2009年2月24日 星期二

威爾許專欄》五大心法 激發不屈不撓靈魂

印度浦那(Pune)的巴拉克里希納問:你的專欄提過能激勵人心的領導人,但領導人如何激勵自己,尤其在充滿挑戰的年代?

答:你的問題讓我想到薩克萊(William Thackeray)的小說《維吉尼亞人》,書中深刻描繪喬治.華盛頓在美國革命期間帶領垂頭喪氣的士兵時,所展現的堅忍不拔精神。薩克萊寫道:「在歷經 所有的懷疑與黑暗,還有戰爭的危險與漫長的風雨飄搖,只有領袖不屈不撓的靈魂仍穩如泰山。」薩克萊後來提到,所有人都失去了勇氣,唯獨華盛頓例外。

毫無疑問,華盛頓面對的是烽火漫天、生死交關的非常時期,但各行各業的企業領導人,有時也需華盛頓英勇展現的內在力量。舉例來說,在艱困時期,你今天可能要應付崩跌的銷售預測,隔天要叫視為家人的員工捲舖蓋走路,前景似乎再黯淡不過,但你知道必須保持樂觀,為團隊樹立好榜樣,但問題是,領導人不見得知道如何自我激勵。

激勵自己的方法各不相同,但在歷經數次經濟衰退後,我們發現有五種自我激勵的「方法」對領導人特別有效。好的領袖人深知持續激勵自己的重要性,因為這樣才能不斷鼓舞他人。前兩個方法都跟信心有關。

在不確定的環境下,因為無法確定每件事情的答案,自然會感到惶恐不安,此時領導人必須保持謙遜,才能以開放的胸襟對待來自各階層的想法。但要當個隨時隨地充滿幹勁的領導人,千萬不能失去信心,每天早晨都要對著鏡中的自己說:「我不會坐視事情失敗,這種事不會發生在我任內。」就算有些時候這麼做無法使你信心大增,你還是得做下去,因為一旦開始自我懷疑,就可能陷入自己設下的失敗漩渦。

第二種信心從企業出發。我們看過領導人激勵自己的方法是定期從日常營運的競爭中抬起頭來,思索企業的使命與願景。如同華盛頓從美國獨立革命的宗旨獲取剛強堅毅的力量,企業領袖也可透過回想公司歷史、過去的豐功偉業,以及展望未來等方式,讓自己振作起來。

經濟衰退幾乎總會伴隨著裁員,有些領導人覺得跟可能裁掉的員工來往,既痛苦又尷尬,所以會選擇與部屬日漸疏離。千萬別這麼做!因為關心下屬而且知悉他們非常需要你的領導,可使你獲得巨大能量。所以盡量與員工保持接觸,他們能增強你安度危機的決心。

領導人自我提振的另一個方法是開發求知慾。想像眼前的挑戰並非棘手的問題,而是緊張刺激的猜謎遊戲。以位於加勒比海的 精英島嶼度假村(Elite Island Resorts)為例,該公司總裁海特(Steven Heydt)在去年底訂房率開始滑落時,推出創意十足的促銷方案,讓消費者用手中被套牢的股票換取奢華假期,而且是以去年7月股市尚未崩盤前的股價計算股 票價值。海特對紐約時報說:「當事情一片死寂時,你得跳出框架、打破成規。我不斷思考怎樣才能起死回生。」這種創意與不服輸的精神,為領導人提供好典範,凸顯腦力激盪也能為自己注入能量。

最後,領導人可從朋友和同事的支持、陪伴與信賴,得到信心和勇氣。俗話說「高處不勝寒」,但這句話只適合孤立自己的領導人。

你的問題提醒了我,領導能力需經千錘百鍊。在榮景時,領袖輕易就能讓自己充滿幹勁;但在景氣低迷時,你必須更努力找出「不屈不撓的靈魂」,才能與最需要你帶領的部屬分享幹勁與精神。

【2009/02/23 經濟日報】

佛里曼專欄》創新非紓困 扶植下一個Google

通 用與克萊斯勒汽車已取得或請求美國政府給予大手筆紓困,最近又雙雙開口請求紓困大約200億美元。這件事使我產生一種很不好的感覺:我們資助失敗者,唯一 的原因是,它們聲稱它們的葬禮會比裝上維生系統更貴。抱歉,朋友們,然而這不是美國的處事之道。為失敗者紓困並不是美國成為富裕國家的方法,更不是我們脫 離這次危機的辦法。

通用汽車已淪為巨大的財富毀滅機器,規模可能歷來最大。美國政府必須讓它與克萊斯勒汽車破產,使它們得以在新的管理團隊領導及新的勞動協議規範下,帶著新視野真正重新出發。關於協助企業的問題,寶貴的公帑應集中用於新興事業而不是紓困。

欲以200億美元的納稅人血汗錢創造就業機會?可以。美國的部分創投基金因為大學捐贈與退休基金嚴重縮水而缺少現金。你不妨聯絡其中排名前20的基金,向 對方透露如下消息:美國財政部準備各給它們10億美元,用以資助現有的最佳創投方案。如果它們失敗,我們都是輸家;如果其中任何一家成為另一個微軟或英特 爾,這筆納稅人的錢,會讓你分享投資獲利的20%,讓這些投資公司保留其他的80%。

如果準備動用數十億甚至上百億美元的納稅人血汗錢,我們不能只將它們灑在講究辦公室裝潢的銀行家,槓桿操作過甚的投機客,以及年年只會抗拒改革,遊說華府,而不思如何領導變革擊敗豐田汽車的汽車業高階主管的身上。

我最近為新書展開全美的巡迴之旅,每晚回到飯店時,口袋一定塞滿潔淨能源創新者的名片。美國仍有許多不斷尋找資金的創新者。所以,我們必須確保失敗者不至 於因為求助的音量太大而淹沒可能有辦法帶領我們脫困的潛在贏家的聲音。美國的部分最優秀企業,例如英特爾,當初均是在經濟衰退期間起跑。在這種時期,現實 的需求足以使創新者更有創造力,冒險者更勇於承擔風險。

沒錯,我們必須撐住金融體系,因為它是一切的基礎。以公平方式避免勤奮且遵守遊戲規則的人們房子遭到法拍不僅應為,也是維持安定的必要手段。

然而除此之外,我們不妨以更具創意的方式思考、討論及規畫。我們已經跌倒,但並未出局。在投資納稅人的錢時,我們不妨與真正的創新者攜手開展新一代的生 物、資訊、奈米、潔淨科技事業,以創造真正的廿一世紀就業機會,進而為納稅人創造真正的利益。我們的座右銘應該是:「開創,不是紓困;扶植下一個 Google,而不是護理老邁的通用汽車。」

持平而言,歐巴馬團隊與國會民主黨人最近在幾乎沒有共和黨人的支持下通過的經濟振興方案,是朝這個方向前進。向他們脫帽致敬。現在讓我們再多做一些。

在美國,包括風力、太陽能、太陽熱能在內的再生能源企業奄奄一息。多數的新計畫去秋停擺,因為它們必須將再生能源的扣抵稅額賣給華爾街的企業,以換取融 資。這些公司最近相繼破產或蒙受巨大損失,因為已無利潤可資抵銷而不再需要扣抵。振興方案為再生能源創新者,以及即起至2010年底止開展的任何計畫,創 造一個繞過華爾街,直接透過美國財政部確定扣抵額價值的機制。

亮源能源公司(BrightSource Energy)在莫沙維沙漠建造並經營最尖端的太陽熱能廠,執行長伍拉德(John Woolard)表示,美國的風力及太陽能產業去年第四季「形同死亡」。五個全新規畫的GW太陽熱能方案所產電力相當於五座大型的核能電廠,因為缺少融資 而受阻於審核的不同階段。

伍拉德表示:「現在,這些計畫將繼續推動。它們可以創造成千上萬的就業機會……這是正確的立法方向。」

這些就業機會遍及工程、營造、操作大型太陽能系統與風力農莊、生產新太陽光電等領域。它們將共同促進各該領域的創新,並使風力與太陽能科技的成本學習曲線逐漸下降,進而與化石燃料競爭,成為「中印價格」的出口產業。這是它們可在中國大陸與印度斟情增減的價格。

這是美國政府利用納稅人的錢刺激經濟的應由之途:有限時間下的有限融資,鎖定一種與新科技產業競爭的產業。只要山姆大叔略推一把,它不但會安然度過當前的危機,更可以在危機結束後,助我們欣欣向榮。我們與全世界都需要一個不只苟延殘喘,而且還能繁榮興盛的美國。

(作者Thomas L. Friedman是紐約時報專欄作家)

【2009/02/23 聯合報】

工作智慧》星期五的晚餐

「你白天工作都那麼忙了,晚上就不要再兼課了吧!」父親嚴肅地說道。

每周五,我都會到父母家附近的輔仁大學兼課。我會開車載女兒到父母家,一起吃晚餐,然後去教書。下課後大約還和父母聊一小時。

「何必那麼辛苦?身體比較重要吧!」因為前一天熬夜趕稿,開車到爸媽家,我累癱在沙發上,母親揉我的頸背,語帶疼惜地說道。

「放心,我的身體好的很,沒問題的。」我勉強擠出笑容。

在大學兼課三年,開車來回近一個半小時,以時間效率來看並不划算。而且住家附近有一所大學也曾邀我去兼課,幾經考量,我卻回絕了。一部分原因,是為了父母。

自己有一段時間工作不穩定,在南部待了很長一段時間,父母親一直由哥哥照顧,我這個小兒子總覺得沒盡到孝道。

現在工作比較穩定,成家立業後,個性也不再像年輕時朝三暮四,但忙碌依然。我太了解自己,如果放任「忙碌」成為「藉口」,和父母的相處時間很容易就會被排擠。

兼課的車程雖遠,鐘點費扣掉油錢與時間耗費雖然微薄,但依附著固定的課程安排,讓我和父母親有固定的團聚時間。做不到晨昏定省,至少每周五,都可以和父母有個晚餐約會。

「看你累成這樣子,就別再教了吧!」母親繼續叮嚀著。

「沒辦法,媽炒的菜太好吃了,來教書,我才能回家嘗妳的手藝啊!」我輕拍母親的肩膀,微笑著回答。

對現代人來說,繁忙的工作,常催得每個人像陀螺一樣,轉個不停。忙碌,幾乎成了一種宿命,也很容易因此排擠和父母相處的時間。其實,花些巧思做好時間管理,有時,忙碌的工作未必會和家庭衝突!

(作者是輔仁大學大傳系兼任講師,著有《生命沒有過渡》)

【2009/02/23 經濟日報】

前瞻思維》以急迫感救經濟

一條街幾乎毀了世界經濟。那條街就是華爾街。

二匹馬正在全力救他們的經濟。二匹馬當然就是歐巴馬與馬英九。

儘管美國是巨龍,台灣是小龍,但做為國家領導人,一樣要面對排山倒海而來的經濟衰退。

就在這一刻,全球享有盛譽、專研「領導」與「改變」的哈佛大學教授科特(John P. Kotter)出了《急迫感》(A Sense of Urgency)新書。

急迫感是指一種高度正確且高度聚焦的力量。本來此書是寫給企業領導人看的,教他們如何以「急迫感」來改造或拯救陷於困境的企業。這些重要的原則與策略,同樣適用於負責國家財經大計的領導人。

事實上,自從半年前金融海嘯惡化、擴大以來,大西洋兩岸的專家與學者(包括去年諾貝爾獎得主克魯曼)無不以「70年來最大經濟危機」視之。因此,大家都修 正了傳統智慧:如節儉是美德,此刻則是惡行;財政要平衡,此刻則不要怕赤字;決策要周延,此刻則要快速;政策強度要適中,此刻則寧猛不弱。

科特根據他多年的實證研究:一切的「改變」都要從「急迫感」開始。書中提出了他著名的改革八步驟:

1.創造「急迫感」。

2.建立領導團隊。

3.提出願景與對策。

4.溝通變革願景。

5.授權推動。

6.創造近程戰果。

7.不能自滿,乘勝追擊。

8.將變革於深植組織文化。

以這八個步驟來檢驗剛接任的歐巴馬,前二個步驟尚得好評。但是聽完總統就職演講後,克魯曼教授就不耐煩地批評:「如果(總統)不儘快採取大膽行動,我們可能會陷在這團渾沌爛帳很久很久。」

對馬英九總統,行政院團隊發放消費券這一仗上,已經創造了近程戰果(步驟六)。此刻更要在獲得信心之餘,持續創造戰果。對政治人物,「急迫感」就是分秒必爭。

對每天工作時間過長,排滿行程的馬總統,哈佛教授在書中提醒哈佛校友:面對真實的「急迫感」,領導人的行為應當「要專注於重要事務,持續地排除不相干的活動。把時間用來處理當務之急,以免消耗戰力。」因此,急迫感就是把資源、精力、時間用在最迫切的事務上。

(作者是天下文化創辦人,本文是天下文化26日出版《急迫感》推薦序)

【2009/02/23 經濟日報】

創新經營》鷹姿煥發越峰遨翔

在自然界中,鷹具有王者之姿,強壯威猛,眼力精銳,爪子鋒利,御風而行,遨翔天際。日前在中國生產力中心2009年度主管策略會議中,董事長許勝雄先生分享兩個關於鷹的故事,藉以激勵所有幹部同仁。

故事一

根據生態學家的觀察,母鷹築巢時,先啣一些荊棘放在底層,再叼來尖銳的小石子鋪放在荊棘上面,接著啣一些枯草、羽毛、碎葉等覆蓋其上,做為孵化、養育小鷹的窩巢。

在雛鷹破殼而出後,母鷹叼回小蟲、肉食等餵養雛鷹,待小鷹羽毛漸豐,母鷹開始攪動窩巢,讓巢上的樹葉、枯草、羽毛掉落,露出尖銳的小石子和荊棘,小鷹被刺 得哇哇叫,母鷹非但不疼惜,還加以驅趕,為的就是要讓小鷹學會獨立飛翔,此時無論小鷹願不願意,都必須振起雙翅,離巢學飛,直到能夠獨立飛翔與俯衝狩獵為 止。

故事二

鷹是長壽的禽鳥,平均壽命70年。但在40歲時,因利爪老化、尖喙又長又彎而無法獵食,翅膀也因羽毛過於厚重而無法飛翔,此時牠只有兩種選擇:一是等死;一是進行痛苦的生命更新。

牠會飛到山頂懸崖築巢,先以喙敲擊岩石,直到脫落,等長出新喙後,以新長出的喙將爪子一一拔除,等長出新爪之後,再將羽毛一根根拔除,150天後,帶著利爪、尖喙與新羽毛,再次展開30年翱翔的歲月。

以上故事,可讓企業對關鍵人才的訓練與磨練獲得許多啟發。在面對每一次的危急時刻,無論是學飛的恐懼還是蛻變的痛苦,究竟是選擇逃避,沈溺舒適,還是拋下過去的包袱與舊習,讓生命再次煥然一新?在在都是重要且關鍵的抉擇。

金融海嘯讓世界各國經濟面臨極大的衝擊與挑戰,人們一定要有敲去舊喙、拔除爪子與羽毛的勇氣與企圖心。領導者務必要訂定完善的應變計畫,凝聚團隊共識,化團隊的心理恐慌為積極挑戰的企圖心,集中所有力量來因應新情勢,迎戰未來。

《執行力》一書作者夏藍在新書《論經濟動盪年代的領導統御:不景氣時期如何做好事情的新守則》中強調,最關鍵的事在於提升管理的強度,領導者必須深入了解公司內外所有營運細節,輔以親力親為,貫徹務必完成任務的態度與決心。

大方向與策略層次的思維不容忽略,計畫與進度則是每天進行檢討,事必躬親,每天都得和員工、客戶及供應商保持密切聯繫。

當今許多企業,處境如同故事中40歲的老鷹,面臨必須自行蛻去彎曲的喙、遲鈍的爪,以及過於厚重的羽毛的關鍵抉擇,如果當下怕苦、畏難不立即採取行動,遲早會走向滅亡一途。

恐懼與消極只會讓生命力流失,讓機會錯失,唯有抱持無比的勇氣與強烈、積極的企圖心,才能引領企業與人生,「鷹」姿煥發,越峰遨翔。

(作者是生產力中心總經理)

【2009/02/23 經濟日報】

企業健診》資訊科技巧扮企業醫師


鄭京/繪圖

景氣不好,正是檢視企業體質的最佳時機。擅用資訊科技,降低庫存風險,是技嘉科技逆勢成長的關鍵。

成功協助技嘉調整企業體質的幕後推手,是四年前從企管顧問轉戰技嘉科技策略資訊長的白光華。從製造業的生產管理,一路做到廠長、資訊管理顧問和企業管理顧 問,沒有強大資訊科技背景加持的他,是技嘉首位「資訊長」,自嘲不是純正的科技人、也不會寫程式的他,卻是負責技嘉未來五到十年資訊應用和企業經營策略規 劃的靈魂人物。

結合核心策略

設立「策略資訊長」一職的想法,出自延攬白光華入主技嘉的副董事長劉明雄。強調「策略」是希望借重白光華在製造業和資訊管理顧問的專業,為技嘉把脈,跨部門檢視既有營運流程,並統籌企業內資源,提出整合性解決方案,讓公司更具競爭力。

「IT(資訊科技)只是工具,只有與公司核心策略密切結合,才能發揮價值,」白光華強調,IT是工具,而管理是概念,整合資訊技術和管理概念,就可以成為改造公司整體流程、文化與營運模式的解決方案。

因此,身為策略資訊長必須縝密評估公司未來幾年的成長方向,並以此規劃企業的管理和營運流程,然後導入協助策略執行最有效的IT解決方案,協助公司拓展策略地圖。

落實管理概念

「運用IT落實管理概念,就可以幫助企業創造最大的價值,」秉持著這個信念,白光華上任第一件事就是改善企業體質。他規劃一個長程計畫,協助公司簡化營運流程,一方面整合各事業部資源,把採購、研發、人資及財務等共通性事務整合在同一平台,簡化總部管理系統。

其次,運用IT了解各事業單位庫存狀況,以降低市場變化造成的風險。根據白光華多年觀察,「景氣不好,企業最常會因為庫存太多而虧損,甚至倒閉。」為了不 讓技嘉重蹈覆轍,他一進技嘉就利用資訊科技將各事業單位的庫存量系統化、透明化,高階主管和各事業單位主管,很容易就可以從報表中瞭解整個企業的庫存狀 況。

此外,技嘉資訊部門扮演企業的「家庭醫師」,每周固定「健檢」不同事業單位的庫存量,發現異常就主動發送警告通知,「我們不僅點出問題,還會幫你找出異常的原因,以及IT可以提供的協助方案有哪些?」白光華說。

成為IT顧問

白光華指出,造成庫存異常的原因很多,常會牽涉數個不同的事業群,每個事業群只能管到自己的流程,看到的只是片斷,策略資訊長卻能透過資訊科技看到整個營運流程,因此比較容易找到問題的癥結,透過跨部門的溝通協調,找出最佳和最有效率的解決方案。

不過,他強調,「策略還是需要配合才會成功」,第一線執行的員工最瞭解和熟悉公司內部作業,也只有他們才知道什麼樣的工具,最符合執行業務的需求。

為了讓資訊部門人員深入瞭解使用者的需求,白光華要求他們走進各使用者單位,討論各單位的營運流程和作業模式,以及執行業務的問題和需求。之後,資訊部門人員再利用蒐集的資料,評估並提出具體改善方案,其中包含作業流程調整、資訊科技工具導入等。

「簡單地說,就是成為主動提供各事業部門服務的IT顧問!」白光華說,以前資訊部門都是被動的後勤單位,使用者單位告知需求,才提供服務,現在,他要求資 訊部門主動發掘問題、找出使用者需求,然後主動通知他們:「你們現在有這樣的問題,我們提了一套解決方案,你們覺得如何?」

預防重於治療,企業管理也是如此,及早強健企業體質,才能因應變動不安的局勢。過去四年,技嘉資訊部門化被動為主動,猶如利用資訊科技為企業把脈的「醫療 健檢團隊」,依據各事業單位的需求,研發許多創新系統,除了可以有效掌控安全庫存,也可以像「金融聯合徵信中心」,利用資訊科技調閱往來客戶的信用額度、 評比、營收帳款逾期資料,消除被客戶倒帳的風險。資訊部門也建議公司導入客戶保險,一旦客戶倒閉,企業蒙受的損失可以獲得理賠。

不好的年代,正是檢視企業體質、強化競爭力的最佳時刻,善用資訊科技,技嘉做到了。

【2009/02/23 經濟日報】

通路經營》拉攏明天的顧客

鬍鬚張魯肉飯董事長張永昌為了讓品牌年輕化,煞費苦心。經營Y世代市場,讓他一石兩鳥,品牌年輕化的同時,也拓展了網路通路。

鬍鬚張魯肉飯原是只有店面經營的實體通路,去年為了讓品牌年輕化,除了贊助年輕人喜愛的閃靈樂團外,還針對喜歡網路購物的年輕人,開設網購服務,企圖打開這個市場區塊。

為了打響網購市場的知名度,鬍鬚張採取部分商品只在網路販售的策略,讓獨家網購成為吸引年輕人的賣點。

張永昌說,鬍鬚張擁有研發團隊,不斷開發新的餐點,但是門市不能賣太多產品,因此,開發網購市場的同時,也把部分產品從門市下架,改為只限網路購買。

為了增加網購的產品品項,鬍鬚張在農曆春節期間推出年菜訂購,也推出四節禮盒,讓顧客可以上網買提貨券送給親朋好友。

張永昌認為,老品牌的鬍鬚張,「明天的顧客」就是年輕人,開發網購市場,就是鬍鬚張接觸明天顧客的好機會。

藉由網購市場的開發,讓鬍鬚張可以兼顧無店舖行銷和實體通路,虛實兼具,通路策略更為完整。

【2009/02/23 經濟日報】

經營心法》創新 從貼心開始

創新不一定要絞盡腦汁,有時候從心出發,貼心地為別人著想,就可以有了不起的「新意」。對服務業來說,創新是企業最核心的競爭力,過去,信義房屋推出許多領 先業者的作法,如:不動產說明書、漏水保固制度、成屋履約保證、手機看屋服務、網路互動看屋服務,以及2007年的四大購屋保障,這些創新的作法其實很多 來自於體察客戶真正的需要。

信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠發現,當初許多領先業界的服務,都是從客戶的利益來發想,藉由「多為客戶想一點」的態 度,提供超出他們預期的服務。小小的貼心,就可以成就很棒的創意。

歐德企業董事長陳國都舉例,日前他發現街上的紅綠燈不一樣了,還是一樣的燈,卻多了秒數 顯示。「這小改變不僅貼心,也是對人性的尊重,」他表示,倒數秒數不但可以紓 緩行人和行車駕駛的焦慮,更可以讓人遵守交通規則。他分享近期的另一個新發現。為了招攬客戶,目前全台當鋪和新建汽車旅館都改用顏色多、變化多、甚至可以 呈現動畫的LED燈,「如果你可以為客戶發覺他的潛在需求,並想辦法滿足,就可以成就好的創意,甚至為企業找到新契機。」陳國都強調。

【2009/02/24 經濟日報】

董事長愛說笑》環保鞋

常在登山途中,看到登山客的鞋子開花,因為他們穿的是環保材料的鞋底,只要一陣子不穿,基底就會慢慢剝落、分解,進而脫落。

若已經進入了山區,才發現自己的鞋底分解,是相當危險的一件事,因為在高山上失去了登山鞋,就寸步難行。

所以有些人為了保險起見,乾脆經常更換新鞋,以免在山上發生問題。

【心得分享】

環保鞋,美其名是環境保護,其實很難做到。因為環保鞋穿著時間、次數有限,但為了避免在山上出了狀況,須不斷換新,所以它不但不環保,也是浪費地球物資的元凶。

【2009/02/24 經濟日報】

領導統御》消除盲點

只要是人,都會有盲點,領導者也一樣。

光點國際管理顧問公司教練曾郁卿指出,有些人從基層員工升為主管,從執行者轉為領導者,因為職位和職務不同,出現前所未有的缺失而不自知。

為了協助新任主管盡快上手, 許多企業導入教練機制,不過,多次提供教練訓練的她發現,受訓人必須先意識到,自我檢討與優劣勢分析的重要性,才能順利協助他們。

「唯有發覺自己的盲點,讓盲點成為可以改善的缺點,個人職涯發展才能更上一層樓。」曾郁卿指出,深入了解別人對自己的印象,因為別人眼中和自認為的自己,不同之處往往就是盲點所在。

她舉例,曾有位科技公司的高階主管接受訓練。她發現他工作表現優異,人際關係卻不佳。他總是要求員工投入,以達高績效,卻在溝通過程中,未能留意身為領導者所犯的盲點。

曾郁卿歸納出三大類領導者應留意的盲點。

「自以為是」是領導者最常犯的錯誤。

曾郁卿觀察, 被拔擢為主管,當然有其優勢,但這些人有時候會沉溺在優秀的光環中,逐漸出現「過多的我」。他們只關注自己的想法,並強烈加諸於別人,甚至會「想贏」,忽略有時候管理需要退讓或協商的空間。

這樣的領導者言語上常出現「我知道」,或是以「不是」、「但是」或「然而」開頭,表示同意,卻使用負面修飾語,好似暗示別人「我是對的,你是錯的」。或在某些重要時刻,即使別人沒發言,也會散布負面思考,讓自己成為否定或告知對方行不通的主導者。

「不認同他人的長處」也是領導者較常有的一大盲點。

這類型的領導者,不會適時讚揚他人、不聽別人說話、不表達感謝、拒絕說對不起;較具侵略性的人則有幫別人打分數的習慣,惡言批評、耍嘴皮子,好讓別人覺得自己靈巧聰慧;更有人針對每一項討論,都要提出自己看法,讓部屬未感受到被激勵和鼓舞。

第三類領導者常有的盲點屬於個性問題。例如,情緒管控能力差、壟斷訊息、習慣找藉口、愛搶功勞、推卸責任、怪罪過去來合理化、偏心。

「盲點,是個人尋求職涯成長與自我改變的最大障礙。」曾郁卿提醒,無論工作再忙,都應花些時間和心力,找出個人的盲點,用心經營人事關係,使工作順心如意。

【2009/02/24 經濟日報】

大師開講》注入急迫感 求勝,馬上進行


為 組織行動注入急迫感,以便在變遷無常的商界獲得成功,靠的不光是一套想法。也不只是「目前出現了稍縱即逝的大好機會,也可能是一大風險,照理來說我們絕對 要採取行動。」之類的說詞。真正的急迫感是根源於一連串情感反應:一種勢在必行的決心,催促人們開始行動、求勝,而且馬上進行。

這層情感的力量遠大過思考決策,而且會直接影響行為,讓人心生警覺,迅速行動。此外,聚焦於一件重大議題,鍥而不捨的推動各項必要措施,或與別人通力合作落實執行,排除各種障礙,努力達成充滿企圖心的目標,並且持續排開欠缺價值的瑣事,以便將所有時間都拿來推動這件大事。

這是我在《引爆變革之心》的研究過程中首次發現的重大結論,但這個觀察卻很少落實在商管教學或董事會議中。

贏得人心 號召行動

英文有句諺語:「偉大的領導者會贏得人心,並號召行動。」這句話不是「偉大的領導人會號召行動。」更加耐人尋味的是,這句話不是偉大的領導人會贏得人心與行動。人心始終排前面。

就感情與思考來比較,心理層面的感情更容易造成自滿心態,於是做法一成不變。訴諸感情也可能造成毫無建樹的瞎忙,也就是假性急迫感,但也可能激發真正的急 迫感,帶領成效卓著的有用活動。不過這並不表示思考就不重要。如果我自認知道要做什麼,而且已經著手進行,這種思考會強化自滿,於是行為一成不變。

如果我認為整個狀況已經亂得一塌糊塗,這種思維也很容易造成手忙腳亂的各種行動,結果不過是浪費資源。

如果我研判,環境中的確潛藏了令人興奮的大好機會和嚴重風險,這種思考會引發更高的真正急迫感。

但是,不論是安於現況、憤怒和焦慮,或是一種勢在必行的決心,催促人們開始行動、求勝,而且是馬上進行;這些情緒對行為的影響,都是更強烈更深遠。

增加急迫感 四點出擊

在贏得人的感情和思想的策略中,用以增加急迫感的最成功做法,可以分成四類。

首先,過度內部本位的團體,要積極引進外部現實。採取這種做法,不是只蒐集資料交給相關人員,或光是把確實資訊納入目標計畫,用PowerPoint提出報告。這多半是在年度管理會議裡第一個上台發言的人的做法。

正確方式是,利用有關別人、特定資訊甚至合適企業案例的事件,撼動人心,激發強烈感情,並創造人性經驗。

其次,每一天都要表現出真正的急迫感。不只是從談話內容表露急迫感,更重要的是言行一致。盡可能用最明白清楚的方式,向最多的人表現這種急迫感,而且這種方式旨在消弭安於現狀的心態,並要平息伴隨失敗而來的焦慮或憤怒。

此外,主事者會在危機中尋找潛藏的光明面,不過他們會謹慎判斷。主事者不會只把危機看成一種威脅,而認為這是機會,這可刺激過於安定的組織,並打破安定的局面。

穩定狀況一旦發生動搖,可能會嚴重衝擊人心,如果善加利用,就可減少管理階層和員工的自滿。如果處理得不好,會造成假性急迫感,害大家像無頭蒼蠅一樣瞎忙。

主事者也會積極對付反彈聲浪。組織裡總會有唱衰分子,或以消極抵制的方式,來破壞急迫感,這種人對任何新構想都表示「不行,不行,你看…。」採取第四類做法的人,不會放縱這股唱衰抵制的勢力,他們會用前面三種有效方法,將反對勢力各個擊破。

這四套做法都超越了訴諸理性的層面,能夠真正撼動人心。如果運用得法,會影響人的態度、思想、感情、希望、夢想和行為。可以把對現狀的自滿心態,或是對亂局產生的憤怒不安,扭轉為勢在必行的決心,催促人們開始行動、求勝,而且是馬上進行。

(作者是哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授,本文摘自天下文化26日出版《急迫感》)

【2009/02/24 經濟日報】