2008年12月30日 星期二

花錢買體驗… 圖個驚喜 玩得開心

近年來,台灣創意生活產業興起,成為「體驗經濟」的生力軍,但體驗經濟不應是單純的讓消費者自己動手作(DIY),還應帶給消費者驚訝、玩樂,才能深化內涵。

從產品、服務到體驗,「體驗」成為愈來愈重要的經濟活動,國內外不乏討論或著作。在國內,企業經營的產業型博物館、各式講究氛圍的園區、茶館等,都被視為體驗經濟的要角,從飲食、空間、工藝等各個面向,提供消費者各種不同的「體驗」,也吸引愈來愈多業者投入。

出乎意外…製造期待感

長期研究、觀察文創產業發展的台灣藝術大學設計學院院長林榮泰發現,台灣很多與文創相關的體驗經濟行業,常常強調帶給消費者DIY的體驗過程,但他認為,體驗經濟不只是DIY,體驗首重帶給人出乎意料的「驚訝(surprise)」。

林榮泰舉例說明。假設有個高級將領,有一天心血來潮,想自己開車視察,就叫隨從坐到後座,自己擔任駕駛;車子來到視察單位時,負責人很緊張,不知來的長官位階多大,就問守門的阿兵哥。結果阿兵哥回答:「開車的(官階)就已經『三顆星』了,不知道坐在後面的幾顆星。」

林榮泰認為,這就是一種surprise,而surprise正是體驗經濟必須具有的要素之一。

體驗經濟必須具備的第二個元素是「玩樂」。《湯姆歷險記》裡,調皮的湯姆有一次被處罰粉刷圍牆,他卻佯裝刷油漆非常好玩,吸引其他小朋友拿心愛的蘋果或彈珠來交換粉刷工作,湯姆不只因此逃避工作,還得到很多玩具。

趣味至上…一定要好玩

林榮泰說,這就是在工作中加入玩樂元素的例子,讓原本是苦差事的工作或無趣的事,變得令人躍躍欲試,想要親身體驗。

擁有核心技術,也攸關體驗經濟的成敗。以雲霄飛車及高空彈跳為例,都是讓消費者體驗脫離地心引力的感覺,但如果沒有核心技術,如何抓到正確時機,帶給體驗者痛快的感覺?

因此,林榮泰強調,體驗經濟必須回歸實質基本面。

他舉了愛因斯坦和他的司機的故事。這位司機因為經常開車載愛因斯坦到處演講「相對論」,聽到後來對這個理論已經很熟。有一天,愛因斯坦決定讓司機假裝自己上台講「相對論」,自己則充當「司機」,坐在台下聽演講。

司機答應了,而且演講時完全沒有被識破。演講完後,有人開始提問,只見假扮愛因斯坦的司機從容不迫地答說:「這個問題很簡單,請『我的司機』來回答就好!」巧妙地把問題推給愛因斯坦。

林榮泰用這個例子說明,體驗有時可能會在形式上或某些方面「裝模作樣」,但遇到實質問題時,仍得回歸基本面。

掌握模式…加強差異化

輔導創意生活產業多年的中衛發展中心文創產業小組總監張淑華也指出,台灣推動創意生活產業以來,試圖把體驗融入企業的營運模式,並且以體驗為核心,帶來差 異化的產業競爭優勢,以及文化消費體驗的價值。創意生活產業多以產品、服務、活動及空間,與顧客體驗交流互動,因此,了解「顧客完整體驗模式(total customer experience model)」,非常重要。

中衛發展中心表示,「顧客完整體驗」指的是企業運用核心知識,經由高質美感、深度體驗作為消費者經驗平台,藉以分享企業的營運價值,提高消費者生活體驗與感受。歐美國家已紛紛將顧客體驗導入管理,亞洲各國也相繼投入,台灣中衛發展中心目前正推動創意生活業者重視此趨勢。

創意生活產業做為體驗經濟重要的角色,張淑華建議,業者要了解顧客完整體驗模式,可以透過以下步驟。首先,定調事業體的生活風格理念,以便充分傳達、落實 到員工的生活經驗,作為公司營運策略規劃的指引;其次,設立體驗的核心價值,以便轉化體驗的主題;此外,業者也須評估設計體驗的線索,以及持續修正創新, 才可望成為體驗經濟的贏家。

【2008/12/30 經濟日報】

CEO視野》改變自己 為世界盡分力

拋棄高薪工作,成立台灣第一家企業社會責任(CSR)顧問公司,利群會社董事長李岳奇表示,「要改變世界、做好CSR,就要從改變自己開始。」

1993年,李岳奇任職新力音樂台灣總經理,經歷多元的娛樂行銷與管理歷練;2001年轉任台灣索尼通訊網路執行長,在他帶領下,公司躋身台灣前三大寬頻業者。

事業如日中天的他,2005年耶誕夜決心辭職,投身CSR領域。

「如果能花上更多時間做些與CSR相關的事,會更快樂,也更有意義。」心中始終有著這個想法的李岳奇,並非是在一夜之間產生放棄高薪工作、從事CSR的勇氣。

他回憶,2004年,做了第一件和CSR有關的事,之後,便持續投入。

那年,他受邀欣賞「生命」紀錄片試片,這部描述921災變幾個破碎家庭的故事,讓他深受感動,為該片放映投入許多心力,也感受到CSR的魅力,以及人對社會回饋、發揚生命價值的可能力量。

2005年12月,李岳奇和家人到屏東霧台過耶誕夜,當晚由於電力供應無法負荷燈飾用電,而全村停電,在一片漆黑中,他抬頭仰望,深受美麗星空感動,下定決心:「從改變自己開始,要為世界盡份心力!」

改變自己的第一個動作,是辭去執行長,也因為「阿拉善宣言」去了一趟內蒙古。

2004年,100位中國企業家齊集內蒙古西部阿拉善轄內的沙漠腹地,發表「阿拉善宣言」,連續十年每人每年捐款人民幣10萬元,成立「阿拉善SEE生態協會」,並籌建「SEE生態基金會」,為中國治理沙塵暴盡力。

生長於當地沙漠的原生樹,是水土保持重要的依賴,但中俄交惡後,遭邊防駐軍砍伐,導致當地自然生態失衡,形成一片枯萎的「懺悔林」,令人怵目驚心。

親眼目睹「懺悔林」,李岳奇不禁思考,人類生存的世界中,一直存在著許多待解決的問題及待思索的難題,在追求個人成長的同時,是否該想想:所學、所得、所擁有的,對自己的意義和對社會的價值?

李岳奇自問:社會關懷的芽該由何處萌生?「改變世界前,先想想怎麼改變自己。」是他的答案。

李岳奇指出,如今影響社會最深的不再是國家,而是企業,擁有龐大資源的企業更應該對社會負起責任,因此,他在2006年1月創辦利群會社,致力於企業社會責任。

笑說還在努力階段的李岳奇表示,很多人會因為CSR涉及層面廣,認為政府、企業或非營利組織才有接觸的力量,其實不然,「只要意識到可以做,每個人都先從自己做起,連結的力量就無限可觀!」

他建議,未來將從事經營管理的商學院學生,就業前應該打好倫理道德的處世基礎,並試著投入CSR相關組織或單位,實際與社會互動,從中學習整個CSR的推行與落實。

李岳奇強調,在這過程中,除了可以真正體驗CSR對自己與社會的意義和價值,更能廣泛了解企業經營管理的各種面貌。

【2008/12/30 經濟日報】

董事長愛說笑》反覆

「命案現場,不可以只去看一次,而是要反覆的去看,每多看一次,都會有不同的發現與心得。」

以上是前警政署長侯友宜對我們演講時,所說的一句話。

一般人思考問題時,往往認為自己已經計劃周全,所以懶得反覆斟酌。我們在執行一件事情時,也常常疏於環顧四周,更不願多花點精力再三推敲。

【心得分享】

「十全十美」來自不停的修正與不斷的努力。

「突破僵局」來自反覆的苦思與再三的探索。

【2008/12/30 經濟日報】

品牌之鑰》精‧優‧大‧多 燃起品牌熱情

台灣精品品牌協會理事長、明基電通副董事長王文璨日前感嘆比喻,台灣的品牌發展現況是「世人皆曉品牌好,唯有代工忘不了。」

王文璨說,隨著代工利潤微利化,企業仍擴充產能輸出,毛利率持續下探。

發展自有品牌已刻不容緩,政府也投注大量資源輔導企業,但仍有許多企業態度保守,停滯不前,問題就在:大家都懂「該做」,卻不知「如何做」。

「發展品牌不能停留在想像階段。」外貿協會行銷專案處副處長曾漢壽說,台灣的產業結構完整,研發力與創新力不落人後,已具核心競爭力,就如一棵穩健的大樹,有了枝幹,卻缺少點綴的樹葉,那就是品牌。

台灣品牌 還有努力空間

根據2008年台灣國際品牌價值調查,趨勢科技(Trend-Micro)、華碩電腦(ASUS)、宏碁(Acer)及宏達電(HTC)等品牌價值都已超過10億美元,雖比起全球百大品牌仍有努力空間,但也顯示台灣品牌的未來機會。

經濟部國貿局與外貿協會共同推動「品牌台灣發展計畫」,迄今三年,已漸漸燃起產業界對品牌的熱情。

曾漢壽表示,計畫的主要精神可用「精、優、大、多」四個字貫穿,指的是台灣有許多大型及優勢產業,擁有創造世界級精品的絕佳能力,只要由政府扮演橋樑,協助這些優良企業站上國際舞台,再帶領中小企業跟進,達到品牌台灣成為多元品牌、百花齊放的境界。

他引用國外學者論點指出,國家的政治疆界已式微,取而代之是「品牌國家」概念,一國的經濟強弱,在於當地企業能否創造世界級的品牌;而一個成功的企業品牌,能發揮母雞帶小雞的作用,帶領更多公司躍上世界舞台,也打響國家名號。

「品牌是存在全球消費者的腦海裡,並與國家產生聯想。」曾漢壽指出,一個品牌的好壞,代表的不只是一家公司,而是一個國家的形象。

塑造國家品牌 帶動經濟效益

例如芬蘭的手機大廠諾基亞(NOKIA),以創新科技讓全球驚艷這個北歐小國的成就,紛紛前往一探究竟,這是單一品牌創造小國大品牌、新價值的例子。

相反的,國家形象強,來自該國的品牌,在全球消費者心中的印象自然不差,例如想到一流品質,就想到日本。

國家品牌議題已成熱門話題,各國都在努力尋找、發展優勢,提振國家形象,塑造國家品牌,帶動經濟效益。如馬來西亞、泰國大力發展觀光。

曾漢壽指出,國家品牌可從不同面向發展、形塑,如人物、觀光、文化產業、賽事與節慶活動等,只要每個人善盡其職,台灣很有機會在世界舞台發光發亮。

但邁開大步、實際行動前,要有長期、永續努力的堅持,才能享受到豐碩成果。元智大學教授許士軍指出,要有信心與堅持的毅力,品牌文化才會形成,精神貫穿全體,品牌才會活起來。

站在台灣、放眼國際,曾漢壽把近年參與國家品牌發展的觀察,寫成《讓台灣品牌站上國際舞台》一書,盼能為台灣的品牌發展歷程尋求新出路。

【2008/12/29 經濟日報】

工作智慧》貯存時間

「時間」是科幻小說家最喜歡處理的題材。在科幻小說家筆下,時間彷彿麵糰,可拉、可擠、可搓、可揉,可以調整成任何的形狀。

然而,稍稍調轉視角,時間的可塑性,未必是虛構世界的想像,也可以是真實世界的管理法則。說得更具體一點:時間是可以貯存的。

這其實不是個複雜的概念,在我們的生活裡經常發生,只是我們並沒有特別注意到。

例如,從晾衣架上收下洗好曬乾的衣物時,很多人會將衣物先整理、分類,把襪子成雙摺在一起,把貼身衣物放進衣櫃特定的位置,把襯衫掛進衣櫥。這些看似無 聊、也不起眼的舉動,其實就是「時間貯存」。因為,在非急迫情況下,完成衣物分類收納工作,就可以為連著好幾天趕著上班的清早,省去從洗衣桶找衣找襪的窘 迫。

大學有時會有所謂的「開書考」,這種考試其實一點也不輕鬆,因為範圍有時非常大,就算開了書,在緊湊的時間裡,也不一定找得到答案。這時,考前花十個小時熟讀資料,也是一種「時間貯存」,為的是讓那一小時的開書考中,能迅速地從資料海中,找到答案的正確位置。

既然時間貯存的概念,在日常生活相當常見,我們要做的,就是對自己的生活、工作、人生進行有計畫的「時間貯存」。貯存時間不僅可以在生活小處發生作用,也能在生涯大事發揮功能。

例如,工作時,不能永遠被工作進度追著跑,讓自己陷入只能看近而無法看遠的窘境。將時間作八二開或七三開的分配。一部分時間用於長遠計畫的準備。撥時間作 一些沒有急迫性,但早晚一定要做的事;學習一些現在或許還用不到,但有一天一定會用到的技能;吸收一些目前並不需要,但有一天不可或缺的知識;認識一些現 在也許幫不上忙,但有一天可能會成為客戶或貴人的人。

在當下,有計劃地「貯存時間」,其實就是讓自己準備好。當有一天,一件事十萬火急地降臨面前,發現時間不夠應付時,你就會知道,時間貯存的重要性何在了。

(作者是輔仁大學大傳系兼任講師,著有《法律人,你為什麼不爭氣》)

【2008/12/29 經濟日報】

領導統御》微觀管理

醫界有「點子王」之稱的秀傳醫療集團總裁黃明和,有如「醫師創業家」,不斷走出令人訝異的醫療創業路,至今擁有七家醫院以及全亞洲最大的微創手術訓練中心,他經營這個醫療版圖的秘訣,就是「親力親為、微觀管理」。

喜歡親力親為的黃明和,可能早上在中部處理事業,下午就在台北與彰化秀傳的醫療團隊連線開會。共事夥伴形容他是「micro-manager(微觀管理者),每一件事都會想要做到好」,如果狀況允許,他還會同時做很多事。

喜歡運用新科技的他,會透過台北辦公室裡的電腦、視訊設備及相關軟體,親自連上網路,直接與疾病諮詢中心的員工對談,了解該業務的運作情形。

黃明和更親身扮演諮詢者,以理解醫療諮詢服務的缺失,他強調,「親力親為」才能跳脫醫師無法同理病患心理的錯誤心態。而這個結合skype call in,提供24小時免費醫療諮詢的服務,就是黃明和從微觀管理中發掘的點子。

「一位醫生平均分給病患的看診時間並不多,若能透過即時的疾病諮詢,就能拉長醫療服務時間。」他表示,視訊畫面更能協助第一線護理人員觀察病患狀態,以提供更專業的協助,這就是他擔任醫師時,從細微處觀察到的醫病關係哲理,進而加以實踐。

此外,黃明和與他人交談時,會不時注意手機收到的簡訊,這也是他微觀管理的另一妙招。他用簡訊來做異常管理,隨時掌握整個醫療事業的最新狀況,以便一有空檔,就能立即回應處理,或是了解事情的細節發展。

「好的醫師會非常重視細微小處!」黃明和把身為好醫師的特質,注入自己的管理哲學。在秀傳集團的各種醫療服務中,到處可見他的微觀管理。

【2008/12/29 經濟日報】

創新學習2.0》經驗移植 激盪數位學習火花

數位學習服務供應商,要說服輔導的企業導入數位學習,本身一定要有豐富的運用經驗,才能提高輔導企業導入的意願。哈瑪星科技公司很早就把學習2.0的概念運用到自己及客戶的數位學習上,共創輔導廠商和企業的雙贏。

哈瑪星是國內得獎無數的數位學習輔導廠商,生達是國內第三大製藥廠,兩者合作擦出美麗的數位學習火花,全賴哈瑪星的全力協助,以及生達的全心投入。

公司負責人的支持,一直是企業導入數位學習成功的關鍵。生達總經理范滋庭認為,他們從事的是攸關生命的事業,因此對員工教育訓練不遺餘力。

范滋庭不只親自錄製數位學習教材,並在月會親自頒獎給數位學習表現優異的員工,親自帶領人資部門參加數位學習發表會,或爭取工業局企學網的期末報告會議,表達對數位學習的最高支持。

范滋庭的父親、生達董事長范進財,雖然將公司交由兒子經營後,已逐漸退居幕後,不過,對數位學習十分熱中,親自上網上課,尤其對長達90分鐘的「如何安裝 電腦」課程特別有興趣,因為他想嘗試自己安裝電腦。認真上課的范進財,不只完成課程,還發現部分課程不易了解,建議製作教材的員工交代得更詳細。

數位與實體課程 相互搭配

生達總經理室人事組課長林美娟表示,生達屬於中小企業,不像高科技企業一次就有一、兩百位新人報到,可以整批訓練。生達分次進來的新人累積到五或十人,才一起上實體訓練課程,還未受訓的新人只能委由資深員工或主管帶領,不過,資深員工或主管工作忙碌時,就會出現空窗期。

改為數位學習課程後,新人可以先上數位學習課程,等累積到一定人數,再集中進行實體課程,節省很多的受訓時間和出差成本。以業務人員為例,過去需要排十周的實體訓練課程,兩、三個月後,還需要複訓。

林美娟說,實施數位學習後,訓練成本降低一半,講師也省下不少重複講課的時間。林美娟過去必須重複講授人事法規課程,不少藥師也都要給業務人員上課,但採取數位學習之後,只要花一次功夫錄製數位教材就可以,省掉很多的講課時間。

林美娟說明,生達生產的藥品,以醫生用藥居多,而且生達很多藥名的發音,和醫師的發音不同,過去要安排很多訓練課程,讓業務人員一一了解。實施數位學習之後,這些藥名和用藥常識製作成數位學習課程,業務人員直接上網學習,省掉不少時間。

知識管理結合數位學習

生達的藥品有200多種,銷售人員無法一一熟記,通常只向醫生推薦自己熟悉、有把握的七、八十種藥品,但是隨著三、四十門數位學習課程上線,可以隨時隨地上網學習,銷售人員不但熟悉更多藥品,還學到藥品銷售技巧,銷售的藥品種類也從平均80種增加到120種。

由於藥品知識非常專業,生達的教材多由藥師錄製,數位教材自製率高達99%。

2006年,生達進一步結合知識管理(KM)和數位學習,將產品資料、知識建置到內部的數位學習網站。不只強化知識搜尋和擷取的功能,還將製藥的標準作業化流程以及配方等知識保留下來,傳承給員工。生達還打算將數位學習的運用延伸到供應鏈,包括藥房、藥妝店等通路。

生達剛開始推廣數位學習時,為了提高員工的興趣,只要員工完成課程就可以參加答題獎賞,第一個月設計90%的高中獎率,讓提早完成課程的員工獲獎,並且「呷好逗相報」,達到擴散效應。

師父引進門 快速上手

生達能快速建置多重的學習運用功能,主要因為協助導入數位學習的哈瑪星移植自己的成功經驗。由哈瑪星協助導入的業者,還有嘉豐冷凍、興農、車王電子等。

哈瑪星總經理林銓鋃表示,哈瑪星除了讓數位學習和知識管理整合在一起,還充分發揮2.0的互動功能。

哈瑪星的數位學習平台,有一項類似「專家黃頁」的功能,可以讓內隱的知識搜尋功能,外顯到討論區,員工在討論區和同事討論某個議題時,討論區會條列呈現和該議題相關的知識,員工點選相關知識,就可以獲得該議題的相關解答。

為了累積知識,哈瑪星祭出獎賞,凡是被搜尋及點閱排行名列前茅的知識,提供者可以獲得嘉獎一次,得到相當於月薪5%的獎金。

林銓鋃表示,數位學習的運用,通常以新人的效益最高。因為新人要上的基本課程都一樣,講師講課千篇一律,易感疲累;改為數位學習課程之後,新人自己上網上課,不但自主性高,而且不懂的地方可以上網複習。

以哈瑪星為例,實施數位學習多年來,節省人力訓練成本五成以上。原來需要三位實體課程的講師,現在只需要1.5個製作數位學習課程的講師。

專業知識養成 更深更廣

其他無形的效益,包括專業知識的養成深度及廣度;公司的人事等制度,配合數位學習的推動,運作更有效率;推廣數位學習的實績,獲得經濟部工業局等政府部門的認同及獎助,並取得職訓局的數位學習推廣計畫。

除了繼續協助企業推廣數位學習,哈瑪星下一步將推展到服務業人員的訓練上,並且鎖定大陸市場為發展目標。

林銓鋃說,哈瑪星研發一套數位模擬學習課程,用在機台操作上,可讓生產線人員減少操作失誤,提高產品良率、降低損失,而且可以突破訓練瓶頸,解決部分企業面臨的「員工老是教不會」難題。

這一套教材也將廣泛運用在使用端點銷售系統 (POS)的服務業,哈瑪星正和合作廠商洽談,整合數位教學軟體和收銀機台一併銷售。

這一套教學軟體還具有互動功能,可以讓求職者試著操作,人資或求才單位可以從中發現最適任的求職者,進而節省人才召募成本。

該系統的進一步運用,還包括決策模擬系統,只要設定某些情境,如電源、風扇等不同狀況,就可以訓練現場操作人員排除障礙的能力。

【2008/12/29 經濟日報】

大陸產業政策 牽動成衣業布局

圖/鄭京

對 成衣產業而言,中國大陸在全球眾多適宜生產地區中,因為同時具有多項吸引台商投資的誘因:(1)工資低廉、(2)勞力充沛、(3)語言與文化背景相 似、(4)土地租金便宜、(5) 可以享有當地的投資獎勵與租稅優惠、(6)產業供應鏈發展完整;並且在以往的配額時期,更有美國、歐洲等許多國家的關稅優惠待遇,成為最適合台灣成衣廠選 擇海外設廠的地點。

1991到2007年期間,台灣成衣產業在海外投資的總金額中,60%落在中國大陸,期間偶有受到特定因素的影響,如:1994年北美自由貿易區成立,吸 引廠商前往投資導致投資中國大陸的比例快速從1993年的92%下降至1994年的51%;在1996年時,我國政府宣示戒急用忍政策,赴大陸投資的比例 降低至僅存8%;隨後又在1998到2000年間,因為受到亞洲金融風暴延續的影響,大陸的投資比重降為在35%、12%、39%的比例。

其他期間投資大陸的比例大多維持在70%以上,尤其在2001年全球經濟景氣達到谷底後,隨後幾年台商成衣產業在海外地區的投資有相當高的比重在大陸,2007年更是高達99%的投資比重落在大陸。

但是自2007年開始,中國大陸的最低工資開始調漲、新「企業所得稅法實施條例」及「勞動合同法」的實施,對成衣業台商在大陸的投資意願造成影響,促使台商重新衡量大陸以外地區的投資計畫。

大陸政策變動影響

大陸為吸引台商或外資前往投資生產,在以往推出多項的產業優惠政策,但是經過多年的經濟快速成長,國民經濟生活水準的提高,勞工意識抬頭,以及在產業升級政策的推行下,對產業投資環境造成相當大的改變。主要有:

(一) 新企業所得稅法的實施:在2008年1月1日開始實施的企業所得稅法實施條例,規定中國大陸台商不能夠再享有15% 的企業所得稅率,將由15%調高至25%,會增加台商企業的營運成本。

(二) 勞動合同法的實施:2008年1月1日開始實施的勞動合同法,主要新規定為:

1、強制簽訂勞動合同:雇主自僱用勞工之日起一個月內應與勞動者訂立書面合同。

2、無固定期限勞動合同:勞動者連續工作滿十年須簽訂無固定期限勞動合同。

3、資遣費的規定:勞動者遭資遣時,勞動者工作滿一年支付一個月工資。

4、競業禁止條件:限制員工競業限制不得超過二年,該期間雇主須支付補償金。

5、解僱員工:雇主必須於30日前書面通知勞動者本人或額外支付一個月工資。受到新「勞動合同法」的實施,因為資遣費及補償金發放條件的嚴格規定,預計平均將提高成衣業台商企業15%的人工成本。

(三) 最低工資逐年提高,促使大陸的勞動成本提高2007年開始,中國大陸各地區的最低工資調高,並將持續至2010年逐年調漲13%到15%,提高企業在保險費、加班費方面的支出成本。

(四) 出口退稅率的下降將在2006年9月15日實施的出口退稅率由13%調降為11%,2008年8 月1日因為承受來自企業界的營運壓力重,而將出口退稅率再度調回13%,11月1日更將出口退稅率進一步調高至14%,至今已經未對企業營運成本造成影響。

湄公河經濟區評估

成衣產業的人工成本比重占生產成本至少20%以上,依產品獲利的不同而有所差異,有的甚至可以高達40%的生產比重。從1987年成衣產業外移開始,業者 所挑選的外移地區也都是以同時享有免配額及優惠進口關稅的低工資生產國家為首選。時至今日,在大陸的廠商要再一次挑選適合的移出地區或國家時,仍是以擁有 較低的勞動成本國家為主要考慮選擇。

在2009年大陸、越南及柬埔寨等國家的產業環境,對於成衣產業台商在企業所得稅率、原料產品的進出口關稅、投資優惠政策都提供相近的投資條件,但是在交通運輸的便利性和基礎建設方面,仍以大陸較具吸引力,而越南又更勝柬埔寨一籌。

不過影響成衣產業獲利與否的人工成本問題,卻成為大陸成衣產業台商決定是否要移出的關鍵因素。近年來,在大陸最低工資逐年調漲13%到15%的前提下,造 成人工成本每年上漲10%的壓力。若是採用台商在中國大陸成衣產業的中高價位產品營業利益為例估算,預計在四、五年間營業利益將會快速下滑,且必須考慮是 否要移出的問題。

因此在大陸工資持續調漲的前提下,未來工資成本若再較2008年時成長50%到60%,則會造成一波的移出壓力點,屆時成衣產業台商則必須考量提高產品售 價或轉高階產品生產,或者外移尋找合適的低工資成本國家繼續生產。若趨勢條件成立,預計2012年到2013年會是一個移出的時間點。

對湄公河經濟區域的國家分析外移誘因,除了低工資成本誘因外,尚須兼顧當地的政治穩定性、勞工素質、基礎建設環境等因素,而柬埔寨和越南因為具備的低工資成本條件),吸引不少的台商成衣產業前往投資設廠,柬埔寨現在的成衣勞動成本約是中國大陸沿海地區的31%到37%。

而越南的成衣勞動成本也是只有大陸沿海地區的35%到42%,因此對於工資成本占有30%生產成本的成衣產業而言,只要在工資成本方面降低60%即可多出將近20%的獲利空間,因此如何有效降低人工成本,將對成衣廠具有相當大的吸引力。

結論與建議

目前台灣成衣廠多在海外布局,且採用台灣高品質、機能性的布料供應,因此布仍保留在台灣生產。台灣紡織業擁有充裕的化纖原料、高品質的布料,及多樣分工的染整業,已建構完整的產業價值鏈和群聚優勢。

2007年我國紡織品主要出口項目,除了輸往美國以成衣及服飾品為主之外,其餘均以布料產品為主,而且台灣為全球機能性布料主要供應國,國外知名運動品牌 70%的機能性布供應商皆來自台灣,高品質、機能性布已經成為支撐台灣紡織業產值的重要角色。因此建議可以善用台灣高品質織布原料的供應優勢,以完成台商 國際化布局的建構。

另一方面,從價值鏈整合的觀點,建議針對成衣、布料及銷售的垂直整合進行國際化布局策略,包含:

(一)以台灣為營運中心,觀察中國大陸經營環境變化與產品生命週期的成熟度,進行國際化多點布局。

(二)在歐美、日本市場建立策略合作夥伴,進行當地市場的深化行銷。

(三)加強與台灣機能性布料廠的合作開發,以穩定高機能性成衣的品質與研發水準。

在產業政策的執行上,建議可以提供成衣產業台商在價值鏈延伸方面的協助:

(一)加強台灣機能性布的研發,如:運動休閒機能性布(耐摩擦棒球裝、抗紫外線快乾高爾夫球服、吸濕排汗網球衣等);供應海外成衣產業台商機能性布原料,提高成衣產業台商在機能性與運動休閒服市場的銷售空間與能力。

(二)加強成衣產業的創新與設計能力,以提升成衣產業台商在全球成衣供應鏈的角色地位。

(三) 協助廠商創造品牌服飾,以提高企業獲利。

最後,根據紡織所ITIS計畫所做的「紡織業台商因應中國大陸產業環境改變,至湄公河經濟圈投資可行性研究」專家問卷與親訪結果,顯示於2012到 2013年期間,因為受到大陸工資持續調漲的影響,拉近與台灣工資水準的差距,建議政府採以下三項政策,改善環境條件以提供廠商回台投資的選擇。

1、提高外勞配額的限制。

2、落實兩岸直航。

3、發展成衣產業經濟特區。

(作者是紡織所/ITIS計畫產業分析師)

【2008/12/28 經濟日報】

充電站》八大核心價值 締造卓越績效

歐 洲管理品質基金會(EFQM)這個非營利組織,是1988年歐洲一群傑出企業執行長合力創設的,基金會成員包括具有世界觀,且願意向他人學習以改進績效的 企業和團體。該基金會設立歐洲品質獎(EQA),每年遴選歐洲頂尖企業,也頒布「卓越模式」(EFQM Excellence Model),做為企業自我評鑑的參考。

自我評鑑 八項指標

卓越模式的基礎觀念,由八個核心價值組成,分別如下:

領導及目標明確:卓越與企業願景、領導以及方向明確有關。

持續學習、創新、進步:卓越是挑戰現況,運用所學創造創新和進步的機會,以進行變革。

人力資源發展:卓越是員工經由成長和參與,竭力貢獻所能。

發展合作關係:卓越是獲得並維持增益價值的合作夥伴。

以客為尊:卓越是持續為顧客創造價值。

經營管理重視事實和程序:卓越是運用一套相互依存、相互關聯的制度、程序和事實,管理整個組織。

善盡社會責任:卓越是超越社會的要求,並試圖了解及回應社會各界的期盼。

重視結果:卓越是達到使所有與企業相關的群體都滿意的成果。

成功企業 共同特徵

卓越並沒有固定規範,但是從卓越模式研析成功企業,可以發現他們也具備下列共同特徵,值得省思與學習。

1.企業領導者了解自己的期望,並知道如何實現。

2.價值鏈的效益相當高,回饋及實踐制度化且有彈性。

3.創新作為明顯。

4.重視時間效率,具有快速落實政策和措施的能力。

5.企業各部門及各作業程序整合情形良好,一致性高。

6.有明顯證據顯示,企業持續進行有效率的評量與改進,包括經由評量與學習,反覆進行改進; 企業內部與外部學習兼具,並分享學習成果及優秀作為。

7.企業及其相關對象都能回答下列問題:我們熱切期盼的是什麼?我們主要的經濟動能是什麼?我們憑什麼將成為全球第一?

8.卓越企業的成效呈現明顯上揚,與頂尖同業相比仍然呈現優勢。

(本文摘自經濟部中小企業處出版、中國生產力中心執行《歐洲卓越模式》)

【2008/12/28 經濟日報】

管理挑戰》精實變革 改變思維慣性

在金融海嘯無情的衝擊下,全球消費力下降,製造業生產停滯,企業為求生存,實施無薪休假及裁員,但突圍不景氣的最佳策略,是積極精進經營體質,強化員工教育訓練。

面對經營困境,企業必須仔細審視面臨的問題與瓶頸,動員內部所有人員,同心協力,精進品質,強健體質,嚴控成本,進行精實變革。

精實變革首先要做的改變,就是簡化。流程、組織要檢視;目標要調整;個人的思維要轉變。實施精實變革,就是要員工帶腦袋來上班,思考更簡單,以快速的方式溝通。

無能為力心態 組織毒瘤

在改變的過程中,很多組織習慣從高處著手,把問題複雜化,每個問題都成立跨單位的專案小組來處理,這正是組織變革的絆腳石。因為牽涉面廣,很難由個人或單位來驅動變革,往往需要層層上報,再等一關一關批准下來,推動變革曠日廢時,員工也很容易怪罪上級單位或別的部門。

麥肯錫顧問公司資深董事瑞尼(Michael Rennie)觀察到,組織裡很多人會說與絕症患者相同的話:「我沒辦法改變,它就是發生在我身上。」這種「我無能為力」的想法,就像癌細胞蔓延一樣,讓再高明的策略或組織改造設計,都徒勞無功。

很多人都以為為要站在制高點才能推動變革,在自己的位置上改變不了什麼,精實就是要練習簡單思考,一來挑戰思維慣性;二來把改變拉到「自身就可以做」以及「近期就可執行」的尺度,認為自己也有能力改變一些事情。

授權式管理 釋放人價值

大量生產模式,將人視為生產線上的工具,日復一日按照標準作業操作,人的價值與貢獻變得渺小。但以精實的角度來看,最能對產品價值產生貢獻的,就是第一線 員工,因為他們最清楚什麼樣的方式最能改善工作效率,因此精實變革,就是把人的價值釋放出來。從努力工作的觀點,變成用腦子工作,管理方式也從維持現狀的 命令式管理,變成持續改善的授權式管理。

精實變革初期,較常見到的是點的成功,小範圍、結合有意識改變現況的人而成,若要擴大成以組織的力量來進行改變,就需要溝通,以降低組織成員對變革的抗拒。

企業推動精實變革,會遇到的最明顯阻礙是:員工的經驗、價值、態度與優先順序,這些可以統稱為「心態」,但心態的影響力常常被低估了。員工往往會在無意識之下維持既有心態,對於精實的工具與製程抱持著懷疑態度。

在這種情況下,傾聽反對意見,並且以尊重的態度對待他們,是最有建設性的做法,可讓現場老手的不甘與反對消弭於無形。

在精實組織內,每個人都要滿足顧客,當個人責任感被激發,合作與團隊工作就會超越個人英雄主義。

(作者是中國生產力中心創新經營組經理)

【2008/12/28 經濟日報】

市場洞察》突破不景氣 掌握服務新商機

後金融海嘯時代,不景氣寒風陣陣吹,企業獲利受到嚴重衝擊。如何契合消費者的需求,在不景氣中突圍而出,以下服務商機,值得留意。

免費加值服務:免費吸引力,凡人無法擋,只要免費,排隊的人就多到數不清。Google免費、無名小站免費、Kijiji免費、股市講座免費、開放原始碼免費,但是天下沒有白吃的午餐,刊登廣告要錢,更多的空間要錢,代客操盤要錢,免費加值服務商機的背後大有賺頭。

產品+服務=王道:蘋果的iPod充滿魅力,但是沒有iTune在後面撐腰,必定會遜色許多,消費者在iTune Store可以購買音樂、電影、遊戲。蘋果先推出iPod再推出iTune Store,全球最大的網路書店亞馬遜剛好相反,先有網路商品,再推出電子閱讀器Kindle,不過他們都靠「產品+服務」賺大錢。

核心能力延伸:從核心能力逐步向外擴張,穩定中有變化,變化中不過於躁進。UPS原先的主要業務只有包裹快遞,但是他們順應變化,經由不斷的引進與整合新能力,持續發展出報關貨代、國際貿易管理、維修服務、供應鏈諮詢及金融服務等新的業務形態,成為客戶的多元合作夥伴。

服務創新平台:積極開放自我疆界,建構更具彈性的生態體系,將有助企業回應快速變化的市場遊戲規則,藉以獲取最大的策略利益。例如台積電未來不只提供晶圓代工製造服務,將整合設計、矽智財、製程技術及流程服務等項目,推出開放創新平台,協助客戶強化晶片設計的效能與效率。

新商機常存在於新的營運模式中,但經營情境的差異性愈大,風險就愈高,切忌急功近利或好高騖遠,否則會遭遇下列困境:

1.業務人員缺乏銷售高附加價值服務的能力。

2.產品事業單位與服務事業單位相互掣肘。

3.服務流程設計過於繁複,沒有效率,顯得不夠流暢。

4.針對個別客戶進行的客製化解決方案成本太高。

5.所需的新知識與新能力無法順利引進舊組織。

建立正確的心態,切莫忽略導入服務新商機應有的先期準備工作。建議企業先對整體服務範疇做出發展藍圖,從簡單的服務項目開始,等到熟悉初階的前後台服務作業模式後,再逐步擴展到較為繁雜的服務項目,按表操課,循序漸進。(作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問)

【2008/12/28 經濟日報】

趨勢觀測》企業經營 設計當右腦

圖/鄭京

經濟部商業司為協助國內企業厚植品牌實力,強化品牌設計與行銷能力,日前禮邀請日本新生代品牌與創意設計大師水野學來台,分享其設計思維及品牌推廣成功案例。

水野學是國際設計大獎的常勝軍,歷年來得獎紀錄包括one show 金、銀、銅獎,CLIO國際廣告獎, 日本平面設計協會大賞,紐約藝術指導協會年度大獎等。作品涵蓋NTT docomo 、Adidas、森美術館、全日空、日本農林水產部等。除設計外,也協助企業建立品牌,提供品牌及設計諮商服務。

好的設計 讓世界變得更好

以一句話來形容設計,水野學的答案是:「設計是讓世界變得更好的一件事。」他將創立的設計公司取名為Good Design Company,除了自許「好的設計公司」之外,更深層的意涵,則是「讓世界變得更美好的公司。」

水野學表示,品牌、人才、營收是企業的三大資產,把品牌做好,自然可以吸引優秀人才,有優秀的人才及品牌,營收自然不是問題。

水野學將設計定位在「當經營者的右腦」。他指出,很多企業經營者都相當優秀,縝密規劃,運籌帷幄,但多偏重於左腦的理性思考與規劃,因此讓經營者專注左 腦,設計公司就當經營者的右腦,補強感性的這一面,與經營者站在同一個水平線上,共同思維,讓企業的左右腦、理性與感性的發展,更加平衡。

水野學認為,人們對於從來沒有見過的東西,也許會震驚、訝異,但達到感動的程度,則不多見,要設計感動人心的作品,不是打破原有的架構或範疇,還要從人的經驗出發,從原有架構或元素,做更好的改變,或加上一些趣味性的元素。

好的設計 跟美食一樣重要

水野學強調,大腦學者的研究顯示,當我們看到一件好的設計,在腦內形成的反應,就和吃到美食在大腦內產生的反應是一樣的,因此,好的設計對人的影響,可能與食物一樣重要。

尤其當技術的發展到了極致,各家廠商的技術不分軒輊,此時唯有靠設計凸顯差異性,這代表設計時代的來臨。這一波設計的大浪,目前日本已站在浪頭上,台灣必然也會被捲入這個浪潮。

在迎接設計時代來臨之際,水野學透過附屬的Gallery指導年輕設計師,引導他們充分發揮才華。他表示,一個人的力量有限,他非常喜歡培育及提攜後進,就像播下一顆顆的種子,讓設計的花園繁花盛開。

水野學也強調,許多設計師偏重右腦部分,熟悉圖像思考,但表達能力不足。他認為,優秀的設計師要有精準的語言表達能力,能夠有條有理地詮釋設計概念。其次,要有嫻熟的設計能力與技巧。再者,要懂得關心人。不關心人的設計師,肯定不會成功的。

(作者是中國生產力中心設計事業群總監)

【2008/12/28 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》抬頭樂幹

圖/達司汀

金融風暴席捲全球,台灣深受其害。11月對中國大陸與香港出口值僅56.3億美元,較去年同月衰退38.5%,創歷年來最大降幅。前此台股已經跌得鼻青臉腫,不少人股票質押追補擔保品,房子抵押或處分房產;甚至被銀行斷頭賣出,拖累房市,百業因此蕭條。

成王敗寇 找機會放手一搏

許多人畢生努力的積蓄付諸流水,甚至束手無策,坐以待斃(sits back and smiles)。若以成敗論英雄(the ends justify the means),台灣許多企業處境艱危,稍一不慎,恐全軍覆沒。

例:“Our stock price has plummeted and we have employees quitting all over the place. The only thing our CEO can do is to sit back and smile!”「股價暴跌,員工流失,總經理只能坐以待斃。」

“The company used bribery and sex which were thought of as unfair and unjust by the competitors. But it won the bid so the ends justified the means.”「那家公司用錢用色競標,被同行不齒,但最後得標的是它,你能說什麼?」

回顧台灣經濟發展歷史,國人自身的努力,與國際經濟情勢發展,兩者相輔相成,雖然成功的機會稍縱即逝(slip away),但絕大多數企業經理人篤信「戲棚站久就是你的」(Good things come to those who wait.),埋頭苦幹(those who keep digging will eventually find water),終於有成。

例:“We were ahead by 3 points going into the 3rd inning, but we let the game slip away.”「打到前三局,我們還以三分領先,可是好景不常,最後以失敗收場。」

“If you dig long enough, you will eventually hit water. Just like what they said: good things come to those who wait! “「努力不懈,最後一定會成功,常言道:戲棚站久就是你的。」

環境險峻 埋頭苦幹更吃力

不過經營環境日漸險峻,競爭加劇的結果,許多以往靠努力就可以有成的行業,逐漸失去生存空間。企業主若能信任經營管理階層,不加干涉,給機會放手一搏 (work itself out),或許危機就能解除。但如果雙方認知有差距,甚至輸不起,經理人被迫採取不法手段經營(to throw the game away),這就與大環境無涉,不是埋頭苦幹可以解決的了。

例:“Accounting has just lost a few receipts that we need for our reporting! I should go fire someone but I'll let it work itself out.”「財務部門遺失幾張我們要報告備用的發票,我原想炒人魷魚的,後來還是決定讓他們自行改善。」

“The pitcher was bribed to throw the game away in the 9th inning!”「投手收賄打假球,在第九局放水失分。」

孫子說:進退兩難,易被包圍之地,小小失誤,就會全軍覆沒,這種地形環境,叫做「圍地」。追逐戰功、利益,經過種種險阻,快要得手之際,發現回頭的路如此狹隘,想退出又如此迂遠。這用來形容台灣此刻的處境也頗貼切。

為了避免敵人設陷阱狙擊(bait and trap),功敗垂成,孫子提出對策:一是「圍地則謀」,一定要冷靜下來,想出對策以度難關;二是「圍地吾將塞其闕」,堵塞缺口,意在迫使士兵不得不拚死作戰。換做當前企業管理,也就是開源、節流。

有打出血路的計謀定方向,又能止血撐大局期許未來,便能從埋頭苦幹轉變成抬頭樂幹,取得最後勝利(play until the last second)。

進退兩難 打出血路拚新局

例:”We can bait and trap and shoot, and if we stop them coming in we are fighting a winning battle.”「設下埋伏,狙擊敵方,如果敵人被阻絕,我們就可以獲勝。」

“This is the last game of the year and I know we're playing a very tough team. I'm not asking for you to make perfect plays, but all I ask is that you play until the last second. Then, no matter the outcome, you will be proud of this game.”「這是今年最後一場硬仗。我不要求大家演出完美,但務必戰到最後一刻。這樣不管結果如何,我們都可以無愧於心。」

(作者是陸軍官校語言中心主任,email:w.chu07@fulbrightmail.org)

【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》職場生死鬥

職場生死鬥

作者:大衛.達列山卓(David F. D'Alessandro)蜜雪兒.歐文斯(Michele Owens)

出版:麥格羅‧希爾

光是聰明、努力已經不夠了。在企業高層,每個人都很聰明、努力,而且都能夠達成任務果。現在玩的是大人的遊戲,想要鶴立雞群,端賴你是否能和有力人士建立良好關係。這些人包括你的同儕、部屬、老闆、記者、廠商和立法者──還有組織層級中的直屬主管。

爬上企業高層後,不再只對一位主管負責,辦公室內外體制中,有上百名主管,每個人對你的升遷都握有生殺大權。作者提供具體有效的建議,協助你面面俱到,包括:

同儕:他們是最寶貴的夥伴,也是最危險的敵人。

執行長:他的辦公室才是存放光明前途的地方,和這些人維持良好關係。

董事會:如果他們只從Power Point簡報資料了解你,就無法公平地判斷你的實力。

敵人:對他們放槍不一定是明智之舉,如果真要放槍,要不著痕跡。

網路流言:絕對不能直接參與。

【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》梅鐸的中國大冒險

梅鐸的中國大冒險

作者:布魯斯‧多佛(Bruce Dover)

出版:財信

澳洲發跡,轉戰英美,所向皆捷的新聞集團大老闆梅鐸,在中國卻是個彆腳的追求者,在中式獨特政商迷宮中,被各路大小官員耍得昏頭轉向,四處撞牆。這位腰纏 萬貫的媒體大亨,以為自己可以大搖大擺地進入中國,為他的媒體帝國吸納全世界人數最多的一群觀眾,但他很快就會發現,中國才不吃他那一套,北京高幹對梅鐸 這個「終極走資派」,始終充滿戒心而保持距離。

不過,在四處大撒白花花銀兩,同時犯下許多白目錯誤之後,新聞集團還是利用網路將中國與世界連結在一起,並且將中國呆板的電視業,從鐵板一塊的共黨宣傳機 器,改造成如今的艷俗娛樂媒體。北京也利用梅鐸幫助中國進行現代化大業,並拉攏梅鐸為天安門事件修補顏面。在這場世紀對決中,中國胖熊貓處處占便宜,而西 方老狐狸連連吃悶棍嗎?

資深媒體人多佛1990年代奉梅鐸之命派駐中國,作為新聞集團進入中國市場的開路先鋒,得以一窺中國改革開放之初神祕詭譎的政商迷宮,才能在本書中爆料,揭開東西方紅頂商人在中國的層層內幕。

作者除了對梅鐸這位個性衝動、正值巔峰的億萬富豪近距離地翔實描繪外,更未忽略梅鐸第三任夫人鄧文迪對新聞集團中國事業的種種貢獻,從她平凡的早年出身, 在美國如何力爭上游取得綠卡,短時間內搶位新聞集團高層,到最後攻佔富豪感情世界的經過和影響,都有幾近第一手的觀察。

【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》軟技巧,還是硬道理?

軟技巧,還是硬道理?

作者:佩姬‧克勞(Peggy Klaus)

出版:商智文化

怎樣的人才能稱為「好人才」?或者應該說「適任的人才」?

身為企業經營者,這一直是個念茲在茲的重大議題。用到適任人才,不需額外費心,方案都能順利推展,甚至效果遠超過預期;得天下英才而任之,可說是企業主一大樂事。反之,不幸選到不適任者,損失往往不僅顯現於單一方案的推展,甚至可能在無形中影響企業體系運行。

經營企業多年,見到許多學經歷都卓越的人,放在高位卻窒礙難行,難以發揮;一些小小螺絲釘卻優秀地扮演承上接下的角色,協助大小方案順暢運行。

這或許是這些年來,許多企業主徵才時日益強調個人溝通協調能力的原因。但可惜的是,硬體的學經歷或許可在履歷表上一覽大要,軟體的溝通、協調、統合,以及道德操守等,卻難有量尺得以一窺大概。

本書以深入淺出的文字與舉例,揭櫫「軟技巧」在個人職能生涯中的必須性;作者強調的若干重點:誠實與正直、以最高標準規範自己、服務導向的精神、正面態度 等,與玫琳凱企業素來強調的「黃金法則」(你希望別人怎樣待自己,你也要怎樣待別人)、正面積極的力量、每個挫折都是化了妝的祝福等理念,不謀而合,讀來 深有所感。

在玫琳凱的工作,我們努力追求工作與生活間平衡發展的成功,儘管與作者提到的「工作與生活之間絕對不會有平衡點,只有取捨」有出入,但在現今工作競爭激烈且人際關係緊繃的職場環境,作者把「軟技巧」提升為個人成功的必備條件,相信許多企業主都會深感認同。

希望所有閱讀此書的讀者都能「軟硬兼具」,成為真正的「好人才」!

(作者是美商玫琳凱台灣分公司總經理,本文是推薦序)

【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》價值百億美元的一堂課

價值百億美元的一堂課——從全球金融危機中找到求生之道

作者:保羅.卡羅 & 梅振家

出版:知識流

本書是一本不可多得的企業經營策略教戰手冊,書中蒐集25年來世界知名企業財團經營失利的案例,分析其決策錯誤之處、面對環境的變化、經營失敗的原因,以及諸般不可原諒的致命錯誤,做極為深入的剖析。

書中所舉案例,最令入感嘆的是,以不變應萬變,終於進入歷史塵埃中的百年企業柯達公司。在底片、相紙、攝影、化學用品等全球市場中,柯達獨占鰲頭近百年, 進入電子數位時代,卻還在原有的產品範圍內擴大投資,終被市場所淘汰。台灣的人們最希望維持現狀不變,這種對周遭環境變化的自我麻醉,只怕一夢醒來,卻不 知身在何處,企業亦復如是。

20世紀後期,電子科技日新月異,讓我們看到不同企業應變策略的得失,帶來迥然不同的結果。

例如,近日價廉的迷你筆電暢銷,以及中國大陸山寨機擠壓原有的手機業者,都顯示手機與筆電將走向普及、大眾化與個人化,不再是中高所得者才能擁有的電子產品。此時,廠商如果還是停留在原有的舊思維之中,商機稍縱即逝,再回頭,已抓不住市場的脈動。

本書中,別搭錯科技便車的章節,對類似的案例有頗多生動的描述,其中可讀性最高的是摩托羅拉的銥衛星電話。這個計畫構想頗佳,投資極大,技術上卻出了問題,除了都市中高建築影響收訊不良外,衛星壽命只有六年,同時處理的電話能量有限,上市準備又不足,最後失敗落幕。

在全球金融風暴襲擊下,世界經濟陷入衰退期,企業如何度過這波經濟寒冬?面臨市場的困境如何出擊致勝?從本書這麼多的案例分析中,應該可以找出因應對策。

(作者是政大金融系教授,本文是推薦序)

【2008/12/28 經濟日報】

2008年12月26日 星期五

自我經營》無薪假做沒做過的事

幾家知名科技大廠陸續祭出「無薪休假」的人事策略,大部分員工都願意配合公司政策,與企業共體時艱。不過,放無薪假,上班族能做什麼?不同條件的人,有不同的策略。

一直處於忙碌狀態的高科技員工,在經濟條件允許之下,不妨趁機實現「過去沒做的事」,例如健身、學習、修補親子關係。

經濟壓力較大的人,可以趁機兼差。104外包網、家教網上,企業釋出的案件比去年同期多一、兩成,也可以透過104派遣中心找電話行銷工作(不騙你,我自己就這麼想!)上「時間當鋪」網站,也可以找到臨時性工作,機動性高。

除了開源,節流也很重要。在這一波不景氣下,即使過去收入不錯的人,都開始有風險意識,畢竟人生變數難以想像,隨時為未來的變數做準備,應該是每一個人的功課。

相對的,景氣好時,上班族該做什麼,為不景氣做好準備。首先是存錢,平常就存四個月以上的生活費,應該會比較安心。其次是累積工作經驗,有漂亮的履歷,被 裁的機率較低,也較易找到下一份工作。最後是提升競爭力。例如,我一直上英文課,就是希望不要因為缺了這個語文工具,少了很多機會。

處於景氣高峰,都必須如此,更遑論景氣低谷。雖然景氣不佳,要做到以上三件事比較辛苦,但絕對不是不可能。

上班族工作35年,大概會碰到七次左右的不景氣。這波不景氣很嚴重,每個人都被掃到了,但未嘗不是自我體檢的最佳時刻。不妨透過這次考驗,培養面對下一波不景氣的實力。「下次會過得比這次好!」這才是這一波金融海嘯帶來的最務實禮物。

(作者是104人力銀行行銷總監)

【2008/12/26 經濟日報】

時間管理》急事緩做 少出錯

年輕就創業的皇佳國際董事長費祖蔭,隨著事業經營進入不同階段,時間管理哲學有了一百八十度的轉變。

代理頂級音響品牌B&W的費祖蔭,創業時期常常覺得時間不夠用,因此一有事或一有想法就趕快去做,就怕拖過明天。當時,他深信時間就是金錢,不願意浪費每一秒。對他而言,時間就是投入顧客服務。

經過這些日子,他慢慢覺得不應急著做很急的事,而是先做不急但重要的事,也就是計劃未來幾天、隔周、一個月後,甚至好幾個月以後的事,讓每件事能按部就班,而非趕東趕西,造成差錯。如此一來,就能掌控時間,而不是被時間追著跑。現在對他而言,時間就是投入品牌經營。

費祖蔭自認記憶力好,並沒有使用特別的工具或科技幫助自己管理時間,但他處理問題一向把握一個大原則,就是每件事都有很多面向可以探討,每個面向都可以是一個機會;問題來了,不是被動的解決問題而已,而是主動創造這個問題所帶來的機會,尤其是品牌經營。

現在,費祖蔭把較多的時間花在能產生影響力的工作上,例如領導、整合、協調、評估;出貨、進貨、售後服務等能夠即時處理的事務,則盡量借重科技,以減少處理時間。

【2008/12/26 經濟日報】

服務真諦》醫療服務 多點人情味

多數人就醫後、走出醫院,多少會有不舒服感,背後的一個原因可能是醫師、護理人員主導醫療服務,「被動的感覺」讓病患或家屬感到摸不著頭緒,而有莫名的不舒服感。

一旦少了主導意識,我們多少會覺得少了點安全感。向來被稱為醫界「點子王」的秀傳醫療集團總裁黃明和,為了讓醫療服務由被動轉為主動,以提高舒適和安全感受,在彰濱秀傳醫院注入「人味」,讓在地民眾「享受」醫療服務。

秀傳醫療集團全台共有七間醫院,以及全亞洲最大的微創手術訓練中心,黃明和認為,運作醫療事業,堅持最好的設備儀器是根本,但「擁有最新、最好的醫療硬體還不夠,加了人味的服務,才是提供主動醫療的關鍵」。

不過,要與其他醫院有所差別,想為秀傳開創出一條新路的他發現:好的醫院要能與在地產生連結,要能從在地病患的角度做一些努力,因此,他在彰濱工業區規劃彰濱秀傳醫院,打造有人情味的主動醫療服務。

黃明和表示,硬體設備的好壞,有時候病患或家屬可能不太清楚;但是,醫理人員的服務,就大大影響他們的感受。

「人生老病死,必有機會接觸醫療服務,醫院若能提供令人『享受』的感覺,對於舒緩病痛與改善症狀,或多或少都會有正面的效果。」所以,黃明和以「主動關心」的理念,讓病患進了彰濱秀傳醫院可以「享受醫療、回復健康」。

走進彰濱秀傳醫院大廳,身穿類似空姐制服的醫護人員,推著移動式掛號推車,親切的在院內各個角落服務病患,病患可以坐著完成掛號手續,打破看病掛號大排長龍的刻板印象。黃明和認為,病患忍受病痛排隊掛號、支付費用,難免會產生反感。

領藥的流程設計也做了大幅調整,領藥者先被帶至沙發區,等候藥師提供簡易諮詢才取藥。

「醫療服務要從這些與病患、家屬接觸的機會中,提供良好品質沒有妥協、又能主動表達關心的細微處做起。」黃明和強調,用心服務比醫理技術,更能讓人感受到「享受醫療」的人情味,所以他堅持用服務客人的觀點,經營彰濱秀傳醫院。

為落實「在地化醫療」的理想,照顧醫療貧瘠地區的民眾,彰濱秀傳引進最先進的醫療器材及技術,也提供結合社區發展的各種醫療服務、緊急救助等。更從食、衣、住、行、育、樂等生活機能的角度,添加各種服務民眾的元素。

師法美國梅約診所,一直是黃明和努力的目標。梅約診所發源於美國明尼蘇達州人口七萬的偏遠小鎮羅徹斯特,醫療品質傲視全美,更是全球醫療發展的重鎮。

結合社區與醫療服務,彰濱秀傳也希望打造一個提供「享受醫療」的環境,實現「最好的醫院在鄉下」的美夢。

【2008/12/26 經濟日報】

職涯規劃》跳出框框試試另種可能

別讓設定的人生目標,讓自己陷於無形的框架中,不妨暫停腳步,思考其他可能性。

華品科技投資長暨發言人劉在武,曾經西裝革履,奔波於各地機場,從早到晚有開不完的會議;2006年,他決定讓生命歸零,登上零下20度、海拔5,000公尺以上的西藏阿里地區,展開人生歷險,並完成「45%的天堂」這本書。

「停下腳步,看一看生命的可能性」,是劉在武決意離職的動力。日前受邀至元智大學與學生分享人生看法,他直言,人生應該有目標,但也有可能因為這個目標而受限在「無形框架」中。

「什麼算是功成名就?怎樣才叫做『被社會肯定』?你心裡有一套價值,但這套價值多數是別人給你的。」劉在武開始思考:自己的生命是不是也陷入框架之中,受限於許多既定的想法,只知道用自己的角度看待人生的一切。

劉在武曾經全心全意投入工作,直到親人發生病痛,才驚覺自己的人生已失衡,該停下腳步。

去西藏旅行,就真的能找到人生的方向嗎?劉在武認為,如果這趟去的是一個讓人感到舒適的環境,「將無法創造一個空間和氛圍,讓你能真正的自我對話,因為你會跳脫不開原本的框架。」他說,一旦嘗試去突破自我設限的框架時,看待人生的角度會增加許多。

劉在武進一步勉勵,要深入思考人生的優先順序,想想什麼才是真正值得追求的目標,重要的是「別忘了偶爾停下腳步,看一看人生中,還有什麼其他的可能性!」

【2008/12/26 經濟日報】

軟體與硬體攜手數位學習 雙劍合體

羅國樑/繪圖

數 位學習領域,除了要有軟體、硬體業者的參與,搭起軟硬體合作橋樑的整合業者,也不可或缺。無論是近來引起廣泛注意的兒童專用小筆電「Kuro Kids」,或是可幫助身心障礙者與外界溝通的電腦科技學習輔具,甚至是強調行動學習的「MeBook」等,都可看見軟硬體整合的成果。

推出「Kuro Kids」的驊訊電子最近大打廣告。螢幕上,只見父親打開他的筆記型電腦,旁邊的兒子也拿出自己專屬的小筆電,訴求「大人小孩,各有專屬」。

Kuro Kids是國內專為兒童設計的第一台筆記型電腦,內建AI智慧美語互動學習教材Kuro ABC,並整合驊訊電子集團旗下ezPeer 的數位影音服務,包裝成專屬兒童的Kuro DoReMi數位音樂頻道。

兒童電腦

數位學習從小開始

在硬體設計上,Kuro Kids符合兒童使用者的人體工學,外型相當可愛討喜,內建intel獨家研發的「家長無憂」及互動教學數位教室環境軟體,同時具備家長監護及遠距教學功能,讓家長可以一次為孩子購足數位語言學習所需的軟硬體。

驊訊電子董事長鄭期成指出,歐美國家的兒童數位教育課程及環境建置,已蔚為趨勢,;台灣雖是筆記型電腦設計製造龍頭之一,卻遲遲未見專為兒童設計的筆記型 電腦;有鑑於提升國家競爭力,要從兒童語言和數位教育做起,推出Kuro Kids,就是要提供兒童一把探索未來世界的金鑰匙。

鄭期成認為,數位和語言是不會隨時間改變的兩大競爭力核心,其他競爭力都可能被取代,推動數位語言學習及其應用工具,將有助於教育資源均衡分配,這是驊訊推出Kuro Kids的主因。

身心障礙人士的溝通需求,也可以借重數位科技。元鼎國際開發公司總經理、科技輔具文教基金會負責人楊國屏,觀察到台灣甚至亞洲地區缺乏數位科技輔具,積極投入此領域的軟硬體整合,希望透過電腦與數位科技,為身心障礙者打開人生的另一扇窗。

楊國屏原是美國約翰霍普金斯大學的特教與電腦科技博士,並曾任該校科技教育中心副主任,1994年返國後從事科技輔具的研發與推廣。

科技輔具

為身心障礙者開扇窗

科技輔具文教基金會指出,相關機構有義務運用科技輔具幫助身心障礙者及高齡人口的醫療復健、教育、生活與就業,美國已規定各醫療復健機構和學校必須提供科 技輔具給身心障礙者使用;反觀我國,科技輔具尚在萌芽階段,所需輔具大部分仰賴進口,相關軟體訓練無法本土化,提供諮詢與維修服務困難,因此科技輔具無法 普及,也未能符合國內需求。

楊國屏在1997年成立元鼎國際開發,積極研發無障礙電腦系統、微電腦語音溝通板、特殊開關及支持系統等產品,例如,「3D動畫中介語言為核心之多語溝通 寫作系統」計畫,是一多平台溝通圖形寫作系統,具有3D動畫式圖形溝通、圖文預測以及雙語呈現等功能,在溝通及認知教育上,具有實質效益。

元鼎表示,科技輔具遇到的案例幾乎都不同,可能是腦性痲痺患者,也可能是自閉症患者,有人甚至中風,連杯子都無法拿,因此,輔具大都必須客製化,並與諮商師等相關專業人士合作,才能妥善解決個案問題。

元鼎希望透過有效的軟硬體整合,讓身心障礙者只要認得圖像,就能透過數位科技輔具,把圖像轉換成不同的語言或文字,與外界溝通。

行動學習

隨時隨地輕鬆學

近年來興起的「行動數位學習」,也給了軟硬整合業者另一個可著力之處。例如曉騰國際公司近年來結合出版社,將傳統書本數位化,開發Mebook系列有聲書,搭配行動化裝置如PDA(個人數位助理)、手機、筆記型電腦等,帶動數位行動學習風潮。

曉騰協理譚建祥指出,Mebook是曉騰的軟體品牌,已開發六年,是一個數位學習平台,主要整合出版社書籍等出版資料,編撰成消費者容易使用的介面,再予以行動化,方便消費者行動學習。

譚建祥說,目前Mebook已有註冊會員約12萬人,估計全台已有三、四十萬個數位載具已內建Mebook,目前也與華碩Eee Pc合作,內建Mebook免費內容試用版。

除了Mebook系列商品之外,曉騰還有MeTravel系列旅遊電子書,提供數位行動旅遊資訊。此外,看好數位英語學習市場,曉騰國際新研發的 「DVD2Me」編輯器軟體,預計明年上市,可透過適當的軟硬體整合,讓觀眾擷取想學習的語句,並把影片轉換為圖片,輕鬆「看電影學英文」。例如看到電影 裡的精彩對話,有時因為英文能力不足或記憶力有限而無法立刻記下,這時「DVD2Me」就可派上用場,讓消費者隨時學習想學的部分。

經濟部工業局和資策會近年來積極推動數位典藏和數位學習計畫,協助軟硬體整合正是核心關鍵。過去軟硬體整合大多應用在遊戲、服務,但近年來投入學習領域者 日增,且不再局限上網或電腦學習,而是透過不同載具,隨時隨地都可輕鬆學習,也讓軟硬體業者可互相加值,促進數位學習的發展。

【2008/12/26 經濟日報】

大師輕鬆讀》工作外包全世界

所謂「群眾外包」就是廣徵眾人之力,將傳統上由特定代理人負責的任務,外包給非特定的一大群人。換句話說,眾包就是借用開放原始碼軟體專案的成功原則,廣泛應用到企業界各個領域。

集體智慧:學術研究顯示,從一般大眾當中找出一群背景多元的群眾,表現一定優於透過某些標準挑選出來、同樣人數的群體。這就是集體智慧概念所依據的原理,也就是一群人通力合作做成的決策,會比任何個人都來得理想。

戴爾電腦就採取這種作法,推出IdeaStorm論壇作為新的研發模式,任何人都可以提出新產品構想,以及票選他人所提構想。IBM也曾採取類似作 法,2006年舉辦「創新腦力激盪」大會,匯聚4.6萬個構想,並計劃投資1億美元,根據創新腦力激盪大會提出的構想創立十項新事業。

過濾和組織大量資訊:iStockphoto上有200萬張照片,YouTube上更有800萬支短片,此時最大的問題就是該如何加以篩選,並區分良莠。所幸,這正是群眾威力能著墨之處。不但內容可以眾包完成,還可以運用群眾力量篩選優質內容。

美國熱門的選秀節目《美國偶像》,就是一個典範。不僅在節目上演出的未來之星來自群眾,每一季結束前,觀賞該季總決賽的2,300萬名觀眾還會投下8,000餘萬票來選出冠軍參賽者,這樣的投票數簡直可以媲美2006年的美國期中選舉。

籌募資金:群眾力量的有效運用,不僅在評等,還可以投入資金,共創有趣的事物。

在2008年美國總統大選中,歐巴馬聰明運用個人網站,向逾200萬名小額捐款人募得約2.72億美元。有趣的是,那筆資金只是用來確保歐巴馬獲得民主黨提名。歐巴馬後來又募得更多資金用於總統選舉。

【2008/12/25 經濟日報】

工作智慧》把不可能變可能

國際刑事鑑識專家李昌鈺擁有與眾不同的人生經歷,他將這一切歸諸於「使不可能成為可能」的人生哲學。

李昌鈺日前受邀到輔仁大學演講,得知現場不只有法律系學生後,就把主題「從現場到法庭─物證鑑識」,改為「人生哲學與工作經驗分享」。

李昌鈺幽默風趣的談起他的人生觀。他說,大家都以為他的生活就像電影一樣,精采可期,事實上,他忙到幾乎年年耶誕節都無法和家人度過,生活時間幾乎被工作填滿。然而,儘管生活忙碌,李昌鈺依然帶著愉快心情看待人生,他說:「要快樂、盡其所能的使不可能成為可能」。

因為喜歡「第一現場」,李昌鈺投入鑑識工作;他也演過電視劇、電影、百老匯歌舞劇。他認為,應多嘗試新事物,「使不可能成為可能」被他奉為座右銘。

秉持「有多少物證說多少話」的原則,李昌鈺每一次到案發現場,就會運用邏輯、排除所有不可能,在鑑識過程中,盡力以證據呈現事實。

由於李昌鈺看證據說話,堅守無偏頗立場,要對事件在「可能」與「不可能」之間做出定論,似乎是截然二分法,其實,以正面、積極的角度思考,還是有「使不可能成為可能的可能性」,這就是李昌鈺樂觀的人生態度。

李昌鈺表示,每個人的背後都有故事,「沒有痛苦就沒有甜蜜!」他認為,人可以簡單分為「讓事情發生」、「看著事情發生」、「不曉得發生什麼事」 三種人。他建議學生要能自我深省:究竟自己是哪一種人、適合做哪一種人、想要成為哪一種人?在這過程中,及早為自己確立屬於個人的人生哲學和信念。

他還說,人生就如搭乘火車,經過大學教育的訓練,就等於取得進入火車月台的月台票,當然最終上哪一班火車,往哪一個方向走,都需要自己做決定,「上了火車,就要知道自己要去哪!」

李昌鈺用「使不可能成為可能」勉勵自己、也勉勵他人。

【2008/12/25 經濟日報】

透視鏡》情境分析 從想像思索未來

這些年來總體環境劇變,變遷速度之快幾乎令人無所適從。從企業經營的角度來觀察,過去成功的經驗很難複製,未來又很難掌握,造成經營者很大的困擾。為解決這樣的困境,許多趨勢分析方法紛紛出籠,情境分析法就是不錯的思考與分析工具。

所謂情境分析,是從想像思索未來的一種方法。主要是透過可能的情境分析來掌握社會、生活或產業未來的發展,在情境的思索模擬中,推估未來社會可能需要的產品或服務,及其他的功能,進而推衍出相關的技術或零組件需要,即可藉以規劃產品未來可能的發展路徑圖。

情境分析預測方法源於1950年代,直到1970年英國殼牌石油(Shell)事業規劃部門用它來預測石油的供需及影響,而讓殼牌石油在能源危機所造成的通貨膨脹及經濟蕭條中能及早準備,表現的比其他石油公司更卓越,全球排名由14名躍升至第二名,受到廣泛注目。

情境分析的做法非常多,但主要步驟大致如下:

首先決定題目、預測區間,並成立預測團隊。議題涵蓋的範圍不可太大,因為環境因素太過複雜,會造成分析無以為繼。預測區間一般都在五年以上,但應以公司關心的區間為主要考量。

其次,應深入瞭解企業所關心議題的現況,透過廣泛的蒐集資料,找出與議題相關的重要因素。亦即研究哪些外在因素會影響議題未來的發展,涵蓋面必須力求周延,包括社會、技術、經濟及政治法規等。接著討論並評估這些因素對公司影響的程度,最後挑選出關鍵要素。

透過重要因素的分析與關鍵要素的萃取,即可進行情境的描述。此時要先決定情境的調性,是悲觀、樂觀、雲破天開還是日薄西山等。根據情境調性,就可以訂出各 關鍵要素未來發展的方向,例如,若是樂觀的情境,則主要的關鍵要素未來發展,將往對議題有好的影響的方向發展;反之亦然。

不過,此一方法有其局限性。基本上,較適合長期預測,因為情境分析必須耗費眾多資源,因此對於短中期的預測,有些預測專家寧可採用其他工具,例如專家預測法或趨勢分析法,所費不多,準確性也不差。但若事涉龐大資源的長期投入,必須進行長期預測時,情境分析法應是最佳選擇。

此外,無法取得歷史資料,所有定量方法便派不上用場,或者定性分析方法沒有分析的依據時,此時只有靠人的想像力,情境分析便提供一個不錯選擇。

現今技術變化快速,政經環境劇變下,情境分析的確是較為有效的預測,值得考慮。

(作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任)

【2008/12/25 經濟日報】

行銷教室》品牌 耍個性 四招強勢演出

走在大都會鬧區,各式亮麗的招牌迎面而來,訴說著不同訊息,什麼樣的品牌會讓人印象最為深刻?進而想要了解她、認識她、擁有她? 這是所有行銷人及品牌人最想得到的答案。

根據調查,訊息一致、簡單明瞭,又有獨特個性的品牌,最能吸引消費者目光。例如,Nike簡單的弧線,強調品牌訴求的行動力,透過清晰易懂的廣告行銷訴求,有些元素永恆不變,又有些元素因地制宜隨時調整,目的都在傳遞品牌獨特鮮明的性格。

當然,獨特的品牌個性最能引起消費者共鳴,創造與眾不同的魅力,但有效的行銷或傳播手法並非萬寧丹,還得有「優良的產品與服務」這個事實做後盾,品牌才能 長久獲得消費者的信賴。有了優良的產品和服務,品牌行銷傳播才得以真實呈現,才能相輔相成,為品牌加分。否則一旦消費者發現品牌訴求是一場騙局,企業反而 要面對危機處理。

因此,行銷傳播必須根據事實,在這個前提之下,善用一致性、簡單性、故事性與延續性等四個要素,凸顯品牌個性。

一致性

表裡如一 傳達一貫精神

首先談一致性。有些品牌知名度不差,但行銷傳播的呈現非常混亂,或有前後矛盾的現象,這其實是兵家大忌。品牌的個性表現非常強調一致性,就像一個人要表裡 如一,才能建立鮮明的的形象。品牌須從名稱、包裝、人物、風格、製作物等各個層面,以一致的手法傳遞或表達一致的訊息,以呈現品牌精神。

例如,速食連鎖業者麥當勞的視覺及服務方式都呈現全球一致性,誠品書維持一貫空間的舒適優雅與時尚感,令消費者像遇到老朋友般親切。

這三、四年來,遠傳電信的品牌行銷傳播相當搶眼,不論是對內/對外,廣告或製作物,從視覺的經營、人物的選擇、 展示品的呈現、態度的傳達到廣告的風格…,所有運用的傳播溝通材料都有一致性的規範,並注入明確的品牌DNA,呈現一致的品牌個性與形象。

簡單性

清楚好記 易懂無負擔

創造品牌鮮明個性的第二個元素是簡單性。消費者每天接觸的訊息何其多,若無法給他們清楚明瞭的訊息,如何期盼他們記住我們?

許消費者一個清楚好記、簡單易懂又符合品牌個性的訊息,讓他們毫無負擔的記住。

Nike的「Just do it」 以及後來推出的系列廣告,都是聚焦於「努力不懈,追求第一」的運動精神,清楚彰顯品牌個性。LV、香奈兒等精品品牌傳遞的是時尚高雅、歷久彌新的簡單訴求。

故事性

感動訴求 最能打動人心

塑造品牌個性,故事性也是一大要素。故事最能打動人心,好的故事可以啟動消費者的感性層面,對他們產生意義,進而發揮影響力。但故事必須真實,才能觸動人性。

品牌故事可來自兩個層次,第一個層次是創業者的故事和品牌精神契合,例如香奈兒女士賦與女性服飾中性的解放概念,造就香奈兒獨樹一幟的風範,且數十年來引領時尚潮流。另外,宏碁創辦人施振榮3歲喪父,從小幫母親在菜市場賣鴨蛋的故事,凸顯他的商業才能,造就宏碁的誕生。

另一個層次的品牌故事來自於消費者的體驗,或是商業過程發生的感人事件。例如鐵達尼號沉船後數十年,被發現的LV行李箱依然無損,增添LV品質歷久不衰以 及神秘高貴的色彩。暢銷書《星巴克救了我一命》是一位消費者的親身經歷,星巴克利用這本新書,成功的行銷貼近消費者的品牌精神。

延續性

累積效果 持續傳遞訊息

最後,品牌要在市場上屹立不搖,還要靠行銷傳播的延續性,才會累積效果,切忌一曝十寒。

人們一天內會忘記自己所聽所見的70%,因此持續性的訊息傳遞,可以累積消費者對品牌的認知與熟悉度,無形中對目標群眾產生影響力。

面臨不景氣,很多企業為了節約成本,大砍廣告或傳播預算,甚至取消,這種短視做法實在值得商榷,因為這可讓之前的行銷傳播努力事倍功半,甚或功虧一簣。時間一久,消費者就漸漸遺忘你的品牌。等你有預算,想要再喚起消費者的注意,可能已經時不我予。

景氣低迷時,不妨重新安排行銷預算,將預算用在更有價值的傳播工具上,或是有效回饋給消費者,都是品牌持續與消費者戶互動的機會。

歷久不衰的迪士尼,持續創造經典的卡通人物及曲折動人的故事,透過電影、電視、商品的傳播,隨時隨地的傳達創新、善良與帶給人類歡樂的企業使命宣言。

近幾年,遠傳擅用時事及事件行銷,充分掌握議題性及時效性,例如 「全民省錢抗漲」、「現金禮券方案」,緊密連結整個經濟環境,以及呼應政府推出的消費券。

品牌要歷久不衰、深植人心,行銷力無遠弗屆,就要懂得擅用這四大要素,從國內外強勢品牌身上,得到印證。

【2008/12/25 經濟日報】

主管經》速配指數

美國職棒大聯盟休兵期間,各球團也趁機為下一球季建構黃金夢幻陣容。基於美國職棒文化、職業運動選手生命周期較短的考量,多數職棒菁英選擇球隊,主要取決於球團提出的價碼。

但有些球星不見得會與出價最高的球隊簽約,這顯示其他考量因素的重要性凌駕於金錢之上。這些非薪酬的考量因素,可能包含球隊離家的距離、總教練的管理風格、隊員間麻吉與否、球隊進入季後賽機率。

同樣的,職場人挑選棲身之所,不同的選擇指標與優先順序,構成不同的速配指數,也影響人才的就職決定。

有些人才以經濟因素為主要考量,只挑提供最高薪酬與最優福利的企業。

不過,他們也必須做好心理準備,因為高薪挖角的企業,通常期待人才具備即戰力,短期內達成績效目標,績效不如預期,恐遭淘汰。

有些人才期望組織文化能多些人情味,團隊成員間相處有如家人般。能力稍不如預期時,能獲得更多學習機會;工作績效因特定因素滑落時,能有沉澱時間,並獲得組織協助擺脫低潮;景氣不佳時,企業先思考如何和員工共體時艱,非到最後關頭不會裁員。

每家企業都有特殊的組織文化,也反映企業經營者的價值觀與個人特質。組織核心價值和人才的價值觀速配指數愈高,愈能成為他們就職的首選,且進入組織後,不易有離開的念頭。

至於那一種組織文化與菁英人力的速配指數最高?此問題難有定論。吸引人才的薪酬、福利、地域性、願景等元素,有如烹飪時的各種食材與調味料。不同的搭配組合與烹調手法,構成不同的菜色,各有其支持族群。

如果企業看到其他組織文化的特色或優點,起而傚尤,試圖改變原有組織的成分與元素,可得審慎評估。

去除組織原有的劣習與弊病,吸納其他組織的優點與特質,是經營者必須隨時檢討、思索之事。

但須留意的是,此一變動是否改變組織的核心價值。

一旦核心價值不同,組織所端出的菜色,風味也會改變。不同的口味確可吸引不同的食客,但對原有的客群的速配指數與吸引力也逐漸降低。萬一「畫虎不成反類犬」,將企業風格改成四不像,招不到新客源,舊客人也不再上門,那就得不償失。

【2008/12/24 經濟日報】

人兼道》網球理論

大學時代就打網球,並體會出一套「網球理論」運用於工作上。

通常網球賽局每一球的得失都非常重要,因此比賽時常心繫計分板或聽著裁判口中的分數,以確定戰況。奇怪的是,愈看著記分板就愈緊張, 一旦不再看它,很認真的打每一顆球,球來就用力揮,記分板就自動幫我加分。

工作上也是如此。剛創業時,我對一些專案非常在意得失,有時猶豫不決,有時瞻前顧後,精算著這案子會賺多少錢,該怎麼報價才不會吃老本,每天盯著業績是否成長,心裡忐忑不安,但是收入還是成長有限。

想不出好方法,於是心一橫,不去想它,只想好好把眼前的工作、專案做完,趕快回家睡覺。結果反而心無旁鶩,專注的做事,不但解決問題,客戶滿意度提升,員工士氣提振,業績也神奇的往上衝。

還有一個網球術語「非迫性失誤」,指對方發一記好球過來,自己卻搞砸了,回球不是掛網就是出界,結果該得分沒得分,白白送對手一分,這是令網球選手最扼腕的。

因為雙方實力相當時,誰的「非迫性失誤」少,誰就是贏家。通常壓力大或是心情不穩定,都容易犯這種錯誤。

工作上亦是如此,不但要心無旁鶩的專注於任務,還要穩定自己的情緒,不受外力干擾,愈是緊張時刻,愈要沉得住氣,以免做出非迫性失誤。在商場上,一旦犯了這種錯誤,代價恐怕比球場還大。等待別人犯錯,不如保持自己不犯錯,至少是穩住自己基本盤的第一步。

公司曾有位優秀的主管,工作認真、全力以赴。因為在意自己的表現,害怕失敗,他總是患得患失。例如有比稿的機會,評估有很高的贏面,他才願意參加。習慣性篩選的結果,讓他平白流失很多好機會。

有時決定比稿,他卻又想太多,為了出奇制勝,反而忽略實質目的與客戶需求,大膽提案卻沒有正中下懷,這就是令人扼腕的「非迫性失誤」。

我的經驗是,很多案子談成,是見面後,雙方的磁場很合,就順著情勢談成合作關係,反而沒有繁瑣的比稿過程。有時候雖然當時合作案談不成,但是雙方都留下美 好印象,日後機會成熟時便促成合作關係。商場上,不能放棄任何可能成功的機會與發揮影響的時刻,我稱之為關鍵時刻。就算什麼也沒談成,也沒損失。

人生真的很奇特,專注而不在意得失時,反而可以凝聚力量,一舉達標。得失心其實是刀的兩刃。因為在乎,它像推動器讓我們充滿戰鬥力,成為往前的動力;因為太在乎,有又像拖曳機讓我們裹足不前,錯失很多良機。

如何處理或控制得失心,將它化成推動器,變成前進的動力,是人生的一項功課。

(作者是世紀奧美公關董事長,olive.ting@eraogilvy.com)

【2008/12/24 經濟日報】

科技人文觀》善用藍海策略 正是時候

太 陽劇團的表演讓人嘖嘖稱奇。出身於馬戲團的太陽劇團,將原本只是比雜耍稍微精緻一點的娛樂,轉化成藝術。從市場的角度來看,它開拓另一個市場,競爭對手不 再是傳統馬戲團,甚至沒有任何競爭者。也因此,即使爆發消費信心危機,太陽劇團演出依舊賣座,這就是《藍海策略》一書,以太陽劇團做為藍海策略最佳詮釋的 原因。如今面對金融風暴,重讀這本書意義不凡 。

伴隨這次信貸危機而來的一個現象是生產過剩。其實,生產過剩已是21世紀的老問題。但過去,美國的高消費力,甚至是世界的最終消費,讓大家信心滿滿地以為,只要生產,就不怕沒有買主。至少美國三大汽車廠執行長承認,犯下這樣的錯誤。

然而,信貸危機爆發,消費力驟降,生產過剩災難就一發不可收拾。可以說,生產過剩的市場是個偽裝的藍海,表面上諸景皆榮,一旦經濟結構轉變,就成了死海。

這也是我們必須重視藍海策略的原因。因為藍海策略的假設就是生產過剩、競爭血腥,聰明的管理者要開闢無人競爭的藍海。

在經濟高成長時代,些許的差異化,就可以讓許多企業成為藍海策略的成功典範。然而真正成功的藍海策略,恐怕必須通過經濟風暴的考驗,沒有生產過剩的問題。萬一真有過剩問題,就另闢藍海。所以,太陽劇團的演出似乎未受消費緊縮的影響。

面對危機,企業通常想辦法降低成本。但降低成本是一種邊際努力,在承平時代,這種邊際效果也許可以讓企業生存下去,但金融海嘯的威力,讓它顯得微不足道。

面對危機,企業可另闢市場,這也是21世紀國際性企業努力的方向,然而,金融海嘯讓市場需求也頓失光環。

此刻,有兩個議題值得深思。首先,金融海嘯似乎註示我們處在不連續時代,過去的商業思維和模式,甚至教育等,都面臨存廢的挑戰。

其次,當前的危機是極為嚴重的金融危機,還是根本性的結構改變?只是量變,還是徹底的質變?

過去「新經濟」時代的高速成長,靠的是美國生產力提升以及高消費。而今,這些都成了歷史。過去美國是全球經濟的龍頭,而今美元地位岌岌可危,中國的崛起似乎更為明顯;美元本位經濟體系似乎受到嚴峻挑戰。

這些都讓這兩個思考方向有了的肯定答案。加上即使經濟衰退,部分有特色、傾向藍海策略的商品,如體驗經濟等,依舊不乏買氣。

此時,企業自應思考,如何善用藍海策略,在萎縮的紅海之外,另闢藍海。

(作者是中央大學管理學院國際中心主任,e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw

【2008/12/24 經濟日報】

告別板擦粉筆灰 電子白板動靜皆宜

讀 歷史,可以看到赤壁之戰,三國千軍萬馬奔騰的戰況;上理化,可以在白板上直接操作實驗器具;說英文,則可以一邊玩遊戲一邊背單字。上課可以更有趣,這不是 夢,結合電子白板和數位教材,靜態、平面的上課方法,可以變得動態、立體、互動,不但教學內容更豐富,也讓教學效果更好。

數位典藏與數位學習國家型科技計畫,傾力推動典藏內容與數位科技結合應用,經濟部工業局和資訊工業策進會因而積極輔導、媒合具有軟實力和硬底子的業者,電子白板和數位內容合作,就是指標對象之一,期待為學習硬體產業、學習內容產業的合作找到國際定位。

手指變滑鼠 互動增強學習力

電子白板教學在國外已推動20年,英國、日本、韓國都有成功案例,國內則處於起步階段。飛宏科技公司影來登業務開發處處長黃瑋麟指出,電子白板教學有別於 傳統黑板或白板教學。電子白板是大型的觸控螢幕,教師以手指或互動筆代替滑鼠,控制互動式教材,也可用手指在白板上直接書寫;更不用一筆一劃地寫或擦拭, 只要在白板上輕輕一點,就可以呈現數位教材內容,還可與學生的電腦同步,甚至可把教學過程錄影留存,供學生複習,達到課後補救教學效果。

此外,電子白板教學強調互動,學生可以有更多表達機會,因此增強學生的專注力、學習興趣與動機。電子白板還是綠色產品,也能整合DVD、網路等其他資源,用途廣泛。

根據研究,學習效率大致可歸納為視覺效果70%、聽覺17%、觸覺8%,其餘為嗅覺及味覺。然而,使用電腦、投影機及互動式電子白板等教學輔助器材,視覺效果可提升至90%,顯示數位學習模式有助於學生吸收上課內容。

不過,電子白板畢竟是一項硬體,要超越傳統黑板的功能,有賴數位內容廠商軟體上的配合。黃瑋麟表示,飛宏科技目前將市場鎖定補教業,已與數位內容廠商創意家、群英數位科技合作,開發國中、國小及幼兒英語等數位學習課程,將提供補教業者使用,進而推廣電子白板市場。

軟硬體合一 實驗課程數位化

經由電子白板和數位內容「軟硬合一」,業者已把實驗課程數位化,以前教師在課堂上要花三、四十分鐘進行的實驗,如今二、三分鐘內就可在電子白板上看到結果,不但大大縮短實驗時間,而且簡單易懂,更不會有學生操作不當、受傷的情形,教師也不必再花時間準備實驗用具。

業者也將平面的英語學習,轉換成可愛的卡通動畫、多媒體互動教學,並由外籍教師線上真人授課,讓圍繞著孩子日常生活的情境,都變成數位教材,引導兒童一邊遊戲,一邊學美語,培養美語聽、說、讀、寫的能力。

不同於飛宏科技積極開發補教業數位學習市場,碟王科技開發公司努力耕耘學校市場。碟王科技生產的電子白板,七成以上外銷,隨著教育部推動「e化學習環境」計畫,也開始以自有品牌行銷國內市場。

碟王總經理王朝慶指出,在學校推廣電子白板, 經常碰到「電子白板有什麼用?」的質疑。教師上課用的是紙本的教科書,雖然康軒、翰林、南一三大書商都已出版e-book,但使用情形不普遍,換句話說,教師使用電子白板,必須自行設計數位教材,因此使用意願不高。

王朝慶指出,為了提升教師的使用意願,更深入了解教育界的需求,碟王一方面提供教師教案、編輯軟體及各種排版功能資料庫,讓他們更方便設計數位教材,另方面成立ICT推動小組,到各校教導e化教學,藉此改變教師對數位教學的觀念。

目前電子白板售價仍高,王朝慶認為,要從「班班有電腦」、「班班有投影機」,一直達到「班班有數位白板」,還有一段路要走,但他相信,隨著數位學習需求的成長,數位內容的多元化,以及電子白板的降價,教育界的接受度應會逐步提高。

以觸控式顯示器聞名的融程電訊,近年來也看好教育界、文藝機構的數位內容應用市場。融程電訊總經理呂谷清說,他們提供一個平台,切入大型化、互動式的數位內容應用,讓不同的內容都在這個平台上呈現。

例如最近即將來台的大陸貓熊,一旦入住台北市動物園後,勢必吸引觀看人潮。為了讓在貓熊館外排隊的民眾,能及早看到貓熊可愛的畫面,融程電訊正協助動物園,在貓熊館外架設一個大型螢幕,透過攝影機及互動式導覽,完整呈現貓熊的一舉一動。

觀看搜尋儲存 應用廣泛商機旺

呂谷清表示,融程電訊也與報社、圖書館、故宮博物院、大學等單位洽談合作,這些單位擁有豐富的內容,如能應用在觸碰式大螢幕顯示平台上,使用者就可以很容 易的觀看、搜尋、儲存及影印。國外的博物館及圖書館,已有相關應用實例,融程電訊希望在台灣找到合作對象,並完成一些旗艦式的應用案例。

在電子白板或觸碰式螢幕上,發展互動式數位教學或是數位內容,仍是一塊處女地,業者的想像空間很大,只要能發展出一個成功的商業模式,獲利自然滾滾而來,也因此有對這個新領域有興趣的企業愈來愈多。企盼未來能有更多的成功案例,為國內數位學習產業帶來更多新商機。

【2008/12/24 經濟日報】

2008年12月23日 星期二

行銷風向球》智慧商店 創造消費新體驗

長途開車的人,除了需要加油、上洗手間外,難免要買提神飲料或是充飢食物;山隆加油站規劃的「智慧型自助服務站」,設立「換來速」車道,讓顧客可以使用紅利點數兌換或購買商品,提供開車族加油之外的便利服務。

為了提供消費者智慧生活,創造消費新體驗,經濟部商業司推動的「流通服務業智慧商店實驗推動計畫」,日前舉辦成果發表會,展示今年度獲選輔導的震旦通訊、優活力企業與金雨企業、山隆加油站等三家業者團隊的智慧商店規劃成果。

「『智慧商店』是一個創新的概念,代表科技應用帶給消費者更高的附加價值。」經濟部商業司司長王鉑波指出,商業司推動智慧商店計畫,以「自助服務」和「多 通路銷售」為主要訴求,今年獲選業者將在明年完成86個智慧商店示範點的建置,希望在這一波景氣寒流的侵襲下,透過創新的科技應用,在競爭白熱化的流通服 務市場突圍,提升內需消費。

由優活力、金雨共同規劃建置的「Mini Shop—-最後一碼平價奢華都會小舖」,已進駐中部一些社區大樓的大廳。

此計畫打算以自動化無人商店深入社區與學校,讓消費者不必出門,就可自助採購日常美妝用品,還提供叫車、緊急救援及線上客服等服務。

震旦通訊規劃建置的「A Smart聰明省智慧通訊店」,可讓消費者在「智慧展示架」拿起手機,看到手機的多媒體影音介紹,並提供手機零配件自助採購等服務,讓購買手機變得更方便。

資策會執行長柯志昇表示,資策會以系統化的服務設計方法,協助業者從規劃服務情境、導入解決方案到建置服務雛形,完成創新服務研發設計的過程,未來希望複製及擴散智慧商店計畫推動成果,以培植我國流通服務業的科技化能量。

【2008/12/23 經濟日報】

董事長愛說笑》斷紗

多年前,有一件咖啡色的毛線衣,有一次穿著時,發現下擺處斷了一根紗;無知的我,把斷紗處用手一拉,結果愈拉愈長、愈扯愈多,最後幾乎把整件毛線衣給拆散了。

毛線衣斷了一根紗時,就必須即刻在該處打結,以防止脫紗處愈脫愈多。這就是一種「停損」,也是「亡羊補牢」。

【心得分享】

黃河堤岸只要有一點點缺口,不馬上修補好,河水就會傾瀉而出,宛如斷紗般。

事業的賠錢部門,若不及時處理,則有可能成為脫線的毛衣。

個人的偏執個性,若不加以修正,則引起的漣漪與傷害,亦如河岸決堤般,難以估算!

(作者是王品集團董事長)

【2008/12/23 經濟日報】

大黑松小倆口一轉念…找到蔚藍海岸


近五年來,台灣喜餅市場每年衰退5%至10%,受中國毒奶事件衝擊,今年中秋節檔期各家業績更直直落,靠著三年前轉型觀光休閒產業的策略布局,大黑松小倆口是少數業績逆勢成長的業者之一。

成立已經有52年歷史的大黑松小倆口,三年前投資4,000多萬元,將台北縣土城的糕餅、牛軋糖工廠改裝為「牛軋糖博物館」,跨足觀光休閒產業。

看見產業危機 砸錢做觀光工廠

大黑松小倆口總經理邱義榮說:「當年很多人說我頭殼壞去,沒事花大錢做觀光工廠,但三年過去了,同業的營收都衰退,只有大黑松小倆口能在不景氣中業績走高。」今年前11個月,大黑松小倆口累計營收5.06億元,較去年同期成長0.54%。

分析近年來喜餅市場萎縮,除了不景氣外,也可歸因於外籍新娘人數大增、晚婚日益普遍。

邱義榮三年前就看到喜餅市場的衰退警訊,積極尋求企業轉型,決定將傳統產業轉型為牛軋糖博物館與喜餅觀光工廠,融合歷史、文化、智慧及公益,不僅提升企業形象,也力抗經濟不景氣,比同業早一步找到藍海。

邱義榮將大黑松小倆口定位為2.5產業,也就是「生產性的服務業」,擷取第二級產業(工業、製造業)及第三級產業(服務業)的特性,打造生產與服務一體化的大黑松小倆口。

愛情故事館 一年業績破千萬

牛軋糖博物館做出口碑後,大黑松小倆口今年初再投資2,000萬元,在桃園大溪蓋一座占地2,500坪的愛情故事館,不到一年,業績已突破1,000萬元,明年將加碼投資,面積擴大一倍。

愛情故事館具有獨特的歐式建築外觀,館內呈現「羅密歐與茱麗葉」等家戶喻曉的愛情故事,吸引桃園、中壢的婚妙業者到場拍攝婚紗,也帶動桃園地區的大黑松小倆口喜餅銷售量,連久未出唱片的龍千玉日前也前來取景拍攝MTV。

邱義榮認為,隨著生活水準的提升,觀光休閒產業將是未來重點產業,牛軋糖博物館、愛情故事館可望成為大黑松小倆口的重要銷售據點,雖然目前業績比重不到一成,但未來爆發力十足。

牛軋糖博物館及愛情故事館開放民眾參觀,邱義榮希望除了帶動現有產品買氣,並且可以藉此測試新產品的接受度,甚至糕餅庫存也可藉由這兩個觀光據點出清存貨。由於客源不同,不會打亂市場行情,可謂一舉數得。

觀光休閒加持 品牌效益力量大

大黑松小倆口跨足喜餅市場已20多年,目前市占率位居前五大,不過,牛軋糖博物館的參觀民眾,高達三成以為大黑松小倆口只做牛軋糖,不知道它也賣喜餅。牛軋糖在博物館的銷售量,遠高於各種糕餅,也讓邱義榮見識到品牌的力量。

牛軋糖博物館每個月吸引逾2萬參觀人潮,逐漸打響喜餅知名度,排名往前推進,預期隨著觀光休閒據點擴增,對於喜餅的拉抬具有相輔相成的效果。

以往喜餅的採購決定權一半握在新人父母親手上,大黑松小倆口希望藉由觀光據點接觸更多年輕客層,待品牌效益發酵後,才能在不景氣中搶到更多市場大餅。

目前喜餅占大黑松小倆口營收約75%,其次是門市銷售的糕餅占16%,牛軋糖博物館及愛情生活館等觀光據點業績僅占營收9%,大黑松小倆口希望到2010年觀光據點營收比重可達15%,2015年進一步增為50%。

觀光據點業績要大幅成長,大黑松小倆口準備在南投埔里打造的「埔里熊愛你館」將扮演關鍵角色。這個占地5甲、斥資5億元的博物館已經進行整地,準備明年動工興建,預計明年底開始測試營運。

埔里熊愛你館初步規劃養生主題,免費開放參觀,區內廣植台灣各種原生樹種,興建各種造型建築,除了販售大黑松小倆口產品外,將結合腳底按摩、養生餐、養生食品等商品和服務,也將鎖定國際觀光客。

邱義榮認為,台灣觀光休閒產業還沒有第一名的企業,未來還有很大的成長空間,大黑松小倆口投資觀光休閒產業,才有機會做到第一。不過,大黑松小倆口堅持不 跨入已經有大企業經營多年的飯店或遊樂園,他強調,結合歷史文化及商品的大黑松小倆口,一定要做得很不一樣,才有機會勝出。

【2008/12/23 經濟日報】

嚴守SOP 衝破景氣寒冬

景氣差、裁員風起,現在上班族壓力都很大,如何在工作時得到樂趣、並且在不景氣中出頭,需要什麼特質?全球十大品牌之一的麥當勞以「執行有力、團隊有風、EQ要高、夢想要大」,分享在台灣25年來的經驗傳承。

麥當勞台灣區總裁李明元昨日出席《第一份工作就上癮》新書發表會,這本書中所謂的「麥當勞學」,聚焦在台灣麥當勞用全球性制度、移植在地的人力培育。李明元表示,麥當勞的精神是講求團隊執行力,但也提供個人表現的舞台。

號稱「麥當勞最久的計時組長」、現任台積電研發部門技術副理的王憲程是開發出「跨年吃到飽」的人,他在大學打工的時候加入台北新生店,他最懷念那時候在樓梯間討論作戰計畫。

他說,台積電和麥當勞一樣,員工都須嚴格遵守標準化的製程,賣技術更要賣創意研發,而且團隊合作相當重要,四隻手總比二隻手厲害。

王品集團的訓練總監張勝鄉也當過8年多的「麥胞」,當一個主管最難的就是「績效考核」,因這關係到溝通、團隊和諧,而且還要讓大家瞭解彼此工作是什麼,這時候就要有詳盡的工作手冊和標準作業程序(SOP)。

北縣鶯歌陶瓷博物館館長游冉琪也曾在麥當勞打工6年,後來他將麥當勞的標準作業程序引進,為陶博館編了一本「SOP工作手冊」,讓行政流程組織化,行政簡化後,可以有更多時間發揮創意。

【2008/12/23 聯合報】

2008年12月22日 星期一

服務真諦》顧客滿意百分百

「KPI(關鍵績效指標)的指標只有一個,那就是客戶滿意。」這是台灣客服總經理朱黃傑最常告訴員工的一句話。時時思考如何創造顧客最佳使用經驗,讓顧客滿意度極大化,進一步創造顧客忠誠,帶領顧客和企業一同成長,是他的領導理念。

他指出,台灣客服建構客戶最佳使用經驗,主要奠基四大價值觀。一是誠信,指用心、真心服務消費者,絕不欺騙他們,並且全面揭露公司資訊;二是創新、三是熱忱、四是化繁為簡。

「熱忱如點燃企業的一根小蠟燭,以服務為本,企業經營才可長可久。」朱黃傑說,員工對工作充滿熱忱,才有耐心協助客戶解決問題;有心思考如何創新,才能提供更好的服務;不把事情複雜化,凡是簡單思考、處理,才不會浪費時間與資源。

創新是企業進步的動能,台灣客服不斷思考如何創新服務,創造最佳的顧客滿意。「創新就像種子,灑在肥沃的土壤中,企業要不斷提供豐饒的養分,讓種子發芽。」朱黃傑說,台灣客服從傾聽顧客、員工、科技的聲音三個方向,尋找創新源頭。

首先是傾聽顧客的聲音,台灣客服每個月會彙整當月的客服報表,了解客戶尋求的服務量、抱怨與建言。

接著,各部門針對量化數字,進行深入的質化分析。朱黃傑認為,只看統計報表的數字,容易陷入平均值的迷思,可能數字看來漂亮,實際上顧客滿意度低。

「一定要走出去聆聽顧客的聲音。」朱黃傑指出,國外調查顯示,有八成廠商自認消費者對自己提供的服務很滿意,事實上,只有8%的客戶滿意,落差很大。

「顧客聲音要聽到、聽對且聽清楚。」他說,努力探測數字背後的涵義,有許多學問,接到客訴電話後,還要打「跟進電話」,請顧客提供詳盡建言,讓服務「多走一步」。

接著是聆聽員工的聲音。朱黃傑認為,員工是接觸顧客的第一線,更能貼切體認他們的感受,聆聽員工的聲音,能挖掘到許多寶物。

例如,台灣客服設有內部網路「哈燒網」,提供員工抒發心情的園地,仔細觀察員工與客戶互動過程,常可發現品管與產品研發,可進一步發展的空間。

日前在一場研討會中,朱黃傑說,企業管理要做好,不能只把組織圖畫出來,最重要的是做好分工合作,所以他很重視「橫向溝通」,台灣客服設有跨處室服務委員會,加速部門溝通互動與企業創新腳步。

最後是聆聽高科技的聲音。隨科技發展迅速,經理人要不斷學習新科技,思考如何妥善應用新科技,協助企業內、外部流程改善。

放大耳朵,仔細聆聽顧客、員工、高科技的聲音,把每一個寶貴意見,都視為企業創新、進步的動力,朱黃傑說,他相信:「只要顧客滿意,同仁樂意,企業經營便能得意。」

【2008/12/22 經濟日報】

創新學習2.0》訊連 把學習變企業文化

訊 連科技(CyberLink)是國內軟體廠商的翹楚,近年來積極推參與經濟部工業局的「數位學習產業發展計畫」,推廣e-Learning2.0,不只在 企業內部造成話題與效益,更進一步將運用e-Learning2.0的經驗,轉化為數位學習產品,引導更多企業導入e-Learning2.0,強化數位 學習的擴散效應。

有鑑於群體能量在企業內發光發熱,資訊工業策進會數位教育研究曾在「企業學習2.0」部落格,介紹一系列數位學應用的成功案例。18年前台灣IBM在內部網路訓練員工的作法,已初具2.0的概念。

後來,趨勢科技董事長張明正引進國外頗為盛行的world cafe概念,集合眾人智慧,解決問題或找尋創新方案。訊連也把world cafe的運作,轉化為企業內部的cyber cafe,集合各部門經理,組成六人一桌的實體討論會議,由各桌桌長記錄各桌討論的結果。討論告一段落後,除了桌長外,其餘五人再分散至各桌,繼續就各桌 原來的初步討論結果,深入討論,如此循環,最後找出解決問題的最佳方案。

集合眾人智慧

找尋最佳解決方案

這種集合眾人智慧,找尋最佳解決方案的方式,放到網路上,就是2.0的概念。只不過,e-Learning2.0的運用更為廣泛,最佳、最廣的運用效果, 就是企業全體員工都可以成為知識的提供者,並在群體智慧的形成過程,提高意見領袖、具潛力主管冒出頭的機會,成為企業拔擢幹部的另類重要管道。

訊連eHRD處副總經理吳家寧說,以技術為導向的高科技公司,或是注重人文素養、需要獨到見解的文化出版事業,特別適合透過這樣的管道拔擢優秀幹部。

Web2.0的運用,大家並不陌生,奇摩知識+就是一個成功的例子,該網站擁有很多的專家慷慨提供各類知識,和網友分享。把奇摩知識+的經驗,轉換至企業內部,就是e-Learning2.0可以充分發揮的共創、共享智慧學習效果。

e-Learning2.0可以視企業的文化及需求,作彈性運用。吳家寧說,企業文化愈開放、愈鼓勵分享,愈適合運用e-learning2.0,運用的範圍愈廣,可以創造倍數效益。

訊連科技研發處副總經理曾維新表示,訊連將e-learning2.0導入企業內部的學習,主要是為了彌補傳統教育訓練的不足。

他解釋,軟體業對知識需求很強,位於頂端層級的中高階主管,更難找到師資傳授所需知識,即使找到,訓練成本也很高 。中高階主管最迫切需要的不是傳統的被動式學習,而是可以滿足其追求新知的自主性學習。因此,訊連希望建置Web2.0的學習環境,讓員工,特別是中高階 主管都可以自主學習。

訊連的e-Learning2.0有系統地將各部門的專業知識,進行完整的知識管理,並建置成KM(知識管理)2.0,員工可以上網點選自己想學習的議 題。這個網站也提供連結查詢,例如,同時點選 Power DVD和藍光,就可以知道兩者的關係,並點閱相關文章。如果員工想知道的知識 ,在KM2.0上找不到,可以把心中的疑惑「丟」出來,網站管理員會自動把問題傳送給公司內部最擅長該問題的員工(通常是部門中高階主管),同時以e- mail通知此人限時回答。

自主性學習

滿足追求新知需求

訊連另設What is?網站,提供各式各樣的文章,但不同於KM2.0由部門提供知識,這個網站的個人色彩較濃厚,由員工主動把文章放到網站,想要進一步了解該知識的同事,可以上該網站下載。

為了方便員工管理自己的學習知識,訊連讓每位員工都有自己的學習網頁「我的學習」,員工可以把從KM2.0、What is?等網站下載的知識,轉至「我的學習」。這個網頁不只讓員工可以了解自己的學習紀錄,還可隨時上網溫故知新。

訊連為鼓勵員工張貼好的文章,建立評比機制,凡文章點選率排行前三名者,都有機會成為總司令,榮登該季總司令者,可以獲得1,000元獎金。

訊連目前有600多位員工,很多員工彼此不認識,為了促進員工之間的了解,訊連也建置了Who is?網站,讓員工可以查詢同事的基本資料,包括專業知識、專業證照等,方便員工了解彼此的專業,互相請益。

曾維新說,傳統的學習方式,較為被動和制式,偏向單向學習,無法及時反映現況,但是隨著員工年輕化、網路運用普及化、市場快速化,應該要化傳統的Training為Learning,可以雙向分享的e-Learning2.0,就是訊連讓員工自主學習的最好管道。

吳家寧說,e-Learning2.0強調互動、分享,企業導入前得先塑造開放的分享環境;如果限制過多,無法讓員工自由發表意見,很難達到互動學習的效果。

當然,企業可以設定互動、分享的對象和範圍,例如,部門機密限制部門員工才可以分享,而且可以設定預先審核機制,員工要分享的知識,須經內部專家稽核後才可以放到網站上;至於無關公司機密、員工個人的興趣和嗜好,就可以不設限,讓員工間自由分享知識。

知識互動分享

培養優化員工管道

透過互動、分享的機制,點選率最高的知識,就是員工工作上最需要的知識,也是公司為了保持競爭力,最迫切需要保存,甚至發展的知識。

進入e-Learning2.0時代,學習自然內化為企業文化的一部分。以訊連為例,e化程度很深,msn(網路即時通訊系統)幾乎已成為內部重要的溝通工具,很多工作上的問題,都是在msn上解決,可以省去不少打電話溝通的成本。

吳家寧也說,e-Learning2.0其實也是培養「優化」員工的科學化管道。過去,主管打考績、拔擢人才,大都是憑印象分數,但是在e- Learning2.0時代,可以從員工貢獻知識的頻率及被點選率,看出他的貢獻,作為考評及升遷的標準。因為,網路點選是非常民主的機制,值得學習的知 識點選率才高。

由於推動e-Learning2.0成效卓著,為了帶動數位學習的擴散效應,訊連明年也將協助喬山健康科技、404科技等企業導入e-Learning2.0。吳家寧說:「運用數位學習不但讓公司內部品嘗甜美果實,還能進一步和客戶分享,真是成就感十足」。

【2008/12/22 經濟日報】

行銷教室》拜顧客為師

品牌要深受消費大眾肯定,得先學會拜顧客為師。趨勢科技董事長張明正提出「逆向行銷」概念,強調產品開發前得先聆聽消費者的聲音,試著站在他的角度,思考品牌能提供的價值與利益,再針對這些需求推出特色產品。

這項思維扭轉了傳統企業的產品開發思維與內部作業流程,也改變品牌經營方向,從產品導向轉為顧客導向。

以往由研發部門推出新產品,行銷部門針對產品特色規劃行銷活動。張明正說,逆向行銷的念,則是把消費者放在企業流程的最前端,把他們視為指引企業經營方向的最佳導師,用心捕捉到目標消費者的情感價值,依其需求研發產品,如此的品牌行銷力道才會真正的快、狠、準。

他舉趨勢科技為例。2005年,防毒軟體供應商普遍有個迷思,認為功能愈多愈容易擄獲顧客的心,使得各家廠商陷入技術較勁,忽略消費者的真正需求。

意識到問題所在,趨勢科技調整方向,把消費者洞察列為企業經營核心,研發產品前,先進行消費者調查,找出他們期待防毒軟體協助解決的問題,再根據這些需求,研發新產品。

為了落實逆向行銷概念,趨勢科技也透過教育訓練,徹底轉換內部員工思維。

「品牌經營是『關鍵時刻』(Moment of Truth)。」張明正指出,品牌形象建立在消費者與品牌接觸的每一個瞬間,要正確傳遞品牌精神,就要讓品牌意識貫穿全體員工,當消費者有所需求時,每位員工都能徹底實踐品牌概念,時時刻刻提升顧客與品牌價值。

張明正也建議,企業發展自有品牌,得先弄清公司的品牌策略,接著用逆時鐘思考,把消費者視為品牌經營的前端指標,只有穩抓目標消費群的情感價值,品牌才能真正在他們心中扎根。

【2008/12/22 經濟日報】

佛里曼專欄》救美國經濟? 不用寄望中國啦

我以前不曉得美國各地飯店客房和民眾首購自宅裡掛的油畫,其實有許多都出自香港北方的深圳大芬油畫村。我也不知道量產藝品和仿製繪畫傑作的世界龍頭中心大芬的藝術家聚落,已因美國房市泡沫破滅而災情慘重。雖然我早該知道。

「美國的房地產所有人和飯店通常是大芬藝作的最大客戶,」大芬美術產業協會副會長周曉紅告訴香港《周日南華早報》說:「美國蓋越多房子,就有越多牆面需要我們的畫裝點。現在我們的商機隨西方房地產市場崩潰而凍結。」

大芬只是構成當今世界最重要經濟引擎的上百萬家中國和美國企業之一,歷史學者尼爾‧弗格森稱此經濟引擎為「中美利益共同體」,即中國存款人、生產者和美國 消費者、借款人間的實質夥伴關係。由於當前的經濟危機,這項30年之久的夥伴關係將經歷激烈的結構改變,結果將大大衝擊全球經濟。

畢竟,是中國願意持有出口到美國賺來的美元和美國政府公債,幫助美國利率維持低檔,讓美國人有錢買鞋子、平面電視和中國來的畫,和美國的住宅。美國人接著靠這些住宅借錢,消費得更凶,是我們能在收入沒增加下享受更多財富的理由之一。

這項分工不只滋養雙方各自的經濟,也塑造了我們的政治。分工讓中共能告訴百姓:「我們會保證讓你們有更高水準的生活,你們的回報就是別管政治,讓我們統 治。」中國的領導人因此得以享受兩位數的經濟成長而不進行政治改革。這使得後繼的美國政府,尤其是目前的政府,得以告訴美國民眾:「軍備與經濟可以兼備- 有不必付現、兩年間不必付款的次級房貸、更高額消費和兩場戰爭,還不必加稅!」

這些過去都可行,直到行不通為止。

目前全美各地失業率都在快速增加,摩根士丹利亞洲區董事長史蒂芬‧羅奇說,「世界史上最過度擴張的消費者」美國人再也買不起這麼多中國出口品。我們有必要存更多錢,作更多投資,少花錢,扔掉大部分信用卡,才能自救脫離這場危機。

但隨著這些發生,我們還需要中國接收我們扔掉的信用卡,發給中國人民,好讓他們買更多中國製品,和更多來自世界其他地方的進口貨。這是北京當局維持領導人與人民間政治交易所需,最低8%成長率的唯一途徑,遑論趁美國經濟衰退造成全球經濟遲緩時撿些便宜。

然而,要說我從中學到一件事,就是要這麼做實在很難。高盛大中華區主席胡祖六表示,中國的整體制度和文化鼓勵儲蓄,而非消費,要改變這點,必須經過「文化和結構」巨變。

舉例說吧,在中國,買房子必須付至少兩成現金,一般是付四成現金。如果不想背房貸,銀行會從你的個人資產下手。此外,中國製造商品沒辦法從美國市場轉到本國消費者,中國農村可沒多少人願意買400美元的網球鞋或耶誕樹飾品。

再者,中國沒有真正的社會安全、健保或失業保險。沒有這個社會安全網,很難想見中國人到頭來不會把大部分刺激消費款存起來。「每天打開報紙,就看到這家工廠關門,或那家供應商倒閉,」世界頂尖內衣製造商黛麗斯國際有限公司老闆馮煒堯說:「在這種金融情勢下,越審慎越好。」

摩根大通銀行中國市場研究主管龔方雄說,中國大手筆刺激國內需求,「世人不該誤認中國能緩衝全球衰退」,「中國頂多是保持國內經濟穩定。」

這建議高明。中國不會救我們或救世界經濟。我們要用老方法從危機中脫身:自己站穩,回歸基本面,改善美國生產力,存更多錢,更用功研究並更努力出口。假繁榮的時代—我從中國便宜借錢蓋房子,再用那棟房子借錢買中國的廉價畫來裝飾牆壁,大家都是贏家—已經結束了。

(作者Thomas L. Friedman是紐約時報專欄作家/夏嘉玲譯)

【2008/12/22 聯合報】

威爾許專欄》開除差勁員工話題 回響熱烈

記 得「移民」曾是熱門話題嗎?我們記得。2008年我們獲得讀者最熱烈迴響的文章是2月時一篇關於移民的專欄。讀者的評論如雪片般飛來,大多數讀者批評我們 不該暗示把1,200萬名移民驅逐出境會是人道、管理與經濟的夢魘。讀者罵我們是共產黨員、帝國主義者、法西斯份子以及(我們最喜歡的)「異想天開的開放 國界精英主義者」。許多讀友甚至提議要親自到我們家來解釋為何我們這麼蠢。

有一位很典型的讀者問:「『非法』兩個字你們哪裡看不懂?」

所以你應該可以想像,9月一篇關於企業「黏度」(stickiness)的專欄著實令我們鬆了一口氣,那篇文章收到的回信是移民那篇的兩倍,且讀者的回應幾乎都是正面的。誰會料到探討企業如何「黏住」客戶的文章會獲得如此大的共鳴?!

其實不然,我們後來才知道,我們的專欄激發太平洋彼岸一位教授為學生出家庭作業。這位教授剛好是中國一個網路企業管理碩士課程的負責人,他要求成千上萬的網路學生寫信告訴我們,我們的建議多麼有智慧。

教企業黏住客戶 引起共鳴

儘管如此,我們謝謝所有寫信的人。

是的,又到了揭曉今年的專欄哪一篇專欄獲得最熱情的恭維、哪一篇遭到最猛烈批評的時刻了。我們2008年寫的每篇專欄都收到或多或少的回應,但少數幾篇收到特別多回信,獲得最熱烈的迴響。

拿9月關於美國國稅局(IRS)的文章為例,我們當時指出,雖然IRS有許多富有進取心、很想改變現狀的公僕,但工會組織阻礙IRS給予高績效和低績效的員工差異化的獎勵,導致生產力與創新降低。

這篇文章立刻引來強烈抗議,IRS忠實員工異口同聲地表達不滿,國稅局長蘇曼(Douglas Shulman)也說IRS員工工作的動機不全是為了錢,IRS的傑出績效足以證明這點。但還是有許多人支持我們的論點,有人感嘆說:「好員工在這場戰爭中敗下陣來。」

今年幾乎所有關於人才管理的文章都有人回應,獲得最廣大回響的莫過於3月的專欄,我們在文中寫道,把表現一落千丈的員工掃地出門對企業來說是「必要之惡」,而且在這些員工差勁的工作態度與壞榜樣還未對他人造成「不良影響」前,企業就必須當機立斷地解僱這些人。

讀者回信罵我們「冷血」和「殘酷無情」,當然還有更難聽的字眼,好像我們犯了淹死小狗的滔天大罪。

有讀者問:「難道錯的永遠是員工,老闆永遠是對的?有沒有可能這個績效一落千丈的員工已累得精疲力竭,或他與公司內部的某人個性不合?還是他的健康亮紅燈?總之你不能隨便開除人。」

探討人才管理學 兩方論戰

但還是有些人替我們辯護。有封信寫道:「在我任職的公司裡有許人愛混水摸魚,我很清楚自己的表現已跟著沉淪。

要是你早上6點進公司,但同事8點、9點、甚至10點才進門,而且比你早下班,最後你會忍不住『同流合汙』。」

前陣子一篇關於汽車紓困案的文章也引發讀者熱烈討論。我們建議政府不如就放手讓底特律三大車廠破產,再把通用和克萊斯勒合併起來,政府紓困是「維生系統而非解藥」。倒閉不一定代表結束,可能是全新的開始。

上千名讀者熱情回應我們,而且似乎每十人就有七人認同我們的說法。讀者說:「為什麼要拿納稅人的錢拯救無法信守承諾的企業?」

另一名讀者則批評我們太短視,他寫道:「要是車廠倒閉,你能負擔所有的社會救濟、失業、醫療保健和退休金嗎?隨便你說,你高興就好。」

我們當然會讓自己開心!這是寫專欄最大的樂趣之一。但說真的,讀者盡情發表意見是我們每周最開心的事,謝謝你們一年來的指教。

【2008/12/22 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》穿鑿附會

前總統陳水扁被收押看守所,頭銜瞬間變成2630,在寫給妻子吳淑珍的詩中,悲嘆自己變成「沒有名字的人」。網路上流傳,這是台北看守所對他的禮遇,以避免諧音惱人。據說,北所組成選號智囊團,2630是千挑萬選出,避免聯想、沒有爭議的號碼。

國人愛玩數字遊戲,「八九不離十」(Eight and nine are close enough to ten)或「朝三暮四」(Have three in the morning and four in the afternoon)可資證明。中文一音多意,同樣2630,用中文可以演繹成:「高雄市的建國一路、民主橫路,閃靈(合唱團正在高歌)」;也可以用台語 說成:「日落西山,萬事皆空」。因此,北所的苦心並非沒有漏洞。

數字要精準 魔鬼藏在細節中

不過就數字而言,守信的人「說一不二」(says what he means and means what he says),講求精準(detail oriented),因此,半斤就是八兩(6 of one or a half dozen of the other),魔鬼都藏在細節中(The devil is in the details.),都是他們篤信的準則。

例:“Our board members need a reliable,detail-oriented orientation to handle the financial crisis.”「董事會需要更精準的說明,好因應金融危機。」

“Ben is always accusing Mark of starting arguments,but if you ask me, it's six of one and half a dozen of the other.”「阿賓老說小馬找碴,不過就外人看來,他們一個半斤,一個八兩。」

的確,輕忽數據,舉世皆然。中文有「差不多先生」,英文也有銖兩悉稱的說法:(close enough for government work)。公務部門大而化之(Don't sweat the small stuff, and it is all small stuff.)是常態。

從選舉口號的633,到高雄貨櫃港排名保10,這些含糊籠統的數字(ballpark figures),提出之後被戳破,變成無法兌現的數字(WAG–Wild assed figures),不但斲喪政治人物誠信,更被視為不及格的外行(not in the ballpark )。

例:“Most public service employees will not get fired for a small mistake, so they tend to think their performance is close enough for their work when they pay little attention to their job.”「公務人員有就業保障,許多人工作漫不經心。」

“You're not in the ballpark, you're not even playing the same sport”「你的說法距離事實太遠,我們懷疑你有沒有做過功課。」

實事求是的人,非常注意數據背後的意義,因為「差之毫釐,失之千里」(If you are out an inch in measurement at one corner, you will miss the other corner by feet.)。

數據有意義 差之毫釐失千里

相形之下,大而化之的人認為:「準確度只在丟馬蹄鐵和手榴彈的時候,才有意義。」(close only counts in horseshoes and hand grenades),因為比賽丟擲馬蹄鐵,獲勝標準是愈靠近標竿的擲手勝出,而手榴彈丟得夠近,自然可以殲敵立功。

因此,「實事求是」和「大而化之」二者之間的差別,便在於前者根據數據,推演合理判斷(to take an?educational guess),後者卻像凝視水晶球的星象家(looking into the crystal ball),穿鑿附會說詞來敷衍客戶。

例:“It's been a challenge for the average CEO to make any sort of? educational guess?as to which approach they should adopt to survive this crisis.”「危機臨頭,究竟用甚麼方式度過難關,考驗著每一位公司負責人。」

“He figured with a look into that crystal ball he might be able to provide at least a little glimpse of the answer the company was after.”「他對公司面臨問題所提出的解決方案,基本上是一派胡言。」

孫子說:「小敵之堅,大敵之擒也」。不能根據實力,採取穩健步驟,這樣只會自我陶醉的國家,最終一定難逃更強大國家的毒手。

對此,他提出的用兵之法:「十則圍之,五則攻之,倍則分之,敵則能戰之,少則能逃之,不若則能避之」,這些比較數字,無一不是國力數字精算的結果,絲毫沒 有僥倖(grasping at straws),更不必異想天開走險棋(think outside the box)。

例:“He's hoping that this new investment will help him but I think he's clutching at straws.”「他放手投資,這是心存僥倖的最後一搏。」

“Harsh economics dictate it's time to think outside the box”「景氣太差,逼我們走險棋。」

【2008/12/21 經濟日報】

高分子產業 等待曙光

2008 年,在美國次級房貸風暴影響月餘後,於9月中旬進一步演變成全球金融風暴,並造成全球消費市場信心崩潰的災難。相同的,這波景氣的寒冬也吹向了高分子產 業,原本2008年上半年營收尚不錯的公司,下半季的財報紛紛出現衰退甚至虧損情況,高分子產業下游的買氣受到全球金融風暴的影響,瞬間急凍,產業大環境 與整體買氣短時間大幅度的轉變。

一、全球高分子廠商前三季獲利仍成長

2008年上半年度受到油價大幅上升的影響,高分子產品的售價開始調漲。全球性跨國高分子企業的所有業務部門及地理區域價格皆有兩位數的上調,自2005年第一季以來最大的價格漲幅。

但全球銷售量卻呈現下降的趨勢,售價的上漲支撐了高分子廠商的獲利數字。但預期2009年,全球經濟大部分時間都將會呈現不景氣狀態,高分子產業需有度過景氣寒冬的心理準備。

二、原油價格巨幅波動,中國PVC產業汰弱存強

乙烯法製PVC的原料-乙烯(PE),今年在原料-原油價格的巨幅波動下(國際原油在今年7月時高達146美元/桶,而目前已跌破54美元/桶),乙烯價 格在今年7月初曾達到1,650到1, 660美元/公噸的歷史高位,而9月的最後一周卻創下最近14個月來的歷史最低價格:1, 050到1,060美元。PVC生產原料的巨幅波動下滑,使得PVC生產廠商原料成本控制難度大增。

近期PVC的市場價格由於受到全球房地產業景氣持續下滑的影響,10月初PVC的價格已經降至935到945美元/公噸,相較於7月底的1,320美元,PVC的價格已經下滑近380美元,跌幅高達29%。

中國乙烯法製PVC的成本從6月的1,174到1,200元美元/公噸陸續下降至目前的898到928元美元/公噸,而電石法製PVC則因生產原料電石價 格近半年一直處於歷史相對高位,其生產成本中僅電石所占成本就在797到826元美元/公噸。相對而言,乙烯法製PVC的成本優勢將相對增大。

中國目前仍以電石法為產製PVC的主要方法,在上述資料中,進料價格無法與乙烯法競爭,後端PVC市場又呈現萎縮狀態,企業體質的良好與否成為這次風暴下可否生存的重要關鍵因素。

三、高性能纖維、PPS與PBT等特殊用途塑膠市場逐漸擴展

高性能纖維包括芳綸纖維(Aramid fiber)、聚乙烯纖維、碳纖維、特殊玻璃纖維和高性能高分子纖維等。芳綸纖維是高性能纖維中最主要的一種產品,主要使用在纜繩、國防和航空領域。 2007年,歐洲市場約10億歐元左右,預計未來仍將以9%的成長率成長,在所有的高性能纖維中,以芳綸纖維市場的成長速度最快。

PPS(Polyphenylene sulfide)分子結構對稱,易於結晶,無極性,電性性能佳,吸水性低,為一高性能材料,可使用多種加工成型方法加工,並可精密成型。

同時由於PPS與無機填料、增強纖維的親和性以及與其他高分子材料的相容性好,因而可製成不同的增強填充品種及高分子合金,用途十分廣泛。

近年來PPS樹脂跨足應用於纖維領域,由於耐溫性好、彈性好、防腐性能優異、阻燃等優勢,被煙道氣高溫除塵應用的領域所使用,袋式除塵中需要的耐高溫、耐腐蝕的新型纖維。PPS纖維完全可以滿足其要求。

PBT主要是作為注塑成型和擠壓成型來使用,由於PBT樹脂具有優異的機械、電氣、耐化學腐蝕、易成型及低吸濕性能等,PBT 工程塑膠和各種PBT合金已廣泛應用於電子電氣、家用電器、汽車、機械、儀表等各個領域,近來PBT纖維也朝向針織、毛紡、織帶和絲織領域開始發展,逐漸 擴展其應用領域。

四、外商仍持續投資中國生產高分子產品

全球最大的塑膠材料供應商Reichhold計畫於天津投資1,300萬歐元,建立占地面積達4.6萬平方米的風電葉片生產廠,預計投產年之產值可達1億人民幣,2011年產值可達到5億人民幣,預計生產5萬噸的合成塑膠產品。

Reichhold為世界上提供複合材料不飽和聚酯樹脂的最大供應商,也提供相關的環氧乙烯基樹脂及結構粘著劑,在北美,南美,歐洲和中東,Reichhold有18個製造工廠。

就高分子產業整體來說,2008上半年由於石油價格攀至最高峰,相對的促使高分子產業獲利大幅上升,下半年景氣急凍,買家縮手,各家廠商開始測試口袋深度與企業因應效率,中國的PVC 產業由於進料來源不同,將會產生淘汰現象。

同時由於中國世界生產工廠的地位,外商仍持續進入投資,但投資的金額、投資案數量與投資項目相對保守。特殊纖維使用的高分子材料如:芳綸、PPS、PBT等,由於市場用途特殊,應較不受市場景氣之影響,可保持較高的產品成長率。

(作者是工研院IEK/ITIS計畫產業分析師)

【2008/12/21 經濟日報】

NAND Flash最吸睛

一、全球記憶體產業發展概況

2007年全球記憶體市場受到最大比重DRAM供過於求的影響,市場表現不如預期,使得記憶體整體產值為591億美元,較2006年衰退3%,與2006年成長22%的表現形成顯著的落差。

2007年全球NAND Flash市場較2006年成長了15%,達到155億美元,成為穩住全球記憶體產值的重要力量。而記憶體產值比重最高的DRAM市場則一反2006年大幅成長36%的亮麗表現,2007年產值衰退7%,產值為319億美元。

預估2008年DRAM市場為284億美元,衰退11%,NAND Flash可望受惠於可攜式產品對儲存影音資料需求的增加,而將持續成長15%,市場達178億美元。

二、全球DRAM四大陣營

在全球DRAM廠商的表現方面,前八大廠商合計占了2007年全球DRAM銷售比重的97%。2007年DRAM產業受到對微軟新版作業系統的過度預期,以及廠商之間競爭情勢的嚴峻,使得DRAM市場出現供過於求的情況,DRAM價格的跌幅過大,抵銷了出貨量的成長。

2008年全球DRAM市場占有率的變動,台灣廠商發揮了重要的影響力。全球五大廠商中只有三星(Samsung)及美光(Micron)沒有和台灣的DRAM廠商合作,而採獨立產能發展策略(2008年3月Micron 已與台灣的南亞科技結盟)。

在無台灣具有高度成本效益的12吋晶圓廠產能挹注,而使其在DRAM市場占有率上明顯下滑。

從全球主要DRAM廠商策略聯盟的角度看市場占有率,更能突顯全球DRAM產業版圖及影響力的變化,南韓的Samsung仍以自身的力量穩居全球第一大約 占30%;Hynix與茂德的合計約占20%;Micron與南亞科及華亞科等合計約占20%;Elpida與力晶及瑞晶合計約占20%,呈現DRAM四 大陣營。

三、 NAND Flash市場發展最受矚目

主要記憶體產品中,2007年仍以DRAM的產值占最大比重,其次為Flash,第三大則是SRAM ,但與前兩大的差距甚遠。預估2010年DRAM仍然是記憶體產品的最大宗,重要性不可取代。但Flash的產值比重則快速提升,成為最具有成長性的記憶 體產品,SRAM則呈現持平的狀態。

而Flash產品中又可分為NOR Flash及NAND Flash兩類。其中以NAND Flash市場的發展最受矚目,2007年在各記憶體產品疲軟之際,Flash市場卻一枝獨秀的呈現高成長的態勢,不僅優於DRAM 衰退7%,以及NOR Flash衰退8%的表現,也優於全球記憶體市場衰退3%的表現。

這主要是受惠於蘋果電腦iPod nano、以及數位相機、手機等各類手持行動裝置對NAND Flash記憶容量需求的大幅成長。

NAND Flash市場雖然在2006年的表現不如以往的高度成長態勢,並較DRAM來得遜色,但2007年則呈現一枝獨秀的表現,大幅成長15%,達到55億美元。

整體而言,隨著手持行動裝置對資料儲存的需求量快速提升,將帶動NAND Flash市場的快速成長,這使得NAND Flash產值與NOR Flash產值的差距逐漸拉大。

2007年前五大NAND Flash廠商合計市場占有率高達95%,顯示NAND Flash產業的廠商集中度相當高。其中前三大廠商Samsung 、Toshiba、及Hynix在2007年的合計市場占有率高達85%,略低於2006年的89%,主要受到Micron及Intel的競爭所影響,但 仍持續成為主導全球NAND Flash市場的關鍵力量。

第一大廠商仍為南韓的記憶體大廠Samsung,但市場占有率已從2006年的46.1%,下滑至2007年的40.9%。顯見NAND Flash的市場占有率競爭呈現白熱化的階段,主要是受到南韓另一家記憶體大廠Hynix以及美國Micron及Intel大力擴充產能所致。

展望2008年,整個NAND Flash市場仍將呈現南韓的Samsung、Hynix,日本的Toshiba、以及美國Intel與Micron合資的IM Flash公司四強競爭的局面。

整體而言,DRAM及NAND Flash仍是市場矚目的焦點。由於南韓的Samsung及Hynix兩家公司均位居全球DRAM與NAND Flash市場的前三大,使得同時具有NAND Flash及DRAM生產能力的Samsung與Hynix等廠商,可依市場供需情形將DRAM的產能與NAND Flash產能適時調撥,有利於記憶體產業供需的平衡與策略布局。

(作者是工研院IEK/ITIS計畫產業分析師)

【2008/12/21 經濟日報】

NAND Flash最吸睛

一、全球記憶體產業發展概況

2007年全球記憶體市場受到最大比重DRAM供過於求的影響,市場表現不如預期,使得記憶體整體產值為591億美元,較2006年衰退3%,與2006年成長22%的表現形成顯著的落差。

2007年全球NAND Flash市場較2006年成長了15%,達到155億美元,成為穩住全球記憶體產值的重要力量。而記憶體產值比重最高的DRAM市場則一反2006年大幅成長36%的亮麗表現,2007年產值衰退7%,產值為319億美元。

預估2008年DRAM市場為284億美元,衰退11%,NAND Flash可望受惠於可攜式產品對儲存影音資料需求的增加,而將持續成長15%,市場達178億美元。

二、全球DRAM四大陣營

在全球DRAM廠商的表現方面,前八大廠商合計占了2007年全球DRAM銷售比重的97%。2007年DRAM產業受到對微軟新版作業系統的過度預期,以及廠商之間競爭情勢的嚴峻,使得DRAM市場出現供過於求的情況,DRAM價格的跌幅過大,抵銷了出貨量的成長。

2008年全球DRAM市場占有率的變動,台灣廠商發揮了重要的影響力。全球五大廠商中只有三星(Samsung)及美光(Micron)沒有和台灣的DRAM廠商合作,而採獨立產能發展策略(2008年3月Micron 已與台灣的南亞科技結盟)。

在無台灣具有高度成本效益的12吋晶圓廠產能挹注,而使其在DRAM市場占有率上明顯下滑。

從全球主要DRAM廠商策略聯盟的角度看市場占有率,更能突顯全球DRAM產業版圖及影響力的變化,南韓的Samsung仍以自身的力量穩居全球第一大約 占30%;Hynix與茂德的合計約占20%;Micron與南亞科及華亞科等合計約占20%;Elpida與力晶及瑞晶合計約占20%,呈現DRAM四 大陣營。

三、 NAND Flash市場發展最受矚目

主要記憶體產品中,2007年仍以DRAM的產值占最大比重,其次為Flash,第三大則是SRAM ,但與前兩大的差距甚遠。預估2010年DRAM仍然是記憶體產品的最大宗,重要性不可取代。但Flash的產值比重則快速提升,成為最具有成長性的記憶 體產品,SRAM則呈現持平的狀態。

而Flash產品中又可分為NOR Flash及NAND Flash兩類。其中以NAND Flash市場的發展最受矚目,2007年在各記憶體產品疲軟之際,Flash市場卻一枝獨秀的呈現高成長的態勢,不僅優於DRAM 衰退7%,以及NOR Flash衰退8%的表現,也優於全球記憶體市場衰退3%的表現。

這主要是受惠於蘋果電腦iPod nano、以及數位相機、手機等各類手持行動裝置對NAND Flash記憶容量需求的大幅成長。

NAND Flash市場雖然在2006年的表現不如以往的高度成長態勢,並較DRAM來得遜色,但2007年則呈現一枝獨秀的表現,大幅成長15%,達到55億美元。

整體而言,隨著手持行動裝置對資料儲存的需求量快速提升,將帶動NAND Flash市場的快速成長,這使得NAND Flash產值與NOR Flash產值的差距逐漸拉大。

2007年前五大NAND Flash廠商合計市場占有率高達95%,顯示NAND Flash產業的廠商集中度相當高。其中前三大廠商Samsung 、Toshiba、及Hynix在2007年的合計市場占有率高達85%,略低於2006年的89%,主要受到Micron及Intel的競爭所影響,但 仍持續成為主導全球NAND Flash市場的關鍵力量。

第一大廠商仍為南韓的記憶體大廠Samsung,但市場占有率已從2006年的46.1%,下滑至2007年的40.9%。顯見NAND Flash的市場占有率競爭呈現白熱化的階段,主要是受到南韓另一家記憶體大廠Hynix以及美國Micron及Intel大力擴充產能所致。

展望2008年,整個NAND Flash市場仍將呈現南韓的Samsung、Hynix,日本的Toshiba、以及美國Intel與Micron合資的IM Flash公司四強競爭的局面。

整體而言,DRAM及NAND Flash仍是市場矚目的焦點。由於南韓的Samsung及Hynix兩家公司均位居全球DRAM與NAND Flash市場的前三大,使得同時具有NAND Flash及DRAM生產能力的Samsung與Hynix等廠商,可依市場供需情形將DRAM的產能與NAND Flash產能適時調撥,有利於記憶體產業供需的平衡與策略布局。

(作者是工研院IEK/ITIS計畫產業分析師)

【2008/12/21 經濟日報】