2006年7月19日 星期三

納德利軍事化管理家得寶大改造

工商時報/工商經營報/戰略高手/D1版 李鐏龍 2006/7/19
2000 年,納德利(Bob Nardell)在逐鹿奇異電器(GE)最高職位一役中敗給伊梅特後,於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot),並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」,展開改造家得寶的工程,具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。
大量晉用退伍軍人,將管理區分到最細微環節,並建立量化評估標準、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵士氣,促使營收、獲利持續成長,但面臨高階主管與基層員工流動率長期居高不下挑戰。
2000 年,納德利(Bob Nardell)在逐鹿奇異電器(GE)最高職位一役中敗給伊梅特後,於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot),並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」,展開改造家得寶的工程,具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。
5年多下來,這套做法雖讓家得寶營收的年複合成長率達到12%,但從高階主管到基層員工的流動率長期居高不下,卻也為納德利招徠「恐怖管理」的罵名,而產業分析師對於該公司的前景,更是質疑多過肯定。不過納德利仍然堅信,他的管理模式及哲學絕對會成功。
納德利從高中時就顯露出對軍旅的嚮往,但在申請西點軍校時,因有參議員選區名額的限制而被拒於門外,於是進入西伊利諾大學就讀,稍後又取得路易斯維爾大學的企管碩士學位。一路走來,納氏對軍事化的熱忱始終不變,進入職場後依舊如此,尤其酷愛晉用曾服役於軍中的人。他的初試啼聲之作,是在1980年代、任職於奇異運輸產品部門時,首開先河推出一項招募軍中低階軍官的計畫,部分考量在於:該部門的總部地處偏遠,只有軍人會願意前往任職。
降低成本,逐步以兼職人員
取代全職賣場員工
大體而言,軍事化已經成為納氏管理企業的模式。而他自認他之所以會被延攬到家得寶,就是為了借重他這方面的長才,改造家得寶長久以來「去中央集權、企業家導向」的文化。
導入軍事化的概念、人員及屬性,堪稱是納氏全面改家得寶工程的骨幹。2002年,他推出兩年領導人儲訓計畫,所招募的1142人中,有幾乎一半,即528 人,曾任軍中的低階軍官,這其中又有超過一百人現已擔任家得寶的店長。家得寶員工中退伍軍人的人數,穩定地從2 003年時的1萬人,增加到2005年時的1萬7千人。更廣泛而言,家得寶的34萬5千名員工中,約有13%具有軍旅經歷。
有了習慣於軍事訓練嚴苛要求的員工,要貫徹軍事化的管理就方便得多。納德利於是將營運上的所有環節,包括從店場員工每小時勞動力的毛利率、前門入口處喊出的「歡迎光臨」聲數等,都巨細靡遺地予以量化,以利於評估及考核。
另為了降低成本,納氏也逐步以兼職人員取代原本為數眾多的全職賣場員工。他會定期篩選出表現不合格的主管,這使得家得寶的170 個高階主管職位中,有高達98%是在2001年後履新的,而總公司的人事異動案中,更有56%涉及從外部延攬管理者。一位前高階主管說:「每星期看到一封令你嚇一跳的電郵,因為又有一位主管去職了。」
納氏也藉由中央統一集中採購及投資11億美元於科技建置,像是自動結帳通道、無線上網區等,來擴大賣場的獲利空間,使得年度獲利在他任內已倍增至58億美元,毛利率也由2000年時的30%增至2005年時的33.5%。
緊縮擴張腳步
集中資源拓展躉售市場
除軍事化管理外,納氏在今年1月就營運方針做出重大調整,宣布限縮擴張的腳步,每年新展店數將從180家以上降低至100家以下,俾集中資源於拓展以包商及修繕人員為主要客戶的躉售市場,因為這個市場每年的規模高達4,100億美元,而且競爭對手僅限於區域性的業者。
分析師對納德利的質疑在於:管理模式流於「恐怖掛帥」,長期來看不利於人事穩定、累積創意及為顧客提供服務;其次是搶攻修繕躉售市場,有如由零售商轉為服務提供商;還有就是扼殺企業家精神,讓家得寶淪為一家工廠。不過納德利認為這些批評都失之偏頗,他充滿自信地說:「目前是第三度顯示他的管理模式一直是成功的。」

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