■ 林聰毅
雖然艾格（Robert A.Iger）還有六周才正式接任迪士尼公司（Walt Disney）執行長，但他早已備妥振興計畫。
這位54歲的迪士尼總裁，是前任執行長艾斯納（Michael D.Eisner）欽點的接班人，即將在10月1日走馬上任。艾斯納以純熟果斷的手法經營迪士尼長達21年之久，但最近這家娛樂公司出了一些狀況。
不久前德拉瓦州一名法官維持對迪士尼在1996年發給前總裁奧維茲（Michael S. Ovitz）1.4億美元離職金的判決，為艾斯納時代最後一個有待收拾的攤子劃下句點。
但艾格並未等法官或其他任何人來解決艾斯納在位期間各項逐漸惡化的問題。今年3月，也就是董事會通過其執行長任命案不到兩個月內，艾格解散公司的企業策略規劃集團，給予電影、電視、主題公園，以及其他部門主管更多管理轄下業務的自由。
今年4月，艾格前往北加州與皮克斯動畫製片廠（Pixar Animation Studios）執行長喬布斯（Steven P. Jobs）坐下來交談。喬布斯與艾斯納長期不和已威脅到雙方合作前景。
今年7月，艾格與反對派的前任董事、創辦人華德．迪士尼（Walt Disney）姪子羅伊．迪士尼（Roy E. Disney）談判休兵。羅伊是去年股東發起削弱艾斯納權力抗爭的主要推手，後來這場鬥爭成為他決定退休的原因之一。艾格擔任迪士尼總裁有五年之久，他盛讚艾斯納在他上任前行使一些執行長特有的權力。艾格說：「他不僅真的放手、沒有從中阻礙，而且一路支持我。」
僅僅一年前在好萊塢或華爾街，很少人認為艾格是艾斯納的最佳接班人，主要的批評是他缺乏企業威嚴來領導迪士尼，但最近幾月他在企業外交上的成就逐漸平息外界對他的批評。此外，迪士尼旗下的美國廣播公司（ABC）新聞網東山再起，也改善公司財務。艾格幾年前曾說，他會為整頓該事業負起責任。在慾望師奶（Desperate Housewives）與Lost檔案兩個轟動全美的影集的加持下，ABC電視台最近一季的營利激增，連帶使迪士尼第三季財報獲利成長41%至8.51億美元，營收達77.2億美元。
艾格就任執行長後，外界觀察重點將集中在他如何處理重要問題，包括如何確保ABC電視網的收視成果、擴大迪士尼的國際營運以及重建動畫事業等。
摩根士丹利公司（Morgan Stanley）媒體分析師畢洛提（Richard Bilotti）在研究報告指出：「未來能否有強勁的績效，得看艾格是否有能力擔任總教練而非明星球員。」
過去幾月以來，艾格數度造訪亞洲，包括中國大陸、印度、越南和香港等地。
亞洲被迪士尼列為最優先經營地區，該公司在香港建造的迪士尼樂園預定9月12日開幕，艾格認為亞洲是迪士尼主要的成長機會之一。至少一年以前，迪士尼的消費者產品部門開始在中國大陸的百貨公司設立精品店，以推廣和銷售廣受歡迎的公主系列娃娃、服裝和玩具等。
對艾格而言，更大的挑戰可能是重振該動畫部門。迪士尼的動畫事業以往長期居於獨霸地位，如今已遭到夢工廠（DreamWorks）與皮克斯兩大勁敵的蠶食鯨吞。今秋迪士尼將發行「四眼天雞」（Chicken Little）動畫電影，這是甫經歷整頓的迪士尼電腦動畫部門首度接受市場考驗。
在經歷數個月的外交損害控制後，艾格似乎更樂於把心力放在該公司富創意的各項挑戰。他說：「隨著某些事情的解決，我們現在可以專注於內部問題。」（取材自紐約時報）
【2005/08/27 經濟日報】
2005年8月27日 星期六
員工強身保健 企業有賞
■ 湯淑君
美國各地的雇主察覺，過去五年來，每年員工健保費支出的增幅是通貨膨脹率的好幾倍！他們也發現，鼓勵員工培養更健康的生活習慣，是企業減輕健保費負擔最有效的方法。
資誠企業管理顧問公司（PwC）今春對150位美國大企業最高主管所做的意見調查結果顯示，每十位受訪者中，就有八位指出，降低健保支出的最佳選擇，就是提供獎金，犒賞員工採取更有益健康的生活方式。
人力資源顧問公司Mercer的顧問魏蕾特說：「雇主不能任由員工做不健康的選擇，不然公司的財務首當其衝。雇主可付不起那種代價。」
雇主也逐漸有此體認。企管顧問公司翰威特（Hewitt）說，大約41%的公司已訂有獎勵辦法，鼓勵員工採取健康的生活方式，比率高於1996年的34%。有的公司只分發宣導小冊；有的辦年度健康展為員工量血壓；有的雇主更要求員工填寫健康風險評估，並根據調查結果，引導健康亮紅燈的員工參加特別的飲食、運動或疾病管理計畫。另有公司立下規則，要求職員開公務車時必須綁安全帶，或工作場所不准吸菸。
密西根大學健康管理研究中心主任艾亭頓說：「假如你病了，健保費誰付？公司有權保護自己的投資。研究顯示，身強體健的職員，對降低企業健保支出和提升生產力的貢獻最大。」
怡安顧問公司（Aon Consulting）顧問馬洛說，目前美國職場附設健身房的比率低於5%，自設診療所的比率更低。但他預言，未來五年，隨著雇主設法壓低健保費成本，職場附設診療所會愈來愈普遍。
馬洛指出，如果公司內部的駐診醫師能協助員工治療身體上的小毛病、監控慢性病，並提供疾病預防諮詢服務，不但能為企業節省健保支出，員工缺席率也會降低。
預防計畫是關鍵。馬洛說：「雇主正盡可能設法了解成本升高的原因，這通常會促使他們尋求治本之道。罹患慢性病的一大成因，是生活方式不健康。」
在康乃狄克州史坦福市的必能寶公司（Pitney Bowes），職員可加入「健保大學」。健保大學開設各種健康課程，員工上課可獲得點數，用來抵繳自負的健保費。必能寶在多處廠址設有診療所，推廣運動、提供比自助餐更價廉物美的健康飲食，並為患有慢性病的員工提供疾病控制計畫。
開辦「健保大學」的成效卓著：參加員工的健保費成本比未參加的員工低10%。
到阿拉巴馬州伯明罕市的美國鋼管公司（ACIPCO）參觀，訪客穿過通往鑄造廠的大門時，會瞧見一棟兩層樓的現代化建築，那就是ACIPCO健康中心，四處可見員工在跑步機上快走，或做瑜珈、舉重。穿越停車場，員工與家屬朝公司診療所走去，準備去看醫師。
ACIPCO員工健康計畫負責人凱莉說，自從2000年公司在自家診療所與健身房提供復健治療服務以來，相關醫療成本已減半，且加入的員工人數已倍增。
健康意識已融入ACIPCO的企業文化，以致員工驕傲地比較膽固醇值和減重的成果。各項檢測標準控制在健康範圍內的員工，每年有資格領到一筆10美元到200美元的獎金。
51歲的鐵匠納伯斯說，1996年他開始在公司的健身房做運動，當時他做15分鐘的有氧運動就累得受不了。但他勤奮不輟，成為健身房的常客，現已升格當老師，每周開一班有氧運動課程，自己的膽固醇值也下降了。
納伯斯說：「健身讓你獲得太多錢買不到的東西。錢可以買藥，但買不到健康。」
（取材自本報系專用今日美國報）
【2005/08/27 經濟日報】
美國各地的雇主察覺，過去五年來，每年員工健保費支出的增幅是通貨膨脹率的好幾倍！他們也發現，鼓勵員工培養更健康的生活習慣，是企業減輕健保費負擔最有效的方法。
資誠企業管理顧問公司（PwC）今春對150位美國大企業最高主管所做的意見調查結果顯示，每十位受訪者中，就有八位指出，降低健保支出的最佳選擇，就是提供獎金，犒賞員工採取更有益健康的生活方式。
人力資源顧問公司Mercer的顧問魏蕾特說：「雇主不能任由員工做不健康的選擇，不然公司的財務首當其衝。雇主可付不起那種代價。」
雇主也逐漸有此體認。企管顧問公司翰威特（Hewitt）說，大約41%的公司已訂有獎勵辦法，鼓勵員工採取健康的生活方式，比率高於1996年的34%。有的公司只分發宣導小冊；有的辦年度健康展為員工量血壓；有的雇主更要求員工填寫健康風險評估，並根據調查結果，引導健康亮紅燈的員工參加特別的飲食、運動或疾病管理計畫。另有公司立下規則，要求職員開公務車時必須綁安全帶，或工作場所不准吸菸。
密西根大學健康管理研究中心主任艾亭頓說：「假如你病了，健保費誰付？公司有權保護自己的投資。研究顯示，身強體健的職員，對降低企業健保支出和提升生產力的貢獻最大。」
怡安顧問公司（Aon Consulting）顧問馬洛說，目前美國職場附設健身房的比率低於5%，自設診療所的比率更低。但他預言，未來五年，隨著雇主設法壓低健保費成本，職場附設診療所會愈來愈普遍。
馬洛指出，如果公司內部的駐診醫師能協助員工治療身體上的小毛病、監控慢性病，並提供疾病預防諮詢服務，不但能為企業節省健保支出，員工缺席率也會降低。
預防計畫是關鍵。馬洛說：「雇主正盡可能設法了解成本升高的原因，這通常會促使他們尋求治本之道。罹患慢性病的一大成因，是生活方式不健康。」
在康乃狄克州史坦福市的必能寶公司（Pitney Bowes），職員可加入「健保大學」。健保大學開設各種健康課程，員工上課可獲得點數，用來抵繳自負的健保費。必能寶在多處廠址設有診療所，推廣運動、提供比自助餐更價廉物美的健康飲食，並為患有慢性病的員工提供疾病控制計畫。
開辦「健保大學」的成效卓著：參加員工的健保費成本比未參加的員工低10%。
到阿拉巴馬州伯明罕市的美國鋼管公司（ACIPCO）參觀，訪客穿過通往鑄造廠的大門時，會瞧見一棟兩層樓的現代化建築，那就是ACIPCO健康中心，四處可見員工在跑步機上快走，或做瑜珈、舉重。穿越停車場，員工與家屬朝公司診療所走去，準備去看醫師。
ACIPCO員工健康計畫負責人凱莉說，自從2000年公司在自家診療所與健身房提供復健治療服務以來，相關醫療成本已減半，且加入的員工人數已倍增。
健康意識已融入ACIPCO的企業文化，以致員工驕傲地比較膽固醇值和減重的成果。各項檢測標準控制在健康範圍內的員工，每年有資格領到一筆10美元到200美元的獎金。
51歲的鐵匠納伯斯說，1996年他開始在公司的健身房做運動，當時他做15分鐘的有氧運動就累得受不了。但他勤奮不輟，成為健身房的常客，現已升格當老師，每周開一班有氧運動課程，自己的膽固醇值也下降了。
納伯斯說：「健身讓你獲得太多錢買不到的東西。錢可以買藥，但買不到健康。」
（取材自本報系專用今日美國報）
【2005/08/27 經濟日報】
經濟書坊》職場進化論
■ 作者：霧滿攔江
職場如戰場，其實，職場更像一座叢林狩獵場！
辦公室中所有的人，就像叢林中的動物一樣，擁有不同的天性及狩獵本能，動物之間也像食物鏈一樣相生相剋。常見的動物有忠心無能但官運亨通的笨豬，有埋頭苦幹但裁員排第一的蠢驢，有專搶功勞爭功諉過的狐狸，有聰明幹練卻升不了官的獵狗，有拚勁十足但勇無謀的野牛……。但是，決定去留或升遷的關鍵，不是這些動物的能力或業績，最重要的是，在老闆心中，你是屬於哪一種動物──你是豬、是狗還是牛？
作者將職場工作者以動物分類，用「進化論」做為依據，強調只要身在職場都會被迫捲入一場場你爭我奪的狩獵遊戲。成功者一飛登天，失敗者慘遭淘汰，要如何擺脫出局的惡運，成為最後的勝利者呢？
書中主人翁———初入職場滿懷理想的小狗「尖耳朵」，從逆來順受任勞任怨的蠢驢，進化成橫衝直撞的野牛；從在會議中被狐狸公然盜用創意卻束手無策，進化成功力高強、戰功彪炳的獵狗卻一再眼見其蠢無比只會拍馬屁的笨豬一路升官……。「尖耳朵」最後經歷重重難關終於進化為百獸之王的真實故事，讓你認清職場殘酷事實──「不進化、就淘汰」。
隨書附贈的「職場動物性格大檢測」，讓讀者測驗出自己的動物特性，了解自己在辦公室裡扮演什麼角色，在老闆眼中又是哪一種動物。然後跟著「尖耳朵」及書中指示，逐步進化，最後成為職場贏家。
【2005/08/27 經濟日報】
職場如戰場，其實，職場更像一座叢林狩獵場！
辦公室中所有的人，就像叢林中的動物一樣，擁有不同的天性及狩獵本能，動物之間也像食物鏈一樣相生相剋。常見的動物有忠心無能但官運亨通的笨豬，有埋頭苦幹但裁員排第一的蠢驢，有專搶功勞爭功諉過的狐狸，有聰明幹練卻升不了官的獵狗，有拚勁十足但勇無謀的野牛……。但是，決定去留或升遷的關鍵，不是這些動物的能力或業績，最重要的是，在老闆心中，你是屬於哪一種動物──你是豬、是狗還是牛？
作者將職場工作者以動物分類，用「進化論」做為依據，強調只要身在職場都會被迫捲入一場場你爭我奪的狩獵遊戲。成功者一飛登天，失敗者慘遭淘汰，要如何擺脫出局的惡運，成為最後的勝利者呢？
書中主人翁———初入職場滿懷理想的小狗「尖耳朵」，從逆來順受任勞任怨的蠢驢，進化成橫衝直撞的野牛；從在會議中被狐狸公然盜用創意卻束手無策，進化成功力高強、戰功彪炳的獵狗卻一再眼見其蠢無比只會拍馬屁的笨豬一路升官……。「尖耳朵」最後經歷重重難關終於進化為百獸之王的真實故事，讓你認清職場殘酷事實──「不進化、就淘汰」。
隨書附贈的「職場動物性格大檢測」，讓讀者測驗出自己的動物特性，了解自己在辦公室裡扮演什麼角色，在老闆眼中又是哪一種動物。然後跟著「尖耳朵」及書中指示，逐步進化，最後成為職場贏家。
【2005/08/27 經濟日報】
好書導讀》最偉大的商業創新
■ 湯明哲
歷史上最偉大的商業創新是「公司」的制度。有限股份公司成為主要的經濟個體，創造了經濟成長、提高生活水準。除了政治體制外，公司成為影響個人生活最重要的體制，本書對於公司體制的出現和蛻變有深刻的了解和闡釋，而且它特別強調從宏觀的角度來分析公司體制和政治體制（君主或民主）、社會體制的關係。
商業活動的目的在於獲利，但要從事商業活動必須要有資本，如何集中資本進行商業活動便成為從前經濟發展的難題。在君主統治時代，全國的資本均屬於國君，但國君發現不必親身經營事業也可以獲得利潤，只要發「特許權」給企業或個人，即可享受利潤分成，這就成為商業行為和政治掛鉤的濫觴。
當個人資本不夠時，需要他人資本的挹注，為了吸收他人資本，必須應許相對的報酬，這時公平的做法就是「股份制」，依出資的多寡決定未來分配利潤的比例。但公司經營還有風險，投資的股東不願為公司的風險負責，因此又產生了股東責任「有限」的股份公司。這就大大打開了集資的大門。
這一套資本運作模式從500年前的歐洲即百試不爽，書中詳細描述君主對「公司」的戰爭與和平，提到「東印度公司」的運作，在商業利益驅動下，政治也為其服務，帝國主義下的跨國公司於焉誕生，因此才導致鴉片戰爭。
在沒有規範的情況下，數百年前的公司只要獲利，可以無惡不作，運奴隸、販毒、欺騙投資人，造成一波波的公司泡沫，和現今的恩隆（Enron）案、掏空案相比，有過之而無不及。因此社會必須對公司的行為加以規範。
透過併購調整公司產業結構
在工業革命後，公司規模日趨擴大，資本的需求更大，所以形成了股票市場以集資，讓資本的運用更加靈活。歐美日均發展出各自的大型公司（或財團），公司治理日趨複雜，英美法系對公司的運作限制較少，因此英美公司比較容易透過併購調整公司和產業結構。
相對的，日本、德國公司在大陸法系的桎梏下，調整得比較慢，雖然日本公司在1980年代領先美國公司，但1990年代美國公司又迎頭超越。本書仔細說明了各國公司的起源和發展，考據詳細，從古對今，公司的本質並沒有改變，仍是獲利導向，但已從過去的「特許權」為主的競爭轉為以市場為主的競爭，地理區域也擴及全球。
本書對於現代公司發展的來龍去脈有深入的研究，有意了解「公司」制度的人士不可不讀。作者用功之勤、資料之豐、閱歷之廣、觀點之宏，確為少見。
中國早期的公司制度
書中對於中國當然沒有涉獵，事實上，中國也有所謂的公司制度。山西平遙的錢莊即為一例。古時候，山西為中國南北和東西貿易的必經之路，貿易需要資金往來，錢莊提供金融服務的需求，因此山西平遙成為錢莊的集中地。平遙錢莊採取的是股份制，而且嚴格執行所有人和經營者分離的制度。經營者就是大掌櫃；有名的胡雪巖就是當年錢莊的大掌櫃。股東不得踏入營業廳一步，也不得介紹親戚到錢莊任職。
錢莊的股份分為「主股」、「身股」、「副股」和「故身股」。「主股」是由股東出資的股份。「身股」為大掌櫃和主要員工所擁有，顧名思義，為有「身」（本人）之股，無「身」即無股，意即員工在職才有的股份，員工離職，即喪失股份；這和現代股份公司不同，現代股份公司無法解雇股東。當員工在職，身股的股數為股東和經理人員間的分紅協定。
身股也是激勵高階管理人員的方式，公司利潤增加，高階管理人員的分紅也增加。為了鼓勵高階管理人員不追求短期而是長期利潤，平遙錢莊的分紅以四年為一期，這又和目前美國股票選擇權分四年給付一樣。
為了增加高階經理人員對公司的認同和投入，高階經理所分的紅利可以再儲蓄在錢莊，稱為「副股」。「副股」若存在公司裡四年後提出，可以享受一般儲戶四倍的利息，若存五年，可以享受五倍的利息。但「副股」和「主股」共同分擔虧損。這和IBM要求高階主管一定要拿薪水的一部分購買IBM公司股票類似。
錢莊執行所有人和經營者分離，只有大掌櫃可以指定下一任的大掌櫃，為了給予大掌櫃誘因、不受人情干擾，指定優良的大掌櫃來接班，退下來的大掌櫃還有「故身股」。
「故身股」是大掌櫃身故後其家屬可以分得的股份，曾經長達24年，分六次紅。平遙的錢莊如此經營幾百年，一直到民國初年通訊便利後，銀行取代錢莊的功能，平遙錢莊才逐漸式微，並於抗日戰爭後煙消雲散。
追述公司的歷史，中國歷史上也有公司，事實上，在工業革命前，中國的國民生產毛額（GNP）占全世界三分之一以上。平遙錢莊的公司治理不見得比現代的公司要差。無論中國、歐美，公司形態的商業組織，綜合而言，若能加以管理，弊大於利，成為現代生活的一部分。要了解公司的起源和變遷，本書的確是傑作。
（作者是台大國際企業系教授，本文為序）
【2005/08/27 經濟日報】
歷史上最偉大的商業創新是「公司」的制度。有限股份公司成為主要的經濟個體，創造了經濟成長、提高生活水準。除了政治體制外，公司成為影響個人生活最重要的體制，本書對於公司體制的出現和蛻變有深刻的了解和闡釋，而且它特別強調從宏觀的角度來分析公司體制和政治體制（君主或民主）、社會體制的關係。
商業活動的目的在於獲利，但要從事商業活動必須要有資本，如何集中資本進行商業活動便成為從前經濟發展的難題。在君主統治時代，全國的資本均屬於國君，但國君發現不必親身經營事業也可以獲得利潤，只要發「特許權」給企業或個人，即可享受利潤分成，這就成為商業行為和政治掛鉤的濫觴。
當個人資本不夠時，需要他人資本的挹注，為了吸收他人資本，必須應許相對的報酬，這時公平的做法就是「股份制」，依出資的多寡決定未來分配利潤的比例。但公司經營還有風險，投資的股東不願為公司的風險負責，因此又產生了股東責任「有限」的股份公司。這就大大打開了集資的大門。
這一套資本運作模式從500年前的歐洲即百試不爽，書中詳細描述君主對「公司」的戰爭與和平，提到「東印度公司」的運作，在商業利益驅動下，政治也為其服務，帝國主義下的跨國公司於焉誕生，因此才導致鴉片戰爭。
在沒有規範的情況下，數百年前的公司只要獲利，可以無惡不作，運奴隸、販毒、欺騙投資人，造成一波波的公司泡沫，和現今的恩隆（Enron）案、掏空案相比，有過之而無不及。因此社會必須對公司的行為加以規範。
透過併購調整公司產業結構
在工業革命後，公司規模日趨擴大，資本的需求更大，所以形成了股票市場以集資，讓資本的運用更加靈活。歐美日均發展出各自的大型公司（或財團），公司治理日趨複雜，英美法系對公司的運作限制較少，因此英美公司比較容易透過併購調整公司和產業結構。
相對的，日本、德國公司在大陸法系的桎梏下，調整得比較慢，雖然日本公司在1980年代領先美國公司，但1990年代美國公司又迎頭超越。本書仔細說明了各國公司的起源和發展，考據詳細，從古對今，公司的本質並沒有改變，仍是獲利導向，但已從過去的「特許權」為主的競爭轉為以市場為主的競爭，地理區域也擴及全球。
本書對於現代公司發展的來龍去脈有深入的研究，有意了解「公司」制度的人士不可不讀。作者用功之勤、資料之豐、閱歷之廣、觀點之宏，確為少見。
中國早期的公司制度
書中對於中國當然沒有涉獵，事實上，中國也有所謂的公司制度。山西平遙的錢莊即為一例。古時候，山西為中國南北和東西貿易的必經之路，貿易需要資金往來，錢莊提供金融服務的需求，因此山西平遙成為錢莊的集中地。平遙錢莊採取的是股份制，而且嚴格執行所有人和經營者分離的制度。經營者就是大掌櫃；有名的胡雪巖就是當年錢莊的大掌櫃。股東不得踏入營業廳一步，也不得介紹親戚到錢莊任職。
錢莊的股份分為「主股」、「身股」、「副股」和「故身股」。「主股」是由股東出資的股份。「身股」為大掌櫃和主要員工所擁有，顧名思義，為有「身」（本人）之股，無「身」即無股，意即員工在職才有的股份，員工離職，即喪失股份；這和現代股份公司不同，現代股份公司無法解雇股東。當員工在職，身股的股數為股東和經理人員間的分紅協定。
身股也是激勵高階管理人員的方式，公司利潤增加，高階管理人員的分紅也增加。為了鼓勵高階管理人員不追求短期而是長期利潤，平遙錢莊的分紅以四年為一期，這又和目前美國股票選擇權分四年給付一樣。
為了增加高階經理人員對公司的認同和投入，高階經理所分的紅利可以再儲蓄在錢莊，稱為「副股」。「副股」若存在公司裡四年後提出，可以享受一般儲戶四倍的利息，若存五年，可以享受五倍的利息。但「副股」和「主股」共同分擔虧損。這和IBM要求高階主管一定要拿薪水的一部分購買IBM公司股票類似。
錢莊執行所有人和經營者分離，只有大掌櫃可以指定下一任的大掌櫃，為了給予大掌櫃誘因、不受人情干擾，指定優良的大掌櫃來接班，退下來的大掌櫃還有「故身股」。
「故身股」是大掌櫃身故後其家屬可以分得的股份，曾經長達24年，分六次紅。平遙的錢莊如此經營幾百年，一直到民國初年通訊便利後，銀行取代錢莊的功能，平遙錢莊才逐漸式微，並於抗日戰爭後煙消雲散。
追述公司的歷史，中國歷史上也有公司，事實上，在工業革命前，中國的國民生產毛額（GNP）占全世界三分之一以上。平遙錢莊的公司治理不見得比現代的公司要差。無論中國、歐美，公司形態的商業組織，綜合而言，若能加以管理，弊大於利，成為現代生活的一部分。要了解公司的起源和變遷，本書的確是傑作。
（作者是台大國際企業系教授，本文為序）
【2005/08/27 經濟日報】
經濟書坊》用謀
■ 秦戈
平民可至公卿，布衣可以稱王。如何白手起家？如何更上層樓？從歷史經驗來看，答案是用謀！
本書呈現歷史人物謀取「權力」的令人歎為觀止的方法，讓當今所有人了解其中的經驗和教訓，書中分〈帝王〉、〈臣相〉、〈后妃〉及〈宦官〉四篇，共32章，以這四類人物典型，呈現謀取權力的各種方法，可說是令人歎為觀止。
讀者不僅可以從中得到很多啟示，並在用事上進退有據，更可以在現實生活中趨得避失。
《用謀──向中國歷史人物借箭》是最實用的歷史故事，看歷史最好看一看人物傳，因為歷史人物傳裡的事情多而有趣，且具啟發性。學會用謀，你才能贏！
用謀必備：沉潛，時候一到一鳴驚人
楚莊王即位時，屁股還沒有坐穩，為了保住地位積蓄力量，他先隱忍不發，甚至採取了自污以掩人耳目的做法。三年不鳴，暗中觀察朝中大臣的良窳；韜光養晦，最後一鳴驚人。
用謀必知：先哭，才能三分天下
劉備的江山是哭出來的，他得到一塊地盤時能賴就賴，遇到危險時想哭就哭，還放聲大悲，讓身旁的人為了他拚死爭戰。為了消除曹操的戒心，不裝傻恐怕很難逃過他的毒手。
用謀必勝：忍，終於成功
復國越王勾踐，臥薪嚐膽，連別人的大便都敢吃，還有什麼不能忍？他能忍常人所不能忍，這種性格是他能夠成功的決定性因素。再來十年生聚十年教訓，遂造就了春秋最後一個霸主。
用謀必得：耐心，史上最偉大的投資
耕田能獲利多少？買賣珠寶能獲利多少？如果立一個國君，又能獲利多少？呂不韋用商人的眼光來看待政治，而且也用政治的手段來經商，他獲得的收益是一個國家。
【2005/08/27 經濟日報】
平民可至公卿，布衣可以稱王。如何白手起家？如何更上層樓？從歷史經驗來看，答案是用謀！
本書呈現歷史人物謀取「權力」的令人歎為觀止的方法，讓當今所有人了解其中的經驗和教訓，書中分〈帝王〉、〈臣相〉、〈后妃〉及〈宦官〉四篇，共32章，以這四類人物典型，呈現謀取權力的各種方法，可說是令人歎為觀止。
讀者不僅可以從中得到很多啟示，並在用事上進退有據，更可以在現實生活中趨得避失。
《用謀──向中國歷史人物借箭》是最實用的歷史故事，看歷史最好看一看人物傳，因為歷史人物傳裡的事情多而有趣，且具啟發性。學會用謀，你才能贏！
用謀必備：沉潛，時候一到一鳴驚人
楚莊王即位時，屁股還沒有坐穩，為了保住地位積蓄力量，他先隱忍不發，甚至採取了自污以掩人耳目的做法。三年不鳴，暗中觀察朝中大臣的良窳；韜光養晦，最後一鳴驚人。
用謀必知：先哭，才能三分天下
劉備的江山是哭出來的，他得到一塊地盤時能賴就賴，遇到危險時想哭就哭，還放聲大悲，讓身旁的人為了他拚死爭戰。為了消除曹操的戒心，不裝傻恐怕很難逃過他的毒手。
用謀必勝：忍，終於成功
復國越王勾踐，臥薪嚐膽，連別人的大便都敢吃，還有什麼不能忍？他能忍常人所不能忍，這種性格是他能夠成功的決定性因素。再來十年生聚十年教訓，遂造就了春秋最後一個霸主。
用謀必得：耐心，史上最偉大的投資
耕田能獲利多少？買賣珠寶能獲利多少？如果立一個國君，又能獲利多少？呂不韋用商人的眼光來看待政治，而且也用政治的手段來經商，他獲得的收益是一個國家。
【2005/08/27 經濟日報】
經濟書坊》壯志凌雲
■ Mac Anderson
夢想和態度決定人生的高度。我們的理想抱負等於我們的潛力。為了成就偉業，我們行動之外，還需夢想；有了規劃，還需信念。
──安納妥．法蘭斯
大老鷹描述他的歷險故事時，一窩小鷹頻頻插嘴。這是小鷹們最重要的一天。牠們準備離巢單飛。單飛的過程是小鷹實現命運必經之路，這樣才能建立牠們的信心。
「我能飛多遠？」有隻小鷹問。
「你能看多遠？」大老鷹回答。
「我能飛多高？」小鷹又問。
「你能展翅多遠？」老鷹回問。
「我能飛多久？」小鷹繼續問。
「地平線有多遠？」導師反問。
「我該有多少夢？」小鷹問。
「你能有多少夢？」年長、睿智的老鷹笑答。
「我能有多少成就？」小鷹繼續問。
「你有多少信念？」老鷹挑戰小鷹。
小鷹對於這種對話遊戲感到不耐，牠帶著質問的口氣說：「你為什麼不回答我的問題？」
「我有啊。」
「是有，但你用問題來回答。」
「我盡我所能回答你的問題了。」
「不過你是大老鷹，你應該什麼事都知道。如果連你都不能回答這些問題，又有誰能回答？」
「你。」睿智的老鷹很篤定。
「我？怎麼可能？」小鷹一頭霧水。
「沒有人能告訴你飛多高或夢多少。每隻鷹的答案都不一樣。只有上蒼和你知道你會飛多遠。這世上沒有人知道你的潛力或你心裡想什麼。只有你自己才能回答。唯一能限制你的是你想像力的邊緣。」
小鷹很困惑，又問：「我該怎麼辦？」
「望著地平線，展開雙翅，飛吧。」
這段充滿啟發的一席對話已不容贅言，我只能說：「湯姆，謝謝你寫這段故事。」
【2005/08/27 經濟日報】
夢想和態度決定人生的高度。我們的理想抱負等於我們的潛力。為了成就偉業，我們行動之外，還需夢想；有了規劃，還需信念。
──安納妥．法蘭斯
大老鷹描述他的歷險故事時，一窩小鷹頻頻插嘴。這是小鷹們最重要的一天。牠們準備離巢單飛。單飛的過程是小鷹實現命運必經之路，這樣才能建立牠們的信心。
「我能飛多遠？」有隻小鷹問。
「你能看多遠？」大老鷹回答。
「我能飛多高？」小鷹又問。
「你能展翅多遠？」老鷹回問。
「我能飛多久？」小鷹繼續問。
「地平線有多遠？」導師反問。
「我該有多少夢？」小鷹問。
「你能有多少夢？」年長、睿智的老鷹笑答。
「我能有多少成就？」小鷹繼續問。
「你有多少信念？」老鷹挑戰小鷹。
小鷹對於這種對話遊戲感到不耐，牠帶著質問的口氣說：「你為什麼不回答我的問題？」
「我有啊。」
「是有，但你用問題來回答。」
「我盡我所能回答你的問題了。」
「不過你是大老鷹，你應該什麼事都知道。如果連你都不能回答這些問題，又有誰能回答？」
「你。」睿智的老鷹很篤定。
「我？怎麼可能？」小鷹一頭霧水。
「沒有人能告訴你飛多高或夢多少。每隻鷹的答案都不一樣。只有上蒼和你知道你會飛多遠。這世上沒有人知道你的潛力或你心裡想什麼。只有你自己才能回答。唯一能限制你的是你想像力的邊緣。」
小鷹很困惑，又問：「我該怎麼辦？」
「望著地平線，展開雙翅，飛吧。」
這段充滿啟發的一席對話已不容贅言，我只能說：「湯姆，謝謝你寫這段故事。」
【2005/08/27 經濟日報】
2005年8月26日 星期五
購物中心 有個性最美
■ 潘進丁
台灣零售市場不大而複雜，大型購物中心此刻似乎正進入一個問題與機會並存的階段。大、小，都會或郊區，或許都不是最重要的問題，有沒有特色與個性，才是關鍵。
從最早的台茂開始，台灣購物中心迄今約僅五年的歷史，總計購物中心家數不超過十家，各家的經營之路都相當辛苦，號稱亞洲最大的新竹風城購物中心，日前發生財務危機，驚動零售業界。
社區型購物中心 發展快速
不久前，家樂福在內湖倉儲批發專用區，結合許多專門店以及自己的量販賣場，成立了一家類似社區型購物中心的商場。在日本，這種被定位為NSC（Neighborhood Shopping center）的購物中心，正快速增加，成為近幾年購物中心產業發展的主流之一。
過去台灣購物中心主要走美國路線，即大型化發展，而且多設在非都會區。十多年前，我曾代表禾豐集團，與亞洲各大零售集團代表，赴美考察具代表性的購物中心。
一路看下來，美國購物中心大致可歸納為「吃喝玩樂買」一次購足的超大型；結合精品專賣店與餐飲的精緻型；購買頻率高、平價化的區域型購物中心等三種。
十多年下來，美國購物中心也不斷改變精進，但大致不脫開發與營運專業分工，各有所長、各職所司的發展形態，所以每個購物中心的招商組合，都會因應商圈特性而調整，和台灣購物中心開發與經營權多半不分、商店組合差異不大的情況很不相同。
台灣需要什麼樣的購物中心？
不僅如此，台灣的都市發展、人口結構、消費習性，與美國差別也很大。四處可見、接近性高的商店街，囊括各種專門店，營業時間又長，很難被美式的大型化郊區型購物中心取代。這應該也是購物中心在台灣鮮有成功案例的主因。
然而，這不表示購物中心在台灣沒有機會，不妨看看日本的經驗，從人口密度、都市發展及消費習性去深入思考，台灣究竟需要什麼樣的購物中心？
根據日本購物中心協會7月中發布的一項調查，2010年日本購物中心家數，可能由目前的2,660家增至4,000家。去年日本增加了62家購物中心，其中大部分是社區型購物中心，雖然區域性購物中心有愈來愈大的趨勢，但不見得都成功。
日本Chain Store Age雜誌7月號公布了最佳十大購物中心名單，其中社區性的小型購物中心，由於有地方特色、滿足商圈消費需求，占比多達六成。相對的，表現最差的十大購物中心排名中，多半是都會型大型購物中心，可見「大不一定美」。有鑒於此，日本伊藤榮堂最近宣布，未來五年內，要蓋60個NSC，由此也可看出，社區小型購物中心方興未艾。
日本購物中心早期因競爭關係，都走美式大型化路線，一味比「大」，但投資及經營成本都太高，很難達到損益平衡，再加上近年來大型店（GMS）營運走下坡，業者紛紛轉型開設新形態的購物中心，以貼近市場需求。
根據日本購物中心協會的區分，購物中心經營形態大致分為區域型購物中心（Regional Shopping Center，簡稱RSC ）、郊區型購物中心（Community Shopping Center，簡稱CSC）、社區型購物中心（NSC）三種，其賣場面積、投資規模與腹地人口、店家數目、商店組合、開設地點、主力店業種，都有很大的差異。
規模比大 損益不易平衡
從投資規模和成本效益來看，小型、在地化的社區型購物中心，損益平衡點較低，投資風險低，成功機率也高。
該協會調查也指出，過去十年，日本購物中心店家的退租率高達七成，存活率只有三成，除了因營運不佳而退出，不敵競爭而遭淘汰的也不少。隨著購物中心愈開愈多，精品和專門店選擇進駐時，也更注意投資效益，聚客力強弱，是他們最大的考量。
分析日本購物中心的成功關鍵，不外立地條件好、商店組合有特色、開發及營運成本低、專業分工（商場開發與營運各自獨立，不致因開發費用過高，難以回收而拖累商場營運）。
日本大型店及購物中心業者，近幾年來開始參考美國經驗，朝專業分工方向轉型，以永旺集團為例，旗下共有三家專營購物中心的企業，除AEON Mall、Diamondcity二個購物中心連鎖品牌，還有一家洛克公司專門負責開發。
在美國盛行不衰的名牌暢貨購物中心（Outlets），也成為日本購物中心取經的對象。日本人雖然崇尚精品名牌，但泡沫經濟之前，Outlets在日本原來並非主流通路，規模也多半不大，其中最具代表性的是2000年中於東京郊區御殿場成立的Outlets。
經營Outlets，立地條件固然重要，但採購議價、招商能力與精品貨源的質量、創新賣點與魅力等，都是成敗關鍵。
有鑒於此，三菱地產和雙日株式會社1999年引進美國有20年歷史的CHELSEA資產集團的資金、品牌和技術，共同成立CHELSEA JAPAN，短短幾年已在日本各地開設了六家PREMIUM OUT-LETS。
PREMIUM OUTLETS以集合全球知名精品品牌、商品質量俱佳、業種多元見長，服務和行銷也一樣嗄嗄叫，最重要的是，精品品牌會根據商場經營者在其他市場的成績和口碑做為進駐的考量，招商愈成功，聚客力也愈強，兩者互為因果。
慎選經營方式 提高投資效益
若從日本Chain Store Age雜誌揭露的SPAC協會針對日本去年新開購物中心的評價排名來看，CHELSEA JAPAN的策略是正確的，因為PREMIUM OUT-LETS就囊括了二名，分列第五和第九名，都屬於區域型郊區商場，面積都不到2萬平方米。
上述實例，或可提供台灣購物中心產業一些啟示；即使購物中心在台灣尚未有明顯成功案例，卻不表示沒有市場需求，問題在還沒有摸索出合適的經營形態。
無論採取何種方式經營，購物中心畢竟是一種一次購足的商業設施聚落，和其他零售業一樣，必須追求資本運轉率及投資效益，要想盡快回收，商店組合必須很有特色，而且營業費用要低，聚客人潮多，效率才會好。
以永旺集團為例，已由大型店的本業延伸為購物中心專業開發經營集團，旗下不但有各式各樣、大小不一的購物中心，甚至有些NSC不是靠其中的主力店如Jusco、Maxvalue超市等賺錢，而是靠招商及經營know-how獲利。期待不久的將來，台灣也會有這樣的專業公司出現。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/08/26 經濟日報】
台灣零售市場不大而複雜，大型購物中心此刻似乎正進入一個問題與機會並存的階段。大、小，都會或郊區，或許都不是最重要的問題，有沒有特色與個性，才是關鍵。
從最早的台茂開始，台灣購物中心迄今約僅五年的歷史，總計購物中心家數不超過十家，各家的經營之路都相當辛苦，號稱亞洲最大的新竹風城購物中心，日前發生財務危機，驚動零售業界。
社區型購物中心 發展快速
不久前，家樂福在內湖倉儲批發專用區，結合許多專門店以及自己的量販賣場，成立了一家類似社區型購物中心的商場。在日本，這種被定位為NSC（Neighborhood Shopping center）的購物中心，正快速增加，成為近幾年購物中心產業發展的主流之一。
過去台灣購物中心主要走美國路線，即大型化發展，而且多設在非都會區。十多年前，我曾代表禾豐集團，與亞洲各大零售集團代表，赴美考察具代表性的購物中心。
一路看下來，美國購物中心大致可歸納為「吃喝玩樂買」一次購足的超大型；結合精品專賣店與餐飲的精緻型；購買頻率高、平價化的區域型購物中心等三種。
十多年下來，美國購物中心也不斷改變精進，但大致不脫開發與營運專業分工，各有所長、各職所司的發展形態，所以每個購物中心的招商組合，都會因應商圈特性而調整，和台灣購物中心開發與經營權多半不分、商店組合差異不大的情況很不相同。
台灣需要什麼樣的購物中心？
不僅如此，台灣的都市發展、人口結構、消費習性，與美國差別也很大。四處可見、接近性高的商店街，囊括各種專門店，營業時間又長，很難被美式的大型化郊區型購物中心取代。這應該也是購物中心在台灣鮮有成功案例的主因。
然而，這不表示購物中心在台灣沒有機會，不妨看看日本的經驗，從人口密度、都市發展及消費習性去深入思考，台灣究竟需要什麼樣的購物中心？
根據日本購物中心協會7月中發布的一項調查，2010年日本購物中心家數，可能由目前的2,660家增至4,000家。去年日本增加了62家購物中心，其中大部分是社區型購物中心，雖然區域性購物中心有愈來愈大的趨勢，但不見得都成功。
日本Chain Store Age雜誌7月號公布了最佳十大購物中心名單，其中社區性的小型購物中心，由於有地方特色、滿足商圈消費需求，占比多達六成。相對的，表現最差的十大購物中心排名中，多半是都會型大型購物中心，可見「大不一定美」。有鑒於此，日本伊藤榮堂最近宣布，未來五年內，要蓋60個NSC，由此也可看出，社區小型購物中心方興未艾。
日本購物中心早期因競爭關係，都走美式大型化路線，一味比「大」，但投資及經營成本都太高，很難達到損益平衡，再加上近年來大型店（GMS）營運走下坡，業者紛紛轉型開設新形態的購物中心，以貼近市場需求。
根據日本購物中心協會的區分，購物中心經營形態大致分為區域型購物中心（Regional Shopping Center，簡稱RSC ）、郊區型購物中心（Community Shopping Center，簡稱CSC）、社區型購物中心（NSC）三種，其賣場面積、投資規模與腹地人口、店家數目、商店組合、開設地點、主力店業種，都有很大的差異。
規模比大 損益不易平衡
從投資規模和成本效益來看，小型、在地化的社區型購物中心，損益平衡點較低，投資風險低，成功機率也高。
該協會調查也指出，過去十年，日本購物中心店家的退租率高達七成，存活率只有三成，除了因營運不佳而退出，不敵競爭而遭淘汰的也不少。隨著購物中心愈開愈多，精品和專門店選擇進駐時，也更注意投資效益，聚客力強弱，是他們最大的考量。
分析日本購物中心的成功關鍵，不外立地條件好、商店組合有特色、開發及營運成本低、專業分工（商場開發與營運各自獨立，不致因開發費用過高，難以回收而拖累商場營運）。
日本大型店及購物中心業者，近幾年來開始參考美國經驗，朝專業分工方向轉型，以永旺集團為例，旗下共有三家專營購物中心的企業，除AEON Mall、Diamondcity二個購物中心連鎖品牌，還有一家洛克公司專門負責開發。
在美國盛行不衰的名牌暢貨購物中心（Outlets），也成為日本購物中心取經的對象。日本人雖然崇尚精品名牌，但泡沫經濟之前，Outlets在日本原來並非主流通路，規模也多半不大，其中最具代表性的是2000年中於東京郊區御殿場成立的Outlets。
經營Outlets，立地條件固然重要，但採購議價、招商能力與精品貨源的質量、創新賣點與魅力等，都是成敗關鍵。
有鑒於此，三菱地產和雙日株式會社1999年引進美國有20年歷史的CHELSEA資產集團的資金、品牌和技術，共同成立CHELSEA JAPAN，短短幾年已在日本各地開設了六家PREMIUM OUT-LETS。
PREMIUM OUTLETS以集合全球知名精品品牌、商品質量俱佳、業種多元見長，服務和行銷也一樣嗄嗄叫，最重要的是，精品品牌會根據商場經營者在其他市場的成績和口碑做為進駐的考量，招商愈成功，聚客力也愈強，兩者互為因果。
慎選經營方式 提高投資效益
若從日本Chain Store Age雜誌揭露的SPAC協會針對日本去年新開購物中心的評價排名來看，CHELSEA JAPAN的策略是正確的，因為PREMIUM OUT-LETS就囊括了二名，分列第五和第九名，都屬於區域型郊區商場，面積都不到2萬平方米。
上述實例，或可提供台灣購物中心產業一些啟示；即使購物中心在台灣尚未有明顯成功案例，卻不表示沒有市場需求，問題在還沒有摸索出合適的經營形態。
無論採取何種方式經營，購物中心畢竟是一種一次購足的商業設施聚落，和其他零售業一樣，必須追求資本運轉率及投資效益，要想盡快回收，商店組合必須很有特色，而且營業費用要低，聚客人潮多，效率才會好。
以永旺集團為例，已由大型店的本業延伸為購物中心專業開發經營集團，旗下不但有各式各樣、大小不一的購物中心，甚至有些NSC不是靠其中的主力店如Jusco、Maxvalue超市等賺錢，而是靠招商及經營know-how獲利。期待不久的將來，台灣也會有這樣的專業公司出現。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/08/26 經濟日報】
人資部門要做策略執行者
■ 陳珮馨
一封在網路流傳的伊媚兒，列出一長串「逐漸消失的工作」，第一項就是「人事經理」。
「人事經理」並不是全然消失，而是由「人力資源經理」起而代之。就像日光燈取代煤氣燈、手機取代公共電話，隨著全球化和知識經濟的腳步，傳統的人事部門，也面臨角色轉變，放下傳統的行政庶務，扮演起人力資源發展的關鍵舵手。
人事部門主管的角色轉變，凸顯人力資源管理的重要性，也同時指出新的時代趨勢。傳統的工業時代，個人是小螺絲釘，離開公司就失業了，但在知識經濟社會下，公司的競爭力來源不再是機器設備，而是優秀的人才和靈活的應對策略。
「過去是個人靠組織，以後將是組織靠個人。」元智大學管理學院管理講座教授許士軍，一針見血地指出企業組織的新時代趨勢，早期的管理學重視機器、資金和原物料，著重在「工業管理」或「工廠管理」；漸漸轉型為「事」的管理，著重於績效評估、有效的溝通；但近幾年來，發現「人」才是最重要的，如何留住人才、如何發展人才，成為決定企業競爭力的核心。
面對新的時代趨勢，彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦認為，全球競爭愈形激烈、科技技術不斷翻新、顧客對於服務的要求也不斷分眾化，企業必須勇於創新、努力塑造特色，打造具有競爭力的優勢，才能獲得顧客的支持，成功賺進利潤。
因此，未來的人力資源部門主管將具有多種角色，首先是成為企業的策略性夥伴，必須從總經理的角度來協助企業，也就是從「制高點」俯瞰整體，協助公司經營管理，與高階主管一起完成經營目標；其次，就是朝向專業化，提供有系統的教育訓練、進行績效管理，協助公司走上制度化的人力資源管理；最後，隨著科技進步以及組織扁平化的潮流，許多制式的行政工作都外包了，人資部門的角色將愈形簡化。
同時，「人」的管理策略也大不同了，傳統以「錢」包辦所有，但隨著時代的變化以及企業經營環境的激烈競爭，「錢」只能激發員工60%的工作動力，其他的40%必須從工作環境遞補。張火燦指出，公司提供好的學習環境、良好的企業文化、舒服的共事情境等，才是真正留住人才的秘訣。
長期投入人力資源管理的台灣惠氏公司人力資源暨行政管理處處長薛光揚，則提出80比20的概念，認為一個公司大約只有20%的員工，真正會幫公司賺進利潤，可以引導公司往前走，也是公司必須亟力爭取的一群。
如何留下那「20%」的人才，成為決定企業競爭力的關鍵，薛光揚主張「差異化管理」，認為拚命加薪不是好方法，每個人的工作動力都不同，應該針對個別需求，提出不同的獎賞和鼓勵，才能真正留住好人才。
可以發現，台灣目前重視人力資源創新的企業，多集中在外商公司或大型企業。其中，外商公司在制度和文化上，多承襲外國總公司，也比較注重人力資源的管理，而大型企業在制度上，將比一般中小企業擁有更大的變革能力。
例如，台積電在2002年半導體業不景氣的衝擊下，反而積極改造企業體質，人力資源部門也順勢跳到最前線，褪下傳統的行政角色，成為積極的策略執行者，而且深入各部門，協助達成公司目標。
順應人力資源創新的重要性，行政院勞委會職業訓練局企業訓練組組長黃春長表示，職訓局將從提供訓練的角色，轉型成為人力資源的部門，協助企業提升人力資源，也協助職場上的勞工提升自我競爭力。尤其台灣企業98%是中小企業，其靈活度和彈性正是創新的來源，因此勞委會推出「台灣人才投資方案」，結合80幾所大專院校，提供勞工再進修的機會，期待提升中小企業國際溝通、科技應用和研發創新的能力。
【2005/08/26 經濟日報】
一封在網路流傳的伊媚兒，列出一長串「逐漸消失的工作」，第一項就是「人事經理」。
「人事經理」並不是全然消失，而是由「人力資源經理」起而代之。就像日光燈取代煤氣燈、手機取代公共電話，隨著全球化和知識經濟的腳步，傳統的人事部門，也面臨角色轉變，放下傳統的行政庶務，扮演起人力資源發展的關鍵舵手。
人事部門主管的角色轉變，凸顯人力資源管理的重要性，也同時指出新的時代趨勢。傳統的工業時代，個人是小螺絲釘，離開公司就失業了，但在知識經濟社會下，公司的競爭力來源不再是機器設備，而是優秀的人才和靈活的應對策略。
「過去是個人靠組織，以後將是組織靠個人。」元智大學管理學院管理講座教授許士軍，一針見血地指出企業組織的新時代趨勢，早期的管理學重視機器、資金和原物料，著重在「工業管理」或「工廠管理」；漸漸轉型為「事」的管理，著重於績效評估、有效的溝通；但近幾年來，發現「人」才是最重要的，如何留住人才、如何發展人才，成為決定企業競爭力的核心。
面對新的時代趨勢，彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦認為，全球競爭愈形激烈、科技技術不斷翻新、顧客對於服務的要求也不斷分眾化，企業必須勇於創新、努力塑造特色，打造具有競爭力的優勢，才能獲得顧客的支持，成功賺進利潤。
因此，未來的人力資源部門主管將具有多種角色，首先是成為企業的策略性夥伴，必須從總經理的角度來協助企業，也就是從「制高點」俯瞰整體，協助公司經營管理，與高階主管一起完成經營目標；其次，就是朝向專業化，提供有系統的教育訓練、進行績效管理，協助公司走上制度化的人力資源管理；最後，隨著科技進步以及組織扁平化的潮流，許多制式的行政工作都外包了，人資部門的角色將愈形簡化。
同時，「人」的管理策略也大不同了，傳統以「錢」包辦所有，但隨著時代的變化以及企業經營環境的激烈競爭，「錢」只能激發員工60%的工作動力，其他的40%必須從工作環境遞補。張火燦指出，公司提供好的學習環境、良好的企業文化、舒服的共事情境等，才是真正留住人才的秘訣。
長期投入人力資源管理的台灣惠氏公司人力資源暨行政管理處處長薛光揚，則提出80比20的概念，認為一個公司大約只有20%的員工，真正會幫公司賺進利潤，可以引導公司往前走，也是公司必須亟力爭取的一群。
如何留下那「20%」的人才，成為決定企業競爭力的關鍵，薛光揚主張「差異化管理」，認為拚命加薪不是好方法，每個人的工作動力都不同，應該針對個別需求，提出不同的獎賞和鼓勵，才能真正留住好人才。
可以發現，台灣目前重視人力資源創新的企業，多集中在外商公司或大型企業。其中，外商公司在制度和文化上，多承襲外國總公司，也比較注重人力資源的管理，而大型企業在制度上，將比一般中小企業擁有更大的變革能力。
例如，台積電在2002年半導體業不景氣的衝擊下，反而積極改造企業體質，人力資源部門也順勢跳到最前線，褪下傳統的行政角色，成為積極的策略執行者，而且深入各部門，協助達成公司目標。
順應人力資源創新的重要性，行政院勞委會職業訓練局企業訓練組組長黃春長表示，職訓局將從提供訓練的角色，轉型成為人力資源的部門，協助企業提升人力資源，也協助職場上的勞工提升自我競爭力。尤其台灣企業98%是中小企業，其靈活度和彈性正是創新的來源，因此勞委會推出「台灣人才投資方案」，結合80幾所大專院校，提供勞工再進修的機會，期待提升中小企業國際溝通、科技應用和研發創新的能力。
【2005/08/26 經濟日報】
2005年8月25日 星期四
一分耕耘、四分收穫（Living the 80/20 Way）
【期號】No.141
【刊名】一分耕耘、四分收穫（Living the 80/20 Way）
【出刊日期】2005-08-18
【類別】創意思考
【原著作者】理查‧柯克（Richard Koch）
＊勤奮工作的確不曾毀掉任何人，但你何必冒這個險？
＊80/20是大自然神秘力量，學會運用這股力量，你等於讓自己在同樣生命活320歲、做同份工作卻有4倍收入、面對相同愛人享受 2x2的幸福！
＊「少即是多」不是偈語，「多還要更多」反而令人貧乏！
「偷懶」有理，你就偷得到時間、幸福與財富！
如果1星期只要工作2天，卻獲得比工作一整個星期更好的結果和報酬，你有沒有興趣？也就是說，其實少做一點，你可以成就更多。重點是，你必須少做一些沒有什麼價值的事情，而專注在那些能產生最大價值的事情。
用80/20法則來改變你的生活，只要集心力中在最重要的工作上，你可以成就更多。
◎運用80/20法則創造生活與生計有5個層面，可以適用80/20法則，增加你個人的生產力。
1.自我
每個成就卓越的人都是專注的。這表示你要剔除生活中所有不真正符合你個人特質的事物、縮小興趣範圍，同時更深入且更集中心力在你擅長的事情上。藉由集中心力努力少數幾件重要的事，可以加強你個人的特色，讓你更與眾不同。
2.工作與成功
績效高的人會試著用各種點子和熱情，改變周遭的世界。他們把時間花在最重要的事情上，也就是可以造成顯著改變，以及靠領導統御就能帶來驚人斬獲的少數幾件必要事情上。他們不會為了達到目的拚命掙扎，而錯失了去做高效益事情的機會。
3.金錢
要記得，金錢只是達到目標的工具，所以你必須把想賺到多少錢這件事搞清楚。不要只寫希望自己可以不必再為錢煩惱，還要具體定義，要賺到多少錢才能「不再為錢煩惱」。例如是想要有足夠過6個月、1年或更久的錢？或者是你想要賺到足夠買下你夢想中的房子？或是你想變成百萬富翁？這完全操之在你，但就是要把目標弄清楚。
4.人際關係
你80%以上的快樂，將會來自於20%或更少的人際關係。你所有因為友誼滋潤而獲得的生命意義與價值，會是你那些不到20%的朋友給你的。如果你把最多的關懷和注意力放在維繫這些少數的主要關係上，你會感到更快樂。
愈少愈精、貪多不爛
永豐餘造紙公共事務部協理 劉瑞娥
追求進步是人類成長的主要動力，人們在年輕時對於自我一定有很多的期待，但是入社會一段時間後，你會發現時間真的很有限，能力也有不足，在重重限制下，人類在追求過程中，勢必會陷入希望、失望、挫折或是希望、滿足、感謝的正負面情緒糾葛中，如何走出不同的路，靠的就是自我檢討。
惟有不斷地省思，才能從80/20理論中，挑出對自己最重要的事，去爭取那80%的最高效益。
人類的活動很複雜，不單只有工作而已，除了工作，還有人際關係、金錢、自我發展、健康等議題有待開拓。要追求全方面的圓滿，你需要大智慧，當然即使經過篩選，到最後，你還是可能會發現你想要達成的目標有很多，無所適從。此時，排序就很重要，你要從你認為最重要的5項活動中，找出此時對你而言最重要的目標是什麼，最不重要的目標是什麼，之後再坐下來思考中間能否產生什麼關聯，讓不同的目標可以在同一時間內達成。
另外，要做到80/20理論除了要有歸納的能力外，能捨的功夫也是必練的功法，一般人只習慣擬「工作清單」，卻忘了「拒做的清單」比工作清單更為重要。因為經過統計，大多數人80%的時間都是浪費在無謂的事情上，如果你可以靜下心來思考，刪除一些不必要的活動，從反向思考，你等於憑空比別人多出了4倍做正事的時間，連帶與成功的距離也會直接拉近。
「和一般人的看法相反，少就是多。只有專注在少數幾件最重要的事情，不去操心一大堆無關緊要的細節，我們才能找到幸福。只有少做一些，我們才能有更多時間享受生活。只有堅持以少賺多，我們才能圓滿人生。」
理查‧柯克
要執行80/20法則，必須靠你先認真思考，然後再採取聰明的行動。作法如下：
思考一下，你在生活的各層面中真正想要的是什麼——什麼才是對你最重要的。這些都會成為你在每個領域的80/20目標。
然後決定最有效與最容易的途徑——就是採取那些可以讓你不再有那麼多負擔和壓力的行動，去創造非凡的成果。這就是80/20途徑。
最後，決定你要做些什麼，才能盡快開始按照80/20途徑來採取行動。80/20行動會讓你感覺愉快。只要你的行動愈果決愈有信心，你的自信心就會愈強。讓你的80/20計畫盡量簡單、專注和務實，才能達到最佳成果。
◎80/20法則基本原理
◎運用80/20法則創造生活與生計
1.自我
2.工作與成功
3.金錢
4.個人的人際關係
5.簡單而美好的生活
◎80/20行動計畫
【刊名】一分耕耘、四分收穫（Living the 80/20 Way）
【出刊日期】2005-08-18
【類別】創意思考
【原著作者】理查‧柯克（Richard Koch）
＊勤奮工作的確不曾毀掉任何人，但你何必冒這個險？
＊80/20是大自然神秘力量，學會運用這股力量，你等於讓自己在同樣生命活320歲、做同份工作卻有4倍收入、面對相同愛人享受 2x2的幸福！
＊「少即是多」不是偈語，「多還要更多」反而令人貧乏！
「偷懶」有理，你就偷得到時間、幸福與財富！
如果1星期只要工作2天，卻獲得比工作一整個星期更好的結果和報酬，你有沒有興趣？也就是說，其實少做一點，你可以成就更多。重點是，你必須少做一些沒有什麼價值的事情，而專注在那些能產生最大價值的事情。
用80/20法則來改變你的生活，只要集心力中在最重要的工作上，你可以成就更多。
◎運用80/20法則創造生活與生計有5個層面，可以適用80/20法則，增加你個人的生產力。
1.自我
每個成就卓越的人都是專注的。這表示你要剔除生活中所有不真正符合你個人特質的事物、縮小興趣範圍，同時更深入且更集中心力在你擅長的事情上。藉由集中心力努力少數幾件重要的事，可以加強你個人的特色，讓你更與眾不同。
2.工作與成功
績效高的人會試著用各種點子和熱情，改變周遭的世界。他們把時間花在最重要的事情上，也就是可以造成顯著改變，以及靠領導統御就能帶來驚人斬獲的少數幾件必要事情上。他們不會為了達到目的拚命掙扎，而錯失了去做高效益事情的機會。
3.金錢
要記得，金錢只是達到目標的工具，所以你必須把想賺到多少錢這件事搞清楚。不要只寫希望自己可以不必再為錢煩惱，還要具體定義，要賺到多少錢才能「不再為錢煩惱」。例如是想要有足夠過6個月、1年或更久的錢？或者是你想要賺到足夠買下你夢想中的房子？或是你想變成百萬富翁？這完全操之在你，但就是要把目標弄清楚。
4.人際關係
你80%以上的快樂，將會來自於20%或更少的人際關係。你所有因為友誼滋潤而獲得的生命意義與價值，會是你那些不到20%的朋友給你的。如果你把最多的關懷和注意力放在維繫這些少數的主要關係上，你會感到更快樂。
愈少愈精、貪多不爛
永豐餘造紙公共事務部協理 劉瑞娥
追求進步是人類成長的主要動力，人們在年輕時對於自我一定有很多的期待，但是入社會一段時間後，你會發現時間真的很有限，能力也有不足，在重重限制下，人類在追求過程中，勢必會陷入希望、失望、挫折或是希望、滿足、感謝的正負面情緒糾葛中，如何走出不同的路，靠的就是自我檢討。
惟有不斷地省思，才能從80/20理論中，挑出對自己最重要的事，去爭取那80%的最高效益。
人類的活動很複雜，不單只有工作而已，除了工作，還有人際關係、金錢、自我發展、健康等議題有待開拓。要追求全方面的圓滿，你需要大智慧，當然即使經過篩選，到最後，你還是可能會發現你想要達成的目標有很多，無所適從。此時，排序就很重要，你要從你認為最重要的5項活動中，找出此時對你而言最重要的目標是什麼，最不重要的目標是什麼，之後再坐下來思考中間能否產生什麼關聯，讓不同的目標可以在同一時間內達成。
另外，要做到80/20理論除了要有歸納的能力外，能捨的功夫也是必練的功法，一般人只習慣擬「工作清單」，卻忘了「拒做的清單」比工作清單更為重要。因為經過統計，大多數人80%的時間都是浪費在無謂的事情上，如果你可以靜下心來思考，刪除一些不必要的活動，從反向思考，你等於憑空比別人多出了4倍做正事的時間，連帶與成功的距離也會直接拉近。
「和一般人的看法相反，少就是多。只有專注在少數幾件最重要的事情，不去操心一大堆無關緊要的細節，我們才能找到幸福。只有少做一些，我們才能有更多時間享受生活。只有堅持以少賺多，我們才能圓滿人生。」
理查‧柯克
要執行80/20法則，必須靠你先認真思考，然後再採取聰明的行動。作法如下：
思考一下，你在生活的各層面中真正想要的是什麼——什麼才是對你最重要的。這些都會成為你在每個領域的80/20目標。
然後決定最有效與最容易的途徑——就是採取那些可以讓你不再有那麼多負擔和壓力的行動，去創造非凡的成果。這就是80/20途徑。
最後，決定你要做些什麼，才能盡快開始按照80/20途徑來採取行動。80/20行動會讓你感覺愉快。只要你的行動愈果決愈有信心，你的自信心就會愈強。讓你的80/20計畫盡量簡單、專注和務實，才能達到最佳成果。
◎80/20法則基本原理
◎運用80/20法則創造生活與生計
1.自我
2.工作與成功
3.金錢
4.個人的人際關係
5.簡單而美好的生活
◎80/20行動計畫
人資管理典範》領導人須為企業價值表率
■ 資誠智識服務中心
道德、信任與價值等無形資產，對企業的重要性不亞於營收、市占率等，企業領導人則是捍衛這些資產的不二人選。若領導人不能以身作則體現企業價值，企業徒有再多的道德訓練、理念聲明，也無法發揮效用。因此，前瞻的企業會灌輸領導人企業的價值理念，期待高階主管能成為公司理念的表率。以下是最佳實務企業採取的步驟：
一、將提升企業道德視為領導者的責任
企業領導人展現合乎道德的行為，才能吸引、留住高素質的員工，甚至維繫客戶忠誠度。聰明的企業會訓練具領導潛力的員工瞭解、體現及實際展現企業的價值。
二、找出領導者應具備的基本特質
企業可以列出有助達成目前及未來目標、並與競爭者有所區隔的領導特質，進而找出具備這些特質的領導者。許多企業會先進行領導需求評估，瞭解為什麼某些特定領導特質不可或缺，這包括高道德標準、結果導向、在困境中仍能屹立不搖、可接受不同的文化與概念、善於激勵他人等。
三、建立領導人的行為道德規範
在爆發一連串醜聞後，企業界如今對企業道德相當重視。它們希望領導人在員工、股東及大眾眼中是值得信任的。因此，制定道德規範，要求領導人身體力行，並將道德理念融入領袖訓練課程中。
四、定期評估員工的領導能力
領導能力是主管階級所需具備的知識、技術及能力。找出特定商業環境所需的基本領導能力是，是最佳實務企業平常就要做的事。依據組織目前及未來的需求評估領導能力，例如清楚的生意思緒、管理變革的能力、打造健全有效的內部人事關係。根據調查，「正直」是受訪者普遍認為最基本的領導特質，其次是道德、商業知識、團隊建立的能力、處理事情的技巧等。企業評估領導能力時，可以探討往哪裡發展、長期計畫為何、因應未來競爭須培育哪些技能等。
【最佳實務】
辦公家具製造商Steelcase 執行長哈凱特經商力求符合道德規範。他視自己為員工的道德領袖及楷模。當公司發現生產的辦公室隔板未能通過防火測試時，哈凱特毅然回收產品，即使此回收行動會讓公司損失4億美元。不過，正因為這項決定，911恐怖份子劫持的飛機撞擊五角大廈時，這些改良的隔板得以阻止火勢繼續蔓延。經過這次事件，哈凱特不僅更加肯定自家產品，也更強化自己的信念「無論結果是什麼，『為所當為』」。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/25 經濟日報】
道德、信任與價值等無形資產，對企業的重要性不亞於營收、市占率等，企業領導人則是捍衛這些資產的不二人選。若領導人不能以身作則體現企業價值，企業徒有再多的道德訓練、理念聲明，也無法發揮效用。因此，前瞻的企業會灌輸領導人企業的價值理念，期待高階主管能成為公司理念的表率。以下是最佳實務企業採取的步驟：
一、將提升企業道德視為領導者的責任
企業領導人展現合乎道德的行為，才能吸引、留住高素質的員工，甚至維繫客戶忠誠度。聰明的企業會訓練具領導潛力的員工瞭解、體現及實際展現企業的價值。
二、找出領導者應具備的基本特質
企業可以列出有助達成目前及未來目標、並與競爭者有所區隔的領導特質，進而找出具備這些特質的領導者。許多企業會先進行領導需求評估，瞭解為什麼某些特定領導特質不可或缺，這包括高道德標準、結果導向、在困境中仍能屹立不搖、可接受不同的文化與概念、善於激勵他人等。
三、建立領導人的行為道德規範
在爆發一連串醜聞後，企業界如今對企業道德相當重視。它們希望領導人在員工、股東及大眾眼中是值得信任的。因此，制定道德規範，要求領導人身體力行，並將道德理念融入領袖訓練課程中。
四、定期評估員工的領導能力
領導能力是主管階級所需具備的知識、技術及能力。找出特定商業環境所需的基本領導能力是，是最佳實務企業平常就要做的事。依據組織目前及未來的需求評估領導能力，例如清楚的生意思緒、管理變革的能力、打造健全有效的內部人事關係。根據調查，「正直」是受訪者普遍認為最基本的領導特質，其次是道德、商業知識、團隊建立的能力、處理事情的技巧等。企業評估領導能力時，可以探討往哪裡發展、長期計畫為何、因應未來競爭須培育哪些技能等。
【最佳實務】
辦公家具製造商Steelcase 執行長哈凱特經商力求符合道德規範。他視自己為員工的道德領袖及楷模。當公司發現生產的辦公室隔板未能通過防火測試時，哈凱特毅然回收產品，即使此回收行動會讓公司損失4億美元。不過，正因為這項決定，911恐怖份子劫持的飛機撞擊五角大廈時，這些改良的隔板得以阻止火勢繼續蔓延。經過這次事件，哈凱特不僅更加肯定自家產品，也更強化自己的信念「無論結果是什麼，『為所當為』」。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/25 經濟日報】
管理一點靈》事前規劃掌握重點
■ 黃潔霞
很多人覺得時間永遠不夠用，但對我來說，我的工作和生活不會很緊張，只要事先規劃好必須做的事和行程，抓住重點，不要讓每件事耗時太長，而且果斷面對問題，懂得放下，時間管理其實可以輕鬆些。
處理事情時，要求自己和別人抓重點很重要。開會前我會要求所有與會者，先蒐集市場情報等各種可能派得上用場的資料，而且每個人都應該先列出自己的問題，和設想自認可行的幾個解決方案，其中必須包括自己最認同的解決方案和底限，因為議題當事人不應該浪費旁人太多時間，為他分析問題的種種癥結和解決方案。
開會時，我會先請和討論議題無關的同事離席，做自己的工作，不必浪費時間在會議中。此外，如果在既定的會議時間內無法獲得討論結果，我會叫停，不會讓會議一直開下去，因為我認為，大家應該另做準備，再找時間做更有效率的討論，否則只是徒然浪費大家寶貴的時間。
由於我的家人在香港，我每個月約有一個周末會留在台灣，其他周末，我常是周五晚上就飛抵香港，一直到周日都和家人及朋友團聚。
即使是這個簡單的私人行程，我也都會先規劃好，例如，待在台灣的那個周末，我會安排時間巡視陳售公司產品的賣場和專賣店，也會和朋友聚會。
我認為，朋友很重要，每個人都需要朋友，在這樣刻意的時間安排下，我在台灣的朋友愈來愈多。
我會在一個月前規劃大小行程，包括上銀行、看店、購物、到上海開會、接待來台灣視察市場的國外訪客，有些行程會在一周前先確認。
當然，我不可能鉅細靡遺地在行程表中涵蓋每件事，但至少我的行程表可以看出我行事的基本架構，也儘量讓行程之間的銜接能流暢，減少不必要的時間浪費。
當行程都安排好時，不要給自己太大壓力，要能允許突發狀況發生，當下或另外撥出時間處理，只要能有效率地工作和生活，不要太在意還有很多細小瑣碎的事沒空做，因為事情永遠做不完。
不論工作再怎麼忙碌，我一定讓自己擁有生活空間。例如，除非趕飛機，我每天中午一定外出吃午餐，一來接觸外面的世界，讓自己的思考更靈活，二來也讓自己暫時抽離辦公室。
在家，我絕對不為公事看電腦，有時難免必須帶資料回家看，以準備翌日的重要報告，但我都是在就寢前一面敷面膜，一面簡單翻閱資料，這是公私兩便。
其實，管理時間時最重要的是，不要怕面對問題。很多人不願面對一些事情，因為在面對的當時不知如何處理，或者猶豫不決，於是乾脆選擇下一次再處理。結果是下一次永遠是重複一樣的情形。
因此，當問題來臨時，要先面對它，最好能當下果斷地決定，如果實在無法立刻處理，就暫時先放下，但務必要在行程表中安排特定時間來處理，否則類似的工作會愈累積愈多，屆時時間管理的壓力也就愈來愈大囉。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/08/25 經濟日報】
很多人覺得時間永遠不夠用，但對我來說，我的工作和生活不會很緊張，只要事先規劃好必須做的事和行程，抓住重點，不要讓每件事耗時太長，而且果斷面對問題，懂得放下，時間管理其實可以輕鬆些。
處理事情時，要求自己和別人抓重點很重要。開會前我會要求所有與會者，先蒐集市場情報等各種可能派得上用場的資料，而且每個人都應該先列出自己的問題，和設想自認可行的幾個解決方案，其中必須包括自己最認同的解決方案和底限，因為議題當事人不應該浪費旁人太多時間，為他分析問題的種種癥結和解決方案。
開會時，我會先請和討論議題無關的同事離席，做自己的工作，不必浪費時間在會議中。此外，如果在既定的會議時間內無法獲得討論結果，我會叫停，不會讓會議一直開下去，因為我認為，大家應該另做準備，再找時間做更有效率的討論，否則只是徒然浪費大家寶貴的時間。
由於我的家人在香港，我每個月約有一個周末會留在台灣，其他周末，我常是周五晚上就飛抵香港，一直到周日都和家人及朋友團聚。
即使是這個簡單的私人行程，我也都會先規劃好，例如，待在台灣的那個周末，我會安排時間巡視陳售公司產品的賣場和專賣店，也會和朋友聚會。
我認為，朋友很重要，每個人都需要朋友，在這樣刻意的時間安排下，我在台灣的朋友愈來愈多。
我會在一個月前規劃大小行程，包括上銀行、看店、購物、到上海開會、接待來台灣視察市場的國外訪客，有些行程會在一周前先確認。
當然，我不可能鉅細靡遺地在行程表中涵蓋每件事，但至少我的行程表可以看出我行事的基本架構，也儘量讓行程之間的銜接能流暢，減少不必要的時間浪費。
當行程都安排好時，不要給自己太大壓力，要能允許突發狀況發生，當下或另外撥出時間處理，只要能有效率地工作和生活，不要太在意還有很多細小瑣碎的事沒空做，因為事情永遠做不完。
不論工作再怎麼忙碌，我一定讓自己擁有生活空間。例如，除非趕飛機，我每天中午一定外出吃午餐，一來接觸外面的世界，讓自己的思考更靈活，二來也讓自己暫時抽離辦公室。
在家，我絕對不為公事看電腦，有時難免必須帶資料回家看，以準備翌日的重要報告，但我都是在就寢前一面敷面膜，一面簡單翻閱資料，這是公私兩便。
其實，管理時間時最重要的是，不要怕面對問題。很多人不願面對一些事情，因為在面對的當時不知如何處理，或者猶豫不決，於是乾脆選擇下一次再處理。結果是下一次永遠是重複一樣的情形。
因此，當問題來臨時，要先面對它，最好能當下果斷地決定，如果實在無法立刻處理，就暫時先放下，但務必要在行程表中安排特定時間來處理，否則類似的工作會愈累積愈多，屆時時間管理的壓力也就愈來愈大囉。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/08/25 經濟日報】
增加企業人才庫深度
■ 蔡翼擎
現今，包括台灣在內的亞洲企業，不論其人資主管（Chief Human Resource Officer，CHRO）職權層級設定多高，人人都有焦頭爛額之感。
一家資訊科技上市公司設有層級相當高的人資副總，董事會也賦予完整的人事裁奪權，但這家公司市場規模不斷擴張，今年內剛合併另一家規模較小的公司，現在又打算在新竹設立新的實驗室，大陸也要成立新據點。
這位人資副總在合併案後很痛苦的裁過一批過剩員工，現在又得為實驗室挖角技術人員，他十分清楚，不管用什麼方法，一時間也無法填滿十多個技術人員的缺口；更棘手的是，大陸新公司總經理的人選問題，要找到一個全方位經營領導人才，談何容易？
通常要在十分急迫的時間內搶人，只有祭出優渥的薪資福利，然而類似事件接連幾波下來，不但人事成本節節推升，薪資結構也漸趨混亂，往往出現同一層級主管，後進者薪水高於先進者的現象，主管間因而衝突時起，流動率也跟著提高，因此似乎永遠在找主管及技術人才……。
人才供需管理 須更具彈性
台灣IBM公司業務諮詢服務事業部副總經理劉效成指出，亞太地區市場快速發展帶來龐大商機，但也讓許多企業面臨上述人力資源管理的新挑戰，包括如何在成長型市場中進行人力資源管理、如何留住高階經理人，以及如何管理新一代的人力資源等問題。
IBM在剛公布的「2005年全球人力資源研究報告」《The Global Human Capital Study 2005》中，就注意這點。這份由IBM公司業務諮詢服務事業部設計、執行的研究報告，全球共有320家企業與106位人力資源主管參與調查；受訪企業涵蓋通訊、流通、金融服務、製造等產業與政府單位，調查結果頗具代表性，值得國內企業參考。
根據這項調查結果顯示，亞太地區的企業比歐洲 (21%)與北美地區（29%）的企業更重視人才供需問題，高達39%的企業表示將主動調整人力結構；IBM去年也曾作過一份全球CEO調查報告，該次調查是從CEO角度來看人資趨勢，相較於全球83%的CEO，亞洲有88%的CEO表示，未來三年的經營重心將由「節省成本」轉向「營收成長」。
綜合這兩次的全球性調查，劉效成分析，這反映了亞太地區在高度成長下，市場規模快速擴張、企業組織被迫轉型，人才供需管理必須更具彈性，這是企業人資管理的第一個挑戰。
第二個挑戰是，亞太地區高階經理人流動率明顯偏高，且大都是主動離職，占14%，與歐洲的7%及北美區的6%比較，高出一倍或一倍多。這透露出亞太地區企業面對快速變動的市場，資深高階經理人才可能培育不及，同時企業也缺乏留住高階經理人才的完整配套措施。
亞太區人資策略相對落後
第三個挑戰是新一代的人資管理問題，不能再侷限於傳統執行人才選、用、育、留、晉的行政角色，必須配合企業發展，成為協助企業訂立經營策略的夥伴、協助組織建立與推動企業文化的變革代理人，同時也是各事業單位主管的管理顧問，全力提升人資管理的投資報酬率。劉效成稱此任務為「全面化的人資管理」。
面對新挑戰，劉效成較擔心的是，現階段亞太地區企業對人力資源的策略規劃與具體投資仍相對落後。他指出，25%的組織並未採用任何工具協助人資管理業務；即使採用工具，也只有22%的企業能證明採用工具帶來的效益。
他建議，企業應該將人力資源管理的投資與業務策略更為緊密地結合，啟用更嚴格的評估標準、定期檢視投資成效等，並將員工意見列入考量，適時調整教育訓練的內容，使人才培育結果符合企業需求，搭配員工晉升管道的暢通、重新規劃薪資福利結構等措施，才能強化員工對公司的向心力，減少人才外流。
以IBM公司的人才培育計畫為例，訣竅就在完善的學習系統及領導人才的拔擢與培育。劉效成表示，IBM於招募人才後即給予基礎職能訓練，再透過「以學習者為中心」的培育方式，協助員工累積專業知識與技能，並建立起各項機制，支援人才培育計畫，更將培育計畫與業務績效緊密結合，這些機制皆已建立在IBM的e化學習、知識管理、隨需應變 (On Demand)工作環境的基礎上。
培育方式 以學習者為中心
不過，值得企業注意的是，積極培訓員工的企業，員工主動離職率反而較高。而且加入企業的頭五年是員工最易生離職念頭的階段。
破解之道唯有企業強化經理人領導技巧與培養組織文化、核心人才管理、差異化薪酬設計、定期輪調以增加員工歷練與學習機會等方式，搭配上述人資管理策略，才能增加企業人才庫的深度。
歸納近兩年IBM的全球人力資源研究，劉效成提出六點建議：
一、確保人資管理資訊暢通，建立即時績效評估系統。
二、建立人才資料庫，以便快速回應商機與達成「營收成長」目標。
三、建立可量化的人力資源評估標準。
四、運用策略留住人才。
五、確保員工培育工作符合企業經營目標、策略與獎懲制度。
六、人力資源管理要因地制宜。
隨著國內產業紛紛西進、中國大陸鬆綁台灣地區民眾就業限制，再加上國內實施勞退新制，造成近期勞工流動率上揚，企業「強化人力資源管理」的急迫性益發突顯。如何吸納、善用人才，增加企業競爭力，掌握高成長契機，正考驗著亞太企業人資主管的智慧。
【2005/08/25 經濟日報】
現今，包括台灣在內的亞洲企業，不論其人資主管（Chief Human Resource Officer，CHRO）職權層級設定多高，人人都有焦頭爛額之感。
一家資訊科技上市公司設有層級相當高的人資副總，董事會也賦予完整的人事裁奪權，但這家公司市場規模不斷擴張，今年內剛合併另一家規模較小的公司，現在又打算在新竹設立新的實驗室，大陸也要成立新據點。
這位人資副總在合併案後很痛苦的裁過一批過剩員工，現在又得為實驗室挖角技術人員，他十分清楚，不管用什麼方法，一時間也無法填滿十多個技術人員的缺口；更棘手的是，大陸新公司總經理的人選問題，要找到一個全方位經營領導人才，談何容易？
通常要在十分急迫的時間內搶人，只有祭出優渥的薪資福利，然而類似事件接連幾波下來，不但人事成本節節推升，薪資結構也漸趨混亂，往往出現同一層級主管，後進者薪水高於先進者的現象，主管間因而衝突時起，流動率也跟著提高，因此似乎永遠在找主管及技術人才……。
人才供需管理 須更具彈性
台灣IBM公司業務諮詢服務事業部副總經理劉效成指出，亞太地區市場快速發展帶來龐大商機，但也讓許多企業面臨上述人力資源管理的新挑戰，包括如何在成長型市場中進行人力資源管理、如何留住高階經理人，以及如何管理新一代的人力資源等問題。
IBM在剛公布的「2005年全球人力資源研究報告」《The Global Human Capital Study 2005》中，就注意這點。這份由IBM公司業務諮詢服務事業部設計、執行的研究報告，全球共有320家企業與106位人力資源主管參與調查；受訪企業涵蓋通訊、流通、金融服務、製造等產業與政府單位，調查結果頗具代表性，值得國內企業參考。
根據這項調查結果顯示，亞太地區的企業比歐洲 (21%)與北美地區（29%）的企業更重視人才供需問題，高達39%的企業表示將主動調整人力結構；IBM去年也曾作過一份全球CEO調查報告，該次調查是從CEO角度來看人資趨勢，相較於全球83%的CEO，亞洲有88%的CEO表示，未來三年的經營重心將由「節省成本」轉向「營收成長」。
綜合這兩次的全球性調查，劉效成分析，這反映了亞太地區在高度成長下，市場規模快速擴張、企業組織被迫轉型，人才供需管理必須更具彈性，這是企業人資管理的第一個挑戰。
第二個挑戰是，亞太地區高階經理人流動率明顯偏高，且大都是主動離職，占14%，與歐洲的7%及北美區的6%比較，高出一倍或一倍多。這透露出亞太地區企業面對快速變動的市場，資深高階經理人才可能培育不及，同時企業也缺乏留住高階經理人才的完整配套措施。
亞太區人資策略相對落後
第三個挑戰是新一代的人資管理問題，不能再侷限於傳統執行人才選、用、育、留、晉的行政角色，必須配合企業發展，成為協助企業訂立經營策略的夥伴、協助組織建立與推動企業文化的變革代理人，同時也是各事業單位主管的管理顧問，全力提升人資管理的投資報酬率。劉效成稱此任務為「全面化的人資管理」。
面對新挑戰，劉效成較擔心的是，現階段亞太地區企業對人力資源的策略規劃與具體投資仍相對落後。他指出，25%的組織並未採用任何工具協助人資管理業務；即使採用工具，也只有22%的企業能證明採用工具帶來的效益。
他建議，企業應該將人力資源管理的投資與業務策略更為緊密地結合，啟用更嚴格的評估標準、定期檢視投資成效等，並將員工意見列入考量，適時調整教育訓練的內容，使人才培育結果符合企業需求，搭配員工晉升管道的暢通、重新規劃薪資福利結構等措施，才能強化員工對公司的向心力，減少人才外流。
以IBM公司的人才培育計畫為例，訣竅就在完善的學習系統及領導人才的拔擢與培育。劉效成表示，IBM於招募人才後即給予基礎職能訓練，再透過「以學習者為中心」的培育方式，協助員工累積專業知識與技能，並建立起各項機制，支援人才培育計畫，更將培育計畫與業務績效緊密結合，這些機制皆已建立在IBM的e化學習、知識管理、隨需應變 (On Demand)工作環境的基礎上。
培育方式 以學習者為中心
不過，值得企業注意的是，積極培訓員工的企業，員工主動離職率反而較高。而且加入企業的頭五年是員工最易生離職念頭的階段。
破解之道唯有企業強化經理人領導技巧與培養組織文化、核心人才管理、差異化薪酬設計、定期輪調以增加員工歷練與學習機會等方式，搭配上述人資管理策略，才能增加企業人才庫的深度。
歸納近兩年IBM的全球人力資源研究，劉效成提出六點建議：
一、確保人資管理資訊暢通，建立即時績效評估系統。
二、建立人才資料庫，以便快速回應商機與達成「營收成長」目標。
三、建立可量化的人力資源評估標準。
四、運用策略留住人才。
五、確保員工培育工作符合企業經營目標、策略與獎懲制度。
六、人力資源管理要因地制宜。
隨著國內產業紛紛西進、中國大陸鬆綁台灣地區民眾就業限制，再加上國內實施勞退新制，造成近期勞工流動率上揚，企業「強化人力資源管理」的急迫性益發突顯。如何吸納、善用人才，增加企業競爭力，掌握高成長契機，正考驗著亞太企業人資主管的智慧。
【2005/08/25 經濟日報】
2005年8月24日 星期三
供應商關係比取得成本更重要
工商時報/經營知識/15版 文：Baljit S. Dail Andrew S. Wes譯：李宛蓉
2005/8/24
企業採購資訊商品常難逃最低成本的緊箍咒，其實資訊長若能與供應商發展緊密關係，兩者良性互動創造的附加價值，更能提高營運績效與執行效率。
在企業資訊化極為普遍的今日，採購資訊產品可說是企業一項重要開銷，不論採購金額多寡，都關係到企業營運績效與執行效率。然而大多數企業在採購資訊技術產品時，最關心的仍舊是成本，很少與幾家可靠的資訊供應商建立緊密關係，以雙方良性互動的附加價值作為優先考量──其實這才是對企業最有利的方式。
麥肯錫季刊訪談了23家分屬不同產業的企業資訊長，了解未來1到 3年他們採購資訊產品的模式、標準和優先考慮，結果發現高達7成的資訊長表達想要與少數幾家資訊供應商發展更堅強夥伴關係的願望，只有2成左右還是以最低成本為依歸。
想要追求與供應商發展更緊密關係的這些客戶，希望達成的理想目標是供應商能夠：
１、更加了解客戶公司特定的技術環境。
２、持續提供建議。
３、協助他們管理即將面臨的技術更新與創新週期。
４、提供最迫切經營問題的解決之道。
舉例說，有一家旅行社新推出線上服務系統，需要找好幾家資訊供應商進行基礎架構大翻修，一開始這家旅行社採取相當強硬的姿態，要求各家供應商把價格壓低，但是不久後該公司就發現，縮短這項更新計畫的完成期限才是最優先的考量，如果斤斤計較價格，遲遲無法上線，反而會讓他們的業務飽受風險。
因此這家旅行社的資訊長改弦更張，採用更開放的原則和幾家核心供應商進行重視建立關係的談判，如此一來不僅雙方協力達成期限要求，增加的成本非常有限，而且創造出一股氛圍，讓供應商成為該公司的長期策略夥伴，不斷提供新構想與建議給資訊長參考。
多數企業即使有心想與資訊供應商建立上述更密切的關係，心態上仍然不改成本至上的緊箍咒，他們視資訊供應商為「純粹交易」的對象，盲目追求最低價格。這種作法的缺點是分析過於狹隘，萬一資訊產品關係到公司的經營命脈，極可能因小失大，譬如旅館訂房系統如果當機，損失將極為可觀，又如商店的存進貨系統攸關生死，如果電腦出錯，損失恐怕超過從採購資訊產品上節省下來的成本。
既然如此，企業應該如何發展與資訊供應商的夥伴關係？
1.分析供應商的重要性
建立關係的第一步是將往來的資訊供應商區分為重要與不重要2類，重要的供應商支援客戶公司的關鍵技術需求，或是量身打造的資訊產品佔客戶公司資訊預算的一大部分，例如電訊公司必須將每一通電話的通話記錄儲存下來，因此提供儲存系統的供應商對他們就非常重要，同樣的，對旅館最重要的資訊供應商就是支援核心訂房系統主架構的業者。
至於比較不重要的資訊供應商，指的是提供標準化產品(像是普通的桌面系統)的業者，這時客戶公司就能精打細算，優先考量價格。
其次，客戶公司應該比較幾家主要供應商所能提供的技術水準，研究哪些廠商的技術與決心對公司的影響最大？他們又能提供什麼價值？有無意願提供額外資源幫助客戶成功？此外，也不要忽略從未合作過的供應商。
2.縮小雙方差異
接下來客戶公司要釐清與資訊供應商之間的差異，身為客戶者必須注意，某些行為不利於建立雙方夥伴關係，譬如把焦點侷限於價格，或是把供應商坦然承認產品可能有瑕疵當作議價的武器。另外，客戶這方隱匿資訊、不定期提供回饋資料，或對雙方關係反反覆覆，都對建立緊密的夥伴關係有害。
把握以下幾項原則可以促進關係的建立：
言明期望。
客戶公司必須明確表達自己的需求，供應商也必須明確同意滿足客戶的需求。
高階主管參與。
客戶公司派任1名高階主管去建立、監督、維護與供應商的關係，證明該公司非常重視與供應商的關係，雙方的高層最好每季定期會面。
分享資訊。
客戶公司若能分享資訊基礎建設、經營計畫、優先考量、技術發展等細節，供應商就能配合提供更有效的解決方案與建議，甚至優先把仍在研發階段的新技術貢獻出來。
定期回饋。
具建設性、有系統的回饋證明客戶的高度熱忱，同時也提供解決問題的管道，不過客戶應該把焦點放在以事實作基礎的評鑑，避免以偏概全或道聽途說的批評。
(本文取材自McKinsey on IT, No.4, Spr ing 2005，《Building stronger IT vendor relationships》一文)
2005/8/24
企業採購資訊商品常難逃最低成本的緊箍咒，其實資訊長若能與供應商發展緊密關係，兩者良性互動創造的附加價值，更能提高營運績效與執行效率。
在企業資訊化極為普遍的今日，採購資訊產品可說是企業一項重要開銷，不論採購金額多寡，都關係到企業營運績效與執行效率。然而大多數企業在採購資訊技術產品時，最關心的仍舊是成本，很少與幾家可靠的資訊供應商建立緊密關係，以雙方良性互動的附加價值作為優先考量──其實這才是對企業最有利的方式。
麥肯錫季刊訪談了23家分屬不同產業的企業資訊長，了解未來1到 3年他們採購資訊產品的模式、標準和優先考慮，結果發現高達7成的資訊長表達想要與少數幾家資訊供應商發展更堅強夥伴關係的願望，只有2成左右還是以最低成本為依歸。
想要追求與供應商發展更緊密關係的這些客戶，希望達成的理想目標是供應商能夠：
１、更加了解客戶公司特定的技術環境。
２、持續提供建議。
３、協助他們管理即將面臨的技術更新與創新週期。
４、提供最迫切經營問題的解決之道。
舉例說，有一家旅行社新推出線上服務系統，需要找好幾家資訊供應商進行基礎架構大翻修，一開始這家旅行社採取相當強硬的姿態，要求各家供應商把價格壓低，但是不久後該公司就發現，縮短這項更新計畫的完成期限才是最優先的考量，如果斤斤計較價格，遲遲無法上線，反而會讓他們的業務飽受風險。
因此這家旅行社的資訊長改弦更張，採用更開放的原則和幾家核心供應商進行重視建立關係的談判，如此一來不僅雙方協力達成期限要求，增加的成本非常有限，而且創造出一股氛圍，讓供應商成為該公司的長期策略夥伴，不斷提供新構想與建議給資訊長參考。
多數企業即使有心想與資訊供應商建立上述更密切的關係，心態上仍然不改成本至上的緊箍咒，他們視資訊供應商為「純粹交易」的對象，盲目追求最低價格。這種作法的缺點是分析過於狹隘，萬一資訊產品關係到公司的經營命脈，極可能因小失大，譬如旅館訂房系統如果當機，損失將極為可觀，又如商店的存進貨系統攸關生死，如果電腦出錯，損失恐怕超過從採購資訊產品上節省下來的成本。
既然如此，企業應該如何發展與資訊供應商的夥伴關係？
1.分析供應商的重要性
建立關係的第一步是將往來的資訊供應商區分為重要與不重要2類，重要的供應商支援客戶公司的關鍵技術需求，或是量身打造的資訊產品佔客戶公司資訊預算的一大部分，例如電訊公司必須將每一通電話的通話記錄儲存下來，因此提供儲存系統的供應商對他們就非常重要，同樣的，對旅館最重要的資訊供應商就是支援核心訂房系統主架構的業者。
至於比較不重要的資訊供應商，指的是提供標準化產品(像是普通的桌面系統)的業者，這時客戶公司就能精打細算，優先考量價格。
其次，客戶公司應該比較幾家主要供應商所能提供的技術水準，研究哪些廠商的技術與決心對公司的影響最大？他們又能提供什麼價值？有無意願提供額外資源幫助客戶成功？此外，也不要忽略從未合作過的供應商。
2.縮小雙方差異
接下來客戶公司要釐清與資訊供應商之間的差異，身為客戶者必須注意，某些行為不利於建立雙方夥伴關係，譬如把焦點侷限於價格，或是把供應商坦然承認產品可能有瑕疵當作議價的武器。另外，客戶這方隱匿資訊、不定期提供回饋資料，或對雙方關係反反覆覆，都對建立緊密的夥伴關係有害。
把握以下幾項原則可以促進關係的建立：
言明期望。
客戶公司必須明確表達自己的需求，供應商也必須明確同意滿足客戶的需求。
高階主管參與。
客戶公司派任1名高階主管去建立、監督、維護與供應商的關係，證明該公司非常重視與供應商的關係，雙方的高層最好每季定期會面。
分享資訊。
客戶公司若能分享資訊基礎建設、經營計畫、優先考量、技術發展等細節，供應商就能配合提供更有效的解決方案與建議，甚至優先把仍在研發階段的新技術貢獻出來。
定期回饋。
具建設性、有系統的回饋證明客戶的高度熱忱，同時也提供解決問題的管道，不過客戶應該把焦點放在以事實作基礎的評鑑，避免以偏概全或道聽途說的批評。
(本文取材自McKinsey on IT, No.4, Spr ing 2005，《Building stronger IT vendor relationships》一文)
雀巢 與顧客搏感情
■ 王慧馨
一般消費者也許沒注意到，自己的生活，幾乎與雀巢息息相關。
全球食品業龍頭雀巢，多年來不斷藉由併購、策略聯盟等外部資源，進入食品市場的新領域，並獲得更大的市場掌控權。
說到雀巢，腦海中首先浮現的是即溶咖啡Nescafe。今年在美國商業周刊全球百大品牌中排名第24、年營業額122億美元的這個品牌，其實只是近雀巢集團龐大產品家族中的一員。
市場定位做得好
雀巢共有飲品、奶粉、廚房調理食品及寵物食品四大類產品，有雀巢咖啡、美祿等六個全球化品牌，還有8,500個國家和地區性品牌。儘管品牌眾多，這個食品業巨人，市場定位卻做得極好，併購新品牌的速度也不曾稍減。
秉持「Good food，Good life」的經營理念，雀巢希望透過提供優質食品，對人類的健康有所貢獻。這個品牌精神，源於雀巢創立之初，主要提供嬰兒食品，解決母親餵哺不普遍的問題；在日後推出的其他品牌上，也充分體現這項精神，特別是主打健康調理市場的美極（MAGGI）。
雀巢為解決瑞士鹽類產品短缺的問題，成立美極事業部，研發一系列天然食品。招牌產品美極鮮味露1886年問世以來，便因採用百分之百天然成分、純小麥精釀，歷經百年仍深受消費者喜愛。
雀巢發展餐飲服務，除了每年投資370億元研究經費研發新品，更重要的是，也提供餐飲事業夥伴專業的經營知識與服務。
產品發展緊貼需求
每年都會有新品推出的美極，產品發展緊貼市場需求，時時關注餐廳大廚的需要。
餐飲服務事業部經理德瑞發（Fabrice Deriaz）說，廚師早期用大骨熬湯，必須遵守歐洲法令規定，以帶肉的骨頭做原料，要另聘專人切肉，處理完才能熬湯，不但處理過程無法標準化，也耗時費工，無法確保每批骨頭熬出的湯濃度相同。而且法令規定，肉品必須在一天內處理完畢，更增加業者困擾。
當時為了符合歐洲政府對餐飲衛生清潔的要求，又要兼顧餐廳的品質及成本，美極便推出各式粉狀調味品，有助於專業餐飲通路的標準化及效率提升。
雀巢的國際化發展採「中央集權」與「地方分權」並立，品牌及人才管理、研究開發交由公司中央掌控，但產品開發及市場拓展則由各地分部做主。包括雀巢咖啡在內的所有產品，在全球各地的口味都按照當地的消費者習慣，有不同程度的調整。
德瑞發觀察，同樣的美極產品，銷售到日本市場，必須減少油脂成分；到台灣就要少放點鹽；但對東南亞消費者而言，湯上面沒有浮著一層油便不算湯。即使對瑞士、法國兩個緊鄰的國家，產品也有所差異。
強調天然食材、獨家料理配方的美極，在各國市場會針對幼童、老年人等不同背景的食用者，量身打造、提供全方位的產品組合。
過去五年來，台灣消費者外食的習慣日趨成熟，家庭取代餐（Home Replacement Meal）成了餐飲市場中的熱門名詞。立志成為餐飲通路最佳事業夥伴的美極，今年也積極在台灣市場投資品牌活動。
為了在餐飲通路建立長期的專業形象，全球各地每年都有各式美極大賽，一方面宣導品牌，另方面，也提升消費者對餐飲的重視。譬如在英國舉辦學生烹飪比賽，在西班牙舉行專業及業餘廚師中西式創意料理大賽，今年在台灣首度頒發美極金牌大使獎章，表揚對廚藝界、美食文化及健康飲食等領域有貢獻的人。
帶動健康飲食文化
調味品的發展與餐飲市場的成熟度息息相關，因此美極除了賣產品，也希望能幫助廚師提升專業能力，並讓整個社會對餐飲有更高的關注，藉此帶動新血投入餐飲市場，形成產業的良性循環。
基於這樣的理念，德瑞發說，美極金牌大使只是第一步，未來將借重得獎大使展開巡迴演講及教學課程，帶動健康的飲食文化及烹煮觀念，甚至發展成資訊交流平台，讓廚師也有進修成長的機會。
在通路策略上，雀巢成立餐飲服務部門，採直銷策略，鎖定餐飲通路直接交流。德瑞發說，美極旗下的各式湯醬粉食材，必須藉由直接的溝通示範才能達到最好的效果，這樣的直銷方式也深獲餐飲通路認同，業績大幅提升。
儘管美極在台灣市場面臨強勁的競爭挑戰，仍努力維繫品牌，與本地消費者搏感情，一如雀巢長期來的全球布局的穩健腳步，這是雀巢百年來不變的策略。
【2005/08/24 經濟日報】
一般消費者也許沒注意到，自己的生活，幾乎與雀巢息息相關。
全球食品業龍頭雀巢，多年來不斷藉由併購、策略聯盟等外部資源，進入食品市場的新領域，並獲得更大的市場掌控權。
說到雀巢，腦海中首先浮現的是即溶咖啡Nescafe。今年在美國商業周刊全球百大品牌中排名第24、年營業額122億美元的這個品牌，其實只是近雀巢集團龐大產品家族中的一員。
市場定位做得好
雀巢共有飲品、奶粉、廚房調理食品及寵物食品四大類產品，有雀巢咖啡、美祿等六個全球化品牌，還有8,500個國家和地區性品牌。儘管品牌眾多，這個食品業巨人，市場定位卻做得極好，併購新品牌的速度也不曾稍減。
秉持「Good food，Good life」的經營理念，雀巢希望透過提供優質食品，對人類的健康有所貢獻。這個品牌精神，源於雀巢創立之初，主要提供嬰兒食品，解決母親餵哺不普遍的問題；在日後推出的其他品牌上，也充分體現這項精神，特別是主打健康調理市場的美極（MAGGI）。
雀巢為解決瑞士鹽類產品短缺的問題，成立美極事業部，研發一系列天然食品。招牌產品美極鮮味露1886年問世以來，便因採用百分之百天然成分、純小麥精釀，歷經百年仍深受消費者喜愛。
雀巢發展餐飲服務，除了每年投資370億元研究經費研發新品，更重要的是，也提供餐飲事業夥伴專業的經營知識與服務。
產品發展緊貼需求
每年都會有新品推出的美極，產品發展緊貼市場需求，時時關注餐廳大廚的需要。
餐飲服務事業部經理德瑞發（Fabrice Deriaz）說，廚師早期用大骨熬湯，必須遵守歐洲法令規定，以帶肉的骨頭做原料，要另聘專人切肉，處理完才能熬湯，不但處理過程無法標準化，也耗時費工，無法確保每批骨頭熬出的湯濃度相同。而且法令規定，肉品必須在一天內處理完畢，更增加業者困擾。
當時為了符合歐洲政府對餐飲衛生清潔的要求，又要兼顧餐廳的品質及成本，美極便推出各式粉狀調味品，有助於專業餐飲通路的標準化及效率提升。
雀巢的國際化發展採「中央集權」與「地方分權」並立，品牌及人才管理、研究開發交由公司中央掌控，但產品開發及市場拓展則由各地分部做主。包括雀巢咖啡在內的所有產品，在全球各地的口味都按照當地的消費者習慣，有不同程度的調整。
德瑞發觀察，同樣的美極產品，銷售到日本市場，必須減少油脂成分；到台灣就要少放點鹽；但對東南亞消費者而言，湯上面沒有浮著一層油便不算湯。即使對瑞士、法國兩個緊鄰的國家，產品也有所差異。
強調天然食材、獨家料理配方的美極，在各國市場會針對幼童、老年人等不同背景的食用者，量身打造、提供全方位的產品組合。
過去五年來，台灣消費者外食的習慣日趨成熟，家庭取代餐（Home Replacement Meal）成了餐飲市場中的熱門名詞。立志成為餐飲通路最佳事業夥伴的美極，今年也積極在台灣市場投資品牌活動。
為了在餐飲通路建立長期的專業形象，全球各地每年都有各式美極大賽，一方面宣導品牌，另方面，也提升消費者對餐飲的重視。譬如在英國舉辦學生烹飪比賽，在西班牙舉行專業及業餘廚師中西式創意料理大賽，今年在台灣首度頒發美極金牌大使獎章，表揚對廚藝界、美食文化及健康飲食等領域有貢獻的人。
帶動健康飲食文化
調味品的發展與餐飲市場的成熟度息息相關，因此美極除了賣產品，也希望能幫助廚師提升專業能力，並讓整個社會對餐飲有更高的關注，藉此帶動新血投入餐飲市場，形成產業的良性循環。
基於這樣的理念，德瑞發說，美極金牌大使只是第一步，未來將借重得獎大使展開巡迴演講及教學課程，帶動健康的飲食文化及烹煮觀念，甚至發展成資訊交流平台，讓廚師也有進修成長的機會。
在通路策略上，雀巢成立餐飲服務部門，採直銷策略，鎖定餐飲通路直接交流。德瑞發說，美極旗下的各式湯醬粉食材，必須藉由直接的溝通示範才能達到最好的效果，這樣的直銷方式也深獲餐飲通路認同，業績大幅提升。
儘管美極在台灣市場面臨強勁的競爭挑戰，仍努力維繫品牌，與本地消費者搏感情，一如雀巢長期來的全球布局的穩健腳步，這是雀巢百年來不變的策略。
【2005/08/24 經濟日報】
企業e化》高醫心理諮商學習網 台商e線牽
■ 文／黃玉珍
乍看高雄醫學大學附設中和紀念醫院設立的數位學習產業學習服務網，很多人都會很訝異，醫院也會搞e-learning。而更特別的是，高醫的數位學習服務網是針對精神病人設立的心理諮商學習網。高醫還有一項更前瞻的計畫，就是設立台商心理諮商學習網，把服務範圍延伸至海峽對岸，甚至全球台商的落腳處。
協助台商 走出憂鬱
近年來，壓力症候群是上班族常見的文明病，如何做好員工的壓力管理，已成為企業的新課題，很多企業都已著手研究或採行員工壓力解決方案。例如，台積電在2000年成立健康促進課、引入心理諮商機制;IBM成立「動力員工協助方案」，引進員工心理諮商，透過諮商師排解員工情緒; 大眾電腦透過「喜樂團契」與類似活動，讓員工舒緩工作壓力。可見心理諮商已逐漸成為企業的責任，這也是高醫成立心理諮商產業學習服務網的原因，並進一步結合企業員工及台商心理健檢及評量的機制，協助企業及台商紓解員工的心理方面問題。
高醫企劃處資訊組長洪仲箴曾經在資訊服務業服務過，也曾經當過台商。他舉自己為例，他說，待在大陸期間，不只是工作壓力大，不工作時也很難找到朋友聊天，因為身為老闆、身為主管，有很多事是不便對當地員工吐露的，只能埋在心裡，偶而打個電話向台灣的朋友傾訴，但是，打回台灣吐心事的電話也不能常常打，在電話裡也不能聊很久，長期累積下來，心理非常的苦悶，常常有挨不下去的感覺。
他相信，這是很多台商或台幹的共同經驗，他可以理解為什麼會有人因為渡不了難關而選擇自殺。他認為，台商線上心理諮商是醫療保健很重要的一環。因此，高醫成立台商線上心理諮商中心，專門替台商或台幹提供心理諮商服務。初期將以服務上海和東莞的台商為主，日後再逐漸擴展至其他地方。
他說，歐美地區企業在第三地區投資設廠，都非常重視當地員工的人權，心理等醫療問題也是在關切的範圍內，台商赴海外投資，不只台商和台幹的心理問題要被關注，甚至當地員工的心理也應該受到重視。
在美國約有10%的人受到憂鬱症的折磨，是員工請假原因的第二位（第一位是感冒）。
台灣憂鬱症門診與住院人數近年有增加的趨勢，根據中央健保局統計資料，近四年來，憂鬱症門診與住院人數已成長近三倍。1997 年台灣健保精神醫療支出只有30多億元，占總健保支出的2%，但是2002年已增加至136億元（占總支出的4%）。
線上諮商 資訊豐富
美國國家衛生組織的研究報告指出，每年憂鬱症引發的直接（醫療費用）、間接（生產力）成本高達650億美元（約新台幣2兆元），與台灣一年政府的預算相當。
美國公共衛生期刊（American Journal of Public Health）2000年的研究報告指出，在美國，精神疾病對員工造成的生產力影響，是每人每年減少工作時數51.6天。但是經過八週的持續治療與輔導後，每週生產力的損失減少6.37個小時，每年減少41.4 天，工作效果也提升了14.6%。
高醫社會既社區健康發展中心執行長簡怡光表示，台商的線上心理諮商中心，和國內的心理諮商類似，分為e-learning課程、線上諮商、以及到醫院實際就診三部分。e-learning課程中有很多心理自我輔導的課程可以上，任何人加入會員，都可以參加這些課程，台商也可以從網路上取得相關資訊。
e-learning課程是由醫師事先錄製好各種課程，例如如何治療失眠問題等，放上網路上，讓病人或一般民眾瀏覽或閱讀。居家保健、營養諮詢等方面的訊息，在網路上也都可以找得到。
另外，線上也有很多心理評量表，提供民眾填寫，自我測驗一下自己的心理狀況。這些問卷都是依台灣本土的情況而設計的，非常適合台灣的民眾。
第二部分是線上心理諮商，可以預約時間，透過網路和醫師面談。
這個部分，消費者端的病人，只要有一部電腦，並在電腦上加裝webcam（網路攝影機），就可以把自己的影像傳送給醫院端的醫師，高醫則提供webcam連線安裝軟體，消費者只要上高醫心理諮商網站，就可以下載相關的軟體。醫院端的醫師也一樣安裝webcam，進行線上看診時，也可以透過網路，讓病人看到醫師的影像。如果線上諮商之後，消費者覺得仍有實際的需要，可以再進一步轉到門診看病。
第三部分，是實際看診，台灣民眾可以隨時預約門診的時間，台商較不方便，可以採取定期回台就診的方式，例如，三個月一次或半年一次。
洪仲箴表示，過去醫院有支援偏遠地區的遠距醫學，不過，透過網路的線上諮商，比遠距醫療的效果更好，原因是精神病常被汙名化、很多病人也害怕看病，即使明知有問題也不願意就醫。但是，線上看病可以避開親自到醫院被人看到的困擾，因此精神心理方面的疾病是各項醫療中最適合採行線上看病。
員工紓壓 企業受惠
2004年3月開始，高醫針對企業實施「B2B2C」的心理諮商服務，第一個B是指高醫，第二個B是指企業，C則是指企業的員工，也就是高醫和企業簽約，以不記名方式的問卷調查，定期協助企業評量員工的心理狀況，同時給予治療的相關建議，其中包括線上心理諮商或門診等，員工拿到不記名但只有自己才可以辨識的代碼之評量表後，可以自行選擇線上諮商或看門診，通常家醫科或精神科，都可以接納需要心理諮商方面的病人。不想到高醫就診的，也沒關係，高醫有特約的診所或個人心理諮商工作室，病人可以選擇去這些可能讓病人感覺較溫暖的地方諮商。
協助做問卷調查的高醫員工、該企業主管都不會知道員工的名字，可以保護當事人的隱私，這部分的員工情緒量表，通常只給員工參考，不會公佈給企業。
企業部分，也有企業總評，讓企業知道員工全員的心理狀況如何，如果平均心理狀況屬於較差者，會建議改善工作環境、條件等，降低員工的工作壓力。
簡怡光說，員工工作壓力大，或心理狀況不佳時，在生產線上操作時很容易發生事故，尤其是操作有危險性的生產線時，例如，化工廠，一旦不注意，就會發生工安事故，波及同事、廠房，甚至整個工業區或社區，因此，掌握員工的心理狀況，並協助紓壓，已成為企業人力管理很重要的一環。
高雄地區的企業，包括中鋼等，都就近找高醫對員工進行上述的心理狀況評量與建議。也有石化、航空、高爾夫球頭製造公司等企業，也都找高醫輔導員工的心理健康。有的企業，甚至在傳統只做身體檢查的員工健檢中加入了心理評量的部分。
簡怡光表示，不一樣性質的企業，員工的心理狀況也都不一樣，需要解決的問題也不一樣。根據高醫的調查，傳統產業和電子業的員工壓力來源是不一樣的，傳統產業，工作穩定，員工在意的反而是家庭或是子女就學等方面的問題，和電子業員工壓力來源大都來自工作，有很大的不同。
高醫的服務對象，還包括警察在內，警界有所謂的「關老師」，就是負責輔導警察心理健康的心理醫師，有很多「關老師」都是高醫的醫師。「關老師」實際上不姓關，而是所有輔導警察的心理醫師的代稱。警察的心理輔導，主要是在紓壓課程上，以及部分需要真正面對面諮商的問題上。高醫也製作紓壓課程的光碟，讓警察上e-learning課程。
另外，高雄市保全公會，最近也委託高醫進行一項保全人員的身心評量認證。凡是高雄市保全公會的會員公司所屬的保全人員，每二年都要進行一次心理狀況評量，取得認證後，才可以繼續擔任保全工作。這項計畫主要是確認保全人員的心理狀況正常，不會發生監守自盜的情形。同樣的，保安人員也要e-learning課程，維持自己的心理健康。
提供專線 專業輔導
高醫今年提供高雄市政府員工免費的心理諮商服務，以推廣心理諮商的重要性，高雄市政府的員工都可以上高醫心理諮商學習網去上心理、衛教的e-learn-ing課程。明年這一項服務將採取收費方式。
其實，各行各業都有不同的問題要面對，根據美國當代心理雜誌在2003年的一項調查顯示，美國企業的執行長（CEO）中，有25%承認自己患了憂鬱症。而身體方面的疾病，只是影響自己的健康，但心理的疾病爆發，除了自己受影響外，還可能波及別人，因此，在國外，心理諮商是衛教工作很重要的一環。因此，推廣企業員工的心理諮商是未來高醫的重點推廣工作。
簡怡光說，包括捷運駕駛等公共運輸工具的司機，都有必要心理諮商，因為，看多了臥軌自殺事件或交通事故後，在心理上造成的陰影，長期累積下來，對工作會造成影響。
高醫有一支0203專線電話，可以接受民眾打電話作基本的心理諮詢，如果有需要面對面的心理諮商的話，可以轉介給心理方面的專業醫師。
高醫在網路上也有0204專線，不過，這個0204，可不是擔供色情電話服務，而是由專業醫師提供民眾線上諮詢，民眾上高醫心理諮商學習網的網站，點選0204，就可以和心理醫師在線上聊心事。
高醫會把線上諮商的情形側錄下來，做成電子紀錄，如果線上諮商的民眾，需要進一步實體治療，高醫會把這一份電子紀錄送到病人選擇的實體醫院或診所。高醫在台北也有合作的心理諮商工作坊，台北的民眾也可以先上高醫網站進行線上諮商，如有必要，可以就近在台北的工作坊做進一步的諮詢或治療。
高醫的線上心理諮商也是由傳統的諮商移轉而來的，只是將部分的功能移轉至網路上面。
為了讓心理諮商學習網的運作更為順利，高醫剛開始是以高醫體系所屬醫院的精神科之個案為實施對象，先在這些個案中找尋適合且願意採取線上諮商的個案，逐漸建立運作雛型後，再隨著與個案接觸過程中發現的問題修正作法。這就是高醫推動心理諮商學習服務網初期所採取的B2C策略。
等到線上心理諮商機制與基本課程完成後開始推動，接著就是以企業與學校為目標的B2B2C，擴大身心體檢與線上諮商觀念。
除了獲得工業局數位學習網補助的高醫心理諮商網外，行政院衛生署的台灣e（醫）學院，是數位學習國家型科技計畫的推廣環節之一，也提供醫療健康方面的線上學習服務。
【2005/08/24 經濟日報】
乍看高雄醫學大學附設中和紀念醫院設立的數位學習產業學習服務網，很多人都會很訝異，醫院也會搞e-learning。而更特別的是，高醫的數位學習服務網是針對精神病人設立的心理諮商學習網。高醫還有一項更前瞻的計畫，就是設立台商心理諮商學習網，把服務範圍延伸至海峽對岸，甚至全球台商的落腳處。
協助台商 走出憂鬱
近年來，壓力症候群是上班族常見的文明病，如何做好員工的壓力管理，已成為企業的新課題，很多企業都已著手研究或採行員工壓力解決方案。例如，台積電在2000年成立健康促進課、引入心理諮商機制;IBM成立「動力員工協助方案」，引進員工心理諮商，透過諮商師排解員工情緒; 大眾電腦透過「喜樂團契」與類似活動，讓員工舒緩工作壓力。可見心理諮商已逐漸成為企業的責任，這也是高醫成立心理諮商產業學習服務網的原因，並進一步結合企業員工及台商心理健檢及評量的機制，協助企業及台商紓解員工的心理方面問題。
高醫企劃處資訊組長洪仲箴曾經在資訊服務業服務過，也曾經當過台商。他舉自己為例，他說，待在大陸期間，不只是工作壓力大，不工作時也很難找到朋友聊天，因為身為老闆、身為主管，有很多事是不便對當地員工吐露的，只能埋在心裡，偶而打個電話向台灣的朋友傾訴，但是，打回台灣吐心事的電話也不能常常打，在電話裡也不能聊很久，長期累積下來，心理非常的苦悶，常常有挨不下去的感覺。
他相信，這是很多台商或台幹的共同經驗，他可以理解為什麼會有人因為渡不了難關而選擇自殺。他認為，台商線上心理諮商是醫療保健很重要的一環。因此，高醫成立台商線上心理諮商中心，專門替台商或台幹提供心理諮商服務。初期將以服務上海和東莞的台商為主，日後再逐漸擴展至其他地方。
他說，歐美地區企業在第三地區投資設廠，都非常重視當地員工的人權，心理等醫療問題也是在關切的範圍內，台商赴海外投資，不只台商和台幹的心理問題要被關注，甚至當地員工的心理也應該受到重視。
在美國約有10%的人受到憂鬱症的折磨，是員工請假原因的第二位（第一位是感冒）。
台灣憂鬱症門診與住院人數近年有增加的趨勢，根據中央健保局統計資料，近四年來，憂鬱症門診與住院人數已成長近三倍。1997 年台灣健保精神醫療支出只有30多億元，占總健保支出的2%，但是2002年已增加至136億元（占總支出的4%）。
線上諮商 資訊豐富
美國國家衛生組織的研究報告指出，每年憂鬱症引發的直接（醫療費用）、間接（生產力）成本高達650億美元（約新台幣2兆元），與台灣一年政府的預算相當。
美國公共衛生期刊（American Journal of Public Health）2000年的研究報告指出，在美國，精神疾病對員工造成的生產力影響，是每人每年減少工作時數51.6天。但是經過八週的持續治療與輔導後，每週生產力的損失減少6.37個小時，每年減少41.4 天，工作效果也提升了14.6%。
高醫社會既社區健康發展中心執行長簡怡光表示，台商的線上心理諮商中心，和國內的心理諮商類似，分為e-learning課程、線上諮商、以及到醫院實際就診三部分。e-learning課程中有很多心理自我輔導的課程可以上，任何人加入會員，都可以參加這些課程，台商也可以從網路上取得相關資訊。
e-learning課程是由醫師事先錄製好各種課程，例如如何治療失眠問題等，放上網路上，讓病人或一般民眾瀏覽或閱讀。居家保健、營養諮詢等方面的訊息，在網路上也都可以找得到。
另外，線上也有很多心理評量表，提供民眾填寫，自我測驗一下自己的心理狀況。這些問卷都是依台灣本土的情況而設計的，非常適合台灣的民眾。
第二部分是線上心理諮商，可以預約時間，透過網路和醫師面談。
這個部分，消費者端的病人，只要有一部電腦，並在電腦上加裝webcam（網路攝影機），就可以把自己的影像傳送給醫院端的醫師，高醫則提供webcam連線安裝軟體，消費者只要上高醫心理諮商網站，就可以下載相關的軟體。醫院端的醫師也一樣安裝webcam，進行線上看診時，也可以透過網路，讓病人看到醫師的影像。如果線上諮商之後，消費者覺得仍有實際的需要，可以再進一步轉到門診看病。
第三部分，是實際看診，台灣民眾可以隨時預約門診的時間，台商較不方便，可以採取定期回台就診的方式，例如，三個月一次或半年一次。
洪仲箴表示，過去醫院有支援偏遠地區的遠距醫學，不過，透過網路的線上諮商，比遠距醫療的效果更好，原因是精神病常被汙名化、很多病人也害怕看病，即使明知有問題也不願意就醫。但是，線上看病可以避開親自到醫院被人看到的困擾，因此精神心理方面的疾病是各項醫療中最適合採行線上看病。
員工紓壓 企業受惠
2004年3月開始，高醫針對企業實施「B2B2C」的心理諮商服務，第一個B是指高醫，第二個B是指企業，C則是指企業的員工，也就是高醫和企業簽約，以不記名方式的問卷調查，定期協助企業評量員工的心理狀況，同時給予治療的相關建議，其中包括線上心理諮商或門診等，員工拿到不記名但只有自己才可以辨識的代碼之評量表後，可以自行選擇線上諮商或看門診，通常家醫科或精神科，都可以接納需要心理諮商方面的病人。不想到高醫就診的，也沒關係，高醫有特約的診所或個人心理諮商工作室，病人可以選擇去這些可能讓病人感覺較溫暖的地方諮商。
協助做問卷調查的高醫員工、該企業主管都不會知道員工的名字，可以保護當事人的隱私，這部分的員工情緒量表，通常只給員工參考，不會公佈給企業。
企業部分，也有企業總評，讓企業知道員工全員的心理狀況如何，如果平均心理狀況屬於較差者，會建議改善工作環境、條件等，降低員工的工作壓力。
簡怡光說，員工工作壓力大，或心理狀況不佳時，在生產線上操作時很容易發生事故，尤其是操作有危險性的生產線時，例如，化工廠，一旦不注意，就會發生工安事故，波及同事、廠房，甚至整個工業區或社區，因此，掌握員工的心理狀況，並協助紓壓，已成為企業人力管理很重要的一環。
高雄地區的企業，包括中鋼等，都就近找高醫對員工進行上述的心理狀況評量與建議。也有石化、航空、高爾夫球頭製造公司等企業，也都找高醫輔導員工的心理健康。有的企業，甚至在傳統只做身體檢查的員工健檢中加入了心理評量的部分。
簡怡光表示，不一樣性質的企業，員工的心理狀況也都不一樣，需要解決的問題也不一樣。根據高醫的調查，傳統產業和電子業的員工壓力來源是不一樣的，傳統產業，工作穩定，員工在意的反而是家庭或是子女就學等方面的問題，和電子業員工壓力來源大都來自工作，有很大的不同。
高醫的服務對象，還包括警察在內，警界有所謂的「關老師」，就是負責輔導警察心理健康的心理醫師，有很多「關老師」都是高醫的醫師。「關老師」實際上不姓關，而是所有輔導警察的心理醫師的代稱。警察的心理輔導，主要是在紓壓課程上，以及部分需要真正面對面諮商的問題上。高醫也製作紓壓課程的光碟，讓警察上e-learning課程。
另外，高雄市保全公會，最近也委託高醫進行一項保全人員的身心評量認證。凡是高雄市保全公會的會員公司所屬的保全人員，每二年都要進行一次心理狀況評量，取得認證後，才可以繼續擔任保全工作。這項計畫主要是確認保全人員的心理狀況正常，不會發生監守自盜的情形。同樣的，保安人員也要e-learning課程，維持自己的心理健康。
提供專線 專業輔導
高醫今年提供高雄市政府員工免費的心理諮商服務，以推廣心理諮商的重要性，高雄市政府的員工都可以上高醫心理諮商學習網去上心理、衛教的e-learn-ing課程。明年這一項服務將採取收費方式。
其實，各行各業都有不同的問題要面對，根據美國當代心理雜誌在2003年的一項調查顯示，美國企業的執行長（CEO）中，有25%承認自己患了憂鬱症。而身體方面的疾病，只是影響自己的健康，但心理的疾病爆發，除了自己受影響外，還可能波及別人，因此，在國外，心理諮商是衛教工作很重要的一環。因此，推廣企業員工的心理諮商是未來高醫的重點推廣工作。
簡怡光說，包括捷運駕駛等公共運輸工具的司機，都有必要心理諮商，因為，看多了臥軌自殺事件或交通事故後，在心理上造成的陰影，長期累積下來，對工作會造成影響。
高醫有一支0203專線電話，可以接受民眾打電話作基本的心理諮詢，如果有需要面對面的心理諮商的話，可以轉介給心理方面的專業醫師。
高醫在網路上也有0204專線，不過，這個0204，可不是擔供色情電話服務，而是由專業醫師提供民眾線上諮詢，民眾上高醫心理諮商學習網的網站，點選0204，就可以和心理醫師在線上聊心事。
高醫會把線上諮商的情形側錄下來，做成電子紀錄，如果線上諮商的民眾，需要進一步實體治療，高醫會把這一份電子紀錄送到病人選擇的實體醫院或診所。高醫在台北也有合作的心理諮商工作坊，台北的民眾也可以先上高醫網站進行線上諮商，如有必要，可以就近在台北的工作坊做進一步的諮詢或治療。
高醫的線上心理諮商也是由傳統的諮商移轉而來的，只是將部分的功能移轉至網路上面。
為了讓心理諮商學習網的運作更為順利，高醫剛開始是以高醫體系所屬醫院的精神科之個案為實施對象，先在這些個案中找尋適合且願意採取線上諮商的個案，逐漸建立運作雛型後，再隨著與個案接觸過程中發現的問題修正作法。這就是高醫推動心理諮商學習服務網初期所採取的B2C策略。
等到線上心理諮商機制與基本課程完成後開始推動，接著就是以企業與學校為目標的B2B2C，擴大身心體檢與線上諮商觀念。
除了獲得工業局數位學習網補助的高醫心理諮商網外，行政院衛生署的台灣e（醫）學院，是數位學習國家型科技計畫的推廣環節之一，也提供醫療健康方面的線上學習服務。
【2005/08/24 經濟日報】
企業人本論》股票與尊重
■ 韓志翔
陳君曾在一家建設公司擔任經理。公司老董是典型的家長式領導，除了給部屬配股，聊表照顧之情，也採用威權式管理，吆喝斥責員工。有一次上課，我提到國內外實證研究顯示，分紅配股可以增加員工對組織的向心力與滿意度。事後陳君告訴我，老闆給他一缸子的股票，但他沒有向心力，也沒有滿意感，他說：「我每天擔心會不會被老闆罵，再多的股票也不會帶給我尊嚴，何況股價不值錢。」
最近與陳君再次見面，才知道他早已離職，前往大陸發展，擔任一家合資企業的大中華區人資總監。
國內高科技公司盛行以分紅配股引才與留才，但人員流動率仍舊居高不下。在高科技產業當紅時，高額的分紅配股的確吸引許多職場新人與轉職者。
曾君打敗眾多優秀的競爭者，進入以高配股聞名的一家高科技公司任職，一年不到主動請辭，因為他再也無法忍受公司高壓的工作要求與不愉快的人際互動。他看盡主管咆哮部屬的場面，有人甚至被罵到幾乎無地自容的地步。
我問她：「怎麼不等到一年過後，拿到股票再走人。」她答道：「對我而言，工作愉快比股票更重要。」
在台灣，有人形容高科技公司的分紅配股是遮羞費，不無道理。最近得知，這家公司前幾年所網羅幾家外商公司的人資主管，已一個個離職。這些例子顯示，徒有分紅配股不見得能夠能留住人才。
知名經濟學者亞倫．布蘭德主編的《薪酬與生產力》提到，一般企業總認為給予獎酬就可以提高生產力，但很多實例證明光靠酬勞不足以奏效，主管如何對待員工才是關鍵。
對IBM、奧美廣告、惠普科技等強調以人為本的跨國企業來說，尊重個人是企業的核心價值與信念。
這些企業只是掌握領導的基本原則，而這些原則早已為古代先賢所提出。兵書黃石公三略有云：「夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死。故祿賢不愛財，賞功不踰時，則下力并，敵國削。夫用人之道，尊以爵，瞻以財，則士自來，接以禮，勵以義，則士死之。」
商場如戰場，管理員工如同帶兵，要讓部屬戮力效命，主管需先禮賞不斷。習於威權領導的主管，其實不必「禮失而求諸野」，善用老祖先的智慧，即能獲益匪淺。
（作者是政治大學教授， than@nccu.edu.tw）
【2005/08/24 經濟日報】
陳君曾在一家建設公司擔任經理。公司老董是典型的家長式領導，除了給部屬配股，聊表照顧之情，也採用威權式管理，吆喝斥責員工。有一次上課，我提到國內外實證研究顯示，分紅配股可以增加員工對組織的向心力與滿意度。事後陳君告訴我，老闆給他一缸子的股票，但他沒有向心力，也沒有滿意感，他說：「我每天擔心會不會被老闆罵，再多的股票也不會帶給我尊嚴，何況股價不值錢。」
最近與陳君再次見面，才知道他早已離職，前往大陸發展，擔任一家合資企業的大中華區人資總監。
國內高科技公司盛行以分紅配股引才與留才，但人員流動率仍舊居高不下。在高科技產業當紅時，高額的分紅配股的確吸引許多職場新人與轉職者。
曾君打敗眾多優秀的競爭者，進入以高配股聞名的一家高科技公司任職，一年不到主動請辭，因為他再也無法忍受公司高壓的工作要求與不愉快的人際互動。他看盡主管咆哮部屬的場面，有人甚至被罵到幾乎無地自容的地步。
我問她：「怎麼不等到一年過後，拿到股票再走人。」她答道：「對我而言，工作愉快比股票更重要。」
在台灣，有人形容高科技公司的分紅配股是遮羞費，不無道理。最近得知，這家公司前幾年所網羅幾家外商公司的人資主管，已一個個離職。這些例子顯示，徒有分紅配股不見得能夠能留住人才。
知名經濟學者亞倫．布蘭德主編的《薪酬與生產力》提到，一般企業總認為給予獎酬就可以提高生產力，但很多實例證明光靠酬勞不足以奏效，主管如何對待員工才是關鍵。
對IBM、奧美廣告、惠普科技等強調以人為本的跨國企業來說，尊重個人是企業的核心價值與信念。
這些企業只是掌握領導的基本原則，而這些原則早已為古代先賢所提出。兵書黃石公三略有云：「夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死。故祿賢不愛財，賞功不踰時，則下力并，敵國削。夫用人之道，尊以爵，瞻以財，則士自來，接以禮，勵以義，則士死之。」
商場如戰場，管理員工如同帶兵，要讓部屬戮力效命，主管需先禮賞不斷。習於威權領導的主管，其實不必「禮失而求諸野」，善用老祖先的智慧，即能獲益匪淺。
（作者是政治大學教授， than@nccu.edu.tw）
【2005/08/24 經濟日報】
節流高手》簡單最好
■ 葉益成
美國西南航空是低價航空的先驅者，獲利的成功關鍵在於簡單化──採用精簡而高效率的地勤人員協助加速登機門的機身轉向、標準化機群、不提供餐點及行李轉運、沒有指定座位（旅客先到先乘）等，其一切求簡的策略性選擇與營運讓西南航空成為美國真正獲利的航空公司。
任何公司組織都可以達到節流，方法很簡單，就是把所有的活動簡單化，把無經濟效益，甚或低價值的活動或事務去除。
簡單的操作方法是把現行作業流程轉化成格子來做檢視和評估，假設有200個格子（即代表200個步驟），若能減化為100個格子，不也就省下可觀的成本。
「複雜造成浪費，簡單帶來效能」，仔細分析企業活動，會發覺大部分的動作是毫無意義，了無新意，執行上造成浪費，也無生產力可言。企業經營常是只有一小部分的活動是極為有效、有意義的，而它往往被淹沒在一堆沒效益的活動中。
企業只要改變一下做事的方式，找出缺乏生產力的地方，去之而後快，或者只要少做一些，便能減少浪費、降低經營成本。
減少浪費的目的，是為了要把有效益的那一小部分做擴充。如此一消一長之間，企業獲利便可得到雙重的效益，獲利不倍增也難。
商業活動很花錢，經營者每天絞盡腦汁想創造出致勝的產品和服務，其實方法就是「簡單」，創造出客戶願意消費的單純事物就對了。
企業中任何複雜不單純的人也是該被檢討，諷刺的是經理階層常常就是複雜的根源，妨礙了企業的獲利卻不自知。
一般而言，企業是可對管理部門要求降低成本25%、技術和業務部門要求降低10%。如此，你將發覺各個部門自然而然的把錢花在刀口上，企業活動也變得單純又簡單。企業要進步，成本要降低，單純是也，「簡單最好」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/08/24 經濟日報】
美國西南航空是低價航空的先驅者，獲利的成功關鍵在於簡單化──採用精簡而高效率的地勤人員協助加速登機門的機身轉向、標準化機群、不提供餐點及行李轉運、沒有指定座位（旅客先到先乘）等，其一切求簡的策略性選擇與營運讓西南航空成為美國真正獲利的航空公司。
任何公司組織都可以達到節流，方法很簡單，就是把所有的活動簡單化，把無經濟效益，甚或低價值的活動或事務去除。
簡單的操作方法是把現行作業流程轉化成格子來做檢視和評估，假設有200個格子（即代表200個步驟），若能減化為100個格子，不也就省下可觀的成本。
「複雜造成浪費，簡單帶來效能」，仔細分析企業活動，會發覺大部分的動作是毫無意義，了無新意，執行上造成浪費，也無生產力可言。企業經營常是只有一小部分的活動是極為有效、有意義的，而它往往被淹沒在一堆沒效益的活動中。
企業只要改變一下做事的方式，找出缺乏生產力的地方，去之而後快，或者只要少做一些，便能減少浪費、降低經營成本。
減少浪費的目的，是為了要把有效益的那一小部分做擴充。如此一消一長之間，企業獲利便可得到雙重的效益，獲利不倍增也難。
商業活動很花錢，經營者每天絞盡腦汁想創造出致勝的產品和服務，其實方法就是「簡單」，創造出客戶願意消費的單純事物就對了。
企業中任何複雜不單純的人也是該被檢討，諷刺的是經理階層常常就是複雜的根源，妨礙了企業的獲利卻不自知。
一般而言，企業是可對管理部門要求降低成本25%、技術和業務部門要求降低10%。如此，你將發覺各個部門自然而然的把錢花在刀口上，企業活動也變得單純又簡單。企業要進步，成本要降低，單純是也，「簡單最好」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/08/24 經濟日報】
2005年8月23日 星期二
５大警訊告訴你企業出問題了！
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/8/23
《從Ａ到A+》一書中強調一個成功的企業必須具備３要素：
1.有紀律的文化、
2.有紀律的組織、
3.有紀律的人員。
的確，強有力的文化是卓越企業共有的特點。
每個企業都有文化，只是強弱不一。一個企業如果具有以下的狀況，便是企業文化出了問題。
1.忽視外在環境的變化
公司人員心態老大、自以為是，對於市場趨勢、顧客關係、競爭者行動……等漠不關心，缺乏警覺心和應變能力。
2.缺乏長期的視野
公司領導者沒有明確的願景，只追求短期目標和近利，缺乏長遠的規劃和方向。
3.士氣低落
人員工作無精打采、充滿了無力感，流動率很高。優秀人員留不住或不願進來。
4.本位主義太重
各部門間缺乏共識，無法協調溝通，整個企業的人員行事作風不一致。
5.情緒衝突
員工之間勾心鬥角，彼此相互指責，甚至發脾氣，爆發情緒衝突。
上述的狀況代表一個企業的文化僵硬、短視、軟弱、零碎或混亂，企業經營即將或已經陷入困境，因此一個企業的領導者必須正視企業文化的重要性和影響力，並著手進行文化的調整和再塑。
2005/8/23
《從Ａ到A+》一書中強調一個成功的企業必須具備３要素：
1.有紀律的文化、
2.有紀律的組織、
3.有紀律的人員。
的確，強有力的文化是卓越企業共有的特點。
每個企業都有文化，只是強弱不一。一個企業如果具有以下的狀況，便是企業文化出了問題。
1.忽視外在環境的變化
公司人員心態老大、自以為是，對於市場趨勢、顧客關係、競爭者行動……等漠不關心，缺乏警覺心和應變能力。
2.缺乏長期的視野
公司領導者沒有明確的願景，只追求短期目標和近利，缺乏長遠的規劃和方向。
3.士氣低落
人員工作無精打采、充滿了無力感，流動率很高。優秀人員留不住或不願進來。
4.本位主義太重
各部門間缺乏共識，無法協調溝通，整個企業的人員行事作風不一致。
5.情緒衝突
員工之間勾心鬥角，彼此相互指責，甚至發脾氣，爆發情緒衝突。
上述的狀況代表一個企業的文化僵硬、短視、軟弱、零碎或混亂，企業經營即將或已經陷入困境，因此一個企業的領導者必須正視企業文化的重要性和影響力，並著手進行文化的調整和再塑。
談判秘笈》談判團隊的角色扮演
■ 黃永猛
就好比實力伯仲的職棒比賽，每一支球隊的成員都有不同的角色扮演，有投手、捕手、各壘手、游擊手、外野手等建構出綿密的防守網以求取最後的勝出。
同樣的，每一支談判隊伍的成員也都有不同屬性的角色要扮演，透過不同的角色扮演讓談判過程充滿戲劇性與節奏感，並促使談判能有一個圓滿的結局。
談判團隊的角色包括領導人、黑白臉、死硬者、代打者以及總結人，視談判規模人數在三到七人之間，人數少時同一個人可以扮演多重角色，如領導人可以兼總結人角色，黑臉可以兼死硬者等。談判團隊成員的角色扮演與任務如下：
一、領導人
談判領導人優先選擇企業內最具談判經驗也最了解企業的人，但不一定是公司最資深或年齡最大者。領導人的主要任務是，指揮團隊成員並控制談判正常運作，與決策高層互動良好，如決定策略、預算以及相關行政事務等，領導人還需具備一流的專業溝通技巧，懂得激勵並能協調團隊成員化解內部衝突與爭議。
二、黑臉
在談判進行中經常搖頭說不者，是對方心目中的頭痛人物。黑臉的主要任務是，在雙方攻防的過程中，隨時阻擋談判的進行，全力維護我方論點並否定對方的觀點，甚至反對而反對也在所不惜，有時也會抓住對方的弱點強攻猛打，甚至以威脅口吻壓迫對方放棄立場。
三、白臉
與黑臉唱雙簧的白臉，在談判過程中是個大好人。白臉的主要任務是對對方的要求都能表現出理解與同情，在策略運用上有時會棄守底線，並造成一種假象來誤導對方以為我方立場或原則已經鬆動，因誤判情勢而卸下防備心，讓我方有機會趁虛而入。
四、死硬者
比黑臉還要強硬，談判中堅持立場，反對任何妥協或讓步，有時會突然出現在談判桌上讓對方措手不及。通常死硬者一出現，其他成員都會三緘其口讓其暢所欲言，直至達成談判目標為止。死硬者的主要任務是，指使黑白臉收回原先的讓步或妥協，使談判不會失去原先的目標與立場，必要時會以杯葛手段造成僵局或以議事干擾的方式，拖延或阻礙談判的進行。
五、代打者
代打者是談判的秘密武器，在關鍵時刻出現以扭轉局勢，尤其當談判陷入膠著時，代打者可以臨危授命出面緩和氣氛讓談判不至於破局。以勞資談判為例，當衝突升高，兩造當事人僵持不下時，可以暫時休會由代打者出面緩頰，讓雙方降火。
六、總結人
將每一階段的談判結果做成結論，並將所有人的論述和觀點進行總結，最後以條列式的重點加以表達，並徵求雙方的確認與同意。總結人的主要任務是將談判結論拉回我方要求的目標，並視談判進行狀況，總結共識與未共識的部分以及下次談判的議題、時間與地點。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http：//blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/23 經濟日報】
就好比實力伯仲的職棒比賽，每一支球隊的成員都有不同的角色扮演，有投手、捕手、各壘手、游擊手、外野手等建構出綿密的防守網以求取最後的勝出。
同樣的，每一支談判隊伍的成員也都有不同屬性的角色要扮演，透過不同的角色扮演讓談判過程充滿戲劇性與節奏感，並促使談判能有一個圓滿的結局。
談判團隊的角色包括領導人、黑白臉、死硬者、代打者以及總結人，視談判規模人數在三到七人之間，人數少時同一個人可以扮演多重角色，如領導人可以兼總結人角色，黑臉可以兼死硬者等。談判團隊成員的角色扮演與任務如下：
一、領導人
談判領導人優先選擇企業內最具談判經驗也最了解企業的人，但不一定是公司最資深或年齡最大者。領導人的主要任務是，指揮團隊成員並控制談判正常運作，與決策高層互動良好，如決定策略、預算以及相關行政事務等，領導人還需具備一流的專業溝通技巧，懂得激勵並能協調團隊成員化解內部衝突與爭議。
二、黑臉
在談判進行中經常搖頭說不者，是對方心目中的頭痛人物。黑臉的主要任務是，在雙方攻防的過程中，隨時阻擋談判的進行，全力維護我方論點並否定對方的觀點，甚至反對而反對也在所不惜，有時也會抓住對方的弱點強攻猛打，甚至以威脅口吻壓迫對方放棄立場。
三、白臉
與黑臉唱雙簧的白臉，在談判過程中是個大好人。白臉的主要任務是對對方的要求都能表現出理解與同情，在策略運用上有時會棄守底線，並造成一種假象來誤導對方以為我方立場或原則已經鬆動，因誤判情勢而卸下防備心，讓我方有機會趁虛而入。
四、死硬者
比黑臉還要強硬，談判中堅持立場，反對任何妥協或讓步，有時會突然出現在談判桌上讓對方措手不及。通常死硬者一出現，其他成員都會三緘其口讓其暢所欲言，直至達成談判目標為止。死硬者的主要任務是，指使黑白臉收回原先的讓步或妥協，使談判不會失去原先的目標與立場，必要時會以杯葛手段造成僵局或以議事干擾的方式，拖延或阻礙談判的進行。
五、代打者
代打者是談判的秘密武器，在關鍵時刻出現以扭轉局勢，尤其當談判陷入膠著時，代打者可以臨危授命出面緩和氣氛讓談判不至於破局。以勞資談判為例，當衝突升高，兩造當事人僵持不下時，可以暫時休會由代打者出面緩頰，讓雙方降火。
六、總結人
將每一階段的談判結果做成結論，並將所有人的論述和觀點進行總結，最後以條列式的重點加以表達，並徵求雙方的確認與同意。總結人的主要任務是將談判結論拉回我方要求的目標，並視談判進行狀況，總結共識與未共識的部分以及下次談判的議題、時間與地點。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http：//blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/23 經濟日報】
產業溫度計》網路書店 追求第二成長曲線
■ 李至和
十年前台灣網路書店出現，歷經網路泡沫化的危機，一路走來，目前博客來、金石堂甚至誠品網路書店都已開始獲利，博客來網路書店更連續三年50%持續正成長，顯示網路書店在台灣已進入發展高成長期。
回顧台灣網路書店的發展，受限於資金、物流與付款取貨等交易機制等問題，起步都相當艱辛。博客來網路書店1995年初期成立，總經理張天立一人獨撐大局，險些撐不下去，直到2001年面臨網路泡沫化壓力時，統一超商買下50.025%股權後注入強心針，2002年年營業額即成長68%，2003年博客來開始獲利。
成績勝實體通路
十年下來，博客來算是交出一張漂亮成績單。張天立指出，2005年1月博客來更創下單日營業額破千萬元的新高點，相當於一家大型旗艦書店營業額的二至三倍。
金石堂網路書店則是在2000年網路泡沫化之初，由金石堂書店投資開設的，苦撐四年後，2004年底才開始獲利。金石堂網路書店副理翁念宗表示，獲利來源主要來自中文書籍的銷售，不過2004年開始導入20多萬冊的英文書籍後，單月營業額也因此攀升，2005年1月至3月的營業額更有50% 的成長。
誠品書店的網路書店則是2001年成立，2003年獲利開始大幅攀升，誠品書店企劃處媒體公關主任陳淑貞表示，透過網路可以操作如限時限量搶購的活動，相對更能帶動立即購書的買氣，創造更大的能量。
獲利之後，網路書店還能做什麼？張天立說，電子商務應該要強化「關係行銷」，因此關聯性產品販售將是未來的重點，2005年博客來網路書店正式開始販售非文化性商品，成立美妝、親子、精品、玩藝、百貨五個館。
可強化關係行銷
以童書店為例，實體通路礙於經費、場地與人力等限制，即使兒童商品商機無限，也很難橫向連結；但網路卻可突破這樣的困境，只要瞄準目標顧客，提供適當的商品，再多的品項也能容納。
博客來網路書店目前商品已經超過50萬種，量體仍在擴充中，張天立強調，網路書店不但希望能讓消費者一站購足，同時也希望提供資訊滿足感，因此商品的多元化絕對是必須的。
目前，文化出版品銷售占博客來網路書店營業額八成以上，在這條曲線持續上升之際，博客來也開始思考第二曲線的營運方向。博客來行銷經理邱俊龍表示，目前會員數突破10萬人，其中女性讀者占六成多，主客層集中在20歲至35歲，數據顯示，販售美妝商品應該可滿足主顧客群的需求。
未來，張天立認為，大中華市場是台灣網路書店技術Know-How輸出的決勝戰場。他說，「2005年上半年營業額已經比去年同期成長六成，營業額目標的達成，不再是棘手的挑戰，進軍大陸市場才是重要的課題。」未來將在大陸成立公司與網路書店，總公司將落腳北京。
翁念宗也說，9月將再推出blog（部落格），加強互動性與黏著度，也可以藉著blog加強與其他國家的網友互動，藉此了解不同市場的讀者需求。
大中華區決勝負
除了個人化服務，網路書店的另一決勝關鍵是物流配送的速度。網路書店都把「今日訂書、明日取書」當做挑戰目標，金石堂網路書店甚至希望做到早上6時訂書、晚上12時可取書的目標，縮短讀者的等待期。
相對實體書店不打折扣，網路書店動輒祭出七折起的低價，促成購書者願意嘗試改變購物行為，不過如何提高回購率以及客單價，則是目前業者積極思考的方向。
不同於美國Amazon網路書店採歸納法的推荐模式，「連結性選購」是目前台灣網路書店連結消費者購買行為最直接的作法，博客來藉著同好的購買行為，連結到個人的推荐系統上，擴大讀者選書的視野。
但如何透過網路讀者間的橫向連結，擴大隱性的消費意願更是一大挑戰。由於時間與注意力是網路上的有限資源，網路書店業者莫不希望能藉著讀者之間的互動，加深網友停留在網站的時間，同時更集中注意力在書店訊息上，創造更多營收。
【2005/08/23 經濟日報】
十年前台灣網路書店出現，歷經網路泡沫化的危機，一路走來，目前博客來、金石堂甚至誠品網路書店都已開始獲利，博客來網路書店更連續三年50%持續正成長，顯示網路書店在台灣已進入發展高成長期。
回顧台灣網路書店的發展，受限於資金、物流與付款取貨等交易機制等問題，起步都相當艱辛。博客來網路書店1995年初期成立，總經理張天立一人獨撐大局，險些撐不下去，直到2001年面臨網路泡沫化壓力時，統一超商買下50.025%股權後注入強心針，2002年年營業額即成長68%，2003年博客來開始獲利。
成績勝實體通路
十年下來，博客來算是交出一張漂亮成績單。張天立指出，2005年1月博客來更創下單日營業額破千萬元的新高點，相當於一家大型旗艦書店營業額的二至三倍。
金石堂網路書店則是在2000年網路泡沫化之初，由金石堂書店投資開設的，苦撐四年後，2004年底才開始獲利。金石堂網路書店副理翁念宗表示，獲利來源主要來自中文書籍的銷售，不過2004年開始導入20多萬冊的英文書籍後，單月營業額也因此攀升，2005年1月至3月的營業額更有50% 的成長。
誠品書店的網路書店則是2001年成立，2003年獲利開始大幅攀升，誠品書店企劃處媒體公關主任陳淑貞表示，透過網路可以操作如限時限量搶購的活動，相對更能帶動立即購書的買氣，創造更大的能量。
獲利之後，網路書店還能做什麼？張天立說，電子商務應該要強化「關係行銷」，因此關聯性產品販售將是未來的重點，2005年博客來網路書店正式開始販售非文化性商品，成立美妝、親子、精品、玩藝、百貨五個館。
可強化關係行銷
以童書店為例，實體通路礙於經費、場地與人力等限制，即使兒童商品商機無限，也很難橫向連結；但網路卻可突破這樣的困境，只要瞄準目標顧客，提供適當的商品，再多的品項也能容納。
博客來網路書店目前商品已經超過50萬種，量體仍在擴充中，張天立強調，網路書店不但希望能讓消費者一站購足，同時也希望提供資訊滿足感，因此商品的多元化絕對是必須的。
目前，文化出版品銷售占博客來網路書店營業額八成以上，在這條曲線持續上升之際，博客來也開始思考第二曲線的營運方向。博客來行銷經理邱俊龍表示，目前會員數突破10萬人，其中女性讀者占六成多，主客層集中在20歲至35歲，數據顯示，販售美妝商品應該可滿足主顧客群的需求。
未來，張天立認為，大中華市場是台灣網路書店技術Know-How輸出的決勝戰場。他說，「2005年上半年營業額已經比去年同期成長六成，營業額目標的達成，不再是棘手的挑戰，進軍大陸市場才是重要的課題。」未來將在大陸成立公司與網路書店，總公司將落腳北京。
翁念宗也說，9月將再推出blog（部落格），加強互動性與黏著度，也可以藉著blog加強與其他國家的網友互動，藉此了解不同市場的讀者需求。
大中華區決勝負
除了個人化服務，網路書店的另一決勝關鍵是物流配送的速度。網路書店都把「今日訂書、明日取書」當做挑戰目標，金石堂網路書店甚至希望做到早上6時訂書、晚上12時可取書的目標，縮短讀者的等待期。
相對實體書店不打折扣，網路書店動輒祭出七折起的低價，促成購書者願意嘗試改變購物行為，不過如何提高回購率以及客單價，則是目前業者積極思考的方向。
不同於美國Amazon網路書店採歸納法的推荐模式，「連結性選購」是目前台灣網路書店連結消費者購買行為最直接的作法，博客來藉著同好的購買行為，連結到個人的推荐系統上，擴大讀者選書的視野。
但如何透過網路讀者間的橫向連結，擴大隱性的消費意願更是一大挑戰。由於時間與注意力是網路上的有限資源，網路書店業者莫不希望能藉著讀者之間的互動，加深網友停留在網站的時間，同時更集中注意力在書店訊息上，創造更多營收。
【2005/08/23 經濟日報】
2005年8月22日 星期一
3大步驟有效減去企業經常成本
工商時報/經營知識/15版 Suzanne P. NimocksRobert L. RosielloOliver Wright李
2005/8/22
企業降低經常成本最忌諱大刀一揮，而是應該先依策略找出該保留的能力，控制內部需求減少浪費，最後提高後勤服務效率，以發揮經濟效益。
企業經營本來就不容易，自從全球化風潮開展以來，更是讓大小企業都面臨極度競爭的慘烈廝殺，敗下陣來的不計其數，存活的也不敢掉以輕心，因為未來這種低利潤、高競爭、瞬息萬變的經營環境，只會比今天更艱困。
最近出版的麥肯錫季刊指出，長期極度競爭時代已經來臨，各行各業都必須更積極從事成本管理，過去企業精簡支出多半聚焦在營運成本上，很少對經常成本開刀，結果業績固然有所成長，卻趕不上經常成本增加的速度，當務之急應該通盤檢討如何控管與創造公司利潤無直接關係的經常成本(範圍包含財會、人事、資訊、法務等支援部門 )。
然而削減經常成本是最難長久維持的組織變革，因為這類成本縮減不但會打擊士氣，而且與管理者的擴張心態背道而馳，即使短期有所進展，一旦景氣好轉，往往不易堅持緊縮政策，管理者通常也比較重視營運成本而輕忽經常成本。
根據麥肯錫顧問公司的個案研究，在230家公開揭櫫成本削減計畫的S ＆ P前５百大公司中，２年之後只有１成持之以恆改善成本結構，換言之另外９成企業都半途而癈了。不僅如此，在業務成長的企業中，也只有25％能維持較低的成本營收比例。
既然如此，企業應該如何管理經常成本，才不至於重蹈覆轍呢？
答案是切忌大刀亂砍，而是要先確立哪些經常支出有助於業務成長，然後刪減不重要者，否則萬一削減與業務命脈有關的成本，反而會弄巧成拙。
管理者必須依序考量３項與組織成本結構有關的變數：
(１)能力，譬如財務部門能提供特定型態的財務報表。
(２)需求，譬如組織用到這些報表的頻率。
(３)效率，譬如報表的時效、品質與供應成本。
步驟１：依策略抉擇需要保留的能力
管理者應該以去蕪存菁的態度去衡量哪些經常成本應該保留、哪些又該刪減，舉例說，某家全球性娛樂事業發現他們耗費大量資源蒐集客戶資料、印製報表，結果卻對營運發展方向影響很小，因此決定大幅降低這個項目的支出。同樣的，許多公司也在策略性檢討之後，也發現財務、人事、資訊部門浪費太多資源卻無實質貢獻，因此予以縮編。
這項任務沒有捷徑，各個企業的成本結構與策略都不相同，唯一途徑就是仔細檢討每一個職能部門的重要性，並且與員工詳細溝通公司的用意，使他們的注意力集中在改變的積極層面上，畢竟任何變遷都需得到員工配合才能持續。
企業一旦決定取捨哪些能力之後，就要把焦點轉到如何使用保存下來的職能，發揮物盡其用的精神。
控制這些內部需求的方法包括：
A.裁撤內部管理中心與層級，縮小地方單位的編制，集中管理共用的後勤人員，避免人力重複配置。
B.調整服務的時間間隔與最終產品數量。譬如將原本每４個月印製的報表縮短為每６星期印１次，或把報表頁數從80頁劇降至５頁，如此一來除了節省支出，還可激發更多討論，對市場改變的掌握也更即時，至於對營運無關緊要的報告，就乾脆停辦了。
C.改變態度與行為。某企業為了應付執行長提出的各式各樣問題，不得不準備多餘人力去應付，後來該執行長明白過來，立刻改變過去好問的習慣，提出問題時更加謹慎，公司因此能減低人力配備。
步驟３：高後勤服務效率
找出最要緊的能力並減低內部需求量之後，緊接著是提高保留下來的經常支出項目的效率，譬如透過組織重整，以合併業務達到經濟效益；後勤業務外包可以節省支出、提高效能；改善支援部門的程序設計，也就是傳統的成本控制領域；降低人事成本，亦即裁員，不過支援部門的人才不像營運部門的員工那般容易取代，為了避免裁到專業人才(像是採購專才或資訊開發專才)，務必小心謹慎。
經常成本的控管能否長期持續下去，端賴高階主管的決心，如果能善用預算壓力和部門間的良性競爭，將可促使員工時時關注並配合削減經常成本的計畫。
(本文取材自The McKinsey Quarterly, 2005, No.2，《Managing Overhead Costs》一文)
2005/8/22
企業降低經常成本最忌諱大刀一揮，而是應該先依策略找出該保留的能力，控制內部需求減少浪費，最後提高後勤服務效率，以發揮經濟效益。
企業經營本來就不容易，自從全球化風潮開展以來，更是讓大小企業都面臨極度競爭的慘烈廝殺，敗下陣來的不計其數，存活的也不敢掉以輕心，因為未來這種低利潤、高競爭、瞬息萬變的經營環境，只會比今天更艱困。
最近出版的麥肯錫季刊指出，長期極度競爭時代已經來臨，各行各業都必須更積極從事成本管理，過去企業精簡支出多半聚焦在營運成本上，很少對經常成本開刀，結果業績固然有所成長，卻趕不上經常成本增加的速度，當務之急應該通盤檢討如何控管與創造公司利潤無直接關係的經常成本(範圍包含財會、人事、資訊、法務等支援部門 )。
然而削減經常成本是最難長久維持的組織變革，因為這類成本縮減不但會打擊士氣，而且與管理者的擴張心態背道而馳，即使短期有所進展，一旦景氣好轉，往往不易堅持緊縮政策，管理者通常也比較重視營運成本而輕忽經常成本。
根據麥肯錫顧問公司的個案研究，在230家公開揭櫫成本削減計畫的S ＆ P前５百大公司中，２年之後只有１成持之以恆改善成本結構，換言之另外９成企業都半途而癈了。不僅如此，在業務成長的企業中，也只有25％能維持較低的成本營收比例。
既然如此，企業應該如何管理經常成本，才不至於重蹈覆轍呢？
答案是切忌大刀亂砍，而是要先確立哪些經常支出有助於業務成長，然後刪減不重要者，否則萬一削減與業務命脈有關的成本，反而會弄巧成拙。
管理者必須依序考量３項與組織成本結構有關的變數：
(１)能力，譬如財務部門能提供特定型態的財務報表。
(２)需求，譬如組織用到這些報表的頻率。
(３)效率，譬如報表的時效、品質與供應成本。
步驟１：依策略抉擇需要保留的能力
管理者應該以去蕪存菁的態度去衡量哪些經常成本應該保留、哪些又該刪減，舉例說，某家全球性娛樂事業發現他們耗費大量資源蒐集客戶資料、印製報表，結果卻對營運發展方向影響很小，因此決定大幅降低這個項目的支出。同樣的，許多公司也在策略性檢討之後，也發現財務、人事、資訊部門浪費太多資源卻無實質貢獻，因此予以縮編。
這項任務沒有捷徑，各個企業的成本結構與策略都不相同，唯一途徑就是仔細檢討每一個職能部門的重要性，並且與員工詳細溝通公司的用意，使他們的注意力集中在改變的積極層面上，畢竟任何變遷都需得到員工配合才能持續。
企業一旦決定取捨哪些能力之後，就要把焦點轉到如何使用保存下來的職能，發揮物盡其用的精神。
控制這些內部需求的方法包括：
A.裁撤內部管理中心與層級，縮小地方單位的編制，集中管理共用的後勤人員，避免人力重複配置。
B.調整服務的時間間隔與最終產品數量。譬如將原本每４個月印製的報表縮短為每６星期印１次，或把報表頁數從80頁劇降至５頁，如此一來除了節省支出，還可激發更多討論，對市場改變的掌握也更即時，至於對營運無關緊要的報告，就乾脆停辦了。
C.改變態度與行為。某企業為了應付執行長提出的各式各樣問題，不得不準備多餘人力去應付，後來該執行長明白過來，立刻改變過去好問的習慣，提出問題時更加謹慎，公司因此能減低人力配備。
步驟３：高後勤服務效率
找出最要緊的能力並減低內部需求量之後，緊接著是提高保留下來的經常支出項目的效率，譬如透過組織重整，以合併業務達到經濟效益；後勤業務外包可以節省支出、提高效能；改善支援部門的程序設計，也就是傳統的成本控制領域；降低人事成本，亦即裁員，不過支援部門的人才不像營運部門的員工那般容易取代，為了避免裁到專業人才(像是採購專才或資訊開發專才)，務必小心謹慎。
經常成本的控管能否長期持續下去，端賴高階主管的決心，如果能善用預算壓力和部門間的良性競爭，將可促使員工時時關注並配合削減經常成本的計畫。
(本文取材自The McKinsey Quarterly, 2005, No.2，《Managing Overhead Costs》一文)
老友重逢情緣e線牽
■ 羅耀宗
7月20日，英國的「老友重逢」（Friends Reunited）網站過五歲生日，安排的節目之一，是邀請早年的使用者，齊聚倫敦北邊巴尼特的伊麗莎白女皇女子學校，歡慶這個里程碑。
這裡是共同創辦人茱莉‧潘克赫斯特的母校。她懷孕時，起了想知道老同學近況的念頭，擔任自由電腦程式設計師的老公史提夫（Steve），才和好友波特創立這個網站。
新會員 每天5,000名加入
如今這個網站已是英國經營最成功的新媒體公司之一，宣稱已有1,200萬會員。也就是說，大約一半的英國成人網路使用者都曾上它的網站瀏覽。自創站以來，訪客的瀏覽時間累計長達4,500年，每天有5,000名新會員加入。
免費登記的會員，可以瀏覽幾千個老同學的人名。付點小錢，也能和他們聯絡，友誼的火花就此重新燃起。有人幸運的和青少年時期的初戀情人再續前緣，生下「老友重逢寶寶」。這座網站也幫助養子女和親生父母見面。
茱莉懷女兒安柏的時候，突然動心起念，憶起當年在學校的日子，想知道失去音訊20餘年的朋友是不是也開始成家。她試過各種找人的方法，並和老公討論這個問題。
茱莉2002年接受eGrindstone.co.uk訪問，談到創業動機時表示：「多虧我嘮叨個不停──當時他有幾個網際網路的構想在嘗試，我給他出這個點子。」
嘮叨歸嘮叨，史提夫承認：「起初我並不認為這是個好點子，因為我覺得英國人對於重溫舊夢，不是那麼熱中。我萬萬沒料到這個網站竟然會那麼熱鬧。」原因是「大家都很好奇，想知道朋友在做什麼」。
榮獲「科技最佳應用」獎
他們在臥室設立網站，剛開始每天只有二、三十人進站參觀。兩周後，來了一份訊息：兩位老朋友失聯30年後再度聚首。再過兩個月，茱莉連絡到第一位朋友，接著網站開始如滾雪球般成長。
茱莉說：「雪球效應開始演變成雪崩。這個網站到達了臨界質量，也就是任何來登記的人，至少都會找到一個似曾相識的人名。這個網站成了辦公室和晚宴上的話題。」
茱莉尋找失聯朋友的心願，在促使成千上萬人重新聚首的同時，也讓三位創辦人名利雙收。《周日泰晤士報》每年都會選出英國100家近兩年來營業額成長最快的未上市科技公司在2004年發表的「科技軌跡100」排名，「老友重逢」排名第61，營收從2001年的240萬英鎊，成長到2003年的760萬英鎊，每年成長79%，並因為「利用網路科技，幫助長久失聯的朋友、家人和同學恢復連繫」，榮獲「科技最佳應用」獎。
2004年，這家網際網路公司的業績更上一層樓，營收增為880萬英鎊，盈餘也成長27%，成為460萬英鎊。公司賺錢，當然要分紅，「老友重逢」今年配發360萬英鎊股利。四年來配發的股利，合計超過700萬英鎊。
「老友重逢」的收入靠廣告，以及向想用電子郵件和老朋友連絡的人收費7.50英鎊。
41歲的史提夫，將「老友重逢」的成功，歸功於電子通訊的發展。他說：「我們在正確的時間置身於正確的地方，天時地利對我們有利。要和久未謀面的人聯絡，電子郵件用起來容易許多。這比打電話簡單。」
英國Web User引述他的話說：「我一直相信，網際網路能夠替代傳統社群維繫人際關係的力量。傳統社群已經不能把人維繫在一起。『老友重逢』真正的成就，在於它提供一種方法，讓所有的人在離散的世界中保持聯繫。」
網路創業 點子愈簡單愈好
史提夫接受startups.co.uk訪問，對有意開創網路事業的人，提出忠告：「你的點子必須夠好──這可是件相當辛苦的工作，得花很長的時間。點子愈簡單愈好，光是撒錢和打廣告，是不會有結果的。大約過了一年，我們才看到自己的網站動了起來。到那時候，你就得投入很多的時間。」
才過5歲生日不久，8月初傳出「老友重逢」聘請企業財務顧問公司隆艾克指導，有意將公司脫手或讓售部分策略性股分。隆艾克預估，這家公司價值1.2億英鎊。
若公司果真換手，潘克赫斯特夫妻將有數千萬英鎊進帳，有機會把巴尼特郊外的半獨立式住宅賣掉，換購豪華住宅。雖然已經領得數百萬英鎊股利，他倆生活相當低調，只開Mini敞蓬車。
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/08/22 經濟日報】
7月20日，英國的「老友重逢」（Friends Reunited）網站過五歲生日，安排的節目之一，是邀請早年的使用者，齊聚倫敦北邊巴尼特的伊麗莎白女皇女子學校，歡慶這個里程碑。
這裡是共同創辦人茱莉‧潘克赫斯特的母校。她懷孕時，起了想知道老同學近況的念頭，擔任自由電腦程式設計師的老公史提夫（Steve），才和好友波特創立這個網站。
新會員 每天5,000名加入
如今這個網站已是英國經營最成功的新媒體公司之一，宣稱已有1,200萬會員。也就是說，大約一半的英國成人網路使用者都曾上它的網站瀏覽。自創站以來，訪客的瀏覽時間累計長達4,500年，每天有5,000名新會員加入。
免費登記的會員，可以瀏覽幾千個老同學的人名。付點小錢，也能和他們聯絡，友誼的火花就此重新燃起。有人幸運的和青少年時期的初戀情人再續前緣，生下「老友重逢寶寶」。這座網站也幫助養子女和親生父母見面。
茱莉懷女兒安柏的時候，突然動心起念，憶起當年在學校的日子，想知道失去音訊20餘年的朋友是不是也開始成家。她試過各種找人的方法，並和老公討論這個問題。
茱莉2002年接受eGrindstone.co.uk訪問，談到創業動機時表示：「多虧我嘮叨個不停──當時他有幾個網際網路的構想在嘗試，我給他出這個點子。」
嘮叨歸嘮叨，史提夫承認：「起初我並不認為這是個好點子，因為我覺得英國人對於重溫舊夢，不是那麼熱中。我萬萬沒料到這個網站竟然會那麼熱鬧。」原因是「大家都很好奇，想知道朋友在做什麼」。
榮獲「科技最佳應用」獎
他們在臥室設立網站，剛開始每天只有二、三十人進站參觀。兩周後，來了一份訊息：兩位老朋友失聯30年後再度聚首。再過兩個月，茱莉連絡到第一位朋友，接著網站開始如滾雪球般成長。
茱莉說：「雪球效應開始演變成雪崩。這個網站到達了臨界質量，也就是任何來登記的人，至少都會找到一個似曾相識的人名。這個網站成了辦公室和晚宴上的話題。」
茱莉尋找失聯朋友的心願，在促使成千上萬人重新聚首的同時，也讓三位創辦人名利雙收。《周日泰晤士報》每年都會選出英國100家近兩年來營業額成長最快的未上市科技公司在2004年發表的「科技軌跡100」排名，「老友重逢」排名第61，營收從2001年的240萬英鎊，成長到2003年的760萬英鎊，每年成長79%，並因為「利用網路科技，幫助長久失聯的朋友、家人和同學恢復連繫」，榮獲「科技最佳應用」獎。
2004年，這家網際網路公司的業績更上一層樓，營收增為880萬英鎊，盈餘也成長27%，成為460萬英鎊。公司賺錢，當然要分紅，「老友重逢」今年配發360萬英鎊股利。四年來配發的股利，合計超過700萬英鎊。
「老友重逢」的收入靠廣告，以及向想用電子郵件和老朋友連絡的人收費7.50英鎊。
41歲的史提夫，將「老友重逢」的成功，歸功於電子通訊的發展。他說：「我們在正確的時間置身於正確的地方，天時地利對我們有利。要和久未謀面的人聯絡，電子郵件用起來容易許多。這比打電話簡單。」
英國Web User引述他的話說：「我一直相信，網際網路能夠替代傳統社群維繫人際關係的力量。傳統社群已經不能把人維繫在一起。『老友重逢』真正的成就，在於它提供一種方法，讓所有的人在離散的世界中保持聯繫。」
網路創業 點子愈簡單愈好
史提夫接受startups.co.uk訪問，對有意開創網路事業的人，提出忠告：「你的點子必須夠好──這可是件相當辛苦的工作，得花很長的時間。點子愈簡單愈好，光是撒錢和打廣告，是不會有結果的。大約過了一年，我們才看到自己的網站動了起來。到那時候，你就得投入很多的時間。」
才過5歲生日不久，8月初傳出「老友重逢」聘請企業財務顧問公司隆艾克指導，有意將公司脫手或讓售部分策略性股分。隆艾克預估，這家公司價值1.2億英鎊。
若公司果真換手，潘克赫斯特夫妻將有數千萬英鎊進帳，有機會把巴尼特郊外的半獨立式住宅賣掉，換購豪華住宅。雖然已經領得數百萬英鎊股利，他倆生活相當低調，只開Mini敞蓬車。
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/08/22 經濟日報】
資訊過多 讓人膚淺
■ 杜書伍
在多元化社會及媒體無孔不入環境下，大量資訊充斥各個角落；資料更新、變化速度既迅速又頻繁，現代人成天被過量資訊疲勞轟炸。在此情況下，多數人光是接收「新資訊」就應接不暇，遑論對每個資訊有充裕的時間消化、吸收。
然而，在龐雜的資訊量中，有的資訊具有深度意涵，需經充分思考才能掌握其精神；有的有其定義與限制，必須充分理解才能應用得宜；甚至有的資訊本身就是錯誤的，如未經正確判讀，可能反受其害。
所以，吸收大量的資訊雖讓人感到自信，但是，倘使未經充分的理解、消化與吸收，只是浮光掠影式的「略讀」資訊，對個性活潑者而言，容易形成「名詞琅琅上口，光說不會做」，不然就是「張冠李戴，誤把馮京當馬涼」、「以訛傳訛」，十分「膚淺」而不自知。而對個性保守者而言，由於很多資訊不論在表面上或是內涵上，本身會相互衝突、矛盾；未能深度解讀資訊的情況下，資訊吸收愈多，反而愈易感到困惑與混淆。
身處這種環境，改善之道，除了要有專業的人或組織來進行資訊的過濾與整理外；個人也應主動建立一套吸收資訊的模式與習慣，才不致陷入適得其反的窘境。
此一模式，首先界定資訊的優先順序，將資訊區分為「核心資訊」、「輔助資訊」與「其他資訊」。「核心資訊」是指與個人工作或生活會產生立即、必要關聯的資訊，應優先投入時間去理解、思考，並與既有經驗做深度的整理、連結；其次是「輔助資訊」，屬於有些關聯，但不會出現即刻效應者；不屬於這兩者的資訊，則歸為「其他資訊」。
沒有「核心資訊」時，才可依序去接收「輔助資訊」、「其他資訊」；但一旦接收了「輔助資訊」或「其他資訊」，同樣須用心思考、理解。
另一方面，則應養成一套習慣與原則，對資訊的吸收採取「寧可精，不要多」的原則。亦即，前一個「核心資訊」未充分思考理解前，切勿擺下現有的去接收「新的資訊」，因為唯有每一個「核心資訊」都被充分思考理解，知識庫才會紮實，並立即對工作、生活產生效益。而隨著「被充分思考理解的核心資訊」的擴增，知識庫的不斷擴展，進而還會提升吸收其他「核心資訊」、「輔助資訊」甚至「其他資訊」的效果與速度。
堅守上述原則，一開始或許會為求紮實而顯得緩慢，但積累到一定程度，則會逐步形成正面循環效果，充分吸收、消化的速度會愈來愈快，也就自然練就消化大量資訊的能力。
要能跳脫被大量資訊淹沒、導致「膚淺、混淆」的陷阱，真正培養出「消化吸收大量資訊能力」，必須有正確的方法（機制）與認知。經常演練並習慣於此一機制，資訊的吸收將產生正面的循環效果，個人並能真正善用大量資訊所帶來視野擴大的好處。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 ( www.synnex.com.tw)」）
【2005/08/22 經濟日報】
在多元化社會及媒體無孔不入環境下，大量資訊充斥各個角落；資料更新、變化速度既迅速又頻繁，現代人成天被過量資訊疲勞轟炸。在此情況下，多數人光是接收「新資訊」就應接不暇，遑論對每個資訊有充裕的時間消化、吸收。
然而，在龐雜的資訊量中，有的資訊具有深度意涵，需經充分思考才能掌握其精神；有的有其定義與限制，必須充分理解才能應用得宜；甚至有的資訊本身就是錯誤的，如未經正確判讀，可能反受其害。
所以，吸收大量的資訊雖讓人感到自信，但是，倘使未經充分的理解、消化與吸收，只是浮光掠影式的「略讀」資訊，對個性活潑者而言，容易形成「名詞琅琅上口，光說不會做」，不然就是「張冠李戴，誤把馮京當馬涼」、「以訛傳訛」，十分「膚淺」而不自知。而對個性保守者而言，由於很多資訊不論在表面上或是內涵上，本身會相互衝突、矛盾；未能深度解讀資訊的情況下，資訊吸收愈多，反而愈易感到困惑與混淆。
身處這種環境，改善之道，除了要有專業的人或組織來進行資訊的過濾與整理外；個人也應主動建立一套吸收資訊的模式與習慣，才不致陷入適得其反的窘境。
此一模式，首先界定資訊的優先順序，將資訊區分為「核心資訊」、「輔助資訊」與「其他資訊」。「核心資訊」是指與個人工作或生活會產生立即、必要關聯的資訊，應優先投入時間去理解、思考，並與既有經驗做深度的整理、連結；其次是「輔助資訊」，屬於有些關聯，但不會出現即刻效應者；不屬於這兩者的資訊，則歸為「其他資訊」。
沒有「核心資訊」時，才可依序去接收「輔助資訊」、「其他資訊」；但一旦接收了「輔助資訊」或「其他資訊」，同樣須用心思考、理解。
另一方面，則應養成一套習慣與原則，對資訊的吸收採取「寧可精，不要多」的原則。亦即，前一個「核心資訊」未充分思考理解前，切勿擺下現有的去接收「新的資訊」，因為唯有每一個「核心資訊」都被充分思考理解，知識庫才會紮實，並立即對工作、生活產生效益。而隨著「被充分思考理解的核心資訊」的擴增，知識庫的不斷擴展，進而還會提升吸收其他「核心資訊」、「輔助資訊」甚至「其他資訊」的效果與速度。
堅守上述原則，一開始或許會為求紮實而顯得緩慢，但積累到一定程度，則會逐步形成正面循環效果，充分吸收、消化的速度會愈來愈快，也就自然練就消化大量資訊的能力。
要能跳脫被大量資訊淹沒、導致「膚淺、混淆」的陷阱，真正培養出「消化吸收大量資訊能力」，必須有正確的方法（機制）與認知。經常演練並習慣於此一機制，資訊的吸收將產生正面的循環效果，個人並能真正善用大量資訊所帶來視野擴大的好處。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 ( www.synnex.com.tw)」）
【2005/08/22 經濟日報】
虛實經營模式 如虎添翼
■ 陳定國
產品「品質」（Product Quality）的創新
如UL（Underwriter Laboratory）、ISO9000系列、六標準差等精密品質的要求。摩托羅拉及奇異產品達到六標準差品質水準，本田及豐田汽車的無故障水準，都爭取到市場占有率。
產品「品牌」 (Product Brand）的創新、推廣、維護與運用
這是最大的無形資產（Intangible Assets），品牌價值（Brand Equity）就顯示在價格與成本之間的利潤，可口可樂、微軟、IBM、奇異、英特爾、迪士尼、麥當勞、德意志銀行、諾基亞、豐田、萬寶路、花旗銀行、HSBC、戴爾、波音等企業的名聲就很有價值，遠遠超過公司資產負債表上的實體資產（Tangible Assets） 。
產品「式樣與花色」 (Product Styles and Features)的創新
是產品「外在美」的表現，也是提高產品「深度」（Product Depth），讓顧客有更多的選擇空間。
產品「包裝」（Product Package）的創新
賦予產品「外在美」的重要保護作用及推廣信息作用。消費品的包裝比工業品的包裝重要，因消費品的購買，有感情與衝動動機，而工業品的購買，則重理智與冷靜。
產品「保證」（Guarantee）的創新
給購買者滿意的「信心」（Confidence of Satisfac-tion）、保證產品功能的可靠性（Functional Reliability）、保證修護的便捷性（Maintenance Convenience）、保證花色調換的選擇性（Fea-tures Selectivity），以及保證懊悔購買的退貨性（Refund of Regret Purchase），代表顧客「零風險購買」（Zero-Risk of Purchase）。
如現代汽車保證五年10萬公里免費修理，大潤發量販店保證最低價，並代客辦理退還競爭店貨品，都能讓顧客「放心」購買。
行銷創新 再贏一半
技術創新雖然很複雜，也很重要，但「技術創新」成功並不一定代表市場競爭就會成功。技術研發成功，只代表公司內部工作努力，但會不會在市場上銷售成功（指物美、價廉、時間快、態度好），會不會賺錢，尚須依賴「行銷創新」(Marketing Innovation)。
21世紀的行銷策略，除應採用傳統的有效行銷MR-4P-CS(Marketing Research + 4 Marketing Strategies + Customer Satisfaction)模式，尚應加入網際網路 (Internet)的網路直銷通路術、網路溝通廣告術以及網路客戶偏好挖礦術（Customer Dataming）。
換言之，要採取「如虎添翼」經營模式才能確保成功。「
虎」指健全有效的「銷、產、發、人、財」等傳統企業功能，「翼」指網際網路新行銷，兩者合一，即是西方人稱的"Brick and Click"模式，其中Brick（指老式大店的磚瓦建築，實體經營成功）是「虎」，Click（指網路電腦滑鼠的彈指聲音，虛擬布局成功）就是「翼」。
若只有傳統實體經營體系，在新世紀會變成「虎落平陽」。若只有網路虛擬商店，沒有實體作業體系，則會變成「如鼠添翼」。
若兼有成功的實體經營體系，又有無遠弗屆的網路虛擬作業，則成為「如虎添翼」，威力無限，這也是新世紀所有講求有效經營企業的新營運模式。（系列完）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/22 經濟日報】
產品「品質」（Product Quality）的創新
如UL（Underwriter Laboratory）、ISO9000系列、六標準差等精密品質的要求。摩托羅拉及奇異產品達到六標準差品質水準，本田及豐田汽車的無故障水準，都爭取到市場占有率。
產品「品牌」 (Product Brand）的創新、推廣、維護與運用
這是最大的無形資產（Intangible Assets），品牌價值（Brand Equity）就顯示在價格與成本之間的利潤，可口可樂、微軟、IBM、奇異、英特爾、迪士尼、麥當勞、德意志銀行、諾基亞、豐田、萬寶路、花旗銀行、HSBC、戴爾、波音等企業的名聲就很有價值，遠遠超過公司資產負債表上的實體資產（Tangible Assets） 。
產品「式樣與花色」 (Product Styles and Features)的創新
是產品「外在美」的表現，也是提高產品「深度」（Product Depth），讓顧客有更多的選擇空間。
產品「包裝」（Product Package）的創新
賦予產品「外在美」的重要保護作用及推廣信息作用。消費品的包裝比工業品的包裝重要，因消費品的購買，有感情與衝動動機，而工業品的購買，則重理智與冷靜。
產品「保證」（Guarantee）的創新
給購買者滿意的「信心」（Confidence of Satisfac-tion）、保證產品功能的可靠性（Functional Reliability）、保證修護的便捷性（Maintenance Convenience）、保證花色調換的選擇性（Fea-tures Selectivity），以及保證懊悔購買的退貨性（Refund of Regret Purchase），代表顧客「零風險購買」（Zero-Risk of Purchase）。
如現代汽車保證五年10萬公里免費修理，大潤發量販店保證最低價，並代客辦理退還競爭店貨品，都能讓顧客「放心」購買。
行銷創新 再贏一半
技術創新雖然很複雜，也很重要，但「技術創新」成功並不一定代表市場競爭就會成功。技術研發成功，只代表公司內部工作努力，但會不會在市場上銷售成功（指物美、價廉、時間快、態度好），會不會賺錢，尚須依賴「行銷創新」(Marketing Innovation)。
21世紀的行銷策略，除應採用傳統的有效行銷MR-4P-CS(Marketing Research + 4 Marketing Strategies + Customer Satisfaction)模式，尚應加入網際網路 (Internet)的網路直銷通路術、網路溝通廣告術以及網路客戶偏好挖礦術（Customer Dataming）。
換言之，要採取「如虎添翼」經營模式才能確保成功。「
虎」指健全有效的「銷、產、發、人、財」等傳統企業功能，「翼」指網際網路新行銷，兩者合一，即是西方人稱的"Brick and Click"模式，其中Brick（指老式大店的磚瓦建築，實體經營成功）是「虎」，Click（指網路電腦滑鼠的彈指聲音，虛擬布局成功）就是「翼」。
若只有傳統實體經營體系，在新世紀會變成「虎落平陽」。若只有網路虛擬商店，沒有實體作業體系，則會變成「如鼠添翼」。
若兼有成功的實體經營體系，又有無遠弗屆的網路虛擬作業，則成為「如虎添翼」，威力無限，這也是新世紀所有講求有效經營企業的新營運模式。（系列完）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/22 經濟日報】
2005年8月21日 星期日
人力資源管理—歐亞篇
■ 約翰．羅勒（政治大學IMBA客座教授，美國伊利諾大學香檳校區教授）
On HRM--The Cases of Europe and Asia
In the first part of this article, I looked mainly at the transformation in human resource management (HRM) over the past quarter century in the US. High performance work systems have become increasingly important and now widely viewed as a “best practice” approach in HRM.
This is happening in part because the American legal system imposes relatively few restrictions on how employers manage the workplace. Unions are not a major force. The newer HRM styles seem to fit American culture well. Americans tend to be highly motivated by financial rewards and have a strong work ethic, which are basic to high performance work systems. In contrast to Asia, America is not a very hierarchical society, so both managers and workers are relatively open to the notion workplace “empowerment.”
But Americans also tend to differ from Asians in that they do not usually have a strong group focus and prefer to act independently. They can be very interpersonally competitive and quick to argue. This means American companies have often had to focus heavily on team building to make high performance work systems function well.
I also talked about the German HRM system in the first part of the article. Although many of the ways of handling HRM issues in Germany are shared at least in part by other European countries (at least in Western Europe), there is no single European HRM system and approaches vary across countries. As in America, European companies have traditionally been quite bureaucratic and very centralized. There is today a movement in many parts of Europe towards implementing high performance work systems patterned in part after the American approach.
Although European companies confront the same challenging global business environment as American and Asian companies, the tradition of top-down control and organizational rigidity has been more difficult to alter in Europe in companies, perhaps in large part because of the more hierarchical and class-based nature of European society. Management has not been so willing to relinquish much authority. Change has come more readily in some places, such as the UK, and team approaches found in high performance work systems were inspired by job redesign long-standing efforts in Sweden. Resistance to change is also rooted in the European regulatory environment for commercial law is complex and very controlling, though this is more so on the Continent than in the UK.
Another very important factor is that is that in much of Western Europe a very affluent place—people seem to prefer to trade off the chance for greater income for more leisure time, placing considerable emphasis on the quality of life. Surveys have repeatedly shown Europeans are quite willing to accept lower levels of economic growth for a freer and more enjoyable personal life. As I mentioned in Part 1, Germans (and almost all other Western Europeans) have five or six weeks of vacation per year. Effective high performance work systems require high levels of employee commitment to the organization, a level of involvement many Europeans see as inconsistent with their lifestyle.
Although the German labor laws illustrated in the BENQ-Siemens case are some of the strongest in Europe (or really anywhere), labor regulations are pervasive throughout much of Europe (again, more on the Continent than in the British Isles). These laws are often designed to secure aspects of the European commitment to what is seen as a cultured and wholesome lifestyle in which work is kept in perspective.
Works councils are common (though generally not as powerful as in Germany). Unions have considerable, though perhaps declining, influence in many countries. There are often regulations protecting worker rights that are far more extensive than in either the US or East Asia. Certain rules have been relaxed recently (such as restrictions in some countries against retail stores being open on evenings and weekends), but the overall impact of the policies emerging under the European Union has been to strengthen labor regulations.
Most readers will be quite familiar with the situation in East Asia, which as with Europe is quite varied but now undergoing considerable change. The Japanese approach to HRM was once a global model. It is a system that places much emphasis on teamwork, employees with more general work skills, and worker involvement in at least some aspects of organizational decision making. In fact, the Japanese system motivated much of the growth in high performance work systems in the US.
Yet the Japanese system is probably not as flexible as the American approach nor does it encourage highly innovate responses to change. Workers often receive little performance feedback and pay is normally not linked to individual performance. Promotions might come only after years of working at a particular level in the company.
The changing values of Japanese workers, especially younger workers who have become far more individualistic than there parents, have meant that this approach no longer works so well, as evidenced in the stagnating Japanese economy. However, Japanese firms are now experimenting with many of the features of high performance work systems, though the transition is not complete.
More extensive movement in this direction has occurred in Korea, where what the Koreans call “the new HRM” is now increasing prevalent in Korean companies, at least in the larger jaebols (e.g., Samsung, LG Group). Korean companies are placing more emphasis on pay for performance, greater flexibility (including use of layoffs, which have only been allowed in Korea for a few years), performance management, worker empowerment, and quicker promotions for “high potential” employees. The rapid recovery of the Korean economy from the effects of the 1997-98 economic crisis is attributable in part to these changes. But there remains resistance in Korea, especially from its strong labor movement.
What many academics term “Confucian management” dominates in Taiwan, the Chinese-owned companies in Southeast Asia, and now in the growing private sector in China. However as once small and medium sized business have grown and become globally active, pressures are underway for change in the direction of many of the high performance work system approaches we have discussed. Traditional Chinese culture, with a strong emphasis on respect for authority, has meant transitioning to more empowered workplaces is not an easy process (which also has been the case in Korea).
Yet two aspects of the work world in contemporary Asia are perhaps facilitating this transition. The cultural change noted about in Japan is common to many of the more affluent parts of East Asia, where younger workers (for better or worse) are becoming more self-focused and individualistic, thus expect to have more say in the work they do and also to be rewarding for performance rather than age. Another has been the growth of professional managers in many companies that were once exclusively managed by family members.
Indeed, unlike Western Europe, there is much research that now demonstrates that the high performance work system approach can and does work effectively in Asian cultures. However, this does not mean that companies will succeed by merely adopting the approach used by companies in the US. Rather, high performance work systems will need to be refined and adapted to the Asian context and the approaches that emerge likely will differ in many respects among various East Asian countries.
在本文的第一部分中，主要探討美國近20年來人力資源管理的轉變：「高績效工作系統」逐漸受到重視，也被視為企業的最佳實務典範。部分原因是美國的法令制度對雇主並沒有太多規範，工會在職場也不是主力角色，所以此制度才能適合美國的工作環境。
對美國人來說，財務上的獎勵往往是很強的誘因，也有較強的工作倫理，而這些都是執行高績效工作系統的必要條件。相對於亞洲來說，美國社會的層級概念並不強，因此經理人和下屬對「授權」的態度都比較開放，但是美國又較沒有群體意識，喜歡獨立工作，個體之間競爭意識強，也容易淪於爭執。因此在美國執行高績效工作系統時，經常重視於建立團隊，以發揮團隊功能。
歐洲面臨國際化挑戰
第一部份也談到德國的人力資源管理。雖然很多歐洲國家（尤其是西歐）多少採用德國人管系統，整個歐洲卻沒有單一的主流系統，而人管制度在各國也都有所差異。
雖然歐洲企業面臨到的國際化經營挑戰不亞於美國和亞洲企業，但或許是傳統以來的深厚歐洲社會層級觀念導致，歐洲企業的中央集權控制和嚴格的組織階層難以動搖，管理階層也不太情願授權。然而，改變的跡象仍然可見，例如英國就受到瑞典工作重新劃分的啟發，發揚高績效工作系統中的團隊合作理念。歐洲的法令環境也對變革也多有抗拒，因為現行的商業法規相當複雜且限制頗多，而歐洲大陸甚至比英國為甚。
另一個重要理由是在富裕的歐洲大陸，很多人寧可放棄高薪，而選擇保有更多休閒時光以及良好生活品質。許多研究也顯示歐洲人傾向於犧牲經濟成長，而追求更自由愉快的個人生活。
德國人（以及大多數西歐人）一年有五到六星期的年休假，但是有效率的高績效工作系統卻需要員工對組織的高度參與，這與歐洲人的生活方式明顯不符。
之前在明基西門子併購案中提到的德國勞工法規，與歐陸或是世界其他地方相比，算是相當有約束力的，但其實歐陸本身勞工法規相當普及（歐陸仍較英國多），這些法令通常源自歐洲傳統文化生活模式衍生的工作規範。
職工委員會（Works councils）也很常見，即便可能不比德國來的強勢。工會雖然日漸式微，但是在很多國家仍有強大的影響力。而保障勞工權益的法規也往往比美國或東亞來的廣泛。雖然有些法令近來已經鬆綁（例如某些國家限制零售店在傍晚和週末不得營業），但是歐盟所制訂的勞工法令卻其實更加強對勞工的保障。
和歐洲一樣，東亞各國情況都不同，目前都經歷相當大的轉變。日本的人力資源管理模式曾經被視為全球典範，強調團隊合作、員工具備廣泛的工作技能，以及員工參與組織決策。
日韓開始重視績效彈性
事實上，日式管理促進了高績效工作系統在美國的盛行，卻較沒有彈性，也不鼓勵創新變革。勞工往往只得到很少的績效回饋，薪酬計算也和個人績效表現無關，升遷則要等到在一定的職位工作數年後才有可能得到。
但是隨著日本勞工價值觀的轉變，特別是年輕一代較具個人意識，傳統的日式管理不見得仍然繼續適用，疲軟的日本經濟便是明證。
然而，日本企業目前也開始試用高績效工作系統的某些法則。涉獵最深的是韓國，高績效工作系統在韓國被稱為「新式人力資源管理」，而且相當盛行，特別是在大企業如三星、LG。
韓國企業越來越注重績效表現、更高的彈性（如近幾年來才允許解雇員工）、績效管理、員工授權，以及給有潛力的員工快速升遷的管道。
1997到1998年間韓國經濟危機之後而起的經濟復甦，也是促成這些轉變的原因之一，但是仍不可免的遇到某些阻力，特別是他們強力的勞工運動。
因應國情調整美式系統
學界所稱的「儒家管理」（Confucian management）散見於台灣企業、南亞的華人公司，以及大陸興起的私人企業。然而，一旦中小型企業開始擴張，甚至開始跨國發展時，變革的壓力便會接踵而來，轉向之前提到的高績效工作系統。傳統中華文化相當注重權威，所以職場上的授權相對較為困難（韓國也是如此）。
但是，當代亞洲職場的兩個特點將加速人力資源管理系統上的轉型。一是年輕的勞工比較以自我為中心，有個人意識，就如同之前提到的日本情況，和亞洲其他富裕國家情形相仿，他們期望工作有較多的自主權，也希望能以績效表現而非年資作為薪籌計算依據。
另一個因素是，越來越多的企業聘用專業經理人而非家族成員來治理公司。
實際上，相對於歐洲企業，越來越多的研究顯示高績效工作系統相當適用亞洲的工作環境，但是這並不意味著亞洲企業只要把美國的系統全盤移植過來即可，而要跟著亞洲環境作適當調整，並且也要切合不同國情需要。
【策略小辭典】
儒家管理（Confucian management）
所謂的「儒家管理」雖根源於傳統儒家典籍而來，但因時空背景改變，以及管理領域改變（傳統典籍偏向「政治管理」），而成為一套保有「傳統儒家精神」的現代化儒家管理理論。
儒家管理要素以「人」為基礎，以管理者為焦點，強調「領導才能」，並認為領導者的言行要恭謹誠懇、任勞任怨，對人應寬厚、言而有信、以德服人，對事則要全身投入，身先部屬。在組織規劃方面，下屬對主管應要忠心，集體意識也比較強烈，注重整體表現和互信。
【2005/08/21 經濟日報】
On HRM--The Cases of Europe and Asia
In the first part of this article, I looked mainly at the transformation in human resource management (HRM) over the past quarter century in the US. High performance work systems have become increasingly important and now widely viewed as a “best practice” approach in HRM.
This is happening in part because the American legal system imposes relatively few restrictions on how employers manage the workplace. Unions are not a major force. The newer HRM styles seem to fit American culture well. Americans tend to be highly motivated by financial rewards and have a strong work ethic, which are basic to high performance work systems. In contrast to Asia, America is not a very hierarchical society, so both managers and workers are relatively open to the notion workplace “empowerment.”
But Americans also tend to differ from Asians in that they do not usually have a strong group focus and prefer to act independently. They can be very interpersonally competitive and quick to argue. This means American companies have often had to focus heavily on team building to make high performance work systems function well.
I also talked about the German HRM system in the first part of the article. Although many of the ways of handling HRM issues in Germany are shared at least in part by other European countries (at least in Western Europe), there is no single European HRM system and approaches vary across countries. As in America, European companies have traditionally been quite bureaucratic and very centralized. There is today a movement in many parts of Europe towards implementing high performance work systems patterned in part after the American approach.
Although European companies confront the same challenging global business environment as American and Asian companies, the tradition of top-down control and organizational rigidity has been more difficult to alter in Europe in companies, perhaps in large part because of the more hierarchical and class-based nature of European society. Management has not been so willing to relinquish much authority. Change has come more readily in some places, such as the UK, and team approaches found in high performance work systems were inspired by job redesign long-standing efforts in Sweden. Resistance to change is also rooted in the European regulatory environment for commercial law is complex and very controlling, though this is more so on the Continent than in the UK.
Another very important factor is that is that in much of Western Europe a very affluent place—people seem to prefer to trade off the chance for greater income for more leisure time, placing considerable emphasis on the quality of life. Surveys have repeatedly shown Europeans are quite willing to accept lower levels of economic growth for a freer and more enjoyable personal life. As I mentioned in Part 1, Germans (and almost all other Western Europeans) have five or six weeks of vacation per year. Effective high performance work systems require high levels of employee commitment to the organization, a level of involvement many Europeans see as inconsistent with their lifestyle.
Although the German labor laws illustrated in the BENQ-Siemens case are some of the strongest in Europe (or really anywhere), labor regulations are pervasive throughout much of Europe (again, more on the Continent than in the British Isles). These laws are often designed to secure aspects of the European commitment to what is seen as a cultured and wholesome lifestyle in which work is kept in perspective.
Works councils are common (though generally not as powerful as in Germany). Unions have considerable, though perhaps declining, influence in many countries. There are often regulations protecting worker rights that are far more extensive than in either the US or East Asia. Certain rules have been relaxed recently (such as restrictions in some countries against retail stores being open on evenings and weekends), but the overall impact of the policies emerging under the European Union has been to strengthen labor regulations.
Most readers will be quite familiar with the situation in East Asia, which as with Europe is quite varied but now undergoing considerable change. The Japanese approach to HRM was once a global model. It is a system that places much emphasis on teamwork, employees with more general work skills, and worker involvement in at least some aspects of organizational decision making. In fact, the Japanese system motivated much of the growth in high performance work systems in the US.
Yet the Japanese system is probably not as flexible as the American approach nor does it encourage highly innovate responses to change. Workers often receive little performance feedback and pay is normally not linked to individual performance. Promotions might come only after years of working at a particular level in the company.
The changing values of Japanese workers, especially younger workers who have become far more individualistic than there parents, have meant that this approach no longer works so well, as evidenced in the stagnating Japanese economy. However, Japanese firms are now experimenting with many of the features of high performance work systems, though the transition is not complete.
More extensive movement in this direction has occurred in Korea, where what the Koreans call “the new HRM” is now increasing prevalent in Korean companies, at least in the larger jaebols (e.g., Samsung, LG Group). Korean companies are placing more emphasis on pay for performance, greater flexibility (including use of layoffs, which have only been allowed in Korea for a few years), performance management, worker empowerment, and quicker promotions for “high potential” employees. The rapid recovery of the Korean economy from the effects of the 1997-98 economic crisis is attributable in part to these changes. But there remains resistance in Korea, especially from its strong labor movement.
What many academics term “Confucian management” dominates in Taiwan, the Chinese-owned companies in Southeast Asia, and now in the growing private sector in China. However as once small and medium sized business have grown and become globally active, pressures are underway for change in the direction of many of the high performance work system approaches we have discussed. Traditional Chinese culture, with a strong emphasis on respect for authority, has meant transitioning to more empowered workplaces is not an easy process (which also has been the case in Korea).
Yet two aspects of the work world in contemporary Asia are perhaps facilitating this transition. The cultural change noted about in Japan is common to many of the more affluent parts of East Asia, where younger workers (for better or worse) are becoming more self-focused and individualistic, thus expect to have more say in the work they do and also to be rewarding for performance rather than age. Another has been the growth of professional managers in many companies that were once exclusively managed by family members.
Indeed, unlike Western Europe, there is much research that now demonstrates that the high performance work system approach can and does work effectively in Asian cultures. However, this does not mean that companies will succeed by merely adopting the approach used by companies in the US. Rather, high performance work systems will need to be refined and adapted to the Asian context and the approaches that emerge likely will differ in many respects among various East Asian countries.
在本文的第一部分中，主要探討美國近20年來人力資源管理的轉變：「高績效工作系統」逐漸受到重視，也被視為企業的最佳實務典範。部分原因是美國的法令制度對雇主並沒有太多規範，工會在職場也不是主力角色，所以此制度才能適合美國的工作環境。
對美國人來說，財務上的獎勵往往是很強的誘因，也有較強的工作倫理，而這些都是執行高績效工作系統的必要條件。相對於亞洲來說，美國社會的層級概念並不強，因此經理人和下屬對「授權」的態度都比較開放，但是美國又較沒有群體意識，喜歡獨立工作，個體之間競爭意識強，也容易淪於爭執。因此在美國執行高績效工作系統時，經常重視於建立團隊，以發揮團隊功能。
歐洲面臨國際化挑戰
第一部份也談到德國的人力資源管理。雖然很多歐洲國家（尤其是西歐）多少採用德國人管系統，整個歐洲卻沒有單一的主流系統，而人管制度在各國也都有所差異。
雖然歐洲企業面臨到的國際化經營挑戰不亞於美國和亞洲企業，但或許是傳統以來的深厚歐洲社會層級觀念導致，歐洲企業的中央集權控制和嚴格的組織階層難以動搖，管理階層也不太情願授權。然而，改變的跡象仍然可見，例如英國就受到瑞典工作重新劃分的啟發，發揚高績效工作系統中的團隊合作理念。歐洲的法令環境也對變革也多有抗拒，因為現行的商業法規相當複雜且限制頗多，而歐洲大陸甚至比英國為甚。
另一個重要理由是在富裕的歐洲大陸，很多人寧可放棄高薪，而選擇保有更多休閒時光以及良好生活品質。許多研究也顯示歐洲人傾向於犧牲經濟成長，而追求更自由愉快的個人生活。
德國人（以及大多數西歐人）一年有五到六星期的年休假，但是有效率的高績效工作系統卻需要員工對組織的高度參與，這與歐洲人的生活方式明顯不符。
之前在明基西門子併購案中提到的德國勞工法規，與歐陸或是世界其他地方相比，算是相當有約束力的，但其實歐陸本身勞工法規相當普及（歐陸仍較英國多），這些法令通常源自歐洲傳統文化生活模式衍生的工作規範。
職工委員會（Works councils）也很常見，即便可能不比德國來的強勢。工會雖然日漸式微，但是在很多國家仍有強大的影響力。而保障勞工權益的法規也往往比美國或東亞來的廣泛。雖然有些法令近來已經鬆綁（例如某些國家限制零售店在傍晚和週末不得營業），但是歐盟所制訂的勞工法令卻其實更加強對勞工的保障。
和歐洲一樣，東亞各國情況都不同，目前都經歷相當大的轉變。日本的人力資源管理模式曾經被視為全球典範，強調團隊合作、員工具備廣泛的工作技能，以及員工參與組織決策。
日韓開始重視績效彈性
事實上，日式管理促進了高績效工作系統在美國的盛行，卻較沒有彈性，也不鼓勵創新變革。勞工往往只得到很少的績效回饋，薪酬計算也和個人績效表現無關，升遷則要等到在一定的職位工作數年後才有可能得到。
但是隨著日本勞工價值觀的轉變，特別是年輕一代較具個人意識，傳統的日式管理不見得仍然繼續適用，疲軟的日本經濟便是明證。
然而，日本企業目前也開始試用高績效工作系統的某些法則。涉獵最深的是韓國，高績效工作系統在韓國被稱為「新式人力資源管理」，而且相當盛行，特別是在大企業如三星、LG。
韓國企業越來越注重績效表現、更高的彈性（如近幾年來才允許解雇員工）、績效管理、員工授權，以及給有潛力的員工快速升遷的管道。
1997到1998年間韓國經濟危機之後而起的經濟復甦，也是促成這些轉變的原因之一，但是仍不可免的遇到某些阻力，特別是他們強力的勞工運動。
因應國情調整美式系統
學界所稱的「儒家管理」（Confucian management）散見於台灣企業、南亞的華人公司，以及大陸興起的私人企業。然而，一旦中小型企業開始擴張，甚至開始跨國發展時，變革的壓力便會接踵而來，轉向之前提到的高績效工作系統。傳統中華文化相當注重權威，所以職場上的授權相對較為困難（韓國也是如此）。
但是，當代亞洲職場的兩個特點將加速人力資源管理系統上的轉型。一是年輕的勞工比較以自我為中心，有個人意識，就如同之前提到的日本情況，和亞洲其他富裕國家情形相仿，他們期望工作有較多的自主權，也希望能以績效表現而非年資作為薪籌計算依據。
另一個因素是，越來越多的企業聘用專業經理人而非家族成員來治理公司。
實際上，相對於歐洲企業，越來越多的研究顯示高績效工作系統相當適用亞洲的工作環境，但是這並不意味著亞洲企業只要把美國的系統全盤移植過來即可，而要跟著亞洲環境作適當調整，並且也要切合不同國情需要。
【策略小辭典】
儒家管理（Confucian management）
所謂的「儒家管理」雖根源於傳統儒家典籍而來，但因時空背景改變，以及管理領域改變（傳統典籍偏向「政治管理」），而成為一套保有「傳統儒家精神」的現代化儒家管理理論。
儒家管理要素以「人」為基礎，以管理者為焦點，強調「領導才能」，並認為領導者的言行要恭謹誠懇、任勞任怨，對人應寬厚、言而有信、以德服人，對事則要全身投入，身先部屬。在組織規劃方面，下屬對主管應要忠心，集體意識也比較強烈，注重整體表現和互信。
【2005/08/21 經濟日報】
經管 財務 法律 企業跨國營運三部曲
■ 葉亭妤
近年來隨著中國大陸、越南、印尼等開發中國家加入國際分工體系，迫使台灣企業從全球代工的夢中覺醒，紛紛將生產線移向中國或東南亞，特別是2001年政府採取「積極開放，有效管理」的政策後，台商蜂擁西進，尤以中小企業為最。
如今國際化、全球化不再是國際性大企業的代名詞，如何進行國際化與全球化布局，儼然成為許多台灣企業的新課題、新挑戰。
台灣經驗國外未必有效
台灣內需市場小，人力與自然資源有限，企業成長到一定規模後，勢必要走向國際化，善用全球資源做為企業運籌帷幄的籌碼。儘管台灣企業前仆後繼地出走，但台商在海外陣亡或撤資返台的消息也時有所聞，尤其是投資中國大陸的台商，並沒有因同文同種而占優勢，反而經營失敗的機率頗高，其中不乏大企業。
今日西進，明天南進，到底台灣企業出走象徵著新的商機或只是困獸之鬥？對於海外布局，台商難以說「不」，卻又擁抱艱難，原因為何？台灣企業進行全球布局時又該對哪些課題審慎以對，值得探討。
以台灣的經驗與邏輯推斷海外經營的決策，未能建立融入當地的管理系統，物流體系建立困難，內銷轉外銷失敗，缺乏研發能力，人才斷層都是台商海外經營挫敗的重要原因。事實上，企業不論到哪一地投資，均不應僅依循過去在台灣的經營模式，相反地，應該在打造海外市場領先地位的同時，也一併將過去忽略的產業升級與經管能量提升等功課補足。
因為在全球化的經濟市場中，最大的問題就是替換率太高，企業如果無法在本身的領域名列前茅，很容易被取而代之，唯有建立獨一無二的跨國經營能力，才能在國際市場脫穎而出。
財務、稅務、法律馬虎不得
長期以來，財務與稅務一直是許多台商進行海外投資最為棘手的課題。而且，身處於不同發展階段的跨國企業，所面臨的租稅、財務問題也有所差異。跨國企業在快速擴充之際，一旦缺乏健全的跨國財務管理能力，極可能在獲利不如預期，又未能及時瘦身或改善的情況下，導致財務黑洞問題拖累整體營運績效，嚴重者走上宣告破產的絕境。
因此，建議企業投資海外，不能單單琢磨於財務管理中的會計帳面。良好的財務管理制度與租稅規劃是必要的，它能讓企業從營運策略規劃的前端，便開始影響發揮功能，致使企業在面臨國際併購、企業籌資、突發危機事件等重要時刻，得以化險為夷，贏得先機。
除了財務管理需步步為營外，法令問題更應細心考量，一位中國投資顧問曾表示，「大陸一年簽9億份合同，其中有一半是無效的，尤其是台商手上的合同，無效的絕對超過一半以上。」從台商投資的經驗可發現，許多台商因缺乏正確的大陸法律知識，與合作夥伴簽下不平等或有陷阱的合同，因而身陷從未料想過的商場險境。
此外，中國大陸法令公布速度快、勞工法令繁多，台商在不清楚的情況下，往往來不及因應，最後觸法受罰，並遭受經營上的重大損失。因此，了解當地法律很重要，愈不了解法律，就愈可能淪為被別人用來攻擊自己的工具，了解當地法律將可對企業經營產生良好助力。
企業運作過程中每一種活動都涉及法律與專業知識，從公司治理、專利、財產權、人權、雇傭關係、商業法令、環保到消費者保護法等，範圍相當廣泛。加上各國的商業習慣與法律規範不同，容易使跨國企業的營運與決策產生盲點與問題。因此，企業走入國際舞台之際，除了考慮市場、勞工與土地等問題，更應注意各投資國的相關法律規定與貿易政策，並針對可能的法律問題及早因應，以避免陷入進退兩難的泥沼中。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/08/21 經濟日報】
近年來隨著中國大陸、越南、印尼等開發中國家加入國際分工體系，迫使台灣企業從全球代工的夢中覺醒，紛紛將生產線移向中國或東南亞，特別是2001年政府採取「積極開放，有效管理」的政策後，台商蜂擁西進，尤以中小企業為最。
如今國際化、全球化不再是國際性大企業的代名詞，如何進行國際化與全球化布局，儼然成為許多台灣企業的新課題、新挑戰。
台灣經驗國外未必有效
台灣內需市場小，人力與自然資源有限，企業成長到一定規模後，勢必要走向國際化，善用全球資源做為企業運籌帷幄的籌碼。儘管台灣企業前仆後繼地出走，但台商在海外陣亡或撤資返台的消息也時有所聞，尤其是投資中國大陸的台商，並沒有因同文同種而占優勢，反而經營失敗的機率頗高，其中不乏大企業。
今日西進，明天南進，到底台灣企業出走象徵著新的商機或只是困獸之鬥？對於海外布局，台商難以說「不」，卻又擁抱艱難，原因為何？台灣企業進行全球布局時又該對哪些課題審慎以對，值得探討。
以台灣的經驗與邏輯推斷海外經營的決策，未能建立融入當地的管理系統，物流體系建立困難，內銷轉外銷失敗，缺乏研發能力，人才斷層都是台商海外經營挫敗的重要原因。事實上，企業不論到哪一地投資，均不應僅依循過去在台灣的經營模式，相反地，應該在打造海外市場領先地位的同時，也一併將過去忽略的產業升級與經管能量提升等功課補足。
因為在全球化的經濟市場中，最大的問題就是替換率太高，企業如果無法在本身的領域名列前茅，很容易被取而代之，唯有建立獨一無二的跨國經營能力，才能在國際市場脫穎而出。
財務、稅務、法律馬虎不得
長期以來，財務與稅務一直是許多台商進行海外投資最為棘手的課題。而且，身處於不同發展階段的跨國企業，所面臨的租稅、財務問題也有所差異。跨國企業在快速擴充之際，一旦缺乏健全的跨國財務管理能力，極可能在獲利不如預期，又未能及時瘦身或改善的情況下，導致財務黑洞問題拖累整體營運績效，嚴重者走上宣告破產的絕境。
因此，建議企業投資海外，不能單單琢磨於財務管理中的會計帳面。良好的財務管理制度與租稅規劃是必要的，它能讓企業從營運策略規劃的前端，便開始影響發揮功能，致使企業在面臨國際併購、企業籌資、突發危機事件等重要時刻，得以化險為夷，贏得先機。
除了財務管理需步步為營外，法令問題更應細心考量，一位中國投資顧問曾表示，「大陸一年簽9億份合同，其中有一半是無效的，尤其是台商手上的合同，無效的絕對超過一半以上。」從台商投資的經驗可發現，許多台商因缺乏正確的大陸法律知識，與合作夥伴簽下不平等或有陷阱的合同，因而身陷從未料想過的商場險境。
此外，中國大陸法令公布速度快、勞工法令繁多，台商在不清楚的情況下，往往來不及因應，最後觸法受罰，並遭受經營上的重大損失。因此，了解當地法律很重要，愈不了解法律，就愈可能淪為被別人用來攻擊自己的工具，了解當地法律將可對企業經營產生良好助力。
企業運作過程中每一種活動都涉及法律與專業知識，從公司治理、專利、財產權、人權、雇傭關係、商業法令、環保到消費者保護法等，範圍相當廣泛。加上各國的商業習慣與法律規範不同，容易使跨國企業的營運與決策產生盲點與問題。因此，企業走入國際舞台之際，除了考慮市場、勞工與土地等問題，更應注意各投資國的相關法律規定與貿易政策，並針對可能的法律問題及早因應，以避免陷入進退兩難的泥沼中。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/08/21 經濟日報】
發展品牌 有原則 沒定律
■ 黃正凱
7月下旬的周末，宏碁、建大、巨大、合勤、王品台塑…，不分產業，幾乎所有致力發展品牌的企業高層，都在龍潭宏碁渴望園區聚首，為的就是一睹瑞士洛桑管理學院（IMD）三位品牌大師的風采。
品牌有多重要？「IDM本身就是成功的品牌！」主辦這次「跨國經營策略班」的中經院院長陳添枝不諱言，對這30名企業老闆或高階主管來說，時間比什麼都珍貴，如果沒有IMD的招牌吸引，他們怎麼願意待在龍潭三天，接受品牌行銷特訓？
案例分享 克服行銷盲點
三天5萬元的學費，幾乎所有參加的學員都認為值回票價。艾樂特（Ellert）、庫比斯（Kubes）和特爾平（Turpin）三位教授不但理論功力深厚，更擔任過上百家國際知名企業顧問，國際行銷案例信手拈來，裕隆日產副總經理吳新發說：「的確可以幫助大家克服一些國際行銷盲點。」
有別於教科書上的行銷金科玉律，三位大師闡述的是更接近現實世界的行銷故事。為什麼要發展品牌？專長財務分析的艾樂特說，1992年到2002年，全球品牌指數漲幅是S&P 500指數和MSCI全球指數的四倍多，數字已經在說話。
「發展品牌，只有原則，沒有定律！」庫比斯的說法，和宏碁創辦人施振榮「不要再提南韓」的論調不謀而合。庫比斯認為，每個國家面臨的問題不同，產業集中程度也不同，他建議台灣歸納歐洲小國的品牌成功經驗，但不可完全複製。
什麼樣的原則值得台灣企業遵守？庫比斯以明基併購西門子手機部門為例說明，明基應該找到懂德國媒體的人來當公關，「全世界的記者一樣懶，公關操縱媒體不是難事，這就是我說的原則！」學者性格十足的庫比斯，常有驚人之語。
庫比斯甚至建議，明基台灣員工應該學德語，德國員工也應該學中文。「英文雖然是國際語言，但一個透過國際併購產生的品牌，未來要反映的是企業文化，語言正是一種文化的產物。BenQ的文化是什麼？唯有互相透過母語傳遞，兩邊人『直接』溝通，才能深刻感受這個品牌到底要傳遞哪些價值。」
品牌傲慢 當心對手趕上
擁有日本Sophia大學博士學位的特爾平雖然是法國人，卻認為自己對日本人的了解更甚於法國人。談到Sony走下坡，他表示，這就是一種「品牌傲慢」，當一個品牌成功後，企業過度自信，一不小心就被對手趕上。因此，他覺得台灣不必氣餒，發展品牌之路雖然不好走，但總是有機會。
不過，特爾平也提醒，企業不要陷入品牌迷思。不是廣告打得大，就能建立品牌知名度，畢竟有一半的行銷經費，企業主根本不知道花到哪裡。特爾平認為，千萬不要高估消費者的品牌忠誠度，不斷創新研發才是坐穩領導品牌的保證。
產品有品牌，或許可以讓消費者更方便、更安心的選擇，但消費者更在意的，還是產品本身的價值。特爾平舉例說：「今天如果殼牌石油（Shell）在地球上消失了，多少人會哭？如果石油在地球上消失了，全部的人都會抱頭痛哭吧！」
三位大師提出的另類觀點，讓學員們覺得，外來的和尚的確會念經，只要扭轉了一個觀念，有助未來國際品牌行銷，就值回票價。
除了會念經，這三名教授也前來「取經」。透過三天的團體生活，他們和國內有心發展品牌的企業高層互動頻繁，未來這些台灣品牌，也會成為他們後續周遊列國演講中的案例，間接提高台灣品牌國際能見度。
相互取經 提高我能見度
一向熱心推動發展台灣品牌的宏碁集團創辦人施振榮，不但提供場地讓這次的品牌嘉年華會順利舉行，更全程參與為期三天的活動，任何人有品牌問題，他知無不言，言無不盡。
不過，施振榮更希望，這次的品牌行銷交流，不只是一場大拜拜。參加的30名學員，在接受國際大師醍醐灌頂後，人人都是發展台灣品牌的「種子教官」。除了業務機密不方便說外，施振榮認為，唯有大家勇於分享發展品牌經驗，甚至聯合推動國際行銷，台灣的品牌之路，才能走得更快更好。舉行這場品牌嘉年華，才有意義。
【2005/08/21 經濟日報】
7月下旬的周末，宏碁、建大、巨大、合勤、王品台塑…，不分產業，幾乎所有致力發展品牌的企業高層，都在龍潭宏碁渴望園區聚首，為的就是一睹瑞士洛桑管理學院（IMD）三位品牌大師的風采。
品牌有多重要？「IDM本身就是成功的品牌！」主辦這次「跨國經營策略班」的中經院院長陳添枝不諱言，對這30名企業老闆或高階主管來說，時間比什麼都珍貴，如果沒有IMD的招牌吸引，他們怎麼願意待在龍潭三天，接受品牌行銷特訓？
案例分享 克服行銷盲點
三天5萬元的學費，幾乎所有參加的學員都認為值回票價。艾樂特（Ellert）、庫比斯（Kubes）和特爾平（Turpin）三位教授不但理論功力深厚，更擔任過上百家國際知名企業顧問，國際行銷案例信手拈來，裕隆日產副總經理吳新發說：「的確可以幫助大家克服一些國際行銷盲點。」
有別於教科書上的行銷金科玉律，三位大師闡述的是更接近現實世界的行銷故事。為什麼要發展品牌？專長財務分析的艾樂特說，1992年到2002年，全球品牌指數漲幅是S&P 500指數和MSCI全球指數的四倍多，數字已經在說話。
「發展品牌，只有原則，沒有定律！」庫比斯的說法，和宏碁創辦人施振榮「不要再提南韓」的論調不謀而合。庫比斯認為，每個國家面臨的問題不同，產業集中程度也不同，他建議台灣歸納歐洲小國的品牌成功經驗，但不可完全複製。
什麼樣的原則值得台灣企業遵守？庫比斯以明基併購西門子手機部門為例說明，明基應該找到懂德國媒體的人來當公關，「全世界的記者一樣懶，公關操縱媒體不是難事，這就是我說的原則！」學者性格十足的庫比斯，常有驚人之語。
庫比斯甚至建議，明基台灣員工應該學德語，德國員工也應該學中文。「英文雖然是國際語言，但一個透過國際併購產生的品牌，未來要反映的是企業文化，語言正是一種文化的產物。BenQ的文化是什麼？唯有互相透過母語傳遞，兩邊人『直接』溝通，才能深刻感受這個品牌到底要傳遞哪些價值。」
品牌傲慢 當心對手趕上
擁有日本Sophia大學博士學位的特爾平雖然是法國人，卻認為自己對日本人的了解更甚於法國人。談到Sony走下坡，他表示，這就是一種「品牌傲慢」，當一個品牌成功後，企業過度自信，一不小心就被對手趕上。因此，他覺得台灣不必氣餒，發展品牌之路雖然不好走，但總是有機會。
不過，特爾平也提醒，企業不要陷入品牌迷思。不是廣告打得大，就能建立品牌知名度，畢竟有一半的行銷經費，企業主根本不知道花到哪裡。特爾平認為，千萬不要高估消費者的品牌忠誠度，不斷創新研發才是坐穩領導品牌的保證。
產品有品牌，或許可以讓消費者更方便、更安心的選擇，但消費者更在意的，還是產品本身的價值。特爾平舉例說：「今天如果殼牌石油（Shell）在地球上消失了，多少人會哭？如果石油在地球上消失了，全部的人都會抱頭痛哭吧！」
三位大師提出的另類觀點，讓學員們覺得，外來的和尚的確會念經，只要扭轉了一個觀念，有助未來國際品牌行銷，就值回票價。
除了會念經，這三名教授也前來「取經」。透過三天的團體生活，他們和國內有心發展品牌的企業高層互動頻繁，未來這些台灣品牌，也會成為他們後續周遊列國演講中的案例，間接提高台灣品牌國際能見度。
相互取經 提高我能見度
一向熱心推動發展台灣品牌的宏碁集團創辦人施振榮，不但提供場地讓這次的品牌嘉年華會順利舉行，更全程參與為期三天的活動，任何人有品牌問題，他知無不言，言無不盡。
不過，施振榮更希望，這次的品牌行銷交流，不只是一場大拜拜。參加的30名學員，在接受國際大師醍醐灌頂後，人人都是發展台灣品牌的「種子教官」。除了業務機密不方便說外，施振榮認為，唯有大家勇於分享發展品牌經驗，甚至聯合推動國際行銷，台灣的品牌之路，才能走得更快更好。舉行這場品牌嘉年華，才有意義。
【2005/08/21 經濟日報】
張寶誠專欄》反求諸己的日常修煉
■ 張寶誠
前兩周本欄談及「自我管理的五項修練」這個議題，刊出後，接獲許多企業界好朋友的回應與指正，大家紛紛表示深有同感，一致認為處如此這高度競爭的環境中，若想要在專業領域中出人頭地，成就一番事業，自我管理絕對是核心的關鍵因素。
自我管理的五大修練分別為：
1.欲得收穫，先求諸己。
2.選擇舞台，攜著舞伴。
3.團隊合作，匯百川成江河。
4.管理情緒，蓄積奮起之動力。
5.時間管理，目標導向創造價值。
本周接續這個議題，再提出些許心得。
如同第一項修練所提及：欲得收穫，先求諸己。反求諸己是自我管理最核心的概念，自我反省與自我修正是處事的基本要求。人非萬能，無論處在何種職位、何種境界，每個人都有其缺點及不足之處，將自我反省與自我修正視為一項日常習慣，對於一個人是否能達成預期目標扮演著非常重要的角色。
企業發展扎根於日常管理
企業在永續發展的過程中，希望能夠達成各項擬定之標準，是沒有捷徑的，必須從企業日復一日、看似不起眼的「日常管理」基本功夫扎根做起。企業目標管理與績效管理的關鍵，更奠基於「日常管理」的落實與執行力，透過完善的機制將「策略規劃」與「日常管理」的運作鏈結起來，利用績效評估工具（例如平衡計分卡，BSC），從中考核與確保每一位員工的工作效率與效能，並經由不斷檢討、改進提升整體的績效與競爭力。
歸納來說，日常管理的目的，主要是藉由S(Standardization)-D(Do)-C(Check)-A(Action)的管理循環，透過完善的運作機制以及適當的工具，以求能確實達成組織設定的目標。日常管理的重要內涵包含：制度建立、評價系統建構與共識的形成。日常管理的範圍涵蓋如下：1.確認顧客與需求。2.釐清使命與職掌。3.相關作業標準化。4.差異分析與改善。5.共識推行與形成等。
以日常管理結合方針管理，並輔以適當的工具。在人方面，可透過KPI（關鍵績效指標）的訂定、工作分析、工作評價、組織分析等工具；在事與物及流程的改善上，則可透過建構SOP（標準作業流程）、QC七手法、新QC七手法、IE七手法、PSP（問題分析與解決）等工具，協助個人及部門工作的進行更具效率與效能。
日常管理看似平凡，而且是每天都要做的，但是，日常管理運作之於企業，就像是一套持續更新的不斷電系統，使得企業的運作獲得源源不絕的電力供應，高瞻遠矚的企業願景與策略的達成，仰賴的正是日常管理的徹底落實。
修己功夫落實於日常生活
企業的管理是如此，個人的自我管理亦然，首先要確立個人的人生願景與目標，這並不只限於物質面的事物，精神面的追求也涵蓋在內。願景與目標確立之後，在達成目標的路途上，必須將自我反省與自我修正的功夫落實在日常生活，時時省思、超越困難、追求成長，如此，方能夠達到人生的目標。
想要成為優秀的領導人，應先經由個人的日常管理提升自我的領導能力做起，根據知名企管學者與作家吉姆．柯林斯(Jim Collins)提及從A到A＋領導能力的五個層級：第一級是指有高度才幹的個人，能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻；第二級是指有所貢獻的團隊成員，能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團體中與他人合作；第三級是指勝任愉快的經理人，能組織人力與資源，有效率與效能地追求原先設定的目標；第四級是指有效能的領導者，能激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準；而第五級的領導人，則是藉由謙虛的個性及專業的堅持，建立起卓越而持久的績效。不妨省思一下您已進入何種境界，是否仍有需要加強改進的地方。
擁有謙沖為懷的本質的第五級領導人，通常也是「窗子與境子」哲學的信仰者，失敗總是先反省自己，成功則開放心胸與他人共享，而我相信這樣的修為，必然是源於時時自我反省與自我修正的基本功夫，從中淬煉而出深受景仰的人格特質。
「修自己」是一門大學問，「知難行易」的道理大家都懂，反求諸己，修正自我，說很容易，但要做到並不容易。有心追求事業成功，達到人生目標者，千萬別忘了深入研究「修自己」這門功夫，願以此與大家共勉。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/08/21 經濟日報】
前兩周本欄談及「自我管理的五項修練」這個議題，刊出後，接獲許多企業界好朋友的回應與指正，大家紛紛表示深有同感，一致認為處如此這高度競爭的環境中，若想要在專業領域中出人頭地，成就一番事業，自我管理絕對是核心的關鍵因素。
自我管理的五大修練分別為：
1.欲得收穫，先求諸己。
2.選擇舞台，攜著舞伴。
3.團隊合作，匯百川成江河。
4.管理情緒，蓄積奮起之動力。
5.時間管理，目標導向創造價值。
本周接續這個議題，再提出些許心得。
如同第一項修練所提及：欲得收穫，先求諸己。反求諸己是自我管理最核心的概念，自我反省與自我修正是處事的基本要求。人非萬能，無論處在何種職位、何種境界，每個人都有其缺點及不足之處，將自我反省與自我修正視為一項日常習慣，對於一個人是否能達成預期目標扮演著非常重要的角色。
企業發展扎根於日常管理
企業在永續發展的過程中，希望能夠達成各項擬定之標準，是沒有捷徑的，必須從企業日復一日、看似不起眼的「日常管理」基本功夫扎根做起。企業目標管理與績效管理的關鍵，更奠基於「日常管理」的落實與執行力，透過完善的機制將「策略規劃」與「日常管理」的運作鏈結起來，利用績效評估工具（例如平衡計分卡，BSC），從中考核與確保每一位員工的工作效率與效能，並經由不斷檢討、改進提升整體的績效與競爭力。
歸納來說，日常管理的目的，主要是藉由S(Standardization)-D(Do)-C(Check)-A(Action)的管理循環，透過完善的運作機制以及適當的工具，以求能確實達成組織設定的目標。日常管理的重要內涵包含：制度建立、評價系統建構與共識的形成。日常管理的範圍涵蓋如下：1.確認顧客與需求。2.釐清使命與職掌。3.相關作業標準化。4.差異分析與改善。5.共識推行與形成等。
以日常管理結合方針管理，並輔以適當的工具。在人方面，可透過KPI（關鍵績效指標）的訂定、工作分析、工作評價、組織分析等工具；在事與物及流程的改善上，則可透過建構SOP（標準作業流程）、QC七手法、新QC七手法、IE七手法、PSP（問題分析與解決）等工具，協助個人及部門工作的進行更具效率與效能。
日常管理看似平凡，而且是每天都要做的，但是，日常管理運作之於企業，就像是一套持續更新的不斷電系統，使得企業的運作獲得源源不絕的電力供應，高瞻遠矚的企業願景與策略的達成，仰賴的正是日常管理的徹底落實。
修己功夫落實於日常生活
企業的管理是如此，個人的自我管理亦然，首先要確立個人的人生願景與目標，這並不只限於物質面的事物，精神面的追求也涵蓋在內。願景與目標確立之後，在達成目標的路途上，必須將自我反省與自我修正的功夫落實在日常生活，時時省思、超越困難、追求成長，如此，方能夠達到人生的目標。
想要成為優秀的領導人，應先經由個人的日常管理提升自我的領導能力做起，根據知名企管學者與作家吉姆．柯林斯(Jim Collins)提及從A到A＋領導能力的五個層級：第一級是指有高度才幹的個人，能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻；第二級是指有所貢獻的團隊成員，能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團體中與他人合作；第三級是指勝任愉快的經理人，能組織人力與資源，有效率與效能地追求原先設定的目標；第四級是指有效能的領導者，能激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準；而第五級的領導人，則是藉由謙虛的個性及專業的堅持，建立起卓越而持久的績效。不妨省思一下您已進入何種境界，是否仍有需要加強改進的地方。
擁有謙沖為懷的本質的第五級領導人，通常也是「窗子與境子」哲學的信仰者，失敗總是先反省自己，成功則開放心胸與他人共享，而我相信這樣的修為，必然是源於時時自我反省與自我修正的基本功夫，從中淬煉而出深受景仰的人格特質。
「修自己」是一門大學問，「知難行易」的道理大家都懂，反求諸己，修正自我，說很容易，但要做到並不容易。有心追求事業成功，達到人生目標者，千萬別忘了深入研究「修自己」這門功夫，願以此與大家共勉。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/08/21 經濟日報】
好書導讀》我所認識的4E領導人
■ 尹集雄
1995年，我深入印度協助提升該地的醫療系統服務營運基礎架構。先不論其服務基礎架構的情況，光是日常生活的基礎條件，就已經深具挑戰。
印度的奇異醫療系統是由維普羅（Wipro）和奇異聯手成立的合資企業，這家合資企業的執行長威菲克．保羅他是個活力充沛、幹勁十足的人。他對服務事業的眼光，讓奇異能夠吸引競爭對手的重要員工跳槽。1995年底，我被任命為奇異醫療系統台灣地區執行長，和威菲克成為同事，同屬奇異醫療亞洲組織架構之下。威菲克很快被拔擢到全球總部，主持全球電腦斷層掃描儀（CT）事業。1995年到1999年，因為威菲克的領導，奇異的電腦斷層掃描儀事業在亞洲市場一直保有龍頭地位，核磁共振（MR）、X光和超音波等產品線都經過一番更長的努力才後來居上。
傑夫．伊梅特挽救了奇異醫療系統
1996年，奇異醫療系統一度被威爾許列為「改革、關閉或出售」政策的對象，因為成長速度不及其他事業群。次年，已從北美區奇異塑料事業擢升奇異醫療系統執行長的傑夫．伊梅特，和人力資源、財務主管及奇異醫療系統亞洲總裁一起訪問台北。41歲的他看起來相當年輕，精力充沛、口才便給、為人溫和，也很市場導向。為了挽救奇異醫療系統，伊梅特打算挑戰現行的配銷與定價政策。隔年，他實行了一套革命性的定價政策，這套策略強調市場占有率，而非單位獲利率。
1998年，奇異醫療系統台灣分公司在電腦斷層掃描儀、核磁共振和X光上，都取得前所未有的市占率，這正是這套市場導向策略的直接成果。在他的領導下，六標準差（Six Sigma）也深植每一個地區，榮民總醫院和其他各大醫院都因奇異分析醫療運作的六標準差方案而受惠。奇異醫療系統積極地併購全球醫療服務事業，追求持續成長，「改革、關閉或出售」當然也就成為歷史。
2001年，伊梅特擊敗另外兩位傑出的對手：麥奈尼和納狄利，接下威爾許的棒子，成為奇異新任執行長。
羅伯特．納狄利的領導活力
1999年，我帶領一組奇異電力系統生產專家，負責管理奇異在南韓的渦輪機生產事業。奇異電力系統執行長納狄利將這個事業打造得無人能及，燃汽渦輪機和蒸汽渦輪機供不應求。想要向奇異採購渦輪機的電廠，要先預付一大筆訂金，還得等上近兩年才能取貨。偶爾會有電廠為了急迫的能源需求，願意多付一點錢插隊，還得感謝納狄利的特別照顧。
我和納狄利在全球供應商會議裡見過幾次面，他是個充滿活力、友善的人，且能透過併購以驚人的速度擴展能源系統服務事業。在優異領導人的帶領之下，電力系統服務業的利潤一度占奇異總獲利的5%以上。
結語
我2000年離開奇異。在奇異服務的26年，我有幸遇到許多4E領導人。能近距離觀察他們、向他們學習，讓我獲益良多。威爾許、麥奈尼、威菲克和納狄利──他們每一位都是真正具備4E精神的典範，他們追求成功，也能打造一個培養未來事業領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
在奇異的管理會議上，同事們常常拿「執行」（Execution）來彼此開玩笑：如果你不執行，就會被「執法槍決」掉（You either execute, or get executed.）。強勢的執行不只需要領導人的高度「活力」（Energy），他們還要有能力以建立共識的方式激勵（Energize）周遭一開始有所遲疑的人。這就是人際領導能力之所以變成關鍵成功要素和真正「優勢」（Edge）的地方。
對於「激勵員工」這一方面的領導能力，大中華區的商界人士還有待學習，畢竟這和強勢的由上而下管理風格大不相同。此外，華人企業更是普遍缺乏培養領導人才的環境。在一個硬體導向和代工製造的文化裡，若能打造一個服務性事業，將更能創造企業成長的契機。(下)
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/21 經濟日報】
1995年，我深入印度協助提升該地的醫療系統服務營運基礎架構。先不論其服務基礎架構的情況，光是日常生活的基礎條件，就已經深具挑戰。
印度的奇異醫療系統是由維普羅（Wipro）和奇異聯手成立的合資企業，這家合資企業的執行長威菲克．保羅他是個活力充沛、幹勁十足的人。他對服務事業的眼光，讓奇異能夠吸引競爭對手的重要員工跳槽。1995年底，我被任命為奇異醫療系統台灣地區執行長，和威菲克成為同事，同屬奇異醫療亞洲組織架構之下。威菲克很快被拔擢到全球總部，主持全球電腦斷層掃描儀（CT）事業。1995年到1999年，因為威菲克的領導，奇異的電腦斷層掃描儀事業在亞洲市場一直保有龍頭地位，核磁共振（MR）、X光和超音波等產品線都經過一番更長的努力才後來居上。
傑夫．伊梅特挽救了奇異醫療系統
1996年，奇異醫療系統一度被威爾許列為「改革、關閉或出售」政策的對象，因為成長速度不及其他事業群。次年，已從北美區奇異塑料事業擢升奇異醫療系統執行長的傑夫．伊梅特，和人力資源、財務主管及奇異醫療系統亞洲總裁一起訪問台北。41歲的他看起來相當年輕，精力充沛、口才便給、為人溫和，也很市場導向。為了挽救奇異醫療系統，伊梅特打算挑戰現行的配銷與定價政策。隔年，他實行了一套革命性的定價政策，這套策略強調市場占有率，而非單位獲利率。
1998年，奇異醫療系統台灣分公司在電腦斷層掃描儀、核磁共振和X光上，都取得前所未有的市占率，這正是這套市場導向策略的直接成果。在他的領導下，六標準差（Six Sigma）也深植每一個地區，榮民總醫院和其他各大醫院都因奇異分析醫療運作的六標準差方案而受惠。奇異醫療系統積極地併購全球醫療服務事業，追求持續成長，「改革、關閉或出售」當然也就成為歷史。
2001年，伊梅特擊敗另外兩位傑出的對手：麥奈尼和納狄利，接下威爾許的棒子，成為奇異新任執行長。
羅伯特．納狄利的領導活力
1999年，我帶領一組奇異電力系統生產專家，負責管理奇異在南韓的渦輪機生產事業。奇異電力系統執行長納狄利將這個事業打造得無人能及，燃汽渦輪機和蒸汽渦輪機供不應求。想要向奇異採購渦輪機的電廠，要先預付一大筆訂金，還得等上近兩年才能取貨。偶爾會有電廠為了急迫的能源需求，願意多付一點錢插隊，還得感謝納狄利的特別照顧。
我和納狄利在全球供應商會議裡見過幾次面，他是個充滿活力、友善的人，且能透過併購以驚人的速度擴展能源系統服務事業。在優異領導人的帶領之下，電力系統服務業的利潤一度占奇異總獲利的5%以上。
結語
我2000年離開奇異。在奇異服務的26年，我有幸遇到許多4E領導人。能近距離觀察他們、向他們學習，讓我獲益良多。威爾許、麥奈尼、威菲克和納狄利──他們每一位都是真正具備4E精神的典範，他們追求成功，也能打造一個培養未來事業領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
在奇異的管理會議上，同事們常常拿「執行」（Execution）來彼此開玩笑：如果你不執行，就會被「執法槍決」掉（You either execute, or get executed.）。強勢的執行不只需要領導人的高度「活力」（Energy），他們還要有能力以建立共識的方式激勵（Energize）周遭一開始有所遲疑的人。這就是人際領導能力之所以變成關鍵成功要素和真正「優勢」（Edge）的地方。
對於「激勵員工」這一方面的領導能力，大中華區的商界人士還有待學習，畢竟這和強勢的由上而下管理風格大不相同。此外，華人企業更是普遍缺乏培養領導人才的環境。在一個硬體導向和代工製造的文化裡，若能打造一個服務性事業，將更能創造企業成長的契機。(下)
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/21 經濟日報】
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