管理思維》釐清市場定位 落實KPI

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

關鍵績效指標（KPI）的落實，是考驗企業執行力最佳體現。然而要確保營運策略可以落實，企業必須先要釐清自己市場定位，以及檢視企業的績效落在產業的哪一個區塊。 「知己知彼，才能百戰百勝。」惠悅台灣分公司組織變革暨人才資產顧問諮詢副總經理姜欣嵐表示，只有先掌握所屬的產業現況，才能瞭解組織未來發展的機會，並 從外部競爭對手的比較，進而發掘企業的優勢需要強化的部分。以高科技為例，企業必須要先分析所屬的產業未來的市場潛力，其中，企業的機會在哪、發展空間有 多少。 擘劃企業的策略藍圖後，企業就可以將營運方向發展成行動計畫。姜欣嵐指出，企業必須先有系統地找出落實營運策略的關鍵性領先因素和落後驅動因素，並瞭解之 間的因果關係，才能訂出公司各部門的KPI。之後，根據這些KPI與員工溝通營運策略，使員工能夠將個人目標連結到企業策略。 過去KPI主要是依照企業的財務指標訂定，每個部門之間的KPI指標沒有連結，現在企業制定KPI時，必須將策略目標相關部門的KPI做整合性考量，相互連結和支援，然後逐步落實策略藍圖的重點項目。 姜欣嵐以降低採購成本為例指出，不能只要求採購部門降低採購成本，而是應該從研發單位的研發原料控管做起，透過提升共用原料的比重，降低採購成本。 姜欣嵐也提醒，KPI的落實除了必須仰賴各部門主管不斷的溝通和回饋外，最後還是必須要與「胡蘿蔔」掛勾，透過同層級部門的相對比較，依照績效平等做為績效獎金發放，同時衡量個人績效的貢獻與核心能力，調整薪資基準。 【2009/04/21 經濟日報】

行銷線上》外柔內剛

【經濟日報╱吳育宏】

銷售談判的過程，謹記「外柔內剛」的原則，不但能達成談判設定的目標，同時也創造雙贏的氛圍。所謂「外柔」，就是溝通技巧保持柔軟，不強硬地反駁客戶意見，或放大客戶的缺點、缺失。所謂「內剛」，就是內心謹記設定的目標，堅持談判的底線和原則，不達目的、絕不放棄。 許多失敗的業務員，則屬於相反的「外剛內柔」。 這一類型的業務員溝通技巧冰冷又生硬，直接反駁客戶的異議，時常露出驚訝或失望的表情，好像在對客戶說：「我們兩個的觀念差距真大，我和你要有交集點真是困難。」於是在銷售的過程，主動築起許多和客戶溝通的圍籬，處處產生對立又尷尬的氣氛。 同時，因為內心的立場又不夠堅定，遇到對方的威脅利誘，就主動讓步、棄守原則，只想盡快討好客戶。結果處處割地賠款不說，隨意變動原則或價格，還幫自己的產品和服務貼上「廉價品」的標籤。 你時常可以在生活周遭，觀察到這兩種類型的銷售人員。 一位媽媽拿著一件衣服向傳統市場的攤販殺價，失敗的「外剛內柔」型老闆對她說：「太貴？您太不識貨了吧？這可是用高級的進口材料製造的。（外剛）」；「不 過這樣吧，我可以打個九折給你。（內柔）」這位媽媽被批評成不懂商品的顧客，而且商品在30秒內就降價10%，怎麼看都不是高明的銷售行為。 「外柔內剛」的老闆是這樣說的：「這位太太您真是專家，一眼就看出來這件衣服比同類型的貴了兩成，您一定比較過許多價格，才會這麼了解行情。（外柔）」； 「不過您有所不知，價格貴的原因是它使用進口材料，所以事實上我的利潤還比別人低，低到連降價的空間都沒有了，真的非常抱歉。（內剛）」 最後用原價買下衣服的家庭主婦，還和老闆成為好朋友，因為他們都是懂衣服的內行人，而且她買到一件沒有降價空間的好東西。 「外柔」的精髓在於，以認同客戶為出發點，讓客戶感受到自己的同理心，和客戶站在同一陣線；「內剛」的原則在於，把守住自己的底線，讓客戶了解愈嚴謹的條件，愈不容易更動。 成功的業務人員上談判桌，外表要軟得像海綿，內心該硬得像石頭。 【2009/04/21 經濟日報】

主管經》職場管理 如練氣功

【經濟日報╱林行宜】

金庸小說《笑傲江湖》中，華山劍派分為劍宗與氣宗兩脈。氣宗注重內功的修養，以氣運劍，氣到劍到。劍宗注重劍招的鑽研，劍招精妙，即學即用。 劍宗厲害還是氣宗技高一籌呢？小說中的君子劍岳不群下個註解：劍宗功夫見效極快，大家都練十年，一定是劍宗占上風。各練20年，則是各擅勝場，難分上下。練了30年，劍宗便比不上氣宗。 管理的功夫，也可概分為工作、人員管理兩類。工作管理有如劍宗，容易入門且快速見效。人員管理則如同氣宗，須循序漸進，難以速成。所謂管事容易，管人難，正說明此一道理。 著重工作管理的主管，能在短期內達成一定成效。但隨著工作複雜度與管理規模擴增，便會力不從心，或出現管理漏洞。 畢竟，團隊是由一個個的獨立個體所組成，若未能善用部屬協助進行工作管理，主管縱有千手千眼，仍有其極限。 如同小說中令 狐沖所言：氣功固然重要，劍術也不能輕視，最好劍氣並重，同修共進。同樣的，工作與人員管理互為表裡，兩者相輔相乘，都不可偏廢。 可以理解的是，基層主管通常因為工作表現優異獲得拔擢，學習工作管理本就較易得心應手。 而且主管往往有時間壓力，因此先學習易入門與上手的工作管理，讓團隊先達到基本的績效水準，再逐漸學習人員管理，提升管理層次與團隊績效。 看似簡單的道理，卻不見得人人都懂，否則華山派就不會出現氣宗與劍宗同門鬩牆的橋段。 實務上，確實有不少主管只著重工作管理功夫。有些主管以部屬績效論成敗，覺得只要獎懲公正，部屬自然信服，而沒有必要學習人員管理功夫。 如果練就工作管理的本領，讓團隊工作效率與品質維繫在一定水準，就自認管理功力已達上乘，未免太小看管理的領域與層次。 當然，全力鑽研工作管理，可望成為工作管理領域的大師，職涯可朝顧問、研究人員或專業講師發展，因為身為團隊主管，終究難以避免人員管理的問題。 主管在修煉人員管理功夫的過程中，得學習理解人心、掌握人性。若能習得其精髓，更可將此管理技能運用於外部顧客及家庭朋友的應對上，使人際互動能力更臻圓融，人際關係更為圓滿。 既然走入管理的領域，主管還是工作、人員管理雙修，既能將工作管理的出神入化，又具深厚的人員管理內力，成為真正的管理高手。 【2009/04/21 經濟日報】

服務力》非常服務滿足每一位顧客…

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

要成功將品牌烙印在顧客的腦海中，除了倚賴高品質的產品，還要打造「非常服務」，建立和傳遞品牌價值。 品牌與服務就如同水能載舟亦能覆舟。優質服務可以有系統地將品牌精神和文化傳遞出去，建立品牌承諾；反之，不好的服務則瞬間就讓品牌毀於旦夕。因此，即使 再知名的世界品牌，例如微軟，每年都都還要持續花大把銀子，用最貼心的服務去滿足顧客、甚至合作夥伴的需求，不斷提高品牌價值。 品牌／企業提供完全承諾 品牌代表一家企業全體的承諾，因此不單靠高階主管、品牌創辦人推動和宣傳，更要由上而下建立企業員工的共識。員工就如企業的品牌大使，透過服務傳遞品牌承 諾中的品牌文化與個性，因此，企業要成功打造品牌，就要先讓員工相信自己的公司或是產品是最棒的或獨一無二，才能成功說服客戶，將品牌所代表的意涵傳達出 去。 曾在紐約五星級飯店漢斯理皇宮 (Hamersley Palace)工作，一路從洗廁所做到餐廳總監的紐約國際管理顧問公司總經理陳文敏表示，好的品牌要由「非常服務」支撐，每一個人都要身體力行、徹底實踐。 陳文敏以過去在漢斯理皇宮工作的經驗為例，有一次她在吃中飯時間，外帶速食店的食物到飯店，被當時的主管看到，立刻惹來一頓嚴厲的斥責。因為主管認為，員工外帶食物進飯店，意味著員工不認同自己飯店的食物或覺得食物不好吃。 從服務可以展現品牌的價值，更可以讓顧客直接感受品牌魅力，知名品牌香奈兒就以「非常服務」，擄獲客戶的心。注意細節、永遠「尊寵客戶」是每位香奈兒員工 的使命，無論在那個國家、買什麼產品，香奈兒員工都以相同的貼心對待每位客戶，因此即使香奈兒的產品價格對多數人而言都感到高不可攀，卻幾乎是每個女人最 想渴望擁有的東西。 陳文敏以之前的經驗為例，原本只是想詢問如何清潔保養買了五、六年的包包，專櫃小姐的第一句話就先問她貴姓，讓她倍感尊重，之後甚至問她，時間允許的話，是否有榮幸為她做免費的清潔保養服務。 迷戀／價值感抓住死忠客 在等待的過程中，除了端上高級的瓷器和茶，專櫃小姐還遞上最新的目錄和熱心地介紹產品，細膩的服務，不僅讓客戶感覺「就甘心」，更願意花錢買下昂貴的產品。 「創造品牌的非常價值，才能吸引客戶，進而產生信賴的感覺。」陳文敏表示，要成功經營品牌，「迷戀」是建立顧客忠誠度最關鍵的因素，要讓客戶從信賴品牌，進而產生迷戀，則要降低顧客的困擾、增加快樂指數。 陳文敏以7-11店長為例，她發現每天都有一位年輕的客戶踩著高跟鞋到店裡買了一瓶水就走了，觀察了幾個星期，店長主動問小姐，為什麼只買一瓶水、不多買 別的東西；對方回答，雖然住附近，但因為怕東西太多，搬不到家裡，所以就只買水。後來店長自告奮勇願意幫她搬一箱水到顧客家中，結果不但幫客戶解決重量的 問題，也增加了客戶在超商的購買力。 互動／服務須用對著力點 「服務固然重要，但施力必須在對的著力點，才有效果。」陳文敏提醒，企業要定期檢視提供的服務，客戶是否重視，若提供的服務類別和項目顧客並不重視，就算提供再優質的服務，都是徒勞無功，因此，企業必須在顧客滿意和顧客重視的向度找到最關鍵的服務指標。 提供「單向」的服務之外，企業還要和客戶建立「雙向」的關係，才能建立客戶忠誠度。 陳文敏指出，要與客戶建立關係，就要先瞭解客戶和所屬的市場狀況，企業的主管和員工必須具備仔細傾聽的能力，瞭解客戶的需求、困擾和想法；但光聽還不夠，還懂得問對問題，才能從互動之中挖掘出客戶內心最深的渴望，然後才能想辦法去解決客戶的問題、滿足客戶的需要。 「但訣竅是，永遠都要比客戶的期待多做一點，」陳文敏強調，如此才能緊抓住客戶的心。 【2009/04/21 經濟日報】

創新經營》舊服務創造新價值

【經濟日報╱吳嵩浩】

國內旅遊業者轉型著重販賣創新服務，期望從舊服務中創造新價值。 過去國內旅行社多以開團為主要業務，從銷售機票、販賣飯店的住宿中，賺取中間的差價。但隨著航空業者不再提供旅行社機票代銷回扣的新策略後，旅行社想要靠 開團招攬客人來存活，手上若沒有龐大的現金流支撐，經營就會面臨困境，於是提供創新服務策略，就成為未來旅遊業者的重要經營模式。 易遊網總經理游金章表示，易遊網積極從舊服務中去創造新價值，過去旅行社會直接告訴消費者「旅行社有什麼」，但現在已轉變為旅行社問消費者「你們需要什麼」，同時提供客制化的旅遊產品。 這是旅行業未來一定要走的創新服務，而這種服務基礎來自於「直客」（直銷客源），大部分都是自由行客人。游金章認為，這種服務的轉變源自網路，因為有了網路特殊的通路服務性質，才能針對不同的消費者提供不同的服務。 另一種「賣創新服務」的旅行社，則是經營金字塔頂端消費者的高價旅行社。皇家國際運通旅行社推出的旅遊行程，單價都從10萬元起跳，「同樣的風景、同一架飛機、差不多等級的飯店，我們可以賣更貴，因為我們的服務有這種價值。」皇家國際運通旅行社總經理溫業濤說明。 皇家國際運通旅行社的創新服務，在於文化性的創新，到任何國家的景點，不再只是拍照看風景，而是深入講解當地人文歷史與地理環境，把在家看「國家地理頻道」時的內容，搬到旅客眼前，再搭配熟讀世界歷史與地理的導遊解說，讓出國旅遊就像上一堂活生生的歷史與地理課。 溫業濤強調，旅行社的服務內容已經不能只是所謂的分眾，而是傳統業者必須真正了解創新服務的意義。創新的定義在於推翻舊思維，服務創新要從根本做起。 【2009/04/23 經濟日報】

上班卒仔》成為中堅分子

【經濟日報╱周怡秀（任職外商公司）】

全球經濟陷入不景氣，考驗著公司的制度、體質與經營者的智慧，第一波倒閉的上萬家企業中，很大比率是中小企業，這個挑戰不僅是對整個產業鏈的重新洗牌，也是主事者思索下一步該如何因應，才能穩健過關。 一位企業老闆很自豪自己從過去以來一直堅持的策略：專注做大客戶 (focus on major account)。他的理論是：大客戶在景氣好時，願意投資的力度遠比小客戶來的大，在景氣不好時，大客戶的受挫力一定比小客戶來的好，儘管會放慢投資的 腳步，也不會完全不投資。公司都會有各類型的客戶，但是大客戶的比重一定要遠遠超過小客戶，若當時沒有專注經營大客戶，今天的下場一定很慘烈。 【心得分享】 這個故事讓我聯想到企業選擇客戶，就好比老闆選擇員工，企業認為大客戶的投資報酬率遠比小客戶來的高，風險也比較低；這也就如同一位員工如何經營自己，讓自己成為公司的核心成員。 很多公司裁員時，先從約聘人員開始，還有薪資高但可以被中階幹部取代的老員工，也有很多企業藉著這波不景氣淘汰績效不佳員工，並趁機招進業界優秀人才加入團隊。仔細想想，如何讓自己成為最後一個被淘汰的員工？成為公司的中堅分子！ 【2009/04/23 經濟日報】

透視鏡》小鎮復興計畫

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼所長） 】

都市化的趨勢使各種資源不可避免地往都市集中，造成城鄉差距持續擴大，地方經濟疲弱不振，其中的傳統產業也抵擋不了全球化的侵襲而逐漸凋零，地方特色一點一滴消逝殆盡。究竟如何才能有機會讓傳統小鎮再度復興？ 思考此問題前，國外經驗可供參考與省思。位於荷蘭東南部的Limburg省是荷蘭的12個行政區之一，以農業、花卉種植為最重要的產業，近年來面臨年輕人口外移問題，為招攬企業到此地區投資並吸引年輕人力，兩年前有了「行銷Limburg」計畫。 當地商會決定引入「搖籃到搖籃」的概念作為產業新機會，正逢2012年其北部的Venlo市將舉辦世界花卉博覽會，於是決定利用此事件作為「搖籃到搖籃」 的成果展演。目前「搖籃到搖籃」的概念不僅在荷蘭國內掀起一陣旋風，Limburg省更將扮演中樞的角色，透過大學的知識傳播與研究合作、業界的執行經 驗、甚至政府的推動，持續累積各方面「搖籃到搖籃」的知識廣度與深度。 另外一個例子是日本。日本目前高齡人口比重超過20%，在一些人口衰退且高齡化的區域，當地政府的財政瀕臨破產。日本自1999年起推動「平成大合併── 市町村合併計畫」，鼓勵各地方自決合併為「町」或「市」，此一策略模式，不僅改善行政效率，也透過提升行政層級爭取更多資源，使各地方政府窘迫的財政狀況 得以抒解。 結果成功地將3,600多個行政單位縮減到1,800多個，成效雖評價不一，但也顯示了偏遠鄉村的發展問題，需要政府更多的關注。 國片《海角七號》的成功，讓島嶼南端的純樸小鎮成為不景氣下生機重現，其成功模式也廣受討論，如何避免這股風潮成為曇花一現的蛋塔熱、科學園區熱，區域發展策略必須有更嚴謹的規畫與配套，而不是複製而已。 過去政府大力推動「一鄉一特色」計畫，鼓勵各鄉鎮檢視既有資源並加以發揮，促進在地產業再興，凝聚觀光吸引力；此立意良善的政策確實讓部分鄉鎮打響了知名度，但若詳細檢視，似乎是熱鬧有餘，但細膩不足。 前述的市町村合併計畫，日本總務省鼓勵各合併後的鄉鎮拍攝自己的影像記錄，舉辦「市町村合併後的家鄉」電影獎，並限定於當地播映；「期間限定」、「在地限 定」一直是日本展現地方特色的的商品行銷策略，沒想到電影也可以如法炮製，令人印象深刻。地方特色的展現，必須因時制宜的加以重塑，例如為原有產業添加新 元素、賦予商品新形象或改變商業模式，讓傳統精神因為創新而提升附加價值。 鄉村由於保有自然風光與反璞歸真的生活型態，成為都市人尋求心靈寄託休憩場所。若能促成傳統產業與學術、研發單位合作，以新概念開發傳統產品，鼓勵新技術與新服務於小鎮進行商業模式與生活型態的試驗，並展現地方特色的創意行銷，相信小鎮生機可期。 【2009/04/23 經濟日報】

大師輕鬆讀》宗旨 頂尖企業的成功奧義

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第325期】

高績效組織都擁有「獨家配方」，不會光想賺更多的錢，而是力行企業宗旨。宗旨和所謂的「企業使命」是不同的。企業使命大多是沒多大意義的公關手腕，充滿陳腔濫調、金句和口號，而宗旨則有實在的內容。 宗旨能帶來的好處如下： 達成高績效的最佳方法：具備宗旨的組織能夠本能地了解世界的需求，且會著手提供更優質的產品和服務去滿足這些需求。 促進有價值的創新：具有崇高宗旨的企業，往往具備遠大的眼光，它們會提出探索性問題，然後深入研究以找出解答。 可以在變化多端的市場中提供穩定性：宗旨是絕佳的定心丸。市場總是處在持續變遷的狀態，趨勢也總是來來去去，但當你能堅定地以宗旨為念，就會保持正軌、不分心。 能讓你的品牌進入現實：當組織有明確的宗旨時，行銷上對於顧客的訴求，就會與他們的實際體驗相符，也只會做出自己能做到的承諾。 企業想挖掘自己真正的宗旨，可以自問：我們高度熱中的事物是什麼？我們有什麼面向可以做到世界第一的水準？驅動公司獲利引擎的因素是什麼？此外，企業也可傾聽顧客所表達的意見，並比較自己經歷過的各種成功和失敗，弄清楚自己最擅長的和不擅長的部分。 例如山姆‧沃爾頓創立沃爾瑪百貨的理念是：「每天以低價提供你所信賴的品牌，天天低價」。這讓沃爾瑪的營業額成長到數十億美元，但後來大家抨擊沃爾瑪，聲稱它傷害了讓它賴以生存的社區、工資低於平均水準等。 為了擺脫負面印象，沃爾瑪的管理階層決定要讓公司重新聚焦在那沒有宣揚的宗旨。經分析後，沃爾瑪扼要闡釋了公司的宗旨是：幫大家省錢，讓大家過更好的生活。 沃爾瑪採取了許多作法，實踐自己所提出的宗旨。例如沃爾瑪收銀機打出的發票，都會印上「省錢，日子過更好」的字樣；或沃爾瑪現在的廣告都會反映出，它時時提供購物者低價商品所帶來的真正價值。 總之，沃爾瑪聚焦於自己的宗旨，讓它得以善盡企業責任，並藉此建立了品牌形象。沃爾瑪還在努力當中，但是致力證明，企業可以兼顧合乎道德的作為和追求獲利。 【2009/04/23 經濟日報】

新趨勢》喝杯世界咖啡 讓知識串流

【經濟日報╱吳仁麟】

陽光明亮的台北木柵山區清晨，政治大學創新與創造力中心主任溫肇東帶著100多位「TIC100創業競賽」的大學生們，正在喝著「世界咖啡 (The World Cafe)」。 但是，怎麼現場看不到一杯咖啡，也看不到咖啡桌？ 只見大家席地而坐，現場出現10幾個由五人圍成的小圈圈，有人認真講，有人專心聽，還有人在斗大的海報紙上畫圖寫字，試著把大家討論內容摘要整理。 20分鐘後，每個「咖啡桌」就地解散，有些人留下來，有些人到不同的「咖啡桌」，去繼續聆聽和分享。 如此聚聚合合三次後，原來的小組成員大家又再碰面，彼此再把剛剛在其他小組聽到的、學到的，交流分享，像是在極短的時間內各自都經歷了一次豐富精彩的心靈旅行。 深度智識交流 G20高峰會 有它的影子 這是過去十年來在地球上最流行的思想交流方式之一，叫「世界咖啡」，喝過世界咖啡的「顧客」，有國家元首、政要、跨國企業菁英、反對運動領袖、搖滾歌手，甚至是小學生，大家對世界咖啡愈喝愈上癮，連最近備受矚目的「G20高峰會」都看得到世界咖啡的影子。 這種會議方式，一直被認為是相當好的深度匯談和智識交流。不久前，台灣也喝過一場「星光豪華加強版」的世界咖啡，趨勢科技創辦人張明正請來組織學習管理大 師彼得‧聖吉 (Peter M. Senge，組織學習名著《第五項修鍊》的作者)，親自帶領200多位台灣社會名流一起喝咖啡，一喝就是兩個多小時，喝咖啡的名人包括王文華、白崇亮、羅 文嘉和「白米炸彈客」楊儒門等人。 上網用中文Google「世界咖啡」也不難發現，台灣官方已開始品嚐世界咖啡了，行政院研考會以「願景2020」為主題，在4月12日邀請300多位來自台灣社會各個角落的人士，集思廣益喝「世界咖啡」。 三到五人一桌 主題探索 分享集體心得 珍妮塔．布朗 (Juanita Brown)和大衛．伊薩克 (David Isaacs)1995年在加州，與他們的客人在家裡分組聊天喝咖啡，據說這是地球上第一場世界咖啡；之後，珍妮塔和大衛到全球各地推廣這個他們共同發現 的新型態集體智慧匯集方式，也讓世界咖啡就此開枝散葉。 世界咖啡強調平等自由且自律的溝通，以三到五人為一桌，簡單自我介紹後，每桌設一位「桌長」，在一段時間裡，大家針對共同的主題提出問題和想法，桌長負責把討論菁華紀錄在海報上，和下一輪來喝咖啡的人分享，利用這樣的交流對話方式讓組織的知識不斷散播和累積。 用這種「桌長不動，組員移動」的方式，由桌長介紹前一輪的結論，並以此基礎進行更深入的討論，進行數回合後，參與者再回到原本的咖啡桌，觀看大家智慧分享的內容，並整理出討論重點。 世界咖啡並不是閒聊，而是假設每個來參與對話的人都有一定的程度和專業，在自由友善輕鬆的氣氛下溝通情感和知識，所以每次喝咖啡之前，主持人都會先宣讀強調世界咖啡的「七原則」。 原則一：背景定調，說明主題，大家是來談正事和交流知識。 原則二：營造出友善自在的環境，讓大家暢所欲言。 原則三：探索真正重要的提問，對有料的內容和方向深入討論。 原則四：鼓勵大家踴躍貢獻已見。 原則五：交流和串連不同的觀點。 原則六：共同思考不同的觀點及更深層的問題。 原則七：分析分享集體心得。 在這樣的原則下，愈來愈多的企業也都喝了世界咖啡，像美國德州坦帕灣科學工藝博物館 、墨西哥公益事業全國基金會 、沙烏地阿拉伯石油公司 、惠普公司 、新加坡政府等，都曾採用此對話方式為組織尋找效益。 吸納多元觀點 擺脫座談單向傳播限制 「世界咖啡是提供智慧匯集的平台，擺脫傳統研討會單向傳播的限制，每一個參與者不僅是演講者，更是聆聽者。」已經喝過多次世界咖啡的溫肇東說，在心智旅行過程中，世界咖啡激發也吸納了各領域的多元觀點，讓人能重新思考和想像問題。 世界咖啡的熱潮在全球方興未艾，可以預見，未來會有愈來愈多影響世界的大事，都很可能會在「世界咖啡」這張大咖啡桌上「喝」出來。 【2009/04/23 經濟日報】

電子公仔 科技小人物 生活新主角

【經濟日報╱▉許立佳】

根據美國NPD機構統計，2008年電子寵物與科技玩具市場規模，分別是84億、296億美元；NPD預估，2010年此市場有機會分別增至129億、348億美元，總共達477億美元，大幅成長二成五。 在電子寵物與科技玩具的快速發展中，伴隨著網際網路的成熟，以及使用即時通的人口日益普遍，透過連網的「電子公仔」也愈來愈熱門，成為目前許多廠商看好的發展領域之一。 「添加情感、觸摸，增添『人性化情緒』，才是未來電子寵物、電子公仔市場潮流。」凌通科技總經理楊志奕分析。 凌通科技和全球知名玩具廠商合作，如Mattel（美泰兒）、Hasbro（孩子寶）、Leapfrog（跳跳蛙），這些玩具大廠電子玩具的心臟，都是來自凌通的微控制器。 國內玩具暨兒童用品創意設計競賽已經舉辦十屆，今年首次由高科技互動式玩具拔得頭籌，其中學生組奪冠的作品為「Dr.牙癢癢」，得獎作品是針對教導兒童如何刷牙的互動式公仔，由於互動性設計深入使用者的使用情境與模式，可以達到寓教於樂的效果，獲得評審青睞。 台灣玩具暨兒童用品研發中心執行長黃獻平分析，小朋友是電子公仔的大市場，但「銀髮族也不可小覷。」黃獻平指出，在老化趨勢下，玩具產業界也開始研究銀髮族的玩具產品，不只是買給孫子輩，更有可能買給自己，在未來不排除是精準率很高的目標市場。 然而，上網頻率較高的學生族和上班族，是目前廠商力推的電子公仔的目標群。 商業模式一 販賣公仔與服務 收費對象：消費者 目前全球各廠商所推出的電子公仔的商業模式，大部分都是屬於這一類。例如，Violet推出的Nabaztag，如購買這隻電子公仔兔，就可免費享有即時連網服務功能：透過兔子的嘴巴，可以用英文或法文唸出天氣預報、股價報告、鬧鐘提醒、email提醒來信。 像由本土廠商獨創電子所推出的敲敲小人i-Knock，若好友上線即時通時，敲敲小人就會用小槌子敲自己的頭，提醒使用者和好友互動。 未來，若是市場更加成熟，廠商將視情形推出各種付費服務。Violet創辦人兼董事長Rafi Haladjian指出，「假以時日，有一些服務就只針對Nabaztag（Violet所推出的電子公仔兔）付費的使用者推出，這些付費服務，是最常被 消費者使用，或是使用者的最愛。」 商業模式二 客製化服務 收費對象：廠商（客戶服務、會員服務、社群服務、廣告等） 這塊市場是目前廠商想要進入的領域。第一個原因為透過和廠商合作，輔以主題效應（如某部電影的卡通人物）、擬造偶像製作小偶、針對會員或社群推出客製化服務，會產生話題性，有如病毒傳播的效果，迅速加溫電子公仔的市場，也是廠商鞏固會員或社群的方式。 舉例來說，如果知名歌手蔡依林的忠誠歌迷都購買她的電子公仔，搶先在上市的前一天，在某個特定的時刻，透過蔡依林公仔的嘴唱出最新主打歌曲，等同首播的意義，可以鞏固歌迷。以此模式，公仔廠商也可以跟經紀公司洽談播放歌曲、傳遞訊息的方式等如何拆帳或按月收費。 商業模式三 賣內容 收費對象：內容提供者、廣告主 Violet先前和英國童書出版社Ladybird透過Violet設計的Ztamp系統來辨識，電子公仔兔就會大聲唸出故事內容，當故事進展到下一個篇 章時，小兔子的耳朵還會擺動。這對許多每晚要唸床邊故事的家長，或是推廣唸故事卻人力不足的圖書館等單位來說，不啻是一個大好消息。 未來若電子公仔推出服務時，除了與內容供應商、特定合作廠商的合作外，跟廣告主合作的模式也將會讓電子公仔的商業模式更加多元。 電子公仔將從電腦周邊的科技小物，隨著無線環境發展及商業模式成熟，將慢慢從科技的配角，變成讓生活變得更有趣的主角。 「這就像是『代理助理』（agent）的觀念，我們將會仰賴機器人、電子寵物或公仔幫我們做更多的事情。」長期觀察電子寵物與公仔發展趨勢電子時報分析師郭長祐分析。 電子公仔的設計，將因為人因工程的科技發展，變得為更聰明；然而，對想要進軍此領域的台灣廠商而言，這並不是一場比誰的技術強、比誰的公仔更擬真的比賽，而是比誰提供最到位的在地化服務和內容的競賽，才能透過電子公仔，通往消費者的心。 （本文摘自5月號《創新發現誌》） 【2009/04/23 經濟日報】

管理守則》8E融合企業文化

【經濟日報╱▉吳嵩浩】

在國際化的企業或全球化的工作環境中，管理者必須面對不同文化的團隊與員工，善用8E管理守則，有助領導異文化的同仁融入企業文化，以保持企業與員工的競爭力。 前奇異（GE）公司總裁傑克‧威爾許（Jack Welch）對於領導國際團隊的變革相當有經驗與心得，同時也致力於全球化經營管理的推廣，他在奇異任內提出4E領導學（4E's Leadership），成為許多步入國際化企業的管理教材。 傑克‧威爾許的4E，包括活力（Energy）、激勵（Energize）、膽識（Edge）與執行力（Execute）。 所謂的活力就是管理者必須本身充滿幹勁，可以隨時投入新工作，並準備迎接挑戰的能力。激勵則是要有一句話就能鼓舞團隊的能力。 膽識則是管理者本身的決策必須果斷並充滿勇氣。執行力即是將事情做好的能力。 傑克‧威爾許認為，管理者必須先具備這四個E，才能成為國際化的管理者，而熱情則是這四個E的催化劑。 離開奇異後，傑克‧威爾許發現當前全球經營競爭日益激烈，於是他又加了四個新E在他的理論中。他認為管理者還要有這些新條件，才能讓自己的格局更開闊，在無疆界中成為全球型領導者。 這四個新E為同理心（Empathy）、實驗精神（Experimental）、典範（Example）與興奮（Excited）。 具備同理心的管理者，對各種不同文化能快速了解與包容，並尊重企業成員各種不同的價值觀與傳統；隨時充滿實驗精神，則表示管理者對於觀點、產品與市場，具有開發與詮釋的力量。 典範則是要管理者能夠以身作則，因為在國際化的企業中，要建立一套具有共同價值觀的組織文化是相當困難的，每個單位的幹部必需要有具備樹立典範的能力；最 後一個E代表興奮，指的是全球市場競爭激烈，如果沒有積極爭取勝利的興奮元素，就很容易被市場淘汰，在管理工作上亦是如此。 【2009/04/23 經濟日報】

心靈管理》培養員工認同

【經濟日報╱▉吳嵩浩】

企業主如果能成功培養員工對企業的認同感，當企業面臨各種挑戰時，通常都能靠團隊力量迎刃而解。專家甚至建議，在員工還沒進入企業前，企業就該開始培養其對公司的認同感。 某座山的山頂與山腳各有一個部落，山頂部落因為資源有限，經常搶劫平地部落。有次，兇悍的山頂部落不但發動攻擊，還抱走了一名嬰兒，嬰兒母親痛哭向村長求 助，溫和的平地部落終於召集強壯的勇土準備上山搶回嬰兒，但沒有戰鬥經驗的他們，開始擔心上山會迷路、遭遇野獸，更害怕與山頂部落交戰。 終於，這些平地勇士整軍出發了，他們在山中迷路，又遭到各種野獸襲擊，正當準備放棄下山時，居然見到嬰兒的母親滿身是傷地走來，手中還抱著自己的孩子。勇士們驚訝地問這位母親，她是如何突破各種困難救回嬰兒，母親只回答了一句話：「因為他是我的孩子啊！」 全球華人競爭力基金會董事長石滋宜在聽完這個故事後認為，父母親為了孩子好，什麼苦都願意吃，這份愛的用心，如果能轉化到工作上，就很容易把工作做得盡善 盡美。企業要成就任何事情，就必須激發所有同事對工作的熱誠，讓他們把工作當成照顧自己的小孩一樣，自然就能把事情做對、做好。 石滋宜說的「把工作當成在照顧自己的小孩」，其實就是企業員工對工作與企業的認同感。至於該從何時培養員工對企業的認同感？專家建議，從員工還沒進入企業前，就可以開始做起。 104人力銀行行銷總監邱文仁表示，企業透過企劃競賽、招募實習生等方式，不但有助培育人才，還可以培養人才對企業的認同感。因為學生就像一張白紙，誰先 在白紙上留下繽紛的色彩，就很容易俘獲他們的心靈，而透過校園競賽或實習招募，都是最快培養他們對企業信任與認同的方式。 【2009/04/23 經濟日報】

創新策略》創新矩陣 垂直水平無限延伸

【經濟日報╱▉梁瓊如】

無論企業採取內部創新、還是借力使力的開放式創新，都須有縝密布局的工具，方能有明確的軌跡可以依循。能準確擷取新商機，方能發掘藍海，並讓相關新技術在重要路徑提早建立智財權布局，方能守住藍海。 企業要提高創新成功機率，可善用「創新矩陣」(Innovation Matrix)發展藍海攻守兼具策略，讓創新布局更有系統。 「創新矩陣」由需求面的「產品矩陣」（Product Matrix）以及技術面的「技術矩陣」（Technology Matrix）兩部分組合而成。既然稱之為矩陣，必然由水平延伸及垂直延伸的雙主軸組成，可以有系統將創新布局初步定焦，具體掌握住所有可能的創新機會。 產品矩陣 「產品矩陣」由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「產品水平延伸」，是指將同一種功能的商品，拓展至不同市場區隔的顧客層，而不同市場區隔包括以性別、 年齡、所得或心理特性、行為偏好，甚或地理區域當成區隔。目標是擴大同一產品在不同市場區隔的市占率，創新重心是打破不同顧客層間藩籬，因此著重於跨越現 有市場區隔的「行銷創新」。 產品垂直延伸 所謂「產品垂直延伸」，是指在掌握住某一特定市場區隔的客層後，可以開發出不同功能的其他功能產品來滿足這一個熟悉的客層。著重於善用對現有區隔顧客的瞭解及經驗，拓展其他相關產品來滿足顧客全方位的需求，因此著重於「經驗創新」。 產品水平延伸 Coach原先是典型美式品牌，卻能跨越文化及區域藩籬，在日本大受歡迎後反向紅回美國，奠定Coach在美國更強的品牌地位，此即為跨越區域的產品水平 延伸。義大利品牌Armani原先以女裝著稱，後來打破性別藩籬，男裝亦成為翹楚，此即為跨越性別的產品水平延伸。而Armani後來進軍高級家具及家 飾，則是因掌握現有區隔在服裝上的需求後，因著經驗及瞭解此區隔的喜好，而將產品多元化由服裝垂直延伸至家具業，為典型的產品垂直延伸。 技術矩陣 「技術矩陣」 (Technology Matrix)也由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「技術水平延伸」是指以既有核心技術為基底，加入要發展相關系列產品所需的新技術。「技術垂直延 伸」也以既有核心技術為基底，但目標為發展出與原來功能不同應用的新產品。技術水平延伸以發展未來相關產品為主軸，而技術垂直延伸則是以發展出不同應用的 產品為主軸。 技術水平延伸 技術水平延伸以既有的技術為基礎，在開發相關系列新產品時，若既有技術已不敷所求，則需要內外部創新技術的支援來填補現有技術上的空缺。 技術垂直延伸 技術垂直延伸是以既有的技術進行不同的產品應用。中國砂輪ELID研磨設備及核心技術，原本應用在超精密模具或元件加工，當全世界生產晶圓片廠商皆用游離 磨料以Lapping 軟性方式研磨晶圓片，尚無廠商利用鑽石砂輪研磨技術之時，中國砂輪將既有研磨技術垂直延伸用於半導體晶圓片的生產過程，此舉讓中國砂輪成功步入另一高峰， 此即為掌握既有技術而垂直延伸至其他相關產品應用的成功案例。 企業若能善用產品矩陣與技術矩陣形成創新矩陣，以水平延伸與垂直延伸的概念形成棋盤式創新佈局，發掘藍海攻守策略較易具備。不但較易發掘需求面商機，比競爭者更早發現藍海，更能系統化布局新技術相關的重要智財權，阻絕競爭者進入藍海。 【2009/04/23 經濟日報】

行銷思維》成功廣告五要素

【經濟日報╱▉吳嵩浩】

國內線上遊戲業者近來推出許多找來身材火辣的美少女為產品代言的廣告，雖然成功引起宅男宅女的注意，但也遭致負面批判。這些廣告算是成功的廣告嗎？ 主導過中華網龍遊戲電視廣告超過30支的ERICA認為，這類廣告在廣告推銷技巧中的AIDAS五大階段中，只成功達到第一階段的A（注意 力：Attention），或許對部分遊戲迷而言，還能達到第二階段的I（刺激客戶興趣：Interest），但很難進一步達到第三階段的D（帶動對商品 的慾望：Desire）、第四階段的A（採取購買行動：Action）和最後階段的S（消費滿足：Satisfaction）。 他認為，多數閱聽眾只知道美少女以極度火辣的裝飾在廣告中表演，對於產品名稱及類型，很難有更深的印象與了解，雖然達到集中注意力的效果，卻無法引發興趣 與產生購買產品慾望。「就算有購買慾望了，進遊戲一看，裡面沒有大胸部，也沒有火辣鏡頭，當然更就難達到最後的S階段了。」 【2009/04/20 經濟日報】

業務經》優質談判 縮小差距

【經濟日報╱▉吳育宏】

「處理異議」永遠是業務談判中最關鍵的部分，也是業務員必須具備的核心能力。客戶希望將價格壓低，業務員希望把價格拉高；客戶希望將交期縮短，業務員希望把交期拉長（為生產和運輸爭取緩衝的時間）。雙方這種期望值的「差距」，每天都在商業環境中不斷發生。 一般業務人員面對這種「差距」，不是氣急敗壞地指責公司，價格太貴、交期太長，讓在外打仗的人缺糧又缺子彈；又或者，垂頭喪氣地面對客戶，除了道歉，提不出解決方案，塑造出雙方皆輸的氛圍。然而，成功的業務人員，會用截然不同的角度來面對這樣的狀況。 首先，這是證明自己價值的最佳時機。 公司若有功能強大又價格低廉的產品，很難鍛鍊出堅強的業務團隊，因為產品本身就有很強的吸引力，又何必需要超級業務員來做銷售。相反的，公司若有許多需要 改進的地方，才會需要頂尖的業務員來做為與客戶互動的橋梁，為公司的服務和形象加分。公司和客戶之間的「差距」愈多，愈能凸顯業務人員能力的高低。 第二，溝通技巧的優劣，產生完全不同的觀感。 公司的產品或服務，無法每一次都達到客戶的要求，原本就是企業經營的現實，不會有一家公司有最完美的產品、最低價的產品，或是無限制的產能。 但是用什麼方式來「說明」，客戶的觀感會有很大的不同。你可以告訴客戶：「我們已經選用『最便宜』的材料了，但是單價就是要這麼貴。」或是換一種說法： 「我們寧願用『貴一點』的材料，來幫您降低將來的不良率，節省更多的無形成本。」這兩種說法都沒有更改價格的打算，但是客戶對你所提供的「價值」，會有不 同的感受。 第三，差距可以縮小。 縮小雙方期望的差距，全靠個人的本事去挖掘，例如生產排程有沒有提前的機會、運輸方式有沒有更快的選擇、上下游夥伴哪裡還存在議價的空間等。 在團隊分工的組織中，每個單位都同時在執行許多任務，你多投注一分關心的事情，就會多得到一分支援。業務員的角色，就是為客戶在公司裡面爭取到更多、更好的資源。 如何處理你和客戶間的「差距」，決定了頂尖和一般業務員間的「差距」。 【2009/04/20 經濟日報】

創新經營》績效管理培育人才

【經濟日報╱▉張寶誠】

金融海嘯衝擊下，許多企業因訂單短缺或業務緊縮，不得不採取瘦身的做法，造就了人才的汰換與洗牌。此刻企業除思索度過不景氣的短期因應措施外，更應就組織未來的長遠發展，進行審慎的決策與布局。 PDI (Personnel Decision International) 企管顧問公司日前進行一項調查結果顯示，90%以上受訪企業主認為，在景氣低迷比景氣繁榮時，更需要留住關鍵人才。人才培育不易，企業文化與價值觀的內化 亦非一蹴可幾，在此關鍵時刻，一旦決策錯誤，勢將危及企業未來的競爭力。 實現企業願景的主體在於「人」，為了能夠達成企業的願景，企業必須發掘、培養與訓練人才，使之往願景達成的方向前進。企業人才管理的起點，在於清楚了解實現企業願景需要何種人才？並以此方向進行員工能力的培育與價值觀的塑造。 績效管理是人才管理的源頭，績效管理具備多重目的，其一便是培育與塑造員工。前IBM總裁路‧葛斯納(Louis Gerstner)在《誰說大象不會跳舞》一書中指出：員工會去做公司檢核的部分。企業可以透過績效管理塑造員工行為與思維模式，績效管理重視什麼，員工 就會留意什麼。 在績效管理制度的設計上，結合策略目標與企業文化，在共識凝聚之下透明運作的平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)是相當好的工具。平衡計分卡強調平衡的觀念，將企業願景轉換為具體的行動策略，由財務、顧客、流程與學習成長四個構面衡量績效，尋求企業短期與長 期目標的平衡、財務與非財務度量間的平衡、落後與領先指標間的平衡、外部與內部績效間的平衡狀態。 透過平衡計分卡的有效運作，在學習與成長構面上，引領組織成員精進所需的知識、技能；在流程構面上，激發組織成員以創新及效率建立生產、營銷及服務方法； 在顧客導向構面上，促使組織成員提升產品和服務的價值，促進顧客成功；在財務構面上，提升營運績效，提高股東的投資價值。其中，有兩項成功關鍵因素，包括 策略地圖的描繪及關鍵績效指標 (KPI)務必加以建構與連結。 不景氣的時代，完善的績效管理制度更形重要，除藉以驅動組織與人才快速成長外，領導者也應開誠布公地讓每個人知道其當前處境及發展目標，擬定各項方案促動變革，並以樂觀及熱情來感染員工，讓員工看得見企業清晰的未來藍圖，許下願與組織共創卓越的承諾。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2009/04/20 經濟日報】

企業價值觀》先義後利 信義房屋服務創新

【經濟日報╱▉林婉翎】

許多企業會明定SOP（標準作業程序）規範員工言行，但信義企業集團董事長周俊吉指出，服務前線的情境多元，SOP也有灰色地帶，一旦遇到手冊上沒有羅列的問題時，便可能出紕漏，「唯有同仁心中的內在價值觀，才是唯一值得信賴的警報器」。 比起開一堂課教授員工成為第一名業績高手，周俊吉認為，傳授給同仁「信義立業，止於至善」的價值觀，更是迫切課題。周俊吉秉持「先義後利」的經營原則，用身教領導部屬。 客戶員工利益 擺第一 「企業要成功，得先照顧好兩種人：一是客人、二是同仁。」他相信，讓同仁有安穩的就業環境，自然能用良好品德服務顧客；只要顧客滿意，就會回饋公司適當利潤，形成良性循環，企業便能經營得好。 28年前，周俊吉和家人借了30萬元，創辦信義房屋。公司發展初期，房市景氣大好，大家忙著賺錢，他卻忙著「準備」，看來吃虧，卻打造更健康的企業體質，歷經考驗時能急起直追。 他花了很長時間與大量資源做準備。對外，著手製作不動產說明書，提供消費者購屋保障；對內，則建置完善的員工教育訓練課程。他把客戶、同仁利益擺第一，公司賺錢目的放最後，因為他相信，有競爭力的員工，公司前景可期。 剛開始他曾被很多人嘲笑：「如此經營公司怎會賺錢？」周俊吉仍堅持信念，如今成功建置擁有30億元股本的信義房仲王國。他說：「事實證明，只要你堅持、相信想做的信念，就會成功。信義房屋便是很相信一個觀念而成功的。」 先義後利，淺白形容，就是「信任」兩個字。 部分房仲服務業是低底薪、高獎金制，月底薪資入袋數目，各憑本事，為了獎金，同事間互相搶案的情況層出不窮。但信義房屋採取的是高底薪、低獎金，案子成交，經紀人抽成僅8%，在業界偏低，不過平均下來，信義人的收入，卻是業界相對高的。 信義打的是團隊戰。周俊吉說，他的想法很簡單，同仁若為達目標、搶獎金，在月底可能會鋌而走險，不實在地服務客戶，同事間互相搶案，扭曲的價值觀，大大斲傷團隊、公司與客戶的互信。 融入企業文化 最重要 再以剛畢業加入的信義人為例。前半年，每個月有4萬元底薪，若是國立大學畢業生，薪水5萬元起跳。但這段時間，不論業績表現如何，「信義新鮮人」沒有任何獎金犒賞。 周俊吉解釋，制度設計目的是讓新成員，有個溫飽的環境，不用為生活發愁，不因業績高低，影響工作態度，能好好地接觸、學習正確的價值觀，更重要的是，給他們「被信任」的感覺。 「空的杯子，才能裝滿乾淨的水。」他認為，找尋理念相近，能融入企業文化的人，比個人英雄重要。新鮮人即使能力仍不足，他願意給他們機會學習，先主動信任，慢慢創造新同仁與團隊成員的互信機制。 服務感動顧客 才真誠 行政院政務委員曾志朗形容，這就如同做實驗，團隊成員要以信任為根基，同心合作，才能做出驚人的實驗。周俊吉領著團隊在房仲業，不斷做著創新服務的實驗。 創業之初，周俊吉振筆疾書，寫下70字立業宗旨：「吾等願藉專業知識、群體力量以服務社會大眾…。」但周俊吉說，信義過去的立業宗旨，強調功能性，提醒員 工要用安全、迅速、合理的服務品質，讓顧客滿意；如今產業環境競爭激烈，只做到顧客滿意已不夠，還要讓顧客「感動」，是重新思考立業宗旨的時候了，只是這 一回，「新的轉變，應由同仁共同孕育。」 因此，周俊吉給全體員工發了封信，標題是：「誰來挑戰？挑戰周俊吉，創造新信義」。短短幾天，回收700多個意見，彙整成新內容：「我們堅信永恆價值、熱 情實現家業夢想，共同成就豐富人生。」使公司立業關注範圍從理性擴大到感性。他說：「這證明信任同仁所得到的成果，比只用己力更具力量。」 周俊吉說，信義房屋創辦時，一無所有，年年虧損，當遇困難有所猶豫徘徊時，他始終堅持：「先相信才能看得見成果。」 【2009/04/19 經濟日報】

克魯曼專欄》救銀行不當 小心變愛爾蘭

【聯合報╱陳世欽譯】

有人問我：「全球經濟最惡劣的局面是什麼？」我隔天才想到正確答案：美國可能變成愛爾蘭。 這有多糟？愛爾蘭政府如今認為，愛爾蘭今年的國內生產毛額（GDP）將比最高峰時期減少逾10個百分點，跨越衰退與蕭條之間的分界線。 然而不只如此：為安撫焦慮不安的債主，面對經濟衰退的愛爾蘭政府不得不加稅並刪減政府支出。這種政策將使衰退更嚴重。 我擔心的是，這種政策面已無計可施的狀況將出現在我們身上。愛爾蘭人經常以諸如「永遠的愛爾蘭」之類的口號充當國家認同的宣示。我擔心，它可能也會被視為對全球經濟的預言。 愛爾蘭究竟如何跌入當前的困境？和我們一樣，只是程度更甚。與英文國名拼法接近的冰島一樣，愛爾蘭當初也是縱身躍入未受監督的全球市場美麗新世界。傳統基金會去年表示，愛爾蘭的經濟自由度全球排名第三，僅次於香港與新加坡。 愛爾蘭的金融業特別自由；它以這種自由支撐怪物般的房市泡沫，情況如同佛羅里達州沿海地區，只是愛爾蘭比較涼爽而且沒有蛇。 然後泡沫破滅了。建築業崩盤導致經濟直線下墜，房價崩盤導致許多人揹負高於房子價值的債務。結果與美國一樣，貸款違約案例暴增，銀行承受巨大虧損。 銀行的問題是愛爾蘭政府政策施展空間嚴重收縮的主因。 危機爆發前夕的愛爾蘭似乎體質健全。以財政而言，它預算平衡，公債比率不高。癥結是，愛爾蘭政府的歲入極度依賴房市榮景，最後與泡沫同時破滅。 更重要的是，愛爾蘭政府發現，它必須為民間銀行家鑄下的大錯承擔責任。去年九月，愛爾蘭政府為銀行的債務提供擔保，試圖藉此提振各界對銀行的信心，然而如此一來，納稅人必須為可能高達全國GDP兩倍以上的巨大虧損背書。如果在美國，全國GDP兩倍相當於卅兆美元。 赤字加上幫銀行虧損背書，使各界開始懷疑愛爾蘭的長期債務償付能力。反映出來的狀況就是愛爾蘭債務的風險貼水不斷提高，及信評機構警告隨時可能調降愛爾蘭的評級。 嚴格的新政策應運而生。本月稍早，愛爾蘭政府宣布準備收購銀行的許多不良資產，這讓納稅人和銀行的虧損掛勾更緊密。政府同時加稅及刪減開支，以安撫債主。 愛爾蘭政府的對策是否妥當？部分愛爾蘭專家批評收購銀行不良資產的方案，許多愛爾蘭知名經濟學者則主張暫時將銀行收歸國有（愛爾蘭已將一家大型銀行收歸國有）。關於如何收拾金融領域爛攤子，這些愛爾蘭學者的論點和許多美國經濟學者非常類似，包括我本人。 學者大致認為，財政撙節手段有必要。在因應經濟衰退的問題時，愛爾蘭似乎別無任何選擇，只能寄望全球經濟觸底反彈時，以出口為主力的全國經濟同步恢復。 這對不是愛爾蘭人的我們有何啟示？ 以現階段而言，美國並未受限於愛爾蘭式的財政束縛。金融市場仍然認為，美國政府的債券比任何東西都要安全。 然而我們不能自以為這是永恆不變的定律。遺憾的是，我們從未未雨綢繆。由於減稅與伊拉克戰爭之故，美國已脫離「布希繁榮」，政府債務占GDP的比率高於當 初。如果這個比率增加30或40個百分點─如果未來幾年的經濟政策執行不當，這並非不可能─我們就會開始面臨自己的債券市場問題。 不要過度樂觀。這是我如此擔心歐巴馬銀行拯救方案的原因之一。如果誠如部分人士所擔心，納稅人的錢最後淪為金融作手的意外之財而不是解決沉痾的工具，我們可能缺少重來一次、對症下藥所需的本錢。 愛爾蘭的教訓是，你別讓自己陷入為了救銀行而犧牲經濟的局面。 (作者Paul Krugman是紐約時報專欄作家）

行銷風向球》80/20法則 確認行銷準頭

【經濟日報╱林婉翎】

景氣冷颼颼，企業若想有效執行行銷預算、穩固業績，奧美集團執行長黃復華建議， 公司需先評估自身體質，才能找出應戰策略，若只為減低成本而直接刪減行銷預算，並非因應不景氣的唯一辦法，不妨用「80/20法則」先檢視自身顧客型態，確認過去的行銷準頭是否對準方向。 他指出，市場的強勢品牌，顧客型態80/20現象明顯，也就是80% 的業績，是由20%顧客群所貢獻，主顧客的品牌忠誠度通常很高。 這類品牌往往商品結構很穩健，行銷目標清楚，在不景氣時代，一方面應持續投入顧客關係經營，緊抓主顧的心；另方面，因主顧荷包緊縮，降低消費頻率，企業同時應祭出優惠活動，提高誘因，吸引新客源，補足主顧業績的缺口。 反之，在市場上總是疲弱不振的品牌，常是客戶數多，但流動率高，貢獻度、忠誠度也很低，客源來來往往，用過一次就不再消費。黃復華認為，這類品牌其實很難經營，花了大筆資源搶客，錢卻沒有放對刀口。 黃復華說，這類品牌需痛定思痛，回歸根本，徹底改善體質，不適宜再與市場強手硬碰硬，若採降價促銷，只會淪入價格戰的流血廝殺。因此，應重新了解目標客群特性，在不景氣下的使用習慣、動機是否重新調整，並以競爭品牌為鏡，思考其成功之道，修正自我。 「基本課題修正好，就在進步。」他建議企業，若削減預算無可避免，應先削減小型品牌資源；且應找出產品周期性，盡可能維持旺季的行銷預算，但削減淡季的行銷預算來因應。若實不得已，則可削減產品線，停止支持停滯性品牌。 【2009/04/21 經濟日報】

品牌學院》品牌全人發展策略

【經濟日報╱陳立恆】

法藍瓷的前身是代工20多個年頭的海暢集團，回想起來，當年開創品牌的決定，可說是突圍的關鍵，海暢集團創業至今，僅有二年虧損，而近年來大環境雖景氣不佳，仍能不斷逆勢成長，且受到世界知名大客戶的支持，更證明了當年自創品牌是對的決策。 法藍瓷在海暢集團代工時期站穩了腳步，掌握了消費者的喜好與市場脈動、找到通路布局的策略，讓法藍瓷成功地打入世界市場。正是因為我們力圖將每一步走得紮實，並在扎穩馬步後振翅起飛。 如今，法藍瓷成立已滿七年，其中有高低風雨，但就像是每一個成長的歷程，所有的歡笑與淚水都是彌足珍貴的回憶。對我而言，品牌不只是一個響亮的名字，一段發光的故事，它其實是一個生命，會成長、有感受、需要關懷、也懂得付出，就像是教育一個孩子一樣。 如何讓一個品牌成為一個品牌，就像是如何將一個孩子教育成全人，所謂全人 (Homo universalis)，在於五育均衡發展，最平易的說法，全人發展是以德、智、體、群、美並重為上，但更正確的說法，是成為一個了解天地物我之間的和諧共存的生命體。 品牌應著眼於全人發展策略，一個成就非凡的精品品牌，價值的創造不只是展現在經濟面上，在文化、學術、藝術、經濟、社會等五個面相都必須要能發揮影響、均衡壯大。 且看能夠在世界舞台上，經過歲月潮流汰換洗禮而長青的精品品牌，哪個不是在尋求一種或多種文化的灌注耕耘，在學術、藝術等方面積極交流、相協相生，並且在經濟成長與社會發展上都占有一席之地。 深厚的文化底蘊創造打動人心的品牌，而後要以服務來深耕人心，才能建立品牌的口碑與忠誠度。如同經建會主委陳添枝曾提出的，要「打著品牌的旗、吹著服務的號」，以服務為基礎，品牌才能贏得客戶的信賴。 我常鼓勵國內品牌要勇敢走出去，法藍瓷每年要參加數十場國際秀展，從巴黎Maison&Objet、德國法蘭克福展、到東京Tableware Festival，國際客戶的回響是最直接的，而且唯有讓世界看到我們，我們才能看到真正的自己，才有機會成長、進步，和世界其他的競爭者一別苗頭。 創造品牌應將眼光看向遠方，力求面面俱到的同時，也希望能夠回饋，並從社會參與中為社會創造價值，唯有這樣全方位的發展，才會有一種內生的品牌力量，穩健地支持整體的成長。 （作者是法藍瓷總裁，相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org） 【2009/04/20 經濟日報】

董事長愛說笑》房子與股票

【經濟日報╱戴勝益】

賺賠之間有些奧妙，但關鍵是什麼呢？ 房子買賣因為金額龐大、程序繁瑣，通常無法在短時間脫手，所以大家買了房子多把它放著；等一段較長時間後，突然發現自己的房子居然「漲了一倍」。 買股票則不然，股市下跌兩天大家就心慌了，馬上決定「不計任何損失，先賣再說」。因為股票太容易變現了，於是買股票的人永遠買在高點、賣在低點，豈有不賠之理？ 【心得分享】 這就是「時間」的有情回報。時間會還給每一個人公道，會明晰出是非，會給有耐心的人完美的回饋。 但世人多急燥，無法忍過谷底，無法度過低潮，無法捱過困境，無法原諒別人一時的侵犯與失言，非要「即刻就去解決不可」。於是短多長空，解決了小問題，卻製造了更大的問題，也失去更大收穫與成就的契機。（作者是王品集團董事長） 【2009/04/21 經濟日報】

管理錦囊》風險控管 先做價值溝通

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

面對詭譎多變的市場態勢，做好風險控管，是企業高階主管的重要課題。要做好風險控管，企業要先做好企業的價值溝通，對於企業可以承受的風險程度要有全體共識。 「不當的風險管理會造成企業重大績效的損失。」IBM全球企業諮詢服務事業顧問協理俞麗官舉例，今年3月中美國嬌生嬰兒洗髮精被美國消保團體點名含甲醛， 消息一曝光，包括全聯、愛買、屈臣氏等台灣多家通路業者緊急將產品下架，但台灣嬌生卻遲了兩周才發布聲明稿，聲譽大損。 知名的默克藥廠(Merck)2007年底因為所製造的Vioxx止痛藥，約4萬5,000件至5萬件聯邦與州級的個人傷害訴訟案，付出48.5億美元的和解費，成為歷來金額最龐大的藥品和解案之一。 去年底，華碩也因為太慢發現原料和成品庫存過高，以及決策沒有考慮歐元波動，導致報價失誤，稅後單季虧損約30億台幣。 俞麗官指出，沒有做好風險控管，企業再多的績效都有可能歸零，甚至導致虧損；反之，良好的風險管理則可以提升企業績效。因此，現在許多企業的高階主管都被要求提升危機處理的能力，透過科學方法有效辨識、防禦和管理企業的風險，以降低企業風險、提升企業績效。 「風險很難預防，重點是要如何面對和反應。」俞麗官表示，企業必須認知風險發生於企業的任何地方、任何時間和任何人，即使只是一名員工，也可能因為一時的疏忽，造成企業莫大的營運風險。 她舉例，曾經就有一家鋼鐵客戶，因為員工沒有將鍋爐的螺絲釘鎖緊，結果導致鍋爐爆炸。 此外，企業在做風險管理時常會有一些迷思，其中包括：以為有策略工具，策略就可以實現，但是事實卻是多數企業在策略制訂完之後，就會束之高閣，欠缺執行 力；以為建立許多KPI（關鍵績效指標）就可以輕易掌握員工績效，但太多KPI，卻常導致管理失焦；認為有了獨立董事和內部稽核，就足以因應企業風險，但 其實多數內部稽核只是進行事後文件的查核。 要做好風險控管，企業要先做好企業的價值溝通，建立企業願景，並對於企業可以承受的風險程度要有全體共識。其次，營運模式應該要標準化，提高資訊的透明 度，之前康師傅原來有460個SOP（標準作業程序），後來精簡為43個SOP，有明確的價值邏輯，才能有效整合績效和風險策略。 【2009/04/21 經濟日報】

經營策略》雙強牽手 策略聯盟A+A

【經濟日報╱吳嵩浩】

中華電信與iPhone雙強結盟，成功席捲手機與電信市場；兩大線上遊戲公司智冠與大宇結盟，產生宅經濟新風暴；而大陸攜程網與台灣易遊網的聯盟、統一集團與COLD STONE的合作，則是透過合資關係共創目標。 這些各產業的雙強結合，不但常造成市場轟動，也讓聯盟效益加倍，「A+A」效應正在發威。 蘋果電腦的iPhone 3G手機，從去年底與中華電信獨家合作以來，已成功在台銷售5萬台，不但造成市場旋風，讓國人見識到iPhone魅力，也讓中華電信創造5萬名客戶。 王見王 達成雙贏效果 中華電信行動通訊分公司副總經理林仁紅表示，一個是國內電信龍頭，一個是全球最受歡迎的智慧型手機， iPhone想在台灣開啟市場接受度，於是選擇透過中華電信通路打入市場；而中華電信經由iPhone獨家合作來加強會員服務，也成功吸收更多會員，甚至 拉高每位消費者的平均帳單金額，真正達到雙贏效果。 iPhone在全球的策略聯盟對象，幾乎都是當地龍頭電信業者，就是希望透過電信龍頭通路與會員資源，快速將產品導入市場，於是iPhone在短時間內闖出高知名度，品牌形象更瞬間提升。至於當地合作電信業者，則經由這種合作案大量吸收會員，闖出佳績，雙方可謂名利雙收。 iPhone與中華電信的合作，屬於上下游間的結盟，這種模式相當常見，只是兩大龍頭均採獨家合作，於是成功造成市場轟動。 另一種研發與代理的雙強結盟，也是一種「A+A」思維。 國內遊戲業兩大龍頭智冠科技與大宇資訊，過去曾有「北大宇、南智冠」說法，意味兩大業者各據一方。只是隨著環境與趨勢的變化，大宇堅持產品研發走向，而智冠則以通路、營運商角色自居，兩家公司今年4月宣布合作，成為國內罕見的「同產業雙龍頭」合作案例。 此結盟案是大宇將自製線上遊戲「仙劍online」，交由智冠集團子公司遊戲新幹線營運。大宇資訊董事長李永進表示，大宇一直以來都以遊戲研發為發展重 心，而遊戲新幹線則是目前國內最大的線上遊戲營運業者，「一個需要找到賣產品的高手，另一個需要找到超產品來賣，於是雙方就產生互補功能。」 李永進表示，這種本來是競爭對手，因為分工明確而演變成合作關係的案例，在未來分工愈來愈細的各產業中會愈來愈多。而這種「A+A」聯盟方式，因為雙方共處相同產業，對產業特性及問題認知相近，溝通也較快，合作上將更順利。 找尋互補 對手變夥伴 研發與營運業者的策略聯盟，或硬體與軟體業者的合作，所帶來的互補效能高，但隨著新產品線的開發，就可能結束短暫的合作關係；若透過合資方式共同經營市場的「A+A」策略，則可以拉長雙強的合作關係。 大陸客赴台觀光日趨頻繁，大陸最大的旅遊網站攜程網，於是尋求與台灣易遊網合作，共同開發陸客遊台市場。目前攜程網的台灣旅遊路線與接待服務，都由易遊網承接，易遊網則希望透過攜程網的大陸實力，強化對台灣消費者的服務。 易遊網四年前就認為，線上旅遊網站必須走向國際或區域性市場，而攜程網也看好陸客赴台觀光商機，就在易遊網有意引進外部資金、攜程網有意尋求台灣合資夥伴下，攜程網入股易遊網約兩成股份。 攜程網首席執行官范敏認為，兩家旅遊網站雖然經營市場不同，但如果沒有透過合資，雙方多少有經營know-how的顧慮，成功機會就不大，所以未來只要有好的購併標的，攜程網都有興趣，不排除加碼投資易遊網的可能。 再以統一集團與美國領導冰品品牌COLD STONE的合作案來看，不但是通路業者與產品業的雙強聯盟，雙方合資成立酷聖石公司，則是希望藉統一集團在食品與通路的操盤經驗與實力，以及COLD STONE在全球成功的產品線與經營know-how，搶進每年超過20億元的冰品市場大餅。 雙強聯盟 結合經驗實力 酷聖石表示，台灣門市沿襲美國服務，除了客製化冰品的經營know-how外，內場服務人員在顧客等候冰品時，會秀一段甩冰表演來帶動氣氛，這些為了傳遞品牌「滿足與嘗鮮」形象的作法，打破過去台灣冰店的傳統經營思維。 統一集團則擁有產品採購的資源，再加上統一超商及旗下通路事業有成熟的通路經營技術，讓COLD STONE展店與經營順利，這種合作關係不但對國內冰品市場投下震撼彈，在合資關係下，也將推動更長期的合作關係，讓彼此的策略聯盟效果更加倍。 【2009/04/20 經濟日報】