的方向與速度,以及能否 快速而安全地抵達目的地。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2008/10/26 經濟日報】

經濟書坊》訂做你的工作舞台

訂做你的工作舞台──人才派遣也能闖出一片天,作者:104人才派遣中心作者群,出版:麥格羅.希爾

對企業而言,勞動派遣能有效降低人事成本並增加人力運用的彈性;對勞動者而言,勞動派遣能增加勞動者工作選擇的彈性,以及培養個人的核心競爭能力。所以,勞動派遣儼然蔚為趨勢。

對於要派企業與派遣公司而言,「如何選對派遣人才」是派遣效用的決定因素,本書以職能選才的概念,為派遣員工選才實務指出值得嘗試的方向;而對派遣員工而 言,「派遣能帶給我什麼?找派遣工作應注意什麼?」則是影響其工作態度與表現的主要原因。透過個案分享,求職者可以瞭解如何利用派遣機會,找到正職工作或 進入大企業,並且學習如何保障自身的權益。

全球就業環境與勞動人力的快速變遷,使得職場生態丕變,勞動派遣已漸成常態。對於企業經營者與勞動者來說,這都是新的挑戰,彼此也都需要學習與適應。

【2008/10/26 經濟日報】

經濟書坊》傅利曼的選擇

傅利曼的選擇──從自由主義經濟學者到公共知識分子,作者:藍尼‧艾伯斯坦(Lanny Ebenstein),出版:財信

米爾頓.傅利曼—20世紀最具影響力的經濟學家、美國自由意志主義的重要知識鬥士,他對現代經濟理論貢獻良多,畢生高舉「減少政府干預」與「鼓吹個人自由」兩大主張。本書追溯傅利曼不平凡的一生,讓讀者進一步理解他在當代政治經濟環境中的真正重要性。

傅利曼出身猶太移民家庭,從小聰穎過人,抱負不凡。美國經濟大蕭條時期,於困苦生活中勉力取得大學學位。之後赴芝加哥大學深造,遇見未來的妻子與合作夥伴羅絲,認識了許多經濟學家和抱持不同觀點的知識分子,這些人都是著名的芝加哥經濟學派創始成員。

本書細述傅利曼的知識發展歷程,何以放棄自由左派,成為自由主義與自由放任經濟政策的熱情辯護者──從自由主義經濟學者到公共知識分子──在尼克森與雷根 總統執政時期擔任顧問,為《新聞周刊》撰寫專欄,以及最為世人熟習的著作《選擇的自由》。書中亦探討傅利曼生涯中較具爭議的層面,包括高調訪問智利和中 國,以及1976年獲得諾貝爾獎,從而引發軒然大波。

本書不僅是傅利曼的生平故事,也是一部現代知識史。作者艾伯斯坦是自由意志主義的資深學者,翔實檢視傅利曼的熱情倡議,以及知識分子的廉正情操。或許,最重要的是,本書清楚揭露了傅利曼深刻的人道主義觀點,以及他的努力如何持續改善人類命運。

【2008/10/26 經濟日報】

經濟書坊》全球智匯

全球智匯──結合網絡的多元創新模式,作者:南畢山(Satish Nambisan),出版:培生

創新是當今顯學,各行各業企業決策者都深知產品與服務不斷創新,是公司永續經營之道;政府各級單位首長積極籌畫創新服務,以因應民眾殷切的需求;在學術與研究機構中,教授與研究員繼續埋首於專業領域的突破。

然而,創新仍然是依循過去傳統模式,完全仰賴企業內部的研發單位、政府的顧問小組,或是學校的實驗室嗎?作者以他們對產業長期深入的觀察以及對企業實務案 例的生動描述,很清晰的傳達一個重要的訊息──善用廣大群眾智慧的時代已經來臨,創新應該從內造模式走向開放,從精英專屬走向集體貢獻。

「以網絡為中心的創新」是貫穿本書的主題。作者提到,近年網際網路的興起是實現全球智囊的關鍵基礎建設,也以維基百科為例說明集結全球網際網路上眾人智慧的驚人成就。

然而「以網絡為中心的創新」, 實際上是探討一個企業如何與外部的關係組織──例如客戶、商業夥伴、上下游供應商、社群等等建構最佳的互動關係來進行集體創新,是一個在企業策略面與文化面上更深層、更發人省思的重要課題。

創新是知易行難的。那一個企業不想創新?但是如何去做?作者不但提出善用集體智慧進行創新的主張,並且條理清晰的勾勒出一個如何發展創新的藍圖。這個藍圖以「創新空間」與「網絡領導結構」兩個主軸發展出四個可執行的創新模式。

讀者可以透過這個簡單明瞭的藍圖,判斷自己的企業最適合那些創新模式,進而忖思在組織架構與資源投入上必須做那些準備與規畫。無論你是公司的執行長、營運 策略長,或是主管創新的經理人,我相信這應該是一個非常有意義而且有趣的自我檢視,也是將這本書發揮最大效益的必要功課。(作者是台灣微軟總經理,本文為 推薦序)

【2008/10/26 經濟日報】