2009年1月16日 星期五

為創新融資:陪養社交技能

要想將創新轉化為成功的產品或服務,人們通常要反復嘗試,並且經歷徹底失敗的考 驗。比方說湯瑪斯·愛迪生(Thomas Edison)在成功發明白熾燈泡前,曾進行了約一萬次失敗的實驗。幾十年來,各行各業的龍頭企業願意為創新承擔費用和風險,將其視為要領先競爭對手所必 須付出的代價。

可最近在賓夕法尼亞大學(University of Pennsylvania)技術管理高管課程發言的技術專家認為,如今人們要想創新可要比以往難得多。與會專家指出,在全球性經濟危機的打擊下市場萎縮, 企業研發預算也有所縮水,技術專家要想說服雇主繼續提供研究經費,光靠實驗技能可遠遠不夠。

在名為“借助充滿街頭智慧的創新使新興技術與企業業務保持一致”的討論會上,與會專家指出,技術人員要想把新點子推銷給投資者或高級管理人員,他們 的溝通能力等“軟技能”實際上和專業技能同樣重要。此外未來的科學家、研究人員和項目經理應當將重點放在使創新專案與企業目標保持一致上。討論小組成員、 優利系統公司(Unisys)創新部門副總裁尼古拉斯·埃文斯(Nicholas D. Evans)指出,如果某投機性項目明顯對母公司有商業利益的話,技術人員就很容易證明該專案的預算是合理的。

去年夏天的一個變化讓總部設在新澤西州北部、著名的貝爾實驗室(Bell Labs)研究小組無奈地咽下了苦果。貝爾實驗室的母公司阿爾卡特·朗訊公司(Alcatel-Lucent)是2006年轟動一時的企業合併的產物,它 在去年夏天幾乎完全取消了貝爾實驗室大部分非商業性“基礎研究”項目,試圖將實驗室的工作更緊密地與母公司的無線、光學、網路和電腦科學等業務保持一致。

那麼企業家如何在試圖削減成本的企業中保持創新呢?初創企業和成長型企業又如何在經濟不景氣的情況下吸引投資者呢?這些領域是軟技能的用武之地。一 些小組成員認為,雖說技術人員一般在軟技能方面並不在行,但是如果他們要想獲得資金繼續自己的工作的話,最好還是掌握這些技能為好。

首輪集資集團佛蘭克林技術合夥人公司(Ben Franklin Technology Partners)的副總裁安東尼·格林(Anthony P. Green)說,他常看到企業家由於缺乏這些軟技能而失敗。由於企業家給潛在投資者的印象經常是粗魯無禮、盛氣淩人,他們“激怒了投資界人士”。小組成員 埃裏克·伯恩斯坦(Eric F. Bernstein)是鐳射外科醫生、皮膚科醫生及高科技企業家,他與格林一唱一和地說:“商業的本質就是關係。你得讓投資者喜歡上你的點子,但這還不 夠,你還得讓他們喜歡上你。”

優利系統公司的企業營運組合主管蘇珊·泰勒(Suzanne Taylor)指出,如果人們能向預算制定者證明某創新項目能降低企業成本的話,預算制定者會更支援該創新專案的。泰勒說創新部門的負責人必須善於“用事 實證明創新專案能最大限度地提高生產率並減少浪費”,但這需要優秀的溝通技巧,其中包括海闊天空閒聊的技巧。制藥巨頭默克公司(Merck)的全球應用程 式工程主管桑喬伊·雷(Sanjoy Ray)補充道,創新者提出的證據越充分,形勢對他就越有利。他說:“來自高級管理人員的支持能有力地為創新者撐腰。”

從納米技術到替代能源

與會專家一致認為目前的經濟廢墟中存在著重大機遇。問題是:機遇在何處?

投資於四家公司的伯恩斯坦認為數位化、網路化醫療資訊行業存在著巨大機會。醫療行業的紙質檔案系統不僅使得費用激增,同時還拖慢了醫療服務,因此醫 療行業已經成為IT技術的前沿陣地。格林認為納米技術(指在原子級別製造物質的技術)也具有很大潛力。雖然有些納米產品已進入市場,但在商業方面納米技術 還只是牛刀小試而已。生物倫理學家指出納米技術的應用引出了很多尚無答案的問題,比如說如果開發“納米機器人”(nanobots)攻克疾病並提高人類機 能的話,這對人類意味著什麼?自稱“生物技術戰老兵”的格林說:“如果納米技術真的具有和生物技術同樣的破壞性的話,它將對人類社會產生重大影響。”

與會專家稱,由於全球經濟放緩導致傳統化石燃料降價,在2008年曾顯山露水的替代能源已被視為不合算的投資。目前替代能源項目很難打動神經高度緊 張的貸款者,因為他們更信賴利用石油、天然氣等燃料從而更具成本優勢的項目。研究可再生能源項目商業環境的新能源金融公司(New Energy Finance)最近發表的報告指出:“與過去兩年相比,在未來幾個月內焦頭爛額的西方銀行必將減少對風力發電場、太陽能發電場和生物燃料工廠等的債務資 金供應,同時會提高借貸利率。”另一方面,當選總統巴拉克·奧巴馬(Barack Obama)承諾他的經濟刺激計畫中會有相當一部分投資於綠色技術。

但在如今的市況下,有資金會投向這些領域內擁有好點子的企業家嗎?天使投資人(Angels)和風險資本家還在尋找投資目標嗎?格林承認目前不是尋 求早期非種子資金的好時機。他說:“如今沒人提供100萬美元級別的投資。”目前的問題是,成熟的風險資本集團只想處理600至800萬美元範圍的融資請 求。他說:“不是每個企業家都需要或希望獲得這樣大的數目,要想讓企業步入下一階段不一定需要這麼多投資。”

設備齊全的地方

此次討論會的主持人吉姆·斯尼爾(Jim Senior)是優利系統公司的演講稿撰寫人,他指出,如果注重節省成本的高管有興趣保留頂尖人才的話,他們可能會在試圖削減創新部門開支時三思而後行。 如果企業有足夠的財力投資於實驗室和設備的話,許多才華橫溢、有資格在人才市場上待價而沽的技術專家寧願待在不起眼的地方工作。斯尼爾講述了某個研究人員 的故事,那位研究員在被問及為何他情願待在官僚主義氣息濃厚的大型企業工作時,他答道:“因為這裏設備齊全。”

沃頓商學院行銷系教授兼邁克技術創新中心(Mack Center for Technological Innovation)主任喬治·戴(George S. Day)認為,儘管目前經濟衰退導致企業短期收益前景不佳,許多知名企業仍然繼續致力於創新專案。他說:“某些具有遠見卓識的企業持續投資創新專案和成長 專案,其中有大名鼎鼎的三星公司(Samsung)、美國運通公司(American Express)和諾基亞公司(Nokia)。這些企業並未削減在創新專案上的投資。我們說的不只是產品和服務,還有用戶體驗。”比如說美國運通公司去年 向它的“董事長創新基金”(Chairman's Innovation Fund)投資5000萬美元,這些錢是用來為員工的創新點子提供資金,從而改善企業的長遠境況。

邁克技術創新中心研究主任兼沃頓商學院行銷系兼職教授保羅·舒梅克(Paul J.H. Schoemaker)認為:“由於真正的創新帶來的不是可量化分析的風險而是不確定性,那必然涉及到遠見、企業家精神和信仰等因素。高級管理人員認識到 做生意免不了要承擔風險,當涉足未知領域的時候,並非所有東西都能用量化分析方式進行證明。企業往往側重于漸進式創新(incremental innovation),因為它更容易預測,破壞性較低。”

舒梅克還說,困難的經濟氣候是人們診斷缺陷的理想時機,因為在經濟繁榮的時候這些缺陷可能被掩蓋住了。他說:“艱難時期是評估行業、企業和領導團隊的系統 性弱點的好機會。比如說高爾夫球或網球運動,當你在比賽中處境不利時,你的弱點會更清晰地暴露。” 舒梅克建議人們利用苦日子進行深刻的自我剖析。


發佈日期 : 2009.01.14

2009年全球經濟預測:對好消息的需求是否會大於供給?

教授與全球各地的學者認為,在經歷了一年的金融動盪與遭受慘重損失之後,2009的經濟局勢可能異常艱難,投資人、企業領導人和決策者都在努力希望能見到任何復蘇跡象。

沃頓金融學教授弗蘭克林·艾倫(Franklin Allen)說,“現在的情況非常不妙。經濟正在陷入衰退,而且我個人認為衰退將產生嚴重的影響和持續很長一段時間。現在前方似乎看不到一絲曙光。”

眼見股市暴跌、壞賬激增、失業率不斷走高,決策者正在加緊制定戰略,希望恢復穩定和創造新的增長機會。艾倫還指出,“現在沒有哪個國家可以獨善其身。大家的處境都很糟糕,都是債臺高築,面臨著通縮威脅,”另外還要面對飆升的失業率和裁員浪潮。

放眼全球,拉丁美洲、印度和中國增長仍在繼續,但速度放緩,暴露出各自經濟中存在的問題。

中國:如何繼續保持高增長

曾經是最熱門新興市場之一的中國,今年的發展也將遇到挫折。就在一年前,中國政府還把通脹看作是最大的隱患,並且宣稱將把貨幣政策的重點放在防止經濟過熱上。而如今中國這顆冉冉升起的經濟新星也將難以為繼,中國經濟的彈性正在經受考驗。

中國人民大學12月發佈的一份報告指出,眼下的經濟低迷標誌著基於美國的消費、中國的高儲蓄及其他出口的增長模式已經瓦解。雖然普遍預測中國明年的 增長率在8%,但人民大學的報告認為國內經濟將因為全球需求下降、依靠投資難以推動發展而放緩。與此同時,中國的非彈性需求和供給結構決定了中國將難以應 對經濟狀況的變化。

其實中國的出口型經濟早在華爾街金融危機爆發以前就倍受質疑。國際社會向中國施壓,要求人民幣升值。此外,由於對產品品質的要求提高,勞動力和環境標準收緊,中國南方城市許多工廠相繼倒閉,標誌著國內經濟結構即將發生深層次的變化。

獨立經濟學家謝國忠認為,政府於去年11月推出的4萬億元(合5860億美元)的經濟刺激計畫將在2009年下半年初顯效果。但這項計畫沒有解決一個重要問題:即中國的老百姓買不起中國人自己生產出來的產品。他認為通過發放消費和購房補貼能夠起到更有效的推動作用。

他說,“中國很可能會在這方面放寬政策,國內經濟將在2009年下半年好轉。屆時股市可能有所反彈,但也只限於反彈,而不是真正牛市的到來。現在主要的問題是,我們究竟將依靠什麼來拉動將來的增長?”

在12月召開的中央政府經濟工作會議上,中國的最高決策層決定把重點放在改變經濟增長的模式上。國務院發展研究中心研究員、中國著名經濟學家吳敬璉 會後對記者表示,美國的經濟衰退對中國現有的經濟模式造成了巨大影響。“所以我們認為…….必須把重點放在結構調整和增長模式的改革上來,這是能讓我們繼 續前進的唯一途徑。”

花旗集團亞太區首席經濟學家黃益平在12月出版的《財經》雜誌的專欄中寫道,“即使增長率低於8%,天也不會塌下來的。”他表示,中國政府將會努力確保,並且也有能力實現8%的增長目標。

但他質疑政府的經濟刺激計畫為何沒把消費作為重點。他說,“我們不能每次都把投資基建作為救命稻草。10年前的中國需要大量的基礎建設,但現在我們的基礎設施甚至已經超過了許多發達國家。我們的重點應該是關注百姓的生活、經濟增長的品質以及如何讓普通百姓更加富裕。”

一些學者就如何提高中國人的可支配收入提出了具體的建議。耶魯管理學院(Yale School of Management)金融學教授、長江商學院訪問學者陳志武提議,政府應實行退稅政策來補貼中低收入家庭、個人和農民;增加對醫療保險、教育和社會保障 的投資,以此減少人民的生活負擔,從而願意拿出儲蓄來消費;推動農村土地使用權交易市場建立;大幅削減企業與個人承擔的稅項等。

美國:艱難時局

沃頓管理學教授馬婁·吉蘭(Mauro Guillén

) 認為,美國跟其他發達國家不一樣,美國經濟危機的始作俑者是金融業,然後再牽連到其他行業。而其他國家是實體經濟先出現問題(主要也是受美國連累),而後 再影響到金融市場。他說,“對於美國而言,2009年的關鍵問題是‘能否幫助金融業走出困境’。但不幸的是,我並不認為這個問題可以得到解決。”

沃頓金融學教授理查·馬斯頓(Richard Marston)說,這場危機對美國金融企業和市場造成的影響令他非常震驚。“美聯銀行(Wachovia)、華盛頓互助銀行(Wash Mutual)、花旗銀行(Citi)都遭到重創,這真是太令人震驚了。”馬斯頓認為雖然銀行已經得到政府救助,但也無法持續發放貸款。除此以外,與銀行 單純收縮信貸相比,無法證券化給信貸市場的傷害更加嚴重。

展望未來,其他的打擊,譬如企業破產、債券違約和失業率攀升,將給經濟造成進一步衝擊。雖然市場已經把這些因素考慮在內,但當事情真的發生時,人們 會受到打擊並進一步顛覆他們的信心。馬斯頓指出,2001年經濟衰退不及這次嚴重,當時經濟在11月開始好轉,但失業率激增的現象一直持續到2002年。 更糟的是,目前全球的需求依舊低迷。“這是長久以來我們遭遇的首次全球經濟衰退。過去推定經濟復蘇的引擎——美國消費者——也在修理店等待全面的檢修。”

企業也要等到需求恢復才會投資。對於“需求從哪里來?”,馬斯頓也不知道明確的答案是什麼。“所以我認為媒體眾口一詞說經濟將在2009年的某個時候開始復蘇可能只是美好的願望。我們等著看吧。”

沃頓金融學副教授約翰·帕西瓦爾(John Percival)說,美國的住房抵押貸款證券市場的危機尚未過去,這將影響到經濟復蘇。雖然喪失抵押品贖回權率已經很高,但許多抵押貸款將在今後重新簽 訂合約。這部分貸款可能略好於次級貸款,但其中有許多也可能成為問題貸款。另外,商業抵押貸款市場或許也會出現違約,金融機構將面對消費者信貸的問題。

帕西瓦爾說,“誰都可以說經濟危機總會過去的。現在大家都認為2009年時局艱難,2010年情況就會好轉。我不知道事實是否果真如此,可能比這個時間更長一些。”

艾倫預測失業率將繼續上升,由於資產價格持續下跌,消費者和企業都在緊縮開支,所以經濟也無法好轉。他說,“我們要做的是穩定人心。現在的問題在於 大家不知道自己有多少錢。”美國人不確定自己的投資或者房產實際價值幾何,所以他們不敢花錢或者是投資。“我想大家都害怕失業或者資產縮水,所以不敢消 費。現在的局勢真的很不確定。只有這些擔憂解除了,局勢不再惡化,我們才會逐漸走出危機。”

帕西瓦爾認為,近年來寬鬆的信貸市場和過度貸款催生的火爆消費對美國經濟並非好事,但最終消費者會回到百貨商店、汽車展廳和房地產市場。“消費者可能會暫時捂緊錢包,但從長遠來看應該不會出現劇烈的變化。”

他認為現在某些大公司的股價暴跌對於經濟而言是個光明的信號。“以目前的價格買進這些公司的股票非常有利可圖。如果你現在手裏有現金,再多點耐心和勇氣,投資的機會是很多的。”

2009年的頭幾個月我們將聽到一連串的壞消息,而奧巴馬政府上臺後將大力推行經濟刺激計畫。他說,“他們必須儘快解決問題。1月和2月的局勢會非常糟糕,然後希望能夠逐步穩定下來。但頭幾個月的日子肯定不好過。”

雖然奧巴馬政府必須儘快解決金融市場的問題,但他採取的措施也可能會產生更多的問題,主要包括政府債務增加和通脹加劇。與此同時,油價波動繼續影響 著全球經濟。最後,鑒於目前經濟危機的嚴重程度,政府會發現他們幾乎無力採取果斷措施來彌補醫療保險(Medicare)和醫療補貼(Medicaid) 的資金缺口。帕西瓦爾警告說,“這個問題只能先放一放,但拖得越久,問題就會越嚴重。”

馬斯頓稱,奧巴馬的財政刺激計畫對經濟的作用可能只是“曇花一現”。“當然刺激計畫可以讓經濟不再惡化。但我對花這些錢產生的長期效果非常懷疑。這些投資可能無法刺激經濟。我們必須刺激其他一些需求,消費者、出口、投資等等。”

艾倫認為,政府拯救汽車業也只是推遲汽車業進行全面重組的時間而已,重組會威脅到汽車公司員工及退休工人的生存,尤其是密歇根的情況更加嚴重。“我認為這次汽車業不會象大蕭條時期那麼幸運。”

美國的利率已經降至歷史最低點,政府通過發行國債向金融市場注入流動性。上世紀90年代日本未能通過降息推動經濟復蘇,而這次在美國可能也沒太大作用。

歐洲:受創時間早,程度重

同時擔任沃頓商學院約瑟夫·H·勞德管理與國際研究中心(Joseph H. Lauder Institute of Management & International Studies)主任的吉蘭說,今年歐洲的局勢也非常艱難,部分是因為衰退席捲歐洲的時間比美國晚六個月。歐洲經濟的彈性不及美國,所以需要更長的時間來應對經濟環境變化,從而延長衰退的時間。“歐洲2009年的前景不佳,日子肯定也不好過。”

全球經濟危機也威脅到東歐國家的經濟增長。他說,“過去10年來,這些東歐國家都在努力向市場經濟轉變,他們的金融體系處於不穩定狀態中。我想今年他們會面臨很大壓力。”

雖然經濟危機會影響增長,但吉蘭認為這些新興市場的政府不會重新回保護主義的老路,也不會拒絕自由市場的其他特徵,但可能會推遲新的改革計畫。他說,“已經加入歐盟的國家明白這個資格對他們來說有多麼重要,他們可不想做什麼事情威脅到自己的地位。”

而油價暴跌不僅影響著俄羅斯的經濟,也是2009年決定歐洲經濟走向的重要因素之一。

吉蘭指出,俄羅斯的製造業實力較弱,這個國家的經濟命脈是價格波動劇烈的商品。雖然俄羅斯人受過良好的教育,在工程和科學方面的能力出眾,但商品的豐厚利潤已讓他們忽視了在其他方面的投資,從而削弱了自己在全球的競爭力。

艾倫指出,歐洲正在經歷一場嚴重的衰退,尤其是英國。德國、西班牙和愛爾蘭受的創傷也不小,只有法國受的影響稍微小一些,因為這個國家政府對經濟的 介入程度更深,多少緩衝了衰退造成的危害。至於義大利,雖然其經濟存在長期的結構性問題,但由於債務較少,所以目前的情況相對較好。

歐洲可能出現通縮,同時利率保持在1.5%或2%,英國的降息力度可能更大,跌至0%或0.25%。低利率既有利也有弊:一方面它可以減輕衰退的影響,另一方面也可能阻礙經濟復蘇。

拉丁美洲:經濟發展的利與弊

拉丁美洲在全球金融危機中通常都難以倖免,但這次卻很幸運。西班牙企業學院(IE Business School)教授胡安·卡洛斯·馬丁內茲· 拉紮羅(Juan Carlos Martínez Lázaro)稱,拉美地區2008年的經濟增長率超過4%。2008年上半年,得益於原材料價格猛漲, 拉美的經濟增幅很大,從而彌補了下半年的驟降。

然而2009年拉丁美洲的路仍然非常坎坷,因為他們不可能完全置身事外。馬丁內茲·拉紮羅預計,拉美國家未來幾年都將承受危機的影響,具體表現在製造業出口下降,外國勞工匯款、投資和貸款減少。有些國家遭受傷害的程度可能更大。

鑒於全球需求下降,原材料價格降低,出口受到影響。委內瑞拉、墨西哥、秘魯、厄瓜多爾等原油出口國受的影響最大。智利銅業智庫CESCO執行董事胡 安·卡洛斯·瓜加多(Juan Carlos Guajardo)說,智利是全球最大的銅和鉬出口國,其出口收入在減少,由於稅收乾涸,新項目投資也在減少。中美洲和加勒比地區國家的原材料完全依賴進 口。

由於美國消費者的需求下降,預計拉美地區的製造業出口也將走低。匯往拉美的匯款也將減少,這將對墨西哥和厄瓜多爾等外國勞工人數眾多的國家產生嚴重 影響。此外,馬丁內茲·拉紮羅預測08和09年的外國直接投資也將減少。他說,“投資新項目的公司越來越少,巴西和墨西哥這些國家非常明顯,這些國家過去 是拉美地區吸引外資最多的地方。秘魯和智利也有感覺。”

整個拉美地區融資越來越困難,成本也越來越高。以巴西為例,聖保羅天主教大學(Pontifical Catholic University)教授安妮塔·孔(Anita Kon)說,“鑒於全球某些食品和商品出現供不應求的現象,貸款日益困難,利率還是很高,通脹將會加劇。巴西政府的儲蓄並不足以給基礎建設和現代化項目, 還有製造業提供資金。它對外部貸款和外國直接投資的依賴程度很高。”

安妮塔解釋說,巴西大範圍的基建投資已經放緩,2009年可能更少,尤其是這裏目前的稅率已經相當高,所以也不太可能增稅。雖然巴西的外匯儲備超過 2000億美元,但目前的貸款還是依靠對巴西貨幣里爾的短期資本投機,而這種投機活動會導致美元急劇升值。“巴西很受危機的影響,因為它非常依賴短期投機 資本來平衡外部帳戶。”

但瓜加多指出,智利的金融系統相對卻較為穩定,收支賬目情況也還不錯。他說,“智利借[原材料價格上漲]的契機大幅減少債務,[外匯儲備]累積超過200億美元,所以明年還可以維持擴展預算。”

至於拉美地區高漲的民粹主義情緒,馬丁內茲·拉紮羅引用智利前總統裏卡多·拉戈斯(Ricardo Lagos)的話說,“有人曾經說過,‘當你的荷包鼓脹的時候做個民粹主義者會很容易。’現在我們可以看看是做民粹主義者容易還是做個煽動人民的政治家容 易。”他認為委內瑞拉的雨果·查維斯(Hugo Chávez)、玻利維亞的伊沃·莫拉萊斯(Evo Morales)即將深切感受到金融危機的衝擊。其他國家只要社會狀況惡化,民粹主義也會進一步擴張。

總體而言,拉美國家已經做好應對這場危機的準備。馬丁內茲·拉紮羅說,“這些國家在經濟繁榮時期大力發展[宏觀經濟],所以2009年不會出現劇烈 的變化。”另外,整個地區的增長速度將放緩,維持在2.5%左右。雖然增長會放慢,但拉美國家不能就此鬆懈。他們“可以採取極為穩定的宏觀經濟政策,[同 時]減少[社會和經濟]中存在的不平等現象。假如這條路沒有走好,就真是太可惜了。”

印度的期望值降低

印度官方對未來持“謹慎樂觀”態度。12月,政府稱當年財政年度(2008年4月至9月)上半年的增長率是7.8%,反映了印度在全球經濟滑坡時期 的強勁表現。政府預計今年全年的增長率是7%,但由於經濟刺激計畫在整個國家1.2萬億的GDP中占的比例高達2%,所以財政和預算赤字目標可能無法實 現。政府的財政赤字目標是GDP的3%,但實際可能高達5%。但政府認為,經濟總體不會受到嚴重的衝擊,因為印度的服務業和農業占GDP的比重分別達到 55%和18.5%,而這些行業受到週期衰退的影響相對較小。

其他人士並不完全贊同政府的樂觀預測。日本野村證券(Nomura Securities)認為印度當前的增長速度是6.8%,預計2009年至2010年將降至5.3%。新德里智庫印度國際經濟關係研究協會 (ICRIER)主任兼執行總裁拉吉夫·庫瑪(Rajiv Kumar)則認為,今年上半年的增速會降至3.9%或以下。

儘管近年來印度經濟急劇增長,但其他數字也反映了印度的前景堪憂。10月的工業產值下跌了0.4%,是15年來的首次下降,出口下跌12%,是2003年以來的首次下跌。11月的消費稅收暴跌15%。

印度經濟的亮點是通脹,12月的通脹在6.6%左右,創9個月來的新低。印度HDFC銀行(HDFC Bank)首席經濟學家阿貝克·巴魯亞(Abheek Barua)預計,鑒於製造貨物和商品價格下跌,3月印度的通脹將急跌至2%以下。印度Lucknow管理學院(IIML)金融學教授維內·庫瑪(A. Vinay Kumar)說,通脹壓力減輕是“目前最振奮人心的消息。”

普華永道執行總監哈裏·拉賈戈帕拉查理(Hari Rajagopalachari)對此卻有不同見解。他說,“隨著大量現金通過貨幣政策流入經濟,通脹數字將上升。印度基本上是供給受限的國家。把更多的需求注入經濟並不意味著產品或服務也會同樣增加。”

金融學教授拉傑什·查克拉巴蒂(Rajesh Chakrabarti)預計印度企業將陷入困境。他說,“政府的刺激計畫會有些作用,但企業利潤不可避免肯定會減少,利潤率會下降。與此同時,我們也不能說多數大型企業會損失慘重。他們會繼續賺錢,只不過賺得不如過去多。”

已經遭受重創的出口前景仍然黯淡。查克拉巴蒂說,“整個2009年全球經濟都不會好轉,所以2010至2011年之前印度的情況也不會改善。”庫瑪補充說,“匯率不穩定也是導致出口下滑的因素。盧比貶值可以帶來暫時的緩解,但更劇烈的波動卻令人擔憂。”

印度無法繼續從盧比貶值中獲益;專家預計盧比兌美元將回升至40左右,比近幾個月來的超過50有所下降。庫瑪預測2009年盧比對美元在40或42左右。

查克拉巴蒂(Chakrabarti)說,美元兌全球幾乎所有貨幣都在升值,因為憂心忡忡的投資者紛紛購買美國國債來躲避風險。“一旦人們認為危機已經過去,情況就會發生逆轉。美元也會下跌一些,盧比兌美元可能升值至45左右。盧比應該不會再繼續下跌。”

印度孟買交易所的主要股指“敏感指數”(Sensex)明年可能稍微有所上漲。庫瑪說,“股市可能波瀾不驚,在9,500至10,500點之間運 行,未來幾個月大選之前甚至可能低至9,000點下方。”查克拉巴蒂預計市場將橫行發展。他說,“雖然Sensex指數可能稍微走高,但很難持續高位運 行。目前的市場情況並不好,所以我們很難在2009年12月前升到12,000點。”

豐田:窺見日本經濟的困境

日本也和其他國家一樣,在這場全球金融危機中遭受重創。沃頓教授艾倫稱,豐田本季首次宣佈虧損表明日本經濟問題有多嚴重。不僅中美消費者對豐田等日本企業的需求降低,投資者也在為持有的日元尋找安全的避風港。隨著日元升值,日本出口業遭受的打擊比其他行業更加慘重。

另外,日本的政局也動盪不安。三年內第三位上任的總理在民意調查中支持率大跌。帕西瓦爾說,“這三任總理都很失敗。他們的舉動都叫人大跌眼鏡。看來總理可能又要易人,頻繁變動使日本應對經濟危機的能力更加脆弱。”

艾倫認為日本的經濟前景不容樂觀。“但從積極的方面來說,日本用了20年的時間來應對經濟衰退,後來他們走出陰影且沒有受到太大損失。所以這個社會的耐力很強,經濟的抗擊力也很強。危機中的日子不好過,但也不用恐慌。”

從某種程度而言,日本在這次全球經濟危機中的作用非常重要,因為它在上世紀90年代曾經遭遇嚴重的經濟衰退,又稱為“失落的十年”,最後終於走出衰退陰影。當時日本的決策者嘗試了各種財政和貨幣刺激措施,這可以為今天全球各國的經濟領袖解決經濟問題提供參考。

沃頓管理學副教授亞德里安·喬戈爾(Adrian Tschoegl)在東京一家投資銀行工作了六年,作為那裏的宏觀經濟學家他經歷了日本經濟的興衰歷程。他說,“就是在那時我明白絕大多數對複雜政治經濟 局勢的預測都是毫無價值。”他說自己在日本工作期間所做的判斷既有準確的也有不準確的,但最終他相信,由於全球各國的經濟都是錯綜複雜且相互關聯的,所以 幾乎不可能準確預測某個政策舉措的真正影響。

他說,“我們可以提一些建議,做各種各樣的預測,提示將來可能出現的一些風險,但事實上可能發生各種突如其來的事件。”

另外,當政府試圖出臺政策應對經濟問題的時候,由於政策與市場力量產生相互作用,所以很難預測在採取一兩項措施後局勢將如何變化。

喬戈爾說,“其實在大多數情況下,最佳的做法就是以不變應萬變,但沒有哪個政治家會作壁上觀,然後告訴大家,‘我們不知道最佳的解決辦法是什麼,所以現在我們什麼也不會做。’”


發佈日期 : 2009.01.14

失去約伯斯將會如何:史蒂夫•約伯斯的接班人計畫應成為蘋果公司的當務之急

蘋果公司在12月16日宣佈,將由主管全球產品行銷的資深副總裁菲力浦·席勒 (Philip Schiller)代替首席執行官史蒂夫·約伯斯在本周Macworld大會上發表主題演講,此消息再次引發了關於公司前景以及約伯斯健康狀況的種種傳 言。約伯斯曾在2004年8月透露消息說,自己已經接受了胰腺癌腫瘤切除手術。最近參加蘋果公司活動的人士稱,這位富有卓見遠識的技術專家和企業家顯得有 些憔悴。而火上加油的是,蘋果公司還宣佈將來不再參加Macworld大會,“在讓用戶接觸蘋果產品方面,商展的作用已經是微不足道了。”

針對健康狀況的問題,約伯斯在1月5日發表的公開信中回應說,他現在正在受到荷爾蒙失調症的折磨,該病症一直在“掠奪”他身體健康所需的營養元素。 他還表示正在接受治療,而且將繼續履行蘋果公司CEO的職責。他在信中說:“過去十一年間,我將自己的全部都貢獻給了蘋果。如果我不能夠繼續勝任蘋果 CEO的職責,我將第一個站出來告訴董事會。”

與此同時,關於誰將填補約伯斯離任之後的空缺一事,仍是縈繞在公司股東、分析師和用戶心中的一個謎團。儘管公司堅稱已有接班人計畫,但是並未透露任 何細節。觀察家們開始考慮這樣的問題,蘋果公司一旦失去了約伯斯將會怎樣,公司是否能繼續推出令人叫絕的產品,比如iPhone、MacBook和 iPod。

沃頓商學院的教授認為,對於多數公司而言,接班人計畫是至關重要的,蘋果公司亦不例外。他們認為每家公司都是不同的,但也指出應當對接班人計畫的最佳做法應予以落實,包括內聘、試用、讓接班人順利上任、以及向股東披露一定程度的交接情況等。

對於擁有深厚企業文化的公司而言,如果能讓公司權柄完美傳遞給新一任卓越領導人,那麼公司必能繼續成就偉業。但是,為蘋果公司CEO史蒂夫·約伯斯物色接班人一事將會頗費周章,這是由於他在很大程度上代表了蘋果公司,沃頓商學院的教授邁克爾·尤西姆(Michael Useem

)如是說,“在公司領導人之中,象[約伯斯]這樣對蘋果公司有著如此影響的人物可謂是鳳毛麟角。”

在公眾看來,蘋果公司與約伯斯幾乎是不可分割的一個整體。1976年,約伯斯與人合夥創辦了蘋果公司,1985年因與投資人發生控制權的鬥爭而離 職。在舉步維艱的蘋果公司收購了由約伯斯創辦的另一家電腦公司NeXT之後,約伯斯於1997年重返蘋果公司。蘋果公司解雇了上任僅一年多的CEO吉爾· 阿米利奧(Gil Amelio),之後由約伯斯擔任臨時CEO,不久被任命為正式CEO,他迅速成為蘋果公司的代言人並先後推出了一系列消費類電子產品。

“他的確代表了公司的形象,”沃頓商學院資訊技術部資深主任肯代爾·懷特豪斯(Kendall Whitehouse)說道,“你在與蘋果公司員工談話的時候,他們總是會談到很多關於史蒂夫及其想法的事。這是顯而易見的,而且這為[蘋果公司]帶來了 積極的作用。在重返蘋果公司之後,約伯斯成了重新凝聚公司與品牌的核心所在。”

但是,沃頓商學院的部分教授指出,蘋果公司現在似乎想要極力顯示一點,即公司還有比史蒂夫·約伯斯的願景更為重要的東西。在10月份舉行的媒體活動 中,約伯斯與席勒及首席運營官蒂姆·庫克(Tim Cook)同場亮相,後者一身約伯斯的招牌裝束:黑襯衫配牛仔褲。沃頓商學院管理學教授大衛·許(David Hsu)指出,“此種策略似乎表明,公司的中高層領導想要證明一點,即蘋果公司作為一家企業,不僅僅只是對頂層人物的偶像崇拜而已。”

分析家對此表示贊同。“蘋果公司大可通過讓約伯斯在今年的Macworld大會上發表主題演講,來澄清有關約伯斯的健康狀況的傳言,”Piper Jaffray投資公司的分析師吉恩·穆恩斯特(Gene Munster)在調查記錄中寫道,“我們並不認為此種做法能夠就約伯斯的健康狀況提供任何說明,但是我們的確相信這是一種信號,表示蘋果公司的管理層內 部在開始發生一些變動。”

蘋果公司的約伯斯接班人計畫仍然是一個謎團,但是沃頓商學院的專家們對此提出了一些建議,籍以幫助指引公司的接班人計畫程式。

內部晉升

根據沃頓商學院教授的說法,蘋果公司內部不乏可以接任約伯斯的卓越領導人,但是公司的主要利益關係人,比如投資者、客戶及合作夥伴等,卻對他們所知甚少。因此,接班人計畫首先要證明蘋果公司並不是只有一個約伯斯。

沃頓商學院管理學教授尤西姆和彼得·卡普利(Peter Cappelli) 認為,蘋果公司將約伯斯以外的高管推到幕前,此舉是考驗接班人的一次良機。為什麼?蘋果公司之所以神秘莫測,部分是由圍繞著它的消息和產生的爭議而形成 的。通過讓諸如庫克和席勒這樣的高層領導進入公眾的視線,蘋果公司就能為其他管理者提供鍛煉機會,讓他們來介紹產品,同時也能讓投資者和客戶去熟悉他們。 “對於任何公司而言,從內部培養人才都是非常重要的。內部晉升也很重要,”卡普利指出。董事會“須大力關注他們的領導團隊的能力和潛力— 始終都要關注。”

沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克(Lawrence Hrebiniak)同樣鼓勵蘋果公司應讓約伯斯以外的高管們在公眾面前亮相。“蘋果公司想讓全世界知道,公司不會因為少了約伯斯而就此沒落。“當公司擁有一位名聲顯赫的強勢領袖時,就會產生一些普遍的問題,而蘋果公司正是在著手解決這樣的問題。”

尤西姆建議董事會應當負責確保公司擁有正確領導人以及正確的領導班子 – 特別是當沒有跡象表明首席執行官會在三、四年內離任的情況下。而且許多調查研究表明,從公司內部選拔的接班人會比較得力。

與此有關的一個挑戰在於,要確定公司究竟有沒有能夠適應新形勢的人才。如果公司做出了內聘決定,那麼“CEO和董事會就應當考慮最拔尖的競爭人選”,並對所有人選的具體情況加以分析,尤西姆說道。

如果公司培養內部人才有方,那麼就應當擁有一批卓越的領導人,可以在各種情形下為公司掌舵引航,這樣就能比較容易地實現接班人計畫。“接班人計畫其 實是浪費時間,”卡普利說道,“它意味著要在事先設法確定誰有資格坐上公司的頭把交椅。但是,參與計畫的各方的需求變化往往很快,所以根本無法制訂計畫。 這些耗費時間和精力的計畫讓公司人員分心,而且它們往往會因為跟不上形勢而最終被束之高閣。”解決方法:公司應當培養內部人才,這樣在需要接班人時就能有 較多的選擇。

尤西姆指出,有些公司將試行作為考量內部人選的一種辦法。例如,他們會聘請第三方來對直接向CEO彙報工作的高管進行訪談。更多情況下,象葛蘭素史 克這樣的公司往往會挑選內部人選,然後要求他們各自負責一項CEO層級的專案並呈交給董事會。“這種方法能讓公司更好地確定各個高管在同樣情況下的表現。 這種方法也可能會比較棘手,因為這些高管平常都在一起工作,但是挑選合適的人員是非常重要的。”

蘋果公司接下來的問題就是約伯斯是否會在新CEO上任後,仍然擔任公司的非執行董事長。儘管此種安排在多數美國企業中比較罕見,尤西姆說道,但是在 技術型公司中也有許多採取此種做法的公司。比如英代爾、微軟、戴爾公司,當日常管理工作被移交至新任領導手中之後,這些公司的CEO們就都成為了公司的董 事長。尤西姆補充道,假如公司創始人參與其中的話,此種安排的可能性就會很大,比如說邁克爾·戴爾或微軟公司的比爾·蓋茨。

與此同時,公司還必須準備新任CEO人選確定之後的“善後”工作,這是不可避免的。那些在競選高位時失利的高管不可能繼續在公司待下去。例如,當傑 夫·伊梅爾特從傑克·韋爾奇的手中接過通用電氣的管理權柄之後,其他競選韋爾奇位置的高管 – 羅伯特·納德利(Robert Nardelli)及詹姆斯·邁克納尼(James McNerney)都各自掛印離去,後分別出任家得寶公司(Home Depot)和3M公司的首席執行官。納德利現任克萊斯勒公司的CEO,邁克納尼則為波音公司的CEO。“讓接班人在那裏坐冷板凳可不是什麼好主意,”卡 普利說道,“他們如果優秀,就會另謀高就。”

重在透明

總的來說,公司在規劃接班人期間需要向客戶和投資人提供一些透明度。就蘋果公司而言,披露(或未披露)約伯斯的健康狀況及未來計畫,在有些分析師看 來是一個敏感問題。沃頓商學院的教授一致認為,蘋果公司有必要披露更多有關接班人計畫的資訊,但是究竟應當披露多少細節則是可以商榷的。

華爾街顯然對蘋果公司在約伯斯離任之後的前途表示擔憂。任何有關約伯斯健康狀況的傳言都會牽動股價走向。在蘋果公司宣佈約伯斯不在Macworld 大會發表主題演講之後,美國投資機構Oppenheimer分析師亞爾·雷納(Yair Reiner) 降低了蘋果公司的評級,因為該公司未能披露約伯斯的健康細節及接班人計畫。

總言之,接班人計畫不失為上策,因為它可以最大限度地減少不確定性,但是公司披露多少資訊須取決於企業文化,賀比尼亞克說道。如果公司過於透明,“假如他(她)不是最終人選的話,每位潛在的CEO都將會離職,”而公司業績則會因此受損。

卡普利對此表示同意。蘋果公司“沒有明顯”的必要去略述它的計畫。“無論[蘋果公司]今天勾勒出什麼樣的計畫,情況一旦發生變化,這些計畫都將變成一紙空文,而不出幾個月就會出現這種情況。在約伯斯讓位之前,蘋果公司可能需要審查三、四份計畫,那麼這又有何意義呢?”

同時,蘋果公司也不會因為失去約伯斯而倒閉,卡普利說道。“如果投資者想到整個公司的命運僅僅維繫在一些重要人物的身上的話,那他們就會擔心。事實 上,這種情況幾乎永遠不會發生。將企業的成功歸於個人是一種偏見,而這種偏見非常普遍。”有不少研究報告談到了當CEO意外身故之後的情況。所有研究表 明,公司的股價實際會上漲而不是崩盤。現如今的領導人並沒有重要到那種程度。領導人的離去並不會使公司倒閉,只是需要時間來找人填補這個空缺。

但是,懷特豪斯認為蘋果公司“應當闡明一些問題。”他補充說道,如果公司需要一份披露計畫,只要看看老對手微軟公司就行了。

2000年1月,比爾·蓋茨揭開微軟公司權力移交的序幕。他任命1998年7月出任公司總裁的史蒂夫·鮑爾默來擔任公司CEO。蓋茨表示卸任後將一 門心思投入公司的長期戰略,但是仍然保留董事長職務並增加了一個新的頭銜:首席軟體架構師。當時,蓋茨表示讓鮑爾曼擔當CEO是微軟公司的一次“絕好的轉 型”。在過去八年裏,微軟公司陸續讓其他高管逐一亮相。2006年6月,微軟公司宣佈蓋茨將停止他在公司的全職工作,轉而致力發展比爾與蓋茨·梅林達基金 會( Bill & Melinda Gates Foundation )。對微軟公司而言,最為重大的變革就是任命當時的首席技術官雷·奧茲(Ray Ozzie)擔當首席軟體架構師並與蓋茨共事。6月27日是蓋茨在高管職位的最後一天。之後,他繼續擔任公司董事長並為微軟公司的“重點開發專案”提供諮 詢。

“長期以來,微軟公司一直是蓋茨的天下。但是他為自己的卸任做出了長期的、分階段的計畫。可以看出,整個交接過程和方式能讓公司、客戶及股東都感到滿意。”懷特豪斯說道。

保持企業文化

名聲顯赫的公司領袖創造了讓公司獲得成功的企業文化,而“後約伯斯時代”的蘋果公司是否將會保留這些企業特色仍不得而知。傳統言論稱約伯斯的影響遍 及蘋果公司的各個部門,從市場行銷到產品設計等,許說道。約伯斯領導蘋果公司十年之久,這家公司很可能已經被永久地烙上了約伯斯的個人印記。“未經約伯斯 的批准,公司裏誰都不能獲得晉升。最終,約伯斯得到了他想要的管理模式。”

許認為,讓企業文化超越個人是所有成功企業的秘訣所在。“應當讓企業文化在組織內部根深蒂固,從而[形成一種]競爭優勢。”

尤西姆同意這種說法。“對於良好的企業文化,我們不能誇大其在支援和推動公司發展方面所起到的重要作用。”有些公司在其創始人離去之後,依然秉承了 其深厚強大的企業文化,比如沃爾瑪、玫琳凱化妝品公司及西南航空公司等,尤西姆指出。“縱然企業領導人已經離去,但是深厚的企業文化仍將會得到發揚光大。 在沃爾瑪,創始人薩姆·沃爾頓(Sam Walton)的照片仍在激勵人們去思考公司的創業價值。”

蘋果公司的問題非常明瞭:在約伯斯離開公司之後,人們才會知道他對公司的影響有多麼地徹底和深刻。尤西姆認為企業文化的培養不是一朝一夕的事。“企業文化 是公司高深莫測的方面之一。你可以試著去完全效仿諸如西南航空這樣的公司,但是競爭對手仍然無法摸透這些公司的成功奧秘。”


發佈日期 : 2009.01.14

管理關鍵字100》看穿事物對立面,掌握趨勢找商機

【採訪.撰文 /林奐呈】

景氣持續低迷、失業率居高不下,許多人對未來產生悲觀心態,甚至覺得希望渺茫。然而,身處同樣的情境,卻有人懂得用不同的眼光來看待,只要懂得掌握社會趨勢,還是處處充滿商機。

許多經理人都在問,如何才能發掘商機、掌握市場趨勢?其實,隨著社會結構的變化、所得水準的提高、消費力的轉變、生活型態的變化、消費觀念的轉變,如果繼續沿用以往的眼光、舊有的心態,是看不到新趨勢的,唯有轉換全新的眼光與心態,才能挖掘這些商機。

失業攀升,公務員與創業都掀熱潮

彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《不連續的時代》指出,當代最重大的社會變化,就是資訊社會的誕生,其背後蘊涵的根本趨勢,包括全球嬰兒退潮、新的勞動力、知識工作者等。

他在《巨變時代的管理》中也強調,知識型社會帶來的挑戰,因應的對象,不是政府,也不是企業,而是另一種獨立的、全新的「社會部門」,非營利組織最可能會 變成這個社會部門。而隨著企業整體形象走下坡,以及非營利部門展現出的成熟度,有愈來愈多優秀人才願意投身與自己理念相同的機構中,爭取非營利金飯碗,不 再以企業為職涯的首要考量。

這個捨棄或脫離企業組織的趨勢,也因為經濟衰退短期內並無止歇跡象而日趨明顯。自金融危機以來,全球間已有200萬個職位消失掉,即使尚保有工作者,也不知道自己會不會淪為下波被裁員的對象。

就在這種人人自危、人心惶惶的氛圍下,使得收入穩定、工作較有保障的公務員,反而成了令眾人眼紅的職務,無論在台灣或國外,都掀起了一波史無前例的公務員熱,成為當前最熱門的職業。

在台灣,不但各地公職補習班的詢問度暴增、公職參考書的銷量也逆勢上揚,各種公職或國營企業考試,儘管錄取率皆不到1%,報考人數依舊有增無減。

在此同時,隨著失業率急遽攀升,市場上也興起一波加盟風潮,不少青壯年、上班族紛紛主動或被迫轉換跑道或自行創業,以對抗失業陰影,使得連 鎖加盟產業的詢問度大幅增加,加盟店也如雨後春筍般冒出。根據經濟部統計,連鎖加盟展業已占零售與餐飲業總產值48.2%,對台灣經濟扮演相當重要的角 色。

21世紀初期,經濟大蕭條再次來襲,世界就業市場出現重大改變,終生雇用制已不復見,年輕人求職無門,中年人大量失業,非正式雇員的派遣族,在辦公室的超時加班。日本書市中,1929年出版的《蟹工船》一書筆下所描述的悲慘生活竟又重現,再次躍居暢銷書榜。

雖然對比於工作者的處境日漸艱困,有愈來愈多企業高階主管被貼上貪得無厭的負面標籤;然而,近年來企業界也興起一波不同於以往「只是捐錢」的慈善資本主義者。

慈善資本主義者是一群在資本主義之中獲取鉅額財富,但心中卻信仰社會主義的人。由於慈善資本主義者對資金、時間的運用有不同的概念,認定慈善事業是一種追求利益導向的資本市場,因而使得慈善事業面臨新的轉變。

每個小眾,都是潛力市場

《微趨勢》作者馬克‧潘恩(Mark Penn)指出,傳統的社會等級、年齡、宗教與地理位置等分類方式已經在改變,我們正快速地從福特(Ford)經濟模式(以低成本、標準化的方式批量生産 商品),轉向星巴克(Starbucks)經濟模式(透過各縫隙市場的分類方式,來提高個人消費者的滿意度),未來有很多新的挑戰,是當代人必須共同面對 的。

福特經濟的時代是靠大眾商品,個人電腦是最後一種福特經濟型產品,取而代之的是切割得更細的精眾(niche)市場及個性化商品。精眾的概 念是指,當大事業已不再等於大眾商品,在未來,做事業就必須抓對精眾,也就是鎖定需求最強烈的小眾,他們不但是你的市場,還會幫你把市場做大。

值得注意的是,當大多數人正在從事蔚為主流的風潮時,你得預先設想到它的對立面。舉例來說,如果多數人使用手機或沉迷網路,通常就會出現另一群盧德份子(Luddite),拒用手機或PDA,以保護隱私為理由拒絕上網,堅決地向科技說不。

同樣的道理,在網路盛行的時代,當企業以為民眾只對簡短的資訊來源有興趣時,磚頭暢銷書反而更加盛行,因為社會上就是會存在一群人,尤其是最會影響旁人購買意願的那群人,只要你的內容夠,書多厚他都願意讀下去。

以社會結構來說,在接受民意調查時,大多數父母都自認很會管教小孩,認同「紀律及規定」勝過「溫情與鼓勵」;但弔詭的是,絕大多數父母卻也認為,其他的父母威嚴都嫌不足。這群自以為嚴厲的父母,其實是有史以來最溺愛小孩的寵父慣母,只是自己不願意承認而已。

根據美國《商業周刊》(BusinessWeek)報導,美國人一年花在寵物上的費用,高達410億美元(折合新台幣約1兆3千億元),預估在2009年將達到520億美元。在美國,養寵物的戶口比例,是養小孩戶口的兩倍之多。

最近15年來,統計數字顯示,養小孩戶口所減少的占比,正等於養寵物戶口所增加的比例。台灣也有類似情形,寵物父母日漸增多,可見寵物相關 商機,將持續興盛好幾年,舉凡寵物精品店、獸醫業都將脫離小眾市場及冷門行業;就連汽車業,例如本田(Honda),也專為愛狗人士推出新車種。

根據調查數據,各國民眾的通勤時間有愈來愈長的趨勢。英國《泰晤士報》(The Times)引用一份研究報告指出,通勤時間拉長,讓通勤族痛苦指數逐漸升高,為了提高搭乘舒適度、協助充分利用搭乘時間,長征族商機應運而生。例如便於 在車上播放的有聲學習書,5天就可以聽完1本《達文西密碼》,或是專門設計在車上吃的速食套餐,以及加裝了背部按摩的汽車座椅。

經理人的工作應該專注在如何探尋商機、分辨商機潛力,值得注意的是,「趨勢」和「流行」在定義上完全不同。趨勢是因為歷史環境、人口結構、 經濟因素等變化,進而產生的各種消費需求,如何檢視新興行業是一種「流行」或「趨勢」?消費者消費的動機是因為「好奇」還是「真正的需要」?如果依然以傳 統的思維和眼光來看台灣,其實已經喪失了許多社會商機。

永遠假設新方法存在

曾為錄放影機、條碼掃瞄器、隨身聽等商品發明不少重要元件的傑洛姆‧勒梅森(Jerome Lemelson)認為,成功祕訣之一便是鑽研社會趨勢。他會鑽研非主流、不為人知的科技期刊,並廣泛閱讀各類媒體,以尋找潛在綜效與交錯的關聯性。

勒梅森認為,想了解趨勢、分析趨勢,進而掌握商機,就得對社會進行有系統的觀察,以了解「什麼在改變」,接著從不同觀點切入,並問自己「為 何會發生」,證明它不止是一時的風潮,然後推想在未來的3~5年內,這些趨勢可能產生的影響。最後再運用創造力,結合在其他產業觀察到的類似現象,找出商 機之所在。

這是一個「聰明」是關鍵的世代,如果你的商業模式是根基於傳統製造,那麼你一定得假設,別人在某個地方,一定可以用更便宜的成本製造出來。想要創造一個永續經營的商業模式,就得預先知道下一個社會趨勢。

【更多精采內容,請見《經理人月刊》1月號

主管觀點》態度積極 讓人放心

要拿到好考績,量化與質化評量指標都不容忽視,尤其是態度、企圖心及忠誠度等較難量化評估的項目。

古典玫瑰園副總經理倪中慧認為,員工要拿到好考績,關鍵之一是態度,態度不夠積極認真,企圖心不強,或缺乏團隊工作精神,專業再好,恐怕不會有好考績。

忠誠度高也是取得好考績的關鍵,尤其從事門市工作的服務人員,若能深入了解公司品牌精神,發自內心並清楚的傳達給顧客,忠誠度定能獲得肯定。反之,經常把「不想做了」掛在嘴邊,對工作抱持可有可無心態,自然忠誠度項目不易取得高分。

倪中慧說,態度或忠誠度這些質化項目,看起來好像很抽象,不太容易量化評分,但「主管其實都看得出來,而且這些因素息息相關」。員工對公司有極高忠誠度時,在態度上很自然而然就會積極進取、展現企圖心,這些主管都會看在眼裡。

倪中慧也認為,「讓主管放心」是取得好考績的重要因素,例如定期主動向老闆回報自己的工作進度,讓老闆即使沒有參與細節,也能掌握重點。

【2009/01/16 經濟日報】

專家獻計》自我行銷 用心經營

想要獲得好考績,除了工作認真、努力達成老闆交付的目標,還需要懂得自我推銷的小撇步。

「職場上的自我行銷很重要!」職場達人、104人力銀行行銷總監邱文仁指出,職場人要學會經營自我品牌,特別要學會向主管行銷自己。許多人埋頭苦幹,但與工作夥伴、長官缺少互動,表現沒有被看到,考績因而差強人意。

部門主管要管的人不少,無法記得每個人的工作成果,特別是多數公司選擇在年終進行考績評核,這等於考驗主管的記憶力,除非表現特別突出,否則年初的好表現,可能已被長官遺忘。

如何讓主管記得你的努力?

「e-mail是很好的工具。」邱文仁平時習慣透過e-mail,定期報告工作進度,持續和忙碌的主管互動、溝通,也讓他快速掌握、了解自己的工作進度。

年終考核前半個月,她還會主動整理這半年到一年的工作成果,把貢獻量化提供給主管,同時請老闆提供建議。

邱文仁認為,「人和」也是職場必備的工作能力。考績評訂指標,除具體的工作表現,印象分數也是關鍵。平時用心營造自己人性化的形象,細心經營與主管、團隊夥伴的關係,也很重要。

人際學是上班族必修課,點滴細節都用心經營,就不會讓考績被減分。

【2009/01/16 經濟日報】

自我經營》這時候,依然要微笑

金融大海嘯襲捲而來,景氣惡化速度之快,前所未見,不只中高齡族群及社會新鮮人中彈,連白領菁英也無法倖免,捧「金飯碗」的金融業人才、「科技新貴」也遭裁員、減薪噩運。

大家都說,這一波不景氣才剛開始。樂觀的說法是,景氣回復至少要等到第二季;悲觀的說法是等三年。問我到底會如何?我沒有答案,但我會告訴你:「這時候的你依然要微笑!」

微笑,可不是後知後覺者的「傻笑」,而是打起精神迎向挑戰,有活力及信心的發揮創意面對未來。「微笑」能鼓勵自己,也能激勵他人。

進入職場14年,我已經歷三波印象深刻的不景氣。

可見,每五年左右,上班族就可能會遇到一波裁員失業潮,每次長達一到三年不等。所以,在每個人30年以上的工作歲月,至少會碰到五到七次這種光景。

既然如此,不妨把不景氣視為常態。景氣好時,多儲備能量,增進技能、儲存漂亮的資歷,並多存生活費。景氣變壞時,有存糧(工作資歷、技能、生活費)的人,就比較容易度過寒冬。

職場氛圍差還要保持笑容的另外一個原因是,笑容會帶給你更多機會。據觀察,可以「平常心」面對職場變化,仍保持優雅及笑容的人,往往可以較快找到下一份好工作。職場是一個很妙的環境,看起來愈光鮮亮麗,機會就愈多。反之,看起來沒有朝氣的人,找工作更難。

不景氣時,也要提升自己的EQ。

企業相繼節省開支、裁員減薪,即使如此,也不能每天垮著一張臉,讓周遭的人不舒服,還是要勁在工作,鼓舞自己也鼓舞別人,充分發揮生產力。在不景氣中,更必須形成如此「善的循環」。

在悲觀的氛圍中,保持樂觀的確不簡單!但是從歷史看來,不管現在多糟,都不會永遠壞下去的。就像《海角七號》的台詞:「你難道不期待看到彩虹嗎?」

是的,我很期待看到彩虹,但我更希望自己可以發揮力量,保持信心及努力,讓職場的彩虹可以早日出現!

【2009/01/16 經濟日報】

十面向 檢視企業體質

策略是企業提升競爭力與追求永續經營的關鍵,策略決定組織的未來走向及資源分配,尤其在景氣變動之際,產業同時發生結構性改變,唯有洞燭機先的企業,才能掌握景氣循環契機,成為標竿企業。

企業面對當前景氣衰退,首須認知冬天終將過去,春天亦會到來。因此,卓越企業對於景氣循環的關鍵思維在於:

回歸基本價值——不論景氣好壞,企業須貫徹「實」的文化,例如:專注核心事業、紮實管理績效。

創新突破困局——面對不景氣,更要著眼於興利,以突破框架的創新思維,來克服困境、再創新局。

企業面對景氣循環,不論在財務、業務、員工及資訊管理各方面,都要有深思熟慮的策略及作法。

具體而言,包括謹記現金為王,專注核心價值,肯定員工貢獻,展現以客為尊,善用管理資訊及效率管控支出等。景氣寒冬正是檢視企業體質、調整企業策略,並奠定企業卓越文化的契機。企業決策者需要思考的十大問題包括:

1.評估這波景氣變動與高度不確定性,對整體產業及企業經營各個層面,可能的影響程度。

2.在經濟變動的影響下,那些是創造企業價值並提升競爭力的關鍵指標?

3.現行營運模式是否具備彈性與靈活度?有無因應景氣變動的周詳計畫?

4.企業在產業界的競爭態勢為何?核心價值是什麼?與競爭對手相較,有何優勢或劣勢?機會與威脅何在?如何藉由景氣變動提升企業競爭利基?

5.再度檢視人才培育及績效評估政策,持續鼓勵員工提出改善績效與提升競爭力的方案?

6.客層及產品是否因景氣變動而改變?企業目前在產品、顧客及市場的投資,是否符合市場變動?那些投資需要加速進行?那些可以延緩或取消?

7.因應環境改變,有何具體營運措施?其中包括採購、產能運用、流程改善、重要客戶管理、訂價模式、人力資源、財務結構、通路與供應商管理、併購與協同合作、稅務與法律相關調整等。

8.評估與企業經營有關的利害關係人──投資人、金融機構、債權人、主管機關、員工、供應商、通路商等是否有所變化?管理當局是否持續與利害關係人保持良好溝通?

9.公司治理架構與績效(包括財務與非財務)報告系統,是否符合主管機關要求及社會大眾期望?

10.聲譽與品牌價值有無受到不景氣的影響?如何採取興利作為,持續提升公眾信任?(六之一,作者是資誠會計師事務所所長

【2009/01/16 經濟日報】

2008年出版 九本必讀的商業書

全球出版業每年推出的商業類書籍,多到令人咂舌,要繁忙的現代人騰出寶貴時間,從書店的陳列架中發掘幾本值得一讀的好書,談何容易!

《Inc.》雜誌編輯布坎南、專欄作家周思博及800-CEO-READ網站的塞特斯坦與柯佛等專家特地齊聚一堂,從2008年出版品中,幫讀者精選出九本必讀商業書籍。

眾志成城──沒有組織的組織力量

(Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations)

作者:克雷‧薛基

出版社/提供
自從第一位電子郵件用戶點下「全部回覆」按鍵之後,網際網路儼然成為聚集群眾、並賦予群眾力量最有效的工具。

紐約大學教授薛基在書中探究人們如何利用科技尋找與自己相同的族群,他們之間如何達成一致的行動,以及這個現象將如何改變社會。

薛基引舉許多多采多姿的例子,從很酷的Aegisub─由動漫迷組成的線上族群,他們幫日本卡通配上英文字幕,供美國觀眾觀賞,到激盪人心的保加利亞「快閃族」──他們和平理性地公然挑戰保國總統。

我們讀過無數冗長的文章,談論網際網路如何打破政府與市民之間、生意人與消費者之間傳統的平衡力量。

是的,讓每個人都能表達自己的意見是很棒的,但薛基強調,集眾人之力,才能真正展現網際網路效應。

迫切感

(A Sense of Urgency)

作者:約翰‧科特

出版社/提供
本書是作者繼1997年暢銷書《領導人的變革法則(Leading Change)》之後的另一本佳作,探討企業及企業內的個人,如何決定哪些任務真的重要、哪些只是一般瑣事。

在如今這種令人沮喪的經濟情勢下,本書所傳達的訊息尤其引人注目,因為作者提出一些健全且有效的方法,指引那些處於危急存亡之秋的企業如何找出優先要務,並盡全力提升績效。

電影院的爆米花為何特別貴

(Why Popcorn Costs So Much at the Movies, and Other Pricing Puzzles)

作者:理查‧麥肯齊

出版社/提供
這是一位經濟學家專為聰明人撰寫的書。他透過爆米花這個例子,試圖解開現實生活中困擾人們許久的訂價問題,從電影院一桶售價10美元的爆米花,到零售價為何總以9做為尾數。

作者不談過深的經濟理論,也不擺經濟學者的架勢,更不會為了要引起公眾注意而大放厥詞。

他謹慎探究每項衍生議題背後各種可能的理論,避免犯下許多作者常犯的錯誤──往往只告訴讀者一些支持其重要論述的事例。對訂價心存疑惑的企業家,可在這本書中得到大量的重要概念。

價值百億美元的一堂課──從全球金融危機中找到求生之道

( Billion Dollar Lessons )

作者:保羅.卡羅、梅振家

中譯本:知識流出版(聯合新聞網/註)

出版社/提供
成功能鼓舞人心;失敗則具教化意義。

本書提供讀者一門既詳細且完整的課──「別」如何經營公司。

作者的結論很清楚:別落在科技曲線之外,別迷戀於創新而變得不切實際,也別看不清自己從事的究竟是什麼事業。

兩位顧問作者巧妙地將讀者置於各種企業情境之中,讓他們設身處地去體會,例如,摩托羅拉的領導階層為何醉心於銥計畫(低軌道衛星通訊計畫)。對想杜絕自己弱點的決策者而言,這將是一本不可多得的好書。

部落

(Tribes: We Need You to Lead Us)

作者:賽斯.高汀

出版社/提供
這本薄薄僅147頁的書,是高汀繼《紫牛》之後又一佳作,也可能是他創作巔峰的最佳作品。作者透過古老的故事敘述方式,向領導人解釋,他們可以如何召集一群擁有相同興趣、感覺及點子的人。

餐巾紙的背後──一枝筆+一張紙就可以解決問題+說服老闆&客戶

( The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures)

作者:丹‧羅姆

中譯本:遠流出版(聯合新聞網/註)

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市面上許多書都建議以不同方式,如透過圖片、圖畫及圖表等溝通一些複雜的概念,包括雷諾茲的《簡報藝術2.0(Presentation Zen)》、杜瓦堤的《投影片學(Slideology)》及潔西卡‧海基的《編製索引(Indexed )》。

作者認真看待視覺化思考這個主題,書中的「視覺思維法則」圖表,能幫助讀者表達解決問題的各種階段,可說是本書的精華。

創業家精神的假象──企業家、投資人及決策者賴以維生、代價高昂的迷思

(The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths That Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers Live )

作者:史考特‧夏恩

出版社/提供
創立一家公司,是個人感情上的抉擇。每位企業家都覺得,自己在創業過程中所遇到的挑戰是獨一無二的,所追尋的前景都是大有可為的。

作者利用大量資料,實地、有系統地檢驗創設公司過程中的每一個面向:創設公司需花多少時間、成長空間有多大、獲得資助的機率,以及最後是否會成功。作者還大方地分享真正商機之所在,並揭露常見的錯誤(例如,選擇進入障礙較低的事業),避免重蹈覆轍。

遊戲規則顛覆者──如何以創新帶動營收和獲利成長

( The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation)

作者:艾倫‧拉夫雷、瑞姆‧夏藍

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創新制度化,這句話一點兒也不矛盾。創業家總認為自己比其他大企業更具創意,然而,即使如愛迪生這般偉大的近代發明家,都很難與被稱為發明機器的寶鹼相比。

寶鹼執行長拉夫雷及知名企管顧問夏藍帶領讀者一探寶鹼的焦點小組、顧客深化計畫、獎勵策略,以及成果琳琅滿目的創意市集─從拋棄式尿布、到確實黏得住的保鮮膜。

他們還解釋,寶鹼如何謹慎地把本國發想出來的點子移植至其他國家。寶鹼是一家跨國大企業,真正適合小企業的實務並不多,因此,作者鼓勵讀者要找出適合自己的創新之道。

本領──具街頭聰慧的企業家如何學會處理眼前的事

(The Knack: How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up)

作者:諾曼‧布德斯基、鮑‧柏林罕

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本書兩位作者都是《Inc》雜誌的專欄作家。剛賣掉旗下事業CitiStorage的布德斯基,不只分享經營管理的經驗,他反省每項經驗、並從中記取教訓的能力,也鼓舞所有企業家,成為他們學習的楷模。

【2009/01/16 經濟日報】

2009年1月15日 星期四

大師輕鬆讀》忍不住幫你做宣傳

經濟日報/提供

擁有高度口碑資本的品牌,表現一向勝過不享有這項競爭優勢的品牌。當消費者迷戀你的商品,把商品當作是他們人生的一部分,就可能會產生絕佳的結果。

現今的媒體市場尤其是如此,大眾傳播的效果正逐漸喪失,消費者已經開始對過去「由上而下」溝通的方式感到懷疑,對於水平傳播(同儕對同儕)的訊息,或是「由下而上」浮現的訊息,反而較有好感。消費者認為這類訊息比較真實,比付費廣告更具權威性。

只要企業提供出色、有意義的體驗,協助顧客達成目標,就能創造口碑資本,這些顧客會積極向他人談論自己的體驗,此時,口碑資本就產生了。消費者一般只有在下列條件下才會想這麼做:

1.所購買的商品與個人價值觀在某種程度上產生強烈共鳴,因而讓他們感到滿意。

2.所購商品能夠強化自己的個性,並且多少反映個人喜好。

口碑資本之所以重要、有效而且又和現代社會息息相關,主要有五項理由:

1.不論是哪一種產品,今日的顧客幾乎都比過去擁有更多的選擇,面對這麼多選擇,很容易讓人感到困惑。

2.幾乎所有人的時間都有限,因此消費者變得更精明,也更識貨。

3.當消費者變得更精明,他們往往會轉而選擇能夠提供更豐富、更一致性顧客體驗的產品或服務。

4.這些豐富的體驗才會最常引起消費者談論,很多顧客非常樂於聆聽他人的體驗,而且會急切地用各種方式利用他人所得知的秘訣。

5.當更多口碑資本的引擎納入設計更完善的產品或服務時,顧客所購買的產品,對他們而言就更具意義及凝聚力。

(本文摘自《大師輕鬆讀》313期)

【2009/01/15 經濟日報】

領導統御》T型人 讓自己與眾不同

未 來的世界,正朝兼具工具性(instrumented)、互連性(interconnected)與智慧性(intelligence)的「智慧地球」願 景前進,人們必須以更聰明的方法來面對各種挑戰,懂得以智慧回應新趨勢的人,也就是所謂的「智慧人才」, 才有機會勝出。

景氣低迷,企業掀起裁員、減薪、無薪假風潮。其實,不景氣時,企業可以透過人才培育及員工訓練,激發工作的熱情及驅動追求卓越的價值;對員工而言,環境愈是嚴峻,具備專業技能和懂得自我管理的人才,愈能脫穎而出。

「專業技能」和「自我管理」是IBM評量人才的重要指標。IBM除要求人才具備專業知識,更要求多面向職能,尤其是創新能力與跨領域思考力。

未來許多工作都將被軟體及委外所取代,唯有「創新」,才能讓自己與眾不同。

跨領域思考力,則指跳脫過去習慣在專業領域深入思考,跨入其他領域,成為具有專業技術的深度,更有管理思維寬度的「T型人」。

良好的自我管理,更是不景氣時代個人競爭力的關鍵。「維繫熱情」與「積極的態度」是自我管理的兩大課題點。擁有積極的態度,必能不斷激發工作熱情,進而產生更豐沛的能量,來面對景氣低迷中的不安氣氛。

一旦組織每一位成員工都喜歡自己的工作、認同自己的團隊、尊敬自己服務的公司,即使面對嚴峻的挑戰,也會有追求卓越的意願與能量。

領導大師麥斯威爾寫道:「大部分想成功的人,最大的問題不在他們沒有能力成功,而是對成功沒有抱持正確的態度。」當外在環境愈來愈惡劣,我們的掌控權愈來 愈少時,若能從良好的「自我管理」做起,培養「熱情」與「積極的態度」,進而提升個人的專業技能,自然就能成為企業渴求的智慧人才。

對企業而言,經營環境艱困,除了鼓勵員工在工作崗位上盡忠職守,更要用心激勵他們的工作熱情及自我管理能力,轉型為智慧人才,讓員工與企業一起在逆境中打造出更深厚的根基。(作者是台灣IBM公司總經理)

【2009/01/15 經濟日報】

行銷觀測站》關鍵時刻 品牌決勝點

一家服務卓越的企業,必須能夠做到「Any Time, Any Where, Any One」的服務品質一致性,才能在顧客的心中烙下不可磨滅的企業與品牌形象,大聲地說出自己的服務卓越。

Any One是與顧客接觸的人員,Any Where是指任何可能的顧客接觸點,Any Time指任何時間點,顧客獲得的都是相同的服務。但問題是能做到的企業又有幾家?

最大的困難與挑戰在於企業與顧客間存在的任何可能接觸點實在太多,影響服務品質的變數並不只是企業本身,還包括了經銷商、門市、委外客服中心的每一個人、事、物。

15秒 決定服務優劣

前北歐航空總裁卡爾森1986年出版《關鍵時刻》(MOT,Moment of Truth),「關鍵時刻」後來發展為服務界流行的一種管理概念和行為模式,即顧客接觸第一線員工的前15秒鐘,就能夠決定整個公司在顧客心中的印象。

第一線員工是「關鍵時刻」的「關鍵人物」,卡爾森意識到,如果他們必須透過傳統的指揮管道向上級請示,才能處理個別乘客的問題或抱怨,不僅會影響處理時 效,更會陸續喪失忠誠的乘客。因此,主管應當賦與第一線員工指揮權,讓他們有權處理個別顧客的需要與問題。如果每一個「關鍵時刻」都是正面的,顧客忠誠度 就會強化,進而為企業創造源源不絕的利潤。

去年底到香港出差,在銅鑼灣一家通訊門市花了港幣150元買了CAPDASE品牌的手機皮套,當天下午便搭機返台。回家後拆封產品使用,發現皮套後面的扣環不夠緊,心中狐疑是產品本身設計不良或是產品瑕疵,但又不得其門詢問此一困擾。

幾周後,在光華商場的一家門市看到一樣的手機皮套,仔細比對商品後,確定所買的手機皮套,扣環內的彈片失去作用,因此無法正常使用。我向老闆探詢如何聯繫台灣的代理商,他要我逕自與香港CAPDASE公司聯絡。

回家後上網查詢該公司網站,沒有顧客服務中心或台灣地區經銷代理商的資訊,於是我發了一封電子郵件抱怨我的困擾。沒想到24小時內,我收到回信,表達歉意並索取地址,承諾寄來新的扣環。

快速回應 以示尊重顧客

在後續的電子郵件確認型號與地址後,四天後(含周末)一早,我收到香港寄來的國際快遞,裡面是我想要更換的手機皮套扣環。

這家公司的快速回應能力,以及員工在關鍵時刻的處理方式,讓我印象深刻。我看到的不只是處理客訴抱怨的授權,還有對於顧客的尊重與信任,即使我並未說明購買門市地址或出示任何單據,對方還是以最快的方式妥善處理。

快遞費用加上扣環零件成本,應該大於產品售價,顧客滿意度=顧客體驗-顧客期望,CAPDASE如此做,只為在關鍵時刻創造顧客喜出望外的體驗,贏得顧客滿意度。此一快速回應能力能否隨著公司的成長擴張,持之以恆,值得觀察。

成立初期,企業往往焦點對外,聚焦於服務顧客、經營顧客,了解每一位顧客的喜好與習性。隨著企業成長,經營焦點往往移轉到內部,關注如何降低成本、改造流程、系統電腦化、人員招募與培訓…,此時,不再有心力去面對眾多顧客形形色色的要求。

品牌形象 植基顧客感受

品牌形象其實是來自顧客的感覺,這個感覺是在購買前、交易中、購買後所有與品牌的接觸點累積建立起來的。店面位置、店內環境、店內音樂、咖啡口味、員工服務熱情等接觸點,構成星巴克的服務價值與品牌形象。企業應進行消費者接觸點分析,和行業的標竿企業比較。

不滿的顧客只有4%會表達他們的不悅,其餘的96%會氣憤地掉頭而去,91%則不會再次光臨。更糟的是,滿腹牢騷的顧客會告訴八至十位朋友這次不愉快的經驗。

顧客不但關心一家企業或一個品牌代表著怎樣的產品,而且十分在意企業或品牌提供的服務,與顧客的溝通,購物環境…等任何接觸點的體驗和感受。這些都是企業提升和維護公司形象、品牌價值、品牌資產要考慮的重要因素。

想讓品牌具有競爭力,就必須關心顧客體驗,仔細探索每一個可能存在的顧客接觸點,在每個關鍵時刻化被動為主動,呈現最佳的服務品質,如此,贏得的不只是顧客滿意,而是高忠誠度的顧客。

歸根究柢,品牌管理的本質是管理顧客體驗,掌握每個關鍵時刻。想要出色地管理顧客體驗,就要整合企業價值鏈上的每個功能及涉及的員工與組織,從而讓每個功能、員工、組織都可以一致地共創價值。

(作者是黃金階梯管理顧問公司總經理)

【2009/01/15 經濟日報】

專家問診》排除好惡 一大功課

企業實施360度績效考核制度,一向被打分數的員工,如今也得學習打考績這門新功課。

1111人力銀行營運長兼發言人吳睿穎表示,打上司的考績,中低階主管最難為。「職場上最難做的就是『三明治工作』!」中階經理人要打上司的考績,又要接受部屬對其考評,這類績效考核制度應設計合宜,並能妥善執行,提供考核者足夠的彈性和隱私性。

吳睿穎坦言,打老闆的分數是件「上下交相賊」的苦差事,面對高階主管,要懂得做人,面對底層人力,要懂得做事,其中必須好好經營微妙的人際關係。

除了一般企業考核依據的工作績效外,「主觀印象」是員工評比主管時,要盡量排除的因素。吳睿穎強調,喜不喜歡老闆,彼此關係的好或壞,都不能成為考核的根據。不過,他笑說:「如果老闆看『黑』員工,員工很難客觀的看『紅』老闆。」

此外,他指出,主管除了專業能力外,領導的特質與決策能力,也是影響企業營運的關鍵。因此,員工應針對主管的領導能力、專業能力、決策能力等,給予匿名或是不公開的評估,提供企業主參考,以建立部門良好互動與凝聚向心力,更做到適才適所。

【2009/01/15 經濟日報】

專家問診》定績效指標 再實施

企業相繼引進360度績效考核制度,美商惠悅企管顧問公司組織變革/人才資產顧問諮詢副總經理姜欣嵐提醒,企業實行這種制度,需考量組織的「成熟度」。

姜欣嵐指出,組織需建立健全主管績效衡量機制,清楚制定關鍵績效指標(KPI)的內容與目標,實行360度績效考核,才有具體的參考意義。

例如,組織進行轉型,必須同時推動留住關鍵人才、剔除不適任夥伴的績效淘汰制度,若有位鐵面無私的主管,具體實施上頭交代的淘汰機制,或許會因此引起部屬反感,在年度考核上給予負面回饋。此時就得思考這份回饋指標的意義,究竟如何列入該主管的績效計算,才算公平。

根據每個職位的職責差異,設定清楚的KPI目標,是成功運作360度績效考核的關鍵。

姜欣嵐說,360度績效考核在外商公司,行之有年,台灣部分企業目前正進行組織轉型,組織運作未成熟,若要全面性實行360度績效考核制度,運作初期,應把員工回饋視為參考。

就技術面而言,若部門夠大,人資可隨機點名員工為主管考核人,每次至少由三位部屬不記名進行,給予員工勇於發言的保障;或可把評核表發給所有員工,只要是部屬都可以打考績,提高回饋有效性,對員工來說也是一種學習。

【2009/01/15 經濟日報】

打主管考績 要成熟

「我可以打老闆的考績?也可以給同事打分數?」跳槽到A公司的玲玲第一次參與360度績效考核,她仔細在考評表填上對主管的建議,希望新的一年,主管能多了解員工的心聲,工作上給予公平的對待,下達更清楚的指令。

傳統的績效考核制度多半由上而下,由上級主管對下屬進行單向評定。360度考核,主管、同事、下屬及客戶等都可參加考評,甚至加上自評,從各層面了解被考評者的工作表現,更周延、客觀,忠實地反映被考評者的績效表現。

在外商公司中,英特爾率先實施360度績效制度,一個人的考績通常得經由八到十個人的評量,如果工作範圍跨國、跨區域,年度考績可能經由20多人的考評;想要拿到好的年度考績,可得面面俱到,尤其是和同事、屬下平時工作的互動。

不是吐槽是回饋

360度績效制度在美商公司相當常見,但台灣卻很少有企業導入。國內IC設計龍頭聯發科為與國外科技大廠人力資源制度接軌,幾年前導入180度績效考核制度,不同於360度績效考核制度的是,同事之間不必互打考績,僅限於對上(直屬主管)、對下(員工)。

由於走在台灣企業前面,聯發科採循序漸進方式。目前將員工打的直屬主管考績視為「回饋」,不列入績效分數計算,「回饋」部分與正式的考評分開進行。人事部門會將回饋整理送交主管,做為來年調整、強化領導風格的參考。

360度績效制度,某種程度上,將讓員工不受主管不當的干擾,各級主管也較有警惕心。玲玲問起,如果員工可以打主管的考績,主管為拿到好考績,得討好員工、同事嗎?

就事論事夠理性

英特爾表示,360度績效考核制度的精神在於就事論事,員工性格都很成熟,評比時對事不對人,即使某位主管在推動任務過程中,與其他平行部門主管、部門員工看法分歧,最後仍以達成組織目標為最大原則,絕不會成為發洩私人恩怨的管道。

通常採用360度考核的公司,會以問卷方式,讓員工給予主管績效回饋,問卷中有各種不同的項目,包括領導風格、團隊合作等。因為採不記名回饋,一般而言,員工必須夠成熟、理性,考評才能忠實反映績效。

【2009/01/15 經濟日報】

霸主品牌讓品牌價值無限飆升

【文/謝佳宇】


美國權威字典《韋氏大字典》(Merriam-Webster)每年都會公布最新版本的字典內容,並依據媒體或網路上的資訊,分析、收錄時下最新詞彙的用 法。在2006年7月《韋氏大字典》所公布的最新版內容中,就因為旗下編輯群將「google」一詞列為及物動詞,而引起各界的廣泛討論。

2007年6月,同樣是世界權威辭典的《牛津英語辭典》(Oxford English Dictionary),也把google當作動詞收錄至辭典內。《牛津英語辭典》和《韋氏大字典》都將動詞google解釋為:以Google搜尋引 擎,在網路上查詢資料的動作。有趣的是,《韋氏大字典》還特別說明:以大寫G為開頭的Google,是屬於品牌商標名;而小寫g開頭的google,則是 動詞。

「你今天google了嗎?」原先只是網路使用者私下交談的詞彙,卻因為搜尋引擎龍頭Google的品牌知名度與品牌聯想力,實在過於強大且深植人心,竟也能讓品牌名稱登上世界權威字典這樣的「大雅之堂」。

當某一品牌在產業中的龍頭地位難以撼動,市佔率與心佔率皆超過六成以上,品牌形象相信早已烙印在消費者心中;甚至,品牌名稱有時還等同於產業代名詞。這對於品牌經營者來說,絕對是莫大的肯定與驕傲。

儘管目前在台灣,還沒有任何品牌可以像Google一般擁有無人能敵的驚人品牌強度,但仍舊有不少深耕台灣多年的強勢品牌,具備了絕對的市場獨佔性,以及關鍵影響力。

上青訴求奏效 九旬老台啤變年輕

「啥米上青,台灣啤酒上青!」這句廣告詞在人氣歌手伍佰的成功詮釋下,不僅讓年近九旬的台灣啤酒品牌,重新展現了上青的生命力,在面對國際重量級啤酒大廠的進逼與威脅時,仍能維持八成以上的高市佔率。

過去在菸酒公賣制度的大傘保護下,台啤就算行銷手法再不高明,也不會有市佔率下滑的危機。然而1987、1995年陸續開放歐美、日本地區啤酒進口後,過去總是高枕無憂的台啤,開始感到腹背受敵,市佔率不但驟降,在1997年時甚至面臨市佔率快跌破七成的「保七」生存戰。

終於,台啤拒絕再挨打,找來了上青才敢大聲的伍佰做為品牌代言人,才逐步奪回被蠶食的市場版圖,重新站回八成以上的市佔率。台啤也開始體認 到,年輕消費族群將是攸關銷售量與市佔率的關鍵,因此一連串的多元行銷與創意攻勢,像是在包裝、口感與行銷通路上,就積極迎合女性與年輕族群的需求。而近 期台啤的造勢活動更是星光閃閃,找來了天后張惠妹、偶像歌手羅志祥等,做為聯手搶攻本土啤酒市場的最佳代言人。

以堅持上青品質做為品牌最強力的後盾,高齡近90歲的台灣啤酒,已成功擺脫過去暮氣沉沉的老化形象,而以在地、上青的明確訴求,成功塑造了台啤充滿活力、青春與熱情的全新形象。

固守高價頂級市場 舒潔好品質根植人心

不管來到哪個國家,如果問當地消費者心目中「紙巾、面紙類」產品的第一品牌,絕大多數的人肯定會告訴你「舒潔」(Kleenex)。甫獲 《BusinessWeek》與知名國際品牌顧問公司Interbrand,評選為2008年全球最佳品牌第74名的舒潔,不僅是國際各大權威品牌調查的 常勝軍,「kleenex」甚至還因優良的品質形象,成為紙巾的代名詞,而被收錄進英文字典中。

目前國內的家用衛生紙市場,主要是由金百利克拉克的「舒潔」、永豐餘的「五月花」與正隆的「春風」為前三大領導品牌。其中,根據金百利克 拉克的統計,舒潔在面紙、紙手帕市場更有高達七成的市佔率。對於好品質的用心堅持,以及每年投入可觀費用在市場調查與研發新產品,以貼近消費者最真切的需 求,都是舒潔得以在台灣長銷熱賣40年的重要關鍵。

此外,在定價策略上,舒潔堅持固守高價位的頂級家用紙市場,絲毫不因低價品牌的威脅,而打亂了原有的品牌策略。也正因如此,「舒潔=好品質」的品牌形象,早已根植於台灣民眾的心,因而總能維持一定的市佔率,並深受許多愛用者的死忠支持。

【更多精彩內容,請見管理雜誌415期】

閱讀分享》質與量

智邦董事長黃安捷身邊總是帶一本書,近期涉獵的書從經濟、產業相關的《一件T恤的全球經濟》、《iPhone的衝擊與商機》,到人文與宗教相關的《海岸山脈的瑞士人》、《清貧致福》。後者讓他體認到,此時更應重視「質」的追求。

證嚴法師的新書《清貧致福》,闡述如何在不景氣的當下過生活,強調「生活若儉樸,人生就幸福」。黃安捷表示,遇到金融風暴,大家都找答案,其實答案就是過去大家花的錢跟累積的財富都是「虛假的」,多數是銀行包裝出來的金融商品,虛假的錢沒有了,就要回到過去的生活。

看完這本書,黃安捷有兩大體認,一是窮不可怕,一是追求價值提升。他認為,回頭看以前,大家也度過很窮的生活,但窮並不可怕,即使像是慈濟現在的規模,也是從5毛錢、1元累積下來的。

他認為,過去科技等各個產業都在衝量,很多產業甚至變成供應商比客戶還多,不景氣的當下,當大家都在強調「量」何時會回來時,更應該觀察的是價值。

黃安捷舉例,北京奧運時,大陸派出6,000個士兵表演,但貝克漢只帶了幾個人表演踢球,這就是就是量(Volume)與價值(Value)最大的不同。

【2009/01/14 經濟日報】

主管經》願景規劃

德國哲學家尼采曾說:「知道自己為何而活,將可忍受一切折磨。」。換言之,理解行動背後的原因與價值,並能認同理念或願景,就能堅韌地忍受歷程中的種種艱辛。

蛻變是痛苦的,但蛻變後的美麗願景,讓人心生嚮往。不論是革命陣營的領導人,或是企業組織的經營者,都要營造願景,才能號召具有相同夢想的追隨者,共同逐夢。

團隊成員一旦認同願景,不僅達標的企圖心強,且在遭逢險逆時,更能激發潛能,承受倍乎常人的壓力與苦厄,完成任務。

當然,光有理念與夢想是不夠的,必須落實為策略與行動方案,才能一步一腳印地朝共同願景邁進。

因此,每到年度更迭之際,企業須遵循願景,依據內外部環境與競爭情勢,制定新年度的策略目標。各功能單位再依此設定各自的目標與計畫,合力達成目標。

為避免主管與部屬的認知差異,主管審核部屬所提專案,須先確定專案的目的與公司的目標契合。

目標錯了,如同航行的船隻設定錯誤的目的地座標,即使船長、大副、輪機、舵手,各司其職,盡責努力,還是無法將船駛向目的地。

部屬草擬各項專案時,也得好好想想自己「為何而戰」,避免盲從管理潮流,不見得符合組織實際需求。

此外,也藉此將個人願景和組織願景對照一下。如果自己所提的構想總和高階主管的想法有極大落差,或許應思考自己是否上錯了船。如過度遷就組織而失去自我,不免懷疑自己的人生使命與生命價值。一旦背離自己的使命與價值觀,長期下來必然產生強烈的工作無力感與倦怠感。

所謂「一年之計在於春」,面對新的年度,上到主管,下到基層員工,都需要擬定未來一年的工作計畫與工作目標,同時再次審慎思考自己「為何而戰」?

主管得依據組織的願景,設定戰鬥的目標,並找到適合的人上車,請不適任的人下車。部屬也得釐清車子開往的方向,是否與自己擬前往的目的地相同。如果確定搭錯了車,則要及時回頭,尋找正確的班次,伺機轉換人生的航道。

【2009/01/14 經濟日報】

專家問診》市場嗅覺 很重要

創意發想天馬行空,不過任何工作都有其必須達到的績效和目的,創意工作也不例外;考核創意工作者,市場需求連結性是重要指標。

1111人力銀行營運長兼發言人吳睿穎表示,雖然很難考核「創意」,但創意人才有其他可供衡量的專業面向指標,與其工作類別和內容有關。例如,負責企劃的創意人,工作涵義策劃、整合、執行等,這方面的能力就可作為績效考核的指標。

吳睿穎說,創意人才除了發想創意外,能否與市場需求建立連結,對考績有關鍵性影響,「創意再好,也要能推、能賣、能有實際獲利!」

如今面臨不景氣,吳睿穎認為,「創意展現更要能反映市場需求」。主管難免會主觀認定「創意」帶來多少市場效應。

不過,吳睿穎強調,創意人如果因為市場因素,遲遲沒有拿到好考績,就更要懂得堅持,發想最自我的創意理念,把市場的問題交給老闆。他說:「創意人堅持自我,總有獲得伯樂肯定的那一天。」

吳睿穎建議,即使是抽象的目標,都應盡可能量化,如達成率、貢獻度、主動性、出缺勤、加班時數等,都可視為績效考核的參考,並與其他人比較,以相對的方式將其表現量化,讓主管在考績評比上有所依據,讓受評員工及共事同事信服,才能有助於留下優秀人才。

【2009/01/14 經濟日報】

王俠軍觀點》高度自律 落實創意

一般認為創意人天馬行空、浪漫、不重視效率;琉園及八方新氣創意總監王俠軍一語點破這個迷思,強調落實創意必須靠高度的自律。

王俠軍認為,創意人才的考績評比,除了量化指標(例如一年畫了多少張圖,有多少張被商品化),也應納入學習意願、溝通及技術等能力等質化指標。

通常創意人提出創意後,會和行銷、業務等部門會商,這些單位根據工廠生產能力、定價、行銷定位等策略,提出他們的看法或質疑,有些創意可能技術做不出來,或成本太高,此時創意人若有優秀的溝通能力,就可既捍衛自己的創意,又能化解其他部門的質疑,有助創意順利推動及執行。

創意人也要有自我挑戰的態度,例如行銷或業務部門提出建議方案,創意人應設法自我挑戰,用創意讓它不只是商業模式,還能更具文化或藝術價值,如此,才能以文化創意為商品加值,也彰顯創意人對公司的價值。

王俠軍認為,創意人能發想創意,固然重要,但落實創意更重要。而面對時間、資源等限制,創意人才要落實創意,還有賴高度的自律。

【2009/01/14 經濟日報】

打創意考績 要有創意

企業不創新即死亡,創意成為是企業選才的重要考量,不過「創意」恐怕是最難打考績的項目,文創產業老闆各有一套標準。

The One異數宣言執行長劉邦初表示,創意指標很難訂定,The One以五個面向衡量員工的創意度,分別是系統思考力、內外整合力、敏捷、應變力及開闊的胸襟。

「系統思考力」是指一個創意從概念到開發的產值、成本力及應用廣度,都必須思考清楚;「整合力」包括涉外能力及內部單位評鑑,例如是否有辦法代表公司參加論壇,闡釋經營理念;「敏捷」則是從專案提案、開發到結案的流程管理,都要順暢、精準。

The One也透過逆向思考,評量員工的「應變力」。每個專案決定方向後,過一陣子,會要求參與人員提出否決前一專案的另一提案,藉此「反對五分鐘以前的自己」的逆向過程,找出第一個方案的思考漏洞。

擁有「開闊的胸襟」,雖然不易評比,但劉邦初說,視野可以培養,內部網路平台上的員工讀書心得,以及每年海外參訪後的公開演講分享心得,都列入打考績的項目。

法藍瓷總裁陳立恆表示,一般人對文創人的印象,往往充滿浪漫聯想,但「創意人並非天馬行空的幻想者,而是具有敏銳市場嗅覺和判斷力,熟諳製程與材料的應用工藝。」

法藍瓷的創意績效評比,是針對市場潛在需求,由創意人依品牌策略與理念發想,由設計師繪出圖樣,傳給全球行銷據點,作初步評估,評分較高者入選。再由工廠 製作打樣,分送零售點試銷,從最獲消費者青睞的排行榜中選出樣品,進入大量生產,約經半年後統計實績,創意優劣顯而易見。

文創業打考績,也注重團隊合作能力。威泰創意總經理廖志榮指出,文創產業需要創作、行銷和業務創意的人才,創作的創意人才除了展現創意外,對創意發想能否 商品化與市場化要具高連結度;行銷的創意人才應掌握品牌經營方向,讓客戶引起共鳴;業務創意人才則須考量公司的資源投入是否能締造成果。

【2009/01/14 經濟日報】

科技人文學》大陸叢林的教戰守則

在中國大陸做生意,遵循的是叢林法則,也就是法無定法,非法亦法,法由心生,諸法皆空。策略大師波特提出價值鏈,將產品從原料購入到產出,規範成為一個完整的價值體系。但是到了中國,才發現波特理論中的價值鏈,可能不到整個產品周期的10%,剩下九成全靠在混亂中摸索。

另外來看幾個數據。日前,大陸中央電視台舉辦2009年黃金段位廣告招標會,帶進人民幣92億元的招標總額,比前一年成長15%。又據智威湯遜大中華區首 席制行官唐銳濤估計,大陸因為缺乏焦點團體,因此廣告費用往往高得驚人,想要覆蓋一線城市,年預算400到600萬美元,二線城市如青島、廈門,則需 250萬美元,想要覆蓋25到30個城市,年預算1億美元跑不掉。

因此在中國大陸拓展市場,如果沒有縝密規劃或龐大預算,恐怕只能亂槍打鳥,浪擲千金。

面對如此叢林市場,許多人血本無歸。如何有效掌握中國大陸市場,成了成敗關鍵。也因此,大陸充斥各種市調公司,但多數市調公司資料不準確,甚至可以為了特殊目的修改調查內容。政府部門的資料也甚為可疑。有沒有什麼創新的方法,讓企業既能控管成本,又能獲得正確的市場資訊?

有的,隨著Web2.0發展而來的社群科技,也許可以指點迷津。

所謂社群科技,就是幫助使用者擴展社交關係網的科技,尤指是軟體技術。Facebook、MySpace、無名小站,都是知名的社群網站。

在市場不清的環境,建立資訊網十分重要,這包括公司本身的資訊系統,也包括供應商、顧客的資訊以及他們的資訊系統。然而,要靠自己、或靠中央集權的方式, 統合夥伴,建立資訊網,無疑是「以有涯逐無涯」。因此,以一傳十,以十傳百,以蠶食的方式撒網,絕對是市場行銷的最佳模式。

社群網站的代表,莫若 Facebook。2007年微軟宣布以2.46億美元購買Facebook的1.6%股權,凸顯社群網站的商業價值。

在市場調研完善的國家,如美國,社群科技也許只是另一種聊天哈拉的工具,但當在調研工具無處使力的地區,社群工具的價值就不容忽視。

(作者是中央大學管理學院國際中心主任,e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw

【2009/01/14 經濟日報】

經營省思》紅頂商人的政治博弈

幾家金融控股公司及知名企業,因與前總統陳水扁家族密切往來,涉及大筆金錢流動情事;力霸案一審宣判,多名前任及現任財金官員併遭函送偵辦,使政商關係再度成為熱門話題。

前述相關案情發展雖待觀察,但水可載舟、亦可覆舟,政商之道如何拿捏?值得探討。

政商相處之道,一向是企業經營重要環節。商場與官場的關係可以交叉重疊、錯綜複雜,也可以清純如水、平行前進,如何讓政治歸政治、經濟歸經濟,恰當切割,卻不容易,取捨主要繫於企業家的政治素養。

靠山,山會倒…

中國大陸近十餘年來大力發展經濟,各地發生過很多政商糾纏不清的案例,資深媒體工作者吳曉波在所著《大敗局Ⅱ》一書中,列舉多家知名企業的政商關係、深入分析其事業轉折,將政商關係概分為依賴、濫用、借用及若即若離四種,並以實例說明。

吳曉波指出,中國企業家在尋租牟利過程中,充滿「政治博弈」氣息;而企業發展到關鍵時刻,政治博弈術常會左右其命運。

其中,依賴型是過分倚賴官方,自認為經營企業有成,已經是典型、樣板了,與官員交情好、凡事有人罩,產生「政府不會讓我倒」的錯覺,結局卻往往是「靠山,山倒」。

因為,相熟或力挺企業的官員隨時可能他調、換人或換屆,原有政商關係隨之結束,而須重新布線結網,且隨著法規日趨完整、周延,灰色地帶逐步限縮,人際關係能著力的空間跟著減少。尤當企業誤踩紅線時,「靠山」願不願意、能不能幫得上忙,很難說。

次為濫用型,指的是企業家成名以後,可能濫用名氣,到處演講、許諾,但最後做不到、失信於人,而致信用破產。

三是借用型,企業家對政治風向有高度敏感性,常會配(迎)合政策或見風轉舵,賺 (賭)它一把,屬於打帶跑一類,風險不低。

四是若即若離型,與官方保持一步之遙或敬而遠之,因投注較多心力經營企業,常能基業長青。這是比較穩健的方式,該露臉時露個臉、要捐錢時捐點錢,或在適當時間接受媒體訪問、發表若干意見,給人的印象大抵是低調保守。

回頭看看台灣,從立法委員到縣市議員、甚至鄉鎮市民代表,每逢選舉,企業多少要有所表示。民代如此,民選首長更不在話下,上至總統,下至縣市長、鄉鎮市長,選舉時也要捐輸若干;且今藍綠陣營勢均力敵,兩邊都要押寶。

除了選舉要贊助,平常的禮數也不能偏廢。「朝中無人莫做官」,仕途如此,企業家在商場打滾亦然;所以,有關係就沒關係,沒關係要找關係,成了順口溜。

沒關係要找關係?

在官場有熟人、有管道固然好辦事,但翻臉不認人的例子不勝枚舉,交情好、當紅時什麼都好談,一旦起了變化或磨擦,可能被一腳踢開。社會終究是現實的,往往錦上添花者多,雪中送炭者少,所謂人在人情在,紅頂商人一旦經營不順或失敗,仍得走下舞台。

前中小企業協會理事長、有「帽子大王」之稱的三勝製帽董事長戴勝通,數度隨前總統、政府首長出訪海外拚外交,且配合政策到海地設廠。但當工廠營運、資金發 生問題時,政府與銀行並沒有特別給予關照或支持,讓他疲於奔命,終致積欠員工薪資、停工歇業,廠房最近經法院拍賣、數度流標,境遇令人同情。

企業家除與政壇人士交好外,另有商而優則仕,自己躍上政治舞台、角逐公職的情形,如張文儀、朱安雄、曾振農等。曾任立委的張文儀是鞋業大亨,因涉及順大裕案,目前在獄中服刑;曾任高雄市議長的朱安雄,早先在鋼鐵業界呼風喚雨,現則因案匿跡海外。

有涼椅大王之稱的曾振農,早年以高級轎車、自用直昇機,在廠區興建「穠華樓」招待所,高官巨賈絡繹於途,博得不少新聞版面。立委卸任後,轉至海外打拚,去年11月在柬埔寨意外落海過世。

某些企業家喜歡曝光,有事沒事愛往鎂光燈移動、搶鏡頭。花花轎兒人抬人,事業有成、景氣好時,大老闆捐錢出力,各界奉為上賓,如同媒體寵兒;但當景氣走低、事業失敗,外界冷淡以對也是人之常情。

其實,企業家經常與大小官員來往酬酢,表面上看似交遊廣闊、到處吃得開,做生意無往不利,但長此以往所花費的人力、財力很可觀。光男企業、廣三集團、亞力山大等公司風光時,政商關係不可謂不好,但出事後,企業王國頃刻傾頹。

類似眼看他起朱樓、宴賓客、樓塌了的戲碼,在商場一再上演…。

因此,想要真正搞好政商關係,基本上必須具有相當的實(財)力,主要工商團體負責人由大老級企業家擔綱,顯有幾分道理。當一家企業夠大、夠穩時,老闆不在 家,同樣能有效經營管理,運作如常,無後顧之憂;且家大業大,必要時捐個幾千萬、上億元,眉頭也不會皺一下。反之,中小企業的資源相對有限,人力、財力俱 不如人,如何能奢求與大老們平起平坐?

正所謂沒有三兩三、不敢上梁山,企業家若能把事業經營好,行有餘力再適度參與政治遊戲,應不致於很快玩完。換句話說,名氣與實力要成正比,一旦陷入虛名的漩渦,就容易出狀況,得不償失。

數家金控因在「二次金改」搶奪版圖,紛走官邸路線,而捲入官非、招致議論。回顧一頁政商史,若干自詡為政商關係良好、愛出鋒頭的企業家,憑藉關係、甚至恃寵而驕踩到紅線時,仍然身敗名裂;因熱中政商往來,荒廢本業而被產業洪流所淘汰者,更是不乏其人。

靠實力才能長久

看來,汲汲於鑽營官場關係,不如用心經營事業、建立強健的體質。政商關係通常是階段性、一時的,企業實力則可長可久,專心做事業更將贏得尊敬。

一諾千金是企業家的最高情操,但在商場要保障權益還得「白紙黑字」,以依約行事;與官方交易、承攬工程,即使關係有如你儂我儂,也要公事公辦,該訂約、寫 清楚的地方絕不能省,日後若有爭議,才可立於不敗。某些權責關係如一開始不夠明確,日後糾結在一起、更難釐清,成為很多敗局的肇因。

曾有企管學者示警:企業家的媒體曝光率愈來愈高時,就須多加注意──從高峰下墜的速度往往非常快,一個不小心或得意忘形,大的浪頭沖過來就有滅頂之虞。

開車時,大家都知道要「保持距離、以策安全」,政商之道何嘗不是如此。中興米的廣告金句「有點黏,又不會太黏」,或是企業家可以抱持的態度。

(作者是資深媒體人)

【2009/01/14 經濟日報】

上班卒仔 罩子放亮》信用存摺 別亂提款

一位在台工作的歐籍業務代表,聲稱他與歐洲幾大汽車廠很熟,很樂意為台灣汽車業者居中牽線,尋求合作商機,因此,台灣汽車業者對於計劃中的歐洲行寄予厚望。

隨著時間的逼近,參觀行程的安排不如預期順利,不少歐洲客戶予以婉拒,到最後關頭,這位歐籍業務代表只好以活動延期為由,向台灣客戶道歉,個人信譽因而大打折扣。

【心得分享】

點子多、有創意,是行銷、業務人員必備的重要特質,但空有點子而不落實,只會貶低自己在商場上的價值。應避免雷聲大、雨點小的做事態度,好好經營自己的信用存摺。(作者任職於外商公司)

【2009/01/14 經濟日報】

2009年1月13日 星期二

威爾許專欄》沒績效的忠誠 該走進歷史

美國佛州奧蘭多的戴泰利斯問:企業領導人應該如何管理忠誠的問題?有些公司老闆很吃這套,認為忠誠可以區別好的員工與壞的員工。但據我觀察,許多能力差強人意、卻因為忠誠而獲得留任的員工,最後恐怕會拖垮公司。依您之見,忠誠在何時與何地才是重要?

答:首先,我們可以明確地告訴你,忠誠在什麼時點會最重要:裁員的時候。在這類紛擾的環境中,老員工很自然會想到他們為公司效勞的所有年頭,所有他們賣力工作的時刻,所有他們「在場」的時光,他們會質疑:「難道我的忠誠毫不值錢嗎?」

同時,他們的經理也感到驚訝,但不是出於震撼與憤怒,而是出於尷尬與內疚。因為多數經理都很清楚,員工不應該在工作的最後一天,才突然驚覺公司看重的價值所在,以及重視的程度。公司的價值應該是員工第一天與每一天都清楚的議題,特別是在準備面對衰退困境的當前,人們更應該清楚哪些行為是能夠保住飯碗的績效。

但這往往不只是單純的忠誠問題。

1980年代初期,外國競爭逼迫美國企業裁撤大批自以為已經獲得終生雇用的員工時,「忠誠已經死亡」這句話曾經掛在每個人的嘴上,但我們無意在此做這樣的宣告。誠如你在問題中所指出,很多經理仍然相信各種形式的忠誠。

其中一種是個性上的忠誠,員工以奉承、諂媚的方式,把老闆捧為世界的中心,所有人都看得出他的用心,只有老闆例外。另一種是全勤式的忠誠,主要是靠無休止 的露面來建立。還有一種則是老式的忠誠,也就是把公司看待得像國家一樣。所有這些行為都能讓許多經理感到窩心,並以工作上的保障來回報他們的忠誠。

但結果未必都是如此。在這些年頭,經理保護與獎賞持續締造佳績的員工,已是遠為普遍的作法。這並不表示忠誠的員工不會獲得賞識。在經濟繁榮的時期,忠誠的 紀錄或許就足以讓績效普通的員工保住飯碗,但當景況艱難,瘦身勢在必行時,絕大多數的經理都會按照符合公司生存利益的原則行動。績效最佳的員工必須留下, 忠誠與否沒關係。能力馬馬虎虎的員工必須走路,忠誠與否同樣也不是問題。

這樣的作法不對嗎?我們不覺得。公司必須擁有業界最佳的員工,才可能打勝仗,在當前的艱難時機中,這聽起來或許有些刺耳或唯利是圖,但務必牢記的是,如果 公司生意興隆,有能力繳稅與繼續成長,社會上的每個人最終都將受惠。事實上,如果美國經濟想再次站穩陣腳,最需要的就是能力掛帥的企業。

換句話說,忠誠並沒有死亡,但獎賞沒有績效的忠誠,是短視、錯誤的作法,確實應該走入歷史。

最糟糕的是,很少經理能在迫不得已之前,就對員工傳達正確的忠誠理念。相反地,他們都是等到必須把裁員通告交給毫無心理準備的張三或李四時,才鼓足勇氣地告訴他們:「這些年來,你每天上班、工作,但你的表現實在不好。現在公司必須裁員,你只好走路。」

這是既可恥也不必要的作法。任何規模或行業的公司,都可以建立一套透明、嚴格的績效評鑑制度,釐清公司重視的價值與行為,以及看待的分量。同樣重要的是,要讓員工知道他們在同僚之間的排名。

當然,即使是最公正、最客觀的評鑑制度,也不會讓裁員變成容易事。但卻可以儘早消除疑慮,至少也把通常不願觸及的忠誠VS.績效問題帶到檯面上,供所有人審視與瞭解。

未來一年的衰退,無疑會教導每位經理痛苦地學到一些重要的教訓。如果你現在才搞清楚公司真正的價值所在,你可能再也不會容許任何含糊、虛偽的績效評估濫竽充數。在忠誠問題上,內疚可說是最好的明師。

【2009/01/12 經濟日報】

佛里曼專欄》修補經濟斷橋 教育才是關鍵

接 下來這幾年,美國和中國這兩個龐然大國將催生一件非常重要的事情。他們將各自以減稅、興建基礎建設、築高速公路、建設大眾運輸和新能源系統的方式,催生總 值近1兆美元的振興經濟方案。但許多事情成敗繫於兩國催生的產物。假使兩國催生出一頭豬:龐大、消耗大量能源、使全球暖化惡化的振興方案,我們的下一代就 完了。這計畫將成為他們終生的負擔。如果中美催生出一頭羚羊:纖細、省能而且有益創新的振興方案,則將成為我們下一代終生的機會。

因此我希望新政府和國會能一方面念凱因斯理論,在引導下擬具振興方案,儘速投入資金,一方面閱讀《在風暴中崛起:為了美國更輝煌的經濟未 來》(Rising Above the Gathering Storm:Energizing and Employing America for a Brighter Economic Future,暫譯)。

《在風暴中崛起》是美國國家科學院2005年的優異報告,內容是如何藉大幅改善數學和科學教育、投資長期研究、招收海外頂尖學子並讓美國法律在創新的領域成為最有助益的規範,來維持美國的競爭力。

競爭力困境 早存在

看吧,即便在當今的金融危機發生前,我們就深陷競爭力困境,太多人長期從事金融業、或利用房子快速轉手或靠速食業賺錢,太少人靠科學、數學、生物學和工程技術創新賺錢。

金融危機只是加深困境,這是何以我們的振興方案必須大且精明,金融面和教育面都要振興。振興方案必須不僅要能創造更多馬上可上手的工作和即戰力的勞工,還要有更多有Google資料搜尋能力、懂電腦視窗作業系統、具備知識的勞工。

倘若我們花了1兆美元振興經濟,得到的只是比較優的道路和橋樑,而不是新的Google、蘋果公司、英特爾或微軟,那麼你的下一代會感謝你讓他們往返於就業服務處或普普通通的工作地點更加便利。

歐巴馬懂這個道理,但我不確定國會懂不懂。「沒錯,」歐巴馬周四時說:「我們要把早該實施的規劃完善、值得且有必要的基礎建設計畫大出清,讓民眾有工作,修築破敗的道路、橋樑和校舍。但我們也會有更多作為讓美國轉型以因應全球經濟。」

重返校園 振興人才

然而智慧格網和寬頻等乾淨科技計畫執行起來耗時費日,我們能及時讓經濟和人才振衰起敝嗎?或許與其每個人一下發給1,500美元,讓大家到購物中心買中國 進口的平面電視,或為低技術勞工創造至為重要的綠領工作─讓民眾做裝太陽能板和房屋隔熱材料的工作,我們也該迅速發給所有合乎學校規定且有意願的人 5,000美元,讓他們重返校園進修。如今在許多國會議員選區,大學院校是最大雇主,且全都在縮編。

內人在馬里蘭州蒙哥馬利郡的公立學校教書,當地有越來越多教師買不起任教學校附近的房子,現在得從大老遠的郊區風塵僕僕地長程通勤。我們可行的最聰明振興 行動之一,是刪減所有公立學校教師的聯邦所得稅,這樣會有更多有天分的人選這一行。我還會幫所有非常勝任的數學和科學教師加薪一倍,把綠卡連同文憑發給美 國任何一所大學主修數學或科學的外籍畢業生─而不是補助他們留學,然後遣他們回國─並提供全額獎學金給未來4年有意就讀公立大學或社區學院而有需要的學 生。

甘迺迪總統帶美國人登上月球,讓歐巴馬帶美國人重返校園。

激勵心智 沒有捷徑

但這很花時間。激勵心智而不只是振興薪資的振興方案就是沒有捷徑可走。「你可以對銀行緊急紓困,你沒辦法讓一個世代緊急紓困,」設計的東西從(單人雙輪電 動滑板車)「塞格威」(Segway)到義肢樣樣都有的美國偉大發明家卡曼說:「你可以印鈔票,但你印不了知識,(學習知識)要花12年。」

當然,讓美國重返校園會浪費掉一些錢,造橋也會浪費錢。但橋就只是橋,一旦建造起來,振興作用就停止了。本來對科學興趣缺缺的學生可能因良師或有更多機會 進實驗室而受到激勵,或是科學家獲得新研究的經費後,可能成為下一個(蘋果公司創辦人)賈伯斯或(微軟公司創辦人之一)比爾‧蓋茲。多年來他們創造許多好 工作。也許更多橋樑可以救我們脫離經濟衰退,但唯有更多賈伯斯和蓋茲可以讓我們邁向繁榮昌盛。

(作者Thomas L. Friedman是紐約時報專欄作家。)

【2009/01/12 聯合報】

被打X 要找出癥結

考績不好,代表主管及同事評定自己的工作績效不佳,但若就此自我放棄、不再努力,就失去了考核結果的回饋意義。

「無論考績好或壞,考核制度的意義在於增強和改進個人的工作表現。」康健人壽人力資源部副總經理童皓怡表示,員工若只將考績視為加薪或升遷的根據,會過於短視。她強調,考績執行的真正價值,在於給予回饋。

她建議,考績不佳的人,應自我檢視為何獲此考核結果,「找出不佳的明確事由!」考核的目的並非只是主管告訴員工「你不好」,而是要告訴他們「哪裡不好、需要改進。」因此,員工拿到不好的考績,除思考原因外,更應主動向主管請教和溝通,了解自己需要改進之處。

「考核的回饋機制是考核者和考核者,雙方都要負責的工作。」童皓怡認為,考績一旦公佈,無論好壞,受考核者都應了解考核依據的具體事實,並且與考核者,可能是主管或同事,雙方達成增強優點、改進缺點的共識。

童皓怡也提醒,平時就應從和老闆、同事之間的互動,感覺對方如何看待自己的工作表現,並隨時自我要求、做適當調整。

【2009/01/12 經濟日報】

創新管理》創新中心 讓妙點子不再紙上談兵

當北京華聯集團醞釀多年,準備正式成立創新中心時,董事長吉小安很明白,需要一位經驗豐富的創新領導者,才能創造一個成功的創新組織。浮上腦海的第一人選,是因業務需求,多次與他分享寶鹼(P&G)創新中心成功經驗的蔡元(Anthony Yuan Tsai)。

蔡元任職寶鹼26年,2005年升任零售創新部門主管,負責領導及運作世界各地16個創新中心,他深刻了解營運創新中心對企業績效的影響。

稱職領導人 掌握四關鍵

著手規劃華聯集團的創新中心時,吉小安得知蔡元剛從寶鹼退休,親自飛到美國說服他接下重任,三顧茅廬後,蔡元才同意接任北京華聯集團執行副總以及創新中心負責人。

豐富的創新領導經驗,讓蔡元就任華聯創新中心掌門人,游刃有餘。他認為,要稱職扮演成功的創新領導人,需掌握四個關鍵:

首先是商業模式應能創造品牌權益。設定創新目標,從功能、情感面需求,深入了解目標族群,然後集中全力達成目標,另方面也要考慮創新如何提升品牌價值。品牌權益指除了產品的功能性價值外,消費者願意額外支付的價格。

「創新要符合品牌形象。」他舉了創新不符合品牌權益的例子──英特爾開發一部造型特別、功能不錯的相機,但因該公司專業不在此,消費者可能會質疑產品品質,而不願意購買。雖是個成功的創新商品,卻不能提升品牌價值。

其次是同理心。蔡元認為,創新要打動人心,創新者要有同理心,才能有深入的消費者洞察力,創造符合他們需求的商品。例如在地廣人稠的中國,多元文化充斥,他也是從頭開始,學習如何真正「從心」認識消費者。

走進深山,看到寒冬中,婦女仍背著一大桶衣服到湖邊清洗,他有很深感觸:傳統的行銷調查無法判斷各地消費者的特性與需求,要為這群鄉下婦女開發洗衣粉,沒有同理心,很難做到。

多數洗滌力一級棒的洗衣粉,只能在溫水中使用,但對這群鄉下婦女需要的或許是小包裝、方便攜帶、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他說:「有同理心,從使用者角度思考,才能開發出真正符合他們需求的商品。」

接著是共創價值。身處群創力時代,要結合供應鏈、消費者力量,網羅他們成為策略夥伴,共同設定創新目標,才能豐富創新內容。

「要和策略夥伴創造長期的雙贏關係。」蔡元說,以顧客為核心,是企業與策略夥伴成功共創價值的關鍵,要達成這個目標,供應鏈的每個環節都要細心經營、各司其職。

如最上端的製造商夥伴,要積極投入品牌建立、產品創新,零售商則要營造最佳的購物環境,串起一條完整的價值鏈,才能創造最佳的消費者購物體驗。

最後一點,是創造組織創新的良性循環。蔡元指出,創新領導者的角色,可簡單用「PVP 」統括,分別是目的(Purpose)、願景(Vision)、原則(Principle)。「創新領導要將心比心。」他說,創新領導人先要清楚描繪組織 創新的目的與願景,設定專業工作方式,才能促使夥伴全力投入,不斷開發提升消費者生活品質的商品。

創新主軸 從購物者發想

進入華聯集團,蔡元很清楚自己所扮演角色的核心職責,能做什麼、該做什麼。他為華聯創新中心訂下「以購物者為基礎的創新(shopped-based innovation)」的主軸,領導組織發展。

2001年寶鹼推動連結與開放策略,成功將外部技術引進內部研發,並將內部技術對外授權,是近年被熱烈討論的開放式創新案例。「以購物者為基礎的創新」知識概念,是他應用在前東家習得的知識,結合人類學,轉化而來的。

蔡元進一步解釋,產品面的創新,努力製作更貼近消費者需求的商品,提供他們更好的使用經驗;零售業創新,則是深入了解購物者、傾聽他們的需求,思考如何創新購物過程,給予最好的購物感受、更高的價值滿足。

根據他觀察,購物者往往在看到商品的第一眼,就已經決定是否要購買這個商品,這就是所謂的第一個關鍵時刻。

以購物者為基礎的創新,旨在捕捉購物者第一眼的心理反應,從中分析更深一層的購物動機,以需求導向創新商業模式。用知識引導創新中心發展,讓購物者與北京華聯共創價值,蔡元語氣堅定的說:「因為北京華聯期望變成中國零售業的創新領導者!」

1996年成立的北京華聯集團,是大陸前四大零售集團,觸角伸入大型綜合超市、百貨公司和購物中心等零售業態,被政府列為重點培育的流通集團之一。

「中國是非常獨特且動態的市場。」蔡元指出,全球頂尖的零售業者,70%已在中國市場競技,北京華聯這個在地零售商,如何和重量級零售業者競爭?

在地性,是劣勢,也是優勢。年僅13歲的北京華聯,手上握有的致勝籌碼,就是在地性。蔡元說,北京華聯要贏在比別家企業更深入了解消費者,創造更可靠的消費體驗,以贏得消費者的心、忠誠度,用心占率搶得市占率。

這也是北京華聯投資興建「北京華聯創新中心」的主要目的之一。2008年,華聯集團在北京市西南郊的大興區,大興土木,建置創新基地。這個中心集研發、培養訓練、會議、接待於一體,主要分為創新實驗室及學習中心。

用心占率 搶得市占率

創新實驗室如同進行焦點團體調查的大型實驗室。一樓是大賣場,二樓是廠商進駐的辦公室,整個場域提供創新者,深入消費者研究,設計店內的消費體驗機制、模擬零售流程等。

「我們的學習中心,猶如零售業MBA。」蔡元說,學習中心負責零售創新培養訓練,除培育華聯集團的員工外,也提供應商、合作夥伴教育訓練,使整個供應鏈的知識趨於一致,加深彼此在認知以及知識上的緊密度。

「這讓創新點子不再是紙上談兵,而是真正有試驗系統,能隨時觀察市場反應,調整創新實驗步伐,也加快創新速度,提升創新商品面市後,市場的接受度。」財團法人商業研究發展研究院院長張光正分析。

打開實驗室大門,進駐華聯創新中心的廠商,進行商品創新研究,不再閉門造車,而是與消費者攜手共創更高價值。華聯建置實際的購物場域,拿出已上市、未上市 的商品,邀請購物者提供寶貴意見,由每年1萬名的購物人次,決定商品生死,只要過了這一關,就大批製造、推出市場,降低創新失敗率。

成功扮演北京華聯創新中心推手,蔡元日前應中華民國科技管理學會之邀,來台分享經驗。久違台灣20多年,他認為台灣在世界地圖上定位獨特,科技業基礎厚實,擁有很好的創新條件。就如以金融創新著稱全球的新加坡,國土雖小,但整個國家充滿創新動力。

蔡元認為,不論何種創新組織,重要的是,領導者能否凝聚組織創新力量,在創新引擎啟動的瞬間,集眾力發揮最大價值,就如蔡元帶領北京華聯創新中心一般。

【2009/01/12 經濟日報】

時間管理》通訊管理 省時間

負責推動漫畫《老夫子》品牌的老夫子哈媒體執行長陳維仁,也擔任真實龍馬數位媒體執行長,蠟燭兩頭燒的他,力行通訊管理,以有效運用時間。

陳維仁每天以一小時的運動,開啟活力的一天。一邊運動,一邊思索這天的工作計畫及有待審議作業。

進入辦公室後,他會花約一小時檢視電子郵件,仔細審閱計畫書、合約、報表等,接著以電話、電子郵件或MSN與同事或合作夥伴討論事情。

為了讓員工把時間花在刀口上,而不是浪費在冗長的會議上,陳維仁分享自己的時間管理哲學,並盡量少安排會議。

每周一次的的例行會議,他會要求與會者將所有討論事項在會前先統整、總結,以免會議冗長而無效率。

中午過後,陳維仁大多與合作廠商及潛在合作夥伴開會,會議決議,面對面或以電子郵件、MSN、電話傳達給執行員工,並以最節省時間的溝通方式討論。

對於需要更緊密溝通的資深高層主管,則每周安排兩、三天午餐會議,共商策略及產業發展,有時還會邀請不同產業的友人或合作夥伴參與,除了保持良好關係外,也可蒐集產業資訊。

晚餐後,他會再花一、兩個小時回覆電子郵件,同時上網瀏覽並搜尋產業相關資訊。

一年有四分之一的時間忙於公務出差,平日晚上也大都被公事占據,陳維仁周末時儘量避免參加任何會議。不過,電話會議和電子郵件仍照常運作,確保員工在任何時候遇到任何狀況,都能即時協助或處理。

【2009/01/12 經濟日報】

工作智慧》鑑往 知來

美國預防醫學期刊曾發表一份研究報告。在這項多達1,700人參與的研究中,所有參與者都被要求進行相同的節食與運動計畫。六個月後,研究者卻發現,每天寫「節食日記」的一組,減重的成績,是沒有做飲食紀錄那一組的二倍。

多數人習慣聚焦於正在進行的事情,或者未來的計畫。會把時間用在回顧、記錄已經成為「過去式」的工作情形,相對較少。

「往者不可諫,來者猶可追」這句話,主要在勸人勿過度懊悔過往,並將眼光投向未來,這樣的人生哲學出發點並無不妥。然而,反映在工作哲學上,過去的重要性 其實並不亞於現在或未來。事實上,過去、現在、未來,並不是被切割出來、互斥的三個概念,而是具有因果關係的連續體。嚴格而言,多數事件都是前一事件的延 續,掌握過去事件的規律性,通常就能預知未來事件的規律性。

換言之,從工作哲學角度,「鑑往以知來」應該是更適合的概念。要做到鑑往,撰寫「工作日記」,對每日工作與相關事件回顧、記錄、註記心得,可說是基本功。 就如透過節食日記,除了掌握過去的飲食規律,以預測未來的飲食規律外,更重要的是反省過去飲食規律中待改進之處,讓問題透過記錄明確呈現,才能喚起注意力 與意志力,朝著自己的目標,去改變未來的飲食規律。

撰寫工作日記,也是同樣的道理,表面上只是記錄已發生的事件,實際上卻是作為未來改進工作流程、工作方法甚至於工作態度的參考。撰寫工作日記形式上雖是 「鑑往」,真正目的是「知來」,所以不應流水帳式的記錄,而應經過智慧選取與分析,把好的經驗、作法記錄存參,不好的習慣則反省檢討,以作為未來工作的寶 貴參考。

(作者是輔仁大學大傳系兼任講師,著有《法律人,你為什麼不爭氣》)

【2009/01/12 經濟日報】

創新經營》未來的人才

「翻 天覆地的改變正在發生,未來的特徵是速度、複雜、風險、改變及意外。」《超限未來10大趨勢》一書作者坎頓(James Canton)如此描繪未來。管理大師韓第(Charles Handy)也說:「過往是未來最糟糕的嚮導,我們永遠面對不可預期的狀況,在這種情勢中,企業需要對於未來有興趣的人才。」

未來,企業需要什麼樣的人?我認為,是具有創意、說故事的能力、外語能力、開闊的國際觀、具解決問題及跨領域整合能力的人才。

有人說:「構成宇宙的是一個個的故事,而不是原子。」想要說服別人,必須具備說故事的能力。好的故事能夠激勵人心,豐富商品內涵,建立信賴感,讓人有更豐富的創造力與創新能力。

在平的世界裡,沒有一個人能夠置身全球競爭之外,流利的外語能力,是成為國際化人才的基礎。此外,必須充滿彈性,能在世界各地安身立命,並能以所處國家的在地思維來審時度勢,真正掌握事情的核心。

今天很多偉大的想法,到明天就過時了,有太多的問題是我們未曾聽聞、甚至想都沒想過的。因此,即使有再多的知識與經驗,找再多的人諮詢,也不見得能找到正確的答案。

用老方法處理新問題,常常無解,因此靠自己找到解答的能力,是未來人才所不可或缺的。

此外,隨著工作複雜度日益提高,必須培養自己成為具備跨領域整合能力的T型人才。T型的直線代表專業能力,橫線代表溝通、表達能力,能夠快速整合、串聯資源。如果說創新、說故事、語言等能力是招式,那麼跨領域整合能力就是內功,要靠長時間的修為與力行,蘊育深厚的內力,打出的招式自然凌厲無比。

最後是最根本的關鍵——態度與品格。

美國聖母大學足球隊教練霍茲說:「能力是你能做的;動機決定你實際做的;態度決定你做得多好。」培養高尚品格,懷抱誠信、熱情、積極、樂觀、勇於夢想的態度,這是一條漫長,但也是唯一且最正確的道路。

已故企業家王永慶曾比喻說道:「一根火柴棒很不起眼,一棟大房子價值很高,但只要一根火柴棒,就可以燒掉一棟房子。一根火柴棒是什麼?無法自我控制的情緒、不經理智判斷的決策、頑固不冥的個性、狹隘無情的心胸。」值得我們省思。

在新年度的開始,積極充實能力,去除阻礙,做個被未來需要的人才。

(作者是中國生產力中心總經理)

【2009/01/12 經濟日報】

董事長愛說笑》按摩

日前入住某休閒飯店,因飯店免費贈送按摩,於是找來按摩師,打算好好放鬆一下。

但按摩師要我二小時從頭到尾都保持趴姿,動彈不得的我,全身筋骨由舒暢轉為僵硬。他在我背上所做的任何熟練按摩,都讓我感到無濟於事。

二個鐘頭一後,我幾乎成為殭屍,痛苦不堪!

【心得分享】

再棒的努力,都彌補不了錯誤決策所帶來的傷害。

凡事先問Why,再講How,才是正本清源之道。

先有正確的決策,再談徹底的執行力;否則錯誤決策之下的執行力,只是敗事有餘。

【2009/01/13 經濟日報】

CEO觀點》從遠方找尋出路

「想找到自己的未來路,要試著將眼光放遠。」台達電董事長鄭崇華建議,年輕人要看得遠、看得久,才能找到自己的路。

鄭崇華日前受邀至師大與年輕學子分享人生經驗。他表示,畢業後這些年來,能走出屬於自己的一條人生路,是因為遇上一位好老師,讓他明白「不畫地自限、從遠處找尋出路」的道理。

大陸福建鄉下長大的鄭崇華,小五跳考讀初中,他說,由於沒有讀過國小六年級,中學時數學總是念不好。14歲時,他隻身來台,就讀台中一中,由親友資助讀書,害怕失學的壓力,促使他認真學習數學。

第一次數學小考,他「意外的」拿到滿分,老師笑著摸摸他的頭;後來,有次成績低於80分,老師問了聲:「失常了?」

鄭崇華在老師的高度期望和殷殷教導下,從此數學成績突飛猛進,日後更從事與數理相關的工作。

鄭崇華說,若用四季做比喻,年輕學生正值春光明媚的春季,充滿活力希望,此時更要放遠、放大自我生涯經營規劃視野,不要短視放棄力有未逮之處,「不要輕易斷言,何者非我所長,就像從望遠鏡看出去,試著從寬廣的角度,發掘個人潛力和興趣!」

「不執著於眼前事物,要以遙遠的未來看待自己的可能性!」鄭崇華經過老師的提點與教誨後,不再設限自己,學著接受並克服數學學科的難處。他說,一旦眼光放遠,就會給自己訂下較高的標準,也會有很多發展的彈性。

【2009/01/13 經濟日報】

閱讀真相》突破撞牆期

身為內容管理領導品牌Interwoven的大中華區總經理,陳愷新經常穿梭於兩岸,工作步調忙碌快速的他喜歡利用搭機時間閱讀靜思。

三至四小時的飛行旅程,正好可讀完一本數百頁的書,讓他平均每月閱讀四、五本書。

日本小說家村上春樹的《關於跑步我說的其實是…》,是最近讓陳愷新讀來頗有感觸的一本書。村上春樹在書中談到26年來的跑步經驗,讓大學時代也是學校田徑隊代表的陳愷新有諸多共鳴。

書中寫到:「痛是難以避免的,但只要選擇甘心樂意承受,苦就不會相伴而來。」跑步是自己施加於自身上的痛苦,也是自我鞭策與激勵,這正是跑步的意義所在。

陳愷新認為,不僅跑步如此,工作上也適用,面對工作上的挑戰與痛苦,很多人會選擇逃避,不願承受面對。「跑步一定會遇到撞牆期,就像工作必會遇到瓶頸。但 是只有願意把自己逼到極限的人,才能一次次突破,超越自己,並享受進步所帶來的樂趣與成就感。」陳愷新道出從田徑跑道到職場跑道20多年來的觀察心得。

此外,村上春樹認為,除了擁有才能之外,專注力、持續力也一樣重要,陳愷新也相當認同。

「人的資質經常在伯仲之間,表現好壞的關鍵並不在於IQ是否比別人高一些,而是在於是否能使出渾身解數,專注在任務上,並且持續地付出努力,忍耐過程中所遇到的一切痛苦與孤寂。」陳愷新認為,唯有這種兩種能力並存,才能在人生馬拉松比賽中勝出。

【2009/01/13 經濟日報】

錦囊妙計》想加薪 要有三因緣

一年辛苦工作換得好考績,員工心想加薪、升遷有望;不過,景氣不見起色,1111人力銀行營運長兼發言人吳睿穎表示,必須具體貢獻、年終考核成績佳、公司下年度有明確獲利,三個條件兼具,員工才好開口要求加薪升官。

「考績好只是員工談加薪、升遷的門票,真要談,還要萬事皆備。」吳睿穎認為,員工一年的表現獲得考績肯定,即使公司該年度有獲利,但年終考核是考核過去,加薪、升官則與公司的未來計畫有關。

因此,若要拿好考績與主管談加薪升官,就要站在公司的立場,檢視新年度自己能有哪些貢獻,以及公司是否已有訂單或其他明確獲利。他強調,「考績好、有貢獻、企業獲利三者皆俱,才可提加薪、升官。」

吳睿穎觀察,2008工作年度企業給員工好考績,多是「口頭衛冕」,強調減薪、裁員不會發生在他們身上。因此,拿到好考績有如吃下定心丸,不過「守住飯碗是首要,勿貿然要求加薪。」

【2009/01/13 經濟日報】

專家問診》想升官 做好向上管理

要獲得好考績、升官、加薪機會,平時就要做好「向上管理」。

Google人力資源部協理許淑華不建議上班族主動提出升官與加薪要求,重要的是,平時努力經營工作表現,讓主管「知道」你的表現,然後在打考績的關鍵季節,讓他「意識」到你的好表現。

大部分企業在年底進行年度總考評,平時工作忙碌的主管,難一一記住每個人的工作表現,她建議上班族,與老闆對談年度績效表現時,提出自己一年來的工作成果,適時的提醒老闆。

Google統一全球分公司的考評制度,為降低年初表現好,但到年底考評時,主管忘記,而考績被打低,或只有在考核季時,表現才變好的月暈效應,調整考評制度為「季評」,讓考評機制更即時,也更公平。

同時,主管與員工每一季都有深入對談的機會,提出表現好的地方,也指出需改進之處,在下一季馬上調整腳步,也強化組織活力。

到了年底,部門主管會整合員工每季的季評評分,並要求部屬尋找五到六位工作夥伴,進行同儕評核。許淑華說,如此能幫助主管站在共事者角度,檢視下屬在組織的表現與團隊力,拓寬評核的視角,並增加公平性。

根據主管打的考績,人資部門再依據員工實際薪資與市場訂價,計算每個人的加薪幅度。

許淑華說,要獲得好考績、升官加薪機會,「向上管理」很重要,有人默默的耕耘,卻忽略與上司的溝通,表現未引起注意,長官未在關鍵時刻推薦,錯失良機,很可惜。

【2009/01/13 經濟日報】

好考績 步步耕耘卡實在

服務於外商公關公司的泰咪,去年底在公司發表年度考績後,收到升官好消息,從總監升任協理。

任職公司九年,從資深公關專員,一路做到協理,每一年的考績表她都留著,時而拿出來「瀏覽一下」每個職涯階段的成長軌跡,鼓勵自己向前進。泰咪很驕傲,這幾年來的考績都不賴。

一身好功夫 不怕被埋沒

她說,獲得好考績沒有妙方,就是回歸最基本的工作價值,一步一腳印做好每一件事情,努力強化專業能力,扮演好在職場上的每個角色,自然贏得上司肯定。

泰咪的公司採360度績效考核制度,由組織上、下、左、右的工作夥伴,從品牌資產認知、領導、專業技巧等面向,評核工作表現。每年到了考績評量時刻,厚厚15頁的績效回饋評估表,她總是慎重、完整的填寫。

每到了和主管對談考績表現時,泰咪就會自信、有條理的陳述自己一年來的表現,但在努力表現自己的同時,也不忘提出缺點、需加強之處,以及希望公司提供的資源,也詢問主管意見,努力汲取建議。

剛升官的泰咪,比起積極表現自我的夥伴,屬於一步一腳印耕耘的人,不習慣和主管打好關係,好獲得加薪、升官機會,她說:「只要帶有一身的好功夫,不怕別人看不到。」

但她也認為,年度考核,是和主管談加薪、升官最好的時機點。趁著年來工作成果的結算時機,可以提出豐富的證據,向老闆要求更好的待遇。

態度和熱情 贏得好口碑

職涯旅途算是走的順遂,現在泰咪回頭檢視自己初入公司時的考績單,有了更深體會。她說,人生歷練豐富了,但對工作的目標與熱忱,始終沒有改變。

升上部門領導人,進行績效評核時,她除了檢視部屬的工作表現、專業能力外,也仔細觀察他們的工作態度。

「態度和熱情是獲得好考績的重要關鍵。」她認為,對工作充滿熱忱,自然會用正面態度,認真處理工作上的人、事、物,用心的做自然能贏得職場好口碑、好績效。

【2009/01/13 經濟日報】

管理挑戰》企業抗寒 五招保命術

處於劇變時代,企業經營者的工作有了180度的轉變,重新調整心態是當務之急。

顧問業者Booz & Company資深合夥人布蘭史達(Paul Branstad)、傑克森(Bill Jackson)以及執行長巴納吉(Shumeet Banerji)日前在《策略與企業》(strategy + business)期刊撰文,為企業經營者如何積極行動抓住新機會,指點迷津。

三位作者強調,這是企業千載難逢的機會,不過也指出,人都有靜觀其變的天性,希望自己的公司會安度景氣低谷,毫髮無傷,但是等待絕不是一個選項,期盼更不是經營者應有的作為。

相對的,企業經營者應客觀評估公司的營運,判斷是否有生存的空間,然後劍及履及、毅然決然的去執行根據上述答案所擬的行動方針。

體質不佳的企業,應該被嚇得不知所措。如果你的企業目前的市場地位岌岌可危,此時最好面對事實:企業可能踢到鐵板或業績大幅縮水。此時你握有的最珍貴資產是時間,不過時間也許並不充裕。

作者建議,企業應思索如何將資產和人力作最佳的配置,讓企業的每一個環節,都有成功的最高機率。

聚焦優勢產品

但對其他還未陷於絕境的企業而言,景氣逆轉反而是項恩賜。三位專家認為,此時企業的首要之務是,透過以下五個行動主軸,儘速建構實力。

重新評估業務組合,淘汰獲利貢獻微不足道的業務。拋棄品質低劣、和競爭者大同小異的產品,把全副心力放在表現最好的業務、產品、客戶和企業本身最獨特的能力上面。

資金投入具有競爭優勢的產品和服務,用於建立科技力、設計及製造力,達到適當的成本,以及有效接觸、服務顧客的能力。

做好過冬準備

市場需求不會馬上回復熱絡,售價和獲利率面臨愈來愈大的滑落壓力,應儘快從公司內部創造投資資金。

透過重新聚焦業務組合,讓公司握有最多的現金流量。

將公司的研發和資本支出分類,聚焦於核心業務。保住低利率融資,儘量壓低營運資金,對於上述的財務目標設下高標,儘可能握有現金。

預想未來產業結構

這次的經濟降溫,是企業重新定義競爭定位的千載難逢機會。如果目前市場上有五個主要的參賽者,明天是否會減為三個?在版圖重劃的過程中,你的企業應該扮演什麼角色?是否應將一個參賽者推下懸崖?有能力做到嗎?或者即使自己是重量級廠商,應考慮將公司脫手嗎?

必須製作一張產業路徑圖,然後決定在這個板塊中自己要定位在哪裡。

研擬作戰計畫

別把研發、新產品開發和資本支出視為固定成本,這些都是必須列為優先的投資。而且投資行動不能慢半拍,待新產品可以面市,新生產線就緒,它們便成為企業的競爭優勢來源。

併購策略也應研擬妥當。一旦投資人發現,體質佳的企業股票賤賣,就會帶動績優股上揚。一旦這件情形發生,擁有必要財務資源的企業,就會收購具有吸引力、可以互補的小型對手。在各種資產價值大幅縮水下,研發、新產品開發、併購資金,或許比外部投資計畫創造更高的報酬率。

冒明智的風險

雖然「通貨緊縮」預測紛紛出籠,不過景氣一旦回升,會帶動另一個周期的需求引發、投機炒作價格盤升。為了自保,企業應對值得信賴的產能,維持固定價位,並且密切注意必須進行避險的訊號。

也要重新調整貸款。預期會有一段時間,可取得相對低固定利率的長期信用,如有這種情形,儘快取得可預見未來所需的長期貸款。

作者最後強調,這一波景氣亂流不會馬上消失,「我們處於驚濤駭浪之中,不過,我們也處於果斷採取策略性行動,能創造無可限量長期價值的時期。在這個機會點做好萬全準備,對企業未來幾年的競爭優勢攸關重要」。

【2009/01/13 經濟日報】

許勝雄:企業勿輕易裁員


企業這個「企」字,拿掉了人,就是停止的「止」。個人事業是幾十年,但企業應該是百年,如何讓企業持續往前走而不停滯,就應該善待員工,不宜輕易裁員。

企字無人

就會停止不前

台灣或亞洲社會的勞資關係,與歐美不同。歐美勞工與資方,只是單純的聘僱關係,因此有很多工會,負責為勞工爭取福利,此外,歐美社會也有救濟金,即使勞工失業,在社會上,也不會覺得羞於見人,沒有心理障礙。

反觀台灣或亞洲,如果你跟隔壁老王說你自己失業,怎麼說的出口?但是在國外就不一樣了,社會沒有異樣的眼光,勞工也不會有心理障礙,所以,企業不應該輕易裁員。

相反地,企業放無薪假取代裁員,不是壞事,但是如果企業主能夠考量補償措施,及「以訓代賑」,將更能凝聚員工向心力,並蓄積企業發展能量。

企業放無薪假,需與員工溝通,讓員工知道,無薪假何時要放,要放多久,而且未來如何補償。

比如說,用2萬元薪水為例,如果放十天無薪假,員工短少約6,000元,公司就應該先與員工溝通,在公司未來什麼樣的獲利狀況,要補償給員工這6,000元。

企業主應該先與員工溝通無薪假的補償方式,否則,員工放無薪假也會擔心,是不是下一步就是裁員,即使沒有裁員,員工也會想換工作,這些對企業與員工,都不是件好事。

至於放無薪假時,應該「以訓代賑」,這是過去歷史名詞,但用在無薪假非常適宜。

所謂「以訓代賑」,就是透過員工培訓,為員工充電,讓員工在放假之餘,也能針對工作需求及自身不足之處,加以改進,對企業是蓄積能量的方式。

以訓代賑

最適用無薪假

不過,這種短期培訓後,必須實施考試驗收,如果通過測驗,員工可以領到錢,如果只訓練,員工可能不願吸收,配合補償無薪假的措施,以訓代賑,將不會讓員工放無薪假時,不知所措。

其實以訓代賑的作法,不止企業,也可以擴及國家政策。我曾與經濟部官員長談數小時,如何以訓代賑,目前政府已經開始推動相關職業訓練,因為勞工增加能量,其實就是整個國家的力量,未來如果景氣好轉,我們國家會反彈的比其他國家都快。

(金仁寶董事長許勝雄口述)

【2009/01/10 經濟日報】

考績差 要證明自己不差

景氣不佳,績效考核成績不佳的上班族,不免擔心過年後,要面臨被資遣、被迫休無薪假的打擊。其實,被貼上「考績不好」的標籤,正是展現工作價值的最佳時機。

「真正好的員工懂得積極撕去他人強加的不好標籤,創造自己的工作價值,讓別人看見好在哪裡。」以「認真做得好、客人會看到」為經營理念的王品集團董事長戴 勝益認為,考績是「他人怎麼看工作的你」,他強調,「如果自己心中失去了那把衡量個人工作價值的尺,把評估主權交給他人的眼,那就別怪人家是如何決定你的 未來!」

衡量的尺…別交給別人

績效考核是影響員工升遷、加薪、裁撤、減薪的關鍵,但是,因為考績不好的標籤,而讓自己真的成了考績不好的員工,那就失去了個人的工作意義,以及對公司有所貢獻貢獻的價值。

一位服務業人員,得知年終考績不如預期後,並沒有抱怨考核可能有不公之處,反而更加主動接觸能增加業務表現的機會,例如:支援其他部門的銷售活動,攬下可以提升業績的工作,加速原有工作的產出效率。

她堅信,「這是個轉折,或是再次突破自己工作能耐的轉機點!」考核結果揭曉後,她加倍努力工作,讓主管打消年後裁員的念頭,也發掘本身其他方面的工作能力。她表示,考績不好的因素有很多,不要為了考績不好而放棄自己,「考績愈是不好,愈要表現出自己的好!」

發光發熱…創生存空間

考績不好,有人努力讓自己的長處發光發熱,也有人默默認同,就此抱著「當一天和尚撞一天鐘」的心態,「多一事不如少一事」做完每天的工作,拖累公司的整體績效。

人力銀行業者觀察,目前整體大環境差,多數老闆容易落入負面思考,總是認為員工工作表現不佳,「這種時候愈是能凸顯工作價值的員工,愈有生存的空間!」

如果員工以考核結果來決定自己日後的工作態度和表現,就有可能會變成「為工作而工作的人」,而不是「擁有個人工作價值的人」。

1111人力銀行營運長吳睿穎說:「一個人的工作價值,在於他決心如何展現自己。」

【2009/01/11 經濟日報】