2006年5月30日 星期二

沃爾瑪去洋味 添土味

■ 湯淑君
強龍難壓地頭蛇,就連全球零售巨人沃爾瑪百貨公司(Wal-Mart),國際化也非無往不利,日前剛退出南韓市場,分析其因,不夠本土化仍是關鍵之一。
笑臉迎人 成了挑逗
1990年代初期,沃爾瑪開始朝海外擴張時,總有一股濃得化不開的「洋味」,和當地的文化格格不入。
比方說,在全民瘋足球的巴西,沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿。在天氣炎熱的墨西哥,沃爾瑪積極推銷溜冰鞋。在民風拘謹嚴肅的德國,沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切,卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。
但跡象顯示,現在的沃爾瑪已從錯誤中記取教訓,用心學習當地的風土民情、僱用在地人擔任主管,並買下各地經營得法的連鎖零售店,成為勢力更強大的全球零售巨人。
如今,國際事業占沃爾瑪整體營收20%。若是讓國際部門自立門戶,成為獨立的連鎖店,到2006年底,年營收可能在全球零售業高居第四名,僅次於沃爾瑪美國事業部、Home Depot和家樂福。
以營收論,沃爾瑪墨西哥公司已躍居墨西哥零售業龍頭。在巴西,沃爾瑪這兩年來大舉收購擴張,在當地零售市場的營收排名從第六升到第三。在英國,消費者在外國零售店的採購額,有45%流向沃爾瑪。
不過,沃爾瑪主管自知,在海外市場開疆闢土仍面臨重重障礙,特別是必須與各地的本土零售巨人正面交鋒。
提到沃爾瑪進駐的15國市場,執行長史考特說:「我們不可能戰無不勝,攻無不克,進入異國市場老是用同一套公式———把招牌掛在店前,宣布『沃爾瑪來此,大家排隊!』這麼做是行不通的。」
進軍各國 挑戰不同
沃爾瑪在各國面臨的挑戰互不相同。
例如,在日本,沃爾瑪遭遇強勢競爭。2002年,沃爾瑪藉入股百貨與服飾連鎖商西友公司,跨入日本零售市場。但早在沃爾瑪入侵之前,永旺公司等日本競爭對手就已經先派遣員工到美國、南韓和中國大陸的沃爾瑪門市實地考察。
這些日本零售商師法沃爾瑪的致勝公式,也調降商品價格,並開設一層樓的超級購物中心,附設日本國內少見的廣大停車場。
今年,沃爾瑪提高西友的持股比重,加碼到掌握多數控股權。沃爾瑪也重新改裝西友老舊的店面,引進電腦化的庫存追蹤系統,讓貨架上總是不缺貨,同時不會加重庫存累積的成本。
在中國大陸,沃爾瑪也展現良好的調適力。迎合在地人的口味,在當地賣起活龜和蛇,並提供免費接駁巴士服務,方便安步當車或騎腳踏車的消費者來店採購。還提供冰箱或其他大型商品的送貨到府服務。
這樣的轉變凸顯,沃爾瑪進軍新市場時,肯工夫了解當地的文化。最近到印度考察的沃爾瑪國際公司負責人杜克說:「當地人向我介紹廚房裡擺哪些食物,吃的是什麼穀物,浴室有哪些用品。有戶人家三代人住三間房,沒有電冰箱,卻有三台電視。」
貼近市場 轉變策略
杜克說:「領導一家公司,不可不親自了解顧客的需求。 」
然而,在德國,沃爾瑪卻踢到鐵板,遭遇難以取悅的當地員工和顧客。
一群雇員提起告訴,強迫沃爾瑪修改禁止主管與部屬談戀愛的規定。這種職場守則在美國稀鬆平常,但德國員工卻認為侵犯個人權益。
德國消費者也不習慣一些美式作法,例如店員幫顧客把商品裝袋,或店裡的政策要求收銀員臉上掛著微笑。
沃爾瑪目前在德國仍然虧本經營,但已著手削減成本,並致力迎合供應商與購物者的需求。例如,沃爾瑪在當地贊助「單身人士購物之夜」等活動,讓顧客在選購商品的同時,也順便找機會物色未來的伴侶。
在英國,沃爾瑪1999年收購的子公司Asda倒是表現不錯。雖然特易購(Tesco)等勁敵總是與Asda削價競爭,但Asda開設較小的店面,進一步壓低售價,並增加生鮮食品種類,以因應競爭白熱化。(取材自華爾街日報)
【2006/05/30 經濟日報】

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