2005年9月24日 星期六

趨勢大師 So Easy!(The Trendmaster's Guide)


【期號】No.146
【刊名】趨勢大師 So Easy!(The Trendmaster's Guide)
【出刊日期】2005-09-22
【類別】趨勢與網路
【原著作者】蘿蘋‧華特斯(Robyn Waters)

*誰是你心目中的趨勢大師?奈思比,還是大前研一?不對,應該是你自己!很多人覺得趨勢遙不可及,需要大智慧、大學問,其實趨勢往往俯拾可得。
*追逐商機,就是追蹤趨勢。只能在原地踏步的人,很快會被世界新潮流淹沒;能夠站上趨勢浪頭的人,不但看得遠、看得準,也走得比別人更遠、更長!
26項工具,讓你拿著望遠鏡看透顧客未來的需求!
即使沒有嗅出趨勢變化的天分,你也不必永遠都追隨別人。透過採取正確的心態、運用A到Z,26項工具,每個人都能成為趨勢大師,將趨勢轉換成有意義的點子與概念。

◎A到Z,26項趨勢工具的技巧:
A.伸出觸角:不斷探尋不搭調的小事物,未來趨勢就從那裡開始。
B.眼光放遠:別拘泥小細節,從顧客的眼光看事情,要看得更遠。
C.連點成面:試著將所有吸引你注意的小細節連在一起,看看是不是有新趨勢正在成形。
D.設計:未來是屬於產品設計既具備功能又有靈魂的企業。
E.不拘泥於細節:把焦點放在最重要的事,避免提供太多選擇。人們渴望簡單。F.融合:具有延續力的趨勢,通常是由多個小趨勢結合而成。
G.有膽識:要成功領導,你要超越一般人的信念,並勇往直前。你必須與眾不同。
H.3個H:消費者總是會基於下列3個理由購物:理性(為了滿足合需求)、荷包(覺得有價值)與感性(因 為很喜歡)。
I.直覺與直觀:有時候你就是得跟著感覺走,而不是等累積到足夠的統計資料才下決定。
J.非我莫屬:最熱門的趨勢就是「客製化」。這項服務讓顧客能表現自我。
K.簡單化:保持簡單。只要幫顧客把事情處理得愈不複雜,顧客就會愈欣賞。
L.輕鬆一下:追蹤趨勢應該要是充滿樂趣的,不是什麼攸關生死存亡的重大事情。你擁有的樂趣愈多,想到的點子就愈好。
M.魔術按鈕:好的趨勢追蹤者總是在尋找那個能啟動自己「魔術按鈕」的點子。
N.沒有秘密:現在這個時代,每個人手上都有很多資訊。你的挑戰是,如何創造出獨一無二的資訊,而不是你擁有哪些資訊。

台灣年輕人最抓得住趨勢
台灣大學商研所研究生 陳佩婷
「De Puzzly」是我們團隊的英文名字,也是創業競賽的虛擬公司名稱。De Puzzly有兩項創新的方向,和作者所提出的「利用26項工具便能成為趨勢大師」,幾乎是不謀而合。

第一項是「融合:具有延續力的趨勢,通常是由多個小趨勢結合而成」。這就是用「拼」的觀念來融合出產品線,可以「拼」也就表示可以「拆」,因此向De Puzzly買來的組合元件,可以拼組成床、櫃,也可以拆開、再拼組為椅子、桌子,這可是需要考驗顧客的IQ和EQ。我們把實際做出來的模組,拿給部分受訪對象試驗,包括銷售目標族群BOBO族、月光族等,得到很多的意見回饋。
一般來說,受訪對象的看法是肯定的、可接受的,也給我們更多的產品組合想法,這對於模組的改進很有幫助。令人驚訝的是,受訪對象普遍反應出「好好玩」的使用態度,總是一邊玩、一邊給我們建議。「玩」其實是人的本能,只是在長大過程被環境壓抑了。我們用新觀念的產品勾引出潛藏消費者內心的消費慾望,作者們不是說了,找出趨勢「沒有秘密」,想法要「簡單化」,作法也偶爾「輕鬆一下」,盡情玩耍。
從製造成本的傳統思惟,坦白說,我們一開始就遭遇困難,產品的生產成本太貴,定價不具市場競爭力。後來,我們轉念一想,不應該在生產成本上打轉,而應該是以在地品牌、設計創造、價值,生產線則可以拉展到全世界。目前de Puzzly已設計出7種積木原型,上面可以換上百種花樣貼皮。譬如:可以訂做一把豹紋椅子,可以組合一張日本印花的床舖。定價介於生活工場與青庭家具之間。
「大家總是把乍看之下沒什麼道理的事拋在腦後。然而,就是這些事才值得我們注意。你很可能無意中已經看到了下一個大趨勢,現在你要做的,就是讓自己能夠正確辨認出這個大趨勢!」

蘿蘋‧華特斯
◎要不斷探尋不搭調的小事物,未來趨勢就從那裡開始。要成功發掘下一個大趨勢,伸出你的「觸角」,啟動你的「掃描器」。看看所有蒐集的瑣碎資訊裡,有沒有不相干的點子能串在一塊產生出創新的商機。
◎別拘泥小細節,從顧客的眼光看事情,要看得更遠。如果對小事過度執著,你最後可能無意間反而減損產品對顧客提供的價值。有時若能退一步,看看你為了競爭所擬定的計畫是基於哪些基本假設,會是更好的作法。

好書導讀》品牌成功的魔法棒

■ 台北訊
書名:Brand Royalty 品牌這樣搞就對了!
作者:麥特.海格
出版:臉譜
出版日期:94年10月
品牌行銷是企業最重要的層面,無論是銀行或玩具店,品牌本身將決定成敗。品牌成功等同於企業的成功,那似乎是簡單的等式,但是辨識真正讓品牌成功的原因,則沒有兩個品牌是一樣的。
Tiffany──見證無數愛情誓言的藍色小盒子
Tiffany是世界上最有特色的品牌之一。它確實是一個奢華品牌,但是人人都可走進Tiffany店面。雖然許多產品售價超過多數人口袋裡的預算範圍,但是店裡總有一些任何人都負擔得起的便宜商品,而且都被裝在同樣迷人的藍色盒子裡,用絲帶綁起來。
即使是比較便宜的產品,也跟這個品牌的鑲鑽珠寶一樣,享有同樣的品質與細心的保證,因此這個品牌的高級地位,並未因為一些低價品而減弱。
事實上,觀察許多精品品牌,會發現營收一大部分來自於低價位產品。舉例來說,消費者會購買Gucci刮鬍水,找機會接近他們可能負擔不起的這個名牌。
同樣地,當人們從Tiffany購買一個小瓷器產品或某些簡單的耳環時,他們也成了這個品牌的顧客。他們離開這間店時,很高興能與奧黛莉‧赫本分享同樣的東西。
【成功祕訣】
視覺識別:查爾斯‧第凡內1837年決定將這個品牌與「第凡內藍」結合,至今仍為品牌專家所津津樂道。
創新:Tiffany的不二價和零售目錄,改變了人們購物的方式。
奢華:一直保有這個品牌19世紀所創造的奢華形象。
無印良品(Muji)──你可以不看到我,但你無法不感受到我
「Muji」是「Mujirushi Ryohin」的簡稱,意思是「沒有商標的優良商品」。換句話說,Muji是反品牌,一個推翻行銷邏輯的品牌。它並沒有在貨架上大聲推銷「更大」或「更好」,事實上它並沒有大聲推銷任何東西,產品通常是以棕色的紙製容器來包裝,並在上面貼上統一的標籤,讓你知道價錢。
自從1980年概念形成以來,這個品牌始終保持這個簡單的公式。1989年,Royhin Keikaku公司成立,在國際間促銷這個概念( Muji縮寫此時首度出現)。
1991年,隨著倫敦店的開幕,這個品牌跨入(或許該說躡手躡腳地進入)歐洲市場。
英國時尚文化雜誌《The Face》將這個品牌比喻為「一種樸實的瑪莎百貨」(a kind of funky Marks & Spencer)」。
這個品牌現在散落於歐洲與亞洲,並在它的家鄉東京開了一間佔地3,000平方公尺的旗艦店。
【成功祕訣】
時髦:無印良品的流行感來自於產品,而非趕時髦的行銷。
簡單:新聞記者史蒂芬.巴力在英國《泰晤士報》撰文指出:「無印良品是平凡的東西,卻做得非凡地好。」
價格:沒有把大部分的錢花在廣告上,而可以壓低售價,同時確保產品的優良品質。
一致性:品牌識別是一致的,而且這個一致性包含產品設計與包裝、商店陳設、印有無印良品商標的簡單棕色紙袋。
HSBC──從地方包圍中央的全球品牌
HSBC是世界上最大的銀行和金融組織之一,也是英國最成功的企業。
HSBC是從香港上海匯豐銀行有限公司(Hong Kong and Shang-hai Banking Corporation;縮寫為HSBC)演變而來。HSBC起源於19世紀,透過創造和收購子公司來因應全球市場的發展。
這項策略始於1950年代,1992年HSBC收購英國的中部銀行(Midland Bank),這項史上最大的收購案之一,讓HSBC收購行動達到顛峰。不久,HSBC又將法國商業信貸銀行、美國紐約共和公司等多家金融機構,加入不斷擴張的收購名單之中。
HSBC董事長約翰.龐德爵士就說:「越能夠讓你的組織跨坐,對你的公司越好。」
重複性產生熟悉感,再產生信任感,銀行在海外越受肯定,在自己的國家就越能激發更大的信心,這個似非而是的觀念就反映在該公司的廣告標語:「環球金融,地方智慧」(the world's local bank)。
【成功祕訣】
全球金融,地方智慧:如同主要對手花旗銀行,HSBC是一個在世界各地以地方零售銀行來經營的全球品牌。
收購:HSBC證明,對於一間擁有夠多預算的公司而言,進入新市場的最佳途徑是收購已經存在的公司。
統一:HSBC在全世界的品牌名稱和視覺識別已經統一,讓每家地方市場的銀行都能借用它的全球品牌力量。
【2005/09/24 經濟日報】

好書導讀》組織管理是一門藝術

■ 郭智輝
書名:硬頸管理
作者:恰克.馬丁
出版:麥格羅.希爾
「硬頸管理」這項管理精神,倡導經理人為了理想目標而堅持、固守原則,秉持此堅毅精神,即使面對外在環境的巨大變化與壓力,經理人也可以成功帶領員工達成耀眼的目標。
作者引用IBM、北方信託、Mercer、美林、朗訊和杜邦等企業領導人的率直評論,總結只要謹守「清楚的溝通、催生高難度的決策、專注在成果上、保持彈性、向公司證明你的價值、促進團隊合作、推動硬頸管理,但不要變成難搞的人」等七項管理原則,公司將可以創造傑出績效。
這七項管理原則看似簡單,真正執行未必容易。以清楚的溝通為例,崇越科技多年前便強調身為通路商決勝關鍵,在於市場訊息的清楚即時掌握,為此,我們多年前開始推動日報系統,讓第一線業務所偵測到的市場訊息與顧客狀況,當日立即傳到直線主管甚至執行長,主管因此可在最短時間作判斷,比競爭對手早一步提出對策,且可透過日報系統傳達給下屬。
但在推動過程中卻遭受到很多阻礙,甚至員工誤解公司原先的美意。因此,管理階層人員的確需具備硬頸之精神,為了理想目標堅持、固守原則,持續與員工溝通。
本書也運用很多有趣的比喻,「鴨子與老鷹」便是一例。具有老鷹性格的革新者對組織固然有利,但若缺乏鴨子性格的實踐家也是枉然,身為高階主管必須成功調和組織內部這兩類主管及員工,以使組織不斷向前邁進。
「催生高難度的決策」這一章節也令人心有戚戚焉。特別是企業領導人或高階經理人,必須在極有限的資訊及時間內作出高難度決策,決策不僅會影響到整個企業,甚至連個人的職業生涯及員工生計都可能毀於一旦。
(作者是崇越科技董事長,本文為推薦序)
【2005/09/24 經濟日報】

好書導讀》企業永續經營的典範

■ 林蒼生
書名:洋基王朝
作者:藍斯.博格
出版:久石文化
提到美國職棒大聯盟,能如數家珍列出所有隊名的專業球迷大概不多,但幾乎每個人都不會遺漏紐約洋基隊。在台灣,對不熟悉美國職棒的人而言,紐約洋基已成為美國職棒的同義詞。近來洋基隊因為王建民的傑出表現,成為國人注目的焦點。洋基隊能在競爭激烈的大聯盟中屹立不搖,始終維持彪炳的戰績,進而成為美國職棒的一種象徵,不只是因為球場上的傑出戰術表現,更是球團上下對經營理念與球隊榮譽一貫堅持的展現。
其實,職業球隊的經營與企業經營相去不遠。為了維持穩定的表現與不斷的進步,企業經營必須有一貫的理念。對洋基隊來說,經營要訣就是對人才的積極探尋與善用。洋基常被批評砸大錢吸引好手,但換一個角度來想,這正展現了它對人才的重視,同時能知人善任,讓眾多好手聚集在同一隊而各展所長,發揮最大的團隊戰力。另一方面,洋基隊長久以來所建立的榮譽,也讓各方好手莫不以能穿上洋基條紋球衣為榮;即使遠在台灣,台灣同胞也同樣為王建民能站上美國職棒最具光榮歷史的球場為榮。
大型企業不斷發展之後,更能體會人才以及商譽的重要。統一企業在台灣深耕數十年,能不斷成長茁壯,憑藉的也正是由無數人才所組成的團隊,以及從上到下對商譽的堅持。這也表現在成立十多年的中華職棒統一獅隊上,獅隊對國內外好手的探尋,對球員的照顧一直盡心盡力,同時在維護球隊球員的聲譽上一絲不茍,因為我們知道不論是企業或球團,這都是永續經營的唯一方式。
書中詳細說明洋基隊對人才的培育與善用,以及如何苦心經營長久建立的光榮歷史,才造就了如今歷久不衰的金字招牌。這不僅是一個成功運動球隊的經營智慧,更是企業的最好典範。
(作者是統一集團總裁,本文為推薦序)
【2005/09/24 經濟日報】

2005年9月23日 星期五

資誠專欄》企業舞弊六種類型與防治

■ 吳素環
美國舞弊稽核師協會(ACFE)於2003年底至2004年初,曾針對508個受舞弊影響的個案進行研究調查。調查顯示,這些個案的總損失金額高達7.61億美元。調查報告還提供數據詳實說明,不分國界、不論企業類別或組織規模大小皆受舞弊的波及,因為高階管理人員、或企業負責人所造成的舞弊損失金額,是一般主管舞弊金額的六倍、一般職員的14倍。
依據我國審計準則公報第14號「錯誤與舞弊」,「舞弊」的定義係指故意對財務資訊為不實之表達,例如:偽造竄改記錄或文件、掩飾記錄或文件上之重要資訊、虛列或漏列交易事項、故意誤用會計原則及挪用資產等。
那麼舞弊行為有哪些?企業如何防制舞弊?筆者茲簡介如下。舞弊的種類,大致可歸納如下述六種典型的舞弊行為:
一、 提供不實的財務資訊
包括不當的收入認列、虛增資產或低估負債來達成盈餘操縱之目的、公司故意錯估未實現收益,導致資產負債表之收入誇大不實。例如:默克旗下的美可保健公司自1999年起,將消費者支付給藥局的自付額141億美元列為營業收入,但美可保健並未實際收到該筆款項。
二、 濫用或侵占企業資產
諸如盜用公款、薪資舞弊及偷竊等內、外部不法行為等。例如:員工向客戶收款後(如現金或未禁背之支票),將款項挪為己用,並瞞報公司尚未收到客戶貨款。
三、 不當的支出或舉債
係指對政府機關、或商業性的賄賂及其它不當支付或舉債行為。例如:對管理者或其他重要的政治人物進行賄賂或給予不適當之款待,以取得特殊待遇及利益。
四、 不當取得資產或收入
係指企業以有損員工或其他第三者利益之行為取得資產或收入。例如:公司以高價向特定人(如關係人或負責人)買入資產,有圖利或掏空公司資產之嫌。
五、 不當規避成本及費用
企業利用不當手法規避費用。例如:逃漏稅。
六、 高階主管或董事會成員不當操縱財務
係指高階主管或董事會成員利用其職權進行不當操縱財務。例如:美國恩隆於1999年利用100%的子公司LJM1與恩隆對做交易,移轉恩隆的轉投資風險,但也漏列了LJM1企業的財務資料,未併入恩隆,膨脹了公司的整體營收。
面對這麼多種的舞弊手法,企業應如何建立有效的舞弊防制計畫呢?在此提供幾個步驟供讀者參考:首先,就公司現況列出所有可能存在的舞弊風險,並針對舞弊發生的可能性及潛在舞弊之重大性與影響,給予適當的定義,以進行舞弊風險評估及辨識。最後,才是舞弊的調查與矯正,並加強防弊的措施。
企業都應該具備正式的舞弊防制計畫,而且執行長或高階經理人在會議中、或與客戶及供應商的交易過程中,都應該不斷強調正直及道德的重要性。舞弊的管理是一條漫長且辛苦的路程,但卻是成功事業的必要途徑。
公司管理階層在評估控制點與檢視舞弊時,必須謹慎思考造成舞弊發生真正的原因及根源,且必須因應環境變遷及時調整舞弊控制點,才能真正發揮舞弊防制制度的效益。
(作者是資誠企業管理顧問公司執行董事。本專欄每周五刊登)
【2005/09/23 經濟日報】

1分鐘管理》高效能經營者 首重時間管理

■ 杜拉克、馬齊里洛
「瞭解你自己」這句古老的智慧之語,凡人極難做到。但是,只要你願意,任何人都可以「瞭解自己的時間配置」,繼而做出貢獻,締造績效。
關於經營者工作的討論,一開始通常都會建議經營者如何規劃工作。這聽起來似乎言之成理,唯一的問題是這種建議鮮少奏效。那些計畫總是止於紙上作業,永遠只是設定一些很好的目標,卻沒有真正執行。
根據我的觀察,高效能經營者的第一步並非從檢視工作本身著手,反而是檢討時間的運用。他們並不是一開始就做計畫,而是先檢討時間都花在哪些事情上。接著,他們開始管理時間,少花一點時間在沒有生產力的事情上。最後,他們把可以支配的時間盡量整合成一些較長的時段。
記錄時間、管理時間、 整合時間這三個步驟乃是經營者創造效能的基礎。
【思考與實踐】
透過記錄時間、管理時間以及整合時間,瞭解你的時間配置狀況。
———出自《有效的經營者》
(本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》)
【2005/09/23 經濟日報】

流通浪潮》PB的功與過

■ 潘進丁(王家英規劃整理)
自有品牌不但是通路差異化的利器,也是捍衛利潤的關鍵;更帶給供應商生產線維持產能及開拓市場的機會;但會瓜分品牌商品市場,一場角力戰愈演愈烈……
今年中秋節,向來走高貴路線的飯店月餅代工問題引發爭議。其實,代工生產月餅的廠商,不乏知名食品製造商,產品品質和技術有一定的水準,問題是生產加工過程、價格、包裝等,與消費者的預期和認知有落差。
另一個例子是,最近日本媒體報導,AEON集團旗下Jusco綜合商場推出的32吋自有品牌液晶電視,以10萬日圓銷售,價格僅為市場行情的一半,上市前又以大量廣告造勢,第一天銷售立刻被搶購一空,挹注不少業績。
不過,由於這個產品的雙語系統切換不良,導致顧客要求退貨。為顧及商譽,該公司不但全面回收商品,還出面向消費大眾道歉。
保衛品牌須嚴控流程
其實,從全球市場和產業分工發展趨勢來看,以委託代工的通路自有品牌(簡稱PB)商品,分食或填補品牌(簡稱NB)商品市場,已是企業追求差異化和經營效率的重要策略。在全球不同區域市場,包括IC、筆記型電腦、手機、電視、流行服飾、香水、化妝品、飲料、便當等各種產品,PB都被廣泛運用,而且有愈演愈烈之勢。
對通路而言,自有品牌不但是通路差異化的利器,也是捍衛利潤的關鍵;對供應商而言,則是在成長趨緩,競爭加劇、通路成本升高下,讓生產線維持產能及開拓新市場的機會。
然而,自有品牌策略,有如刀之兩刃,並非無往不利,關鍵就在運用時,能否拿捏好分寸,做好嚴密控管,否則,一旦發生問題,反而傷害通路品牌形象,得不償失。
上述二案,便說明了這點。由此也顯示,PB策略固然有其價值,但通路除須審慎運用,可以更深入的主導,掌握PB的差異化精髓,如此甚至可以將PB獨立為高成長的新事業,或是集團的金雞母。原本是西友超市PB的無印良品,就是最好的例子。
通路商與供應商角力
PB商品策略是否成功與普及,與零售通路的發展有關;以歐洲為例,由於通路大型化發展,形成寡占,製造商為了生存,一方面經營品牌商品,同時配合通路PB的策略,為其代工,所以,歐洲零售市場,PB商品銷售占比高達六成。雀巢、立頓等知名品牌大廠等,也都是主要代工業者。
例如英國的特易購(Tesco),運用Finest、Tesco、Value三個PB品牌,分別訴求高、中、低消費客層,商品價格和定位十分清楚。這些大型通路拓展國際市場之後,市場規模更大,讓PB商品更有採購優勢和成本競爭力,所以就連全球性的NB業者,也不得不向PB靠攏,甚至藉此平衡零售市場起伏。
根據統計,歐洲PB商品整體銷售仍繼續成長,知名跨國食品飲料業者業績下滑,但PB業務仍在擴大中。在這個浪潮之下,各大量販通路洗髮精、沐浴乳等個人清潔用品的英國專業代工廠商McBride,去年營收更大幅成長28%,代工營業額為6,500萬美元。這除了顯示,這家以代工為主的英國企業仍有很強的成長動力,也反映代工趨勢持續擴大。
在日本,PB商品也是通路的利器,大型綜合商場如大榮、AEON等,不同的通路都各有PB商品,而且不只一個。積極追求差異化的便利商店,PB商品以鮮食為主,加上一些非食品類商品,銷售占比也有四、五成。美國約15%。
台灣市場因為規模小,通路發展PB,比較困難,所以PB商品多局限在衛生紙、水、米、雨傘、紙杯、紙盤等大宗消費品,整體營業占比僅一、二成。
近幾年,台灣便利商店效法日本同業發展的鮮食,算是進展比較明顯的PB商品,但是銷售金額和品項占比仍不高。過去,部分業者企圖在餅乾零食、飲料、泡麵等加工食品方面,提高PB商品比重,以創造差異化,同時提高毛利空間,但成效不顯著。
台灣市場規模不大,加上通路競爭慘烈,應是狹義PB商品推展不易的主因。也正因如此,通路和供應商之間更須共同找出一條雙贏兩利的路;針對分眾,採取製販同盟或限定通路領先特賣的廣義PB合作模式,或許有機會成功,尤其是低溫層飲料食品方面。可以預見,這也是必然的趨勢。
但是,這種合作模式,通路必須扮演主導開發的角色,培養生產、商品和行銷的專才,結合廠商的生產研發優勢,才能一起開創新的市場空間。
日本7-11降價 引爆PB戰
通路競爭白熱化,單店營收持續下滑,讓日本PB大戰愈演愈烈,戰火甚至由民生消費通路,延燒到藥妝店。
最近日本Tsuruha藥妝連鎖店,推出與藥廠合作開發的營養補充飲料,獨家專賣,一年就賣出100萬瓶。除此之外,其他藥妝通路也陸續推出製販同盟的感冒藥、整腸藥等,銷售成績都不錯。
不久前,日本7-Eleven突然宣布七支飲料商品,常態性地降價銷售,這個消息震驚日本零售業界,因為日本便利商店包括飲料在內的加工食品售價,一向很穩定,除非短期促銷,平時不會明顯起伏。日本這個指標性個人化通路的新策略,固然被解讀為因應持續下滑的單店營收問題,但也可能改變通路價格生態,促使通路加工食品價格的彈性化。
業界也在密切觀察,日本7-Eleven接下來是否會與廠商進一步談判擴大降價品項,提高毛利,或以製販同盟方式生產更多加工食品品項,值得觀察。果真如此,勢必能創造價格、毛利和差異化優勢,達到連消費者也受益的三贏目標,屆時其他同業不跟進都不行。
製販同盟 可創造三贏
隨著通路勢力強大,通路與供應商之間容易形成對立或主從的關係,但實際上,在供過於求的時代,通路的競爭對手,除了同業,還有數不清的異業。通路和供應商,都應該更用心觀察消費需求,找出更多可以差異化的產品和服務空間,攜手開發。
台灣一家食品大廠指出,「供應商要反制通路,最大的籌碼是品牌經營。」此話固然不錯,但食品製造業過去長期投資擴充生產設備,今天在整體市場沒有持續成長,甚至衰退的狀況下,既有生產設備出現閒置危機,再加上食品產業內需性很強、難以外移,勢必要為產能尋找一個新出口。
供應商與通路合作,針對主客層開發差異化商品,進行製販同盟式的PB策略,其實是化解二者衝突對立的最佳和解戰略。
(作者是全家便利商店董事長)

小辭典》PB(Private Brand)
■ 台北訊泛指通路為創造差異化及價格優勢,自行發展的品牌,以委託代工方式生產,再透過自有通路銷售,由於產銷流程縮短,又無需像製造商經營的品牌(National Brand,簡稱NB ),投資大量廣告、通路及行銷成本,所以毛利率通常較NB商品高,價格比同類NB商品低,為降低庫存風險,商品多集中在高迴轉的大宗消費品,如礦泉水、衛生紙、食米、紙杯盤、雨傘等。
長期發展下來,PB商品由狹義而廣義,並針對不同分眾,以不同品牌和價格策略,明確區隔市場。
便利商店以製販同盟方式生產的鮮食、日本藥妝店與藥廠合作開發推出的營業保健飲料等,都屬此類。
PB的高毛利和差異化效益產生之後,許多原本單純銷售工廠代工商品的通路,紛紛往上游介入原物料控管採購、研發設計、生產控管等流程,升級轉型為「製造零售業」,並針對目標客層全力塑造品牌形象。由於商品品質不錯,價格相對平實,往往能創出佳績。日本無印良品、uniqlo等,都是成功的案例。
【2005/09/23 經濟日報】

企劃DNA》提高看問題的層次

■ 齊瓦哥
從衛星雲圖上,我們可以看到颱風的規模與動向,但如果深陷在颱風狂掃的大街上,你會完全沒有「風」的方向感。
這也是企劃人員常遇到的困境。問題本身就和颱風一樣,大部分人都被問題吹的東倒西歪,卻不知道真正問題的規模與方向何在。
提高一個層面來看事情,很重要。以房地產銷售為例,豪宅賣不出去,代銷公司反映的常常是「價格太高」、「預售抗性」兩個問題。
但是「價格太高」只是地層表面狂風的問題,更高層面看到的應該是「價值」的問題,銷售團隊應該在價值議題上追根究柢,檢討「價值是否存在」,再探究「傳遞價值的系統是否有落差」、「業務人員的傳遞是否有落差」、「廣告視覺的傳遞是否有落差」等。
真正的有錢人不會嫌賓士車貴的離譜?嫌豪宅太貴的人,可能不是真正的有錢人,只有不斷提高看問題的層次,問題的規模與方向,才會清晰。
(作者是左上角企劃顧問公司企劃總監,www.eye-ball.com.twemail:chi.w168@msa.hinet.net
【2005/09/23 經濟日報】

管理省思》顧客抱怨 給服務最後一次機會

■ 吳鴻麟 (第一保代總經理)
在F公司稽核室任職時,免付費客服專線的客戶滿意度滑落到46%,客戶因為得不到滿意的服務,紛紛向銷售人員抱怨,於是業務單位強力要求總公司改善此一問題。在無人願意接掌的情形下,我奉命兼任客服部門主管。接任新工作第一周,我先聽取業務員的意見,所到之處一片撻伐之聲,甚至有營業單位主管當場「嗆聲」,告誡我三個月內無法改善現況,要下台負責。單位的不滿及反彈情況,比想像中還嚴重。
經過幾天的觀察和瞭解之後,我發現幾個關鍵因素導致客戶滿意度無法提升:
客服人員流動率偏高:客服部門屢遭客戶及營業單位責難,因此客服人員「陣亡率」很高。公司人員視調任客服單位為畏途,只好對外招募新血,但新人不熟悉業務,易遭客戶及業務員數落,往往到任沒多久就離職。如此惡性循環,當然無法提供好的服務品質。
委外接聽不當:公司為了省錢,在下班及假日時間,客服專線委由民間電話服務公司接聽。檢視接聽紀錄,逾半電話,接聽人員不是無法及時處理,就是答非所問,公司人員上班後須再回覆或更正。因此,委外接聽不但無法發揮24小時服務功能,也未能真正降低費用。
人員排班未考慮需求:所有客服人員依照公司營業時間上下班,中午只有一兩位輪值,未考慮客戶方便來電時間,造成客戶久候無人接聽,進而影響詢問的情緒及口氣,引起不必要的衝突。
客服人員題庫不切實際:各部門提供自己的模擬問答書面題庫,日積月累下來,版本不下十種,不但翻閱不易,題庫內容與客戶實際詢問項目出入甚大,造成客服人員回覆時間冗長,不但無法給客戶滿意解答,相對影響工作效能,造成公司資源的浪費。
會辦作業流程無效率:無法及時線上回覆,必須會辦相關部門處理的案件,作業流程經常曠日廢時,且未落實追蹤,導致客戶更加不滿。
此外,客服人員的專業、服務態度、回答口氣,都為客戶和業務人員所詬病。
為了解決上述問題,除了加強對客服人員的專業訓練,我成功說服幾位資深人員來當客服Team Leader;停止委外、改聘專職夜間值班人員;採彈性上班制,錯開離、尖峰時間人力;重新整理實際客戶詢問題目,請相關單位回覆標準答案後,鍵入電腦系統方便查詢;建制自動化會辦作業系統,追蹤管控會辦時效及品質;每日電腦抽樣進行滿意度調查,確保調查的客觀性、即時性及正確性,並對不滿意的客戶採取補救措施。
最重要的是,我要求客服人員從心態上改革,以主動積極的精神解決客戶問題,而不是消極應付、敷衍了事;我一再強調「大家的職責重大,因為顧客的抱怨,是給我們最後一次服務的機會!」要讓客戶滿意,提供的服務必須比他們期待的更高。
由於客服團隊的整體努力,及公司相關部門的大力支援,客戶滿意度逐月提升,八個月之後高達96%。
這個案例讓我深深體會:正確的工作心態遠比專業來的重要。因為專業可以透過學習累積獲得;如果心態不對,一旦養成不好的工作習慣,再好的專業只會讓自己更加傲慢,無法對公司有所助益。
【2005/09/23 經濟日報】

2005年9月22日 星期四

非合意併購系列》近可攻,退可守的遊戲

■ 葉秋英
自國外相關學說來看,企業間進行併購的原因中,最常被討論的即是:「可以從更好的管理中獲取企業之潛在價值,」其認為併購者的目的,在於想掌握目標公司的潛在價值,這種潛在價值是由於目標公司的各種經營狀況所產生,此即「公司控制權市場」理論。透過該控制權市場的各種攻擊防禦,公司治理的功能得以發揮,並可較有效率地解決代理成本的問題。
然而,從併購的財務觀點來統計,併購案所帶來的溢酬及效益卻常常不見得是正面的,也因此併購的綜效追求被稱為是個「綜效陷阱」(Synergy Trap)非合意併購(Hostile Takeover)是典型公司控制權的爭奪活動,而因為目標公司的股價往往表現不佳或被低估,一旦發動爭奪,縱使未取得經營權,也往往可以透過其間的攻防,提高公司的能見度及股價,在收購股份後,若取得經營權有其相當困難,尚可出售股份賺取資本利得,對併購者常常是近可攻,退可守的遊戲。
近年來,幾家金融機構的非合意併購案例,透過媒體的報導,猶如連續劇情節,使得併購過程沸沸揚揚,將非合意併購的各種手段發揮到極致。此外,公司派或市場派透過理念宣導(例如獨立董事或股東行動主義的訴求)爭取小股東的支持,亦對資本市場發揮正面的效益。
也因為近一兩年來常見的非合意併購案例,引發許多法律爭議的問題,過去立法上有不周全或偏頗情形,也一再被檢視檢討。
例如,過去「公開發行公司出席股東會使用委託書規則」明顯有利於公司派經營地位的維持,此乃因台灣資本市場屬淺碟形的散戶市場,主管機關希望能維持市場安定的政策考量。此外,近來一再被討論的議題包括:
(一)證券交易法第150條對場外交易限制是否仍有必要
(二)公開收購是否得以股換股(已修正),是否有冷卻期間規定的必要是否要提高強制公開收購的門檻可否在公開收購前先行在市場上買進股份
(三)委託書使用規則是否仍存在較不利於市場派股東的條文股東會紀念品發放及股東名簿的取得是否仍較不利於市場派股東
(四)新修正公司法股東對董監事提名權的運作
(五)非合意併購是否受內線交易的限制
(六)團體訴訟趨勢及運作實務案。
此外,金融機構在進行非合意併購時,往往容易面對小股東或客戶在道德上的非難,因此,其資金運用的限制。
董監事兼任及轉投資限制,負責人的資格要求等相關議題,亦反覆被討論,實乃金融機構受到較高治理規範之故。而公司派股東如持有股權較為分散,則如何防禦市場派攻擊(例如驅鯊條款的安排,毒藥丸策略,黃金降落傘,買回公司股份等)亦是併購常見話題。
(作者是惇安法律事務所顧問,本文不代表惇安法律事務所立場。每周四刊登)
【2005/09/22 經濟日報】

人資管理典範》點燃培育領導人計畫的熱情

■ 資誠智識服務中心最佳實務
企業會讓員工瞭解公司如何選擇、培養領導人。領導人培育過程過去較為低調,如今日漸公開,員工參與度也愈深。頂尖企業會致力提高領導人培育過程的透明度,讓員工瞭解選才標準,避免舉才不公的抱怨。最佳實務企業會採取以下步驟:
一、讓管理階層支持領導人培育計畫
領導人培育計畫能否成功,關鍵往往在於管理階層是否支持。管理階層除了直接參與計畫研擬、選才與諮詢,也應該時時檢視候選人培育情況,指派具挑戰性的任務,並監督進展。
二、以領導人培育計畫獎勵績優員工
最佳實務企業會讓績優員工認為,參與領導人培育計畫很光榮,透過內部通訊、佈告欄或電子郵件,表揚這些員工的成就。也會公開培育計畫的評量標準,包括領導人能力及個人特質。一旦有符合條件的員工,企業便會邀其參與領導人培育計畫。
三、確保挑選流程公正
員工是否支持領導人培育計畫,大部分取決於挑選流程的公平性。為了讓過程公開透明,許多企業允許員工提名自己或同事,並建立公平的評鑑標準,例如具備一定的管理經驗、優異的專業表現或領導特質,有些企業甚至還會成立公正的委員會負責審核候選人資格。
四、規劃、實行計畫時,加入情感要素
聰明的企業會創造公司上下對培育計畫的熱情,讓更多員工留意這些機會,並期待參與。最佳實務企業有時會為了製造懸疑效果,而故意隱藏一些規劃的細節,好刺激員工互相討論。
【最佳實務】
美國俄亥俄州的Catholic Healthcare Partners(CHP)設計一套儲備幹部挑選流程,讓不同事業群的員工申請參與培育計畫。有興趣的員工只要填好「領導人資源評鑑」,註明曾經擔任的領導職位即可。資深主管會先檢視這些申請者是否符合資格,然後將申請表轉交委員會做最後裁決。
CHP從這些挑選流程中,選出足以代表各地區、且能展現多元化(諸如性別、年齡、工作職責等)的人選。
消費性產品製造商聯合利華將候選人送往「閉關地」受訓前,對於地點保密到家。候選人登上包機,飛向不知名地點,直到下機才發現是哥斯大黎加。
閉關受訓期間,候選人必須經歷嚴格的體能活動,以及密集的人與人、團體與團體交談。這些經驗不僅讓候選人更加感謝同事及公司,對於本身能力的極限,也有完全不同的認知。一旦回到工作崗位,便將所受訓練應用在工作上。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫,資誠智識中心:http://www.pwc.com/tw)
【2005/09/22 經濟日報】

企業廣角鏡》自律 自信 自得

■ 葉匡時(中山大學企管系教授)
從步入社會開始第一份工作的生涯歷程,每個人應該學著去經歷三個人生階段。
第一個階段是自律的階段,要克服自己的缺點,勇於學習,迎接挑戰;第二個階段是自信的階段,此時已有一定的成熟度,對自己的能力有更深刻的認識,對自己想要做的事,當然更有達成的信心與方法;第三個階段進入自得的階段,此時已經是人情練達,智慧圓融,對人對事自然都多一份寬容歡喜。
自律就是克服自己人性以及性格上的弱點,不怕困難,努力地往設定的目標邁進。初入社會時,無論是工作或生活都未必盡如人意,挫折在所難免,越能自律的人,越知道從挫折中學習,也越容易走上成功之路。
企業評估新進員工,最重要的評估標準就是自律能力。
當一個人通過自律的考驗,事業或社會地位有所成就時,自然會產生自信。但所謂的自信並不是相信自己無所不能,而是相信自己能做得更好,能接受更艱鉅的任務。
步入自信的人生階段時,我們會更看重自己,更勇於嘗試以前不敢想也不能想的事情。企業評估中階主管是否能成為優秀的高階主管,最重要的考量應該是員工的自信。幹部有自信,企業才能維持成長動力。
自得是「從心所欲而不逾矩」,不被身邊的俗務雜務所羈絆。進入第三個階段,事業地位都已經有相當的成就,此時要追求的是心境的和諧安寧。
高階經理人常常要面對「千山我獨行」的決策情境,保持自得的心境才能做出明白果斷的決策,不會猶疑不決或反覆無常。
郭台銘曾表示,他的人生分為三個階段,25歲到45歲,是為了賺錢工作,45歲到65歲是為了理想工作,65歲以後則為了興趣工作。我們通常需要勉強自己,也就是靠自律來工作賺錢。有自信的人,才能為了自己的理想而工作,否則就是虛妄不實。管他人怎麼想,我做我愛做的事,這是自得。
所以說,郭台銘的人生三階段正好體現了自律、自信及自得的三個階段。
【2005/09/22 經濟日報】

企劃DNA》誘發與生俱來的企劃力

■ 齊瓦哥(左上角企劃顧問公司企劃總監)
每一個人都有企劃力嗎?平凡的家庭主婦與傑出的廣告人,誰的企劃力較強?企劃能力好壞,是取決於天生?還是後天?事實上,在習慣的岩石中,企劃力一直處在深度的睡眠之中……。
《奢華,正在流行》作者麥可.席維斯坦在書中提到:「奢華,始終來自感性!」這句話很有道理,但嚴格來說,那是別人觀察出來的結果,要培養自己的企劃力,重點應該放在「觀察」,而不是「結果」上。
應該探討的是「奢華,為何來自感性?」「奢華,為何不能來自理性?」等問題。不能習慣停留在別人的結論裡,重複別人說過的話,那會讓你成為一隻模仿力很強的鸚鵡。
你還會問問題嗎?
訓練「自己與生俱來的企劃力」,第一個好處是讓自己不會成為一隻鸚鵡,學習用自己的翅膀飛翔,用自己的語言說話。
20歲以後,你還會問問題嗎?
小孩子常問:「為何不能用手指月亮?」大人說:「這樣,妳的耳朵會被割掉!」「那……哥哥剛才也有比,為何他的耳朵還在?」大人:「嗯……小孩不要問那麼多!」「那……為何月亮一直跟著我們走?」大人:「嗯……叫妳不要問那麼多,妳沒聽到啊!」小孩:「為什麼他可以我就不可以嘛?嗚嗚……哇哇……」
在這個熟悉的案例中,我們看到一個「不畏艱難的發問者」,也就是說大部分小孩都具備與生俱來的企劃能力、觀察能力、挖掘問題能力,以及不畏權威的發問能力與挑釁能力。
隨著年齡的增長,「怕被罵」、「怕被罰」、「怕惹爸爸媽媽生氣」等恐懼,演變成「怕被笑」、「怕尷尬」、「怕被主管否定」等恐懼,淹沒了自己與生俱來的企劃力,也冰封住自己的問題觀察能力,削弱對抗主流意見的纏鬥力,「找問題的本能」成為「找麻煩的可能」,我們努力卻錯誤的學習「不敢表達自我」、「不敢隨便問問題」。
企劃高手 先找問題
不會找問題,就不可能成為頂尖的企劃高手。一些偉大的發明家腦袋瓜想的全是一些直覺性的問題,比如「天為什麼會黑?」這個問題,最後導致「電燈」的誕生。蔡倫不斷探究「如何才能方便的記錄文字?」所以發明了「紙」。萊特兄弟對「人為什不會飛?」這個問題大感興趣,才有日後「飛機」的發明。
培養直觀的洞察力
所以,培養與生俱來的企劃力,不是去買一大堆書,背誦一些偉大的行銷案例,這些都是複製的知識,你需要的是直觀的洞察力。
簡單地說,就是在最短的時間內,變成一個小孩子,一個天不怕地不怕的小孩子。如此,才能具備源源不絕的「問能量」,用來啟動智慧引擎。這是培養企劃力的第一步。
有問問題的勇氣之後,還要留意問題有「表層」與「內層」之分, 這是培養企劃力的第二步。
以房地產為例,豪宅賣不出去,代銷業者反映的可能是「價格太高」和「預售抗性」兩個問題,但「價格太高」只是表面問題,真正的內層問題應該屬於「價值存在」或「價值傳遞」層面,代銷公司的業務員或推案廣告並未正確傳達房子的價值感。
每一個人都有找尋真相的本能,孫子兵法說:「多算勝,少算不勝,而況於無算乎?」也就是說必須精算每一個細節。
以餐廳為例,為何生意不好?因為客人太少?那為何客人太少?因為菜不好吃?菜為何不好吃?因為廚師換人,廚師為何換人?因為老闆亂發脾氣。所以造成餐廳生意失敗的主因,是老闆脾氣太差。
發掘問題真相 提出對策
透過「精算」找出「真相」,並提出對策,這是培養企劃力的第三步。
在習慣的岩石中,企劃力一直處在深度的睡眠之中……,要改變習慣,必須要有方法與毅力,透過「找問題.九宮格」這個工具,可以把自己關注的問題作一個釐清,不論是行銷、廣告、企劃、政治、政黨、社會、經濟、心理……哪一類型的問題,都能派上用場。
長期訓練自己,就能較精準掌握「來龍去脈」的思維軌跡,讓智慧從冰封的岩層中裂開,過程可能是頓悟,也可能是漸悟,讓你與生俱來的企劃力甦醒過來。
(作者是左上角企劃顧問公司企劃總監,www.eye-ball.com.tw; email:chi.w168@msa.hinet.net)
【2005/09/22 經濟日報】

2005年9月21日 星期三

透析集團精品王國的經營策略

工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/9/21
負責人貝納德.阿諾在連串的併購之後,靠資源整合、採用新人、限量銷售等策略發揮精品的威力和潛力。
在精品世界裡,Louis Vuitton、Christion Dior、Celine、Give nchy、Kenzo、Fendi等不但是首屈一指的服飾名牌,而且都隸屬於L VMH集團,不僅如此,LVMH集團旗下還包括Hennessy、Moet & Ch andin等酒類名牌,Guerlain、Make Up For Ever等化妝品名牌,Fr ed、Ebel、TAG Heuer等鐘錶和珠寶名牌以及DFS免稅商店、Sephora 等零售通路。2004年LVMH集團的營業額超過10億美元,是競爭對手P rada和Gucci的2倍以上,一手打造這個龐大集團的是負責人貝納德‧ 阿諾(Bernare Arnault)。
LVMH是一家集團控股公司,在1978年由Louis Vuitton和Moet Hen nessy這2家公司合併而成,集團成立的歷史雖然不長,但是旗下的品牌都有悠久的歷史、文化和傳統。
貝納德‧阿諾在1949年出生於法國的盧貝,1971年大學畢業以後,在父親經營的建設公司工作,1982年~1984年他赴美居住,準備在美國銷售公寓,但並不成功,不過留美階段讓他學會了美式的經營管理方法。阿諾第一次到紐約時,他和計程車司機聊天,他問該司機知不知道法國總統是誰,司機回答不知道,但知道Christian Dior這個品牌。這個回答讓他非常驚訝,認知到名牌的威力和發展的潛力無窮,因此開啟了他經營精品企業的志向。
1984年回到法國以後,阿諾即著手收購擁有Christian Dior的母公司布薩克(Boussac)集團,在1985年完成收購,擔任總裁,從此以後阿諾展開一連串的併購活動,到1988年6月開始收購LVMH集團30%的股份,1989年1月即取得半數以上的股份,獲得管理權。
阿諾入主LVMH集團以後,即將眼光放在全球市場,不斷的擴充,終於建立了龐大的精品王國。阿諾的成功係採取了以下的策略:
1、投資組合管理模式
LVMH集團的經營方式係引用金融界的「投資組合管理」(Portfol io Management)模式,投資在不同產業、不同品牌上,不但在商品銷售上互補,在收益上也可以分散風險。譬如服飾商品往往因流行和季節性造成業績的起伏,但葡萄酒類商品銷售穩定,每年都可為集團帶來固定利潤。
2、聯合採購和設櫃
LVMH集團的各品牌經營雖然是獨立,但是總公司都採取集中管理的方式,在重要人事和預算方面由總公司控制。同時在媒體採購和通路開發方面也是由各區域分公司出面統一辦理,譬如刊登雜誌廣告由公司以最佳折扣取得版面後再分配給各品牌,在百貨公司設專櫃也是公司聯合各品牌一起向百貨公司爭取最佳設櫃位置。
3、大膽採用年輕設計師
為了讓品牌注入新活力,LVMH集團從1993年開始大膽採用年輕設計師,譬如Louis Vuitton交給馬克‧賈可柏(Marc Jocobs)、Chris tion Dior交給約翰‧加利阿諾(John Galliano)、Givinchy交給朱利安‧麥當勞(Julien McDonald)等,使LVMH的業績能夠繼續成長不墜。
4、限量銷售
為了維持品牌的優越性和讓顧客感到物以稀為貴,Louis Vuitton 堅持用手工打造,因此只能限量銷售,同時從不打折。Moet & C handon香檳酒由於在生產方面要求極為嚴格,每年產量有限,因此售價非常高。同時,LVMH集團在全世界主要城市,以100萬人開設1家專門店的方式,和每家專門店只進貨1、2套服裝款式來鞏固品牌價值。
貝納德.阿諾以併購方式和美式經營管理,讓許多歐洲品牌重新發揚光大,並掀起21世紀中產階段對名牌喜好和追求的熱潮。

節流高手》行銷費用 創意節流 

■ 葉益成
喧騰一時的蠻牛下毒事件,看似重創業者獲利,但妥善處理危機,卻可以為企業帶來無窮的效益。
美國知名止痛藥Tylenol也曾遭千面人下毒,壯生公司馬上決定將該產品全面下架銷毀,並重新設計包裝,加上安全封蓋,明快的的處理手法贏得消費者的信心,業績不降反升,更獲得媒體免費報導,其效益更甚於龐大的廣告支出。
我們不妨逆向思考,Tylenol雖因下毒事件造成成本增加,卻大大降低行銷費用。整體而言,支出不見得相對增加。
企業要有效降低行銷費用可從以下幾個方向著手。
市場定位明確化:謹慎為產品與服務尋求明確的市場定位,什麼都要的「大小通吃」策略,不只浪費錢,更無法打動目標客層的心。
廣告構思具創意:必須把錢花在刀口上,廣告比的是創意與效果,而不是預算的多寡。
善用非傳統媒體:妥善應用網路、電子郵件,以個人化、一對一的直接方式,將銷售訊息傳遞給經過篩選的既存或潛在客戶群。
培養顧客忠誠度:掌握既有客戶往往比開拓新客戶容易,和現有客戶保持良好關係,讓他們重複購買,才是具有成本效益的做法。
以客戶需求為導向:行銷主軸應以客戶的思考為導向,客戶不會花錢購買或超出其需求的產品和服務,都要再三斟酌。
完善的市場調查:再多的「個人認為」、「經驗談」不如完善的市調,了解客戶的需求所在,投其所好,才能事半功倍。
傳統大手筆的行銷方式已落伍,對經費有限的企業來說,最佳的行銷方式,就是將有限的人力、物力做最合適的安排。成本有限,創意無限,商機不斷,獲利不絕。
(作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁,
http://www.expense-reduction.com.tw;email: era@era-tw.com)
【2005/09/21 經濟日報】

打造競爭力》奮起 阿里郎

■ 韓志翔
南韓近幾年來的經濟表現,舉世有目共睹,不僅打造出品牌行銷全球的大企業,如市值已超越日本Sony的三星,貿易出超額與出口成長率也遠超過台灣。南韓文化創意產業更是在全球各地掀起「韓流」,創造可觀商機。
1993年,南韓平均每人國內生產毛額7,822美元,2004年增為14,100美元,首度超過台灣。
最近,南韓發下豪語,要在2008年將人均所得提高到20,000美元,並且將改善國人生活素質,以躋身OECD國家前20名。
南韓成長策略主要為增加研發與人力發展投資。根據智慧資本觀點,前者屬一國的結構資本,後者屬人力資本,兩者相輔相成才能創造財務資本。
在研發投資上,南韓選擇投入21種科技領域,包括再生醫療、核融合、生態系統維護、人造衛星等。這21項科技發展將有助於南韓未來30年維持強健的經濟成長動能。
為落實科技發展,南韓政府2006年提撥的研發預算比2005年多12.5%,大部分將用在發展扮演未來經濟成長火車頭的產業,強化中小企業競爭力,培養創造力人才。
南韓的人力發展策略包括培養國民未來國家建設所需的基本能力與創造力,鼓勵終身學習,建立社會信任與凝聚力,配合知識經濟與策略科技領域培養知識型工作者,強化產學研合作關係,以及開發服務與文化藝術產業的優秀人才。
在提升現有人力資源運用與管理方面,南韓著重於公私部門專業人才的養成,擴大婦女的勞動參與。另外,在人力發展的基礎建設上,強調建立人力資源資訊系統,促進知識流通,提高人力資源政策的效能。這些整體性的人力資本投資,將有助於提升研發投資效能。
或許我們認為台灣要走自己的路,不必以南韓馬首是瞻。但「知己知彼,百戰百勝」,先瞭解南韓的策略,才有助於我們的聚焦與利基。國家領導人的企圖心與勇氣,舉全國之力,為21世紀的新韓國而努力,也是南韓值得借鏡之處。
台灣領導人如不能改善目前政爭所帶來的內耗與資金大幅流失,形塑新願景與策略,數年後,我們可能要再一次「望韓興嘆」。
(作者是政大企管系教授, than@nccu.edu.tw)
【2005/09/21 經濟日報】

綠色設計 為人間多留一塊淨土

■ 李娟萍
在人類毫無節制的開發、浪費之下,地球資源日益枯竭,環境破壞的負面影響不斷浮現,如二氧化碳大量排放,加速溫室效應,造成全球氣候冷熱異常;大量工業廢棄物隨意棄置,對土壤、水源造成永久性汙染。
大自然的反撲、能源的耗盡,終於引起各國政府的重視,歐、美、日等先進國家率先制定新的環境保護規定,加重產品生產者、品牌經營者的責任,以遏止地球環境繼續惡化。國際間也掀起一股「綠色產品風潮」,不僅注重商品的回收,也積極尋找有害物質的替代技術,嚴格管制有害物質的使用。
制訂環保標章
在這股綠色產品風潮帶動下,跨國企業紛紛發展綠色產品策略。日本NEC制訂「綠色準則」,包括減少溫室氣體排放,減少耗電耗能,減少使用有害物質,以及積極回收資源。NEC並制訂環保標章,訂出24個標準,完全符合的產品就貼上這個標章。
惠普科技公司將環保意識視為企業使命,將危險性化學品排放降低了71%。陶氏化學公司及通用汽車公司,更設立專責單位,負責廢棄物與再回收管理。
全錄公司也發展出一套逆向運籌流程管理機制,以回收舊機器,並從老舊的產品中,拆除好的零件再應用。全錄影印機四分之三的零組件可再應用,部分零件的再應用率更高達98%。
增加資源利用效率
長久以來,為快速發展產業,企業忽視環境成本,但現在,永續發展已全球各國共同追求的目標,環境問題不再是局部性、地區性議題,轉變為全球性問題,環境策略成為企業永續發展的重要課題。
目前,跨國企業間較常見的增加資源利用效率作法,一為加強產品回收及再製,另一是改善產品生命周期的環境績效。
工研院環安中心研究員丁執宇表示,從國際環境管制趨勢可以看出,各國多從「產品生命周期」考量,從源頭制定相關法令措施。對環境產生負荷的產品特性,依不同的生命周期予以分類。
產品對環境的衝擊,如氣候變化、能源資源的需求、廢棄物的產生等,80%在產品設計階段就已經決定了。設計對成本的影響,遠大於材料、工資等因素。
事實上,綠色設計觀念並不是全新的概念。近十年來,綠色設計由「觀念」變成「技術」,由「產品局部修正」變成「創新技術」,由「為解決某一特定環境影響因子」變成「同時考量環境經濟社會等因子的全面性解決策略」。
全方位推廣環保意識
從此一過程,可以看到綠色設計的相關進展,已由「為環境而設計(Design for Environment)」,進展到「生態化設計(Eco-design)」,又進一步發展到「永續性設計(Sustainability Design)」。
2000年,荷蘭Delft大學教授Han Brezet便提出「生態效益創新曲線」觀念。
他認為,綠色設計與生態效益提升的關係,可分四個層次;第一層是「產品提升」,第二層是「產品再設計」,第三層是「功能創新」,第四層是「系統創新」。
先進國家對綠色產品的要求,不僅要符合安全、衛生,更要符合環保。要達到此一要求,在產品生產前,就要有綠色設計理念,將易拆解、易回收等特性列入設計項目,同時向上延伸到元件、原物料,講究環保性素材。產品使用過程及產品廢棄處理等,也要有綠色思想。換句話說,從搖籃到墳墓,全面性及全階段地推動產品綠色設計。
以資訊產品為例,綠色設計發展趨勢,包括為產品回收而設計、限制有害物質的使用、為產品長壽而設計、為易拆解而設計及省能的設計。
從上游廠商灌輸綠色概念
歐盟近期訂定的新環保指令,如WEEE、RoHS、EuP指令 ,讓國內電機電子業者如臨深淵、如履薄冰。業者雖已有綠色意識,但對國際綠色標準或管制項目資訊的蒐集尚嫌不足,也缺乏系統化的工具,對產品綠色設計,作完整的評估。
相關專家認為,國內業者最大的問題是,很難掌控與評鑑上游供應商零組件規格,是否符合環保要求,尤其台灣以中小企業居多,如何灌輸他們綠色設計觀念是一大困難。
台灣在全球工業供應鏈體系中扮演產品加工生產的角色,未來國內產業將更加仰賴綠色設計,如何在現有綠色設計基礎上,結合節約能源與生命周期的資訊與技術,更前瞻地推動綠色設計,應是政府及相關單位亟待努力的課題。
歐盟環保指令重要規定
WEEE:意指歐盟國家銷售的自有品牌電機電子產品廢棄時,必須達到回收標準。8月13日起生產者須負回收責任;2006年12月以後,須達到每人每年4公斤廢電機電子產品回收目標。
RoHS:明年7月起即將實施,限制電機電子產品中使用六種管制物質,分別是鉛、鎘、六價鉻、汞、溴化耐燃劑(PBBs、PBDEs)。
至於今年4月歐洲議會二讀通過的EuP,規定使用能源產品必須採用環境化設計。
【2005/09/21 經濟日報】

2005年9月20日 星期二

與供應鏈夥伴協同作業

工商時報/經營知識/15版 本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「Global Best Practices」資料庫
2005/9/20
美國網路通訊設備業實務:思科系統為了與供應鏈的合作夥伴進行協同作業,建置一個企業專屬的電子交易市集「eHub」。透過eHu b,思科與合作夥伴可以了解銷售預估、庫存、物料需求及交易資訊等。由於思科對資料的安全保護非常嚴謹,讓合作夥伴相當放心。此外,eHub有一套精巧的警報系統,能在問題發生時,立即透過電子郵件對合作夥伴提出警示,告訴它們出了什麼問題、問題的來源、及建議的解決方案等。
美國電腦業實務:戴爾電腦是採行客戶線上下單及利用電子化系統與供應商連結的先鋒,9成的電腦產品供應商都經由「Valuechain .dell.com」入口網站與該公司連結,隨時掌握戴爾的物料需求,據此規劃生產排程。入口網站啟用的前2年,便為戴爾省下1.5億美元的成本。戴爾還安裝一套供應鏈管理軟體,能夠每小時下載新進訂單,訂出新的生產時程,供應商可以很快地收到通知,並於15分鐘內確認。
明智的企業了解,光靠企業資源規劃(EPR)、及時存貨(JIT)等系統改善內部作業是不夠的,還必須進一步強化與供應商、客戶的關係。許多企業利用網際網路與供應商及客戶緊密相連,不僅管理甚至整合整個供應鏈,如此,不但可使交易順利進行,也有助於提昇整個供應鏈對需求變化的反應速度。最佳實務企業會採取以下步驟:
1、建立合作夥伴間的信任。
企業與供應商之間缺乏互信,將造成彼此資訊交流的障礙。當建置一套跨企業的資訊分享平台時,智慧財產的安全與保護措施等都是企業必須考量的。許多企業會先與少數合作夥伴試行部分資訊交流,從中逐步學習,並朝向整合邁進。
2、就共通業務目標及流程規則與合作夥伴達成協定。
在建立密切的合作關係前,雙方應先瞭解彼此對成本、品質及績效的要求,並就資訊分享範圍及安全措施達成協定。雙方亦需建立規範交易的規則,事先討論在什麼情況下必須重新協商,取得共同認知。
3、發展即時溝通管道。
資訊快速流動才能保持競爭力。為了加速資訊流動,企業可以利用各種電子通訊方式,包括企業對企業交易系統、專屬入口網站或企業外部網站等,提升訂單、交易及庫存水準等資訊的透明度,使整個供應鏈對這些資訊一目了然。
4、導入科技解決方案前,先確保資料完整及流程效率。
科技解決方案再怎麼高明,遇上資料不完整、或流程無效率,也無用武之地。若不正確的資料滲進整個供應鏈網絡中,影響更鉅。因此,在導入科技解決方案前,企業應該先進行內部評估及必要的整頓。
5、開發協同技術時,主動採納合作夥伴的意見。
以電子方式連結,意味著供應商必須投入資金採行新科技,因此,企業會努力讓供應商瞭解這麼做的好處。在開發協同技術之初,也會與供應商一同討論,確保其需求納入考量。
6、善用網路進行線上協同與構想分享。
交易資料自動傳輸固然節省大量的金錢與時間,但是,讓整個供應鏈完全連結的最大優點,是可以進行協同作業,讓更多合作夥伴同步溝通。

管理教室》化危為機的智慧

■ 蔡翼擎
危機管理已被視為重要且可學習的管理理論,經由理論的學習與運用,就可培育化「危」為「機」的管理能力。然而,危機管理觀念被擴大扭曲運用的結果是,小至個人、企業,大至國家政經體系,遇有重大問題發生,往往不問本質,只求機巧迴避,以致錯失改革精進時機。
基於上述體認,新新聞發行人南方朔日前在中華知識經濟協會主辦的「台灣大未來心靈管理講座」,以「化危為機的智慧」為題,重新檢視「危機管理」的觀念內涵,思考何謂危機管理?正確的管理方法為何?
危機管理 遭濫用
他認為當今社會的怪象是:愈是牽涉本質的重大問題,愈會以危機管理迴避處理。危機管理觀念已被亂用、濫用,以致大小體系失衡失序,沈日深。
1980年代提出的危機理論,產生背景是經過60年代及70年代的經濟擴張期,全球充斥樂觀的想法、過度膨脹的欲望,以致經濟、政治及社會體系頻出問題;80年代後期、90年代初期轉型政治學問世,尋求不同的解決問題模式,危機管理便是途徑之一。
危機可以概括分為大範圍的體制性危機及小範圍的非體制性危機。一個體制用久了,弊端自然叢生,這時候唯有誠實面對,確實處理,才能解決危機,也才能化「危」為「機」。
南方朔指出,今年前八個月台灣貿易出超只有11億餘美元,創下歷史最低紀錄,若不就本質去解決問題,到2007年或2008年就會出現入超,經濟體制會出大問題。台灣現在面臨的是大範圍的危機,也就是體制性危機,從2004年至今一直處於動盪,大家的態度卻是沒理性、沒觀點,只有立場。
大範圍的體制性危機須回歸常識處理,回歸人類共同的基本經驗,這是生存的觀點。他舉兩岸關係為例,隨著歷史巨輪的運轉,兩岸亟需尋求新的互動關係,營造雙贏。這種思維不須高深理論,只要真誠的訴諸生存觀點,以人類共有的常識、基本的人性思考,就能找到比較中道的途徑。
南方朔指出,以往動盪不安的愛爾蘭如今已是全歐洲成長最迅速的地區,足證體系變革只要方向對,環境的改善便能日新月異。1997年亞洲金融危機時,南韓民眾大筆捐獻,連大統領夫人都把金子捐了出來,短短七、八年內,南韓高科技、文化創意產業就讓全球刮目相看。
何以南韓改革力量威力無比?南方朔認為,老百姓強悍,是其中一股驅力,他們可以發揮監督力量,也可以發揮激勵作用;企業家及政府領導人不但不敢胡作非為,還得靠更高的企圖心才能領導。化解危機需要經過常識的轉化,台灣體制性的危機也必須像南韓一樣,靠社會大眾的積極努力才能解決。
良好的體制不會出現明顯的錯誤,但台灣的政經系統一直出現明顯的錯誤。經濟進入奈利時代,社會遠景也不看好,生存壓力下,維持經濟系統的信用基礎已瀕於崩潰。現今的人不快樂,年輕人不想結婚、生小孩,憂鬱症日漸普遍。維持個人生涯的快樂,要從公的層面著手,追究問題的本源,更應該關心公共事務的改善,把公和私聯結起來,才能解決上層施加於社會大眾的危機。
南方朔也指出,現今我們解決問題常套用美國方法,事實上套用西方標準要相當謹慎。沃爾瑪到第三世界國家就發生很多問題,這個全球連鎖量販店巨人一下子就斬斷第三世界國家雜貨零售業的生機,也削弱第三世界國家孕育中產階級的力量,使之陷於長期動盪不安。
早期,雜貨店便是台灣形成龐大中產階級的主要推力。雜貨店往往是鄉里民眾清談議論社會問題的場所,雜貨店老闆有點錢、有點閒,關心社會問題的解決與改善,更樂於維持「民意論壇」。此種靠社會中小資產階級產生的民主力量,是溫和漸進的,對經濟後進國家的經濟結構與社會發展有穩定的作用,然而類似沃爾瑪的巨型企業卻消滅了後進國家建立中產階級的機會,使貧富日益懸殊。沒有這種小規模的自我僱佣企業,後進國家就沒有籌碼跟進世界經濟雁行的隊伍。
要立體層次 透視事件
台灣目前也有胡亂套用西方標準的危機問題,金融改革就是一例。在經濟發展過程中,基層金融不僅是單純的商業銀行,更扮演促進地區經濟的角色;基層金融機構廢除後,對地方性的中小企業放款自然減少,企業發展將更兩極化、社會貧富差距也將更為惡化。
南方朔說,觀察台灣要以立體層次來看,危機出現在一個平面,轉機常在更高的層次。歷史進化的規則呈螺旋型,問題在一平面上糾纏不清,居高臨下便能發現問題的癥結。西方學說認為,有「結構」就有「內容」,而隨著時間的經過,內容會不斷增加,結構一旦容納不了新內容,就會出現危機,此時便需產生新的結構。
解決台灣目前的體制性危機,靠的不是「趨吉避凶」式的危機管理,而是回歸社會大眾的生存與人性共識尋找新結構,群體的永續生存就像個人安身立命的道理一樣,「做人要好一點、層次要高一點」。
【2005/09/20 經濟日報】

生活換檔》慢慢來 生活全面觀照

■ 陳珮馨
忙過了頭,反而喪失更多。隨著「放慢腳步」的呼聲,現代人逐步體認健康和休閒的重要,也牽引出新的商機。
近五、六年來,不管是SPA相關業者、溫泉療養、瑜珈、氣功、健身中心、美容保養或心靈成長系列課程,如雨後春筍般興起,協助都會現代人紓解壓力和焦慮,營造完全放鬆歇息的角落。
自己練瑜珈,也開設瑜珈教室的洪光明,談起現代人過於忙碌,格外有感受。他開了兩年瑜珈教室,目前收200位學員,十幾人一班,每周定期練瑜珈,也分享心靈、思考人生。
紐奧良發生天災時,他帶學員一邊打坐,一邊想一想受苦受難的災民,「大部分人把焦點放在自己身上」,如果反過來考慮別人,「自己的問題就會越來越少。」這些勞累的上班族,透過練瑜珈,失眠的人漸漸好睡;無法生育的人,開心地懷孕了;考慮換職場的,終於鼓起勇氣,毅然辭職。
平時工作繁忙的洪光明說,「我自己就是很需要瑜珈的人」,現在的他,從「幫助學生」的角度出發,努力開創平衡的生活方式,也在教與學中,一次又一次放慢自己的腳步。
給自己5分鐘喘息時間
逐漸開拓新市場的健康產業業者,則是從不同的角度,提供現代人一套新的「煞車」系統。
嘉信健康銀行副總經理王升原,拿路燈比喻人的健康,亮紅燈的人必須求助於醫院,但很多人雖然亮綠燈,卻只剩下「5秒鐘」。
嘉信健康銀行結合基本健康檢查,以及專業營養師、廚師、醫師等,提供養生餐、SPA、抗過敏排毒、癌症檢測等不同服務,提供單日到一周的健康療程,協助客戶用「非醫療」方式,讓「綠燈」從5秒延長為50秒。
不少公司老闆體驗健康療程後,也帶員工來作健康評估,因為「員工的健康就是生產力」。某家金控公司老闆主動提供副總以上主管,參加三到六天療程。另一家公司老闆不但帶主管、幹部來體驗,還把這套健康流程和餐飲原則,帶到大陸的工廠如法炮製。
餐飲業者也開始推出不同的「飲食經驗」,有的以養生為訴求、有的專注營造緩和的用餐情境。
展圓國際公司董事長張寶鄰,親自到日本考察「慢食」趨勢,今年初開張的「元定食」,就是呼應這波新概念,著重食材的新鮮、安全、料理過程,希望用「媽媽親自下廚」的心情,來服務顧客。
「最好的餐廳在家裡,」張寶鄰說,元定食特別針對外食人口,選定宜蘭越光米,推出有鍋粑的「土鍋飯」系列,顧客必須自己拿飯杓盛飯,營造一家人「圍桌」享用的氣氛。
坐落新店北宜路的「食養山房」,是林炳輝為了理念、經營的一個餐館空間。前三年慘澹經營,林炳輝自己連薪水都沒有,這三、五年,風聞而來的客人大排長龍、必須二、三個月前預訂。
逃離繁忙 修身養性
來「食養山房」的客人,珍惜的是一股「安靜」,逃離繁忙都會區,山裡的氣息和詩意的餐食陳設,就像隱士端坐、修身養性。談起慢食,林炳輝認為是「生活的全面性觀照」,能在空間裡享受悠閒、安靜面對自己。
一般連鎖業者強調快速複製,食養山房卻謝絕開分店的邀約,「美學沒辦法用商業方法複製」林炳輝說,為了營造一份有靈性的空間,必須抵抗誘惑、清楚朝著最初的理念走去。
十年來,林炳輝活出自己的想法,卻在無意中,引領了「慢食」風潮。窩在山林裡的孤枝搖曳,寬敞的塌塌米,一抹書畫、清泉漱漱,攤開了現代人的庸庸碌碌,卻也訴盡「放慢」的真諦。 (系列二)
【2005/09/20 經濟日報】

談判秘笈》談判議程的安排

■ 黃永猛
商場如戰場,議程的安排是談判戰術中最重要的一環,誰能掌握議程,誰就能完整且有系統的陳述論點,並且在關鍵時刻快速出擊,全程掌控談判的進行。
議程安排可使談判明顯有利於一方,甚至蓄意偏離主題,也可以建立一個公平的談判平台,讓談判步向正軌。談判高手可由議程的安排,清楚看出對方每一階段的企圖與目的。
因此,收到議程後,要深入研究並詳細解讀對方隱藏的動機,未經評估後果前,不可輕易答應,以免造成未戰先輸的局面。談判議程有如下安排方法:
優先次序法:雙方都懷有善意時,議程可由簡單容易的議題排起,可依由簡至繁的次序排列。如果雙方對峙,一方為了杯葛對方,可能要求先談複雜困難的議題。實務上,合作性的談判,如異業結合,雙方為了展現誠意,議程偏向由簡至繁。
議程也可以依邏輯次序安排,以併購談判為例,先談標的物,如品牌轉移、客戶轉移、業績轉移範圍,再談價格、付款及其他相關條件。
前提設限法:碰到棘手的問題,談判雙方有時會先設下一些前提,前提談完了才談其他議題。以勞資談判為例,勞資雙方解決爭議時,都會預設一些前提,如資方要求談判前勞方不得罷工,勞方談判前要求資方不得秋後算帳等。雙方都能接受前提時,再安排其他相關議題。
尊重對方安排法:為了讓談判可以順利開啟,可以選擇尊重對方的議程安排法,誘使對方先上談判桌。選擇這種安排法時,因我方在議程安排上已經讓步,反而能在其他議題上,可以堅持立場,並累積更多的籌碼。
不設限安排法:如果談判前雙方強弱勢明顯,強勢方可以採取不設限安排法,無論弱勢方提出任何議程都接受。一方面強勢方擁有最後決定權,可以做面子給弱勢方,另一方面又可以表現泱泱大度。
臨時增加議題法:為了掌控主導權,有時一方會不按牌理出牌,出奇不意的在談判桌上臨時增加議題,讓對方來個措手不及。此種突來狀況,如果是我方可以掌控的,只要冷靜以對,反而能讓對手無法得逞,情勢將有利於我方。
如果不在我方預料中,面對此種不友善的動作,談判人員可以直接在談判桌上向對方表達嚴重抗議,以制止往後的談判中不再發生同樣情事。
(作者是BNSC業務談判研究中心主持人,業務行銷、談判溝通專業講師;
http://blog.webs-tv.net/bnsc; Email:alexymh@cm1.hinet.net)
【2005/09/20 經濟日報】

董事長愛說笑》沒有經驗

■ 戴勝益(作者是王品餐飲集團董事長)
大部分企業用人的標準都是要有經驗,因為可以省去訓練的時間與費用。
但信義房屋周老闆的見解與眾不同,他寧可從頭訓練新人,也不願任用任何帶有壞習性的「經驗人」。
解讀:
1. 誰說經驗一定是寶貴的?好的經驗是資產,壞的沾染是負債。很多人以「我吃的鹽比你吃的飯還多」,「我走的橋比你走的路還多」來訓人,殊不知,鹽吃多了,會高血壓;橋走久了,會見到鬼。
2. 未經著墨的一張白紙,雖無創作之功,卻擁有無限的可能。
隨便塗鴉的畫布,縱使巧手也難以回春! (黃嘉裕整理)
【2005/09/20 經濟日報】

2005年9月19日 星期一

與供應商合力降低成本

工商時報/經營知識/15版 本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「Global Best Practices」資料庫
2005/9/19
美國汽車業實務:汽車大廠克萊斯勒(Chrysler Corp.)早在1 989年還未與戴姆勒朋馳(Daimler-Benz AG)併購成為如今的戴姆勒克萊斯勒集團(DaimlerChrysler)前,即設計出一套經典的成本分享計畫─「供應商成本降低計畫(SCORE,Supplier Cost Reductio n Effort)」。該計畫明文規定,只要供應商提出的節省成本方案並獲克萊斯勒採用,省下的成本一半歸克萊斯勒,一半歸供應商。
另外,在福特汽車(Ford Motor)位於密西根州的價值分析中心( Value Analysis Center),一群由工程師、採購人員及財務專家組成的工作團隊會在每次為期3天的專題討論會中,致力研究如何降低某項產品的成本。他們分析本身的採購品項及競爭者的產品,然後找出可行的替代方案。1年內,該中心提出了5千項降低成本的構想,其中有2千項已付諸實現,估計可節省10億美元的成本。
製造業的成本絕大部分來自原物料及零件,比重有時候甚至超過7 成,因此,降低採購成本非常重要。如今,向供應商殺價已非降低採購成本唯一的辦法,製造業者會設法協助長期合作的主要供應商降低生產成本─例如,降低原物料成本、減少製程中的浪費、改善系統設計,藉此降低本身的採購成本。最佳實務企業會採取以下步驟:
1、與供應商訂立長期合約
績優企業對潛在供應商往往有許多要求,不但要出具各式證明(財務、商譽等)、達到嚴格的品質標準,還要求在新產品設計及流程改善等方面與自己密切合作。少有供應商願意在缺乏回報的情況下高度配合。訂立長期合約(例如,指定某供應商在3到5年內為某產品的主要供應商)是回饋供應商的辦法之一,不僅能提高對方的合作意願,也能藉此取得優惠的價格和更高的品質。
2、把節省下的成本回饋供應商
一旦簽訂合約,供應商設法降低成本的動機便不大了。如果企業能將部分節省下來的成本回饋供應商,便能誘使供應商持續尋找降低成本的方法。
3、設定目標成本
「目標成本」是企業考量各種因素後,對某採購商品設定的理想價格。企業可對所採購的原物料及零組件設定目標價格,然後選擇能以這個價格提供產品的供應商、或願意逐步降價以達到目標價格的供應商。績優企業會提供供應商品質改進或價值分析等技術,協助他們達到設定的目標價格。
4、運用價值分析法降低原物料成本,並改善營運
企業可運用「價值分析法(Value Analysis)」界定出採購品項的核心價值,進而思考如何以更經濟有效的方式提供該核心價值。價值分析法一開始會先給予每項產品或元件一些功能描述,然後,依據這些功能找出能更快、更低成本地達到相同功能的替代原物料或方式。最後,再分析這些替代方案的財務價值。
5、建立一套方案,記錄供應商針對降低成本所提的構想
一套設計完善、能記錄供應商針對降低成本所提構想的計畫,能讓供應商放心,確定自己所提的構想會記在自己的帳上,成果也歸功於自己。對供應商而言,才能在與企業重新議定合約時,清楚指出己方在節省成本上的貢獻;對企業而言,此法則有助掌握供應商在節省成本上的表現。

基層主管的主修課》對人的了解

■ 杜書伍
基層主管之所以被擢升,一定是其在基層時,對於該部門基層工作與事務有深度的了解,以及超乎一般水準的工作表現。因此,基層主管擁有專業事務能力,無庸置疑。
但是,升上基層主管後,即不能再有「一人飽,全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務,有好的員工績效,才會有好的部門績效;而且需要部門間成員的團隊合作,才能順利達成部門任務。因此,有效教導部屬專業技能,有效輔導員工學習,激勵其工作鬥志,即成為基層主管新的挑戰。
不論是教導專業,或是輔導建立正確的觀念、提點潛在盲點,都要講求用對方法。然而,人不是機器人,每一個個人成長背景都不同,對事情有不同的認知,甚至學習、做事的習慣也不同;教導同一套專業,每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此,主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知,才可能用對方法教導部屬;或察覺部屬的盲點,有效輔導。
所以,基層主管個人擁有專業,固然很重要,但是要能成功領導一群人完成任務,或是輔導部屬提升專業能力,其背後都是植基於對人的了解。所以,「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其實,「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中,都接觸過很多人,甚至是各式各樣的人,所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先前長期在部門基層工作,與同僚近距離接觸、互動頻繁,理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以,只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫,至少就有七、八分的火候。
另一方面,也可回想自己的主管的領導經驗,比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同,進一步去體會其細微差異,便就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解,基層主管即能逐步演練之,施展因材施教、因地制宜的技巧,進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富度。
每一個人學習,都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程;同樣的,學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料庫,從中整理出最好的方法,來輔導新進人員;特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折,加以思索、尋求改善之道後再予以應用,都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。
(作者是聯強國際總裁兼執行長,如欲查詢更多「聯強EMBA」,請上「聯強e城市 (www.synnex.com.tw)」)
【2005/09/19 經濟日報】

自我管理》與壞習慣作朋友

■ 羅智強
在人生最低潮時,我曾迷上一個要命的惡習。長達半年的時間,我都是在網咖玩線上遊戲中度過。一早起來就到網咖報到,然後在虛擬世界中與陌生人對戰廝殺,直到精疲力竭,才又回到住處睡覺,日復一日。最嚴重時,甚至曾三天三夜未闔眼,直到鼻血長流才停下來。
還好,在好友、家人、女友不放棄的關心下,我漸漸地從虛擬世界回到現實生活。然而,這「返回」的過程卻有許多坎坷。在沈迷線上遊戲半年後,我已經有了成癮的徵狀,只要遇到壓力、煩悶、無聊等情境,「癮」就會大舉來襲。於是,我又會埋進虛擬的遊戲世界。幾次下決心,要與線上遊戲劃清界限,卻屢屢失敗,讓自己沮喪不已。
有一天,我突然想,我一直想擺脫壞習慣,或許太高估自己的意志與決心,也許,我該把壞習慣「當成朋友」。於是,我用另一種迂迴的方法,「引導」而非「對抗」壞習慣。
我開始辦電子報,把「辦電子報」這件事,當成一個新迷上的遊戲來玩。我的電子報分成三份,一份是讀書小札,一份是自撰的故事集錦,一份是文章創作。為了維持這三份電子報的發行與成長,我必須不斷地閱讀與寫作。
於是,每讀完一本書,我就想像成在虛擬遊戲中打敗一個魔王、過了一個關卡;每發行一期電子報,我就想像成遊戲等級升了一級;訂戶每增加一位,我就想像成遊戲裡虛擬角色的生命值提升了一點…。我用玩線上遊戲的心情辦電子報、讀書與寫作。我並沒有直接對抗壞習慣,反而與壞習慣作朋友,把壞習慣中「好」的因子抽出來,引導自己建立一個新的好習慣。
就如同游泳上癮的人一日不游泳,全身就會不對勁,現在的我,一天不讀書、寫作,就會混身不舒服,我的「癮」並沒有消除,只是從線上遊戲轉變成讀書與寫作。
面對壞習慣,有時,迂迴地轉化、導引,會好過直接的對抗與戒除,這方法運用得宜,甚至可以把「壞習慣」的強大力量,從負向轉為正向,帶給自己莫大好處。
(作者是聯合報生活進修站溝通學講師,講座內容請洽02-27463516)
【2005/09/19 經濟日報】

生涯天秤》放慢腳步 找尋生命平衡點

■ 陳珮馨
鬧鐘鈴響,跳起身,匆忙換好衣服,死命趕上7時10分淡水線捷運。進入辦公室,開會、進度報告、接電話、簽公文、接待客戶、協調其他部門、指示部屬,手邊的工作永遠忙不完,只好留下來加班,深夜拖著狼狽身影,回家倒頭就睡…。
這就是你嗎?
忙碌 損失生活質感
「忙碌」已經成為現代人的代名詞,從早到晚為工作賣命,薪水袋越來越厚、屋內裝潢越來越講究,卻沒有時間與家人共度晚餐,錯過女兒的畢業演出,許久沒坐下來聽一片好CD,甚至失眠、偏頭痛、胃痛,時值中年,健康就亮起紅燈。
「這是一個很大的弔詭。」台大社會學系助理教授李明璁說,現代人忙著工作,是希望追求更好的生活品質,沒想到卻在追求生活品質時,喪失了更好的休閒,諷刺的是,越是先進發展的社會、越是菁英階層的工作者,越是成為時間的奴隸。
於是,家成為一個「慵懶的廢墟」,很多大老闆擁有豪宅、布置得很舒服,卻沒有時間好好待在家;許多人夢想遊山玩水,卻永遠停留在一紙計畫,「忙碌」成為永遠的藉口。
「追求速度就是追求金錢。」東吳大學社會系副教授石計生說,隨著工業化社會的來臨,資本主義敦促人賺更多的錢,卻換來生活態度的扭曲,台灣成為全世界步調最快的國家之一。
問題是,一味追求速度不見得能賺錢,石計生說,台灣憂鬱症患者比例逐年攀高,七成多上班族倦勤、想換工作,身體狀況層出,假日就窩在家裡看電視,偶爾出門走走又碰到塞車。
2002年,日本福岡市九州大學進行研究,發現每周工作60小時的人,罹患心臟病的機率比每周工作40小時的人高兩倍。
根據國際勞工組織統計,比利時、法國與挪威的勞工產能,高於工時較長的美國勞工;英國勞工工時在歐洲名列前茅,但每小時產能近乎全歐最低。
速度 現代生活殺手
追求速度到最後,竟是迷思一場,速度感反而成為威脅現代生活的無形殺手。於是,有一批人決定「逆著時間」而行,拒絕隨著資本主義起舞,甚至發起一場「緩慢運動」。
向「速度」宣戰的義大利人佩屈尼(Carlo Petrini),也是慢食運動的發起人,1986年,他號召慢食組織,抵抗麥當勞速食進入羅馬,呼籲回歸傳統飲食,用緩和的步調來培植、烹煮與享用食物。慢食很快成為全球風潮,在世界各地成立組織。
更多的實踐者,投入這場緩慢運動,包括日本的樹懶俱樂部、美國的今日永存基金會、歐洲的時間減速協會、義大利的60幾個城鎮,以及許多決定放慢腳步的個人,不約而同投入這場生活形態的革命。他們針對工作、生活、醫療、運動、教育等,向世界呼喊「放慢速度」的真諦,企圖扭轉社會面貌,新的生活形態與商機也隱隱浮現。
這股緩慢風氣,也逐漸吹向台灣。步調急促的台北市,更面臨「換檔」新挑戰。
SPA的流行,正是反映這股趨勢。各式各樣的健康浴、藥草浴、水柱淋浴,協助上班族身心鬆弛,芳香療法也是紓解壓力的另類妙方。高度競爭、壓力下的台灣人,終於意識到「休息」的重要。
慢食 品嚐食物真味
於是,西方引進的韻律操、拉丁有氧、放克有氧蔚為風潮,東方原有的健身方式包括太極拳、氣功、瑜珈、打坐等,也席捲都會。人們漸漸體悟「工作」和「休閒」實為一體兩面,不再一逕在職場上忙碌、衝刺,趁著周休二日,攜家帶眷出外走走、享受假期。
連飲食,也吹起一陣「慢食」風潮,不管是崇尚自然的養生餐、生機飲食,都鼓勵人們遠離「速食」文化,重新從飲食來體悟人生。瑜珈老師洪光明就是「慢食」實踐者,他親手調理食物,用低火慢烤,麵包發酵三次,進食時用心去感覺食物的香味,用牙齒咬、鼻子聞,不只是飽腹,更能「慢慢去聽身體的聲音」。
慢食的精神就是「享受食物」,洪光明說,因為一切都是上帝賜予的,吃了能「擁有很多幸福的感覺」,吃得有質感,才能感覺生活的意義,於是更想努力扮演好自己的角色。
不過,減速並不代表停滯不前,而是找尋自己的「正確速度(tempo giusto)」,簡單地說,緩慢哲學強調的是「平衡」,找到自己的步調,在工作和生活、勞碌和休息、急速和緩慢之間取得平衡、步步穩健。
平衡 保持正確節奏
前亞都麗緻總經理蘇國垚,就是一位懂得平衡的生活家。繁忙的他,不管飛到哪裡,都是公事在身,但他一定會抽出空檔,吃一頓精緻的早餐,造訪高級餐館,或是漫無目的地遊走,卻在無意中,吃到一家風味絕佳的小店。這些忙裡偷閒來的「美食」回憶,成為他享受人生的獨門秘訣。
The One異數宣言執行長劉邦初,儘管努力衝刺工作,卻不忘「慢活」哲學,尤其之前任職台達電子時,每天工作16小時,但他堅持每年要放一次15天特休假,利用這段時間出國旅遊、徹底放空自己,回到工作崗位後重新出發。
其實,「平衡」或「緩慢」的哲學一直深藏在東方傳統思維中,石計生從道家的觀點指出,中國人的身體韻律是按照月亮以30天為一周期,這和西方七天一循環的步調差很多。
他在「紫藤廬」開課談道家與身體,吸引許多身心俱疲的上班族,這些人帶著肝病、胃痛或龐大的焦慮前來旁聽,一起思考生命、重新歸零。「急,是西方的觀點」他說,現代人應該要回到東方的身體,找尋一塊能安身立命、清靜生活的角落。
逞一時的英雄,有害身體,「細火慢燉」才有味道,一位氣功前輩拿一杯水比喻人生,「你要選擇毫無思索,咕嚕一口吞下肚,還是把杯子端穩了,乾渴時,再拿起啜飲一口呢?」(系列一)
【2005/09/19 經濟日報】

2005年9月18日 星期日

張寶誠專欄》終身學習

■ 中國生產力中心總經理
知識經濟時代的崛起,是當前企業面臨的一項極具震撼性的變革。人類正經歷自蒸氣機發明以來的「第三次工業革命」。21世紀的今天面臨的是一個以「腦力」定成敗,以「知識」決勝負的時代。
誠如管理大師彼得.杜拉克所言:「知識工作者的崛起,挑戰現存所有的管理模式;當資訊移動的效果普及全世界時,唯一當頭掛帥的精神是學習。」處於當前的環境中,學習是因應變化最根本的要素,無論個人、企業、組織乃至國家,始於學習,終於學習,不斷地在學習的過程中成長,是一切成功的關鍵。
有鑑於此,似乎有必要關注及深切檢討所處的學習環境,以及此一環境是否有助「學習型個人」的養成、「學習型組織」的塑造以及「學習型社會」的發展。
學習型個人的養成
個人是組織與社會的組成元素,學習型組織與社會的塑造,奠基於組織成員持之以恆的終身學習,個人的學習思維、學習能力與學習習慣,對組織及社會的學習效果,會產生決定性的影響,而該思維、能力與習慣,又是個人成長過程長期醞釀形成的。因而,「學習型組織」與「學習型社會」的塑造與發展,實奠基於「學習型個人」的養成。我認為,「學習型個人」的養成要素可包括下列四項:
其一,由被動訓練轉變為自我導向學習。要塑造學習型個人,首需強調從最根本的心靈改造做起,除了被動的訓練培育之外,更應激起建立主動學習的意願、態度及能力。在工作情境不斷地從事自主學習,進而形成良好的組織學習氣氛,一旦成員都能養成終身學習的習慣,才能朝邁向學習型組織與社會前進。
其二,由個人學習轉變為親密合作關係。經由學習成員的合作學習與共同參與,加強彼此的支持能力,並透過成員之間的良性互動,建立親密的合作關係。藉由合作的互動,學習型個人以自己的真實故事,具體帶入可傳授的心得,來影響與激勵他人,乃至於另一個組織。使隱性知識透過顯現,加值、分享而擴散。
其三,由單向吸收到增強能力。不同於傳統單向學習的培訓方式,學習型個人除強調成員終身學習的習慣與能力,更講求成員應變及解決問題的本事,並能夠共同促進組織的發展。具體的做法之一就是建立清晰的共同願景,讓組織願景成為學習的驅動力,讓每個人都能在共同的願景下自我超越、自我管理。共同願景是一股令人深受感召的力量,足以讓工作成為更具意義的志業,讓人們追求比工作本身更高的價值,因而激發自動自發的「創造性學習」。
其四,由獨自學習到彼此聯繫的網路。鼓勵組織成員組成跨部門的工作團隊,主動發掘並解決問題,並將成員參與綜效團隊的次數與表現,及時反應在每季的績效考評中,及時給予鼓勵與回饋。一方面增進成員的互動關係,另一方面則以激勵展延、擴大成效。值得注意的是,要求每位成員開放自我,與人溝通,連高階主管也不例外。過去最高主管只要下命令,現在則必須與員工溝通,激發員工潛力,形塑聯繫網路,強化學習效果。
【2005/09/18 經濟日報】

簡單卻難學》海爾的日清日高哲學

■ 廖志德(作者是中國生產力中心顧問師)
重視日常管理的細節,表面上是小事一件,事實上是在確保大事的徹底執行,能夠精準掌握執行細微之處,小事處理得好,大事才有著落。舉例來說,大陸海爾集團本來是一家面臨淘汰的家電工廠,但是今天這隻醜小鴨已變成天鵝,創立20年,全年營業額已經突破人民幣1,000億元。海爾的成就應歸功於1989年開始實施的「日清日高」管理,這項制度為海爾的現代化管理奠下深厚的基礎。
海爾日清日高管理的特點是:全方位地針對每個人每天的每件事進行控制和清理,要求每天的工作每天完成,而且每天的工作品質都要提高一點。
三種表單有效控制與查核
在每日工作執行的過程中,海爾全體員工會進行每日自我檢核,而負責管理的部門也會定期及不定期的進行重複檢核,個人日清要求員工要求自己的工作品質,組織日清則是一種稽核制度,這兩者交錯形成海爾的「日清日高」網絡。當工作有異常現象發生時,這項控制機制就會開始運作,海爾要求員工在當天釐清原因與責任,好及時採取適當的管理措施,消除公司內部的管理死角,並且避免問題的持續累積,以確保公司策略的徹底實踐。
為了做好日清日高管理,海爾設計了日清欄3E卡現場管理日清表三種表單,來達到每日工作的有效控制與查核。
日清欄每天針對每個生產作業現場進行巡迴查核,職能巡檢人員每二小時會進行一次登記,檢核內容主要包括品質、設備、原物料、紀律等項目,巡檢人員瞭解現況之後,會將所見所聞填入表單,並提出自己的查核意見。
天天這麼累別人學不來
3E卡的3E指的是Everyone、Everything、Everyday,這張表單由員工自行填寫,檢查項目包括產量、品質、消耗、技術操作、安全、文明生產及勞動紀律這七個工作要素。
現場管理日清表則由各級經理人下班時填寫,針對日常管理的狀況進行分析,藉以找出發生問題的原因,決定因應對策及負責人,提高目標管理的可控範圍。
許多企業都認為海爾的日清管理很好,但就是學不來,大部分公司做一陣子就會慢慢鬆懈下來,再也推動不下去。海爾執行長張瑞敏曾表示:「現在到我們這裡來參觀的人,每年有幾十萬,有的人回去之後,就按海爾的方式來做,有的人給我們反饋過來信息,說學海爾真好,馬上見效。然後過了三個月他又打電話過來說,我們現在不做了。為什麼?太累!天天這麼累,受不了!」
想要學海爾的制度並不難,難在持之以恆,誰能年復一年、月復一月、日復一日,不斷地重複每日規劃、每日執行、每日檢核的動作,誰就能實現企業的願景與目標。
【2005/09/18 經濟日報】

CPC紙上健診》服務品質提升 顧客更滿意

■ 中國生產力中心服務品質組經理范振豐
Q我在一家連鎖美容院擔任主管,雖然公司有所謂的標準服務流程,但設計師與助理每個人有每個人的習慣,因此在服務品質的統一上,還是需要花費很大的心力,很希望來店消費的顧客都能得到滿意的服務,請問服務品質該如何加強?(台北讀者 王曉蓮)
A筆者深感服務業服務品質的一致與提升,確實不易,因為在在都與人有關,常言道:「一樣米養百樣人」,因為每個人的成長環境、生活習慣、價值觀等等都不一樣,因此服務品質的標準化非常不容易達到,即使達到了,要長久維持,也是很大的挑戰。近年來筆者投入服務業服務品質提升的輔導,對象包括餐聽、食品業、美容美髮業等等,深入了解企業面對的問題,體會到服務人員的培訓,確實是多數服務業老闆最頭痛的問題。
以下和大家分享我輔導一家知名美髮業者的經驗。就美髮業者來說,顧客一進門,第一線服務人員的一舉一動,在在牽動他的「奇蒙子」,服務的重心不只在頭髮上作文章,頭皮下的思維與感受,更需細心去關注。
來函中提及貴公司目前有一套標準服務流程,在此要特別提醒,如果有顧客對於服務流程中的任何一個環節有所建議或抱怨,工作人員不能依照顧客的反應擅自修改服務流程,務必將意見彙整公司,由公司統一評估、檢討、修正,如此,標準服務流程的存在才有意義,也才能發揮最大的效益。
個人習慣不自覺地影響服務品質的問題,也屢見不鮮,如講話音量太大,讓整體環境變得很吵,但說話太大聲又不屬工作規則管轄的範圍。筆者曾經輔導過喜歡穿「男子漢」木屐的設計師,行走時讓環境更顯吵雜。諸如此類的例子,建議要改掉服務人員的習慣,不妨以非正式的提醒方式,例如,每隔一段時間將每一位人員的不良習慣列表,但不列入獎懲,藉此慢慢糾正個人一些不自覺的習慣。
此外,針對顧客滿意度調查,一般商家都會將所有注意力放在顧客勾選的不滿意之處,想盡辦法要贏回這些顧客的心,卻忽略顧客勾選的滿意部分。但筆者在此提出一種逆向思考,因為有些顧客是永遠的「奧客」,他們對任何服務都會不滿意,如果太專注於少部分不滿意的顧客身上,會忽略了自己做好哪些服務讓顧客滿意。
跳脫問題的盲點來思考,也不失為另一種解答。如果在那些顧客都勾選滿意的項目上,更加精益求精,讓滿意的顧客能夠更滿意,或許可以吸引那些原本不滿意的顧客。當然,這不是指顧客不滿意之處可以置之不管,還是必須加以改進,只是提醒在資源配置上,在力求改善不足之處,也不要忽視原本已經做好的地方,精益求精是絕對必要的。
【2005/09/18 經濟日報】

作業標準書 種類與製作重點

■ 鄭琳鋒(中國生產力中心品質管理組經理)
所謂作業標準書,是為了讓第一線人員在做好相關業務時有一定的依循與準則,以達業務目的或成效。製作作業標準書的目的,在於確保業務執行品質的一致性、儲存與累積企業關鍵技術,並可作為新進員工的訓練教材資料、作業改善的依據、現場管理的工具、安全作業的確保與推進、成本控管的資料、業務執行的作業順序與指導重點等。
一般來說,作業標準書的種類,大致可以區分為五種:
1.一般事務型:最常使用在行政管理有關的業務上,較著重以人為主的行為或執行作業內容規範依據。通常會以條例式(如規定類)、業務流程說明(如辦法類)、摘要重點式或標語口號式(如公告、標語及跑馬燈)等類別表示 。
2.生產技術型:通常使用在生產管理相關作業的標準,會以生產出符合標準的產品,規範生產過程的4M+1E(人員、設備、材料、作業方法與環境)。通常會以生產流程相關步驟規定(如標準書類)、製造條件及特性說明(如QC工程表)、製品形態與規格要求(如藍圖或規格表)、實物或實體圖形表示(如標準樣品或查檢表)。
3.檢驗標準型:一般運用在業務流程或產品各階段檢驗管理相關的規範,以管制在業務或生產各階段時能符合相關產品要求的標準。通常會以生產流程中相關檢驗依據(如檢驗規範類)、量測儀器的使用或校正說明(如使用說明書)、執行檢驗標準的依據來源(如標準或計畫)、實物或實體圖形表示(如限度樣品)。
4.設備管制型:大都運用在機械設備各階段的安裝、試←、使用、保養與修護等相關作業的管制,通常會以機械設備在購買時需應附屬的文件(如操作手冊)、使用機械設備的操作程序(如使用手冊類)、有關機械設備維護保養執行要項(如點檢查核類)、異常處理或故障排除步驟(如某某處理手冊類)表示。
5.重點標識型:大都運用在目標重點式、暫時性、臨時性指示與平常不同的作業方式時,為了讓指示確實讓對方了解,不只是以口頭告知,還可透過此一簡單的標準,以防止作業疏失及混亂,可以用簡單的作業標準來彙整,都可成為實際的標準。通常會以早會或行前會議(如每日一項類)、隨時提醒(如標語、口號、字幕類)、重大事件(如公告類)、廣告宣傳主題(如海報、漫畫、短片類)表示。
至於作業標準書的製作重點,必須掌握具體、簡潔、易懂,重點指示,流程導向,如能以圖表表示效果會優於文字,採用易於調整與修訂的格式,以免落入僵固的窠臼。
【2005/09/18 經濟日報】