藝術授權 擁抱東方情懷

■ 鄭秋霜 當故宮博物院典藏的「仙萼長春圖」，躍上BenQ的液晶螢幕，古早的藝術，便躍入真實現代生活中；而黑色皮件、大紅漆盤，換上藝術授權的圖案或花樣，立刻就展現嶄新的時尚風貌與創意精神。 台灣透過藝術授權與科技產品或日常用品結合的創意商品，在2006年全球最大的紐約國際授權登場時，讓外國人驚豔。 6月20日到22日登場的美國紐約國際授權展（Licensing 2006 International），為國際授權產業年度最大盛事，世界授權知名大廠如Dis-ney、Warner、Sony Pictures等，都積極參與。 根據統計，全球授權產業單年營業額高達1,727億美元，此展現場500多家授權商提供多類授權交易內容，包括藝術與出版授權、品牌和商標授權、卡通造型肖像、娛樂、網路和互動多媒體、運動等。 東方藝術近年來在國際授權市場受到矚目，為延續此波全球東方熱，台灣今年組團參展者除主辦單位國科會及數位典藏國家型科技計畫等，還有頑石創意、文瀾資訊、artkey藝術授權中心、碩特、國立故宮博物院、藝拓國際、嘉利博、精誠及電視豆等廠商或機構共襄盛舉。 今年參展主題為「數位內容素材及加值產品授權」，參展的九個品牌各具特色，除東方藝術風外，還有個性生活風、學習科技風，將典藏單位的數位成果具體化成多元生活化展品；台灣今年並以「Creative Taiwan」作為台灣館名義，以便將數位典藏創意內容帶進全球最大授權交易市場，並助國內數位內容產業拓展國際商機，提升台灣文化創意的國際知名度。 Creative Taiwan台灣館以國內正推動的「台灣青」色系，打照今年整體形象，取自台灣大自然裡山與海顏色交融意象，更加貼近Creative創意台灣的生命力。 文宣上的八卦龍紋，其卦象取自帶有變易、創造意涵的天盤，龍紋則源自故宮館藏的龍形玉佩線條，在國際對道德經、孫子兵法甚感興趣之際，此具東方意象的神秘圖騰，吸引現場人潮駐足；易經中所述的「太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦」，更與此次藉由參展所授權衍生循環商機的意涵不謀而合。 東方浪潮 待北京奧運席捲全球，三、五年進入高峰。 既是參展廠商、也是我國組團參展的協同承辦單位藝奇（artkey ）藝術授權文化公司執行副總范子凡指出，藝奇從2000年就開始單槍匹馬到紐約國際授權展參展奮戰，很高興看到台灣繼去年以國家形象館的Art in Taiwan參展，爭取到2億元產值後，今年再以Creative Taiwan台灣館參與，且更加以參展廠商為重，相信能有助台灣的數位內容及文化藝術取得更多授權商機。 范子凡表示，紐約國際授權展參展廠商約500家，其中除了有卡通、漫畫、肖像等授權外，藝術授權大概占總攤位的一半，但很多藝術授權攤位是藝術家或個人工作室，且很少看到東方藝術，台灣以整體力量主打東方藝術數位授權，更加吸引國際眼光。 參展廠商之一的藝拓國際公司執行長曾國源指出，西方世界開始重視東方風，是這幾年來才比較明顯，而且先從娛樂產業像是華人電影、影星大行其道開始；漸漸的，國際流行時尚品牌、居家用品大展，也紛紛出現納入東方元素的商品，讓這股東方熱流行起來。不過，他說：「東方熱真正的高峰期應該在2008到2012 年之間」，尤其大陸2008年舉辦奧運，可望為東方熱再添助長之力。 創意金礦 藝術智慧財必須與製造、設計、通路整合。 曾國源以居家裝飾用品為例指出，西方文化藝術一直是主流，市占率幾乎高達九成，但現在東方藝術愈來愈被接受，以藝拓國際的自創品牌「Tales by Pave神話岩飾」為例，最近才剛宣布將推出「故宮系列」，就有客戶下訂單。 故宮博物院出版組編審兼科長楊秀娟表示，故宮近年來積極推動品牌授權；以BenQ為例，就選了清代郎世寧的知名畫作「仙萼長春圖」與「阿玉錫持矛蕩寇圖」，與他們的科技產品結合；頑石創意則選了「嬰戲圖」的圖像做成創意公仔，都讓故宮的典藏品有了現代新意。 楊秀娟表示，故宮很樂見廠商參與品牌授權評選計畫，故宮是一個藝術文化的寶庫，如何從中挖出創意的金礦，有賴民間的力量，透過重新再設計，達到「Old is New」的新境界。 曾國源指出，授權在西方已是穩定成長的行業，對東方藝術卻才開始萌芽發展，國內必須先有成功案例，才能說服更多廠商跟上藝術文化授權的行列。而授權要發展，不論是既有的藝術智慧財或新的文化創意，都必須與製造、設計、行銷通路做整合，但台灣整合型人才還未熱衷進入此領域，是極需克服的發展瓶頸。 在東方熱的潮流下，也有業者建議，台灣發展文化創意產業不必太侷限在小框框，也不必太狹義，才不會打不開國際市場，除了台灣本土藝術文化元素，中國、甚至亞洲的東方藝術文化，都可積極擷取，特別是「兩岸共有的文藝智慧財，台灣更不能放掉」，才可望在這一波東方熱的文創潮流裡，嚐到「授權是門好生意」的滋味。 【2006/06/24 經濟日報】

新書快遞》企畫是什麼

作者：細野晴義 出版：臉譜 寫不出企畫書、不知道如何寫企畫書，是大部分人的困擾，而且有許多人煞費苦心地尋求「符合企畫書的形式」。事實上，企畫書沒有一定的形式。要寫出打動人心、屬於自己的企畫書，首須回到企畫書的原點。 作者參與過日本無數企業的行銷企畫案，從不知如何下手的菜鳥蛻變為專業行銷導師，進而對一般人的困境提出新解：企畫書不是套用格式，而是理解情境：企畫書不是美化圖表，而是斟酌文字；企畫書不是在會議室產生，而是在工作現場產生。 無論你背下多少格式，恐怕都無法寫出一份企畫書。即使企畫書的格式再怎麼華麗，沒有相襯的內容，仍會因「無趣」而被冷落一旁。一份主題相同的企畫書，會因公司立場、企畫書提出對象、製作者所屬部門不同而有差異。 作者更直指企畫書產生自人與人交織而成的一齣戲，因為商業行為就是一齣戲，而且是由現實生活中的人們現場演出的劇碼。只要了解出場人物及故事背景，便能欣賞到當場演出的戲劇。而若能確實了解這齣戲，自然可以寫出打動人心的企畫書。 作者要你在上課前先忘掉過去所讀過的各種教戰手冊，確實掌握各自所處的狀況（戲）。一切就是從這裡開始，這才是撰寫一份有血有肉的企畫書最初始的出發點。 【2006/06/24 經濟日報】

先睹為快》探索風險與價值的航程

■ 洪啟仁 書名：藍海上的風險 作者：Roland Erben、Frank Romeike 出版：時報 作為風險管理的推動者，最難的就是如何把充滿理論的風險管理，講得讓大家聽得懂。常常煞費心思地做完一場風險管理的演講，台下的董事長、總經理及高級主管就滿臉疑惑地說：「聽得霧煞煞」，不知道風險管理究竟要怎麼開始做。慢慢地我們也嘗試舉一些淺顯的例子，以加強聽眾的印象，最後總會發現最能讓聽眾產生共鳴的，就是那些與大家日常生活結合相關的小故事。 本書透過糖船長及鹽船長兩個虛構的角色，其中糖船長是風險管理的實踐者，凡事都預做準備，在逆境中尋找機會，在順境中未雨綢繆，所以總是得到比較好的結果（報酬）。雖然看來一直占據優勢的糖船長，最後因一場意外需付出理賠，但是他也因事先考量購買產品保險，而得以規避因意外引起的重大損失。 鹽船長則是消極的風險規避者，總是等到風險發生才想辦法解決，可說是從來不實行風險管理，因此也享受不到風險管理的好處，直到最後鹽船長才從過去的經驗學到教訓。 企業的發展如同出港的船舶，面對浩瀚無垠的大海，處處充滿著無限的機會與風險，如何規避突如其來的風險與掌握稍縱即逝的機會，端賴掌舵者的睿智與經營團隊的協調合作。然而面對風險的議題，卻不是人人都願理性地面對，書中指出：「生物人（Homo Biologicus）下決定時，大部分都不是藉助複雜的數學算式，而是過於依賴其生物直覺和經驗法則。」 因此，撰寫一本風險相關書籍，內容遍置各種不同風險的專有名詞，再加上各種風險計算模式，除了學生在期末考前必須耐著性子看完並熟記外（如果他不想被死當），大概無法引起一般讀者的任何興趣。但風險的認知與管理又是現今社會不可規避的議題。那又該如何呢？ 本書作者邀請所有讀者，在一個天候不佳、潮濕的春天早晨，從一個小港口開始此次的探索航程。作者藉由兩位船長──糖船長與鹽船長──在同樣的航線與時段中，如何依其個人的特質面對機會與風險，而引發出風險的各種理念與風險控制的各種方法。 （作者是安侯企管公司總經理，本文為推薦序） 【2006/06/24 經濟日報】

先睹為快》三十六計見證中西精粹

■ 黃介正 書名：三十六計學英文 作者：朱文章 出版：黃埔 在浩瀚的中華文化中，「用謀」既為玄妙的政軍藝術，又為平凡的生活技巧；下則求利避險，上則保國全軍，小則轉危為安，大則扭乾轉坤。「三十六計」的匯整與承轉，是炎黃血脈睥睨於世的精華。然此技藝絕非吾人所獨有，亦存在於西方文化之中；本書之問世即為有力見證。 台灣得力於大陸與海洋文化的匯集，又在全球化與中國熱交融之處，固應善於掌握中英文運用，擷取中外精華，並創造新世紀永續發展途徑。作者曾任外交工作，識見廣闊；後又縱橫商場，一展才華；今潛心學問，著書立說，結合東方思維與國際時事，以「三十六計」為題材，透過優異的英文素養，詮釋並比較東西文化異同。 （作者是淡江大學美國研究所所長） 【2006/06/24 經濟日報】

好書導讀》另一個台灣經濟奇蹟

■ 高希均 書名：矽說台灣--台灣半導體產業傳奇 作者：張心如、潘文淵文教基金會 出版：天下文化 本書對台灣半導體產業的崛起與壯大，寫出了動人的見證。它為受到世人稱讚的「台灣經濟奇蹟」做了一個圓滿的延伸：不只是台灣的勞力密集產品可以行銷世界，台灣的高科技產品在世界舞台上，也已占了一席之地。 從1950年代初到1980年中，是台灣從經濟起飛到持續成長的關鍵歲月。這個階段的發展主軸，是產品由勞力密集與進口替代起步，然後提升到資本密集與出口擴張。如果沒有自1988年起IC產業的孕育與投資，台灣經濟就只能停滯在加工與裝配，無法達到產業結構的改變與科技水準的改善；換言之，台灣只能在新興工業化國家的邊緣徘徊。施振榮先生提出的微笑曲線，變得遙不可及，張忠謀先生提出的「經濟成長極限」，就會更早出現，目前社會討論的台灣與世界接軌，也就更不切實際了。 2006年在全球各地，每五台筆記型電腦有四台是台灣做的，裡面裝用的主機板、無線網路卡、光碟機也幾乎全是台灣廠商製造的，近半數的數位相機，也出自台灣。 正如作者所描述：「這些電子產品的上游是占全球七成市占率的IC專業晶圓代工服務，全球最大的IC封裝測試服務，以及以資訊性和消費性為主的IC設計業。」台灣的電子產業的上下游，在市場經濟的運作下，已連結成一張既嚴密、又有彈性的產業鏈結網。管理學者討論到的供應鏈與群聚效應，在台灣找到了生動的印證。 值得探討的是，當今天我們都深為這些產業的成就驕傲時，很少人知道30年前台灣引進IC技術的故事。作者提出了這些問題，也提出了解答：它是怎樣開始的？經過哪些轉折？發揮了哪些發展的契機？對產業的未來發展，又有哪些關鍵因素？帶給全球有哪些影響？ 話說從頭，台灣半導體的崛起，就是三個因素的組合： 對的決策：以孫運璿為首（時任經濟部長）的政務官，做了對的決策。 對的策略：以潘文淵為首的技術顧問委員會，提出計畫書草案，邀請海外專家參與，協助組成工作團隊。 對的人才：以使命感為重的海內外人才，在風雲際會的大環境中，衍生了人才匯聚、技術開發、投資設廠、奮發創新…。 這真是一個奇妙的組合：一位有擔當、敢突破的政務官，一群不支分文來自美國的（華裔）顧問群，一群沒有經驗卻勇於嘗試的工程師。工程界的前輩方賢齊說得好：「對的人」一直是台灣半導體產業發展的重要資產。 「創造奇蹟的這群人」是書中最後一節。它速寫了九位人物及一組在海外的學者專家（美國的技術顧問委員會，TAC）。 是中華民族血液中奔放的「以天下為己任」的使命感；是孫運璿的擔當：「外界阻力雖不免，不必介意」；是潘文淵無私的奉獻（沒領過台灣薪水，沒受過台灣教育）；是胡定華的整合才華；是史欽泰的「當時太年輕，不知道怕，也不計較」；是張忠謀的嚴謹與智慧；是曹興誠的足智多謀；是楊丁元的「回台灣參加一個歷史性的事件」；是各種因素的配合與巧合，台灣的IC產業融入了世界潮流，變成了1990年代後台灣經濟的主力。 經濟發展理論中有所謂balanced-growth theory vs. big-push theory。台灣的IC產業是在「大推動」下的輝煌成就。 人類的歷史上偶然會出現──廉能無私的從政者，在關鍵時刻做出了睿智的決定，產生了承先啟後，及石破天驚的深遠影響。 這是台灣歷史上「事在人為」的故事———結合了海內外的人才與他們的奉獻、志氣及夢想，創造了台灣另一個「人為」的奇蹟。 （作者是美國威斯康辛大學榮譽教授） 【2006/06/24 經濟日報】

好書導讀》感動客戶123

書名：感動客戶的魔法 作者：室伏順子 出版：聯經 我想，沒有哪個業務員第一次拜訪客戶時，交換名片後一開口就說：「那我們就進入正題吧。」不過，的確有不少人表示，進入正題之前的這段時間實在不知所措。或許因為年輕的業務員愈來愈多，常有客戶對我說：「最近業務員都不會閒話家常，氣氛很僵，害我不得不講些有的沒的，來緩和氣氛。」 我問年輕人為什麼不會閒話家常或聊天，有人的答案是，他們不喜歡那種無意義的、千篇一律的業務會話。有一個人說，他知道先閒聊一下比較好，可是他不曉得要和年紀比自己長很多的客戶聊什麼，愈急話愈說不好，所以立刻把帶去的簡介拿給客戶，藉此掩飾自己的焦慮。 身為業務員，一定要體認到閒聊的重要性，並事先準備好適當的話題。開始談生意後，則必須隨機應變，配合客戶篩選話題，或調整時間長短。 說什麼…… 學生時代絕對不是好的話題，出社會後，最典型的話題就是談天氣。在某些國家，可以談客戶身上的東西、客戶辦公室擺設的全家福照片或裝飾品等。有趣的是，不論古今，日本業務員最常用的就是天氣的話題。 一些超級業務員年輕時，也很怕拜訪沒見過面的客戶，我問他們後來怎麼克服這些障礙。我發現成功機率最高的就是聊「天氣的話題」。對同一個客戶來說，第一次只有一次，所以每天都可以對第一次見面的客戶，以「天氣話題」作為開場白。 我還問他們，除了天氣之外，是否應該準備至少一個話題才會比較放心。不過他們說，對於天氣的話題還沒十分熟悉之前，最好不要端出其他話題。 當然駕輕就熟以後，話題也會變得豐富。 例如很多人懂得善用「地點的話題」。從車站到客戶辦公室的沿途風景、辦公大樓相關的事項，是年輕人容易上手的話題。另外，如果事先調查發現客戶和自己同鄉，一定要好好利用。這樣雙方的距離會迅速縮短，事先調查有沒有這一類話題非常重要。 「人的話題」也值得活用。客戶對於你報上名的介紹人有怎樣的感情，旁人很難看得透徹，所以丟出話題後，如果對方接著侃侃而談，就表示成功，如果對方為之語塞、表情看來很困惑，就趕快中止這個話題吧。 「工作的話題」也是如此。只要說的方式沒錯，就會很有效果。例如談到最近成為業界熱門話題的公司，把這家公司的訊息當作話題，客戶一定很有興趣。 不過，請切記，現在只是進入正題前的破冰時間。一下子就提出讓客戶傷腦筋的工作疑難雜症，或提出可能影響生意洽談的負面形象話題，都不合乎原有的意旨。 我想應該沒有業務員會做這種事，不過有些人談生意時很緊張，一不小心就會說溜嘴。有的業務員或許因為想和客戶產生共鳴，把業界低迷或經濟前景不穩定等現象當作話題，而被客戶指責話題不當。 為何說…… 為什麼閒聊階段不可或缺？我想大家平常其實也沒想那麼多，只是兩個頭一次碰面的人，互不相識，而且又是在談生意，和工作和錢扯上關係，因此更容易有戒心和不信任的緊張情緒。 客戶有戒心和不信任的緊張情緒，業務員卻一直促銷他的商品，這時候情況會變得如何呢？客戶一定會露出懷疑的表情，看起來像是在聽業務員講話，其實是聽不進去。 一開始就推銷產品，顯然不太穩當，很容易變成強迫推銷，不會有績效。所以進入正題之前，必須先緩和緊張的情緒。這時候一個很好的工具，就是閒話家常。 如何說…… 既然目的是要緩和客戶緊張的情緒，如何展開話題才有效呢？業務員在銷售現場常常唱獨腳戲，這樣是沒有意義的，因為閒話家常的目的，就是要讓客戶開口。 客戶聽業務員一個人說個不停，會比較不緊張嗎？我想能會更緊張吧！因為他們一定心想：「這傢伙真是莫名其妙！」「這傢伙好像很愛強迫人家聽他說話！」這時候一定要設法讓客戶說話，因為一般人在說話的時候，緊張的情緒會逐漸放鬆。 所以我們要選擇一個讓客戶不用想太多就能談的主題。即使起頭只是很普通的話題，愈聊愈掌握客戶的興趣所在後，談話內容就能漸漸深入。 【2006/06/24 經濟日報】

棉花糖，我怎麼把你戒掉？

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　郭騰尹 2006/6/23 方智出版社編輯送了我一本書「先別急著吃棉花糖」，光看這個書名就覺得很好奇，心想這大概是一本談親職教育的書，因為棉花糖一直是孩子的最愛，那軟軟、嫩嫩、甜甜的觸感與口感，加上繽紛的顏色，孩子們總是無法抗拒地一口接一口…。 結果戒不掉的是我一種閱讀的興奮感，因為裡面有自己從事教育訓練與寫作工作中所一直想找的答案。二位聰明才智相當的人，一位是億萬富翁，另外一位是富翁的司機。這位司機可以在30分鐘之內做完紐約時報的拼字遊戲；可以在半小時內解析拉丁美洲的經濟；他用心算可以算得比大部分人用計算機還快。同樣努力的工作，但為何一個坐在豪華轎車的前面，而一個卻是坐在後面，可以優閒地看著街景，坐擁龐大的事業與財富，到底是什麼造成了這天壤之別的差距？ 這就是著名的史丹佛大學的「棉花糖實驗」，這個實驗是把小孩子單獨留在房間裡，給他們一人一塊棉花糖，孩子們可以選擇馬上吃掉或是等待15分鐘再吃，如果小孩子願意等，就可以再多一塊棉花糖當獎賞，不同的孩子有著不同的選擇，這個實驗並沒有結束，研究人員仍持續追蹤這一群孩子的未來發展，結果有了一項驚人的發現，那些能夠等待獎賞的小孩在長大後，比那些馬上把棉花糖吃掉的小孩更有成就。 這種選擇何時吃棉花糖的心態，所反應的是現代人「先苦後甘」或「先甘後苦」的行為模式。這幾年來各銀行濫發現金卡，鼓勵先消費後付款的即時享受方式，造就了40萬的卡奴，也造成了社會經濟上的隱憂。因為沒有辦法克制自己的慾望，我們可能必須要借錢度日；有的可能是賺了一些錢，以為賺錢很容易，就買了些奢華品，把錢花在最新款的車子、珠寶、名牌甚至女人身上，這就像立即把眼前的棉花糖吃掉一樣；而有些人卻會延遲享受的慾望，他們的自制力讓他們不斷累積財富，達到財務自由的境界。 如果運用在業務銷售上，許多業務員只求近利的作法，只求讓顧客簽單，把產品賣出去賺取佣金的行為，也像是先吃棉花糖一樣，可是若我們把利益放得更加久遠，我們更要去傾聽客戶的聲音，發掘更多的需求，那裡可能會有更大筆的生意在等我們締結，因此得到客戶長久的支持與信任會比即時享受更加重要。 如果運用在員工生涯發展上，為了薪水多2千塊就跳槽而忽略了未來發展性，也是一種短視的作法，因為中國人講「滾石不生苔」，若是懂得人生耐力的重要性，我們就要妥善地規畫好我們的財富與時間，例如每個月都要撥至少10分之1的收入做為固定的儲蓄，每天都要花30分鐘在學習上，這些都可以成為自己的棉花糖計畫，因為第一天如果有1個棉花糖而你忍住不吃，讓第二天有2個、第三天有4個的話 …，這樣你在第30天將會有多少個棉花糖呢？答案是536，870，912。學習去抗拒那些甜蜜棉花糖的誘惑吧！對自己越有自制力，未來的自由度也會越大。 中午買回來的一個便當，你會先吃喜歡吃的，還是先吃你不愛吃的？在追求成功的過程中，你始終待在你安逸的舒服圈，還是你願意走出來去嘗試一些新技能？在成功學裡有一句名言：「成功的人願意做不成功的人不願意做的事」，這也同樣符合棉花糖試驗的精神，因此懂得抗拒誘惑，並且專注在長遠的利益與關係上，就能戒掉你的棉花糖，而這才是你改變人生，走向成功的開始。

小倉昌男的覺醒

■ 石滋宜 一家傳統的企業，如何從歷史走到現代，而能長長久久？觀察經營卓著的老字號企業，有很多並非從創業開始就一帆風順，反倒是遇到很多挑戰，在這些關鍵時刻，經營者如何沈著應變？其中的轉折有什麼脈絡可循？對其他企業而言，都是值得學習的教材。日本大和運輸的第二代傳人小倉昌男，積極創新經營模式，就是一個範例。 小倉昌男的父親小倉康臣，1919年以四台卡車創辦大和運輸公司，第二次世界大戰前，大和運輸已在東京建立完整的運輸體系，承攬企業貨運，在當地算是第一品牌。 跨區運輸 商機乍現 小倉康臣因此有個根深柢固的想法：卡車運輸適合做近距離生意，長程運輸絕不能碰。 但二次大戰卻讓這種想法面臨考驗。 戰後，隨著政局穩定與經濟發展，家電市場開始熱絡，以關西為基地的松下、三洋等電機廠商，每天都要出貨50到100輛卡車到東京銷售據點，小倉昌男當時已進入家族事業，身為常務董事的他，看到跨區運輸的絕佳商機。 他好不容易說服父親，爭取在大阪設立據點，但知名度不足，加上申請大阪到東京的營運許可不順利等問題，讓他眼睜睜的看著商機逐步流失。 東京地區的運輸業競爭加劇，也讓大和運輸從第一名掉到十名之外。從1976年經常利益1,000萬日圓，只占營業額1%，就可以知道當時大和運輸處境之艱困。 承擔家族企業包袱的小倉昌男知道，大和運輸「不變不行了」。 突破困境 不變不行 小倉昌男對於父親一再堅持以往的成功經驗，暗自不安。 「到底，該怎麼辦？」有一件讓小倉昌男找到了靈感。 有一天，小倉昌男的妻子想把兒子的衣服送給外甥，就問他公司能否幫忙送，沒想到員工以物品太小且為單件的理由拒收，最後只好利用郵局寄送。這件事情讓小倉昌男感觸深刻，「連我自己都沒辦法寄，是不是其他家庭也會有這樣的需求？」他想到，小包裹貨運應可以滿足很多家庭的需求。 有了這個靈感，他進一步探討實務面的問題：如果把小包裹集中由卡車遞送，可能要等一兩周，才能集滿貨，如果以小車來運送，不僅可以縮短集貨時間，也比較省油，同時機動性較高，但由於所需的司機人數並沒有減少，估計遞送一件小包裹的費用，遠超過郵局的500日圓。最後，小倉昌男得到「成本很高，但有市場，可以試看看」的結論。 他提出這個構想後，遭到父親、所有董事的反對，公司內部也有反彈聲浪，但意外獲得卡車司機工會支持。 大和運輸已經陷於進退維谷的困境，絕不能坐以待斃，小倉昌男決定力排阻力，孤注一擲。 他明白沒有前例可循，失敗的風險很高，只有全力以赴，「不管了，這一步要跨出去！」 1976年，以家庭需求為主的小包裹運輸，除了郵局經營之外，對於民間企業確實是創舉。 在父親、公司老臣、同業的冷眼觀望下，大和運輸經營小包裹運送前幾個月，就有170萬件次的運量，第一年全年達到340萬件次，第二年成長為520萬件次。業務量持續成長，證明這個市場確實存在，原本內部的質疑聲浪也逐漸轉小。 小倉昌男審慎看待這項成績，會計部門提交的財務報告，雖然呈虧損狀況，但已逐漸縮小。而且郵局一年就有1.5億件次的運送量，顯示還有很大的成長空間。 創新服務 顧客驚喜 小倉昌男有信心一定會贏，但要怎麼超越郵局，達到損益平衡點？ 他深信，企業經營要「服務在先，利益在後」，也就是做好服務，利益就會緊接而來。 大和運輸一推出小包裹運送服務「次日配達宅急便」，讓民眾感到驚喜不已。東京寄到大阪的小包裹，早上寄下午就送抵，速度之快超越顧客的想像。但在這項創新服務逐漸成為大家習以為常的標準化服務之後，如何讓顧客持續感到驚喜呢？ 小倉昌男也觀察到：以運輸手冊，用命令的方式訓練員工如何做好服務，經過一段時間後，服務水準已達極限。 這和戴爾公司最近的處境有些類似。戴爾在個人電腦市場的占有率仍高居第一，利潤與股價卻一路下滑，讓人質疑戴爾多年來所標榜的接單後生產（BTO）營運模式是不是失效？ 我不認為BTO有問題，而是經營模式標準化後，如果產品與服務沒有持續創新，就很容易被對手創新所超越，造成顧客的品牌忠誠度下滑。因為客戶要求的服務品質與支援會越來越高，各種個別需求只會增加，不會減少，這就是人性化服務所強調的「傾聽顧客的心聲」。重新思考、設計服務顧客的模式，成為企業永保長青的關鍵。 在速達宅急便準時送貨被視為理所當然之後，小倉昌男開始思考到底服務該是怎樣的？服務的定義是什麼？ 比方，送貨要求速度，但有的客戶反應：「不喜歡送貨司機太早按門鈴，我還在睡覺，下午晚一點送到比較方便。」 小倉昌男在實際接觸客戶後體認到：顧客要的並不是以最便宜的運費和最快的速度，提供運送服務，服務還需要個性化、彈性化以及細緻化，這些機制才是延續公司競爭力的關鍵。如果處處以本身利益為優先考量，格局就會變小，無法做好服務。 顧客聲音 隨時傾聽 隨時注意顧客的聲音，並加回應，才是牢抓顧客之道。 也因此，大和運輸的員工教育訓練不用教條，而是重視員工的服務態度，尤其是司機的服務態度，因為他們每天接觸顧客的機會最多，他們對顧客的態度會直接影響公司的口碑。 小倉昌男下達要授權給每一個司機，讓他們「不要死守規定」，一切以服務為本，瞭解怎麼做，顧客才會喜歡。他希望司機除了熟悉負責區域的街道，也要了解每個顧客的基本特質、相貌甚至喜好，和顧客建立緊密的互動關係，讓顧客從司機的服務態度，感受到公司的服務品質，而願意繼續給公司服務的機會。 可以從一件小事看出，小倉昌男對顧客服務的態度。他要求司機，不管送貨地點多遠，都要先打電話向顧客確認。 事實上，當時公司還沒賺錢，員工反映打長途電話費用很高，他卻堅持：「我們首先要思考的是，是否能順利達成送件的任務，讓顧客滿意，如果顧客沒收到，我會很生氣！」由此可見，小倉昌男看重的不是眼前的利益，而是將格局放大。 大和運輸在他堅持顧客服務的領導下，奠定厚實的基礎，經過多年來的耕耘，做到業界第一，規模與獲利持續擴大，也無懼同業的競爭。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/） 【2006/06/23 經濟日報】

跨國營運典範》聯盟策略 符合企業願景

■ 資誠智識服務中心 鮮少企業具備思慮縝密的聯盟策略，也因此，多數聯盟注定以失敗收場。成功的聯盟合作案例顯示，合作雙方事先會花許多時間評估聯盟的利益是否與企業策略相符。面對任何聯盟合作案，企業必須自問：是否可以協助企業達成願景？最佳實務企業會採以下作法： 根據實際可行的期望訂定清楚的目標：利用聯盟促進產品研發、增加市場占有率、取得新技術、調整企業流程或測試新商業模式等。更重要的是，最佳實務企業清楚知道聯盟目的，不會對未來的成功存有模糊的期待。 獲得組織各階層的支持：若員工從報章媒體獲知公司與其他企業聯盟，不僅士氣會受到打擊，也勢必影響日常作業。 光有高階主管的支持，並不足以讓聯盟協議成功，因為關係聯盟成敗的作業，仍操之於基層員工。管理階層會先與所有員工溝通，讓他們瞭解並認同聯盟的目標。如此，員工比較不會對額外的工作負擔、或工作內容改變產生抗拒。 評估聯盟的利弊得失及其他選擇方案：策略聯盟具有特定目的，與併購的性質並不同，其優點在於保持組織的彈性。為回應市場需求的變動，聯盟是形成新合作關係的最佳方式。聯盟相當適用於進入國外新興市場、併購成本過高或欲在有限時間內結合彼此資源等狀況。 確保聯盟對客戶有利：企業總希望與客戶攜手尋找對彼此有利的新獲利方式。最佳的聯盟必須提供具附加功能的產品或服務，或以較低價格提供品質更好的產品或服務。 【最佳實務】 Yahoo!在全球以13種語言經營22個入口網站，該公司依據當地使用者的偏好，有效地與各地內容供應商進行結盟合作。例如，在歐洲，Yahoo!與媒體集團HMV合作，HMV旗下擁有500多家HMV唱片行及200多家Waterstone’s書店。Yahoo!能在全球積極攻城掠地，指派當地人士擔任高層，專責聯盟合作事宜，也是一大助力。 通用汽車的Auto Choice Advisor網站與汽車研究業者鮑爾公司合作，提供消費者線上購車指南，並不限通用汽車的車種。消費者只要回答幾項問題，即可得到一張包含各類車種的建議清單。這項服務讓通用及消費者雙贏：通用可以透過該網站瞭解消費者的真正需求，並將這些資訊回饋給設計工程師；消費者則可獲得詳細、公正、個人化的購車建議。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/06/23 經濟日報】

策略布局》品牌與代工的抉擇

■ 陳慧玲 在友訊投入ODM業務後不久，內部就發現許多矛盾及不合理的情形。1998年甚至將公司組織劃分為雙主軸架構的兩個事業中心，其中OEM事業中心，包括製造、研發與OEM業務，由當時的總經理柳中崗負責。 品牌事業中心則包括北美、歐洲、全球各分公司及台北業務支援單位，由董事長高次軒負責。然而內部衝突與資源分配問題，仍然無法解決，OEM與品牌的分割，只是時間問題而已。　　 2001年，高次軒親自登門拜訪施振榮先生，向他請益有關宏碁與緯創的分割經驗，與對友訊的建議。施先生不愧是一位真正恢宏大度的企業家，他不吝於分享宏碁所犯下的一些錯誤，並建議高次軒：「如果要分，就早點分；與其被迫而分，不如計劃性的分。」 ODM代工業務 正式分割 友訊經營階層評估過自身狀況，當時在大家其實都已做好了「分」的心理準備，施先生的意見只是再度確認分割勢在必行，這項由客觀的第三者所提供的建議，讓友訊對於分割案更加堅定。 高次軒說：「即使在那個時點立即進行分割，內部亦不會有太多的驚訝與不安，差別只在於選擇一個最好的時間點。」 但世事卻是未能盡如人意，2001年下半年開始，友訊為了中國大陸的合資公司，與神州數碼雙方理念不合，醞釀拆夥，忙於處理善後，因此耽擱分割代工業務一事。2002年4月確定與神州數碼拆夥後，友訊立即著手進行分割前置作業，而在2003年2月10日的董事會正式決議通過，確定當年8月16日為分割基準日，正式分割ODM代工業務與D-Link品牌業務。 友訊分割後所成立專責代工業務公司，取名明泰科技，承接了新竹科學園區及大陸東莞廠的生產廠房及設備，還有友訊投入20年近600位的研發菁英團隊，產品包括交換器、寬頻接取設備及無線網路等。當時媒體報導，專攻代工業務的明泰，因為擁有的網路技術與產品完整且多元，在台灣網通廠中具有相對較高的競爭優勢，對台灣其他以代工為主的網通廠，勢必帶來重大衝擊。 儘管明泰成立之後受到各方矚目，更有許多亟欲投入的大廠，表達想要投資明泰的意願，但對於近20年來持續共同為D-Link品牌唱歌跳舞的員工而言，一夕之間由品牌光環燦亮的友訊員工，變成一切重新開始的明泰員工，其間可能出現的不安，可想而知。 當時高次軒為了安撫數千位全球員工，親自寫了一則電子郵件，強調希望分割能帶給員工與公司雙贏的局面。 專注實現全球第一願景 友訊分割獨立明泰一案，可以說是集天時地利人和於一身。因為有宏碁與緯創分割的前例，政府通過了新的合併分割法，讓企業分割取得名正言順的法源依據，使得明泰在正式分割一年之後，取得簡易上市資格，並於2004年10月18日順利掛牌上市。 在友訊成立至今20個年頭之後，新的友訊又重新回歸當初創業時的理想，專注實現D-Link品牌全球第一的願景。而明泰科技，擁有20年友訊傳承的基因與精華，在成功掛牌上市的那一刻，孕育而生，脫繭而出，即將成為未來主宰國內網通代工界的霸主。 （下，本文摘自商周出版《打造全球第一品牌———D-Link年年獲利的傳奇》） 【2006/06/23 經濟日報】

資誠園地》合併財報閱讀重點

■ 林玉寬 許多企業不斷朝國際化、多角化發展，紛紛在國內外設置投資控股公司、營業據點及生產製造中心等。各轉投資公司在形式上雖屬獨立的法人，然營運及風險評估實際上卻與企業個體一體。因此，我們很難從單一報表中看出這類集團企業的營運全貌，合併報表的重要性於是與日俱增，逐漸取代單一報表成為主要報表。 採單一財務報表意味著所有子公司的總資產、負債、收益及費用並沒有在控制公司的財務報表呈現，合併財務報表的重點即在還原各合併子公司的資產、負債及損益原貌。合併報表的編製涉及艱深的會計原理原則，不具會計背景的報表閱讀者不容易在短期間內瞭解其內涵，報表閱讀者或許可藉由下列重點解析出有用的資訊： 1. 銷貨收入／銷貨毛利 合併報表對於母子公司間進銷貨交易已進行沖銷，僅呈現合併個體實質對外銷貨。因此，報表閱讀者可透過比較分析單一報表及合併報表之銷貨收入及銷貨毛利，推估母子公司利潤分配概況、瞭解集團營運的真實總成本、總費用或本業獲利實況。 2. 應收帳款及應收票據 製作合併報表時，會先將對子公司之應收款項沖銷，再將子公司之應收款項併入合併報表中。閱讀者宜分析集團企業整體應收帳款／票據之週轉狀況，瞭解其備底呆帳評估、應收款項讓售情形。 3. 存貨／固定資產 報表閱讀者可透過合併報表所列之子公司存貨／固定資產，瞭解整個集團持有存貨的實況是否符合產業特性、備貨是否與經營實績相符、整體存貨週轉速度及該等存貨／固定資產所提列之存貨呆滯及跌價損失／減損。 4. 商譽 當母公司取得子公司股權時，其取得成本可能會高於子公司的股權淨值，該股權淨值扣除子公司帳列資產之公平價值高於帳面價值部份，即屬子公司之商譽。報表閱讀者可從合併報表中，可得知該子公司的商譽價值及減損等相關資訊。 5. 集團償債能力 在某些情況下，子公司營運所需之資金係由母公司提供背書保證，以利子公司向金融機構融資，報表閱讀者應特別注意子公司的境外融資風險。合併報表將子公司的借款資訊合併，能使報表閱讀者更容易分析集團的負債比率及實質償債能力。 6. 現金流量 宜注意報表合併後，是否有營業活動現金流入、重大資本支出之現金流量，以及年度整體資金籌措、償還情況。 7. 財務報表附註 (1) 列入財務報表編製個體之所有子公司及其增減變動情形 此附註揭露可協助報表閱讀者瞭解企業轉投資之子公司營運規模及營業內容，據以判斷交易之合理性及轉投資風險。 (2) 重大承諾事項及或有事項 此附註揭露可協助報表閱讀者發現隱藏於子公司之可能發生的或有損失。 (3) 母公司與子公司已銷除之交易事項 此附註揭露所有母子公司間之交易，依照會計原則應予以沖銷之所有分錄。透過此部份的分析，可協助報表閱讀者瞭解母子公司間相互依存程度、是否隱含重大不合理的交易。 (4) 跨國營運暴險 可從地區別財務資訊、外銷銷貨資訊及重要客戶資訊等，得知最終銷貨地區及客戶集中程度等資訊。 （作者是資誠會計師事務所會計師，本文由鄭雅慧協理協助完成。本專欄每周五刊登） 【2006/06/23 經濟日報】

趨勢前瞻》志工企業家的成功特質

■ 大衛‧柏恩斯坦（David Bornstein)
特質四 樂於跨越界線
志工企業家不受既有模式的束縛，這種特質讓他們能夠擺脫傳統，用新的方式整合資源。志工企業家的主要功能之一，就是扮演社會的煉金者，以社會不會自然產生的配置方式，集合人們的觀念、經驗、技能與資源，創造新的社會化合物。
人們通常會因為興趣、工作、文化與地緣的接近，自動地組織起來。憑著讓世界恢復其原有完整性的需求，志工企業家走向這種井然有序的狀態。
志工企業家在面對整體性的問題時，會毫不猶豫地跨越領域的界線，把不同領域的人拉在一起。這些人擁有不同的經驗與專業技能，只要通力合作，就能想出具有可行性與嶄新品質的解決方案。
特質五 行事低調、能忍受寂寞
許多志工企業家花幾十年的工夫，持續推動他們的觀念，以小團體或一對一的方式影響別人。要完全瞭解或量化他們所發揮的影響力，極為困難。在獲得社會認可前，他們往往已默默無聞推展工作多年。
一個人的動力必須非常純潔，才能在沒有掌聲的情況下，持久不懈地推動一個觀念。歐盟之父莫內在他的《回憶錄》中提到：「一個人不能同時把注意力放在一個目標與自己身上。」對莫內來說，有企圖心的人有兩種，一種想要「做大事業」，另一種想要「當大人物」。
特質六 強烈的道德動力
經濟學家熊彼得發現，推動企業家的動力不是利潤，而是「建立私人王朝的渴望、競爭戰鬥克敵致勝的意願，以及創造的喜悅」。若是如此，志工企業家與一般商業企業家的差別在哪裡？
這個問題帶出志工企業的根基：道德。談論志工企業家，而不考慮他們為何要這麼做的道德特質，是沒有意義的。到最後，商業企業家與志工企業家會變得十分類似。他們用同樣的方式思考問題、提出同樣的疑問，兩種人的差別不在性情與能力，而在願景的本質。他們的差別在於：這位企業家的夢想是建造全球最大的球鞋公司，還是為全世界的兒童提供疫苗？
無論影響志工企業家的原因有何差異，但都包含同一個模式：在他們生命中的某一時刻，志工企業家認為他們可以下定決心，解決某個特定的問題，他們就會採取堅決的行動。
「決定」（decision）一詞來自拉丁文的「decidere」，意思是「切斷」。從那一刻開始，志工企業家切斷了其他所有的選擇。隨著年歲增長，他們的觀念對自己愈來愈重要，逐漸凌駕一切之上。跟誰結婚、住在哪裡、讀哪些書，每一個決定都是透過這些觀念的三稜鏡做出的選擇。儘管我們不可能徹底說明，為何有些人會成為志工企業家，仍能看出他們的特點。社會也因為找出了這些人、鼓勵他們、幫助他們實現他們必須做的事，而受益無窮。
（下，作者是紐約時報專欄作者，本文摘自天下文化出版《志工企業家》）
【2006/06/22 經濟日報】

策略布局》品牌與代工的抉擇

■ 陳慧玲 代工與品牌混在一起，另一個嚴重問題，就是資源分配永遠不能兼顧。這不只是資金的投入，還包括研發團隊及工廠產能等。 當時為了全力衝刺ODM業務，友訊擴充SMT及生產線，並斥鉅資興建東莞製造基地及成都研發中心，還要為自有品牌在全球設立行銷服務據點，戰線過長，只好以各種方法籌措資本，造成股本過大，經營壓力倍增。 內部研發資源分配，更是不易管理，常是順了姑情逆了嫂意。其中友訊人幾乎都知道的案例，就是在1994年做松下電工的ODM案子，產品項目多達十幾項，所要求的規格近似軍用規格嚴苛的標準。 為了達到松下的要求，友訊研發團隊全力投入近二年，耗盡大部分資源。這也是友訊D-Link品牌產品的黑暗期，當時整整兩年品牌沒有什麼新產品，全靠賣祖產為生。 總而言之，代工與品牌同處一家，最大的問題還是不能專注。在目前全球競爭激烈下，全心全力專注本業，都不一定能成功，更何況分心或不夠專注。 試想，當D-Link品牌全球各區域總經理，因為前方戰情吃緊需要台灣總部支援出貨與產能時，後方台灣的主管，卻正陪著其他代工大客戶談訂單及承諾產能，無暇兼顧，真的是情何以堪。 高次軒想起當時那段腳步混亂的時期，忍不住嘆氣：「如果公司高階主管的目標方向都不一致時，如何打仗？我認為，管理階層不同步(Management Defocus)才是失去競爭力最主要的原因」。 （中，本文摘自商周出版《打造全球第一品牌———D-Link年年獲利的傳奇》） 【2006/06/22 經濟日報】

行銷課題》打造暢銷商品密碼

■ 戴國良（世新大學傳播管理研究所副教授） 很多新商品上架不到一個月，就銷聲匿跡。以日本為例，每年夏天就有200種新飲料上市，但經得起考驗，存活下來的，只占一成。泡麵廠商商品開發人員則感嘆：新商品的壽命周期已縮短到三周。產品生命周期加速縮短，如何創造長銷品，成為企業的嚴峻挑戰。　 根據日本最近的一項統計，近五年內，在市面上銷售的罐裝咖啡、各式飲料、巧克力及食品等，品項數目都大幅增加2.5倍到3倍。光是巧克力這個產品，品項數目即從600個劇增為1,900個，顯見新商品上市的浮濫現象。 以日本便利連鎖超商7-Eleven公司為例，去年進貨的新商品品項數，即高達5,200項，而業界老二Lawson，引進的新商品品項數更超越7-Eleven，達6,800項之多。換算下來，日本便利商店每周平均推出100個新商品。 廠商為了追求營收及獲利成長的目標，不斷投入新產品開發，造成新產品持續氾濫，被下架的商品愈來愈多，日本零售流通業界形容這種慘象為「多產多死」。 被下架的滯銷品，被批發商或經銷商堆積如山的放在倉庫裡，等待被清倉大拍賣，或廢棄處理。 「多產多死」已成為日本各行各業不可避免的宿命，食品、飲料、服飾、家電、日用品等，沒有一個行業可以倖免。 六大開發關鍵 在激烈競爭的商場環境中，廠商如何在「多產多死」、「不產又不行」之間巧妙的拿捏，是項嚴厲的挑戰。根據成功行銷廠商的經驗，新產品要上市成功，成為暢銷商品，應該掌握六大關鍵： 1.創造或找出新商品的U.S.P（獨特銷售賣點），或差異化特色，才能讓自己的產品在產品洪流中，脫穎而出。 2.上述新產品的特色或賣點，必須滿足目標顧客群的實質或心理需求，並且讓他們感受到價值感。 3.新產品開發上市必須領先競爭對手一步。換言之，必須是創新速度的領先者，而不是跟著別人的腳步。唯有領先一步，才能在消費者心中，形成較高的品牌認知。 4.以打造品牌的心態，用心經營每一個新商品。新產品上市必須審慎規劃，不能抱著聽天由命或試試看的心態。 5.行銷廣宣費用不可少，即使不景氣，這筆預算也不能縮水。 6.對已推出的新產品，仍須定期進行改善、改良、精進及革新， 這包括配方、原料、口味、包裝、設計、製程、宣傳等各個層面。要讓消費者感受到這個產品每年都在更新。 滿足消費者五感 此外，銷售能夠長紅的暢銷商品，基本上都能滿足消費者的五種感受，廠商研發新產品可從這五感著力： 1. 使用後獲得「滿意感」。 2. 視覺獲得滿足的「高級感」。 3. 獲得整體上的「價值感」。 4. 獲得心理上的「尊榮感」。 5. 獲得「物超所值」的效益。 四大研發重點 新商品上市成功比率只有一成， 顯示新商品開發要真正掌握六大關鍵原則及滿足消費者的五感，絕非易事。在新商品研發之前，還必須做好四大基本分析： 1.確實做好環境變化的分析與趨勢的研判。包括景氣動向、人口結構、家庭結構、社會價值觀、流行、社會生活形態、法令、科技等諸多環境變數的影響與趨勢。 2.確實做好消費族群變化的分析及趨勢的研判。包括消費偏愛、消費形態、消費心態、消費水準、消費期待、消費通路等諸多消費變數的影響與趨勢。 3.確實做好競爭對手變化的分析及趨勢研判。包括競爭對手的優劣勢、最新動向、行銷手法、競爭力的消長等。 4.確實做好本身資源、條件、政策及方向等的評估與審視，並思考如何調整與強化。 在激烈多變的賽局中，要擺脫「商品壽命不過三周」的宿命，以及「多產多死」的困境，一定要做好前述四項基本的環境面向分析及評估，然後掌握開發暢銷品的六大關鍵原則，並真正滿足消費者的五感。如此，必然可以提高新產品上市成功的機率，為公司帶進源源不絕的收益。 【2006/06/22 經濟日報】

鍊出商業金頭腦（Jump Start Your Business Brain）

【期號】No.182 【刊名】鍊出商業金頭腦（Jump Start Your Business Brain） 【出刊日期】2006-06-15 【類別】創意思考 【原著作者】道格‧霍爾（Doug Hall） ＊少了能刺激顧客的「點子」，生產流程、客服系統與通路再完備，都是白搭。難就難在，怎麼讓自己的頭腦活起來，想出顧客會買帳的點子。 ＊熟用這兩套方法，你就能想出「有效」（而不只是「有創意」）的點子，讓顧客用實際行動，幫助你更快、更輕鬆地實現自己的事業理想。 行銷物理+創意化學，你就是商業點子王！ 物理學定律與化學定律是放諸四海皆準的，而「經商有成」就像這兩種定律一樣，也不是亂槍打鳥。進行商業行銷、培養商業創意是有定律可循的，遵循這些定律，就可以發掘、構思並且利用絕妙點子，創造出新的產品與服務。運用經過科學驗證的觀念，不要凡事只想靠運氣，成功機率將會大大提升。 ◎行銷的物理定律‧明顯的好處——全力宣傳產品對顧客的好處人類可以說是習慣性的動物，會持續同樣的行為、購買同樣的東西，直到有新的好處出現在眼前，才會改變現有的習慣。人只有在發覺產品某部分有顯著改善的時候，才會真的開始購買不同產品。有鑑於此，每當你向潛在顧客宣傳時，都必須清楚明確地說明，購買你的產品有什麼好處。請注意，你必須說明的是產品的好處，而不是功能。「好處」是顧客能夠獲得、享受或是體驗的東西，「功能」則是構成產品或服務的科技等細節。好處能夠激發顧客採取行動，而功能只能短暫吸引大多數顧客的興趣。每當你向任何一位可能成為顧客的對象說明時，都要全力展現產品最明顯或最有力的好處。 ◎創意的化學定律‧面對自己的恐懼——恐懼的強弱，影響成就的高低如果你非常希望，自己用來提升收益的新點子，可以增加一倍，就必須加倍想出可行的新點子，或是減少一半的恐懼。減少恐懼跟預先構想出一大堆新點子可能一樣有用。如果不善加處理恐懼，恐懼就會像癌細胞一樣，耗盡一家企業的健康與活力。正因為這種種原因，你更是要面對內心的恐懼，千萬不能忽視，也不要奢望恐懼會自動消失。要能成功面對恐懼，可以嘗試運用下列戰術： 1.不要再擔心自己會失去什麼 2.用規畫投資組合的方式，處理內心的恐懼 3.不時扮演革命性角色，打破商場定律 3個問題決定用創意創業 甦活創業管理顧問（股）公司總經理 張庭庭 本期《大師輕鬆讀》談到的方法，基本上是在商場上把生意做好的一些方法，卻也正是每位想要創業的人，必須不斷詢問自己的3大問題：Why this？Why you？Why not？的答案。 我們公司經常輔導許多有創業夢想的人實現願望，但通常當他們提出創業想法時，我會建議他們先問問自己：Why this？也就是為什麼選擇這樣的創業模式？這時正可以依循著本期《大師輕鬆讀》「行銷的物理定律」去推敲，你要賣的商品或服務，對顧客而言有「明顯的好處」嗎？你的商品或服務具備「真正可靠的理由」嗎？你的商品和服務跟別人的比起來，有「醒目的差異」嗎？如果答案都是正面的，成功的機會就會比較高。於是我們就要問第二個問題，Why you？為什麼是你？最後一個問題，Why not？從幾年輔導創業的過程下來會發現，放棄創業夢想的總是比真正創業的多，這也證明勇者永遠是少數。很多人都因為害怕，而失去行動的力量。我個人認為，創業其實是一個「人性」的問題，但過去卻有很多人嘗試以科學的方法去解決這個問題，而做出一大堆市場調查、人口統計分析的資料，我認為這些方法將愈來愈不可信。會有這樣的轉變，主要是在過去資訊不發達的時候，大家被相同管道的資訊洗腦，因而會出現類似的行為模式。但是現在獲取資訊的管道變得愈來愈多元，每人的想法和行為都變得愈來愈多元，傳統以年齡做區隔的市調方法，已經完全不合時宜，因為同樣年齡層的人就可能會有極大的差異。 「到最後，鼓起勇氣面對恐懼，不單單是為了要讓業績成長，而是要讓自己在有限的生命裡，盡可能發光發熱，讓生命大不同。沒有人能夠代勞，因為這是你自己的人生。活出你希望被世人銘記的樣子。」 道格‧霍爾 想要有受人矚目的成就，就必須面對並且克服內心的恐懼。如果不善加處理，恐懼會直接耗盡，而且最後還會摧毀你創造新點子的能力。面對恐懼的最佳方式，就是把恐懼感轉化為行動與前進的動力。勇氣是沒辦法從另一個人身上獲得的。要找到真正的勇氣，你必須探究自己內在的思想與心靈。人類的天性，會讓你自然而然想要花更多心力來避免損失，減損你想在商場上打勝仗的鬥志。這種天性如果不加以控制，會使你明知有更好的選擇，還是作出了不適當的決定。 ◎整合資源贏過全世界 ‧行銷的物理3大定律 定律1明顯的好處 定律2真實可靠的理由 定律3醒目的差異 ‧創意的化學3大定律 定律1找出刺激靈感的方法 定律2善用各種多元觀點 定律3面對自己的恐懼

趨勢前瞻》志工企業家的成功特質

■ 大衛‧柏恩斯坦（David Bornstein） 一般認為，成功的企業家比較有自信、有毅力，即使表現普通的企業家也是如此。這並非完全正確，在我蒐集資料的過程中，讀過比較「高度成功」與「一般」企業家特質的文章，結果發現，最成功的企業家並不比一般企業家更有自信、堅持不懈，知識也不比其他人淵博。關鍵的差異在於他們的「動力」。 最成功的企業家下的決心最強，最想達成對他們深具意義的長期目標。因此，他們會更有系統地尋找機會、預測障礙、監視成果，以及事前規劃；他們關心品質與效率，履行對員工與生意夥伴的承諾；較重視長期的報酬，不看重短期的獲利。　 特質一 隨時反省 主動修正 由於企圖成功的動力很強，高度成功企業家非常願意改正自己的缺失。但是火車一旦離站，就很難退回原地；同樣的，必須同時具備堅持、謙卑與勇氣才能停下腳步說：「這麼做不行」、「我們的假設錯了」。 企業家勇於自動修正的傾向，來自對目標的認同，而不是固守某一特定作法或計畫。就像草創的企業一樣，為了解決問題、把握契機與改變市場環境，推動社會變革的組織策略或商業模式也會不斷演變。如果沒有不斷的演變，這個組織就不太可能達到產生重大影響的階段。 隨著企業家愈來愈執著自己的想法，這種自動修正的特質愈顯得可貴。尤其隨著企業組織逐漸擴張，企業家往往離市場愈來愈遠，他們不得不透過間接管理來經營企業；經年累月後，問題便會逐漸浮現。這時就需要更強烈的堅持，叫火車停下退回車站，如果沒有即刻喊停，將會損失更多的金錢與時間來教育、訓練員工。 特質二 願意分享功勞 只要不在乎功勞歸誰，就能獲得無限的果實。對志工企業家來說，願意分享功勞與遵循「要徑」走向成功，兩者密不可分，因為他們愈肯分享功勞，就愈能得到別人的幫助。但是這種特質，就像願意自動修正的態度一樣，也是來自於強烈的動力。如果志工企業家的真正意圖是推動變革，他自然會與人分享功勞；如果志工企業家圖的是，希望別人「認為」他想推動變革，他就不是願意分享功勞的人。 特質三 勇於打破模式 志工企業家會透過組織方向的調整來推動變革，但他們也發現，雖然公民部門提供很多新構想與推廣新觀念，商業部門也會提供相當大的自由，但是商業的範圍僅限於行銷產品與服務，而且要儘可能在短時間內獲取利潤。但是，許多為社會帶來偉大價值的組織，無法產生營業利潤，而且需要一段較長的時間才能收支平衡，這對投資人來說是無法耐心等候的。 但這並不意味著，在社會創新的過程中，政府與大學沒有扮演關鍵性的角色。如果全球各地的政府與大學沒有贊助、研究與散播觀念，微型信貸的作法不可能擴展出去。 （上，作者是紐約時報專欄作者，本文摘自天下文化出版《志工企業家》） 【2006/06/21 經濟日報】

節流高手》裁員六大原則

■ 葉益成 企業經營不善，為了降低成本，往往走上裁員一途。但裁員後，很容易發生工作調度不當的情況，甚而嚴重影響公司整體效能，造成無法彌補的巨大損失。因此，企業裁員應充分掌握以下原則，以確保企業的正常營運。 合理瘦身：後勤人員應重質不重量，在精不在多。應以最合理的人數，來發揮最高的績效。由於後勤人員，對生產或業務的直接貢獻不大，裁員時可以優先考量。 心理重建：裁員後，一定要對留下來的人員進行心理建設，以企業願景及經營理念再次激勵他們。 作業流程再造：人員裁減後，公司的許多作業流程可能隨之脫節，所以，人事精簡的同時，要進行作業流程再造，並掌握以下要訣── 快速：必須及時推出新的作業流程。 客觀：進行作業再造時，要摒除人為因素，同時考慮可行性及後果。 公正：除了刪減不必要的表單、流程之外，部分工作必須重新分配，分配時，不僅要考慮工作量，還要考慮複雜性與難度。 制度更生：制度的變更，往往是牽一髮而動全身，可以說是一項大工程，所以，企業必須定期進行工作盤點，找出不合理或重複的制度或政策，加以刪除、合併、簡化，讓作業趨向合理化。 e化遙控：如能充分運用電腦科技，把很多原來依賴人工完成的工作e化，不但可以減少人力需求，提高工作效率，還可以減少紙張用量，降低運營成本。 適時激勵：人事精簡之後，人減少了，事情卻多出來了，這樣的改變，相信會引起不少怨言，更讓夾在公司與部屬之間的部門主管左右為難。此時，企業若能以有效的激勵措施，來彌補員工心理上的不平衡，相信對提振士氣會有很大的幫助。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。 www.expense-reduction.net） 【2006/06/21 經濟日報】

策略布局》品牌與代工的抉擇

■ 陳慧玲 1998年6月，友訊為發行全球存託憑證（GDR）籌措資金，與承銷商配合舉辦了一次巡迴投資說明會，董事長高次軒與經營團隊，一路從東南亞的香港、新加坡，歐洲的英國、愛爾蘭，到美國紐約，會見投資者及分析師。 在一場接一場的說明會中，幾乎所有的投資者都對友訊大陸東莞廠建廠的進度，以及美國、日本的ODM客戶表達高度興趣，發問焦點都集中在友訊後續將如何發展代工業務，及接到了哪家大廠的代工訂單。相形之下，占友訊營收比重65%的D-Link品牌業務「乏人問津」。 如此強烈的反差，其實正反映當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link大大不以為然。在他們眼裏，台灣廠商做品牌是不可能有機會的，不論是營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。甚至有分析師就在會議上直接向高次軒嗆聲，認為台灣廠商打自有品牌是行不通的，並以Acer在美國慘敗的經驗為例，質疑友訊的資源與實力。 事後回想起這一段，高次軒感慨的說:「這一趟籌資之旅，真的是一個難忘的回憶，而且給了我很大的衝擊。我很認真的思考:『台灣真的只能做代工，沒有品牌機會嗎？』」 事實上，台灣經營OEM代工成功的範例到處可見，做品牌成功的卻絕無僅有，失敗的倒是一籮筐，這讓高次軒忍不住嘆息：「這樣的產業生態，是沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能替人打工的宿命？還是出於計劃性競爭優勢的選擇？」 雖然友訊從創立的第一天開始，就以D-Link自有品牌銷售產品，但偶爾也接些類似OEM貼牌的業務。當時有些PC廠需要內建網路卡，友訊為擴大營收，但又不想傷害D-Link品牌經銷系統，以未包裝的網路卡賣給PC廠，由PC廠安裝至PC內出貨。這些網路卡不打D-Link品牌，而是打上各家PC廠的品牌，也就是俗稱的「貼牌」業務。 IBM帶來標準作業程序 這種業務，基本上是由友訊設計生產，貼上客戶標籤，屬於ODM形態的一種，但因客戶多屬中小企業，交易模式多半較鬆散，並不重視外觀設計或工廠品質，而以價格及功能為主要考量，有別於後來逐步發展的ODM（代客設計生產）業務。 1989年，IBM美國為了一個教育專案，推出將顯示器整合在一起的PC，需要一個內建乙太網路卡，規格很特殊，友訊因為掌握技術會做IC，所以能在最短時間做出符合IBM要求的產品，IBM就決定將案子交給友訊。 IBM在確定將訂單交由友訊負責後，立刻派人飛到台灣，針對友訊進行一連串的審核。當他們得知友訊居然沒有自己的工廠，所有的產品都外包給代工廠商生產後，再自行測試包裝，便要求實地參觀審核友訊的外包工廠。 IBM人員抵達友訊的外包廠，發現竟是穿過豬圈、鄉間小巷內的鐵皮屋，當場，這群西裝革履的IBM人全都傻了眼，他們不敢相信，一家能贏得IBM青睞下單的公司，生產製造能力居然有這麼大的落差。 為了符合IBM的標準，也為了長期的發展需要，在IBM的協助與鞭策下，友訊全體總動員，重新改造內部流程、文件製作、工程審核、品質系統等，一項一項配合IBM的需求。另一方面，友訊也意識到擁有廠房的必要性，因此也積極籌措資金興建第一座自有生產廠房。1991年5月，友訊第一座廠房在新竹科學園區正式啟用。 高次軒說：「與IBM的合作，等於是正式開啟了友訊ODM代工的一頁！」有這樣感受的不只是高次軒，當時負責一手主導產品開發、爭取到IBM訂單的李中旺也說：「與IBM合作的經驗真的對友訊有非常大的幫助，在很多生產製程的細節上，IBM幾乎是一個一個環節的調整友訊的作業習慣，友訊也從中磨出了更好的生產能力與經驗。」 雖然與IBM合作的第一個ODM代工案很成功，友訊並沒有就此把ODM代工業務當成營運重點。對高次軒與李中旺而言，IBM訂單帶來的成功喜悅，他們只當成是對友訊團隊技術能力的一種肯定，是公司練兵的一個好機會，能夠在做乙太網路卡上，了解更多市場的需求與嚴格測試規格，也使公司在製造品管體系上大大提升水準，對於D-Link品牌業務的推廣，有著實質的進步與貢獻。 友訊與IBM合作的這個專案產品，從1991年開始出貨，前後約延續六、七年，可算是友訊ODM代工業務發展史上最成功的案例之一。　 其間，友訊雖也陸續接了一些日本客戶，但相較於當時一路風風火火在全球各地開疆闢土的D-Link品牌業務，ODM代工業務的比重還是微不足道。 因競爭而誤入歧途 1997年，卻出現180度的大轉變。友訊之所以會顛覆過去延襲多年的品牌策略基調，除了因為市場環境的影響外，當時主要競爭對手智邦不斷躍進成長的大動作，也是影響友訊重新思考發展ODM代工業務的關鍵因素。 1996年開始，宿敵智邦在認知品牌不可能與友訊D-Link相比，改為全力衝刺ODM代工業務後，營收逐年成長，速度與幅度明顯超越友訊，讓友訊開始緊張起來。一方面為了維持原先的領先差距，另一方面為了爭一口氣，友訊決定改弦更張，成立專責的OEM事業中心，專注於ODM代工業務。　 回顧那一段與智邦互別苗頭的過程，高次軒感慨的表示，當年友訊看到智邦投入代工業務成功，也想要進入代工市場與智邦一較長短；智邦則是看到友訊品牌業務的成功，1998年耗資10億元買下美國品牌SMC。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的，友訊發展代工業務分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場時程，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年出現虧損，甚至拖累整體公司營運。 友訊之所以大力投入代工業務，除了來自競爭壓力外，當時整體大環境包括媒體、分析師，甚至於政府政策都一面傾向代工營運模式。 在多重壓力下，友訊不得不調整，甚至可說是對大環境氣氛的一種妥協，在既有堅持的D-Link品牌業務之外，將整體營運調整成為雙主軸的營運模式，讓代工業務，也成為發展方向之一。 代工與品牌出現矛盾 友訊從自有品牌出發，又兼做代工業務，主要希望利用同樣研發的資源，提供相似的產品給多個客戶，提高整體資源的使用效率以及產能利用率，以創造規模經濟效益，進而提升競爭力。然而ODM代工業務所追求的產量，或製造占有率最大化，與友訊向來追求的D-Link品牌市場占有率，是完全不相同的事，而且有時還是互斥的。 （上，本文摘自商周出版《打造全球第一品牌———D-Link年年獲利的傳奇》） 【2006/06/21 經濟日報】

財會專欄》兩岸三地台商 境外上市契機(下)

■ 杜啟堯 香港股市是台商上市的首選，主要原因在於： 1. 優越的地理位置：香港自從與中國簽訂建立更緊密經貿關係備忘錄（CEPA）後，就被認為是進入大陸市場跳板，除交通方便以外，同文同種環境有利於掌握中國市場狀況與消息。 2. 國際化金融環境：香港外匯進出與資金流轉較為自由，擁有較大資金操作空間，對於國際金融資產有充足經驗，也具有國際經驗的專業金融專家，有利於國際資金運作安排。 3. 法律制度完善：香港採用英美法系，對於商業行為的規範有悠久歷史與詳盡規定，易於公司經營。 4. 國際財務資訊交換中心：香港採用國際會計準則，接近於大部分國家採用的會計準則，有利於國際化公司各地財務資訊整合與投資人取得所需資料，資訊透明度高。 5. 香港聯交所監管機制健全：由於在香港上市有許多規模很大的跨國企業，香港聯交所的監管機制對於公司治理與獨立董事要求都非常嚴格，以便充分掌握公司狀況，投資人信賴度較高。例如：台商上市前對於投資者是否已於投審會做完合法程序都必須充分確認，對於公司架構中有可能操作移轉訂價時，也多會要求提供充分的移轉訂價報告，以避免掏空公司資產或圖利他人。 6. 投資資金充足：擁有國際基金長期進駐，相較於台灣投資者以散戶為主，較能提供長期穩定的資金，股市動能較大。 7. 股利所得免稅：依據現行香港稅法規定，股東分配股利並無所得稅，對於大股東是一大誘因。 8. 大陸合資管道：許多台商在進攻大陸市場時，如果需要與大陸內資企業或大陸籍人士合作時，台灣股市當然有陸資來台可行性，大陸合作對象對香港股市遠較其他國際市場有操作和地緣上的便利性。 香港股市最大隱憂在於上市公司間的排擠效應，雖然香港股市資金充裕，但由於近年來上市公司如過江之鯽，一旦大型內地紅籌股來港做Ｈ股第二掛牌，市場短期內對於其他小型股的支持將大幅下降，例如去年大陸的交通銀行在香港掛牌時，吸走近80億美元資金，今年更有規模更大的中國工商銀行加入戰局，因此上市時程必須妥善安排，以免花大錢上市，卻未收預計之效。 再者，香港上市成本遠較台灣為高，且對公司資料的國際化與正常化要求也相當嚴格，更需要國際化專才協助與香港外資基金經理人溝通，成本與人才的需求必須於上市前預作準備。 第三，香港股市投資人觀念較為不同，對於大型資產股情有獨鍾，且對知名度較高、市占率較高者較有興趣，也更能接受對於未來具爆發成長性的話題企業。例如富士康國際控股公司擁有世界第一大製造廠鴻海集團光環加持，加上後續不斷新投資案出現，才能維持亮麗股價表現。 第四，上市前企業架構重組時，有時投資地點較多或較分散，如何準時執行，可能必須藉助外界專家力量，才能於多地點整合作業時程與進度，按時完成。但許多台商在大陸的帳務狀況不佳，甚至海關與稅務都必須進行大幅改造與輔導，才能減少相關風險，此時公司更需要對上市意念有所堅持，才能持續朝向目標邁進。 (作者為勤業眾信會計師事務所中國業務合作與發展小組負責人，本文由林淑怡協理及樓培德副理協助完成，如對本文有任何問題，敬請聯絡joylin@deloitte.com.tw） 【2006/06/21 經濟日報】

《人力資源》新主管上任的前四個月

EMBA雜誌　編輯部 2006/6/20 根據美國人力資源顧問公司ＤＤＩ（Development Dimensions International）今年公佈的領導力議題報告，新上任的主管平均需要四個月的時間，工作才能夠完全上手。 在這四個月的適應期裡，新主管面對了一些挑戰。ＤＤＩ的兩名資深顧問，日前在訓練與發展雜誌（T+D）上指出，新主管面對的四大挑戰為： 1.從「完成工作」轉變成「透過別人完成工作」。大多數新主管是因為專業技能，而不是因為領導能力而受到升遷。將自己份內工作做得很好的人，不見得懂得領導別人把團隊的工作做好。許多新主管沒有意識到，非領導者與領導者之間最大的差別在於：透過別人而不是自己完成工作。 擔任高階主管教練的艾伯林（Scott Eblin）指出，新主管要成功，不能再依賴過去他們拿手的技術或實用技能，新的角色必須轉換至另一個層次。例如，一位傑出的科學家被升遷為研究中心的副總裁，他不再是自己親自做研究，而是監督別人做研究。 新主管需要學會丟掉舊習慣，包括，學會不再事事想要自己親手執行，而是授權給員工；學會接受員工的成果已經很好了，而不是「如果我自己來做，一定會做得更好」；學會告訴員工「需要完成什麼事情」，而不是「如何完成什麼事情」。 2.面對複雜、苛求，而且常常是衝突的期望。艾伯林表示，有高達六成的新主管，在上任不到一年半的時間就會失敗。新主管之所以失敗的一個原因是，別人對他們的期望很高，但是卻沒有人明確說明這些期望。 3. 跟新的主管、同儕和部屬建立關係。新主管面對的是新上司、新同儕（第一次跟公司的高階主管相處），以及新部屬（往往是以前的同事），他們需要跟這些人建立新的關係。公司可以為新主管規劃一些非正式、令他們覺得自在的社交活動，讓他們認識公司有經驗的主管，以及同樣剛成為主管的同事，在生澀期獲得一些支援，以協助他們儘快進入狀況。 面對新的工作關係時，艾伯林建議，新主管必須拿出當主管的態度，最重要的是，必須對自己有信心。新主管要相信，自己之所以處在目前的位置，是自己應得的，不需要害怕，也不需要急著向別人證明。有了這樣的健康心態，在面對其他高階主管時，才能有信心覺得自己是他們的同伴。 4.以更高的層次看公司和自己的工作。新主管要把注意力放在更大的範圍，將公司視為一個整體，再思考自己能夠如何支持這個整體。而且，新角色會引起更多人注意，對公司產生的影響也更大，因此必須更加謹言慎行。

要忍氣不一定要吞聲

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　李良達 2006/6/20 年輕人初入職場，如果遇到吃虧受氣的事，最好能夠先忍一忍，因為小不忍則亂大謀；但是許多年輕人的想法，還是認為忍氣吞聲太消極了，也可能會吃大虧。其實，說要年輕人多忍耐，因為小不忍則亂大謀，但可沒要年輕人什麼事都不能說，因為這樣的確是太消極了些。 在職場上，我們固然要忍氣、不要太計較，卻不一定要吞聲，還是可以適度地表達我們的意見，否則，如果既忍氣又吞聲，一來實在太委屈了，反而不能長久忍下去；二來對方反而可能氣焰更囂張，所以忍氣可以，吞聲倒未必。 職場上一切講究效率，所以有時候的確會出現很多不公平的現象，這些現象，不論是發生在自己身上，或者發生在別人身上，為什麼應該、最好先忍一忍呢？因為有可能是我們誤會了、看錯了，其實並沒有不公平存在，但我們誤以為是不公平。所以最好先忍一忍，至少等把事情真相弄清楚再說。 如果可以忍氣，卻不一定要吞聲，那應該如何來表達才適當呢？ 1.不要在情緒裡表達 要忍氣的最主要原因，就是要避免誤判，所以要先忍下來，不要有情緒，因為情緒最容易叫我們誤判。既然我們應該忍耐，不要情緒，因此，雖然我們不必一定要吞聲，可以適度地表達意見，可這意見裡面就當然不宜有任何的情緒了。 所以我們的表達裡面，不宜有任何情緒性的字眼(例如：公司騙人、主管無能、小員工被踐踏等字眼)，更不宜有任何情緒性的宣告( 例如：我一輩子都不願再踏入這公司大門一步，我永遠都不想再和你們共事等字眼)，只要很客觀地陳述自己所看到的事實，以及因為這樣的事實導致的疑慮，並希望獲得合理的解釋即可。 2.不要以破壞制度的方式去表達 不但不應該在情緒裡表達，也不宜以破壞制度的方式來表達，否則更足以證明我們還是在情緒裡。 什麼是破壞制度的表達呢？比如說越級報告，比如說不負責任(不具名)的發出黑函攻擊別人，比如說糾眾滋事，甚至破壞公司的物品等等，都是破壞制度的表達。 也就是說，可以表達意見，但應該循制度來表達意見，公司若設有員工信箱，我們可以在員工信箱裡投訴，公司若設有「總經理時間」，可以在此時間去求見總經理，表達意見，更簡單的就是直接向直屬主管表達。 3.不要以裁判者的角色去表達 當表達不滿或意見時，千萬不要以裁判者自居，不要用判斷性的口吻，因為這最傷害別人，而且是損人又不利己，因為自己最後也會很難下台(找不到台階下)。 比如說，我們千萬不說：「我早就知道他是個壞人」(其實是你早就看他不慣，他是不是壞人其實還是未知數)，也不要說：「我早就知道這件事有鬼」(其實是你本來就不贊成這麼做，但這件事是不是真的有鬼，還不能證明)。 如果能避免這一類損人又不利己的口吻，那麼，適度地去表達意見，應該是很正確的。 本文轉載自「知本家」出版的《職場紅不讓》

市場觀測》名牌商業化 是沉淪？

■ 廖玉玲 全球精品業去年創造1,740億美元營收，比起2000年成長近七成，但諷刺的是，業者在拚業績的同時，很可能也埋下摧毀品牌價值的種子。 精品業者希望以每年成長10%的速度拓展市場，所以分店一間接著一間開，現在連英國的里茲（Leeds）和澳洲的衝浪者天堂（Surfer's Paradise）這類「二線城市」，也隨處可見高級精品店的身影。 廣告訴求 找對對象 雖然廣設分店，讓業者心想事成，卻也招來許多批判。精品研究專書《Delux》作者湯瑪斯女士，日前在邁阿密竟然發現卡地亞（Cartier）的招牌大辣辣矗立在公路旁，她不解的說：「這個法國精品中的精品在公路上打廣告，到底想吸引誰？難道是朝九晚五的上班族？這簡直讓品牌形象大打折扣。」 愛馬仕（Hermes）倒不擔心這點，還打算今年稍後要在北卡羅來納州夏洛特市開店。 愛馬仕美國執行長查維茲說：「五年來我們的美國業務已經拓展一倍，接下來的目標是五年後再成長一倍。我們還看到其他極具潛力的據點。」聖地牙哥、鳳凰城、丹佛和西雅圖都是未來的目標。 然而，知名設計師、前古馳集團（Gucci）副董事長湯姆‧福特卻因擔心品牌稀釋問題，才決定推出「超奢華」的個人男裝品牌。 他認為，在業者只著眼於擴大市場下，精品業過去的地位和盛名，正逐漸崩潰瓦解，因此他要把以自己為名的男裝品牌，定位為鑑賞級的特有品牌。 精品業有項說法，日本每十名年輕女性就有六名擁有一個路易威登（LV）包。湯瑪斯說，所以現在巴黎的年輕人對名牌皮包已經沒那麼有興趣，這股趨勢或許會從歐洲開始，再蔓延到美國。不過到那時候，「名牌業者已在俄羅斯和中國大陸忙得不可開交，根本無暇管這些。」 如今，路易威登在巴黎香榭大道上的旗艦店，中國大陸觀光客血拚的速度已經可以和日本旅行團匹敵。大陸目前已有12家LV分店，加上今年即將開幕的三家，可望一躍而成LV的第三大市場，僅次於日本和美國。 今年古馳也會到大陸再開三家店，並在烏克蘭設立第一家店。 廣設分店 利弊互見 古馳執行長馬克‧李認為，如果把廣設分店硬要解釋成不利品牌形象，實在不盡公平。共產體制瓦解這十年來，許多市場陸續對外開放，也創造許多新貴階級，這個消費族群不容忽視。他並強調：「我們會盡一切努力維護品牌的價值。」 古馳打算先開發珠寶精品系列，因為珠寶較奢華、沒有季節性、且通常會變成收藏品。事實上，這也是馬克‧李捍衛品牌形象的策略。許多名牌業者也朝這個方向努力，希望在拓展市場的同時，又能兼顧品牌價值。 例如LV和Alexander McQueen就致力開發更精緻昂貴的訂製服和包包，希望降低普及化對品牌的衝擊。 再如另類設計師川久保玲在廢棄倉庫開設實驗性濃厚的「游擊隊」（guerrilla）店；Prada禮聘讓倫敦泰特現代美術館改頭換面的建築師，重新打造東京分店，都是精品業者嘗試讓品牌煥然一新的做法。 上市集團 牽制變多 不過，精品業終究得面對一個問題：市場到底要多大才叫太大？ 香奈兒（Chanel）是少數幾個未遭千夫所指的名牌。香奈兒多年來大部分獲利都來自五號香水，因而得以躲過多數同業得面對的壓力。此外，香奈兒是未上市公司，其他精品業者多隸屬某大型上市集團，這些集團幾乎都是由家族企業合併而成。 作家湯瑪斯說：「上市公司得取悅股東，每季都要交出成績單。正是因為如此，現在名牌精品已經從個人體驗淪為一種商業行為。」（取材自金融時報） 【2006/06/20 經濟日報】

志工企業家 推動無聲革命

■ 大衛‧柏恩斯坦（David Bornstein） 在向下沉淪的時刻，世界各地共同需要的是向上提升的動力！「志工企業家」就是台灣新的方向與新的希望，讓志工與企業家擁有一樣的專業使命，共同致力改善現況。 一群「志工企業家」正在默默推動世界的改革，影響力滲透各角落，他們大多沒沒無聞；既沒有從政，也不是實業家。有些人是醫生、律師和工程師。有些人是管理顧問、社工人員、教師和新聞記者。他們散布世界各地，具有的共通處，是扮演社會創業者（social entrepreneur）的角色，也就是志工企業家；這些人懷抱充滿力量的觀念，試圖改善人類生活。古往今來，志工企業家一直存在，近年來受到許多因素的影響，志工企業家的數量更是持續增加。 社會創業者 與日漸增 晚近，"social entrepreneur"這個名詞越來越常見。觀念先進的美國大學紛紛開設相關課程，記者、慈善家與發展人員經常提到這個字眼。不過大部分言論的重點都放在，如何運用商業與管理技能來達成社會目標，例如，非營利機構如何透過經營營利事業帶來收益。這是一股重要的趨勢。 管理大師杜拉克提到，"entrepreneur"一詞是在200年前，由法國經濟學家薩伊提出，用來描述一種特殊的經濟行動者———不只是開創事業，還能「將經濟資源從生產力和產出較低的領域，轉移到較高領域，並獲得較大的收益」。 20世紀發展經濟學家熊彼得也指出，企業家（entrepreneur）是獲致重大經濟進展所需「創造性毀滅」的源頭。 創造性毀滅 進展源頭 想想以下兩個著名的例子：福特（福特汽車創立者）、喬布斯（蘋果電腦創立者）。他們藉著重新想像汽車與電腦，把它們看成大眾市場的商品，「摧毀」了這兩個產業的運作模式，為大幅提高生產力鋪路，引發一波波變革的浪潮。志工企業家在教育、醫療、環保與殘障照顧等方面，扮演類似的角色。杜拉克指出，「志工企業家改變了社會的表現能量。」 一個人必須有創造力，加上堅毅不拔的決心與不屈不撓的意志力，才能推動創新，解決社會沉痾。重要的社會變革通常始於單一的創業者———某個狂熱分子看見問題，想出新的解決方案，然後根據這個願景積極採取行動。他凝聚資源，建立組織，來保護與推銷這個願景；他為願景注入能量，讓組織專心克服無法避免的抗力；他數十年如一日，不斷改進、強化與擴展這個願景，直到這個最初只是個模糊概念的願景，成為新的典範。 這些觀察具有多重涵義，不過可以濃縮成一個相當簡單的觀點。想改善世界現況，就是建立一個社會與經濟的支援架構，提高全球志工企業家的數量與效能。 新公民組織 風起雲湧 志工企業家很早就出現了。創立方濟修會的聖方濟就符合志工企業家的資格。他建立許多組織，在他的領域中推動系統性變革。 與當年相較，在今天，社會企業已演變成一種職業，且成為廣受探究的主流領域，不僅美國、加拿大與歐洲出現這種現象，亞洲、非洲與拉丁美洲也方興未艾。社會企業的興起，可以視為一項傑出發展的先驅潮流，過去30年，這項發展在全球各地紛紛出現：數以百萬計的新公民組織陸續成立。 全球各地的志工企業家正展現新的作法，來解決社會沉痾，也提出新的模式，來創造財富，促進社會福祉，以及恢復環境的平衡。公民部門顯然在領導潮流，推動改革，來改善自由市場與政治體制。「反全球化」運動的稱呼並不恰當，這事實上並不是一個反對全球化的運動，而是公民想出來的一種策略，以取回政府讓給企業的部分權力。 每一種社會變革都需要幾千名草根企業家，彼此競爭，互相合作。讓事情發生的不只是領頭的企業家，而是所有參與行動的人。有幾百萬人想自行創業，不只是賺錢，而是體驗創業的刺激，看到自己的觀念實現，並且對努力於觀念的實現，而感到滿足。今日公民部門仍然提供這種選擇。由於正確的財務與社會誘因，愈來愈多的人可能計劃自己創立改革社會的組織，或幫助別人這麼做。志工企業家將成為人們在晚餐桌上談論、可能投入的一種事業。 如果這條路慢慢為大眾所瞭解，會不會有許多人投入？如果這個行業逐漸受到敬重，財務的風險逐漸降低，背了大筆貸款的大學畢業生與生涯發展到中期的專業人員，會不會想做些改變，認真考慮加入這個行業？對於許多事業抉擇而言，這裡有一個門檻：追求內心的感覺、有意義的行動所帶來的滿足感，超過金錢與地位的考量。 不一樣獲利 超越一切 就像生命中所有的重要問題一樣，同儕、老師、父母、生涯諮商師、精神導師或媒體，都在影響我們的決定。這種「獲利的前景」可以超過金錢收益，還包括個人的滿足感、社會的肯定與發揮影響力的機會。 志工企業家的崛起，為學校帶來無限的可能性，可以在課程中加入社會志工企業的範例或個案研究，讓學生學習思考變革如何發生，新觀念為何遭到政治和文化的抵制。學術界可以結合志工企業家，把他們視為「行動研究人員」，也可以和公民組織連結（以後者的社區作為實驗室），就像醫學院與教學醫院的結合一樣。 同樣的，媒體若能誠實報導志工企業家正在進行的事，社會大眾將獲益匪淺。這不表示，媒體報導更多讓人愉快的專題，而是主張新聞領域應認知到，全球有許多最重要、最振奮人心與最有創造力的變革，正從志工企業湧現，而大眾卻毫無所知。 這些變革影響社會上的每一個人，無論是商業界、學術界或政府。對於愈來愈多認真考慮加入公民組織的人來說，這些變革極為重要。他們在追求觀念、機會與角色楷模，以企業家、員工、志工與投資人的身分，參與這個部門的行動。 未來10到15年，我估計志工企業家的領域會出現一種爆炸性的發展。對於哪些想發揮自己的才華、重新塑造世界的人來說，這個領域有無限的機會，而這些機會也將逐漸展露在世人面前。 （作者是紐約時報專欄作者，本文摘自天下文化出版《志工企業家》） 【2006/06/20 經濟日報】

談判秘笈》做足面子裡外雙贏

■ 黃永猛 談判是面子與裡子的較量，上上策是面子與裡子都拿到，中策是裡子爭不到，至少保留應有的面子，下下策則是面子裡子盡失。 根據心理專家分析，談判人員在公開場合遭到對手的無情攻擊，導致顏面盡失時，只要一有機會就會加以反擊，情緒上的意氣之爭會讓談判更容易流於破局。 談判高手處理面子問題時，會把握「對事不對人」的最高原則，言談中儘量避免刺激性問題，並做足面子給對方，而在裡子上贏得滿意的結果。 尤其是公開場合的談判，與對方僵持不下，或有不同的見解，更須關注面子問題。保留面子的具體做法如下： 異中求同法：避免引起無謂的對立，先肯定對方，再提出不同論點。例如，「針對這件事，我們彼此的認知差異不大，不過…」。 部分認同法：不可全盤否定對方，認同對方部分觀點，以顧及對方顏面。例如，「對於你的觀點，部分我都認同，但是…」。 時間回溯法：以不同時空背景，會有不同的狀況與條件為理由，給對方一個下台階。例如，「關於價格問題，如果是一年前你開的還算合理…」。 推脫責任法：將問題暫時拋給公司政策、新資訊或程序問題等非個人因素。例如，「貴公司財務人員可能提供不太正確的資訊給您…」、「有些新的採購資訊可能你還不知道…」。 設身處地法：拿彼此立場以及角度不同所造成的問題， 作擋箭牌。例如，「持平而論，我們換個角度想一想…」、「有些是因為立場的因素，我們難免會爭的面紅耳赤，但是在某些看法上，我們倒是一致的…」。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc； email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/06/20 經濟日報】

董事長愛說笑》養雞生蛋

■ 戴勝益（王品集團董事長） 日前， 聽到某位速食業者敘述「30年前的雞價與現在差不多。」 換句話說，30年前每隻雞可賣200元，相當於一坪土地的價碼，也和上班族一星期的薪水不相上下。事後，我向母親求證，她說：「40年前，我們家有一隻母雞，每天生蛋，每顆蛋可賣6毛。」 【解讀】 當時為何沒有人運用野放山林田野的方式大量養雞，這豈不是一本萬利的致富捷徑？ 「知識」就是這個問題的答案，因為大家都墨守成規，所以錯失了大好賺錢的機會。 同樣的，身為現代企業家更應須隨時觀察、思考，切勿讓機會流失。 【2006/06/20 經濟日報】

由李開復事件看競業禁止條款

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　許書揚 2006/6/15 2005年7月Google宣布由李開復先生出任全球副總裁及中國區總裁，而在Google發布這項消息的同一天，微軟在其總部所在地華盛頓州，也對 Google及李開復提出告訴，理由是李開復先生違反其任職於微軟時所簽署之競業禁止協議(Non-Competition Promise)，並嚴正要求Google必須停止這種違反公平競爭的挖角行為。雖然這場微軟與 Google間因李開復而起的官司爭訟，最終是三方達成非公開的秘密協議，以和解收場。但李開復先生在工作範圍及工作內容上，都受到了限制。 許多求職者在到任新職時，都曾被公司要求須簽署「競業禁止條款」，但大多數人都對條款的規範及效力一知半解，到底其有效性如何呢？一般而言，「競業禁止條款」係指擔任企業員工，不得另為與企業同類業務之行為。通常可分為離職前與離職後。 所謂離職前競業禁止係員工於任職期間，雇主得要求其負忠實及善良管理人的注意義務；在勞動契約中，員工付出勞動力，雇主對員工有指揮監督權限，且員工之人格組織及經濟從屬於雇主，員工在任職中不得在同類事業中任職，為其義務，無庸置疑。在我國的民法及公司法中，也有明確指出，經理人除非得到企業之允許，否則不得自營或為他人經營同類業務，若違反此項規定，必須作出損害賠償。 而離職後競業禁止，係指企業基於營業秘密保護及維護正當之營業利益，與離職的員工簽訂協約，約定員工不得在離職後，在自設之事業或在他人之事業中使用原雇主之營業秘密，及從事與原雇主相同或類似的事業。離職後競業禁止之契約將限制員工選擇工作的權利。 工作權之選擇是為勞工之自由，原則上不應限制員工轉業或至同業之競爭對手處任職。但員工在前雇主處工作，得到相關工作及技能，若令員工可隨意離職而未顧及前雇主對員工之貢獻，亦非公平妥適。因此即產生離職後競業禁止條款，在法律上是否承認其效力之問題。 目前在實務上認定其是否有效，主要考量的要點有以下幾點： 1.限制轉業之期間、職業、對象、區域…等，不致使受雇人處於過度困境中。 2.受雇人係公司之主要幹部、而非處於低職務技能，限制轉業之對象。 3.前雇主有依競業禁止協議保護之利益存在。 4.離職後受雇人之競業行為顯著違反誠信原則。 除了這幾點外，還須參酌許多其他的相關因素，才能定奪其效力。 競業禁止條款是會隨著產業、個案、國情等，會有不同的，雖然過去在實務上，已有許多判例軌跡可以依循，許多企業也都依循這些判例來與員工簽立競業禁止條款，但求職者在欲跳槽時，除不要忽視其法律上的效力，以免使自我事業生涯遭到限制及打擊，但亦無須太過擔心，只要在簽訂前審慎考慮，在離職前仔細檢視條款效力，相信競業禁止條款不致成為職場絆腳石。 (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。)

【聯強EMBA】主管要管大事與管小事，不能只管「中事」

聯強e城市　杜書伍 2006/6/19 「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。 然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。 領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。 ①① 主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。 ①①「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。 ①①因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。 ①① 管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。 ①①管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。 事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。 由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。 而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。 ①① 因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) 本文經聯強ｅ城市授權刊登 作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長

產業剖析》資訊科技究竟有沒有明天？

■ 劉仁傑 1990年代，IT（資訊科技）被視為跨世紀競爭力的最重要關鍵。IT的資訊儲存、分析與分享等所衍生的知識管理能力，雖然有目共睹，而且企業e化持續增溫，但「IT有什麼明天？」、「IT未必提高生產力」等著作或雜誌特輯，卻對企業e化提出高度質疑。究竟IT有沒有明天？台灣企業應採取什麼IT策略？值得產學界認真探討。 製造的本質在於提供滿足顧客的解決方案，廣義的製造流程包括方案的設計開發、實體生產與行銷。長期以來，管理學的發展重點放在分工、標準化與降低交易成本，模組結合開放的全球化，堪稱典範。IT也在ERP（企業資源規劃）與SCM（供應鏈管理）普世概念下，成為品牌企業全球化的重要環節。在本質上，這個趨勢讓品牌企業與新興工業國企業，成為國際分工的可能贏家。 但最近針對大陸台商PC代工廠的研究顯示，製造商似乎不可能成為這個趨勢的長期贏家。國際資料顯示，2004到2009年PC平均每年可成長18.5%，情勢仍一片大好，然而，台商組裝廠卻面對史無前例的低利潤，甚至零利潤，彷彿看不到明天。 更諷刺的是，不論是品牌廠商或代工廠商，PC產業堪稱是貫徹ERP與SCM最為徹底的優等生。以最近參觀的昆山台商PC廠為例，在品牌顧客主導下，全面導入IT，從品牌廠商的角度來看，幾近無懈可擊。 導入IT 微利共犯結構？ 然而，從代工廠製造流程價值創造角度來看，至少存在兩大問題。首先，在品質保證要求下全面導入零組件條碼，一台PC的裝配過程，須張貼與掃描逾百條碼，從價值形成觀點來看，完全是一種浪費。其次，透過e化，品牌廠商直接指定重要組件，甚至要求開發當地替代零組件，生產過程完全標準透明，製造商日漸失去獲利或主導空間。 換句話說，代工廠在品牌廠要求下全面導入IT，不僅妨礙技能傳承與解決問題能力的提升，甚至已經成為微利形成共犯結構的一環。如果條碼是為了追蹤與保障零組件的品質，應該是一種作為追蹤與改善的手段；一旦作業員能力提升或製程可靠，就應取消。 這種完全沒有附加價值的張貼與掃描作業，持續存在的唯一理由，是便於品牌廠商確實掌握，甚至在必要時更換代工廠商，也可提供完全配套的支持。而且，這些成本都由代工廠商負擔。 多年來，應邀參加日本多項共同研究，發現組織能力結合IT應用，已成日本企業e化的新趨勢。 日本企業的IT投資額與使用度，可能遠低於歐美企業。《實踐豐田模式》一書，介紹豐田汽車如何活用IT，恐怕讓許多人大開眼界。日本企業推動e化的內容與觀點，迥異於西方企業，值得以美國模式馬首是瞻的台灣產學界省思。 檢視美日企業優良企業導入IT的背景與過程，可以發現基本理念與指導原則截然不同。美國企業以傳統分工思想為主軸，認為IT跨越時空的資訊蒐集與分析能力，是提升競爭力的關鍵。美國企業對IT的運用十分務實，以可以量化的效率提升為目標，最終則是希望取代人。 相對而言，日本企業以整合思維為主軸，相信消除浪費是提升競爭力的關鍵，因此，將IT視為改善流程的工具，以支援人為目標。 美式分工 妨礙技能傳承 在「分工效率」的思維下，美國企業強調活用先進外部資源，追求最佳化。以戴爾、惠普等品牌廠商為例，他們主導全面導入IT，SCM完全透明，並檢視細部流程，在品質保證（分工）要求下全面導入條碼化。 戴爾或惠普可以主導開發設計，透過e化，直接指定重要組件，製造商配合標準製程與開發廉價零組件，直接享受分工效率的果實。但是，從總體流程觀察，IT事業流程卻逐漸邁向分工化與狹隘化。譬如，條碼化固然可以追蹤與排除零組件的不良、作業員的錯誤，長期而言，不僅是嚴重浪費，甚至間接妨礙組織能力的提升。從品牌企業尋找代工廠商的角度，他們可以與代工廠商保持距離，享受靈活使用外部資源的分工優勢。 日式整合 建構差異化系統 日本企業則在「整合精實」的指導原則下，強調先發展人工流程，試行穩定可靠之後，才按照流程需要逐次導入IT。以目前實施豐田式生產成功的生產管理系統為例，沒有一家企業直接引進既有軟體系統。 這些企業通常使用簡單的工具，從大計畫（通常三個月）的產能調整開始，日程計畫只排最終裝配線目標產量，其他前製程則透過前置時間與送貨頻度，計算產出「看板」，按生產節奏往前製程下單與取料。經過二年左右的摸索，並改進部分換模或供貨瓶頸，在系統與方法穩定可靠後，才正式讓外部系統廠商或內部IT部門參與。 正因為豐田式生產的重點在於同期化的「有效配套」程度，導入生產管理資訊系統後，便能直接突顯問題所在，大幅提升解決問題能力。這種組織間的磨合能力，也促使組裝企業與協力廠呈現深化夥伴關係，確立了其他企業難以模仿的差異化系統優勢。 已有許多日本相關研究提出警告，追逐IT流行，特別是具有強烈分工思維的美國型IT，將妨礙技能傳承與解決問題能力的提升，長此以往，後果十分嚴重。 洞察IT本質，企業e化可分為兩類。第一類有如化妝品，不用不行，但用了不會形成競爭優勢，銀行的自動櫃員機、企業的人事薪資系統、超商的商品自動訂購系統等，都屬於此類。 「化妝品型IT系統」的最大特色，是容易模仿與普及，也因此無助於建構具差異性優勢的組織能力。 另一類是結合特定組織日常營運的IT系統。這個IT系統通常包括組織日常作業流程、慣例，以及組織能量檢視與強化等內涵，甚至可以促進技能傳承與解決問題能力的提升，控制產出看板的生產管理資訊系統即屬之。這個系統不以運作順暢為目標，而是追求縮短在製時間、將現場在製品庫存降到最低。 如果IT能夠支援組織能力，形成讓競爭者學不像的競爭力，自然會有燦爛的明天。 （作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授） 【2006/06/19 經濟日報】

智慧大富翁》無知偏見 vs. 分享容忍

■ 林富元 在一場有聯合國副秘書長沙希達魯博士、創投大師約翰杜爾出席的「崩壞與結合」研討會上，我們觸及許多發人深省的世界狀況與問題， 我深受感動， 希望與讀者分享。 我在四年前寫過一個專欄，探討世界榮景下的隱憂，例如快速起飛中的亞洲隱藏的危機———從全球化創造的負面產品，委外加速後的新不平衡，到快速惡化的環境、詭異的氣候變化以及嚴重的能源問題。 四年來，許多問題明顯惡化，甚至還有一些更強烈侵蝕人類的新問題，正在加速擴散。 即使有這麼多的問題排山倒海而來，這幾年來，卻只看到越演越烈的內鬥，長期的零合消耗，混亂的是非顛倒；讓人深感榮景不再，未來只會面臨越來越嚴厲的挑戰。 意識對立 更兇狠劇烈 如果說，20世紀曲歐洲發生費迪南暗殺案件拉開序幕，隨後新仇加舊恨，引發第一次世界大戰，也從此延續了紛紛擾擾的百年。我們也可以說，21世紀是由911恐怖事件拉開序幕，更兇狠更劇烈的意識對立，更多的歷史舊恨，加上長久互不瞭解而起的新仇，看起來是會是個更紛亂詭譎的世紀。 眾所皆知，本世紀第一個重大的趨勢就是全球化、國際化、無區域化。經常被引述的傅利曼就說得很清楚：因為科技的進步，網際網路的普及，以及全球通訊結構的改善，我們已經生活在一個接近無障礙無距離的地球。 但是不曉得有多少人注意到，這股趨勢相對的也引出新的問題及挑戰。恐怖主義攻擊，伊斯蘭教徒抗爭，中東詭辯，石油問題急速惡化，不都來自於徹底的全球化？ 全球化 製造新混亂 恐怖主義分子不正是使用隨處可得的最新科技無孔不入地製造混亂？網際網路帶來新的生活內容，改變了人類的基本生活習慣，好人用，壞人更用，不正帶來更多前所未有的犯罪模式？ 新興強國中，印度和中國大陸因為科技與通訊發達，而在近年快速發展，他們只是小幅進步，就已經造成全球能源短缺，若以後他們大幅邁步，再加上更多國家與區域崛起，能源大耗俱樂部不是將擁擠不堪？ 無知與偏見 產生大危機 世界氣候怪異變化，人類生存問題也快速變成全球化的問題。環境破壞已經不再是危言聳聽，而是各國各區互相指控的新戰端。 甚至連接二連三而頻率加快的傳染疾病，愛滋、SARS、禽流感早已是全球問題，而非只是某些人某些國家的問題。 所以很明顯的，大家會看到新一波的互相指控、卡位、資源爭奪、經濟鬥爭，進而延伸至可能的更大紛爭戰亂。而這每一項21世紀大問題的後面，都隱藏著源自於無知與偏見的更大危機。 （Blog 網站：www.happyboblin.com；作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/06/19 經濟日報】

人際經營》勿逞一時口快

■ 羅智強 20多歲時，我從故鄉基隆跑到高雄去選市議員。由於沒錢、沒人脈、沒知名度，選起來格外辛苦。選舉期間，一位好友特地請了一個月的假，從台北到高雄來幫我。以下的故事，就是發生在他身上的。 某天中午，好友穿著我的宣傳背心去幫競選團隊買午餐，誰知一去就去了老久。他回來後，我問他怎麼買個午餐花了那麼多時間？ 他一臉認真的答道：「剛才在路上遇見一件『好事』，所以耽擱了。」　　 大夥一聽是好事，立刻湊過來，直問：「什麼好事？」 好友清了清喉嚨道：「好吧，說來讓你們也樂一樂！」 話說他路經家樂福的機車停車場時，突然一位歐巴桑拍他的肩膀：「喂！少年仔！沒看見哦！這樣就走過去哦！」他一臉困惑的看著歐巴桑。 歐巴桑指了指她的機車，又指旁邊的一排機車：「這啊！選民服務不會哦！」原來歐巴桑想停車，但機車格都停滿了，她要好友「喬」個位子給她。 為了幫我募一張難得的選票，他便頂著高雄特有的正午烈日，一輛一輛的挪動笨重的機車，移動了十餘輛車，終於擠出一個機車空位。 歐巴桑二話不說就把機車停進去，脫下安全帽丟進車前的置物籃內，接著指著好友背心上我的名字說：「哎唷！嘛卡拜託ㄟ！這個選麥著啦！」說完這句話後，就大喇喇的走進家樂福。留下滿身大汗的好友，一臉錯愕的站在原地。 大家聽到這裡，都拉長了臉呆在當場。我忍不住的說：「這也算好事？」 只見好友好整以暇的說：「別急，我還沒說完！那位歐巴桑進賣場後，我擔心她的安全帽被太陽曬壞，就很好心的幫她把安全帽丟進旁邊的大水溝裡去，泡泡水、降降溫度，這樣她戴起來才會比較舒坦些！日行一善，你說是不是『好事』啊？」 雖然朋友的作法並不值得鼓勵，這個故事卻點出培養人際關係的一個重點———勿逞一時口舌之快，因為，最後吃虧的往往是自己。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/06/19 經濟日報】

談企業行政訴訟風險（中）

■ 張冀明 企業面對政府不當干預，首要救濟方法是向行政機關提起訴願。企業為保權益，應瞭解訴願技巧。 政府對企業或個人的具體決定方式，法律無明文規定，以「函」或「通知書」等書面方式通知，有時也未必有書面形式。企業只要接獲影響企業權益的任何政府函文或其他機關的通知，宜立即考量行政救濟。 企業應於收到或知悉政府決定後30日內提起訴願，一旦超過該期限，恐喪失救濟途徑。不過，針對政府不同時間或不同層級作成的決定，可分別計算訴願期限。企業如果遲誤某政府機關的決定時，或可技巧函請政府另作實質審理及決定，以另「取得」訴願期限。此外，依行政程序法的規定，如果政府的函文上未記載企業可提起訴願的期限，使企業遲誤訴願時，只要在一年內提起訴願，仍屬合法。 正確管轄機關 掌握審理效率 訴願審理機關是作成決定的政府直接上一級單位，例如：新聞局核課某電視台100萬元罰鍰，該台可向新聞局的上一級單位即「行政院」提起訴願，行政院則由「訴願審議委員會」審理。該委員會設有委員五至15人，由社會公正人士、學者、專家及具有法制專長的委員組成。不同層級政府所作的決定，其上一級單位不同，例如：縣、市政府的上一級單位，是該縣、市政府決定所涉及的行政院各部會。 由於政府行政系統複雜，企業如果不知作成決定的政府上一級單位，而向其他政府機關提起訴願時，收受訴願的政府機關應將訴願書，透過原作成決定的政府機關，送交正確的訴願審理機關，且通知訴願人。但政府公文往來期間，不計入審理期限，恐將延長該期限，對己權益受損的企業無異雪上加霜，不可不慎。 精準撰擬訴狀 技巧請求開庭 訴願以「書面審理」為原則，因此，訴願書撰寫好壞，是訴願勝敗主要關鍵。同時，依訴願法規定，訴願書應記載訴願人的詳細資料，包括：姓名、出生年月日、住居所、身分證字號等。為避免行政官員借題要求補正資料，延宕審理期間，企業須注意訴願書的格式與內容。 行政救濟包含行政審理的訴願，及司法審理的行政訴訟，面對不同性質的審查機關，撰狀策略自有不同。當然須有效維持一貫主張，避免矛盾。訴願雖為「書面審理」，但法律未禁止訴願機關要求雙方到會說明，因此，技巧申請言詞辯論，爭取當面溝通機會，較能掌握審查委員的審理方向，有助企業爭取權益。 訴願程序是行政救濟的首要階段，雖是「行政體系」的內部救濟途徑，但在修正的新行政訴訟法制下，訴願成功機率增高，企業無須因噎廢食，且可為未來司法審查作好準備，是企業降低行政風險的絕佳選擇。 （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/06/19 經濟日報】

威爾許專欄》談贏家哲學 不問成敗看心境

■ 編譯郭瑋瑋（印度班加羅爾的葛柏） 問：會議一直在討論致勝的話題不僅令我好奇，輸家在這世上可有容身之處？畢竟成功的人只佔少數，其他那些非贏家該怎麼辦？自我了斷嗎？ 答：真是大哉問！這代表你是純粹從經濟角度來了解致勝的意涵，而不是該如何致勝。 致勝跟你的工作可說是完全無關或息息相關，身為企業主管你可以獲勝；當個木匠、數學老師或婚禮歌手，也可以致勝；養家活口、照顧父母或成為益友，一樣可以獲勝，前提是只要這些角色是你為自己設定的目標。 對於「是否過著自己想過的生活」這個問題，唯有敢大聲回答說是的人，才是這世上最大的贏家。 按照你的經濟學定義，這些大贏家可能一點也不夠格。 畢業於哈佛大學醫學院的歐康涅（James O'connell），不願追求名利，反而每晚開著迷你廂型車到波士頓郊區，為無家可歸的遊民提供醫療照護，22年來他甘之如飴。 歐康涅活得很簡單，金錢對他來說沒有意義，但他的生命充滿喜樂，有幸認識他的人，不論販夫走卒或政要名流都真心喜歡他。 輸贏是不能量化的，而是一種心境，只有自己主動放棄時才會輸，如果用這種角度來看世界，你會發現這世上到處是贏家。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/06/19 經濟日報】

威爾許專欄》進家族企業 先談好離職條件

■ 編譯郭瑋瑋
（德州奧斯丁匿名人士）問：最近某家族企業聘我當經理，我的直屬長官是行銷副總裁，也是執行長的太太，她既沒上過大學，也沒有行銷方面的經驗，卻獨攬大權。凡是和她唱反調的人，一定會被開除，她的先生什麼都聽她的，也因為她的關係，幾位優秀的同事已相繼請辭。請問我該如何處理辦公室裡這種扭曲的近親管理文化？
答：這點不難處理，問題是在聘雇過程中，你人究竟到哪兒去了？
我們之所以這麼問是因為現在有點為時晚矣，早在你同意受聘時就該了解這種情況，像是老闆有多少親戚想要你那個位置？跟老闆的近親唱反調會有什麼下場？
我們並非勸阻大家不要投效家族企業，這類型企業是經濟活動重要的一環，也會提供一些最佳的工作機會。不過，當你決定要到家族企業上班時，得清楚知道自己接受相當特殊的交易，而每項交易都要有能夠交換的東西。
家族企業有利有弊，好的一面是容易讓人感受到人情溫暖，員工會覺得自己像是家庭的一份子，而不只是一個編號或代碼，經理人（例如像你）經常可以直接和股東接觸，親自參與決策，覺得自己是個局內人。
壞的一面你已經發現了。當你決定加入家族企業，特別是中小型的家族企業時，通常得放棄評斷仲裁。我們並不是說上市公司老闆就不會獨斷獨行，或行事一定公正無私，但多數企業內部自有一套制衡機制，像員工滿意度調查、可供申訴的人力資源部門等，讓員工覺得一旦發生爭議，會有調解仲裁的申訴管道。
要應付家族企業欠缺仲裁的唯一方法就是做好心理準備，即使企業運作一切順暢，員工也自有一套退出策略，如果你正考慮擔任家族企業的執行長或高級主管，除非事先談好離職條件，否則最好別點頭。
就你的情況來說，好像沒事先談好離職條件，又不想主動掛冠求去，所以你只能自我調適。你得仔細想想如何跟執行長的太座好好共事，忘掉她的學歷吧，不管她有沒有上過大學，她還是你的頂頭上司，你最好放棄要改變現狀的念頭，先讓她有機會認識你、信任你。
求職期間的情報蒐集很重要，可以讓你免於今天所處的困境，但現在一切都晚了，你面對的近親管理文化是勞動契約的一部份，好好享受家族企業好的一面吧。
【2006/06/19 經濟日報】

連鎖經營》專業＋熱情 讓競爭者難以超越

■ 李培芬 美國是連鎖服務業的發源地，不但業種多元且不斷創新，制度與營運流程設計完善，澈底落實，在經營手法上也更細膩，這也是許多美國連鎖品牌可以透過授權加盟，進軍國際的主因。 台灣連鎖加盟促進協會日前組團到美東參觀美國2006國際加盟大展，除了拜訪Applebee's、Foot Solutions，並在展場上訪問Soup Man等美國連鎖企業。 Applebee's 社區廚房溫馨熱賣 Applebee's在全球有1,800家餐廳，九成都在美國本土，其中500家為直營店，除了已進入的墨西哥與中東等海外市場，Applebee's對進軍亞洲躍躍欲試，尤其是台灣。 定位為社區家庭餐廳的Applebee's，與休閒餐廳大異其趣，一進門服務人員都叫得出客人的名字，就像接待我們的總部營業經理Jennifer所說：「我們的服務，是要讓客人像在家用餐一樣舒適。」 Applebee's的後場分貯存與料理兩大區塊，所有食材都已洗切分裝好一份料理的份量，配送到店冷藏，通常每家店庫存量只有四天左右，以維持食物的鮮度；料理區則規劃成一個個工作站，火烤、烹調、切盤、裝盤錯落有致，連砧板都以顏色管理，確保食物的安全衛生。 店長指出，所有料理流程都經過專業機構認證，每個月政府相關部門會來檢驗一次，認證機構檢驗兩次，Applebee's則天天自我檢驗。 一般人大都以為餐飲業不需要ｅ化，其實現代餐飲業的競爭優勢正是ｅ化的落，前台顧客點單時即時輸入電腦，同時轉單至後台料理。Applebee's後場最大的特色是設有品管人員，配合電腦螢幕所顯示的菜單與顧客等待時間，為顧客把關，同時做按鍵消單的處理。 前場則與一般美式餐廳相同，設有吧檯區與餐桌區，通常在吧檯區的客人不用餐的。 經常更換菜單是Applebee's的優勢，一年要換七次菜單，Jennifer向我們介紹新上市的菜單，特色是體重管理，這是為重視身材的顧客提供的餐點，菜單上標示點數，點數愈高，代表愈能兼顧美味與身材。 同時為深化家庭餐廳的定位，Apple-bee's還推出Carside ToGo的服務，顧客先打電話訂餐，然後在約定的時間前來取餐，即可在家享用美食，未來Applebee's計劃送餐到府，進一步拉近與社區顧客的距離，讓Applebee's的廚房變成社區家庭的廚房。 Foot Solutions 腳部醫師體貼足下 我們參訪的Foot Solutions門市，位於紐約第二大道，不少顧客是觀光客，這與其大部份門市做主顧客生意不同，所以這家店的庫存是一般店庫存的兩倍，約12萬美元。 Foot Solutions的平均客單價是300到500美元，40%是服務所創造的利潤。為什麼零售業者可以賺到服務的錢最主要是店內配備了足部壓力檢測器，為顧客分析最適鞋款並量身訂製，服務人員就像是顧客的「腳部醫師」，當然，服務是有價的，量身訂製鞋比一般成品鞋的價格高約一倍。 店中代理許多機能性鞋款，從上班、休閒到運動鞋款一應俱全，由於銷售人員被訓練成為顧客的腳部醫師，因此許多顧客往往聽從專業意見，每種鞋款都買一雙，加上FootSolutions所售鞋子平均單價都在150美元上下，平均毛利約30到40%，單店獲利十分可觀。 店中陳列的商品不全是自行生產，也代理世界各國功能性鞋款，每個系列的貨架上都有手冊與說明書，方便顧客自行瀏覽，這也是一項貼心設計。 Soup Man 小本創業饕客看招 美國2006國際加盟大展（IFE / Inter-national FranchiseExpo）中，小本創業題材也是主流，而以Kiosk（小型店）形態包裝的加盟產品並不多，其概念有點類似台灣的餐車業，只是店型較大也較完整。 Soup Man是一家以湯為主題的連鎖店，主廚Al Yeganeh赫赫有名，在紐約市的創始店經常大排長龍，在展場上試吃，料多實在，味道確實不錯，只是對我們這些從台灣來的客人而言稍鹹了些。 標榜以Kiosk整店輸出，Soup Man是一家新的加盟總部，將烹調好的湯從中央廚房直接配送到各加盟店，低進入障礙加上低成本，而且營運十分簡易，因此成為IFE展上的人氣攤位。可見小本、易上手的加盟產品，不分美台都受歡迎。 從Applebee's、Foot Solutions到Soup Man，共通之處是，他們賣的都是專業，而且是迎合顧客需求的專業，同時逐漸深化，這也等於為自己築起一道最穩固的進入障礙，讓後進者難以追隨或抄襲。 加盟連鎖業無可避免會面臨通路布建的飽和點，因此第二階段的營運，加盟部門與營業部門一消一長十分明顯，如果不能及時將核心能力從擴張轉為深耕，立刻會遭遇核心僵硬的問題而逐漸沒落，畢竟只會開店，而不懂營運的加盟總部，是沒有未來的。 交流道》台灣連鎖品牌 前進美東 連鎖加盟風氣吹到美國華人市場，在經濟部國貿局協助下，台灣連鎖加盟促進協會連續二年率領台灣連鎖加盟業者，赴紐約與法拉盛華人工商促進會舉辦拓銷交流會，希望透過區域授權或商品授權的模式，打進美國市場。 6月初的美東拓銷團，共有麥味登早餐、兩言兩語咖啡廳、冰堂冰品、有機園食品、耐途耐汽車保修連鎖、歐德名店、馬奇克與丸三飲品外帶專門店等連鎖品牌參加，法拉盛華商對與台灣烘焙咖啡、餐飲業以及健康食品業合作代理興趣濃厚，雙方並合作締結「支援台美簽署FTA備忘錄」。 法拉盛（Flushing）是紐約新興的中國城，法拉盛華人工商促進會會長顧雅明本身即經營連鎖藥粧店，理事、會員中也有不少大陸與香港業者，在當地經營門市或連鎖店。 拓銷團也分別參觀法拉盛地區的安寧康藥局與F&T開發顧問公司。前者為直營社區藥局，共有五家門市，是法拉盛地區藥局第一品牌，並有藥師駐店服務，與美式連鎖藥粧店的零售模式大不相同，充分善用華人服務華人的優勢。 F&T Group是Flushing Mall的開發暨經營者，目前在法拉盛Main Street開發全新的商城，二樓擬整體規劃成美食街，因此希望代理台灣知名連鎖餐飲品牌，入駐設點。 台灣連鎖加盟促進協會今年有兩家會員廠商計劃赴美設點，其中仙蹤林將在芝加哥開店，而La Cafe'計劃進入洛杉磯。台灣駐紐約經濟代表處主任朱為正指出，明年將邀請台灣連鎖加盟業者，在紐約曼哈頓地區舉辦拓銷會，擴大與美商的交流與連繫，希望將台灣品牌全面引進美國市場，不僅限在華人地區。 （作者是台灣連鎖加盟促進協會秘書長） 【2006/06/18 經濟日報】

兩岸經貿論壇》選用育留 大陸人資四字訣

■ 徐位瑾、李小芬整理 台商到大陸經商如何雇用大陸籍的優秀人才？以及如何管理？是很實際的問題，資深又經驗老道的台商徐振芳和魯桂宛談起這方面的問題，都強調要以台灣母公司的制度為基準，加上入境問俗的體察，來訂定管理規則。徵才時宜審慎評選，錄用了就要懂得溝通和放權，注重培訓。 這一套選、用、育、留的人力管理訣竅，讓在國立中山大學、長庚大學及香港中文大學合作的亞太EMBA班的學員聽得津津有味。 徐振芳目前是IBM大中華區及合資廠的人力資源顧問，從1978年起先在香港工作，1991年進入大陸工作時，帶著一本中國大陸的勞動法令開始領導大陸員工，直到幾年前回台灣，累積豐富的大陸員工管理經驗；魯桂宛是德商台灣漢高股份有限公司事業部處長，前兩年在大陸上海、蘇州、東芫等地為該公司發展出十多個據點，手下大陸員工的工作表現，很受台商稱道。 基本上，台商在大陸招募員工的管道和台灣差不多，多利用媒體發布消息，唯一不同的是，大陸有一種非常普及的人求事、事求人的「人力市場」，經常有像展覽場設攤式的人才招募會，每家廠商攤位背後有跑馬燈，不斷的秀出對人才條件的需求，攤位前都有長長的隊伍，每位應徵者拿著履歷表排隊等候。 掌握原則 一定要簽約 魯桂宛說，這時候不能和每位面談者，一談就忘了時間，最好把握在五分鐘之內，這樣一天就能掌握30位左右的應徵者，不錯的再電話約時間詳細面談，但若發現很優秀的人才'也要立刻就決定聘用-因為，大陸人才也在找機會，在人力市場裡，他們都同時丟給十多家廠商履歷，不會苦等一家廠給回覆後，再去尋求另一家。 徐振芳建議，台商在大陸選才時應把握的原則，依序是： 先了解當地及外地人才狀況→了解當地勞動的法令規定→必須充分了解徵聘流程；受雇者需要被偵測技能水平→受雇者必需能配合公司企業文化及管理制度→雇者須有完整的身分證明文件→公司要制定出薪資與福利標準→要簽定合約，善用試用期→選才時一定要詳查資料的正確，注意年齡、注意穩定性、注意品質觀念、了解對方的薪酬要求、勿被對方表達能力所誘惑。 他說「一定要簽約才能雇用，因為簽約時必須提出身分證明文件，公司掌握了受雇者的背景，也是一種保障」。 教育訓練 管理更上手 徐振芳的管理經驗告訴他，「人力」還是須要經過訓練才能成為真正的「人才」，在這之前，管理者要先做點功課，從人員的語文能力、教育程度及學校情形，都要一一了解清楚，一般而言，重點學校畢業的學生，十之七八可以考慮錄用。 他並認為，大陸員工普遍比較勤勞，只要合適，技術可以靠教育訓練提升，唯對於工作習慣、行為態度、品質觀念與平日的溝通或執行等，台商必須從頭好好教導，否則常會出現管理上的困擾以及客戶的抱怨。 徐振芳解釋，文化的差異會造成生活習慣和觀念不同，不要視之為對錯問題，而要設法教育。 有家飲料公司員工經常在下班時順手拎幾罐回家，怎麼糾正員工都不以為意，不認為是偷竊，外商主管最後想出的解決辦法是，訂出一個每年贈送多少飲料的配額，同時宣布凡私下偷帶回家者要重罰，問題即迎刃而解。 在這方面，台商處理的智慧往往就不如外商，以致大陸員工對於外商與台商有不同的觀感，多半認為外商比台商更尊重員工。 台商在管理與領導大陸員工時，人力資源部門應建立培育本地員工的人才養成制度，建議引進台商母公司的制度，並依照當地相關法律與習慣稍作修改，不論獎懲升遷、員工的薪資福利等，都要在員工手冊中清楚明訂，並經常由母公司提供協助和指導，讓員工感受到一視同仁，和台籍員工並無差異，進而發揮激勵效果。 台灣的母公司人員不宜有「這不干我的事」的偏執想法，以免造成日後問題叢生。據他所知，有些台商便發生因為人資管理制度不清楚，造成大陸各分公司各成山頭，母公司無法管理的窘境。 用人不疑 激發向心力 由於大陸勞動法有人員試用期規定，有利台商對於新進人員進行考評，公司應善用試用期，注意測試員工技能是否符合標準，是否遵守紀律，工作效率及生產力如何，基本態度及與他人合作的情形，更重要的是，要傳遞企業文化及管理制度、品質觀念、安全及保全守則。 魯桂宛也語重心長的建議，一旦大陸員工成為正式員工，就要用人不疑，這點不是很多台商做得到的。他曾在上海雇用一名年輕的員工，經他公開釋權後，該員工的表現一日千里，各種門道都辦得到，其他台商羡慕得不得了。 大陸有廣大的就業機會，很多台商對員工的大量流動都很頭痛，「留才」也成為企業人力資源的重要課題。 徐振芳建議，台商要不時了解員工的就業觀，留才還是要從選才就開始，強化公司形象，公平的評估員工的績效，注意員工潛力與向心力，加強培訓與進行員工生涯規劃，定期溝通，關心個人和工作上的難題，提供必要的協助，給予特殊獎勵，都是不錯的辦法。 疑難解答Q&A》敞開心胸談跳槽 問：對大陸員工的跳槽，可有什麼好辦法可以預防？ 魯桂宛答：大陸的工作機會多，員工跳槽是避免不了的，基本上要有此認知，不過，我對員工平常就採取一種「提昇自我的價值」的作法，執行得還不錯，我鼓勵員工看重自己，肯定自己，對於其它廠商的挖角，也不避諱的和員工有言在先，如果是在兩個條件之下要離開，我反而會為他餞行，除此之外，請他們不要為幾個錢就跳槽。 這二個條件是： 一：我已經沒有東西教員工了。 二：對方能提出比我的公司還高出1.5倍的薪資。 問：大陸的勞動法令有何特色？ 徐振芳答：大陸的勞動法令是參考日本、美國而制定的，有員工試用期的規定，這點對雇主有保障，而對婦女和童工的保障非常高，連加班都要控制，許多台商就只好一邊溝通員工加班，一邊準備付罰款。 此外，之所以要注意大陸各地學制不同，根據我的了解，福建就有國小讀五年的學制，所以，台商若不察，雇用初中畢業的員工，可能年齡只有15歲，就會違反雇用童工的規定。 另大陸婦女的生產假則是90天，如果是動手術生產，有些情況可使產假達170天之多，還有一年的哺乳期的規定，每天要讓婦女員工抽出一定的時間回家哺乳，台商不能不了解勞動法。 （本文由中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA中國經貿論壇提供，徐位瑾、李小芬整理，www.emba.nsysu.edu.tw） 【2006/06/18 經濟日報】

廖繼龍行動百貨有利可圖

■ 文／宋健生 卡債效應衝擊，國內大型百貨公司面臨營收衰退之際，標榜邀集數十家百貨總代理聯合展售的「亞路行動百貨」，卻在市場上一枝獨秀，總經理廖繼龍帶領這支常勝軍南征北討，訴求高知名度百貨品牌與低價促銷，是他成功的主要關鍵。 要說亞路行動百貨有多紅，由以下數字不難看出：亞路一年約舉辦18至20場聯合展售會，每場十至17天，有30幾家百貨總代理、60多個知名品牌參與，去年全年營收逾1.2億元，較93年成長逾30%，今年預估營收目標為1.6億元。 亞路由台中起家，成軍三年來，全台23個縣市除台東與離島之外，全數跑遍，包括台中酒廠、斗六體育館、三重小巨蛋、桃園後火車站婦女會館、龍潭渴望園區體育館、新營、鳳山及屏東體育館等，都是亞路舉辦聯合展售會的場地。 今年53歲的廖繼龍，在中部百貨業界赫赫有名，東海大學企管系肄業的他，69年進入來來百貨，由樓面管理員做到營管處經理，78年擔任中友百貨副總經理，隨後陸續籌設宜蘭友愛百貨及高雄金銀島購物中心，89年擔任台中德安百貨副總經理。 廖繼龍離開德安百貨，靠著在百貨業界豐沛的廠商人脈，於92年底創立行動百貨，「在百貨賣場外開闢新百貨賣場」，並主導形成另一股新的通路。 廖繼龍指出，消費市場上以結合百貨服飾用品作聯合展售會的業態，在台灣行之有年，但多屬低品牌及大陸製造或仿冒的低價劣質商品，購物環境也相當簡陋；這類業者通常以「打帶跑」方式在各鄉鎮市出現，連帶產生不少消費糾紛。 反觀亞路行動百貨，主要合作對象包括各品牌的台灣總代理、原廠，或在百貨公司內設櫃的知名品牌，品質與售後服務都有保障，且堅持反仿冒，與一般小型廠拍會品牌、品質參差不齊的亂象，有明顯區隔。 行動百貨刻意走進社區鄉里，選在具指標的地點舉辦聯合展售，好像是鄰家的柑仔店，「來到床頭叫你起床買東西」，消費者扶老攜幼、甚至穿拖鞋就可以血拚，這是在百貨公司無法享受得到的樂趣與便利。 目前，參與亞路行動百貨聯合展售的百貨業者計有30餘家、60多個品牌，商品結構也很特殊，其中20%是各品牌的當季商品，50%為過季商品，30%是當季但略為滯銷的商品，平均下來，展售價格比百貨公司要便宜30%至40%。 今年4月，亞路在龍潭渴望園區體育館舉辦聯合展售會，短短十天締造780萬元營收。廖繼龍說，在桃園後火車站婦女會館的展售會，原本只規劃十天活動，結果卻欲罷不能，應消費者要求，延長至17天，最後竟做了1,300多萬元業績。 廖繼龍發現，這些衛星城市的消費客單價，其實不輸都會區百貨客層。像新營約在900元至1,000元間，三重在1,100元上下，渴望園區約1,200元至1,400元，桃園地區約1,200元至1,800元，比當地百貨公司平均客單價1,200元還高。 百貨業者另闢通路，主要也是「有利可圖」。因為廠商在百貨公司設櫃，一件貨品從銷售到取得貨款，至少要75天，百貨公司平均抽成比例高達26%至33%；反觀聯合廠拍，檔期結束後即可拿到現金，且抽成比例只有20%至22%之間。 對消費者來說，到聯合廠拍消費相當划算，因為在聯合廠拍會既可買到百貨公司第一線商品，廠商成本降低，平均售價也比百貨公司便宜三至四成。廖繼龍所帶領的亞路，可說為百貨業者與消費者創造了雙贏。 【2006/06/18 經濟日報】

柯拉尼諾 不靠裁員 也能轉虧為盈

■ 湯淑君
在電影「羅馬假期」裡，男主角葛雷哥萊畢克騎著比雅久（Piaggio）機車，載著奧黛麗赫本在羅馬街頭橫衝直撞，好不拉風。這部片1953年上映後，比雅久機車頓時成為義大利及義大利設計品牌的象徵。
然而，2003年比雅久公司營運變得岌岌可危，險些爆發債務危機。有長達數年的時間，高階主管來來去去，思慮不周的擴張計畫耗費鉅資，讓比雅久負債累累，不敵亞洲製造商的低價競爭。
所幸義大利工業家柯拉尼諾（Roberto Colaninno）買下這家奄奄一息的公司。經過他三年來的巧手整頓，比雅久終於轉虧為盈，業績蒸蒸日上，在印度和中國大陸建立新廠，並計劃在今年年底前發行股票上市。
柯拉尼諾就像技術一流的駕駛，引導比雅久趨吉避凶，駛向獲利成長的坦途，看得旁人嘖嘖稱奇。多年來亞洲出口商以低價優勢蠶食鯨吞服飾、汽車等市場；成本高、規模小、效率不彰的義大利製造業則日益沒落。就連亞曼尼（Armani）、普拉達（Prada）等頂尖品牌，也不得不開始把生產基地局部遷出義大利。
但比雅久的實例證明，只要策略正確，病入膏肓的公司也有可能東山再起。
比雅久公司創立於1884年，最初以製造船的內部設備起家，後來為獨裁者墨索里尼的政府設計、生產軍機。1946年，比雅久航太設計師達斯坎尼歐（Cor -radino D'Ascanio）設計出新型機車，取名「偉士牌」（Vespa），義大利文是「黃蜂」之意。偉士牌獨創金屬引擎蓋設計，讓騎士身穿的衣服不會被機車排放的廢氣弄髒，也讓騎士坐得更舒服。
偉士牌機車推出後一炮而紅，促使比雅久捨棄航太業務，專心生產時髦的機車。1959年，義大利勢力龐大的阿涅里（Ag-nelli）家族拿下經營權，把比雅久納入飛雅特（Fiat）集團旗下。隨後20 年，偉士牌機車行遍全球大街小巷。1997年，飛雅特繼承人阿涅里（Giovanni Alberto Ag-nelli）因罹癌英年早逝，比雅久營運失去方向，與亞洲便宜機車的競爭節節敗退。1999年，摩根建富私募公司收購比雅久，希望快速轉賣獲利，但比雅久的虧損與負債愈陷愈深。
2003年夏天，柯拉尼諾初次參觀比雅久彭堤德拉廠時，他察覺這家公司有潛力。62歲的柯拉尼諾說：「那時許多人說我瘋了。但比雅久並未瀕臨垂死邊緣，只是需要善加對待。」他指出，當年比雅久的財務一團糟，但品牌仍有魅力。好萊塢電影就常用比雅久機車當道具，出現在「天才雷普利」、「雙面翻譯」、「阿飛外傳」等片。
柯拉尼諾不怕冒險，2003年10月在沒人爭奪的情況下，以1億歐元購得比雅久將近三分之一的股權及經營授權。他隨即指派沙貝利（Rocco Sabelli）出任執行長，著手重新設計工廠，把裝配線改造得更有彈性，可在任一條裝配線上生產任一款比雅久機車。如此一來，暢銷機型可隨時視需求增產。
相較於美國車商藉裁員振衰起敝，卻激起工會抗爭，比雅久未解雇任一名員工，減輕工會的疑慮。柯拉尼諾說：「在公司，人人都是價值鏈的一環。」
在比雅久，藍領員工和高階主管領獎金的標準一樣，都視利潤和顧客滿意度而定。柯拉尼諾還在工廠裝冷氣，讓工人覺得很窩心，生產績效逐漸提升。今年首季比雅久淨賺1,020萬歐元，營收達3億7,420萬歐元，扭轉一年前虧損1,090萬歐元的頹勢。
柯拉尼諾說，他的致勝策略不是什麼高明的點子，而是基本常理。他說：「我們不像梅林魔術師可點石成金，只是營造穩定的環境，讓員工能專心工作。有時，最簡單的事情，最難執行。」（取材自華爾街日報）
【2006/06/18 經濟日報】

EMBA手記》策略管理禪 從玩中學

■ 費家琪 你可能無法想像上「策略管理」這一門課，不只要學當代策略大師麥可‧波特的五力分析，還得運用老子所言「為學日益，為道日損」，融合物理學中的磁化效應，才能參透管理禪，成為一位無入而不自得的管理者。這就是交通大學經營管理研究所教授毛治國的「策略管理」課。 曾任中華電信董事長的毛教授，由於在學術理論中融入實務經驗，他的這堂課對學生格外具有吸引力，但修這門課可一點都不輕鬆。例如，講授策略時，會提到因緣和合，也就是在策略形成過程中，以內因為依據，外緣為條件，讓學生還誤以為在上哲學課。 學術實務融合 鐵塊磁化的過程，也出現在策略管理課堂上。毛教授說， 鐵本身不會相互吸引，發揮磁性，要讓鐵原子都朝同方向看齊後，才能產生核心磁場，藉由個體的量變，產生宏觀的質變。這會兒，又讓人覺得在上物理課。 在耳濡目染下，一些同學的思想也都頗富哲理。這門課最有趣的是網路互動，交作業都直接貼上網路，面對嚴酷的考驗。各組互相瀏覽後，不但互評作業，也會提出不同的看法，或是呼應的想法，其中不乏一些令人拍案的佳作。 例如，有位同學提出「不要設法除去生命之海的波浪，而是要學習如何衝浪」的看法，來呼應毛教授所說的"Learning by change,change for learning." 毛教授的經典佳句被稱為「毛語錄」，還有一個公式可套，即MAO象徵因緣模式———成效等於動機（Motivation）乘以能力 （Ability ）乘以機會（Opportu-nity），而動機正是起心動念，能力是內在的依據，機會則源自於外來的機緣。 無招勝過有招 這堂課讓我體會到，不論是策略的形成、規畫與執行各個層面，都有一套道理，都有其養成過程，但真正運用時，卻必須融會貫通，碰到問題時，要像倚天屠龍記裡的張無忌跟張三丰學太極，必須全忘了，才是學到太極劍的精華，能以無招勝有招，方謂之策略。 有位企業家曾說，良好的策略來自於經驗，而經驗來自於錯誤決策的累積，因此策略真是一門大學問。 最有意思的是，毛教授每次下課時，都會問句「好玩嗎？」而我們大夥也像小學生般，每次上課就在遊戲玩耍之間，學到策略的管理禪。 【2006/06/18 經濟日報】

荷里耶 臨危受命打硬仗

■ 劉煥彥 掌管法國輪胎大廠米其林公司的米其林家族第四代領導人愛德華‧米其林（Edouard Michelin），5月26日在沉船意外中身亡，使得長期由家族經營的米其林公司在近70年後，再度由家族以外的經理人扛起領導公司的重責大任。 米其林公司上月底發布聲明，表示原本與愛德華共同擔任管理合夥人的荷里耶（Michel Rol-lier），將獨自挑起這家有117年歷史的企業未來的經營責任。不過，由外人主持大局可能在這家法國頗負名望的成功企業，引發身分認同危機。 自米其林兄弟1889年創立米其林公司至今，管理權大多掌握在家族手中。愛德華‧米其林是其中一位創辦人的曾孫，他從父親方斯華（Francois Michelin）接下領導大權。外界推測，米其林家族握有大約三分之一公司股權，並透過合夥關係的管理結構，控制整個公司。 現年62歲的荷里耶其實不完全是外人，他是米其林家族的表親。更巧的是，他的父親方斯華‧荷里耶（Francois Rollier）曾與愛德華‧米其林的父親方斯華‧米其林，在1960年代中期至1990年代初期共同管理公司。這說明了米其林公司一向由家族領導人與親信緊密控制公司的做法。 荷里耶本人曾協助米其林家族經營一家造紙廠，1996年加入米其林，隔年被任命為財務長，去年則升任管理合夥人。原先與愛德華‧米其林共同管理公司的合夥人Ren Zingraff上月初退休後，荷里耶遞補成為艾德華的經營夥伴。現在米其林公司的問題在於，荷里耶要一個人當家，或是從米其林家族再找一個人加入經營行列。過去米其林公司的共同管理人最少為一個人，最多不過三個人。 愛德華‧米其林有兄弟在公司任職，也有幾位姊妹。但根據媒體報導，家族一直沒有培養他兄弟做高層管理工作，而且沒有任何一位米其林家族的女性曾經擔任領導職務。 愛德華‧米其林的父親方斯華‧米其林現年79歲並已退休。愛德華的子女仍然年幼，近親中也沒有任何明顯的接班人選。 荷里耶5月28日表示，他將與其他經理人磋商公司經營大計，並強調大家對米其林的未來可以放心。 米其林有種特別的治理結構，亦即像荷里耶這樣的管理合夥人負責處理公司所有債務，但獨立於公司的監督委員會之外，而且可以一直做到72歲才退休，最多可以延長至76歲。這樣等於使米其林不至被其他企業購併。 米其林這次發生領導人意外身亡而由外人接掌公司大權的事件，幾乎是該公司1930年代的歷史重演。創辦公司的米其林兄弟兩人，五年內先後在意外事件中喪生，去世時都是34歲。兩人之中的皮耶‧米其林（Pierre Michelin）1937年於車禍中身亡，公司頓失接班人選。自此米其林就由外人及家族遠親負責經營，直到方斯華‧米其林在1955年接手公司為止。 在他兒子愛德華‧米其林的主持下，米其林公司2005年經營績效出色，全年淨利攀升38%至8.89億歐元（11.3億美元），營收則為155.9億歐元。 不過該公司也面臨挑戰。部份汽車與輕型卡車對米其林輪胎的需求下滑。愛德華‧米其林上個月更在年度股東會中警告，商品價格大漲將使公司很難達到2006年獲利目標。對現在當家作主的荷里耶而言，這些都將是他必須處理的棘手問題。 （取材自紐約時報、華爾街日報） 【2006/06/18 經濟日報】

自我經營》想成功先擬策略

■ 羅塔爾‧塞維特 所有成功的人都知道自己要什麼。他們訂定具體的目標並貫徹執行。事情就是這麼簡單，請依照以下的策略來做就行了。 知道自己要什麼：注意傾聽自己的聲音，就可以知道自己要什麼。然後依照目標去做，而且必須意志堅定。 擠出一點時間：如果你真的想抽出更多時間來陪家人、交朋友、從事自己的興趣和鍛鍊健康，就必須從日常生活中「騙取」一點時間。你開始尋找失去的時間嗎？ 告訴你的夥伴、上司和同事，你認為最重要的事，以及你最在意的事，然後就能為此多擠出一點時間。例如，你可以說：「今天對我來說特別重要。如果我的專案無法大幅進展，就會造成極嚴重的困擾。」一旦聽見你這麼說，就沒有人會打擾你。每周請固定空出半天時間，來完成重要的構想，原則就是：杜絕外界影響、專心、繼續。如果你已有預定要做的事，那就把不重要的額外事物排除吧！ 以下是善用時間的一些法則： 1.把該處理的信件挪到午餐後再做，這樣就不會成天被芝麻瑣事纏身，也不會有「被遙控」的感覺。 2.若有同事想跟你談話，就約在午餐時間吧！ 3.電話響時先問：「我可以三分鐘之後再回撥給您嗎？」然後，用筆記下你想跟這個人談話的內容，回撥電話之前就把這張紙條準備好。等講完這些話之後，用個好藉口儘快結束談話：「很抱歉，我現在剛好有個會議！」 學會正確的要求：你一定不只想學如何有效地完成工作，而且也想贏得更多時間來做自己覺得重要的事。假如你現在可以準時下班回家，你想用這段空閒的時間做什麼？家庭、友誼、興趣和樂趣、健康或內心的平靜？你會不會要求太多了？「適度要求」是每人必修的功課，以下是一些竅門。 給家人更多時間：就訂在這個周五晚上，陪小孩玩他們最喜歡的桌上遊戲如何？如果你能給每件「想要做的事」一些具體的時間和進行方式，通常都能夠順利達成。 為伴侶做點事：送一束鮮花讓對方驚喜，或安排其他更有趣的事，請你寫下來。 最想念的朋友：你們以前最喜歡一起做哪些事？打個電話或約時間見面吧！ 興趣：列出具體的時間表，如後天挪出一小時來拍照或彈吉他。 健康：每周撥出四天做半小時的慢跑。這還不夠，你明天就該早起了！沒有討價還價的餘地！ 平靜的時間：周六下午4時靜坐20分鐘。周五晚上睡覺前，讀一點心靈成長書籍。 這些都只是小小的目標，但如果每星期都這麼做，一年下來就會有長足的進步，比單單抽象的「計畫」有用多了。 把目標分割成小單位：大人物或許他們會有遠大的願景，但他們會從小處或小目標著手。能夠把小事順利完成的人，才能夠掌握大事。 想想，你曾經成功地完成哪些事：寫完論文、將孩子養育成人、跑完馬拉松、成立青少年球隊、或經營一個和睦幸福的家庭？ 我們常會忘記，在時間充裕的情況下曾經完成哪些壯舉，現在就請你喚醒過去美好的回憶吧！ （本文摘自知識流出版《慢慢走，拔得頭籌!》） 【2006/06/18 經濟日報】

BQ修戀》你的風向球是幾級？

■ 卓平英 俄國大文豪托爾斯泰說：「多數人想改造世界，很少人想改造自己。」日本人原一平，便因為聽從一位老和尚的勸，從外表、服飾、行為舉止下功夫，終於成為日本壽險業的「推銷之神」。 任何人都有自己獨特的風格、形象，我稱之為風向球。風向球十級代表這個人是超級旋風，所向披靡。 形象會說話，無聲地隨時隨地表達個人。人是視覺的動物，別人與你見面的前10到40秒就會產生第一印象，4分鐘內就會對你這個人有一個評價，其中7%決定於說話內容，85%則來自於你所傳達的視覺訊息。你儘管自吹自擂，看官我自有評斷；或者你學識淵博辯才無礙，可惜蓬頭垢髮無法引人注目。 每個人都有自己的模樣、才華、個性、喜好，這些至死都不會改變的獨特要素，就構成了個人風格。風格純屬個人特質，通常不論好壞，個性鮮明、手法統一或才華獨具的人風格鮮明，如王永慶、李敖、陳文茜、紀政。風格鮮明的人很有存在感，形象卻不一定討好。 形象依著個人風格創造，以穿著傳達、行為演繹，歷經大眾與時間印證。形象塑造並不是打造出俊男美女，而是找出受歡迎且不會被取代的明顯特點，使之成為風格之所在。然後透過髮型、服飾、化妝、儀態來表達或平衡風格，進而塑造形象。造假的形象是經不起檢驗的。不論環肥燕瘦、智愚瘨癡，每個人總有自己的風向球。 要保持高風向球級數於不墜，宏觀的視野比時尚、品味更重要。要瞭解自己的人生規劃與夢想、個人與群體的關係、大環境的觀點變遷，而非一廂情願的著眼自己的愛好，才能將風向球正確定位。 時尚或反時尚是刻劃風向球的可用元素，品味是評分標準之一，服用份量多寡存乎一心。蔣宋美齡、沈君山都是十級的風向球，嚴凱泰、洪偉明、蔣友柏因專業的不同，對時尚就有不同的詮釋，蓋茲、李安是自然自在的擁護者，畢卡索、愛因斯坦是特異獨行者，他們的巧妙各有不同。 請問你的風向球是多少級？ （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/06/18 經濟日報】

故弄亦虛putting up a front

■ 朱文章 南迴鐵路出軌案，專案小組以殺人案被告傳訊李泰安，法院合議庭原以無羈押必要為由，裁定李泰安當庭飭回。李泰安歡欣回家大啖豬腳飯。不過，檢方迅即提出抗告，法院也依據新事證而將李收押，並駁回律師準備長達39頁抗告書。 檢辯攻防第一回合當中，檢察官提出十項證據，指控李泰安涉有重嫌。在檢方眼中，嫌疑人李泰安答辯無一不是謊言（speak with forked tongue或lie through one's teeth）。法院在審核新事證之後，終於在第二回合採信檢方的說法。 例："He says he will honor the deal, but I think that he speaks with a forked tongue" 「他說絕對會遵守諾言，我倒覺得他言不由衷。」 "We can't trust him, he lies through his teeth." 「他說謊不打草稿，我們不要輕信他的話。」 老謀深算 非等閒之輩 第一回合中，法院不採「涉嫌重大」來裁定羈押，專案小組覺得合議庭「過於」保護涉嫌人的人權，太過姑息軟弱（wimps, soft或 softies, old ladies）。不過，檢方不屈不撓，終於如願達成「法網恢恢」（the long arm of law）職能。 例："The prosecutors' messages are clear: escaping the long arm of law is no more a solution." 「檢方的立場很清楚：法網恢恢，疏而不漏。」 "Our leader would not pursue the enemy when their lines broke. He is very much a wimp." 「指揮官不乘勝追擊，真是婦人之仁。」 中國成語「不殺二毛」（have mercy on the old soldiers或do not have the killer instinct），形容戰場上不傷害頭髮發白的老兵，就是婦人之仁。李泰安之父李聚寶是個退伍老兵，在李赴高雄地檢署前，獻「草船借箭」之計給兒子。在專案小組人員眼中，李聚寶應該知情（act or play innocent），而且老謀深算（a smiling assassin），絕非等閒之輩。 例："Even though the burglar was caught in the house he tried to play innocent." 「小偷當場被逮，還裝出一臉無辜的樣子。」 "I don't trust him at all. I think he is a smiling assassin." 「他這個人高深莫測，叫人難以相信。」 高雄地檢署抗告成立，拘捕李泰安到案，展開後續偵查動作。檢警「當機立斷」（to think on one's feet）採取行動，此舉有如羅斯福總統「低調但有效」（talk softly but carry a big stick.）策略，再接再厲，終於成功。 例：" When the vendor changed their delivery date it threw our whole schedule off, but Bill was able to think on his feet and rearrange our product introduction date." 「賣主供貨不及，打亂我們的全盤計畫。還好小畢當機立斷，把產品說明會期重新安排妥當。」 "We do not want to cause trouble with them, so we will walk softly, but carry a big stick in case they start trouble with us." 「害人之心不可有，防人之心不可無。」 兵以詐立 故弄玄虛 本案撲朔迷離，人言人殊。但如果真如檢警所稱，本案屬意圖詐取巨額保險金，而製造車禍謀財害命，則兇嫌思慮不可謂不深。孫子兵法：「兵以詐立」（In war, practice deception, and you will succeed.），又說良將帶兵之勢「其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震」（軍爭篇第七），目的就是不讓對手知道自己的真正意圖。日本戰國時代武將武田信玄將「風林火山」定為軍旗，即師法孫子故弄玄虛（put up a front）及計無遺算（air tight或bullet proof）之意。 例："The criminals were putting up a front to try to make the police believe that they were not up to something bad." 「歹徒故弄玄虛，想誤導並鬆弛警方的注意力。」 "We know that our plan is air tight, it has no holes."「我們的計畫完善，無懈可擊。」 "They have thought of all possibilities with this plan.It is bullet proof!"「他們縝密地籌劃這個案子，到達天衣無縫的地步。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/06/18 經濟日報】