2008年9月6日 星期六

蔣勳:父為子隱、子為父隱與家族共犯


【聯合報╱蔣勳】

小學時隨父母讀論語,讀到子路篇第十三章一段故事,心裡充滿疑惑。這一段故事是很多人都熟悉的。

葉公語孔子曰:「吾黨有直躬者,其父攘羊,而子證之。」孔子曰:「吾黨之直者異於是:父為子隱,子為父隱,直在其中矣。」———《論語.子路》

大意是葉公告訴孔子,在他們鄉里,一個父親偷了鄰居的羊,兒子站出來舉證父親犯法。葉公讚美這行為表現了正直。孔子聽了,不以為然,他說:父為子隱,子為父隱,直在其中。

孔子與葉公的辯論

小時候單純,讀完這一段,看著監督我背誦論語的父親,心裡有一股衝擊,我在問自己:如果我的父親偷了別人的東西,我會站出來舉證嗎?

論語子路篇這一段故事隨著我長大,不同的年齡,不同的經歷,常常有不同的領悟。

青少年時對社會的不公不義有直接的憤怒,也比較容易接受葉公的想法,父親違法,兒子就應該站出來舉證。因此,對孔子的「父為子隱,子為父隱」的辯護有很多疑惑。

我的父親一生是奉公守法的公務員,他的基層職位也沒有太多舞弊違法的機會吧,我在法律與親情之間的矛盾衝突,因此也沒有具體在現實中驗證的機會。

沒有經過現實驗證的「道德」一直是我認為不夠堅固的,我的心裡仍存在著惶惑緊張,孔子與葉公的論辯也始終在我心中,彷彿是我成長中最好的「公民」功課。

法律與親情的衝突

看到新聞上公布官員在世界各地有隱密帳戶,即使事證歷歷,他的家人———父母、夫妻、兄弟、兒女、女婿、媳婦、親家公婆,乃至於家庭醫生,帳房、隨扈 ———一個龐大的「家族」體系都跳出來為這個官員辯護,這時,我的「公民」功課又來了,我仍然在問我自己:如果那個人是我的父親,我會怎麼辦?我會站出來 舉證嗎?或是我應該「父為子隱,子為父隱」?

我應該贊同葉公嗎?還是贊同孔子?

孔子處在一個「君不君,臣不臣;父不父,子不子」的亂世,葉公讚美的「兒子告發父親」「父親告發兒子」的唯法律是問的社會當然不會是孔子的終極理想世界。 我在想,或許「隱」在此處不是「隱瞞」「隱匿」「隱蔽」,有沒有可能是「隱惡揚善」的「隱」?做為一位偉大的哲學家,孔子的思慮或許有對人性更寬闊周到的 悲憫吧。

但是無可否認,兩千年來,無論是不是孔子的初衷,「父為子隱,子為父隱」已經成為受儒學體系影響整個華人世界牽扯糾葛的社會結構中盤根錯節的負面力量。

家族分贓 自我墮落

「父為子隱,子為父隱」也墮落成以家族為相互隱蔽營私的龐大集團的藉口,牟取利益,分贓利益,相互庇護,「家族」結「黨」營私,法治「公民」獨立存在的自我意識與自我價值蕩然無存。

「紅樓夢」四大家族「一榮俱榮,一衰俱衰」,說的是三百年前的事實,孔宋蔣陳四大家族在近代中國政商關係上再次重演舊戲。到了今天,廿一世紀的台灣,「家族」的糾纏瓜葛仍然在政商高層擺脫不掉傳統惡業,面對「父為子隱,子為父隱」的議題,我們應該還有做不完功課。

我們有可能在力量龐大如惡魔的家族中看到一兩位自覺自己生命價值的「個人」嗎?特別是年輕對自己生命還有最後一點理想的、不願隨波逐流、不願墮落的家族中的清新的聲音?

騎著自己買的單車不能比開父母關係得來的積架名車更有自我認定的生命價值嗎?

父母違法找你做「人頭」時不能拒絕這樣的墮落生命形式嗎?

找到自我生命的價值,不依賴父母,這會是對台灣社會青年過度的夢想嗎?(本文作者為聯合文學社長)

【2008/09/06 聯合報】

2008年9月5日 星期五

星光三班要揚長避短

鄒景平/資訊科技專欄作者

 雖然「星光大道」這個節目已經紅過一陣子了,但只有星光三班,我是從初賽開始觀看的,從百強的甄選到進入十強賽,愈看才愈發現這個節目的價值與教育意義,尤其在歌手選歌策略及面對失敗上,給了我們很多參照和思考的點子。

 第三屆的星光大道和前兩屆不同的地方,在於參賽者來自全球,有美國與東南亞的選手,觀眾可以約略看到不同地區成長的孩子的差異,另外是觀眾的心理也開始有了轉變,大家不再那麼注重誰是第一名了,因為即使不是第一名,只要有才華,就會有人賞識,也有很多表演的機會,就像第二屆的五強,如梁文音、葉瑋庭、黃美貞等,都獲得很好的發展機會。

 比賽只是一個過程,勝敗乃兵家常事,但要健康的接受失敗,對年輕孩子是個考驗,尤其是大家已經建立了友誼,無論誰離開,都會感到不捨。這次在十強賽中被淘汰的李伯恩,是個非常快樂、開朗有創意的孩子,他做了一個很好的面對失敗的示範。

 首先,他很理性的面對這個結果,他認為失敗區的四人中,大概是自己最能以健康的態度接納失敗,他的父母也都快快樂樂的上台擁抱兒子,絲毫沒有憤慨與不平,李爸爸上台說的第一句話:「這個結果是很公平的。」更讓主持人感動得落淚。最妙的是,李伯恩還趁機對自己喜歡的對象表白,也獲得對方的應許,化悲傷場面為另一個浪漫歡樂的高潮,他這種坦然、機智、幽默面對失敗的態度,真可說是年輕人的好榜樣,而裁判黃韻玲也馬上邀約他成為工作夥伴。更顯出「失敗」沒有那麼可怕了!

 李伯恩的創意、才華和努力,大家都看得見,是創作型的人才,但人有所長,就有所短,他的歌喉並不是那麼出色,以致在歌曲演唱競賽中出局。雖然他在部落格中曾強烈表達自己想進入的十強的企圖心,但落選了,也就瀟灑以對,他還在部落格寫了「 我自己敗部復活 熱血!!!」的文章,對網友預告六月份將舉辦第一場雙人組演唱會!落選的衝擊,對他而言,已降至最低!

 很多參賽者因為裁判的提示,而特別努力去達成裁判的期望,也就是花了很多力量去改善缺點,選了不適合自己的歌來唱,希望搏取裁判好評。結果是缺點改進有限,但原先的長處卻被掩沒了,這就是過於重視他人批評的陷阱。

 一個人最重要的,是要有自知之明,不要逞強,不要被他人唬得團團轉,只有自己最瞭解自己,要善用自己的長處,強化自己的長處,找出適合自己演唱的歌曲,把長處發揮得淋漓盡致,而不是暴露自己的缺點,冒險挑戰自己不擅長的音域!

 冷靜看星光大道小朋友的表演,其實可以體悟許多人生道理。我們要掌握自己的長處與短處,致力於「揚長避短」,而非忽略自己的長處,刻意去改善自己的缺點,反而喪失自己原先的特色。80/20原則,其實在這也適用,那就是把80%的時間用於提昇自己的優點,而用20%的時間改進缺點。

 我看到很多被連續打入失敗區五次的參賽者,都對主持人承認喪失了自信,患得患失,無法像從前一樣自在的唱歌,可見年輕人常常靠外在的評價建立自信,一遇挫折,就大受打擊,因此父母師長一方面要盡量避免對子弟做出負面批評,另一方面要引導晚輩建立由內而外的自信,讓孩子知道:「我相信自己,是因為我對自己的瞭解與接納,我知道自己的能力在哪裡,我為達成目標而進行有計劃、有系統的學習,逐步建立由內而外的自信,而非靠外在的分數、喝采或名次來建立自信!」

 看電視,雖然是娛樂,但也能從中體悟許多人生真理,我們參加比賽,並不需要硬碰硬,要能巧妙的揚長避短,並從基本功的不斷練習中建立起真正的自信!

逆境才是真正學習成長的機會

張澱文/財經議題作家

 順境的人生人人會走,只是速度快慢而已;人一定要學著走逆境,而且愈年輕愈好,因為逆境才是真正學習成長的機會。

 When things are going your way, the sky is the limit. However, when the going gets tough, that's when the real challenges and learning emerge. Moreover, the younger you are when confronted with challenges, the faster you'll mature.

 郭台銘在創業的七年之後開始和美國人做生意,這時他才比較出原來台灣中小企業的老闆其實是「三頭六臂」,什麼都要會。

 三十年前台灣的時空背景,是「大企業做內銷,小企業做外銷」的環境,所謂「大企業做內銷」,是指許多財團都壟斷了國內市場,反而是資源很少的中小企業必須要能發展出「往外發展」的能力,才能生存。

 郭台銘就舉例,就電子產品市場來說,當時台灣電子零件市場規模不大,中小企業只能往海外找機會,而不管是透過第三者的間接外銷,或是直接外銷,所要觸及的國際貿易資訊及涉外事務流程相當繁多。

 再者,如果公司要購買外國先進設備,也必須和國外單位聯絡,再加上當時外匯也還有管制,進出口業務也需要國貿局核准,中小企業主也要非常了解政府的相關規定。

 「要當一個台灣中小企業老闆和幹部,就得有吸收最新資訊和處理事務的能力。」郭台銘到了美國之後,也比較了台灣和美國中小企業的不同,他發現美國的中小企業就不太需要熟悉國際船運、資金流、貿易法令的規定。

 那時的郭台銘,除了要看工廠、跑業務之外,也同時要精通財經金融等外在環境知識,忙得焦頭爛額;他開始問自己,如果只是要賺錢,需要這麼辛苦嗎?

 「所有營運工作,不因為我們公司規模小就能簡化,反而因為我們規模小,事情就特別繁多!」郭台銘回憶,創業本來就是一條比較難的路,郭台銘雖然早就知道這一點,但是出乎他意料的是,中小企業如果還想要繼續成長,更是難上加難。不過,郭台銘也很感謝這一段經歷,讓他日後遇見困難時,會想起當年更差的條件之下還是一路走來,也給了他更多學習的機會。

 曾有客戶要求鴻海在四個月內,從產品設計到完成量產,面對這種情形,郭台銘會親自換上廠長制服,走進工廠生產線,掌握生產的每一個環節,整整一個星期只睡三小時。

 儘管郭台銘強調CEO的角色是做好「選擇」、「判斷」和「決策」,但他認為領導人一定要以身作則,只要是還沒有克服困難,他半夜一定在場,和員工在一起。

 雖然滿口「語錄」、「三條」,但他絕對是個執行家。先扶正,再放手,是郭台銘要求幹部的做法。但是當事業做到這麼大,還要親自下到第一線打仗,營收上兆台幣的CEO還是會去管產品螺絲鎖得緊不緊,郭台銘所付出的成本效益顯然更高。也或許,他這麼做是為了在關鍵時刻,重新再鎖緊鴻海這個「製造大機器」運轉的螺絲釘。而他多年來是為了理想和興趣做事,永不倦怠,甚至還把工作當成一種「享受」。(本文摘自《解碼郭台銘語錄》,天下文化出版)

二十一世紀科技對文明的影響

溫世仁/英業達股份有限公司副董事長

編按:本篇為已故英業達集團副董事長的大作,其生前跟全球趨勢大師托福勒(Alvin Toffler)學習未來學,其觀點到現在仍具有前瞻與洞見,如何看得遠?抓得住科技潮流?值得企業經營者思考,故特地在2008年的第一天刊出其文,以便利讀者溫故知新。

 對人類有重大影響的四大科技是:半導體、電腦、通訊與網路以及生物科技,這些已經是現代最重要的科技,它們的重要性和影響力最少將持續十年、二十年,當這些科技大量在我們日常的生活中使用,對我們的生活將有什麼樣的影響?

 預測四大科技對二十一世紀的生活有多大影響?這問題若給我半年時間什麼事都不做,大概可想出幾千種來,但我以下只舉比較明顯的十大影響與大家共享。

一、不再失散

 記得在台灣開放對中國大陸探親不久後,有位老兵帶了兩瓶醬油跟著一個團隊到大陸探親,當時有人跟他講:「老伯伯,大陸沒有那麼落後,醬油多得很,還有一些台商到那邊製造,品質好得不得了,你不用那麼辛苦從台灣提過去。」那位老兵對「忠告」充耳不聞,還是提著醬油上路,他說:「四十年前,我還是一個十幾歲的小孩,有天媽媽叫我上街買醬油,那時候兵荒馬亂,結果在半路上被國民黨抓去當兵,一路晃盪到台灣。晃眼四十年過去了,我終於把醬油買回來,要去看我老母親了!」

 因為政治分離而造成人倫失散的悲劇故事,在我們的四周隨處可聞。過去有人開玩笑說,如果兩岸再打一次仗,可憐在大陸的台商或許要過四十年後,會提著電腦回家來。但是在科技發達的現在,如此苦澀的悲劇將不會再發生。因為有手機,每個人都可以很容易找到對方,這種生離死別的事情,永遠不再發生。老式電影裡面追一個人到車站,火車一開,從此生離死別的情節,不會再有,打手機就可以了。

 台灣二千三百萬人有二千多萬支手機,手機像手錶一樣普及,人跟人根本不會再失散。我們現在使用手機只考慮到方便性,沒有想到它對我們生活事實上已產生很大的影響,讓人們不再失散。甚至到2002年,還可以從手機上看到對方的樣子。

二、無所不知,無所不往

 先談「無所不知」。網路科技的特性就是讓人在任何時間與地方,可以拿到需要的資訊。任何人有任何問題,只要用電腦,甚至手機連到網路資料庫中,就可以去找答案;不然上網路問一問,也會有很多人來告訴我們答案;若是沒有人會回答,這個問題就送到公眾網站去,由專家或更聰明的人來回答,答案若滿意,就納入社會的知識庫中,如此社會的知識不斷累積,未來的人就會無所不知,無所不曉。

 我記得有回我在一個場合裡,演講(教育的未來與科技發展)時提到「知識網路」的問題,我說:「未來的人遇到問題,只要拿起手機連上網,手機就是下一代的電腦,網路馬上會告訴你答案。如果沒有答案,問題就會跑到公眾網路去張貼,有些人會回答你,就變成社會知識庫的一部份,整個社會的知識是共同擁有,且不斷累積,這是所謂無所不知。」

 當時就有人問:「照你這麼講,那我們讀書做什麼呢?讀書有什麼用?」我的回答是:「本來就不需要讀書,二十世紀讀的書,在二十一世紀是沒有用的。就好像農業時代讀的四書、五經,在工業時代沒有大用的道理是一樣的。」我不是在說笑話,可以隨時查到的資料,其實是不需要花那麼多時間去讀或背它。

 二十一世紀真正需要隨身攜帶的,只有兩項知識:第一、語言的能力---與人溝通,見到老外才能通;第二、判斷的能力---判斷事情真偽,決定某件事該不該做。其他的,電腦與網路已經讓人無所不知,所以我們不必花力氣去學習了。

 再來,什麼是無所不往?未來幾年內,所有的電腦都會被裝上數位照相機(Digital Camera),以後只要打開照相機,透過電腦網路就可以看到與你連線的對方,這個就是無所不往;我們可以透過網路逛全世界的百貨公司,不必買機票就能在台北買巴黎百貨公司的西服;透過網路,我們也可以造訪地球上任何一個地方的風景區,還可以挑個導遊帶你到處看看。

三、遠距服務

 有一次我應邀出席菲律賓的國宴,當時宴會的主人羅慕斯總統憂心忡忡地說:「金融風暴這麼嚴重,到國外去工作的菲傭都被送回來了,再加上國內原有的失業,這可不得了!」他話才說完,我立刻站起來說話:「總統先生,我有個方法,可以讓貴國馬上解決這個問題。」

 他聽了非常驚訝,因為,第一,那天上座的有好多大官跟各國貴賓,我只是敬陪末座的不重要人物,居然敢起來講話;第二是,我語出驚人,竟敢說這樣嚴重的問題有立即解決的辦法?但羅慕斯不以為意,他說:「你說說看,你有什麼辦法?」我說:「菲律賓人很勤快,英文又好,很多人喜歡找菲傭,因為可以同時教小孩英文。要解決貴國失業問題?很簡單,弄個網站,讓菲律賓人上網教其他國家的人英語,或是當美國接線生,不就可以為很多人找到工作了嗎!」

 我敢這樣講,是有根據的,事實上,近兩年來,美國「800」開頭的免費電話,都是遠距服務,直接連到菲律賓、印度等講英語的國家,由當地服務人員接聽,提供了許多外國的「外國人」工作機會。

 最近我在東京看到一個電視報導,有個病人在手術房裡做胃部開刀手術,旁邊圍了一大堆人觀摩開刀。原來這個手術是由遠方的一個醫生透過電腦在螢幕上操刀,訊號傳到病房裡,再由電腦執行對病人開刀。若像開刀這麼精密的事情,都可以遠距服務,其他的像秘書服務、英語教學等絕對可以在地球的任何一個角落提供服務。也就是說服務人員在一個國家可以對另一個國家提供服務,任何一個人都可能透過網路,不必出國卻可以在另外一個國家的公司上班,這都是沒有問題的。

 遠距服務會變成將來服務業的主流,以後會失業的人將不是因為懶惰或是愚笨,而是不肯學習新東西,否則網路上有無限多遠距服務的工作機會,一直都會在那兒等著人來從事。

四、隨身智能

 電腦越做越小,就越容易攜帶。現在人們只要有台手提電腦,就可以擁有很多資訊,也可以儲存很多資料,把智能都放在電腦裡。而將來手機會成為下一代的電腦,更容易攜帶和使用,就成了隨身的智能,也就是「口袋裡的電腦與通訊」(Pocket C&C)。

 手機不只是用來打電話,同時用來記電話號碼,及提供很多其他的服務。碰到什麼問題,就按幾個鍵,問一問手機就可以得到答案,也就是把個人的隨身智能提高了。像「850保護您」專案一樣,晚歸的婦女若要乘坐計程車,只要在電話上打「850」的號碼,然後依照指示,便可叫到車子,而在此同時,這個叫車記錄也已經輸入到治安單位,隨時可以追查。這就是隨身智能!有台手提電腦辭典就可以查任何單字;有個傳訊機,就可以隨時知道股票消息。隨身的產品提高了我們在二十一世紀的智能。

 今天的人一定要學會使用隨身智能的工具,像手提電腦、大哥大等,如果不使用這些工具,就像警察不使用手槍,還使用木棍一樣,是沒有競爭力的,這是進入二十一世紀的基本配備。

五、多媒體溝通

 「多媒體溝通」是個重要趨勢,它可以使溝通更順暢、完整。

 以演講為例,過去的演講都是照本宣科,大家只能用聽的,因為只有用「聲音」一種媒體來溝通。後來有了投影機,就可以透過文字與聲音來溝通。而現在多媒體工具越來越普遍地被運用,大家參加多媒體演講會,聲光效果更加強,對主題的了解也就更深入。就個人而言,隨身智能工具若配備齊全,也能跟別人用多種媒體溝通,這樣溝通的深度與接受度當然更高了。

六、壽命延長

 工業時代的生活不像農業時代那麼辛苦,網路時代的生活就更舒服了,因為不必到處奔波,透過網路可以去很多地方,辦很多事情。而也正因如此,人們的身體保養較好,加上生物科技的發展,大家不用太驚訝!未來的人類都有可能活到一百二十歲。

 最近我在美國和幾位醫生聊天時談到一個話題:二十一世紀的人類可以活到幾歲?有的醫生說,等基因密碼全部解開,心臟壞掉就換心臟,腎臟壞了換腎臟,除了腦死外,其他狀況都不會死掉,活到二百歲沒有問題。當然有很多不同的意見與看法,但大體上大家都認同的合理歲數是:二十一世紀人類平均壽命是一百二十歲。

 1900年人類的平均壽命只有32歲,後來醫學越來越發達,嬰孩死亡率降低,人類平均壽命就越來越高了,經過還不到一百年,我們的壽命增加了一倍,目前人類的平均壽命已經到六十多歲了,所以在本世紀的前半,人類就可以活到一百二十歲,那也不是不可能的,現在的生物科技太發達了。

 大家想想,如果人類都活到一百二十歲,那麼社會將變成怎樣呢?糧食的問題如何克服?醫療設備又是如何呢?生活方式都會有所改變,不管每個人是不是都能活到一百二十歲,如果大多數人都活到九十歲以上,事實上,這個社會就已變的和現在截然不同了。

七、新行為極限

 兩三年前有一種治療男性性功能的藥物出現,所謂的藍色小丸子---「威而剛」。很多人提到這個藥,都覺得不好意思,或笑的很曖昧,當然我們都知道這些人心裡在想什麼。但從這件事情我看到一個不一樣的角度,那就是它讓人類超越了行為的極限。威而剛讓一些已經沒有性能力的人「重振雄風」,提供新的行為極限,也就是把人類的性行為能力跟年齡提高了。

 有一次我看到一位電視台的女記者訪問一對六、七十歲的老夫婦,這位記者問:「老伯伯,你有沒有吃威而剛?」老先生回答說:「有啊!」記者接著問老伯伯的太太:「這位太太,您感覺如何?」太太笑咪咪地說:「很好!很好!」這就是新行為極限,不管是生理上,或是心理上的。

 任何一隻螞蟻都可以舉起比它身體重二十八倍的食物,但普通人類大概連一倍都舉不太起來,這顯然沒有發揮人類體力的潛能。把一隻貓從二樓往下丟,它絕對不會摔死;但把一個人從二樓丟下去,大部分至少重傷。很有趣的,照理來講,以貓腳的面積與身體的比例來看,它應該比人還容易摔死。人的手掌、腳掌跟身體的比例,比貓的腳掌跟身體的比例還好,但是貓具有「摔不死」的本能反應,人類應該也有,只不過這樣的行為極限尚未被開發出來。

 新的行為極限在新的科技裡,將會被陸續開發出來。透過基因科技發展出來的藥物,可讓人進行新的行為,人類能夠突破性行為的極限,也可能有辦法突破其他的極限。可以長高一點、可以苗條一點、可以長漂亮一點,也可以力氣變大一點。過去不能做到的,將來可能可以做得到,超過我們行為的極限,這都是拜科技之賜。

八、新經驗

 在未來的網路裡,我們可以無所不至,無所不往。透過網路,我們隨時隨地可以去拜訪非洲的土著,拜訪南美某一家庭,我們甚至可以進入從來沒有想像過的空間裡去做遊戲,這種經驗是過去所沒有的。新的科技將提供人們很多新的經驗。

 新科技讓我們不斷的旅行,但不論在世界哪一個角落,還是同樣可以了解公司的動態。再過兩年,當每台電腦都裝上照相機的時候,不管你在世界上哪個角落,都可看到另一個和你連線的公司同仁。不管你移動到哪裡,都可以得到同樣的訊息,同樣的工作效率,如此你就可以選擇自己想要的的生活方式。

 有人一年到頭三百多天帶著電腦與手機在外頭旅行,所有的業務照辦,業餘還從事寫作,石滋宜博士稱這種人為「終身旅行者」。事實上,這種經驗在過去是不可能的,當網路科技還不發達時,老闆一出國,公事沒人辦,半年後回來,公司可能都倒了。「遠距管理」這種事情在過去是行不通的,但今天透過新的科技就會變為可能。

 有一位在大陸的台商問我:「溫先生,你整年都在外頭跑,那公司誰在管理?」我說:「我管給你看。」我馬上借了他的電話收發E-MAIL,我在全世界有二十四個公司:今天西安公司哪個人遲到,哪個人出去辦事,或請假,都清清楚楚顯示在電腦螢幕上。這就是新的經驗,過去人想像不到,也辦不到的。

九、新生活方式

 我經常旅行,過去八年我一直在實驗一種新的生活方式,就是人不一定要固定住在某個地方,可以不斷移動,而且可以生活的很好。

 1998年三月時我到日本參加SAP研討會,我的好友Alvin Toffler博士應邀演講。他講完後,我們坐下來聊天,他說:「你看東京這麼繁華,人這麼多,我今年已經七十歲了,但在我有生之年,我會看到一個人去樓空的東京。」當時很多人都覺得他的說法不可思議,但仔細想想,還是有它的脈絡與道理的。

 未來的科技讓我們在任何地方都可以取得資訊,不一定每一個人都要像我一樣到處旅行,可以住在有山有水的地方接收更多更新的資訊,如此房地產的價格會大幅下滑,沒有人會要住在鋼筋水泥的都市叢林裡。而人們拜新科技之賜,可以住在山明水秀,鳥語花香的地方工作,選擇過自己喜歡的生活方式。

十、新價值觀及新社會規範

 在即將來臨的社會裡,我們會碰到最大的問題就是新的價值觀跟新的社會規範不斷出現。

 價值觀是人對一件事情的看法。有次我看到一位母親在責備她的孩子:「你天天打電動玩具,不跟別人講話,你以後人際關係會很差。」這位母親以過去的價值觀來看待孩子,不過在未來的世界裡,人際關係可能沒有那麼重要。過去的世代要集中在一起上課、工作,做很多事情,人際關係非常重要,甚至比能力還重要。但是這種時代可能會過去,在新的網路時代裡,孩子不是高中畢業或是大學畢業才進入社會,他六歲上網時就已經「進入社會」了,他「人際關係」可能不好,但可能他的「網際關係」可就好的很,他已經開始建立自己的想法、思考方式,這就是新的價值觀。

 新的生活方式會產生新的價值觀,也需要新的社會規範來約束。記得我們小時候偷看黃色書刊是會被學校記大過,被押到操場「遊街示眾」的,但今天小孩上網路隨時可看到一些香豔刺激的資料,但誰也管不到。在不匱乏自由的世界裡,人類可能選擇更多墮落的事情,但這絕對是不好的。面對二十一世紀許許多多的新科技,這麼多生活的轉變,我們會出現新的價值觀,同時也必須建立新的社會規範。

 不久前,我接受香港亞洲週刊訪問,一位女記者問我:「現在香港年輕人,考試考不好,或是被大人規定不可打電動玩具,就跳樓自殺了!溫先生你覺得這是什麼現象?」我就問這位小姐:「假設今天你一早起床,你母親就要求你綁三寸金蓮的小腳,你跳不跳樓?」她說:「會啊!我也會跳樓。」對呀!我們一直用舊的規範來要求新新人類,那當然沒有辦法讓他們接受,所以新時代除了建立新的價值觀外,還需要建立新的社會規範才能合理運作。

 科技對我們生活產生的影響,提供很多方便,超越很多生命的極限,同時改變人們對事物的看法,如果沒有建立新的社會規範,未來的世界不會是完全好的,這是需要我們一起努力的。

路遙知馬力,逆風練勁旅

張殿文/數位時代副總編輯

 One judges the endurance of a horse by assessing its performance over a long journey. The most skilled sailor is forged by the strongest headwinds.

 「空機殼是一個被別人看不起的行業。別人不看好的東西,我們都把它做大了!」郭台銘在談及連接器及機構兩項業務時,相當自豪地表示。

 連接器和機構兩項產品不像電腦中的記憶體晶片組、或組裝產品單價這麼高,兩者加起來,約只占整部電腦的成本不到十分之一,但也是電腦不可或缺的零組件。

 就像螞蟻雄兵一般,1999年開始,鴻海用鋼量竟比台灣汽車業還要高!這些在許多電腦廠商眼中看似無關緊要的業務,鴻海不但把它們做大了,而且又產生出新的競爭力。

 如今因為電腦速度愈來愈快,體積又愈來愈小、散熱愈來愈重要,連接器角色也會愈來愈重要,像光轉為電的高速連接器GBIC等。前德州儀器亞洲區總裁程天縱便指出:「真正的策略家不但能夠勝出策略,甚至進一步改變了遊戲規則。」

 台灣另一家電腦大廠精英集團就曾嫌鴻海的連接器還是太貴,於是只向鴻海購買和機構體有關的連接器,自己則成立了一家連接器公司「欽騰精密」。

 但是成立不到半年,精英就發現自己「欽騰」的連接器成本不夠低、又賣得不好,與其虧錢營運,不如找鴻海幫忙,條件是精英未來的連接器訂單全部交給鴻海供應,但鴻海必須提升欽騰的技術、改善品質。

 於是鴻海又透過旗下的鴻揚創投,以400萬美元取得欽騰50%的股權。一直到1998年時,精英每年達1,000萬片的主機板連接器,都是向鴻海購買。像當時Socket7架構的連接器,鴻海的全球市占率更高達70%以上,也是名副其實的「關鍵零組件」。(本文摘自《解碼郭台銘語錄》,天下文化出版)

最需要肯定的是公司裡默默賣力的無名英雄

長谷川和廣/公司能力研究所創辦人

 每年年底,Nikon-Essilor都會召集同仁舉行表揚大會。表揚的雛型是我做的,不過營運方面的事我就一概不接觸,全部由同仁自己決定要用什麼樣的方式表揚誰。

 一般公司裡,通常會以就職十週年的同仁、有亮麗成績的業務為表揚對象,但Nikon-Essilor表揚的內容卻很新鮮,他們要表揚的是不受到注意卻發揮十足創意能力的同仁。例如:在倉庫正確管理商品的管理同仁的「努力降低庫存損失獎」;在工廠管理部門腳踏實地的工作人員的「無名英雄獎」,表揚大會完全以那些默默努力工作的同仁為焦點來舉辦。

 Nikon-Essilor裡有五百位的同仁,每年的表揚人數約五十人,也就是每十個人當中就有一個人可在表揚大會中得獎。

 被表揚的人可以得到一份獎金,但對當事者來說最高興的事情莫過於「自己被大家認同」。平日這些部門的同仁們,再怎麼拚命努力工作也無法像業務員一樣將成果化成數字表現出來,但犯錯時,自己對同事造成的困擾反而很容易被放大。這種苦差事理所當然的要繼續往下做,很難有釋懷的管道。然而一旦在表揚大會裡被同事們肯定了,所有的辛苦也都值得。

 我去年在同仁那裡得到一個榮冠:「適當的判斷和好時機的指示獎」

 社長這個看似光鮮亮麗的職位,壓力卻大到會讓人胃痛,而且在精神上是個很大的負擔。所以即使是只有一小部分同仁能體諒我的辛苦,也會讓我燃起一股就算粉身碎骨也要努力讓業績轉虧為盈的鬥志。

 給予在報表上無法看見成績的同仁高度評價後,將促使他們更有動力工作。但是沒有能力的上司只會獎勵有好成績的屬下,卻忽略了默默辛苦工作的同仁,這麼一來誰都不會想做這種平淡無奇的工作。

 請積極的表揚那些在報表上看不到優劣,實際上卻努力付出的同仁們。例如:負責很多小客戶,業績雖不明顯,但是卻服務周到、深得客戶的信賴的業務員;為了大家有更乾淨工作環境,沒有接到命令而主動清潔辦公室的同仁,如果沒有這些幕後英雄的支持,公司是無法運作的。

什麼樣的知識,企業才感興趣?

許士軍

 知識乃是人類社會一個特有的創造物,也代表最有價值的文化遺產,但是從產業發展的現實觀點,人們認識到知識之重要性,並非出於所謂為了滿足好奇心的動機,而是為了創新的需要。在此所稱創新,也不是只做了某種不一樣的事,而是經由產品或經營方式的差異化創造了市場價值。由於這種價值創造的根源來自知識的直接應用,因此人們稱呼這一時代的經濟為「知識經濟」。

 如杜拉克在其鉅著《後資本主義社會》(1993)中所稱「在知識經濟中,生產力並非來自如何將資金、土地與勞力分配到工作上,而是如何將知識應用到工作上」。關鍵在於,在「知識經濟」中,知識乃是「直接應用」到工作上,不像在「工業經濟」階段中,價值創造乃經由機器設備和既有的製程和技術做為知識載具,這時所應用的,乃是已被凍結了的知識,只能算是「間接應用」。在這狀況下所生產的,乃是大量標準化的產品,益以龐大生產力的條件,最後反而落得供過於求和價值低落的下場。

 換言之,在工業經濟中,由於一企業所安裝和使用的昂貴設備和技術,反而構成知識經濟中的負擔和包袱,阻礙了它對於新的知識的採用。近年以來,許多進步的企業,將生產製造外包給亞洲國家,如台、韓和今日的大陸,而將產品開發、品牌、通路和服務這類活動留在自己公司內進行,其背後原因,即在於將後一類容許知識的「直接應用」---也就是創造價值---的機會掌握在自己手中。

 近年來,國內無論政府或業界都高唱「知識經濟」的口號,企圖將知識直接應用在組織活動上。然而,事實顯示,似乎進展有限。探究其原因,應該和我們產業結構有密切關係。

 在此所稱產業結構,並非指一般產業之水平分類,而是指一般所稱的「代工製造」(OEM)、「設計產製」(ODM)以及「自創品牌行銷」(OBM)三種經營模式而言。不同的經營模式就可能先天決定了所應用知識的範圍和內容。

 具體言之,如果一家企業所做的,屬於OEM業務性質,此時所追求的,將是降低成本、提高品質與準時交貨這類足以決定能否贏得訂單的關鍵項目。在這狀況下,企業所感興趣的,只是有助於達成這些目標的知識;至於其他知識,譬如有關消費者購買動機和行為,通路與競爭狀況等方面的知識,在他們看來,則是和自己無關的,也是用不上的知識。

 設如一家企業所承接的乃是ODM業務,此時這家廠商所要做的,已不限於依規格製造這一範圍,而需要了解顧客之使用狀況、材料使用、競爭產品之比較…這些方面的知識,尤其屬於美學工藝方面的知識,更不可少。

 設如這家企業將自己定位為品牌經營者,這時所要面對的,乃是自己做主人的所有問題:從品牌命名和設計這類作業層次問題,一直到自製或外包、定價、競爭定位、通路關係等無數的屬於策略層次的問題都必須加以考慮、分析和決策。這時自然所需要的知識範圍更廣,也更複雜。

 總之,說什麼知識可以有助於企業經營這種話,只是一個空洞的原則而已,在現實上,企業是否會真正主動尋求知識加以應用,以及應用那些知識,基本上乃取決它們是否和企業的經營模式有關,除此之外的知識,不管外人或專家強調是多麼重要,對於企業來說,是無關痛癢的,也是不感興趣的。(許士軍/台灣評鑑協會理事長)

當藝術和商業攜手並進

許士軍

 在人們心目中,藝術家是不食人間煙火的,他們所追求的,是意境,是完美;不願隨俗,不肯妥協。商人所追求的,是市場和利潤;講求供需,懂得折衷。將藝術和做生意兩件事放在一起,對於藝術,代表一種褻瀆;對於做生意,顯得曲高和寡,往往是叫好不叫座。

 然而,如今我們所看到的現實卻是,經由蘇比士拍賣場所交易藝術品,動輒百萬、千萬、甚至以億計算的價格,令人咋舌,而且藝術品投資蔚然成為一股熱潮。不過這只是指藝術品的行情,講到創作藝術品的人,也就是真正的藝術家,儘管像畢卡索在有生之年,其作品就為他帶來令人羨慕的財富,但甚多不世出的藝術家,如梵谷等,卻潦倒一生,這類藝術家是和商業是沒有什麼關係的。

 值得注意的是,如今藝術已經不只是一種作品,而是代表一種決定事物價值的要素,不管是食品、服裝、傢俱、日用品,還是個人電腦和建築,只要在其中加入某種藝術成份,立刻身價百倍。例如近年來Apple所推出的產品,包括iPod、iPhone等等,之所以獲得市場的熱愛,論者以為,並不是單靠其科技力量,而是來自這家公司擁有其他企業所缺乏的「美感資產」。引用國內知名美學大師蔣勲對於Apple產品感嘆的話,「…滑鼠摸起來,真的像是愛人的手…一開機以後那個光,真是漂亮,我把整個燈都暗掉去感受那種感覺。」有了這種不可思議的增值力量,無怪乎人們稱當前是一個「美力」時代,也是「美感經濟」成為主流的時代。

 這也說明了何以當前「設計」這一行業如此興旺,使得美國企業界爭相聘用來自像羅德島設計學院,芝加哥藝術學院以及密歇根的克藍布鲁克藝術學院的人,無非希望經由這種人才在產品中注入美的力量。

 更進一步,藝術還不是一種要素而已,它本身更發展成為一種產業, 例如電影,事實上其複雜程度已非單純的藝術品,而是結合了文學、表演,以及科技成為一種藝術產業。尤其隨著人類文化和生活水準的提升,屬於這種藝術產業的,更是日新月異不斷出現,尤其是娛樂產業,帶給人們欣賞、享受和感動,創造了龐大的商業價值。

 隨著網路化時代到來,更是靠藝術提供了所需要的內容,因而出現了所謂的「高感性事業」,也就是如迪士尼公司總裁Michael Eisner所指出由「藝術+媒體+創意」所構成的產業。在這潮流下,譬如就有一家歷史悠久,名聞遐邇的工業巨人---西屋公司---毅然結束了所有工業生產線,不再生產馬達、渦輪機之類產品,搖身一變,成為一種娛樂為主的感性事業。

 日前有機會和國內雲門舞集創辦人林懷民先生和他的舞者相聚,他們說,每一次舞蹈創作都源自某種意念或意境,然後經過無數次不斷地揣摩和嘗試,最後終於發現了某種可以在舞台上呈現的表演,讓觀眾在心靈上感染到他們所要傳達的意涵和感動,只有經由這種精心雕塑的過程所創作的,才叫做藝術。聽罷這話,不禁想到當年華特‧迪士尼在創辦他的事業時也曾說過類似的話:「我夢想,並且以自己的信念來試驗這些夢想;我也勇於冒險,努力實踐自己的想法來讓這些夢想成真」。

 從這層次說來,經營企業和藝術創作不但有神似之處,甚至可說它們來自同樣的精神源頭---人類所擁有的創造力呢!(許士軍/台灣評鑑協會理事長)

透視鏡》論馬看團隊提升

「白馬馱經事已空,斷碑殘剎見遺蹤。蕭蕭茅屋秋風起,一夜雨聲羈思濃。」這是唐代詩人張繼在安史之亂後寄宿白馬寺,見殿堂毀壞、碑斷碣裂,心有戚戚,有感而發的一個作品。

在中國宗教界,青牛被視為道教的圖騰,白馬則是佛教的標誌。青牛所以有名,乃因老子騎青牛到函谷關,被關官留住講學並著《道德經》,之後再騎著青牛出關,青牛因而成為道教的代表。

而白馬之於佛教,據說東漢明帝年間,蔡愔所取之經是由白馬馱來的,自此白馬便在中國佛教史上占有重要地位。但對一般大眾而言,最熟悉也最著名的白馬馱經,應是唐僧西天取經的故事。

吳承恩在《西遊記》第15回寫到,唐僧一行來到蛇盤山鷹愁澗,山高嶺迭,澗闊水深。突然間,一條龍竄出將唐三藏的坐騎一口吞下肚。唐僧非常著急,因為這馬 是唐太宗所賜,白馬失去,取經任務如何完成?於是,孫悟空來到澗邊,希望向龍索回白馬。雙方鬥得天昏地暗,驚動南海觀音菩薩。觀世音告訴唐僧師徒,這條龍 本是西海龍王之子,犯了死罪,因觀世音向玉帝求情,讓他在此等候取經人,給唐僧做個腳力。

孫悟空當場抱怨菩薩放縱壞人作惡,觀世音說:「你那東土來的凡馬,怎能渡過萬水千山?怎能到得了靈山佛地?須是這匹龍馬,方能去得。」說罷,喚出小龍,以 楊柳枝醮甘露,向牠身上拂了一拂,那條龍立時變成一匹與唐僧原來坐騎一模一樣的白馬。菩薩吩咐白馬:「你要好好馱送唐僧到西天取經,成功之後,就超越凡 龍,還你個金身正果。」

這無疑是個虛構的神話故事。但龍化為白馬,卻是與傳說的龍馬觀念吻合。古人說:「在天莫如龍,在地莫如馬」,或說馬是龍在地上的具體化。唐僧去西天取經, 路途遙遠,劫難重重,想要完成任務,靠他和孫悟空是不夠的。不僅自己必須不斷提升,才能帶領團隊完成任務;整個團隊也必須提升能力,這當然包括擔負馱重任 務的成員。

唐僧的白馬雖是太宗所賜,不失為寶馬,但要在西天取經的路上扮演好自己的角色,也須不斷自我提升。吳承恩便以神話傳說來提升白馬,賦予白馬龍的內涵和精神。。

經過此次外力的作用後,白馬變成白龍馬,具備更好的素質與更強的能力。之後的征途上,牠不僅漂亮達成自己的任務,而且常在關鍵時刻,幫助孫悟空等人降妖伏魔、保護唐僧。

白龍馬最後一次提升,是與唐僧師徒同登仙界,這也是唐僧取經團隊長期以來所注重的整體提升。

同樣的,不注重整體提升的團隊,很難達成目標;團隊成員的共同進步,既是團隊完成任務、達成目標的必要條件,也是團隊全員須共同追求的目標。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任)

【2008/09/05 經濟日報】

創意管理》張正勳 創意秒秒不放過

時光稍縱即逝,創意靈感也總在瞬間乍現,若沒有及時捕捉,便錯過難再。

「我的腦袋瓜兒,每分每秒都在不斷運轉著!」台灣斯沃琪瑞表副總經理張正勳,是瑞士兩大頂級名表浪琴表(Longines)和寶鉑表(Blancpain)的幕後操盤手,得常思考最新、最棒的行銷創意,才能及時搶攻市場。

為了捕捉每個創意靈感時刻,即使每天行程排滿滿,剩餘的瑣碎空檔不多,她仍善用分秒,時時刻刻讓自己的腦袋「轉一下」,努力發想創意。

每年5到9月是鐘表市場淡季,為了打破淡季魔咒,很有繪畫天分張正勳,發揮創意,近年來每年親自為浪琴表設計「台灣限量版」商品,帶動收藏熱。去年,寶鉑表首度為台灣女性量身訂做的「寶石紅中國年限量表」,也是出自她的創意。

為了不讓創意從時間縫隙中溜走,即使是和朋友小聚的片刻,只要討論到與表相關的事物,張正勳就會讓自己的腦袋瓜兒,稍微「轉一下」,「或許可試著這麼做的念頭」便會湧上心頭,下一款新的限量表款就有了雛形。

例如,有一次參加朋友的午茶聚會,一位喜愛珠寶的友人,開心秀出自己放手鍊的袋子,她邊看邊詢問朋友袋子的功能性,馬上靈機一動,若稍加改良這個袋子,或許就可轉變成手表的隨身收藏袋。

還有一次,張正勳和朋友午餐聚會,美食當前,觀察入微的她,被餐盤上飄逸的水墨數字所吸引,當下有了發想:或許可做為寶鉑設計下一款蓮花系列腕表,表盤內的時間雕工參考,便馬上買下這個餐盤。

不讓自己錯過創意靈感的每一瞬間,張正勳善用分秒時刻,掀起一次次的名表收藏熱。

【2008/09/05 經濟日報】

人才西進》創造產值 登陸領高薪

想要登陸的台灣中高階經理人日增,但他們對於薪資問題卻多所疑惑。

很多人以為,外商企業給的薪資最高,其實不然。在大陸,外商可分為三類:「老」外商──進駐大陸十幾年,除了logo看得出是外商,其實已是十足的本土企業;「新」外商──登陸時間不久,還在摸索期;「假」外商──顧名思義就是以外商名義註冊的內資公司。

外商企業的中高階經理人,離職率最高。這可歸因於許多企業指名挖角外商經理人,以及外商企業對中高階經理人薪資福利所訂的「落日條款」。

「落日條款」是指合約上的「薪資福利遞減」條款。外商企業為了搶人才,一開始會祭出優渥的條件,但會在任用合約上,說明薪資福利會逐年向下調整,合約到期前,將調整到與本土企業中高階經理人接近的水準。

所以,合約到期前,勞資雙方若談不攏續約條件,經理人就會跳槽。而且高階異動會帶動企業進行相關的組織調整,可能引發一波離職潮。

落日條款有其邏輯及必要性。企業認為,任用二、三年後,薪資應該反映員工的產值。員工進入狀況後,第二年、第三年就開始創造產值,薪資福利不應該來自於合 約的保障,而來自於他創造的績效。第三年合約保障的條件雖然縮水,但若如公司預期,創造了產值,帶動業績成長,此時企業給員工的就不是「保障的福利」,而 是針對他所創造的績效給予的「獎金」。所以,只要能夠創造企業預期的產值,就證明自己的價值,薪資福利就不會縮水。

在大陸,也有薪資先蹲後跳的現象。有位負責澳門市場開發的業務總經理,年薪近人民幣80萬元。最近,他卻被一家上市公司以年薪人民幣50萬元挖角過去,出 任華東區業務總經理。問他為何接受新職位,他答說:澳門市場業務成長有限,相對的分紅也有限;但是以他的能力,他相信自己可以在內地創造10倍、20的市 場及產值,也就是說可預期的分紅獎金也有10倍、20倍的成長。

根據我的經驗,在大陸真正可以領到高薪的經理人不外真正有實力的高階管理經營人才,有策略及產出的業務型人才, 具備特殊領域專業、高度技術性的研發人才。

根據104人力銀行中國獵才部門的薪資排行榜前十名,超過一半是陸資企業。陸資企業的老闆很敢給,他們對自己的產品及市場信心十足,非常願意把錢花在技術及人才提升上。

雖然台灣人才還不太適應陸資企業老闆,不過,一旦有機會,不要輕言放棄,因為優秀的人才不應有時間及空間的限制。我身邊有許多台灣人才在陸資企業擔任要職,他們優異的表現不僅為自己贏得尊敬,也為台灣求職者在陸資企業打開一扇門。

前進大陸坐擁高薪,你準備好了嗎?

(作者是104人力銀行中國獵才總監,alex@104china.com.tw )

【2008/09/05 經濟日報】

策略解讀》歡迎來到羅浮宮公司…

羅浮宮珍藏22幅達文西的畫作,長期以來只有學者和館員可以見到它們的盧山真面目。然而現在,你也可以,不過先決條件是:至少捐1萬美元給羅浮宮。

今年6月10日,羅浮宮把這22幅畫作從收藏室裡搬出來,在館內舉辦「羅浮宮之友」私人展。當天共有200多名貴賓受邀觀畫,其中有歐洲皇室成員,也有美國社交名媛。賓客背景形形色色,唯一的共同點是,每個人都至少捐了1萬美元給羅浮宮。

私人畫展

一晚進帳270萬美元

看完畫作之後,這些貴賓被請進羅浮宮的展覽廳用餐。他們坐在兩張長形鏡桌享用美食,身旁就是2,000年歷史的希臘和羅馬雕像。晚餐之後,慈善義賣登場,賓客們爭相競標奢華旅遊等項目。

最後,在羅浮宮前的玻璃金字塔下,館方請來1980年代紅極一時的杜蘭杜蘭樂團,開了一場小型演唱會,為這場派對畫下句點。那一晚,私人展就為羅浮宮賺進270萬美元。

無論是哪一個時間或哪一個單位所做的統計,羅浮宮往往名列全世界最多人參觀的博物館之首。坐在龍頭寶座上,羅浮宮特別為身價不凡的捐款者鋪上紅地毯,並且 允許他們在展場內大吃大喝。這在以前是連做夢都想不到的。然而,七年前上任的館長羅瑞特(Henri Loyrette),扭轉了這個情形。

羅瑞特是一名藝術史學家,之前他在巴黎另一個知名的博物館奧塞美術館擔任館長。上任後,他決定把羅浮宮企業化經營,全面改變館方保守的管理方式,讓原本仰賴政府補助的羅浮宮,不斷開拓新財源,有如一家經營得有聲有色的公司。

今年7月底,美國《商業周刊》、《時代雜誌》,不約而同以「歡迎來到羅浮宮公司」、「天啊!這是羅浮宮公司」為題,撰文討論羅浮宮的企業化之路。

企業化經營

不斷開拓新財源

首先,羅瑞特善用羅浮宮的品牌。羅浮宮的館藏原是法國國王代代相傳的珍寶,1793年,法國大革命後不久,才成為博物館。這是花了千百年時間才積累出的實力,其他博物館很難在短時間內追上。在業界執牛耳的老字號,品牌絕對是一大競爭優勢。

羅瑞特打著羅浮宮的名氣,在世界各地舉辦展覽賺錢。近幾年,法國國寶先後走出國門,在日本、澳門等地展出。羅浮宮還破天荒地和美國亞特蘭大高等藝術博物館簽了三年合約,透過該館將展覽送到西雅圖、奧克拉荷馬等其他美國城市。

其次,羅瑞特為羅浮宮進行內部總體檢。過去的羅浮宮,往往因為工作人員罷工而關門好幾周。這段期間的門票、館內禮品店和餐廳收入,全都因此停頓,有如一家店一年有好幾周的時間,拉下鐵門不做生意。

為了防範同樣的情形重演,羅瑞特決心和工會好好溝通,達成勞資雙方都能接受的協議,從可長可久的角度,解決這個長期的不定時炸彈。

除了減少可能損失,羅瑞特也力求增加營收來源。在他上任前,羅浮宮負責籌資募款的部門只有三名員工,現在已經逐漸擴張為19人,6月的私人展派對,就是他們構思的開源新方法。

其他突破慣例的做法包括,兩年前出租展場空間,提供電影「達文西密碼」實地拍攝,收費250萬美元。6月號《財星雜誌》披露,蘋果電腦進軍法國的第一家零售店,就設在羅浮宮玻璃金字塔下。這家占地200坪的二層樓店面,已經正式獲得許可,未來將是羅浮宮的一隻金雞母。

在羅瑞特的種種搶錢新做法中,最引起爭議的要算開設羅浮宮分館。羅瑞特模仿美國古根漢博物館的連鎖店概念,去年3月簽約,在阿拉伯聯合大公國首都阿布達成立分館,預計四、五年後開幕。

根據媒體報導,阿布達比為了使用羅浮宮的名字,就花了6.3億美元,之後還要花大錢借展藝術品。雖然這項合約為羅浮宮開了一個源源不絕的豐碩財源,卻遭到法國知識份子以及其他博物館館長的抗議,認為羅浮宮簡直是在出賣法國的靈魂。

不過,面對外界批評,羅瑞特7月接受美國《商業周刊》訪問時表示,羅浮宮負擔不起再靜坐不動;沒有足夠的經費資源,羅浮宮被綁手綁腳地難以做事,現有競爭優勢將會一點一滴流失。

羅浮宮的最大金主一直是法國文化部,但隨著政府預算吃緊,館方不得不自己設法籌錢。2001年羅瑞特當上館長時,羅浮宮年預算3.5億美元,其中七成以上由政府出資。現在政府一年只能提撥1.8億美元,僅占年度預算一半,羅浮宮不得不自闢財源。

擴大資源網

豐富館藏活躍品牌

羅瑞特強調,羅浮宮並非毫無限制地搶錢,仍然堅守一些不能跨越的原則。以6月的私人展為例,羅浮宮不允許晚餐進到畫作展場,只能在雕像展場舉辦,以降低損壞作品的風險。紐約大都會博物館即允許這樣的做法。

此外,今年年初,羅浮宮也因為活動太過商業化,拒絕一個義大利私人展。如果當時羅浮宮點頭,640萬美元可以輕鬆入袋。

由於羅浮宮一直設法擴大資源網,進帳及參觀人數雙雙飛速成長。現在羅浮宮預算寬裕,不斷提高採購經費,從2004年的450萬美元,大幅增加為去年的3,600萬美元。例如雕像部門花370萬美元,在紐約買下奧地利半身人像,也能在今年年底大手筆展出法國青銅器。

館藏更豐富、品牌更活躍,吸引更多觀眾上門,從2000的610萬參觀人次增加為去年的830萬人次,其中四成以上是遠道而來的遊客。

羅瑞特一邊面對批評聲浪,一邊交出可觀成績,正如同《時代雜誌》所言:「經營羅浮宮的本身,似乎就是一門不簡單的藝術。」

【2008/09/05 經濟日報】

2008年9月4日 星期四

大師輕鬆讀》人人都是兼差王

網際網路改變了一切!尤其是「網路兼差」,讓你在維持全職工作的同時,每個月還能賺取額外收入。

追根究柢,有下列幾個網路兼差的實戰方法:

˙成為專業的部落客

部落格有如一本網路日誌,可以吸引讀者定期上網閱讀,如果能夠開個大受歡迎的部落格,就會有許多直接和間接的賺錢方法。

如果握有某個熱門主題的獨特內容,部落格可能成為你塑造權威形象和知名度的絕佳方法。只要用對方法,你就可透過很多不同的方式將知名度變成財富。

部落格的另一大特點是,能夠在Google等搜尋引擎贏得很高的排名。只要更新部落格內容,搜尋引擎的搜尋結果就會很快列入這些更新的內容。因此,部落格是建立兼職收入來源的絕佳工具。

運用部落格賺錢的營運模式如下:

1.以適當利基為主題,開設並經營自己的部落格:最好是目前正熱門的主題,而且是市場所需要的。

2.找出賺取直接收入的方法和機會:這些機會可能是銷售廣告空間;納入按點閱次數計費的內容相關廣告;出租網站空間給其他的部落客;銷售商品;建置好自己的部落格再轉賣其他人;讓讀者透過你設定的推薦連結登入其他網站,藉此賺取佣金。

3.善用可以賺取間接收入的方法:包括銷售顧問服務;靠自己的專家名聲收取更高的費用;靠演講賺取收入; 把內容賣給其他網路事業體。

˙加入網路廣告聯盟

簡單來說,網路廣告聯盟就是網拍業者的仲介商。如果提供的推薦連結能夠導引網友和網拍業者做成生意,就可以從中抽取佣金。在網路上有成千上萬個加盟方案,全都是可以賺錢的方法。

加入網路廣告聯盟賺取佣金,有各種不同的計算方法:

按行為計費──引導網友瀏覽該網站,並填寫申請會員等表格,就可以獲得佣金。

按成交筆數計費──根據實際成交的交易筆數計算佣金。

按點閱次數計費──每引導一位網友進入業者的網站瀏覽,業者就會支付一定金額的佣金。

善用網路廣告聯盟的營運模式,其實相當簡單:

1.找到理想的加盟方案並徹底了解。這很容易做到,也可以利用Google搜尋出一大堆不同的加盟網。

2.網站中放上加盟業者的連結。可以在自己的網站上做點「預評」,或推薦產品。「預評」就是坦白說明自己喜歡和不喜歡某項產品的理由,這種作法可以建立信任感和可信度,也能建立郵寄名單,讓你能夠利用這份名單吸引網友回到網站,繼續和你往來。

3.鎖定重點族群衝高網站的人氣。有很多策略可以達成這個目標,例如:利用Google關鍵字廣告等按點閱次數計費的服務;在其他網路電子報上刊登廣告;撰寫文章免費供電子報發行人使用;利用其他非網路的行銷機會。

4.追蹤目前的經營狀況,並隨時加以改進。確實記錄,藉此分辨各種有效和無效的方法。只要第一個網站賺錢,就要開始去尋找第二個利基,直到擁有好幾個網站,而且每個網站都能為你每個月的現金流有所貢獻為止。

【2008/09/04 經濟日報】

成功者的失敗學》朱宗慶 成敗之間細細品味

自認一生挫折不斷的朱宗慶說,人沒那麼厲害,他很高興有宗教的力量,幫助自己度過一次次的難關。遇到困難或失敗時,他最受用的就是聖經所說的「凡事感謝」。

「成功,是上天給你的恩賜;失敗,是上天給你的磨練。」他指出,成敗都心存感謝,就不會走冤枉路。雖說讓你難過、讓你生氣的人,也應感謝他,聽起來好像很矯情,但事實是,如果學會凡事感謝,每件事都會是美麗的。

除了宗教力量外,音樂家馬水龍、雲門舞集創辦人林懷民,也是他失意時的效法對象。

在朱宗慶完成留學學業前,當時剛籌組的國立藝術學院(現在的國立臺北藝術大學)需要一位打擊樂組專任老師,首任系主任馬水龍因為許多人不約而同向他推薦 「在維也納的朱宗慶」,便親自寫信給素昧平生的朱宗慶,邀請他回國任教,並請他就近蒐集歐洲各國打擊樂教學的方式,提出五年教學計畫。

朱宗慶坦言,25歲以前,他根本不知道計畫為何物,只知道自己喜歡音樂,做事沒有什麼計畫;但馬水龍希望他提出五年教學計畫,為此他特地到歐洲各國蒐集資料,從此知道如何提擬計畫,甚至後來還提出15年推廣計畫。

馬水龍這位音樂前輩,從此成了朱宗慶孺慕的長者,時常為朱宗慶打氣鼓勵。朱宗慶說,即使在打擊樂剛嚐試打破古典、現代的界線,引起音樂界人士批評「不三不四、不中不西」時,馬水龍也鼓勵他繼續努力下去。

林懷民是朱宗慶的另一座「心靈打氣站」。在他眼裡,林懷民是「幾十年才找到的極端聰明、細膩的人」。令他印象最深刻的是,雲門30周年時,林懷民竟送了盆花給他,感謝他和雲門共同走過這些歲月。

喜歡小酌紓解壓力的朱宗慶,有次與朋友聚會,多喝了幾杯,興奮的他忍不住打電話給林懷民分享高興的心情。聽完朱宗慶哇啦哇啦的酒後心聲,林懷民在電話那一頭說:「我希望你常常高興」。

朱宗慶從林懷民身上,看到一個人追求目標時的堅持。「藝術家追求的不是名和利,如果只是名和利,那太便宜了。藝術家只想讓台灣多美一點點,這在很多人看來 可能沒什麼,但對藝術家是大事」。同為表演藝術工作者,當他心情沮喪時,林懷民常為他打氣,得意、想做很多事時,林懷民則常幫他踩煞車,讓他不因小成就而 自滿。

朱宗慶很早就當老師,對於如何透過音樂讓年輕人找回自信,相當有心得,尤其近年來大學入學分數門檻愈降愈低,他更是感觸良多。他說,學生考試分數不好,代 表的只是某部分能力不好,不該因此就被全盤否定。「只要是人,就是才。老師不應太早放棄學生;學生更不要太早放棄自己。」

他最喜歡舉朱宗慶打擊樂團副團長何鴻棋為例。何鴻棋曾經是放牛班的學生,小時候很多人看衰他,以為他這輩子「撿角」了(台語「沒用」的意思);但何鴻棋國 中時開始接觸朱宗慶打擊樂,靠著音樂找回信心與人生方向,如今早已在舞台上綻放光芒,朱宗慶形容「彷彿是從垃圾堆裡撿回來的珍寶」。

在朱宗慶打擊樂團裡,類似的孩子不少。因此,朱宗慶最想告訴年輕人,遇到挫折失敗時,態度最重要。「現在不足,不代表你以後會一直不好,關鍵是你要願意去找各種可能性」。

雖然每個人對成敗的定義不一,但朱宗慶深信:「快樂,就是人生最大的成功!」為了追求與散播音樂的快樂,他堅決走上少有前人足跡的打擊樂之路,聽見了不同的生命樂章,並從一個單純喜歡音樂的鄉下小孩,蛻變成台灣的打擊樂教父。(

【2008/09/04 經濟日報】

競爭策略》宏達電蹲足馬步 進入訂立標準之爭

Google主導的第一款手機即將誕生。Google這次要拿Gmail、搜尋、Google map 定位、導航等包裹服務,登上手機頁面,更進一步地走進我們的日常生活。這台全球眾所矚目的掌上型裝置,來自台灣宏達電。

這家只有十年歷史的公司,在歐美大廠制訂GSM、CDMA等通訊標準及規範時,創辦人卓火土、周永明等人,還在迪吉多電腦上班,根本搞不清楚複雜的數位訊號如何在空氣中傳遞,聲音怎麼從這台手機傳到那台手機。

但今年底,它將交出全球第一台Google主導的Android手機。

政治大學科技管理研究所教授李仁芳認為,宏達電能從一介通訊的門外漢,成為全球行動上網的定義者,和其累積的深度技藝有關。這種深度技藝不只來自於本身的專注修行,更因「龍交龍、鳳交鳳」的直接切磋,才得以持續精進。

積極建立核心能力

宏達電執行長周永明回想十年前,曾做了兩個讓投資人認為他「腦袋破洞」的決定,但卻也奠定了宏達電在RF通訊技術的深厚基礎。一是和德州儀器(TI)一次簽下十年技術授權合約,一是承諾購買高通(Qualcomm)所有、包括還沒有研發成功的技術。

周永明說,宏達電剛成立只有一個直接的目標:「我們要做世界最強的」。因為這個目標,初期的策略是建立核心能力,他說:「我太瞭解台灣公司了,我們不要做別人隨便就可以弄到的東西。」

1999年,宏達電已經製造出全世界第一台微軟作業系統的PDA,周永明說:「一開始是我自己有興趣,深入研究之後就發現,其實全球資源都很缺乏。但因為很困難,研究透徹之後,就會是價值高的寶藏。」

但全球標準與規範幾乎都掌握在歐美大廠手中,新進者很難搞懂其間的「眉角」,周永明找上台灣TI想談技術授權,但負責窗口不只拒絕,還對周永明說:「你知不知道做手機有多難?先去蹲馬步18個月再來吧!」

周永明在海外研討會意外結識現任高通執行長傑卡柏(Paul Jacobs),當時傑卡柏在高通技術部門負責支援日本京瓷的CDMA手機,深知從晶片到手機完成還有一段漫長的路。

搞懂技術不怕競爭

當時傑卡柏聽過宏達電做微軟PDA、讓比爾蓋茲在CES大展拿出來稱讚的故事,覺得宏達電很厲害,就主動和周永明聊天,之後他們還變成好友,周永明笑說:「Paul人很好,知道我們想做通訊又不懂,一直很熱心想要支援我們。」 

宏達電因微軟PDA一炮而紅,不只結交上傑卡柏這位朋友,更讓曾經婉拒宏達電的TI,後來找上門來。因為TI總部想要發展「行動上網(Mobile Internet)」,想找有IT背景的人合作,而宏達電PDA領域已經累積信譽,才終於牽線成功。

周永明說,通訊技術很難,但只要搞懂了,就不怕別人競爭。當時宏達電朝兩個方向進行,一是找來資質不錯的人,自己培養人才,一是找世界最好的合作廠商,向他們學習。

設立RF實驗室練兵

宏達電從1997年建立第一座RF實驗室練兵以後,1998年、1999年分別和高通、TI簽署合約,才算拿到通訊技術的入門票。因為直接簽署長約,代表 很深的合作承諾,宏達電團隊因而可以到兩家公司在法國尼斯、美國達拉斯、德國、丹麥等地的研發中心直接討教,終於搞懂一些細微的差異。

周永明說,最初的CDMA、GSM技術大概分別花了三年半時間,宏達電才有信心推出第一個產品。像是CDMA技術又難又貴,不只有很多分離式元件,而且每 個元件都會影響通訊品質,還要投資很多超貴的設備儀器。不過,他強調,因為從最難的CDMA開始做,所以後來做GSM就覺得簡單一點,「功力大增不少。」

宏達電在通訊技術蹲馬步還不只於此。周永明說,一直到2005年第一台WCDMA手機開始出貨,才覺得宏達電已經建立起完整的無線通訊技術,「現在我敢說,我們在無線通訊技術的豐富程度、穩定度、支援整合能力,可以排全世界前五名。」

他強調,「宏達電是一開始就把radio研究清楚,很多人想抄宏達電,抄了很多年,還是不行,就是因為這中間真的有很多細節。」

擴大產業影響力

韓國三星、大陸政府近年積極參與國際通訊標準制訂,就是希望趕上歐美大廠的腳步,在先期標準就摻一腳。對此周永明搖搖頭說,宏達電的著力點和別人不一樣,影響標準是高通或諾基亞的事情,因為他們販售通訊設備,而宏達電是專攻手持裝置。

因此,有關標準之爭,宏達電把重點放在「作業系統」。早期無人看好微軟進入通訊世界時,宏達電和微軟並肩作戰,甚至一起寫開機BIOS程式,所以現在高通 的新晶片組就算還沒和微軟測試,宏達電因為熟知軟體細節,就能自己先行測試,推出產品的時間,也能比競爭同業提早幾個月。

哈默爾(Hamel)與普哈拉(Prahalad)在《競爭大未來》一書中提到,企業必須擴大自己在產業發展方向的影響力占有率(share of influence),這也關係到未來利益占有率(share of future profits)。

兩位作者指出,企業未來要在產業中決勝,必須建立與維繫聯盟關係、在新商機中建立關鍵性專長,才能率先找出初萌市場需求的金礦,優先在全球消費者心中建立印象占有率及利益占有率。

宏達電在微軟作業系統發展初期便加入微軟陣營,過去十年也是微軟陣營影響力與利益占有率的領先者,近年以自行開發的使用者介面TouchFLO、TouchFLO 3D,格外受到矚目,能夠在微軟平台架構上寫出自己風格的使用者介面,是近十年軟硬體整合能力打下的基礎。

不過,該作業系統擁有者仍是微軟,宏達電必須支付高額權利金,成為提高利潤的天險之一。而Google打著「免費、開放」的旗號,成立開放手機聯盟(OHA),不失為宏達電重新布局作業系統的機會。宏達電可說是首次進入訂立標準的競賽中,自主性、未來轉換彈性也大大提高。

如今全球第一款Android手機即將發售,在Google、美國電信業者T-Mobile大張旗鼓的同時,宏達電也將站上Android處女航的船頭,一起迎向新的行動上網浪潮。

【2008/09/04 經濟日報】

2008年9月3日 星期三

向高成長企業取經—聰明看見嶄新機會

經濟不景氣,企業還能追求高成長?管理名師錢培的新書向八家最傑出的高速企業取經;他們如何找到前所未有的機會,滿足以往不曾被滿足的需求?

作者:吳怡靜  出處:天下雜誌

「管理已經玩不出什麼新理論,但企業卻有很多新做法可玩。」

說起錢培(James Champy),大概沒多少人認得這號人物,但一提起《改造企業》,恍然大悟的讀者可就多了。一九九三年,錢培與韓默(Michael Hammer)合力寫出這本暢銷書,在全球企業界刮起一股再造風,兩人也成了九○年代最搶手的企業流程再造(BPR)大師。
十幾年後,商業競爭環境更加複雜多變,錢培不再高唱流程改造,轉而聚焦探討「企業如何不斷進化」,如何勇敢面對全球化與新科技帶來的變動,化威脅為機會。
去年,他開始為金融時報出版社撰寫一系列短小精悍的實戰企管書,分別探索策略、行銷、營運、領導四大面向的新趨勢與新啟示。今年三月,系列的第一本新書 《智勝對手》(Outsmart!)首先出版(另外三本分別為Engage! , Deliver! , Inspire!),不談偉大的策略理論,直接向一群當今最傑出的高速企業取經。

善用知識,創造模式

經濟不景氣,企業追求成長的方法,第一是發掘新的機會(市場、產品或服務),第二就是把競爭者的顧客搶過來。無論如何,你都必須比對手更聰明、更厲害。
但企業究竟該如何進化?如何變得比對手更快、更聰明?錢培認為,關鍵在於善用知識(不侷限於本行的廣博知識),以及看見模式、創造模式的能力。現有的許多 知識(網路上、媒體上、人腦中)都是模糊、未經整理的。真正聰明的企業,就是有本事把看起來不相關的片段知識整合起來,創造出別人從未看到的機會。

錢培的研究方法,是先找出上千家過去三年都有一五%以上的優異成長率、高速成長的企業,從中再挑選出八家以創新方式經營的企業,作為研究個案,徹底探索這些企業的創新理念與獨到的執行方法。

套用波特的說法,「智勝」對手,就是要找出獨特的市場定位與競爭優勢。這八家個案都不是赫赫有名的大公司,卻都能找出自己的成長策略,成功開發出意外的、全新的顧客需求。書中,錢培像講故事般,逐一介紹他們如何:

一、看到別人沒看到的機會:美國的音樂創作經紀市場嚴重失衡,經紀公司只想發掘大明星,導致大批創作藝人找不到表演工作。波士頓的年輕經紀人潘內看見這種 失衡,在二○○一年成立了音藝比(Sonicbids),一家音樂藝人與經紀公司之間的網路媒合公司,透過網站,讓上萬家經紀公司登記徵求音樂藝人,與多 達十二萬名加入音藝比會員的藝人接洽。結果,市場需求有增無減,二○○七年音藝比營收突破了八百萬美元。

潘內發現了一個全新的市場,儘管概念很簡單,但卻從沒有人想到過。

二、跳出傳統窠臼思考:生了病,當然要看醫生,只是美國人上醫院得預約排隊,收費貴又花時間,臨時碰上小毛病,還真麻煩。

二○○○年,第一家迷你診所(MinuteClinic)在明尼蘇達州出現。這是一種開在連鎖藥店或賣場裡的小型門診室,由護理人員為常見的病症提供比醫 院急診室更省時、低廉的照護,無需預約也不用排隊,結果大受歡迎,六年內已經為五十多萬人提供簡易的醫療服務。兩年前,迷你診所被全美最大連鎖藥店CVS 收歸旗下;今年三月,診所數目正式突破五百家。

錢培指出,美國的醫療健保問題日益嚴重,包括醫院與醫生在內,「都該向這種經營模式學習。」

三、善用所知所學:一百五十六年歷史的老牌槍械製造商史密斯維森(Smith & Wesson)前幾年經營不善,又傳出會計弊端,導致業績下滑,股價慘跌成水餃股。岌岌可危之際,董事會向業外尋才,找來不會玩槍的行銷人高登接任CEO。

高登對槍械是個大外行,但他搬出了過去在廚衛傢具名牌科勒(Kohler)與電動工具大廠百工(Black & Decker)歷練的本領,不但讓公司營運重回正軌,更看出史密斯維森的品牌大有可為,積極跨足新產品與新市場,成長也一飛沖天,去年更入選 《Business Week》一百大熱門成長企業。

四、改變參考架構,重新定位:一九九九年成立的快門網(Shutterfly),原本只是一家網路相片沖印公司,三年半前,新CEO侯森柏上任。侯森柏原 本是個忙碌的eBay副總裁,與家人朋友聚少離多,所以常常利用拍照,與親友分享生活點滴。因為有這些親身經驗,他決定超越原先只做相片沖印的產品疆界, 加入網路社群概念,將快門網變成一個社會人際溝通與個人出版的網站,讓家人、朋友之間,不只分享相片,也可以分享感情與體驗。

「他找到了成長的祕訣,」錢培分析,「那就是改變企業的參考架構,重新自我定位來創造全新的競爭市場。」

五、堅持自製不外包:理論上,外包有其價值,但當你的產品必須針對個別客戶量身訂做,或者必須做到分毫不差時,外包也許就沒那麼可行了。

特殊應用自動化(SA Robotics)就是一例,這家公司專門為客戶設計遠端控制機器人,在核能廠等危險的環境中運作,所以必須遵守嚴格標準,才能保障工人的安全。

因為這樣,他們堅持不將設計與製造外包,一切自己來,雖然必須投入更高成本,卻也提升了品質與細節的掌控,反而成為另一種成功關鍵要素,四年內,公司營收就突破了一千七百萬美元。

六、借用別人的成功:這幾年,俗稱布希鞋的卡駱馳(Crocs)休閒涼鞋在全球大受歡迎。美國一個家庭主婦有天陪女兒做勞作,無意中把一朵玩具小花插進涼鞋的洞洞裡,立即成為她的創業家老公最成功的創業靈感。

他馬上申請專利,成立了智必星(Jibbitz)公司,專門生產扣在卡駱馳鞋洞上的可愛鞋扣裝飾。他很清楚,像卡駱馳這種熱門品牌會培養大量的忠誠顧客,讓靈活的創業家得以「搭便車」,創造出各種次級市場。

他的鞋扣事業快速成長,在全美三千多家店面都買得到。二○○六年底,卡駱馳終於出手,以一千萬美元收購價,將智必星納入版圖。

七、為混亂建立秩序:不小心搞丟了家裡的電視遙控器,該怎麼辦?烤箱的開關、無線電話的電池、冰箱的燈泡如果壞了,哪裡找得到新的?廠商調貨曠日費時,賣場也幫不了忙,顧客氣急敗壞卻又無可奈何……。

二○○一年,桑姆斯與羅邁斯特兩人在紐約成立了找零件(Partseach)技術公司,建立了一套驚人的線上目錄,涵蓋五六○個品牌、五十萬種家電與電子產品型號的八百萬項零配件,讓消費者更快、更便宜地找到所需,為混亂的零件市場,創造了秩序與正常。

二○○六年,他們的營收將近六千四百萬美元,更厲害的是從成立以來的年複合成長率,高達八五%。

八、化繁為簡:住在麻州的紀蕭特夫婦倆都是哈佛MBA,也都喜愛動物。太太貝琪養的一匹馬得了眼疾,必須每天補充高單位的維生素E。問題是,馬兒寄住的馬廄裡有幾十匹馬,每匹都有不同的日常營養需求,因為過於繁瑣,馬廄老闆幾乎無法每日按時正確餵食藥物與補充劑。

於是,做行銷的貝琪與做創投的老公想出了一種創新的餵食包裝:利用先進技術,根據每匹馬兒的需求,將每次所需的補充劑裝在一格格密封包裡,稱為SmartPak。

用這種預先分好、裝好、註明清楚的新方法來餵營養補充劑,簡單又方便,他們也因此創立了適馬派(Smartpak)公司,以這種化繁為簡的包裝為特色,提供馬、犬專用營養補充品,迄今營業額已突破了四千萬美元。

競爭優勢愈磨愈利

錢培說,他對企業的興趣,遠大於理論。「今天的商業世界,有如一座源源不絕的發電機,不斷有新的做法出現,讓企業的競爭優勢愈磨愈銳利。」

他建議企業,重新思考自己的經營模式,檢視自己提供的產品,以及提供給顧客的方式,是否能像這八家公司:找出一套獨到的策略,提出讓顧客難以抗拒的產品,並且成功地執行。

他並不要求別人模仿這些企業,但要設法從中獲得自己的啟發。

「我們生活在一個不斷創新與拓展的時代、一個策略必須愈來愈聰明厲害的世界。不論哪個產業、哪種戰場,只有最厲害的競爭者能勝出,」他歸結,「你必須以智取勝。」

書名:智勝對手(Outsmart!)
作者:詹姆斯‧錢培(James Champy)
出版社:金融時報出版社
出版日期:2008年5月1日

創造高成長的六大心法
1. 尋找大幅成長的機會
2. 依靠直覺引導關鍵決策,不要被分析左右
3. 專注於你做得最好的部份
4. 找出更能滿足客戶的方法
5. 了解風險,但不要讓風險阻礙了你的決策能力
6. 在公司上下每個角落推動創新

學會說「不」力量大

說「不」很重要,可是這也是最難以啟齒的字。

作者:金玉梅 整理  出處:天下雜誌

哈佛大學全球談判中心主任威廉.尤瑞(William Ury),在過去三十年的工作中,看到許多衝突紛爭與苦難,例如種族戰爭、企業罷工與組織瓦解、家庭紛爭、友誼破碎等。同時他也看到許多不合理的狀況,包 括配偶與子女默默承受凌虐、雇主粗暴虐待員工、或人民在極權獨裁者的統治下活在恐懼中等等。

他發現問題的癥結在於大家不知道如何說「不」。他之前有本暢銷書《達成協議》全球熱賣了五百萬冊,但現在他發現光達成協議還不夠,因為協議往往是妥 協的結果,問題只是延後處理,並沒有解決。他發現當今人們迫切要學習的是如何正面說「不」,因為學會如何巧妙與睿智地說「不」,才能創造你想要的東西,保 護你重視的東西,改變無用的東西。以下是本書精彩摘要。

真誠說「不」比為了討好或怕事而說的「好」更好更有力。(甘地)

每天我們都常有需要說「不」,想像一下日常一天中可能說「不」的所有情況:
早餐時,小女兒求你幫她買新玩具,你說,「不行,」你想堅持立場,「妳的玩具已經夠多了。」

「拜託嘛,求求你,我的朋友都有耶。」你如何在毫無罪惡感下回絕她?她拒吃早餐,吃早餐對她來說很重要,但你還要趕著上班。你對她發脾氣,她乾脆哭給你看,還是拒吃早餐。在她拒吃之下,你如何有效說「不」?

你到公司以後,老闆叫你進辦公室,吩咐你週末加班趕工,完成重要的專案。你和另一半期盼這個週末已久,你們已經好久沒度假了。但老闆這樣要求,打考績的時候又快到了,你如何在不傷和氣又不危及升遷機會下說「不」?

大客戶來電要求你提前三週完工交件,根據過去的經驗,你知道這樣會對內部造成多大的壓力,最後客戶也不會滿意案子的品質。但這是大客戶,非答應不可,你如何在不破壞顧客關係下說「不」?

你回到家聽到電話響起,是鄰居打來的,問你願不願意加入慈善委員會。這個委員會的成立動機不錯,朋友又在一旁煽動,「你剛好有我們需要的能力。」你知道自己已經忙到昏天暗地了,但如何心無愧疚地說「不」呢?

觀賞晚間新聞,暴力與不公平的事件頻傳,遙遠的國家正發生種族屠殺的慘劇。放任食糧在倉庫中腐爛,讓孩童死於飢荒,可怕的獨裁者研發大規模毀滅性武器。你不禁懷疑,我們的社會如何對這些威脅說「不」?

上床就寢以前,你把狗放到門外,牠開始狂吠,吵醒街坊鄰居。你命令狗兒住嘴,牠就是不聽。顯然,連對狗說「不」都不是件易事。

這些聽起來都很熟悉嗎?

這一切情況都有一個共同點:為了滿足你或他人的需求,你必須對不樂見的要求、不當的行為、無用或不公的情況或體系說「不」。

說「不」很重要,可是這也是最難以啟齒的字。為了怕破壞關係,我們常順應對方的要求,但壓抑太久後會突然爆炸發飆,攻擊對方,但後來又有罪惡感,又回復到順應或迴避的方式,忽視問題,希望問題自行消失,結果弄得一團糟。

如何心無愧疚地說「不」?

還好,有一種方法可以擺脫陷阱。我們可以同時行使權力獲得想要的東西,又可以維繫關係,這就是正面說「不」的精髓所在。

一般的「不」是一開始就說「不」,結語也說「不」。「正面說不」則運用「好!」「不。」「好嗎?」的三層神奇架構。第一個「好」是表達你的權益,「不」是主張你的權力,第二個「好」是強化關係。

最大的障礙是自己

不管對方多麼難搞,成功說「不」的最大障礙不是別人,而是自己。

說「不」往往會讓人產生自我懷疑與不安,你會發現自己自問,「我真的可以做嗎?如果我說不,可以堅持到底嗎?」為了推翻內在的疑慮,你必須深入核心,深入真正的自我,到達內心確定與信念的所在。

我認識一位資深管理者,公司想把他調升到一個不錯的職位,但那個職務需要經常出差。他告訴我,「我的孩子還小,雖然那個升遷機會不容錯過,但我還是 回絕了。」他為了向孩子說「好」,所以對工作說「不」。對他來說,孩子比什麼都重要。還好,沒多久他又獲得另一份離家更近的工作。

這種方式不僅適用在個人身上,必須明辨首要之務的組織或國家領導人也適用。嬌生藥廠董事長詹姆斯.柏克(James Burke)也曾面對說「不」的挑戰。有人以致命的氰酸鉀在泰諾膠囊內下毒,再調包放回架上銷售。

柏克面臨的問題是該不該將泰諾全面下架回收。公司內外都有許多專家告誡他最好不要,他們認為下毒事件只發生在芝加哥地區,況且下毒也不是嬌生公司的錯。但柏克和同仁知道該做什麼,他們下令把藥局販售的泰諾全面下架回收,也讓已購買泰諾膠囊的人可以更換泰諾藥錠。

探究愈深,力量愈大

這項的決策為嬌生公司帶來數千萬美元的成本。這種說「不」的勇氣來自何方?嬌生公司裡每個人都了解與相信公司的核心價值,他們知道該做什麼,所以立刻做出全面回收的決定。幾個月後,泰諾以同樣的品牌名稱與新的防添加包裝重新上市,在銷售與市佔率上締造出驚人的佳績。

所以當你準備說「不」時,應該像柏克一樣,探索你的基本信念與核心價值觀,了解你和公司的真正主張。要找出說「不」的最深根源,和它產生共鳴。探究愈深,說「不」的力量愈大。

找出最深的需要與價值以後,你就可以把它們濃縮成強而有力的「好」。你的「好」就是你想保護與提升主要權益的意念。生命中很少東西像清楚的意念那般力量強大。

把權益濃縮成既清楚又強大的意念後,就應該以另一個B計劃支持意念。B計劃就是你的替代方案,是不管對方是否同意,你都可以採取的行動步驟。B計劃的目的不是要懲罰對方,只是保護個人權益的替代方案,但這需要發揮創意去規劃出來。B計劃愈好,你說「不」的力量愈大。

彼得.杜拉克接班人馬利克:做對目標管理,打造高效組織

隨著中國大陸經濟快速發展,中國企業界在管理 上也急起直追,積極向外取經。過去中國一向師法美國式管理,但近年來有鑑於美國企業界弊案頻傳,也開始轉向歐洲大陸學習另一種不同的管理,其中瑞士聖加倫 大學管理教授、被彼得.杜拉克稱許為「管理學權威」的馬利克(Fredmund Malik),是最受矚目的一位。

作者:金玉梅  出處:天下雜誌

擅長整合管理學、系統學和控制學的馬利克主張,管理是一門專業,必須達到極高的專業標準,每個知識工作者都是管理者,都應該好好練習。

馬利克認為有效的管理和其他專業一樣,都有四項要素:原則、任務、工具和責任。原則將決定管理品質,而任務(tasks),則是經理人為了達到成效,應該或必須做的事。

管理的任務對於管理成效的影響甚大,這些主要的任務有五項:目標的管理、組織、決策、人員的監督、人員的培育。這五項管理任務是必要而充分的。

在這些任務中,「目標的管理」(Management by Objectives)很早就受到各界重視,不過在實務中,目標管理做得相當差,為什麼會如此?馬利克在他的重要著作《管理.表現.生活:新時代的有效管 理》中,提出精闢的分析。《天下雜誌》將於九月出版中文版,以下是部份精彩摘要:

目標管理多半做不好,有一個主要原因,就是把目標管理變成複雜的官僚方案或制度。這種官僚化令經理人得花很多時間和文書作業,更糟的是,它往往導致以形式取代實質內容。我們真正需要的是正確的目標,不需要搞什麼目標管理方案或目標管理制度。

組織(尤其是公司)有幾類相當不同的目標,它們的差別可能在於時效期間(長程、中程、短程目標)、內容(策略目標、營運目標)、使用領域(總目標、部門目標、個人目標等)、細節程度(廣義目標、具體目標)。

因此,當我們談「目標管理」時,每個組織必須清楚了解其含義。我建議「目標管理」應該被理解為「個人年度目標管理」,不過,這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。
首先,我們要告知員工基本的大方向,並特別留意以下幾個原則:

一、只訂幾個目標,不要訂太多。目標管理大師彼得.杜拉克曾說:「有成效的主管先做最重要的事(first things first),至於次要之事(second things),……」,這後面的空白是什麼?我試過無數次這項空白測驗,大多數的人都會填上「second」,錯啦,正確答案是:「都不做」(not at all)!

我們必須毫無保留地接受這項管理智慧,我想以孩童般純真坦率的信念做此強調,因為,若不領悟此管理智慧,我們將永遠難以成為有成效的人。我們做太多 本質上不同的事,全都是蜻蜓點水,沒有一件真正徹底完成,只有承諾和做半套,這將是我們到了一年終了時的境況。為何會如此難以只專注少數目標和少數事項 呢?可能是因為這和一些國家普遍信奉的職業道德相背,人們仍然相信做得多就是有益,這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是:真正有益之事是做對的 事,並且把它做對。

二、訂幾個重大的目標。大多數人做太多無足輕重的工作,這對他們有害,將妨礙他們的發展,浪費他們的精力,他們 可能做了一大堆事,卻沒什麼成果可茲展現。因此,他們並未經歷任何成功,難怪他們需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破,但不是透過「培育方案」來打破, 而是透過重大目標來打破。組織應該以工作、職務、和目標來引導人們,而不是由上司引導他們;權力、方向、和督導的源頭應該是目標,不是主管。

三、哪些事務如今已無關緊要?在決定目標時,我們常思考以下問題:我應該、必須、想要做什麼?但是,有成效的人思考的問題是:我應該停止做什麼,我不想再做什麼?

訂定目標不僅能提供重心,也提供有系統地淨化組織的最佳機會,使組織變精實,由內而外地「排毒」,掃除累積的垃圾,騰出空間以接納新東西。

我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來,「停止做某件事」也是一個目標,其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事,這對組織往往有廣泛深遠的影響,因此,組織可能需要提供一些支援措施,才能成功做到,例如提供適當必要的資訊。

四、盡可能把目標量化,但避免淪為教條主義。應該要求員工,只要是有可能量化的目標,都必須量化,並且必須後續追蹤與堅持這些目標。在目標的量化方面,最起碼絕對必須做到時間的量化,亦即,任何目標都必須有完成期限。

經驗顯示,對組織而言愈是重要的目標,愈難以狹義地量化。無論如何,我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是:在年度結束時,我們應該根據什麼作為評 估基礎,以研判我們是否朝目標的達成更加接近?因此,我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是,要求以未來完成式敘述目標, 例如,不要敘述:「我們想達成什麼?」(What do we want to achieve?),應該敘述:「屆時,將已經達成什麼?」(What will have been achieved?)

五、相互對立衝突的目標。教科書告訴我們:不要訂定相互對立衝突的目標!這聽起來很有道理,但這是太美好而不可能達到的境界。很遺憾地,目標愈是重要,它們彼此間愈會對立衝突,我們必須學習面對此事實。

想把訂定目標的工作做得好,總是得運用權衡比較正反觀點的技巧,對此,彼得.杜拉克曾寫道,「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理,例如在權 衡目標方面的表現。在這件工作上,並沒有可以依循的準則,每個事業需要本身的權衡,而且,在不同時候,可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作,它 是必須冒險的決策。」

不幸的是,這方面並沒有什麼準則可依循,因此,我們不能把這項工作委任給部屬或電腦,這是最基本的管理工作之一,不僅需要知識,還需要經驗。

六、資源。我們不僅應該要求員工訂定目標,也得要求他們說明,為達成這些目標,可能需要哪些最重要的資源。第一,這有助於改善他們對組織的事業或活動、以及組織內部運作的了解。第二,這符合企業家的全方位思考模式,沒有一位企業家不同時思考這三項要素——目標、資源、和手段。

拿破崙是資源規劃高手,每當他的將領呈報雄偉的進攻策略時,他總是把背靠向椅背,思索資源需求方面的問題,例如,這些策略需要用到多少匹馬。通常,將領們對此問題的考慮不足,但是,考量資源的工作不能留給部屬去做,因為戰爭的命運取決於它。

七、必須由個人、而非團隊負責。每個目標必須有一個專門負責的個人,指定一個人承擔責任的目標,才會是有效的目標,至於這位負責人是否需要一支團隊或小組以執行此目標,那是另一回事。

八、境況愈困難,目標的期間愈短。在艱困的境況下,例如企業力圖扭轉頹勢、救援行動、企業購併行動、或管理危機等,我們有時得訂定必須在明顯較短的期間內執行與達成的目標。一般來說,組織處於愈困難的境況,目標的時間架構應該愈短,在一些極端情況下,甚至必須訂定每週或每天或甚至更短時間架構的目標。

九、訂定什麼目標呢?在不同的組織中,需要不同的、正確的目標,公司的目標不同於非營利事業組織的目標;國際性機構的目標不同於國內性質或地方性質機構的目標。

每一類型的組織至少需要兩類目標:第一類和人員有關(因此和組織的人員佈署有關),第二類和資金有關。這是因為每個組織都需要人員與資金。以下項目 是訂定目標的領域,適用於公司,但也可以適當修改而應用於許多其他類型的組織:市場定位、創新工作、生產力、對人才的吸引力、流動性、現金流量、獲利或營 收要求。這些是一個企業需要訂定目標的最起碼領域或層面,當然,也可以增加其他層面的目標,例如環境、社會、或政治等領域。

書名:《管理.表現.生活:新時代的有效管理》(Managing, Performing, Living:
Effective Management for a New Era)
作者:佛瑞蒙德.馬利克(Fredmund Malik)
譯者:李芳齡
出版社:《天下雜誌》出版
出版日期:2008年9月

時間管理》做對的事情

笑稱自己是個道地工作狂,華泰集團副董事長陳炯福談起時間管理,強調秘訣無它,就是「不見得每件事都做。」

陳炯福認為,事情做不完是常態,面對排山倒海而來的事情,不見得每件事都做,而是「做好決定要做的事」。

「當你知道什麼事情是無意義、浪費時間的,就能選擇對的事情來做。」所以,他雖然是個工作狂,卻依然可以理出工作時間的規律。

普遍來看,工作狂管理時間的成效不佳。因為他們不明白,要做哪些事,怎麼做好哪些事。陳炯福強調,做好選擇要做的事,比起每件事都做,會讓時間管理更有能率。

他舉例說,就像是打線上遊戲,如果一味地以時間累積值,換取遊戲人物的寶物和血滴,是無法長久,且達到闖關標準的。

反之,要在有限時間內,搜尋現有資訊,找到關卡寶物、打敗關鍵敵手,反而更能提早過關,得到更多的遊戲生命值。

他說,選擇對的事情來做,就會少做一點不必或不該做的事情,把時間用在值得做好的事情上。

例如,他不時召集主管討論業務,並且花許多時間,去了解和溝通每位主管的個別看法;也經常走動式管理,與第一線員工接觸,觀察他們的服務表現;他甚至利用周末休假巡視外店,或是觀摩其他飯店,了解市場走向。

「就好像是在下棋,要透過相、車、兵、卒,有策略的去做要做的事,而不是每件事情都去做。」陳炯福害羞的表示,上廁所是他覺得最浪費時間的事,如此有趣的回答,可見他這個工作狂,有他管理時間的獨到妙方!

【2008/09/03 經濟日報】

主管經》蠻荒地vs.安治邦

企業在草創初期,因組織規模尚小,且為保有運作彈性,內部規範與流程通常不甚嚴謹,決策過程與溝通方式亦較隨性,組織文化富有濃厚的人治色彩。

一旦組織成長至一定規模,為確保組織機器的決策品質與運轉效率,就必須藉由管理制度以設定運作的常軌,法制化的組織文化愈發明顯。

在管理職涯中,主管可能因為任務需求,由集團母體企業,調派至新成立的小事業單位,協助新組織設立與營運。或由大企業轉職到規模較小的公司,尋求較全面的視野,並鍛鍊全盤掌控的功力。

此時主管如同由一個頗具文化與體制的安治之邦,轉任為蠻荒之邦的管理者。不論是體制的缺乏、管控的漏洞或基礎系統建置的落後,都可能讓主管瞠目結舌,面臨嚴重的「文化衝擊」。

但也有些主管,因為嚮往大型組織各功能運作的深度,由小企業轉職至大型組織;或因在集團內的小公司表現優異,轉調至母公司敘職。此類主管所面臨的,則是另一種文化差異的震撼。

這些在小組織中驍勇善戰的主管,一旦進入組織嚴密、作業流程嚴謹的大型組織,不免會對這些規範與流程管制點,有繁文縟節、綁手綁腳、效率不彰之類的評價。

其實,管理是需要成本的。不論是購置管理系統的費用、資料輸入的人工成本、主管檢核的時間成本等,愈嚴密的檢核機制,愈高的管理品質,相對所須付出的代價愈高。

因此,當企業營運愈佳、規模愈大、成熟度愈高時,愈可承受嚴謹管理所相對耗費的管理成本。這是主管進出「蠻荒地」、「安治邦」兩種截然不同的組織時,必須有的認知。

習於蠻荒文化而初入安治邦的主管,在抱怨制度枷鎖、法規多如牛毛之餘,不妨觀察其他主管,如何在大框架中執行任務,如何運用體制機器,進行授權管理與分工,體會既定軌道所帶來的工作效率,以及執行品質的可靠度。

習慣安治邦嚴謹的主管,轉戰管理鬆散的蠻荒地,也須設法適應此種高彈性與低法度的運作模式,並伺機導入一些適合蠻荒地的法則,逐步建立法制的概念與標準作業程序。

主管應針對兩種不同組織文化的差異,先做些功課,彈性調整自己的文化適性,讓自己所肩負的組織目標或使命,不論在何種體制與遊戲規則下,都能自由、順暢地運作與達標。

【2008/09/03 經濟日報】

成功者的失敗學》朱宗慶 成敗之間細細品味

台灣打擊樂界教父、國立臺北藝術大學校長朱宗慶。
(聯合報系資料庫)


「成功如果是『頭』,失敗如果是『尾』,那麼『頭』和『尾』的中間,是很美麗的。」台灣打擊樂界教父、國立臺北藝術大學校長朱宗慶以此形容,從失敗到成功的中間「過程」,更值得細細品味。

說起朱宗慶,很多人就聯想起打擊樂。1954年生於台中縣大雅鄉,沒有優渥家庭背景,只是因為單純喜歡音樂,這位鄉下男孩毅然決定報考位在台北板橋的國立藝專(現在的國立台灣藝術大學),離鄉背井走向正規音樂學習之路。

隨後他勇往奧地利留學,經過許多挫折與磨練,成為我國獲得奧地利國立維也納音樂院打擊樂演奏家文憑第一人。回國後,他一方面在學校任教,一方面成立「朱宗慶打擊樂團」,致力推廣打擊樂,以活潑多變、活力四射的演奏風格,敲破東方與西方、傳統與現代間的藩籬。

亮眼的音樂表現,加上藝術人少有的靈活行銷創意,朱宗慶活躍於國內外藝文界,曾任中正文化中心主任兼國家交響樂團團長,也曾出任國際打擊樂節藝術協會世界 總會總裁諮詢顧問,獲得國家文藝獎、中華民國十大傑出青年等多項榮譽。他甚至還在快50歲時報考台大管理學院碩士在職專班(EMBA)。

成功…從挫折中堆壘而來

朱宗慶的成功,從來不是「渾然天成」型,反而多是大破大立、由失敗挫折所堆壘起來。他更擅於記取失敗教訓,信手捻來都是例子。

朱宗慶小時候接觸音樂,純粹只是出於喜歡,從來沒想到音樂可以成為一生的志業。在有限的物質條件下,他珍惜各種學習機會,鋼琴、管樂、打鼓,樣樣都來;在 感覺自己「怎麼這麼棒」的意氣風發、自鳴得意下,有次不經意聽人提起台北有所藝專有音樂科時,就去報考,沒想到名落孫山。

通常後援不多的鄉下小孩,遇到這樣的失敗,恐怕會自此打消學音樂的春秋大夢。但朱宗慶認定音樂是自己的最愛,且好不容易才知道有這樣的學校,小小年紀的他告訴自己:「無論如何,我都不該輕言放棄。」

他說服父母讓他重考。於是,他每周從台中通車四、五小時到台北拜師學藝,後來甚至自高中休學,搬到台北衝刺苦練。再度考完試後,自覺考得不好,心想這次恐怕又沒機會,沒想到卻被錄取了,「從此我就知道,感覺好或不好,有時並不準!」

他找出第一次考試失利的主因,在於自己根本不懂想要完成一件事該有的「情境」,以為只要技巧好就夠了,完全不知道還要了解周邊配套,例如學習樂理、音樂史等,自然會敗得灰頭土臉。所以,重考那一年,他除了精進演奏技巧,也補強樂理、音樂史。

人生的第一次挫敗,帶給他許多啟示。他學會做人絕對不能自滿,因為自滿常是源於無知。其次,遇到挫折時,熱情不能減,正因為他熱愛音樂,不放棄,才能如願以償。更重要的是,他體會到「有時候,成功慢一點來,沒關係。」後來他發現,這樣的例子在自己的生活中一再重演。

1976年,朱宗慶從藝專音樂科畢業,短暫任職台灣省立交響樂團後,決定出國留學,但他未料到這條出國路崎嶇不平。

朱宗慶申請到音樂之都維也納深造,當時以為從台灣飛香港、羅馬,再到維也納,是最方便的方式。這是25歲的朱宗慶生平第一次單獨出國,沒想到那次航班大亂,到了香港後,他發現已搭不上前往羅馬的班機。

「我的第一個反應是,我要回台灣。」朱宗慶回憶說,當時完全不知如何面對這突如其來的狀況,方寸大亂的他,慌張地跑到當時飛台灣的中華及國泰航空櫃台,詢問有沒有回台機位。「還好得到的答案是『沒有』,命中注定我該出國留學,只好硬著頭皮,繼續在機場苦等。」他調侃說。

堅持…遇到問題絕不退縮

這一等,等了十小時。想供旅途中「練功」的武俠小說,撫慰不了他驚慌的心情,加上從小住鄉下從來不喝牛奶,候機時喝了牛奶後上吐下瀉,飽受身心雙重煎熬。

朱宗慶再次領悟到,這個狀況同樣出自於他對「情境」的不了解,以為自己安排的飛行路線最快最好,卻沒料到班機延誤;但也由於這個教訓,讓他更體會到,遇到問題絕對不能退縮,否則永遠無法往目標前進。

好不容易度過飛機誤點驚魂記,青年朱宗慶到維也納的第三天,就發現另一個打擊正等著他。當年他拿到的只是考試許可,不是入學許可,必須自己找老師,且老師願意收做學生,才有機會入學就讀。

朱宗慶想拜華特.懷格(Walter Veigl )為師,但懷格一聽到他已經25歲,就告訴他:「你應該早十年前就來找我」。

不服輸的朱宗慶心想,出國前很多人請他吃飯,如果輕易打退堂鼓,就太沒面子了。「再怎樣,也不能出國留學三天,就學成歸國。」靠著這個混雜著幽默與心酸的自嘲式激勵法,進退不得的朱宗慶請老師讓他留下來旁聽。

有一天,有個原本排定演奏的學生沒來上課,朱宗慶抓住機會,請老師讓他試打。結果,老師一聽大為驚豔,直誇「你打得還不錯嘛!」朱宗慶充滿自信回說:「我本來就很不錯,只是沒有機會。」

他終於進入維也納音樂院,如願師事懷格教授和維也納愛樂前打擊樂首席霍賀萊納(Richard Hochrainer)。1982年,朱宗慶獲得打擊樂演奏家文憑,成為我國獲得這項文憑的第一人。

峰迴路轉、柳暗花明的留學經驗,讓他明白,有時候自認為失敗,並不是真正的失敗,只是追求目標的過程。他進一步說明,一步登天是不可能的,但若能把困難當 成是必然,就會願意面對它、解決它;反之,如果認為倒楣才會碰上困難,就會有負面情緒,影響周圍的人,反而沒人願意親近。

他也認為,有時候適當的報喜不報憂是好的,不要動輒抱怨。「雖然有人願意聽你抱怨,但通常聽完後也就會離開,因為,沒有一個人喜歡與愛抱怨的人為伍。」

朱宗慶完成學業後回國,透過教學、演奏及籌組「朱宗慶打擊樂團」等各種方式,致力推廣台灣還不甚熟悉的打擊樂。從事表演的日子,「失敗」更是如影隨形,讓他對「失敗學」有了更進階的體悟。

朱宗慶透露,他回台灣開第一場獨奏會時,曾是「緊張一族」。當時他不只緊張到拉肚子,演奏會前一天從台中北上下塌飯店時,潛意識裡彷彿不斷在尋找逃避演出的理由,直想「如果不小心跌倒而使手受傷,或颱風剛好來,或身體不舒服,那我就可以把表演延後兩個月再舉行。」

當然,這些想法都沒有實現。如期完成演出,帶給他與緊張共處的心得:「舞台就在那個地方。不管你是否緊張、心情是好是壞,你就是得上去。」

朱宗慶打擊樂團至今演出超過2,000場,朱宗慶觀察,每一次演出前團員仍或多或少會緊張。在他看來,「緊張是必然的,緊張也是好事,表示在意,但如果緊張到忘譜,那就不好」。

朱宗慶坦言,就算有「台下十年功」的練習,「台上一分鐘」的演出,並不能保證絕不「凸槌」,但也不能因此就不練習。因此,朱宗慶打繫樂團不論到哪表演,一定會彩排,透過彩排讓所有演出者進入最佳狀態。

體悟…不驕不餒居安思危

讓團員「勝不驕,敗不餒」,更是朱宗慶的重要功課。他說:「每當我很好時,我就居安思危;彩排特別好時,我就特別緊張。因為彩排就是要找困難、找問題,如果過程太順利,演出者容易因為放心而鬆懈。」

他勉勵團員,每場演出都要有追求成功的企圖心,如有小錯,絕不能在台上伸舌頭、搖頭或做出任何令觀眾不舒服的舉動,「現場就是不能重來,勇敢面對,比畏縮好」。

但他不希望團員拿上台的幾分鐘,做為成敗的唯一評量標的,而是找出緊張、失常的原因,透過經驗累積,避免下次再犯同樣錯誤。因為「成功如果是『頭』,失敗如果是『尾』,那麼在『頭』和『尾』的中間,是很美麗的。」(

【2008/09/03 經濟日報】

2008年9月2日 星期二

威爾許答客問》搞定五種不及格董事

【編譯蘇依文】

美國紐約不具名的讀者問:我擔任公司董事,與我共事的另外兩名董事這一年來很少發言,也沒做什麼事,但因為有提名委員會支持,而經全體一致表決獲選連任。請問你的看法如何?

答:你是說,董事會有兩名尸位素餐的成員,經全體一致表決獲選連任嗎? 這豈不表示你也投下同意票? 如果投了也無妨,你絕非歷史上唯一容忍無能、無用成員的董事。

我無意抨擊董事會,整體而言,董事會對公司具有重要價值,但常要忍受一、兩位成員糟糕的表現,因為擺脫他們可能太花時間或不明智。不幸地,正因如此,許多私人企業或政府的董事會都未充分做出他們能力所及、而且應有的貢獻。

我們現在談的不是犯法行為;除了少數著名的特例外,董事會通常會剔除任不守法的董事。我提到的是五種完全合法、卻破壞力十足的董事作為。

先談來信中描述的那種「不說不做」型的爛董事。這種董事可能忙於經營自己的公司、身兼別家公司董事職務,或平常生活忙碌,而疏於關心你所屬的董事會。或者,他們和公司的利益關係不密切,不足以激起關注。有的董事可能為保住職位而行事低調。

在企業擔任董事的薪資優渥,約2.5萬到10萬美元不等。若擔任私人企業的董事,還能為自己增添聲望。因此,「不說不做」的董事鮮少在會議提出質疑或追究問題,也不會挺身而出檢視公司的表現,更懶得去了解董事會的價值觀和策略與員工的感受是否一致。

「不說不做」型的很糟,但另一種「舉白旗」型的更危險。這種董事怕事,唯恐捲入集體訴訟、行動主義股東抗議等爭議會危及個人名譽。「舉 白旗」型缺乏稱職董事必備的特質,那就是勇氣。不論遭遇公開或私下的挑戰,他們都希望和談解決,為了結束針鋒相對的局面,即使違背原則也無妨。有時董事的 確必須解決紛爭,但應該先全盤評估客觀事實。這樣的過程有助建立董事會和管理階層之間的信任,在互信的環境之下才能解除危機。

第三種差勁的董事是「密謀策劃」型,這種董事在會議中不發一語,通常跟隨主流意見,卻私下另有計謀,組織擁護者只為謀己利。

通常優良的董事會成員會把操弄密謀的董事踢出,但有時候董事會裡的「密謀策劃」集團就是執行委員會,結果形成董事會中還有個更強勢、地下操作的實權董事 會,將其他董事架空為次等公民,不但浪費董事們的智謀,更危害董事會和管理階層間的關係。高層主管不知道董事是說出自己或董事會的想法,還是為密謀者發 聲。

優質的董事專注於公司未來的方向,如繼任者和公司策略。相反的,第四種「愛管閒事」型的董事不與有潛力的人才會面或討論產業動向,反倒拘泥於執行細節,全然忘記董事成員是為了奉獻他們的聰明才智、縝密決策、和絕佳判斷力給董事會,而非日常經營企業的能力。

最後一種「自以為是」型董事自視甚高,總是大放厥詞,尤其喜好討論「國家大事」,如全球局勢、社會動向,公司歷史或他的專長領域。「愛管閒事」型和「自以為是」型都讓董事們分心,無法專注解決眼前的公事,或使成員在會議中毫無活力。

身為董事會成員,比較簡單的處理方式是,讓「不說不做」型袖手旁觀直到退任,隱忍「舉白旗」型在董事會處理要務時懦弱地站在一旁,孤立或配合「密謀策劃」型,漠視「愛管閒事」型和「自以為是」型的存在。

然而,如果提名委員會除了專心尋找有潛力的董事外,也能夠正視眼前這幾種不及格的董事類型,那該有多好。畢竟只有董事會最能規範自己的作為。

(如有疑問想請威爾許夫婦解惑,意見請寄到welch.edn@udngroup.com,聯合報系會代為轉達。)

【2008/09/01 經濟日報】

Vincent新視界》再談擁有

上 次談了些對「擁有」的看法,基本上說的是,人對外在事物,如金錢、房屋、財寶等,並無真實而長久的擁有。在時光的持續行進中,物是物,我是我,「擁有」其 實只是當下人們,對該物的認知與定義。我們並無法真正擁有任何外在事物,我們有的,充其量只是在與物體交會接觸時,具備的使用權而已。

對外在事物的「擁有」若是如此,那麼,對人的擁有呢?我們是否能夠「擁有」任何人呢?

每個人一生中都有些關係密切的人,如情侶、子女、好友、部屬等。通常,對關係至親至近者,我們會不自覺地將這些關係,以「擁有」的角度視之。例如:男女朋友會認為「擁有」對方,父母以為「擁有」子女,多年長官會視為「擁有」忠心耿耿的部屬…。

然而,人世多煩惱:有多少情侶,因無法忍受對方不再為自己所「擁有」,而憤恨不平?有多少父母,因認為自己「擁有」子女,而強迫他們依自己的意願,作出人 生抉擇?有多少悲劇,是因為「擁有」對方者,認為自己有權支配對方、要求對方,而不可避免地產生?子女違背父母意願結婚,造成長久裂痕;男女朋友因計較付 出多寡,而怨恨對方;多年相交好友因某件爭執,而反目成仇…。環顧四周,這樣的事,所在多有。

事實上,關係至親至近者,常是我們最主要的情感困擾來源。我們不會把陌生路人的胡亂指責放在心上,卻常會為自己親近對象的不經意負面舉止或臉色,而受挫許久。當關係的密切程度達到以「擁有」對方視之後,彼此關係的裂痕或變化,常帶來極大的情緒衝擊。

這其中,其實有個盲點:人對物體的「擁有」,是直接而單向的,因為物體本身是無法拒絕人對其的「擁有」意志。然而,人對另一人的「擁有」,是雙向且建立在 共有的感情基礎之上。一個人無法真正感受「擁有」另一人,除非對方是接受且認同這種歸屬關係;而這種接受與認同,必然是因具備共通且密切的感情基礎。

因此,形式關係的親近(如親子、配偶、結拜兄弟姐妹等),不必然構成人際間的「擁有」;情感的相通與存在,才能使人感到堅實而彼此擁有的歸屬感。就人與人而言,「擁有」應是同時存在於彼此間,而非單方存在的。

問題在於,人會變;自己在變,對方也在變。因此,兩人間的密切關係,隨著時間演化,要不就是共同前進,在雙方成長後仍相知相通;要不就是愈見分歧,終於由彼此擁有而至分道揚鑣。許多自認擁有對方者,就是因無法接受對方的變化,而為彼此帶來許多苦惱。

從這個觀點而言,對人的「擁有」,比起對物的「擁有」,更不長久真實。對物,人們並無真實的所有權,只具接觸交會時的使用權;對人,所有權與使用權皆無, 能夠有的,只是在共處時光中,偶有的相知相通、彼此關切的交流。運氣好的,在人生旅途中,這種交流得以與時俱進,成為長久的知心伙伴、親人、摯友;然而, 就算不得長久,卻也是不可強求的人性變遷,無須氣惱怨懟。

人生好比坐上一列火車,隨著火車的行進,每站總會上來一些新面孔。這些人,有的湊巧與自己隔席而坐,有的與自己一見如故,共度某段旅程;不管投緣或不快, 親近或疏離,不可避免的是,對方的旅程與自己不盡相同,遲早會在某站下車,離開自己。縱有不捨,也只能接受,繼續自己的行程前進。

活著似乎就是如此,我們不能真正擁有對方,比鄰而伴直到永遠。我們能有的,只是在同一車廂的片斷旅程中,一齊談天、相伴、欣賞風景的共同回憶吧!

(email:vchen66@gmail.com)

【2008/09/02 經濟日報】

職涯規劃》程宗楷水庫哲學 累積能量

身為全球最大的手機製造商,諾基亞(Nokia)無論是技術研發與營運布局總有出奇制勝的招數。在台灣,諾基亞也出了一名與眾不同的年輕CEO—程宗楷。

上任僅半年,他便帶領台灣諾基亞奪回三成市占率,坐穩手機市場龍頭寶座;去年,諾基亞改變傳統的手機鋪貨方式,主導終端的手機定價策略,也引起一片譁然。

與刻板印象中的外商公司總經理相比,程宗楷的故事顯得格外勵志。大學重考三次,好不容易考上輔大物理系,卻因為沒有興趣,升大三時被勒令退學。但是,他沒有放棄自己,那年暑假,奮發圖強念書,以轉學插班生的身分,回到同一個班級。

之後程宗楷課業表現優異,畢業時甚至獲得直升研究所的資格。但是,他放棄了。「我知道自己該是個生意人。」程宗楷說,他想給自己機會,嘗試不同的角色。他決定從進入門檻較低的業務工作做起。

他進入船運公司擔任銷售業務員。當時公司正在拓展新版圖,在缺乏資源的情況下,程宗楷土法煉鋼,拿了三大本工商名錄,一一打電話詢問,一打就是3,000通電話,順利幫公司開拓新市場。

這項成功經驗讓他學會,面對未知的領域,只有從頭開始打基礎,並直接與目標客戶溝通,才能真正掌握情況。

鮮少人知道,程宗楷自我管理的方式,是從投資市場中學到的。

30歲那年,還在陽明海運擔任業務員的程宗楷,經由朋友介紹認識了投資方法。第一份工作月薪2.2萬元,但是他想,透過投資,或許可以更快存到人生第一桶金。為了快速達成目標,他選擇風險相對較高的投資商品:期貨。

過高的財務槓桿操作,讓這位投資新手的首戰以三、四十萬元的負債收場。但這筆六位數的學費很值得,讓他了解兩件事;無論投資或企業管理都應該選擇自己熟悉的產業;必須降低情緒干擾,理性做出正確決策。

這段磨練讓程宗楷學習控制自己的欲望,冷靜做判斷,不被短期的獲利迷惑,而忘了最終目標。

之後,程宗楷投入手機產業。至此,他只投資自己從事的手機產業,並且自創「白癡」投資哲學。也就是挑有發展潛力且獲利穩定的公司,一旦選定標的,就耐心等待,每年操作一兩次,不隨大盤漲跌輕舉妄動。

他也將這套投資哲學運用在職涯發展上,期許自己是穩定發展的「大型績優股」。為了培養自己成為績優股,程宗楷不斷創造機會,讓自己全盤了解公司運作。

十年前,他進入台灣諾基亞擔任銷售服務經理,小至總機,大到總經理,無論是前端銷售人員,或是後端維修、客服,他都藉聊天互動的過程了解對方的工作,一點一滴培養自己對產業的認識。「這就像是拼圖,剛起步的時候,每一塊都格外重要。」他說。

2002年,程宗楷被派任大陸時,諾基亞在中國面臨空前挑戰,市占率不到兩成,程宗楷選擇用最根本的方法,找出問題。「用身體去感受市場,是最精準的方式。」他說。

了解中國市場的基本狀況後,他擬了一份問卷,到諾基亞市占率最高的六個省分,拜訪當地的銷售經理、業務和店面銷售員,透過對話和觀察,了解問題的癥結。

透過自己的經驗,程宗楷要和年輕世代分享「水庫哲學」。「剛進入職場,不必急著證明自己有多行,而該重在學習。」他表示,35歲前,應該打地基培養自己的 高度,這個時候應該像是水庫一樣,不要設限找框框,而是到不同的領域歷練,從不斷嘗試中找到真正適合自己的路,「這會是一條漫長、但絕對精彩萬分的道 路。」他強調。(本文摘自9月號《30雜誌》)

【2008/09/02 經濟日報】

管理話題》企業賺不賺 看CQ就知道

除 夕過午,一位神情落寞的婦人,來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯,她因為工作無法回家團圓,希望趕在除夕晚餐前,將兩件毛衣寄回家,送給兩個孩子做為過年 的禮物。值班的快遞員一看,送達的地點要開兩個半小時的車程,想到回程可能錯過與家人團聚的時間,心裡老大不願意去,但在公司價值「使命必達」的驅使下, 勉為其難地前往。

當毛衣送到小孩子手中,祖母要孩子們穿上,並向快遞叔叔道謝,這位快遞員突然覺得自己彷佛代替媽媽的手,將愛送給那兩個孩子,頓時感到自己的工作很有價值,也深以工作為榮。

這家快遞公司灌輸員工一定要在時間內將郵件送達顧客手中,已成為員工工作的「行為準則」,也形成一種「信念」,每位員工都實踐這個信念,時間久了,自然形成「企業文化」。

無形的企業優勢

CQ不只是標語。想想「披薩熱到家」與「使命必達」的例子;透過實踐信念,建立鮮明企業形象。

文化雖然無形,力量卻處處可見。披薩店嚴格規定在時限內將熱騰騰的披薩送到顧客手中,不能讓披薩冷掉,否則顧客就不會再次光顧,於是,「披薩熱到家」成為員工工作的行為準則。

迪爾(Terry Deal)與甘迺迪(Allan Kennedy)在《企業文化》(Corporate Cultures)一書中明示:「企業文化是公司員工上下一致共同遵循的行為準則,一套做事情的方式。」企業文化也代表「在這裡,事情如何完成」、「組織 成員間的互動關係」。

台大商學研究所教授陸洛更具體地指出,企業文化必須具備兩項先決條件,一是具體的價值觀,看事情的角度、方法;一是組織上下大多數人都認同與遵循的價值系統。

當組織上下都擁有強烈的CQ,就能將共同的「行為準則」、「信念」落實在工作目標與任務上,也就是每個人的CQ強,文化力強,企業也會強;反之,CQ弱,文化差距大,企業也跟著式微。

文化差距大,代表企業現實與理想的行為準則還有一段差距,例如想要建立創新的文化,大部分團隊成員卻不敢發表自己的想法,也不願接受新任務,創新文化就很難形成。

CQ是企業的無形優勢,也是無形資產。有的企業懂得塑造強勢的CQ,如台積電、台塑、奇美、鴻海等,他們在強者圈加入CQ,形成強者愈強的循環;但多數企業忽略CQ的存在,或只是牆壁上的標語,徒具形式。

兩方面長期累積

由上到下:企業創辦人貫徹個人價值觀、處世哲學。由下往上:透過員工認同,形成共識文化。

強勢文化的形成通常有些歷史典故,就像中元普渡,政府並沒有明文規定這一天一定要拜拜,但公司行號多半會準備滿桌的祭拜品,不約而同地完成這項重要的儀式,這就是文化。

企業文化也是長時間累積而來,主要來自兩方面,一是由上到下,從企業創辦人開始,將個人的價值觀、人生觀、處世哲學,貫徹到組織,形成人和人相處的模式。 如王永慶將勤勞樸實、追根究柢的人生觀,貫徹到台塑文化;施振榮以不做老二的創新精神,創立了acer品牌,並落實到組織文化。由此可知,創辦人如果想塑 造強勢的文化,先要釐清自己的人生觀、價值觀。

此外,強勢文化也與領導人特別重視有關。政治大學IMBA教授李瑞華指出:「尤其是這些行為準則會影響企業的生存時,更會特別要求員工做到。」

例如,台積電董事長張忠謀特別重視「誠信」,因為客戶往往會將新產品的設計稿交給研發部門,如果工程師將資料洩漏出去,不僅會失去客戶,其他客戶對公司的 信任也會蕩然無存,公司也難以生存下去。又如鴻海重視執行力,因為製造業已經進入微利時代,在製造流程上要確實執行每個步驟,以達到品質、速度的要求,才 能維持有限的利潤空間。

文化也是由下往上形成。當員工都認同這樣的行為準則,也符合大多數員工的期望價值,最後組織上下便會形成共識、文化。

通常在高層人事交替或接班時,員工的聲音較容易從交替的空隙發出,獲得高層的重視。例如,廣達創辦人之一溫世仁提出「真善美」的企業文化,到了第二代,由 於員工平均年齡不到40歲,當時便採納員工提出的「健康、快樂、希望」價值觀,這些充滿情緒意涵的字裡行間,充分展現年輕一代不再追逐物質生活,而是追求 心靈成長,與原來的文化並不相背,但又比較貼近大部分員工的期望。

哈佛商學院教授大衛.麥斯特(David H. Maister)在《企業文化獲利報告》(Practice what you preach!)中指出:「企業文化取決於員工的態度,員工態度決定了公司賺不賺錢。」

所以無論是由上而下或由下而上的力量,員工要能認同並遵循公司文化,文化才能形成力量,也是CQ強的重要關鍵。(本文摘自9月號《管理雜誌》)

【2008/09/02 經濟日報】

2008年9月1日 星期一

在一個“平”的世界中如何競爭?


湯瑪斯·弗裏德曼(Thomas Friedman)創作了暢銷書著《世界是平的》(The World Is Flat), 其核心論點是地理疆域即將成為歷史。資訊技術與電信網路在不斷增長蔓延,全世界經歷著一場史無前例的大洗牌—而這也使公司在生產與經銷產品和服務方面發生 了變化。公司通過IT技術與物流相互聯結而構成的網路,正是前述變革下的產物之一。如此環境下,公司該如何勵精圖治、取得競爭優勢?馮國經(Victor Fung)與馮國倫(William Fung)兄弟是香港利豐集團的董事局主席與董事總經理;兩位企業家與沃頓商學院行銷學教授尤拉姆(傑瑞)·文德(Yoram (Jerry) Wind)一道,在他們的新書《在平坦世界中競爭:為一個無疆域的世界中建立企業》(Competing in a Flat World: Building Enterprises for a Borderless World)中就此問題展開討論。他們最近和沃頓知識線上進行了一次訪談。以下是編輯後的採訪記錄:

告讀者:

沃頓知識線上和沃頓商學院出版社在此宣佈,以平坦世界的最佳競爭戰略為主題的國際比賽正式開始。比賽將設立兩大獎項:最佳實用戰略獎及最佳懲前毖後獎。

如需瞭解比賽詳情,請點擊此處或流覽

www.competinginaflatworld.net

沃頓知識線上:您在《在平坦世界中競爭》一書中將利豐集團描述成“平的世界中的平的商業”,並稱自己已發展成一名“網路編織者”。這是什麼意思,這對您的客戶有什麼意義?

馮國經:要說明這一點,就得從描述製造業的現狀開始談起,比如說與十年前相比,製造業發生了根本性的改變。過去二十年是天翻地覆的二十年,近年來更是到達了變革的頂峰,這是人們使用諸如IT和物流這樣的驅動力所致。

過去,製造過程曾在同一間工廠、同一個車間及同一個國家內完成,如今,製造過程是分散的、分不同階段、由多家工廠、有時甚至在多個國家內完成。因 此,當你接到一份特殊訂單,比如生產十萬件襯衫,也許實際上你是在不同國家、不同工廠開展不同階段的生產活動。然後再通過IT和物流將所有部件整合並交付 成品。

這種變革所產生的結果,是當我們在製造任何產品時,我們必須組織並協調由生產過程與世界各地的供應商構成的網路。我們必須與此網路保持緊密合作;我 們並不對整個網路進行控制,因為他們都是獨立的承包商。因此,當我們談到“協調”該網路時,意味著我們必須確保各個環節都在同步運行,以及產品品質必須得 到保證—同時周轉時間要短。籍此,我們可以保證高效率的生產過程。

沃頓知識線上:威廉,您能對此做些補充嗎?

馮國倫:好的。正如湯瑪斯·弗裏德曼在書中所說,世界變得越來越平、溝通越來越方便,產品部件與材料可以很輕鬆地從一個國家運往另一個國家進行加工。我們可以在最佳的地理位置、利用最優秀的工廠生產任何訂單,這已經成為現實。

以前,工廠位置靠近商品消費市場,如今,許多勞動密集型商品的生產過程可以在勞動力充足的國家內完成,而不用在消費這些商品的國家內完成。如此必然出現利豐集團這樣的商業模式 – 在平坦世界中跨越地理疆域進行運營。

我們創立的公司是個非常扁平的組織,旨在處理這樣的需求:即如何針對我們客戶的需求進行快速回應,而無需設立層層分級結構。這就是我們在這個平坦的世界中採用的平坦的業務模式。

沃頓知識線上:利豐集團已有100多年的歷史,公司始於1906年的清朝。公司是如何演變成一個網路編織者(network orchestrater)的?

馮國經:讓我來回答這個問題……我們在書中提到的許多實例與經驗,實際上是因為來自客戶與消費者要求方面的壓力,而不是如某些智者所說,這是公司應有的業務模式。業務結構模式是對市場需求的回應。

而此種根據市場需求趨勢而作出回應的模式從很早就開始了……我認為這是在第二次世界大戰之後。當時發達國家的市場一派繁榮景象,諸如美國和歐洲,造成許多年輕人不願在勞動力密集型行業中擔當藍領角色、生產在那些市場消費的產品。

全球的這種製造勞動密集型商品的理性化過程始於20世紀60年代與70年代。最初,香港也是其中之一,但在1949年後,我們的整體經濟開始依賴於 出口生產而非為國內消費而生產。在與消費商品不同的地方進行生產,生產基地開始出現在香港,隨後擴延至亞洲四小龍(臺灣、新加坡、香港和韓國),最終蔓延 至整個東南亞地區。製造過程的理性化引發一種新形勢,我們需要創建各類供應鏈,對勞動密集型商品的生產過程進行監管,並最終能將它們返銷至美國及歐洲,那 裏是此等商品的消費市場。

我們對此經濟形勢有所回應,這種經濟形勢就是在勞動力密集、成本較低的國家進行生產,然後將商品運至最終消費的國家。如此一來,我們必須對公司進行組織,使之能夠控制這些更為複雜的全球供應鏈。

馮國倫:如今,我們正在針對非常重要的消費者趨勢做出回應。消費者需求的細分程度很深。應當尋找利基市場,而不是為一個需求基本一致的龐大市場服務。這是越來越明顯的趨勢。

當我們發現這些利基市場的發展時,就需要提供日益不同的產品。同時,對需求的預見也日趨困難。這是因為,如果將大市場細分為較小的市場,各個市場內的搖擺將更加劇烈。

因此,為了能更精准地在正確的時間購買正確的產品,並在正確的時間交付產品以滿足需求,我們必須縮減再次訂貨的週期。如今,我們談論較多的是“快速 響應製造”。我在前面提到過這種分散化製造的概念,它能讓我們在不同階段利用三重採購及雙重採購,籍此獲得快速的周轉時間,並且能夠縮短周轉時間。如此一 來,我們可以儘量延緩訂貨時間,從而能夠儘量長久地滿足市場需求。事實上,它能讓我們的購買變得更加精准。

當然這是完全有可能實現的,因為在過去十年內,資訊技術、互聯網以及我所說的現代物流等方面,均實現了巨大的發展。在這兩種驅動力的作用下,我們現在能夠實施這種分散化製造模式。

我們正在利用《在平坦世界中競爭》一書提述的所有因素,滿足此種朝著越來越多的專業利基市場發展的消費趨勢,以及旨在滿足當今不同消費者群體需求的不同產品類別。我認為此種趨勢將隨著我們的前進步伐而繼續深入發展。

沃頓知識線上:傑瑞,在你看來,利豐集團這種網路協調模式,與在這個沒有疆域的世界中,處在相同商業環境下的其他公司的業務模式,兩者該做如何比較?

韋德:我們在此必須對兩種情況加以區分。直接的相似點在於,當今其他製造公司是與供應鏈有關的。如今,每家公司都在為如何能發現最優 秀的供應鏈而努力奮鬥,並且採用各種各樣的模式。例如,豐田公司採用的是非常獨特的模式,使公司能與其供應商保持更緊密的聯繫。利豐集團的情況則有所不 同,他們在世界各國擁有將近九千家供應商,並從這個網路中設計出了定做的供應鏈。

利豐模式的挑戰與優勢在於遴選並創建這個擁有九千家供應商的網路,然後針對每份訂單定做一條供應鏈,這是一條最理想的供應鏈,它能根據客戶正確的規 格要求,在正確的時間、以合適的價格、交付正確的產品。當你面對供應鏈方面的問題時,毫無疑問,你可以從利豐模式中獲得很多借鑒。正如維克多和威廉在前面 所說的,這是關於如何行之有效、如何為每家零售商提供最合適的報價並以此滿足客戶要求的問題。

但是網路並不局限於製造業供應鏈。從某種意義上說,網路無所不在。在現代生活的方方面面,我們每天都在和網路打交道,如今,沒有哪家公司能如孤島般獨自存在。所以,公司必須與合作夥伴及其它公司構成的網路發展關係。

在另一個極端,譬如免費線上百科全書維琪百科(Wikipedia),它一直是眾人關注的對象。維琪百科可以說是由參與者組成的網路;但是同樣地, 它並非一個完全的組織機構,它既沒有管理方法,也沒有發展指引,但它有協調者。它有管理機構和規則。所以,即便是完全開放的維琪百科,它也遵循著某種網路 協調指引,規定了某些詞條或某些潛在準則等是不允許變更的。

eBay是人們耳熟能詳的另一個實例。該公司創建了一個平臺,從某種意義上來說,這是對買賣雙方使用其技術進行的協調。維克多和威廉創建的利豐集團網路協調模式提供的經驗,廣泛適用於各類商業模式,而不僅限於製造業。

即便對於未直接參與業務的人士而言,瞭解在當前日新月異的平坦世界中、如何創造價值以滿足日益變化的客戶需求,也是一件很有意義的事。

沃頓知識線上:網路協調模式中最大的挑戰是什麼?你們是如何克服這些困難的?

馮國倫:我們面臨的主要挑戰在於,市場需求是在快速變化的。我們需要靈活變通,因此首先我們要創建一個供應商網路,而不是成為單一封閉、垂直整合的製造商。很明顯,不斷推出市場需要的可供選擇的商品,這將始終成為一項挑戰。

結合世界各地不斷變化的製造業經濟,你會發現網路本身就是一場流動的盛宴。你不能說,“我現在建起了這個網路,它一定為我能持續很長時間。”事實並 非如此,它是在不斷進化的。我們的挑戰是不斷物色合適的國家、以及此等國家境內的合適的工廠,為我們創造經濟效益以及我們有時候需要的行銷速度,或者市場 所需的效率。

網路是在不斷變化的,我們必須一直更新及創新,這正是網路創建的重大挑戰之一。我們涉及製造的產品許多是勞動密集型產品。對於從農業經濟向工業經濟轉變的發展中國家而言,勞動密集型產業差不多是工業化的第一步。

因此我們的挑戰在於,不斷開拓新邊界、物色新的國家來完成我們的製造過程,進而創造更理想的經濟效益或其他解決方案。但並非完全出於經濟的考慮;有 時是因為該等國家擁有生產特殊產品所需的原材料……製造傢俱所需的木材、服裝所需的棉線或絲綢,諸如此類。周圍形勢在不斷演變,而我們必須始終保持頂層地 位。

馮國經:有一點你必須瞭解,在分散化製造模式下,製造過程的各個環節可以在不同工廠及不同國家完成,一旦採用分散化製造模式,參與全 球經濟的國家就不必對整個行業進行垂直整合。換言之,要想進入制衣行業,你大可不必經歷從紡紗到編織、然後製作成衣的全部過程。如果你只是製造過程中的某 個環節,你就可以參與整條供應鏈當中的這個環節。

這將引發許多現象。首先,它為全球中小型企業參與規模更大、範圍更廣的製造活動創造了機會。我認為這是當今社會的重大現象,這將會促成一系列的經濟發展與就業機會。

其次,對於參與競爭的國家來說,他們不必建立起全面的垂直行業以形成競爭力。事實上,他們可以成為垂直行業中的某個特殊細分領域。甚至,他們可以在這個特殊細分領域中做得非常專業,之後他們可以參與不同的垂直行業的競爭。這個現象很有意思,因為該模式如今正在全球風行。

馮國倫:我來補充一個例子,這個實例是關於我們並未踴躍參與的行業,比如汽車行業。目前,汽車配件的生產是在世界各國完成的。比如在 德國,專門為車窗供電的小型電動機當前主要在遠東國家如日本或中國製造。有許多知名公司專攻這些利基市場,正如維克多所說,他們創造這些產品與貿易機會, 並成為提供該等特殊配件或部件的全球領先者。我認為,這正是分散化製造業網路對產業的意義所在,它並不是讓企業獨攬垂直行業的全部環節。

沃頓知識線上:如果貴公司是網路編織者,或者貴公司受其他公司的協調,兩者有什麼區別?

馮國經:我們說的是團隊協作。但是在此之前,你可能會說在舊的等級模式、垂直整合的公司中,一切都在同一家公司內發生,現在我們看到 的不是公司之間的競爭,而是不同供應鏈之間的競爭。從某種意義上說,每次你發現產品競爭時,其實是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭,而且其中參與者甚 眾。

因此當你擁有一個團隊時,必須有人從事團隊協調工作。作為團隊成員,(我認為)這是非常重要的一個角色。而作為利豐集團這樣的公司,我們並不親自從 事實際的製造過程,而是對整個任務分配過程加以協調,有時是對產品設計、獲得訂單等過程進行協調。我們的角色是協調者,我認為這是主要的區別所在。完整的 供應鏈需要兩種參與者,這樣才能變得更加強大。

馮國倫:是的,因為如果沒有協調者,人們很可能會在其供應鏈的特殊領域重點發展,然後實現局部最優化。必須有人對全盤需求進行關注。一個很好的例子是,如果你需要供應鏈對消費者需求的快速回應,而不是供應鏈上下游買賣雙方的某種關係,那麼你就需要一種合作關係。

也就是說,“我們不知道最終的需求會是什麼,但是我們保持開放姿態,這樣當訂單來臨時,我們就可以非常迅速地做出回應。”如果供應鏈的每個參與者只 關心他自己的領域,你就無法獲得此種自發的靈活性。為了實現這一目標,必須有人對整個供應鏈進行關注,瞭解它是如何回應的,然後他們就可以說,“我們的供 應鏈的這個部分需要變通、那個部分需要變通。”這些需要變通的部分有時是原材料供應、有時是部件製造過程、有時是產品總裝等等。

這就是協調者與參與者、或者說是供應鏈成員之間的區別。正如維克多所說,必須有人真正管理整個供應鏈。

韋德:但是,如果從任何公司的管理角度綜合來說的話,我認為在任何公司,頂層管理者應當考慮他們可以擔當什麼角色、以及他們是否可以 開始擔當協調者的角色。因此,這點已經超越了供應鏈和製造的範圍,針對與你建立關係的任何公司,無論是在金融服務領域或是其他領域,你必須瞭解整體運營狀 況,並力求成為協調者。

所以從某種意義上,你可以爭辯說每家公司都是協調者或者擁有協調者,而且他們也是網路的一部分。但是,在日新月異的管理背景下,我們真正看到的是管 理層的作用—當他們開始思考公司的分類與公司的戰略之時。他們應當開始更加全面地關注這點並自問,“我該如何對我負責的網路進行協調,最有效的方法是什 麼?”他們應當更多地、真正地履行其協調者的角色。

沃頓知識線上:假設你是協調者。你該如何為網路成員制訂獎懲制度?換句話說,供應鏈中的控制與授權該如何平衡?

馮國經:問的不錯。我們在全球有九千多家供應商,分別在40多個國家內運營,這是一個相當龐大的全球網路。我們通過非常精密複雜的 IT系統與該網路保持聯繫。目前,針對每家供應商、或我們的合作成員,無論他們在哪里,我們的目標是獲得該廠家30%至70%的產量。你也許會問,為什麼 是30%?這是因為我們作為潛在的買家,希望這個數量足夠大,這對工廠會更有意義。但是另一方面,我們不希望這個數量超過70%。主要是因為我們希望該工 廠能與網路之外的其他公司合作,從而可以獲得新觀點、新技術等,這樣一來,我們的網路就能不斷地推陳出新。

你可以發現在網路內部,我們擁有真正的、我稱之為鬆散型協調的網路,人們並未以全部時間參與網路,他們可以參與外界活動。網路中有人進來,也有人離開。我將首先說明一下該網路的狀態。

目前,在架構激勵制度方面有兩大舉措。最重要的是,作為網路的一部分,我們將不斷為網路成員提供想法、訂單、新產品發展趨勢等。同時,我們也期待網路成員的貢獻,因為他們與網路外部人士有著接觸。

第二個非常重要的方面,是利豐集團擁有各個檔次的客戶,從面向價廉物美的基本產品的買家,及至高檔產品的買家。針對所有的專業製造商,當他們的經營 處在某個檔次時……我們不會在每年對他們說,“我們希望你繼續生產同樣的產品,但是每年的成本應當更低些。”相反,我們力求將該網路成員調至價值鏈的上 游,如此一來,我們的高檔客戶和高檔產品的數量會不斷增加,該工廠也能持續經營下去。

而此種想法才是最大的激勵措施,即以我們這個協調者為榜樣並依賴于我們,使工廠獲得相當數量的工作 – 最重要的是能夠在網路中利用我們、向著更高的附加值與更高檔的水準邁進。我認為這是相當重要的。因為,這才是對成員的真正激勵,讓他們能夠成為網路不可分割的成員。

沃頓知識線上:你所說的是否就是書中的“30-70”規則?

馮國經:是的。憑藉這種方法,我們讓網路的基本成員有個概念,同時也讓你瞭解,構成我們網路的全球40多個國家的九千餘家工廠,其整體網路協調工作是如何開展的。

沃頓知識線上:你如何決定誰能加入網路,以及他們能在網路持續多久?

馮國倫:視我們的客戶需求而定。正如維克多所說,我們的客源廣泛、為數眾多,客戶需求的層次也不盡相同。但是總的來說,我認為我們在選擇工廠時是非常謹慎的。即使這些工廠在被選中之後,我們還要同他們通過專門的訂單和專門的客戶進行合作,使這些公司逐漸進化發展(成為網路成員)。

維克多認為IT非常重要,事實也是如此,但我們擁有許多網路中的人員,由他們對工廠業績和工廠情況會做出定性決策。網路本身是由12,000名專人操控的。本質上,我們公司沒有任何人在從事製造工作。我們的人員只是參與網路編織和協調工作。

我們的12,000名員工分別在全球40多個國家的70多間辦事處工作。這個由人員構成的網路會根據市場的需求及供應商自身的業績情況,每時每刻對供應鏈網路進行細察、改進與改變。

沃頓知識線上:這些網路的興起有什麼重要的政治與政策意義嗎?例如,你認為各個國家會否對此類網路進行監管或監督嗎?

韋德:很多年來,這個話題一直是維克多所關心的。在這個方面,傳統的貿易統計數字毫無意義。如果一款產品是由四個國家、或者六個國家 生產的,那麼原產國是哪個國家?我認為,就原產國這個概念而言,我們的思維模式必須徹底改變,因為原產地這個概念已不再有任何意義了……所以,我讓維克多 來回答這個問題。

馮國經:對此,我的觀點非常簡單:試想一下WTO,以及我們在全球度量貿易流的方法,這是一種非常簡單的模型:產品在A國製造,然後運往B國消費。這是模型的基本假設。問題是,製造產品的實質性轉換過程是在哪里發生的……因為這是全部的附加值所在。

但是,如果你看一下分散化製造業模型,同樣的產品實際上可能是由若干個國家製造的,然後才成為成品。而且,如果你說實質性轉換過程發生在成品的最後 階段,那麼基本上,所謂的最後一個國家就成了原產國,於是該國獲得了全部的貿易統計數位,但它可能僅獲得全部附加值的小部分,比如可能只有30%的附加 值。

貿易統計數位的問題在於,用該系統描述的物件早已進化,該模型已經不適用了。因此,我們得到了這些不實資訊。作為佐證,你應當聽說過中國與美國之間 的巨額貿易順差,而這引起了貿易關係上的摩擦等等。但是如果你真正去瞭解的話,也許只有30%的附加值在中國產生。許多部分實際上是在供應鏈的初期生產 的,可能是在東南亞的什麼地方。這些配件與材料在一兩個國家內“周遊”了一番後,最後在中國被製成成品——但中國卻獲得了全部的貿易統計數位。

所以最重要的政策意義之一在於,如果這個模型的使用越來越廣泛,那麼,我們對原產國的整體看法、對產品在哪里經過實質性轉換的定義、以及我們記錄貿易統計數位的方法,這些是否都應當被重新審視?

馮國倫:讓我用具體的實例來證明維克多剛才的觀點。如果你研究你的筆記本電腦,你可能會發現記憶體是馬來西亞製造的、顯示器是臺灣製造的,而筆記本電腦本身可能是在中國組裝的。但是最高價值當屬Intel的CPU晶片。

根據目前的貿易統計數位規則,如果中國將該筆記本電腦成品出口給美國,它就成了中國的出口商品。而這就是貿易流的定義,即最終以中國出口商品的形式 體現。但是中國方面獲得的附加值只是來自最終的組裝工作,加工組裝過程利用了大量相當廉價的勞動力—也許比全部其他產品部件和構成筆記本電腦一部分的技術 軟體還要廉價得多。

所以,你可以瞭解到,如果以附加值來衡量,而不是以維克多所說的總裝所在地來衡量,貿易統計數字可能是完全失實的。並且,我認為在記錄貿易流時,有必要進行徹底地修訂。這是因為過於強調貿易赤字會導致人們要求對貿易夥伴採取經濟制裁等措施。

並且,我認為大可不必、或者幾乎不太可能實現雙邊貿易平衡。你知道,在新的世界環境下,一款產品的製造往往涉及多個國家……鑒於許多國家參與了整個製造過程,因此要求兩國實現雙邊貿易平衡幾乎是不可能的。

沃頓知識線上:為了改變這種狀況,你希望政策發生怎樣的變化?

馮國經:我們需要對整個原產國問題加以重新審視,不應當用我們現在這種方式捕捉貿易統計數位,而是應當取決於為不同國家帶來的價值概念。但是,這顯然是個深刻的理論問題,有待作進一步的研究。

讓我簡單談談另一項重要的政策意義。正如我們所見,分散化製造模式的發展程度日益深遠,我認為,這是吸引越來越多的全球中小企業參與其中的大好機會。

在利豐集團,因為我們的供應鏈環環緊扣、相當精密,使得各個環節實現最優化,所以我們繼續討論供應鏈的原子化(atomization)問題。那是 一種公司內部的說法。但我認為,供應鏈的原子化,從某種意義來說,也意味著供應鏈的民主化,因為它能使更多的中小企業及更小型的公司參與其中。我們全球九 千家供應商當中有許許多多的中小企業。而我認為這恰恰為世界提供了一種經濟發展的模式,它對部分發展中國家顯得尤為重要。它能讓發展中國家的中小企業也有 機會加入全球供應鏈的行列。

當然有一個市場進入最低門檻。在我看來,該市場進入最低門檻是中小企業所在國的政府應當至少為中小企業提供的、進入IT前沿的最低條件,惟有如此, 中小企業才能夠參與其中。同時,政府應當建設基礎設施,籍此對物流需求做出極其快速的回應。但是,如果政府一旦可以落實IT與物流基礎設施這兩個驅動力, 我認為中小企業就能真正地參與了。這種供應鏈的民主化是國際主流、重要現象,我認為這樣的發展很好。

沃頓知識線上:最後一個問題:關於這種網路協調過程,你們有沒有什麼重要心得想與沃頓知識線上的全球讀者與聽眾分享的?

韋德:我們在本書的框架中提出如何對待網路編織模式,裏面涵括了重要的經驗教訓。這些經驗教訓主要包含三大方面。其中一個方面,就是公司需要開始思考,不僅僅是思考自身傳統型公司,而是思考該如何將公司的利益與網路的利益加以平衡。

我提到了剛才維克多談論過的概念,關於網路與網路之間的競爭、公司與公司之間的競爭兩者之間的對抗,這個概念具有重大意義。那麼,在意識到自己是網路中的一部分之後,你該如何建立這種平衡?

第二個方面,我們強調的是該如何打破傳統管理思維。因為事實上,利豐集團不擁有九千多家公司中的任何一家。但是,集團必須與授權的公司、授權的消費者開展貿易,如此就再次出現了新式管理與參與者授權之間的整體性平衡。

第三個方面是以專業化為主的傳統與整合能力之間的平衡需求。在此似乎出現了一個新的管理模式,該模式注重的是網路以及對平衡公司網路的需求。這將會 引發我們在網路協調中所需要的新的能力與新的職能類型。因此,我們在學習該專案的經驗教訓,其中的某些意義讓我們格外振奮。十一月份我們將召開一次大會, 大會主題是關於基於網路的戰略與職能。這次大會很大程度上是受此書的激勵而舉辦的。

馮國倫:從公司日常運營的角度來看,我想到的關鍵字是速度和快速回應。現在,整個公司本質上是面向更快速的回應。另一個關鍵字是外包…… 憑藉徹底外包與網路協調,你可以不必在公司內部對每件事情都逐一管理了。

但與此同時,你的重點將完全放在周轉時間上。譬如,假如我今天要創立一家工廠,我不會著眼於如何讓工廠長期有效運營,那是過去的做法。我考慮的重點,是如何利用最少的訂單數量來滿足客戶要求。你需要對工廠做出安排,便於極快速地進行改變。而靈活的生產方式將是未來的重點。

關於回應速度,我認為值得你不斷思考的,是如何輕鬆地運營一家公司,同時扮演網路編織者的角色。這意味著非常扁平的組織、完全放權于一線人員,這樣 他們就可以當機立斷。此外,你必須建有強大的IT網路,如此他們就可以對該資訊瞭若指掌。同時,你必須考慮建立激勵體制,讓他們感覺自己是企業家、正在經 營自己的小公司。此中意義相當深刻。

試想一下與此相反的模式:不走全球供應鏈與全球網路協調的路線,而是採用垂直整合的模式;那麼你會發現,規模越來越大的垂直整合公司的數量與日遞 減。誠然,在發展過程的某個階段,大概是二十或三十年前,你確實會有此想法,即一切都應當進行內部垂直整合。那將是一個截然不同的模型,是面向極度垂直的 分級模型。

現如今,我們發展成了徹底外包的、回應極其快速的組織。所以我認為這就是差異,對我而言,這是從管理公司的角度出發的重要經驗。

沃頓知識線上:很有意思。你看這樣假設是否正確:在你的模式中,網路編織和協調並不是壟斷?或者,網路會成為壟斷者嗎?

馮國經:正如我在前面所說,這是供應鏈的民主化。事實上,對我們而言是“多多益善”。參與網路的人越多,我們的網路就能連接更多的供應商,供我們擇優而選的機會也就越多;同時,我們讓全球各地的人越多地參與,他們就能為網路帶來不同的經營觀點和能力。

韋德:最為重要的是,你必須清楚,經驗教訓確實存在於各個層面。這些層面對公司而言是顯而易見的。而在一 個更廣義的語境下,經驗教訓是全球的公共政策及經濟發展。網路協調這個概念是非常強有力的一個經驗。儘管對各個領域都有意義,但從管理角度來講,它對沃頓 商學院和全球的商業學院也是很有意義的。網路協調模式下的管理與傳統意義上的管理有著天壤之別。


發佈日期 : 2007.11.07

行銷風向球》紅利市場 點點商機

經濟不景氣,消費者看緊荷包,紅利集點兌換現金或商品愈受歡迎。迎合「不無小補」的消費心態,紅利集點大戰不只在銀行業上演,更成為零售業行銷新武器。

日本零售業一向擅長操作紅利集點。根據《日經新聞》報導,日本零售業一年創造的紅利積點金額相當於7,000億日圓,且各類集點卡可交互使用,甚至跨通路使用。

看好此需求趨勢及成長潛力,台灣已有不少知名零售業加入集點「卡」位行列,使得紅利集點成為消費市場新一波的行銷術。例如7-Eleven宣布啟動icash紅利積點新機制,全家便利商店也打算將「HAPPYGO卡友」入店計畫衝刺到100萬人。

全家便利商店去年12月起與鼎鼎聯合行銷攜手合作,導入HAPPYGO卡,推出卡友消費滿額累積點數,折抵現金服務。目前在全家使用HAPPYGO卡的卡 友已達40萬人,且平均單筆消費是為全店平均客單價的2.5倍,並以女性持卡者兌換紅利點數最踴躍,顯示紅利集點無論對來客數或客單價提升,都有顯著效 益。

全家便利商店總經理張仁敦指出,今年全家除了將強化與鼎鼎聯合行銷的策略聯盟外,也訂下HAPPYGO百萬卡友入店使用目標,並針對卡友提出一系列的指定商品低門檻集點優惠方案。

7-Eleven看好電子錢包將成為零售通路的新戰場,已斥資數千萬元建構軟硬體設備,啟動icash紅利積點機制。

事實上,7-Eleven早在94年就導入銀行信用卡的紅利點數兌換服務,至今已有八家銀行,累計兌換超過50億點紅利,儼然成為紅利點數兌換中心,促使7-Eleven有打造國內最大紅利流通中心的企圖心。

全家便利商店公關經理林翠娟表示,便利商店今年1到7月累計淨增加只有107店,應是近年新低,在便利商店新開店趨於飽和後,紅利集點成為「搶人」大戰新策略。

她引述最新一期的日本鑽石周刊對日本點數卡市場崛起的分析,可歸因於發行量大、可使用的店舖多;一張點數卡可代替過去的數張,達到整合效果;消費者可以根據自己的消費習慣決定點數的存儲與使用,例如大額消費累積點數,小額消費使用點數等。

林翠娟指出,當點數具有價值,就會創造出「紅利市場」。日本研究發現,點數回饋比單純降價更能刺激消費,且點數可累積的特性,有利吸引消費者再次光顧,可以培養消費者忠誠度。「建置開放的平台,讓消費者覺得方便好用,才有助紅利集點行銷策略奏效」她強調。

【2008/09/01 經濟日報】

人資平台》在國際盛會 了解人資趨勢

在全球產業版圖快速變動、人才高度流動下,人資部門要具備靈敏的國際性嗅覺,了解不同國家的人資操作與變化,才能找到跨國經營所需的人才,

「參加國際盛會,是人資拓展國際視野,快速了解全球人資發展的最佳途徑。」台灣三星電子人才資源處協理廖哲鉅從事人資多年,多次自掏腰包參加國際性人資大會,就是為了與來自世界各地的人資交流,學習各國的人資運作經驗,了解人資學理和實務的趨勢。

海外取經,不只是了解全球走向,「能與世界各國的人資菁英對話,更是後進者難能可貴的學習經驗。」向來堅持積極走出台灣的廖哲鉅強調,身為企業人資的中生 代,不能自滿於手上已握有人資的運籌權,以及既有的專業知識,「無論是哪個層級的人資人員,都應觀察和了解,人力需求的全球趨勢。」

6月,廖哲鉅強代表中華人力資源管理協會,參加美國人力資源管理協會(SHRM)舉辦的第60屆年會暨展覽會。

會中,他與來自英國、南非、中國的人資人員,分享彼此的人資做法和發展現況,收穫匪淺,不僅打開了國際視野,也深深體會人資的角色:「要在對的時間,找對的人,放對的位子,做對的事,而且要讓他們用對的、有效的方法做事。」

廖哲鉅認為,不應只從是否有能力、有熱忱,研判應徵者是否適任,而是尋找能創造工作價值,以及輔助企業成功的人。

以「集結眾『智』」為主題的SHRM 60,邀集了全球人資專業人士,廣泛討論與經驗交流。美國舊金山大學教授海力(Oren Harari)也在會中強調,雇用優質人才的最佳方法,就是想出「誰可以做這份工作」。

人資單位要先確定工作的具體組成、要求條件、主要任務、工作期望、績效目標以及職務說明,再據以定義相符的員工職能、工作所需的個人特質。

最後,再篩選履歷,透過語文或適性測驗、職能面談、背景調查,有系統的使應徵者的職能與工作屬性相符。

此一人資盛會,不僅有大陸企業人資人員出席,北大EMBA學生也前往學習,顯示大陸企業紛紛躍上全球舞台之際,也積極參與國際性交流平台。

由於文革造成人才斷層,現今的大陸人資主管缺乏上一輩的傳承,因此主動向外吸取經驗。來自中國的人資代表指出,大陸的商業環境正面臨轉型,年輕族群力求發展,企業人資的專業當然倍受重視,「人資人員要有專業眼光,才能在為數眾多的求職者中,精挑細選出適合的人選。」

在近700位與會的亞洲代表中,相較於南韓、中國大陸,甚至其他國家,台灣只有七人參加,也不見相關領域學者的身影。

廖哲鉅感嘆,企業若不補助,人資人員需自費花上新台幣近10萬元才能參加,因此多數人資人員很難有實地與國際接軌、學習的機會。

多年來,中華人資協會活躍於國際相關活動,希望將全球的人資領域發展現況及成果帶回台灣,提供台灣人資界最新的國際資訊。

此次SHRM 60的全球研究指出,職能與領導力發展是人資領域未來十年的發展主流。中華人資協會近日將舉辦「SHRM 60 Shining 60 分享會」,邀請台灣代表發表與會心得。廖哲鉅建議,台灣人資人員要把握這次機會,置身於國際學習情境,了解全球人資的發展趨勢。

【2008/09/01 經濟日報】

創新平台》產業發展平台 提升企業競爭力

台灣若欲在全球經濟體系內創造更高的能見度與貢獻度,勢須重新檢視產業與企業的基本體質與發展策略,並推動階段性的改造工作。

政府可建置「產業發展平台」,創造優質且具備整合力的產業發展環境,協助企業以台灣為基地進行全球整合,培育符合新時代需求的勞動力,並鼓勵企業善用核心價值落實企業公民責任,以突破現階段瓶頸。

建立產業發展平台的四大目標是:

產業全球整合──提升產業競爭力,邁向全球市場;企業全球整合──提高企業進入國際市場的競爭力;產業工作力──提升勞動力素質與產能;企業公民責任──鼓勵企業以真誠的態度與創新的精神回饋社會,創造多贏。

產業全球整合

如何運用「產業發展平台」達成「產業全球整合」的目標 ?這要靠政府提供一個開放、健全的環境,協助產業進行價值鏈的創新整合,並透過團隊力量參與國際市場競爭。

實際作法包括:建立全球產業資訊平台──讓企業在台灣便可取得全球資訊,藉以增強產業運作能力,並提升台灣資訊服務能力;成立全球台商金流中心──以協助 台商進行全球投資營運,並鼓勵資金回流,擴大台灣金融市場版圖;建立全球運籌中心──鼓勵台商進行供應鏈整併計畫,將調度中心設於台灣,以利企業整體運 作,實現根留台灣的目標。

企業全球整合

「企業全球整合」應思考在外部營運環境持續變化下,如何協助企業找尋全球化之下的商業利益。

台商雖然在全球布局上有所斬獲,但若要大幅提升競爭力,亟需從跨國企業轉型為國際整合企業。因此政府應協助企業進行全球整合,讓台灣成為企業的國際整合總 部,從業務面(業務、產品、解決方案)、營運面(供應鏈、財會、人力資源、行銷、資訊科技、研發)到文化面(企業價值、領導力),都以總部為中樞進行整 合。

企業完成核心營運職能的全球整合後,轉型為國際整合企業,即完成第一階段的轉型;當愈來愈多的企業轉型為國際整合企業,並將具核心競爭力的共享服務中心設在台灣,企業便進入第二階段的轉型,此時或許將帶動共享服務中心產業的崛起。

例如,印度已成為全球軟體開發的共享服務中心,馬來西亞也利用自身優勢,積極扶持人資、財會等共享服務中心產業。

政府可考慮運用企業第二階段轉型期,獎勵企業獨立運作既有的共享服務中心,並對其他企業提供服務,以達到雙贏的目的;待台灣的共享服務產業成熟後,則可進行第三階段的轉型,讓台灣的共享服務中心為全球客戶提供服務。

提升產業工作力

建立產業發展平台的第三個目標提升「產業工作力」,即透過成立全民e大學,強化台灣的勞動競爭力,並降低失業率。

面對國際化競爭,多職能力與外語能力已成為現代工作者的必備條件,因此,如何協助廣大群眾提升工作力,也成為政府的新課題。

在這方面,政府或可參考IBM建置「寰宇大學(Global Campus))」的經驗,以e化方式建立全民學習網,以照顧弱勢族群、提升產業生產力。

全民e大學的建置成本低,效益卻很高,課程設計可完全與市場需求結合,分為產業學院、專業學院、管理與領導學院、語言學院等,學習者透過e- Learning平台,可不受時間、場地、身分的限制「隨需」學習。偏遠地區亦可在農會或鄉公所設置終端設備,供居民學習。完成課程後,由政府檢定並授與 認證、學分或結業證明。

全民e大學的建置,將是弱勢族群自學與成長的良機,對一般學生而言則可增加專業知識與實務經驗,可全面且有效的提升勞動競爭力。

企業的公民責任

產業發展平台的第四個目標是協助企業落實社會責任。在全球化環境中,企業公民責任已成為提升企業競爭力的利器,因此產業發展平台除了重視產業與企業的全球化、提升工作力之外,也必須致力於推動企業公民責任。

今日落實企業公民責任可分成員工、組織和社會三個層面,其核心價值是透過利人利己的公益行動,創造社會、企業與個人的三贏。

從員工層面來看,網路革命與全球整合,為今日的工作者帶來新的工作形態、創新與自我實現的契機,但要掌握契機,個人必須發揮判斷力與創造力。

根據IBM的2006年全球CEO調查,多數受訪者認為,員工是企業創新的首要來源,因此企業必須在不違背企業價值與規範的前提下,提供員工更有彈性、更寬廣的發展空間,才能增進組織發展與創新的動能。這促成了企業與員工間的新關係。

對組織來說,已經開始進行組織改造的企業,正以創新的模式制訂商業協定、形塑新的領導態勢;這些轉變使組織之間協同創新形態隨之改觀。

簡言之,組織間的關係變得更開放、更有律動與多面向,因此,企業應該積極思考如何創造以「信任」為基礎的長遠關係。

賦權的個人與協同合作的組織,讓社會與商業環境發生巨變,使得一個超越產業、國家、商業生態系統的「全球共同體(global commons)」逐漸成形,建構出全球性的資訊、創新、商機與社會責任共同體。

任何議題如企業公民責任、綠色供應鏈等,都必須考慮產、官、學、研各界,並著眼於這個全球共同體的需求來思考解決方案。

以綠色供應鏈計畫為例,產業可經由供應鏈的減碳計畫,分階段達成綠色供應鏈的標準與規範;企業可從本身製程著手,進行減碳、產品生命終期回收、再生能源使用、物流效率提升;政府之責在於推動綠色供應鏈標準與認證,提供抵稅優惠及產業升級補助。

(作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問)

【2008/09/01 經濟日報】

2008年8月31日 星期日

西南航空的科琳•巴雷特談燃料成本和“僕人式領導”


當航空業正在遭受燃料價格大幅飆升和美國經濟不景氣的衝擊時,很難想像美國一家主要航空公司總裁的演講沒有被裁員、減少航線和提高票價等議題所主導。

不過,從另一方面來說,也很少有哪個大型航空公司的老總有西南航空的科琳·巴雷特(Colleen Barrett)那樣的經歷,現年63歲的巴雷特在其23年的職業生涯中從一個法務秘書升遷至公司總裁。

正 是曾在其導師和公司的聯合創始人赫伯·凱勒爾(Herb Kelleher)身邊工作的巴雷特,為西南航空公司開創了與眾不同的、富有傳奇色彩的客戶服務新方法,這一方法的目標就是:對待公司35,000名員工 就像對待家人一樣,要讓工作富有樂趣,之後,他們會將這一樂觀的態度帶給顧客。正是這一戰略,將一個經濟型航空公司的後起之秀,塑造成了美國乘客流量最高 的航空公司。

“每隔三英尺就貼有我們的使命陳述,遍佈我們的所有地方,所以,如果你是我們公司的乘 客,你一定看到過它。”巴雷特在最近舉辦的第12屆沃頓領導力年會上如是說,這一會議由沃頓領導力與變革管理中心(Wharton's Center for Leadership and Change Management)和人力資源中心(Center for Human Resources)共同發起。“只要遵從‘黃金法則’(Golden Rule),也就是你希望別人怎麼對待你,你就要以同樣的方式對待他人,那麼,所有的事情都會有條不紊、適得其所的。”

當 然,西南航空公司的成功並不只是因為善待顧客和員工。比如,西南航空公司頗具創新性的燃料成本政策,就是航空界熱議的一個話題,今年,這個為防範未來燃料 價格上漲而採取保值措施的複雜系統,為公司節約了大約20億美元,並使西南航空公司成為2008年唯一一家盈利的大型航空公司。但是,今年夏天即將離開總 裁職位的巴雷特,在演講中對這一議題只是一帶而過,而她重點展示的,則是她為近期召開的董事會會議準備的一段六分鐘的錄影,錄影收錄了表現飛行員和員工的 熱情、誠摯的畫面,比如,他們是如何用一卷衛生紙為乘客製作成“生日蛋糕”的。

數百萬旅行常客

巴 雷特說:“客戶服務的的確確是我的熱情所在。”她補充談到,作為公司的總裁,自己大約85%的時間都用於處理員工問題,她將這些工作稱之為“為我們的員工 進行客戶服務預演”,其根本思想在於:一個幸福而熱情勃發的員工,會將親切和善意傳達給西南航空公司的顧客。“當員工有問題時,或者當員工遇到有問題的乘 客時,我們會直面問題,同時,我們會切實地努力工作,以便使情況變得令人樂觀起來,無論此前的狀況如何,我們會努力讓人們感覺快樂,無論我們需要處理的難 題是什麼。”巴雷特說。

總部設在德克薩斯州達拉斯的西南航空公司,以連續35年盈利的記錄成為業界 翹楚,美國沒有哪家航空公司取得過如此驕人的業績。2007年,西南航空公司創造了99億美元的收入,公司報告顯示,淨利潤為6.45億美元。但是,巴雷 特說,最重要的數字並不是西南航空公司資產負債表中的數字,而是那些表明有多少人因為公司的低票價、高流量戰略而成為公司常客的數位。她談到,1971 年,西南航空公司的第一批波音737客機從達拉斯的愛田機場(Love Field)起飛時,美國公眾中只有13%的人經常乘坐飛機出行。“這13%的人都是男性,實際上,他們都是商務人士。”巴雷特說。“只有當家裏出了大問 題時,女性才會乘坐飛機。我們改變了人們對搭乘飛機出行的觀念。”她談到,比如,低廉的空中旅行費用,讓長時間兩地分居的夫婦的關係更加穩固,而且有助於 居住地遙遠的離婚父母監護孩子的成長。

多個季度連續盈利的業績和令人動容的故事,並不能使西南航空 公司免受本行業面臨的前所未有的重壓影響。巴雷特承認,公司正在緊張地注視著2012年,因為到那時候,公司燃料成本優勢的大部分將會喪失,並且難以掌 控。“如果燃料的價格繼續上漲,那麼,就沒有哪家航空公司的飛機能飛了,簡直太讓人驚恐了。”巴雷特說。“我們必須拿出其他方案。”就在巴雷特在沃頓商學 院演講的同一天,西南航空公司的首席執行官加里·凱利(Gary Kelly)在紐約的一個會議上說,2008年,公司很可能會“溫和”提高票價。此外,西南航空公司正在準備逐漸淘汰老式737機型、為航班提供無線互聯 網接入服務,並與國際性航空公司談判代碼共用(Code-Share)(是指一家航空公司的航班號(即代碼)可以用在另一家航空公司的航班上,即旅客在全 程旅行中有一段航程或全程航程是乘坐出票航空公司航班號但非出票航空公司承運的航班的。——譯者注)事宜。

此 間,巴雷特將會在公司保留一間辦公室,她在7月離開公司總裁職位之後,將繼續參與西南航空公司的客戶服務導向型專案的工作,此外,她還是公司非凡故事以及 她自己在公司中令人難以置信的升遷故事的傳播者。她成長於佛蒙特州一個她稱之為“從來都不曾富裕過的貧困農村家庭”,巴雷特通過學習成了一名法務秘書,後 來,當她為赫伯·凱勒爾工作時,迎來了一生的重大突破,凱勒爾這位出生于新澤西州的律師移居到了德克薩斯州,20世紀60年代末,成了一名法律顧問,並于 1971年與羅林·金(Rollin King)共同創建了西南航空公司。

個性鮮明同時魅力超凡的 凱勒爾,對協作的工作作風在每個工作階段中的效力深信不疑,包括自己的法務秘書巴雷特在內的所有同事都是他與之協同工作的人。西南航空公司運營的早年,公 司的很多成就都是在法庭取得的,在行業管制解除之前的時期,為了遏制這個航空業新貴的發展,大型航空公司曾對其頻頻發難。最後,凱勒爾於1978年升任公 司的董事會執行主席,三年以後,也就是航空業因為空中交通管理人員的罷工而陷入混亂的時候,凱勒爾履任公司首席執行官一職。

很 自然,他將自己的長期助手巴雷特帶在身邊,他們兩人將西南航空公司從德克薩斯州一家名不見經傳的小公司,培育成了今天這個從大西洋海岸至太平洋海岸的消費 者都對其趨之若鶩的企業。(實際上,她和凱勒爾是從律師事務所請假出來的,直到今天,他們的假條還沒撤回。)巴雷特說,凱勒爾成功的關鍵所在——同時也是 她隨凱勒爾一路升遷的關鍵——就是他的“平等主義精神”。

“他從來不會讓你難堪,即使你確實幹了蠢 事、傻事或者不那麼明智的事情。”巴雷特說。“他始終在支持我,而且總是把我當成和他完全平等的人。”經常穿著網球鞋和T恤衫去上班、而且沒受過任何正式 航空訓練的巴雷特,1986年成了公司的行政副總裁,1990年任客戶執行副總裁,2001年升任公司總裁,正當凱勒爾準備放棄自己的某些職責時,發生了 911恐怖襲擊,這一事件使公司的使命變得更為複雜了。

多年來,巴雷特的領導力一直受到廣泛的讚 譽,2007年,她獲得了航空界傑出女性獎(Outstanding Woman in Aviation Award),並多次入選《福布斯》“100位最具影響力的商界女性”(100 Most Powerful Women in Business)。

巴 雷特還是一位堅持不懈的問題解決者。“我喜歡成為團隊的一部分。如果人們說我做不了某些事情,我會拼死去嘗試的。我是個成就比預期更大的人。我的智商並不 比別人高,也沒有別的什麼,但是,我不言放棄……從某種程度上說,我是個消防隊員。”她借用管理大師羅伯特·格林裏夫(Robert Greenleaf)在20世紀50年代創編的術語, 將自己的管理風格稱之為“僕人式領導”(Servant Leadership)(格林裏夫對“僕人式領導”曾做如下描述:僕人式領導首先是僕人,他懷有服務為先的美好情操。他用威信與熱望來鼓舞人們,確立領導 地位。此類領導者以身作則,樂意成為僕人,以服務來領導;其領導的目的是為了延展其服務功能。僕人式領導鼓勵合作、信任、聆聽以及權力的道德用途。——譯 者注)。

一趟去電影院的旅行

正是巴雷特,把“黃金法則”——這一法 則在她成長的過程中已經被她母親灌注到了她的靈魂深處——塑造成了公司的座右銘和經營模式。此外,她還開發出了不同尋常的“金字塔”——將專注于員工滿意 和員工問題的工作置於最重要的位置,其次才是滿足乘客的需求。之後,一個能讓股東——在“金字塔”中的位置低於員工和乘客——滿意的盈利企業便會應運而 生。巴雷特在經濟衰退初期的典型行動,就是為機票預定人員提供留在公司的機會,而不是將他們解雇。

她 認為,這一戰略的回報就是西南航空公司的員工在為乘客提供服務時付出的額外努力。比如,她談到,911恐怖襲擊事件以後,美國的很多飛機停飛了,西南航空 公司的很多航班被迫在公司通常並不飛行的城市著陸,從而造成了某些特別的問題。為此,幾位機組人員看護了幾個沒人陪伴、束手無策的未成年人,他們的關係因 此而變得非常親密,直到今天,在耶誕節和感恩節期間他們還在相互聯絡。在南達科他州蘇福爾斯城(Sioux Falls),幾個航班都因為911事件而停在中途,飛行員們覺得乘客看了太長時間的電視,所以,租了一輛大巴,將乘客送到了電影院。

“有人告訴我,最近,他們在父親節那天搭乘西南航空公司的航班,途中,服務員問是否有人記得今天是父親節。”巴雷特對沃頓領導力研討會的聽眾們說。“對那些忘了那天是父親節的人,服務員會走過去,將父親節賀卡送給他們。”

公 司奇異的企業文化發端於20世紀70年代,當時,西南航空公司航班的早期服務員穿的是熱褲和低跟舞鞋。今天,公司的重點已經不同往日了。“如果你不是情感 外露的人,你在我們的環境中會感到很不自在。”巴雷特說。這種方式也被引入到了招聘的過程中。“確切地說,我們會因為人們的態度而聘用他們,並為了他們的 技能而培訓他們。”巴雷特說,不過,她很快又補充說,西南航空公司只聘用頂尖級的飛行員和機械師。“比起其他原因來,我們因為一個人的態度、行為和缺乏對 他人的尊重而解雇他的可能性要大得多。”

最後,巴雷特說,她希望西南航空公司的員工按她無疑已很精通的原則行事:在工作中就做你自己。“我們總是想,你的業餘愛好可以成為你的職業,所以,當你離家去上班的時候,千萬不要偽裝自己,不要將真實的自我剝離,把它丟在家裏的沙發上。


發佈日期 : 2008.07.28

充電站》想像力+欲望 迎向成功

微軟創辦人蓋茲說過:「我公司唯一的資產就是想像力。」曾經有人問拿破崙,為何能成為偉大的軍事將領,他回答:「我能告訴你一群大象需要多久時間才能從德國運到埃及,而且我能讓士兵誓死為我效忠,就在於有想像力。有想像力,就能掌握世界。」

許多科學研究證明,愈有創造力或藝術細胞,學識就愈高。愛因斯坦被稱為偉大的科學家,但他並不是一個滿腦子都是數字和公式的物理學家。念書時,他曾經數學 不及格,差點因整天胡思亂想而被趕出學校,但就在他蹺課躺在小山坡天馬行空地亂想時,卻計算出新的物理數學框架,他的想像力創造了人類歷史上最重要的理論 之一。

把想像變成現實面

我們已經進入知識創價的時代,莎士比亞曾說:「想像直衝雲霄,然後把一個偉大的念頭帶回人間,你必須腳踏實地工作,最終將這個念頭實現。」

想像力可以激發神聖的創造潛力,但問題是,因為自己害怕被嘲笑,而沒有把這些想法變成現實?可以試著做以下的練習:

用現在式描述你希望擁有的生活,愈詳細愈好。從自己所敬佩或尊重的人當中,選出幾個作導師或行為榜樣,效法他們你所羨慕的性格特徵,盡可能詳細地用現在式 寫下來,就像一切已經發生一樣。例如:以「我很高興因為……」起頭,然後描繪自己期望成為的人,直到你完成這個練習,才進行下一個計畫。

把欲望當作分內事

極度的不滿和欲望,會成為人們前進的動力。

欲望是想像的核心,把欲望付諸行動,就會激發創造力和取得成就。從這一刻起,釋放內心的欲望,想像任何的可能性,將幫助你到達成功的啟動點。

【2008/08/31 經濟日報】

卓越領導首部曲:自我修練(下)

愛的力量改變世界

德國哲學家康德指出,天上的星星、地上的花朵以及人類的良知,是世界上最美的三件事;紀伯倫在《先知》詩篇中寫道:「所有的工作都是空洞,除非有了愛。」

愛的力量足以改變世界,德雷莎修女經常說自己是上帝手中的一枝筆,用來給地球寫一封愛的信。她說:「也許我們做不了什麼偉大的事,但我們卻能懷著最大的愛,去做最小的事。」

孟加拉經濟學者尤努斯發明「微額貸」概念,並於1976年創立專門協助窮人的新型銀行—鄉村銀行,小額貸款給孟加拉窮人,讓他們不需要擔保品就可以貸款創業,數百萬人因而逐漸脫離貧窮,獲得自立生活的尊嚴。

吉拉德是金氏世界紀錄汽車銷售紀錄保持人,被稱為史上最偉大的推銷員,連續12年平均每天銷售六輛車,紀錄至今無人能大破。他所秉持的工作信條之一,就是 愛。他認為,成功的推銷員肯定有一顆尊重人的愛心。他每月發出1.6萬張卡片,無論是否向他買車,只要與他接觸過的人,吉拉德都會讓他們知道自己記得他 們。他寄的卡片內容只有一個字「愛」。他說:「我的卡片與垃圾郵件不同,因為它們充滿愛,我每天都發出愛的資訊。」

佛經云:「一念天堂,一念地獄」。有一則小故事這麼說:上帝帶牧師去參觀天堂與地獄。地獄的情景是,一群餓鬼坐在餐桌前,餐桌擺滿豐盛佳餚,大家都拿著幾 尺長的筷子,想盡辦法夾菜吃,但筷子實在是太長了,沒有一個人能吃到食物;到了天堂,圍著餐桌的是一群洋溢歡笑的人們,同樣是用一雙幾尺長的筷子,他們夾 菜彼此互餵,大家吃得不亦樂乎。

愛讓彼此幫助,互相扶持,才能創造團結的氛圍和美好的生活。一心為己,漠視他人,只會給自己前進的道路設置障礙,更談不上對社會有所貢獻,永遠開不出燦爛的花朵。

止觀取代過去經驗

美國達特茅斯學院教授芬可斯坦訪問逾200位企業領導人之後,分析出失敗領導人在行為及個性上的共同點,包括認為自己知道所有問題的答案,執著於過去的成功經驗。不少失敗的領導人,都擁有一套標準的做事方法,這套方法造就他們的成功,因此他們深信不疑,不願改變。

「成功的傲慢,是你以為昨天做的已足夠應付明天。」處於變化萬千的商場,公司領導人很難掌握下一個趨勢,緊抱過去的成功模式不放,不僅阻礙學習新事物的契機,也可能忽略過去的市場已經不存在。

趨勢科技創辦人張明正先生也有以下的體驗:以現在邏輯推算未來發展,無解。領導人必須以「止觀」取代「過去經驗」,學習止觀有三步驟,第一步:學放空,傾聽內心聲音;第二步:學謙卑,我未知我所未知的;第三步:學止觀,止是定、觀是慧,定而能生慧。

修止是降伏煩惱的開始,修觀則能夠徹底斷絕煩惱,藉修止保養心識,在透過定之後,變得純淨清明,之後要更有智慧去辨明一切智慧,則要修觀而生慧,激發心識解慧的力量。

向內汲取智慧之泉

所謂「定、靜、安、慮、得」,《深夜加油站遇見蘇格拉底》這部電影中有些充滿哲理、令人感動的對白,例如:「答案不假外求,停止聽外面的聲音,試著從內心找答案。」、「知識與智慧是兩碼子事,知識不等於智慧,智慧就是要親身實踐,劍及屨及。」

丹尼爾.高曼也要領導者「學會傾聽內在的聲音,尋找不安的來源」。他指出,領導人如果能養成習慣,定期到安靜之處進行反省,洞察力比較容易出現,善用潛意 識心靈的智慧,就像從深井中打水一樣,要讓你的智慧之泉的抽水機保持運作的狀態,也就是說,要花固定時間去反省深思,在這種安靜的反省時刻,領導人才能對 縈繞不去的問題提出解決之道。

如此,即使面臨劇變,仍能看到通向光明之路,並領導團隊往對的道路前進。反躬自省,內心的感受會帶領領導人看清必須走的路,用全心的光來看事情,心的視野擴大,就能超越自我的成就。

【2008/08/31 經濟日報】

代管企業健身中心 創造新藍海

都會生活壓力大,賣運動成為一門好生意。在競爭激烈下,健康管理產業逐漸往大者恆大的趨勢發展,缺乏資源的中小型業者只能慘澹經營。近兩年又因卡債風波,內需市場急凍,進而爆發亞歷山大惡性倒閉事件,幾乎成為壓垮業者的最後一根稻草。

前身為國內老字號「中興健身俱樂部」的全適能,一年多前的寫照是:偌大的空間,擺滿各式健身設備,但人氣冷清,櫃檯小姐百般無聊地翻雜誌……如今,全適能切入福委商機,提供友達、台安、旺宏等企業的健身中心代管服務,順利找到新藍海。

創造雙贏 鎖定量身訂做服務

全適能總經理姜慧嵐指出,健身中心向來被列為職工福利的重點,但硬體設備購買容易,管理上卻有不少困擾。例如,健身中心多由福委會委員規劃,但委員都由員 工兼任,他們工作繁忙,很難分身。此外,運動器材有操作上的風險,需要仰賴專業人士的Know-how。這些都促使全適能的健身中心代管服務應運而生。

也就是業主將健身中心委外經營,每月支付託管費用,由全適能來負責課程規劃、聘請教練、器材維護以及行銷廣告,提高員工使用健身中心的意願。

規劃健身中心須涵蓋人事管理、場地管理、設備管理、會員管理、活動管理、課程管理等六大元素。其中,人事管理包括教練、服務人員、駐廠人員的組織管理。

但在講求差異化的今日,已經無法一套服務賣給所有顧客,姜慧嵐更深諳箇中道理。她舉例說明,科技業與製造業對健身中心的需求就不同。因此,全適能特地研發出「運動健康中心代理託管整合服務」系統,為顧客提供量身訂做服務。

以友達光電新竹廠為例,建廠後規劃60坪的場地供員工運動健身之用。全適能聘請專員前往了解該空間的配置後,再依公司性質、需求建置託管項目,包括從櫃檯 人員聘僱到課程活動管理等整合服務。反觀台安醫院專案,託管項目著重在教練延攬、會員管理、課程規劃,反而不須負責場地管理。姜慧嵐指出,透過這模組化, 一來幫企業節省30%人事費用,二來,全適能也能將人員做最佳化的利用,創造雙贏。

寓教於樂 遊戲運動巧妙結合

姜慧嵐說,儘管多數人知道運動的重要,但就是抽不出時間,解套的方法是寓教於樂,透過遊戲設計來提高他們的興趣。全適能以目標管理,提高使用意願,並設計 「運動處方服務」流程,透過專人進行健康問卷、體能評估、設定目標,再開立運動處方,定期追蹤、調整處方;行銷上則設計「叫我投籃機魔人」、「活力賓果大 樂透」、「鐵人三項」等遊戲,讓客戶員工體驗運動的樂趣。

課程規劃上,戰鬥有氧、嘻哈街舞、皮拉提斯等應有盡有,更針對企業高階主管規劃健康充電計畫,包括:運動課程、舒壓療程、專屬營養師諮詢、戶外活動等。經過全適能的用心經營,健身中心使用率有效提高15%到30%。

姜慧嵐指出,經營企業健身中心託管服務,讓全適能擺脫度小月開闢第二春。未來如何深厚服務內涵,考驗著全適能的智慧。

【2008/08/31 經濟日報】

市場利基》福委做好服務 一路長紅

在新竹搭計程車,經常會聽到這樣的電台廣告:「怎麼辦?當選福委了,事情一定忙不完啦!」「別擔心,有專業的福委公司協助……」

沒錯,有家公司真的叫福委公司,透過專業的服務,這家小公司成為友達、鴻海、宏碁、合勤、工研院等大公司的福委會指定業者,業績一路長紅。

福委的商機有多大,數字會說話:台灣職工福利金條例規定,企業有提撥福利金的義務,項目包括創立時所提撥資本額的1%以上,加上每年營業額提撥0.05% 以上,以及員工本身薪津的0.5%扣除,由申報資料推算,台灣每年最少有新台幣319億元的福利金總額。而且依據規定,福利金須使用逾七成,否則需課稅, 一般上櫃上市公司是不可能規避的,光是竹科市場,每年至少有13億元的成長空間。

取得專利 提供員工福利諮詢

「取名叫福委,有兩個意義,就是福利委外以及福利委員。」福委公司創辦人施世昌解釋。取名容易,但掌握「眉角」可不容易。他指出,福委會要做兩件很重要的事,一是與內部同仁溝通,了解需求,一是尋找外部資源。

但很多企業的福委由員工兼職擔任,做起來力不從心;而且隨著社會多元化,企業逐漸實行彈性福利制度,隨之而來的行政作業更形複雜,給福利外包公司帶來生存空間。

於是,施世昌創立公司,並先後取得許多專利,提供企業員工福利諮詢服務。福委根據每家公司的文化、需求,擬定年度福利計畫,交付給公司內部的福委會,再由 員工表決。舉例來說,年節慰勞、特約商店、旅遊活動等,他們會整合所有公司端與供應商,提供一個平台,讓企業員工可以自由地連結、選擇領哪家商店的禮券或 哪種禮物等,以彈性福利增加員工滿意度;禮券、禮品與商家,也都由福委公司洽談,企業內福委只需監督工作的執行。

福委公司也會策劃許多講座、內部活動,替業主宣導公司的理念,最後還會整理成多媒體的電子書,供員工存檔留念。

施世昌指出,幫助客戶公司建立良好員工關係和向心力,也是工作重點,構想活動口號、暖開場也是他們的服務項目,務必做到如客戶的福利委員才行。

開發服務 員工識別證成利器

特約商店的開發,是福委另一項獨特的服務,他們讓客戶企業的員工只要持識別證,就可以享有超級VIP的待遇,食衣住行樣樣可打折。

施世昌指出,現在竹科的員工下班後要聚餐,會習慣上網看公司簽約的特約商店;也會習慣性出示識別證,享受打折優惠。

更貼心的是,福委開發許多獨家商品,如限量演唱會門票,讓客戶企業員工不僅不用去排隊,上網就可以訂門票,而且還享有折扣。

施世昌順利掙得一片天後,並不自滿,他反而認為福利的領域想像無窮,更要能隨著時代轉變調整腳步。

例如:隨著全球化趨勢,跨國企業員工散布世界各地,就需把照顧員工的福利觀念轉為照顧眷屬,架設眷屬網站;幫企業員工資料電子化存檔,更要申請會員資料管理裝置專利。

種種從客戶需求出發的創新,讓施世昌優游於福委利潤池。

【2008/08/31 經濟日報】