2006年5月28日 星期日

成大管理論壇》加減乘除做管理

■ 吳萬益、譚大純
曾擔任柏克萊加州大學校長的知名華籍學者田長霖博士,卸任校長後曾來台參觀訪問,教育部官員請教他對台灣高等教育的看法,田的回答相當值得我們省思:「台灣的大學看起來都差不多。大家都只想到『要』作什麼,卻沒想過『不要』作什麼。」
田長霖點出一個很重要的觀點:「一家公司到底需要作什麼、不需要作什麼?」的確,對許多企業主與高階主管而言,「作應該作的事情」固然重要,「不作不該作的事情」益加重要。問題是,什麼是「應該作」和「不該作」的事情?這一年間火紅的「藍海策略」一書中,指出四個貫穿全書的行動架構:消去 (eliminate)─降低 (reduce)─提升(raise)─創造 (create),本文嘗試用更淺顯的方式,以四則運算中的加、減、乘、除四種方法,協助企業決定經營的領域。
加 順勢擴展版圖
加法是四則運算之首,也是企業調整經營領域最常見的手法。絕大多數的公司在草創時都只有極特定的經營領域:如統一企業剛開始只生產麵粉、金車的前身「志成化工」,早期專作殺蟲劑、3M則是生產農礦產品起家的。
既有產品成功之後,公司為達成業務或產品的「家族化」,開始增加生產項目,所以才有今天的統一食品產品線、金車的飲料王國與3M的各類製品。
以金車伯朗咖啡為例,1980年成功後,為了擴大版圖,同時因應競爭者加入,金車順勢推出紐約咖啡、伯朗藍山、伯朗曼特寧等新產品;甚至可涵括到後來的伯朗即溶咖啡、咖啡錠,乃至於伯朗咖啡館。
這些新產品為伯朗咖啡形成一個「咖啡家族」,不但提升通路之鋪貨意願、增加消費者在貨架上的能見度與取貨意願,形成的品牌識別性更是無法估計。
減 適時業務瘦身
其次來看減法。減法是指從現今業務範圍、產品或服務項目中,認真檢討哪些業務是不需要的,並努力排除。
台灣生意人有幾種不好的特性:輸人不輸陣、別人賺錢我跟進,以及包山包海。但經營企業必須有一個觀念,企業的各項業務就像人體的脂肪,用得到的脂肪可以保護身體,用不到的脂肪就會累積形成贅肉。
台灣有幾個成功而可能是正確的減法策略。例如裕隆將原先眾多的房車車系大幅刪減為三至四款,不但拉大各車系之間的差異性與價格差,也提升規模經濟性。
乘 追求最大綜效
乘法策略的精神和加法一致,均期望增加企業經營項目提升效益。不過10加10是20,而10乘10卻是100,其間差別甚距。企業主與高階主管必須徹底思考「公司能不能只增加一項業務,卻廣泛性地造福多項其他的業務」,這種乘數效應對企業的貢獻將是福澤廣被。
7-Eleven是極佳的例證。儘管目前7-Eleven主要仍以便利服務為主要經營範圍,但已成功作為宅急便、快遞業務、代收業務的交易樞紐。
此外,近年來台灣許多食品、飲料相關業均紛紛投入生物科技研發領域,包括台糖、金車、葡萄王等,皆期待透過生物科技領域的研發成果,徹底改變飲料與食品業的成本結構或產品品質。
有趣的是,如果乘法策略奏效,企業的成本只是「個數增加」,但效益卻往往是「倍數成長」,這同樣可以在7-Eleven等公司身上看到。
除 去蕪存菁護盤
除法策略,是乘法策略的相對詞,宗旨在「只刪除一項業務,卻廣泛性地減少多項其他業務的成本和負擔」。IBM向來長於資訊商品之商業市場,對大宗、企業訂單十分具有競爭力,但在消費性市場方面卻不敵中小型廠商。
消費性市場變幻莫測的顧客習性,讓IBM疲於奔命,對成本或組織而言都是負數。體認到此,IBM至少兩次大幅度退出消費性市場區隔,打算犧牲這部份營收,大幅減少過高卻不具效益的人員與設備投資。
1990年代,台灣許多企業在本業興盛之餘,大幅多角化至其他相關、非相關領域,例如營建業經營百貨、航空等,但大多草草收場,算是除法策略斷尾求生的實例,人員資遣、異動之外,設備能否成功脫手等,都是減法策略的問題。
幾十年來大家都在探討附「加」價值,但在倍數成長,卻也倍數衰退的年代,大家更要思考如何達到附「乘」價值。然而在決定實行加法與乘法前,更要先想想減法策略和除法策略之可能性。總之,企業的經營領域,不要太大,不要太小,剛剛好最好。
(作者是成功大學管理學院院長、義守大學企業管理系系主任)
【2006/05/28 經濟日報】

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