諾伊 帶百事可樂 超越老大哥

■ 廖玉玲 美國百事公司（Pepsi）新舵手諾伊（Indra Nooyi）把自己的成功歸因於她的背景。身為一位印度女性，她必須比別人更拚命，才能在美國企業裡出人頭地。她即將領導的這家公司同樣也靠一份衝勁，才能不斷突破現狀，超越對手。 身處全球競爭十分激烈的飲料市場上，幾十年來百事可樂一直在對抗老大哥可口可樂。總算皇天不負苦心人，在諾伊終將攀上最高主管職位之際，百事的努力也已展現成果。 去年12月，百事的市值超越可口可樂，這是破天荒第一遭，代表可樂江山可能就此易主。事實上，百事這幾年靠著多角化經營的策略，表現早就勝過可口可樂。 諾伊不忘把榮耀歸給即將卸任的執行長雷尼曼德（Steve Reinemund）。她說：「我實在相當幸運，接工作時正好是公司營運狀況相當良好的時候。本公司在雷尼曼德領導下，早已奠定穩固的事業基礎。」 不過諾伊也曾親眼目睹公司從1990年代的巔峰節節敗退。她很清楚，在可樂市場爭奪戰中，自滿是最大的敵人。 雷尼曼德在位這五年，百事淨利成長70%，投資人也已習慣公司強勁的成長和穩定的管理，而諾伊之所以能讓華爾街驚豔，是因為她能在公司處於低潮的時候，助公司開創另一片天空。 摩根士丹利分析師皮科瑞羅（Bill Pecoriel-lo）說，他深信諾伊絕對能帶領百事維持現有的榮景，並再創佳績。 諾伊未接任執行長前，掌管公司財務大事，也是雷尼曼德的左右手。雖然她至今尚未公開發表她未來的計畫，但外界預期她會蕭規曹隨，畢竟當年她也參與制定這些規則。 百事由兩大品牌組成：一是百事可樂軟性飲料，另一個則是樂事（Frito-Lay）系列的鹹口味零食。但到1990年代末期，百事體認到市場健康意識抬頭，但這兩個旗艦品牌的產品取向完全背道而馳。 為迎合市場需求，百事開始進行改革。雷尼蒙德推出一套自動標示系統，以區別健康取向品牌，並要求至少半數以上的創新和行銷金額，必須用在健康產品上。 此外，百事也著手尋找併購目標。第一個成功收購的對象是果汁品牌純品康納（Tropi-cana）。接著在2000年時，可口可樂本打算收購桂格食品（Quaker），但交易最後失敗，百事趁機介入，成功入主桂格。 分析師認為，百事能迅速應對消費者飲食習慣改變的問題，是他們能打敗宿敵可口可樂的最大因素。可口可樂到現在仍以碳酸飲料為主力產品，80%的營收來自於此。 但飲料顧問業者BevMark總裁皮爾柯指出，諾伊還得再加把勁，畢竟百事仍相當依賴糖水和脂肪。 雷尼曼德對百事的最大貢獻，當屬在國際市場打出一片天下。百事過去只注重美國本土市場，僅三分之一營收來自海外市場。相較之下，可口可樂70%的營收來自海外。新興市場的購買力愈來愈強，已成為最大的成長來源。 而諾伊是百事第一位在國外出生的執行長，預定10月正式出任執行長，她應該也會繼續開拓海外領土，並決定是否需要再次併購其他公司。 目前檯面上最顯著的併購目標大概就是法國乳業巨擘丹儂集團（Danone）。如果能成功收購丹儂，百事的國際知名度必定能馬上提高，健康取向的產品也將更完備。 其實百事去年就曾考慮收購丹儂，但被法國的反對氣氛嚇跑。性格堅韌、膽識過人的諾伊，是否會再接再厲？各界拭目以待。 （取材自金融時報） 【2006/09/03 經濟日報】